Pontificia Universidad Catlica de Valparaso Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas Escuela de Ingeniera Comercial ICA 457 Marketing III

Primer Informe

Integrantes: Juan Agero. Brbara Dmian. Nicols Gazzolo. Felipe Herrera. Michelle Le-Cerf. Carolina Reyes. Sebastin Sotomayor. Profesor: Carlos Aqueveque.Valparaso, lunes 29 de octubre de 2007.1

ndice ndice..........................................................................................................................2 INTRODUCCIN.......................................................................................................3Terminologa y conceptos..................................................................................................3 Descripcin de Advancetour............................................................................................12 Misin de Advancetour.....................................................................................................14

ANALISIS DE AEN: GIRAS DE ESTUDIO..............................................................17Anlisis de Cinco Fuerzas Giras de Estudio...................................................................17 Cadena de Valor de Giras de Estudio ............................................................................20 Grupos estratgicos Giras de Estudio.............................................................................25

ANLISIS DE AEN: CITY TOURS.........................................................................31Anlisis de Cinco Fuerzas City Tours..............................................................................31 Cadena de Valor de City Tours .......................................................................................35 Grupos estratgicos City Tours.......................................................................................42

ANLISIS CONJUNTO DE ADVANCETOUR........................................................47Flexibilidad y Sinergia......................................................................................................47 Matriz BCG.......................................................................................................................49 Anlisis Financiero (UEN)................................................................................................55 Tendencias.......................................................................................................................61 Escenarios........................................................................................................................77 FODA AMPLIADO............................................................................................................82

ANALISIS EN PROFUNDIDAD DEL AEN ELEGIDO: GIRAS DE ESTUDIO.........85Cadena de Valor de Giras de Estudio.............................................................................85 Anlisis de Cinco Fuerzas de Giras de Estudio..............................................................93 FODA AEN.......................................................................................................................99

Bibliografa.............................................................................................................102 ANEXOS................................................................................................................104Anexo N 1.....................................................................................................................104 Anexo N 2.....................................................................................................................107 Anexo N 3.....................................................................................................................109 Anexo N 4.....................................................................................................................111

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INTRODUCCIN Terminologa y conceptos Este punto dentro del estudio tendr por objetivo introducir al lector al tema relacionado, definir y conocer los conceptos involucrados con el turismo, para as poder entender el fenmeno turstico, su interaccin con los sectores econmicos o industriales y el impacto que tiene este en sus distintas dimensiones.

I.

Concepto y definiciones de turismo. El concepto de turismo es muy amplio y muchas personas se han dedicado

a travs de los aos a buscar cmo abarcar todo lo que el concepto representa. Segn el diccionario de turismo de Espaa: Turismo corresponde al conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a atraer y satisfacer las necesidades y motivaciones de los turistas en sus desplazamientos vacacionales. Por extensin, organizacin de los medios concluyentes a facilitar estos viajes1. Otra definicin de turismo: "El estudio del hombre lejos de su hbitat usual; de la Industria que responde a sus necesidades, y de los impactos que tanto l como la industria tienen sobre los ambientes socio-culturales econmicos del anfitrin"2. Esta definicin evoca inmediatamente una de las caractersticas ms importantes del turismo, que es su carcter multidisciplinario. Turismo corresponde a todo el conjunto de hoteles, agencias de viaje, transporte, infraestructura, y todas las organizaciones tanto privadas, entre otros, que surgen para atender las corrientes tursticas. Para que se produzca turismo, deben cumplirse ciertas condiciones bsicas sobre el desplazamiento de las personas involucradas, este debe ser temporal, voluntario y no puede tener como un fin el empleo remunerado o establecimiento de residencia permanente.

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Diccionario de Turismo de Espaa. Jafari, J. and Brent, R, 198 l.

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II.

El turismo y sus dimensiones El turismo como actividad tiene distintas relaciones que lo unen con la

sociedad y en particular con las personas. Esto se debe a que es una actividad que actualmente, representa un motor para el crecimiento econmico.

1. El turismo y su dimensin histrica: Esta actividad puede ser identificada desde los griegos y romanos, las familias aprovechaban de viajar y compartir, mientras se realizaban los Juegos Olmpicos. En la edad media, surge el turismo religioso, motivado por las peregrinaciones y la expansin del cristianismo. Luego vinieron los viajes hechos a Amrica y frica, con el fin de colonizar y realizar intercambios comerciales con esos territorios. Estas actividades, a travs de la historia, representan en conjunto, antecedentes de lo que se realiza en nuestro das, prestando las mismas motivaciones, pero unidas a un desarrollo productivo y comercial entre otros. En el siglo XIX, se hicieron distintas modificaciones para mejorar el turismo, como el desarrollo del trasporte, creacin de Agencias de Viajes y principalmente el nacimiento de tendencias y motivaciones tursticas, tales como el sol y la playa, el turismo deportivo, y ms. Cuando el turismo pasa de ser una actividad cualquiera a una necesidad, y en especfico, una necesidad de las clases altas, esta comienza su desarrollo en forma organizada y con fines de lucro. La evolucin que ha tenido es de haber sido un turismo elitista, a principios de siglo, a ser de carcter masivo, con una alta diversificacin de productos. Existen caractersticas internas y externas con respecto a la actividad turstica en las que se mencionan a continuacin: Variables exgenas: Factores demogrficos Factores socioeconmicos4

-

Factores polticos e institucionales Factores tecnolgicos Desarrollo de alojamiento turstico hotelero y extra hotelero Crecimiento y diversificacin en la produccin turstica Mayor formacin y capacitacin de los recursos humanos Desarrollo de sistemas de informacin y reservas, a escala mundial Aumento en la eficiencia operativa de las empresas tursticas. El turismo haba sido una actividad que realizaban las personas en sus

Y como variables endgenas:

tiempos libres, hoy en da, las motivaciones de estas por desarrollar actividades tursticas han cambiado pues lo utilizan como tiempo para estar con la familia, por salud, para trabajar, etc. Y es as como el turismo ha logrado tener siempre respuesta. En el presente el turismo abarca una variedad de servicios e industrias, que no solo ofrecen alojamiento, alimentacin, etctera sino que tambin las comunicaciones, los servicios comerciales entre otros, que transforman a este servicio en un sistema independiente y organizado.

2. El turismo y su dimensin econmica: A travs de las compras realizadas por el prestador del servicio como pago de impuestos, compras a proveedores, genera empleos, pago de remuneraciones, etctera se convierte en el motor de otras actividades, generando nuevas oportunidades de produccin y consumo. Por lo tanto el turismo no puede ser considerado como un sector de la economa, sino como un conjunto de actividades productivas insertas en distintos mbitos. Al tener fronteras tan abiertas y por tener diversas actividades, el turismo no puede ser limitado a categora de sector. El desarrollo turstico dinamiza la economa ya que crea y moderniza infraestructura, genera mercados alternativos, permite la complementacin con5

otros sectores productivos, ofrece nuevas oportunidades a los agentes econmicos.

3. El turismo y su dimensin social: El turismo constantemente ofrece diversos servicios para abarcar a la poblacin, esta pasividad de servicios es explicada por tres factores: el incremento del ingreso familiar, el desarrollo de la oferta turstica (aumento y variabilidad de sta) y la venta a crdito (va tarjeta de crdito). Es as como este servicio afecta diversos mbitos de la vida social: las costumbres, los horarios, la moral, ideologas, religin, entre otros, generando respuestas de carcter adaptativas y no adaptativas. Respuestas adaptativas: referidas a la aceptacin, solidaridad, etc. Respuestas no adaptativas: xenofobia, recelo, odio, generando

que posibilitan un equilibrio social. situaciones conflictivas. El turismo social es uno de los principales agentes generadores de diversidad en lo que se refiere a oferta turstica. Este ha permitido el desarrollo de infraestructura y calificar consumidores para el circuito comercial tradicional. Es muy comn que en diversos pases, tato el sector privado como el pblico, incentivan y subsidian el turismo juvenil, sabiendo que estn formando futuros consumidores que al cabo de un tiempo terminaran convirtindose en consumidores tursticos calificados que optan por servicios tursticos con mayor valor agregado que son los que generan mayores remuneraciones. Cabe destacar que el gobierno tambin busca incentivar a la tercera edad a travs de programas que tiene este para ofrecer. Y por el lado privado, se destacan los centros de recreacin que han desarrollado las grandes empresas para sus empleados. Es importante potenciar el turismo para el desarrollo del pas y del turismo como actividad econmica para as, contar con una produccin turstica6

organizada con consumidores conscientes y responsables, capacitados para ello, minimizando los riesgos de espontaneidad tursticos.

4. El turismo y su dimensin cultural: Son varios los efectos que provoca el turismo sobre la problemtica cultural ya sea en la poblacin residente como en los mismos turistas. Actualmente esta problemtica ha tomado un nuevo rumbo debido a la globalizacin, este fenmeno que ha dado cabida a la homogeneizacin, pero no en un sentido estricto, ya que ambas tendencias, globalizacin y cultura coexisten armnicamente.

5. El turismo y su dimensin tica: La interaccin que se da entre el turista y el entrono que visita, determina instancias para el conocimiento de realidades diferentes, la convivencia con la diversidad, etc. as, tanto los que prestan el servicio como los que lo reciben pueden comprender y desarrollar condiciones superiores de adaptacin a la realidad y a los cambios que la actividad turstica genera. En estos momentos un prestador de servicios tursticos no puede ser un buen prestador si no siente y ejercita una profunda vocacin de hospitalidad, adems de la empata, comprensin, tolerancia, el gusto de servir a otros, etc. Es as tambin como los turistas buscan una atencin preferencial y cierta cercana con el lugar y las personas de su destino. Por esto la misin del prestador de servicio es: preocuparse, atender y velar permanentemente por el turista y poder lograr as condiciones para que el visitante alcance el bienestar no solo en lo material sino tambin en lo esttico y moral.

6. El turismo y su dimensin ambiental: El turismo no siempre es una actividad inofensiva para el medio ambiente considerando que esta actividad es de gran expansin territorial. Desde esta7

perspectiva el turismo es un consumidor del medio ambiente, recursos naturales y culturas de un territorio. Cada espacio fsico posee una gran fragilidad y el turismo afecta no solo a dicho mbito sino tambin a otros sectores productivos y adems es proclive a desaparecer rpidamente si las actividades tursticas no estn debidamente reguladas, ya sea desde simples medidas hasta instrumentos de regulacin y ordenamiento territorial. Por lo tanto, es necesario definir una estrategia medioambiental y luego definir los elementos y la forma en que deberan gestionar los organismos involucrados. Por el lado institucional, los esfuerzos debieran dirigirse a programas de capacitacin y educacin ambiental, junto con el marco legal correspondiente.

III.

El sistema turstico La naturaleza de la actividad turstica es un resultado complejo de

interrelaciones entre diferentes factores que hay que considerar conjuntamente desde una ptica sistmica, es decir, un conjunto de elementos interrelacionados entre s que evolucionan dinmicamente. Se distinguen cuatro elementos bsicos en el concepto de actividad turstica que se explicaran a continuacin: La demanda La oferta Espacio geogrfico Los operadores del mercado.

1. La demanda turstica Est formada por un conjunto de consumidores (o posibles consumidores) de servicios tursticos. La OMT distingue el concepto de viajero como: cualquier persona que viaje entre dos o ms pases, o entre dos o ms localidades de su pas de residencia

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habitual y el visitante como:todos los tipos de viajeros relacionados con el turismo. Existen distintas formas de turismo: El domestico: residentes visitando su propio pas. El receptivo: no residentes procedentes de un pas determinado. El emisor: residentes del propio pas se dirigen a otros pases.

Estas tres formas de turismo de pueden combinar como: El interior: domestico y receptivo. El nacional: domestico y emisor. El internacional: emisor y receptivo.

2. La oferta turstica Compuesta por el conjunto integrado por los siguientes tres componentes: atractivos tursticos, planta turstica, e infraestructura. Estos pueden ser puestos en el mercado mediante procesos de gestin, desarrollados por los empresarios tursticos, municipalidades y otros operadores tursticos. Se debe tener en cuenta que las agencias de viaje, las compaas de transporte regular y aquellos organismos promotores del turismo, no forman parte de la oferta turstica, sino de los llamados operadores del mercado, encargados de la comercializacin.

3. Espacio geogrfico Base fsica donde tiene lugar el encuentro entre la oferta y la demanda, y en donde se sita la poblacin residente, que si bien no es un s misma un elemento turstico, se considera un importante factor de cohesin o disgregacin, segn de la haya tenido en cuenta o no a la hora de planificar la actividad turstica.

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4. Operadores tursticos Los operadores tursticos son aquellos agentes que participan en la actividad turstica, generalmente, en calidad de intermediarios entre el consumidor final y el servicio turstico. Son aquellas empresas y organismos cuya funcin principal es facilitar la interrelacin entre la oferta y la demanda. Entran en esta consideracin las agencias de viaje, las compaas de transporte regular y aquellos organismos pblicos y privados que, mediante su labor profesional, son artfices de la ordenacin y/o promocin del turismo. Los operadores tursticos se asocian a la funcin de distribucin y sta, a su vez, a los aspectos de transporte y comercializacin de paquetes tursticos. Aqu aparecen las agencias de viaje en todas sus modalidades, los tours operadores y las centrales de reserva. Cuando el intermediario crea el servicio turstico se producen situaciones de dependencia del servicio final y de su consumidor respecto del supuesto intermediario, perdiendo ste, entonces, tal consideracin. Todos los aspectos comentados configuran el marco de la industria turstica, en donde hay que tener en cuenta los factores exgenos que pueden influir en la misma que por tanto contribuyen, en cierta medida, a la conceptualizacin sistemtica del turismo.

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Descripcin de Advancetour.

Agero y Schmmesser es una sociedad de responsabilidad Limitada cuyo nombre de fantasa es Advancetour. Fue creada el 15 de septiembre de 2004 bajo las disposiciones pertinentes del Cdigo de Comercio y del Cdigo Civil. Posee dos socios; don Juan Agero Salas y Doa Vanesa Schmmesser Molina, ambos con una participacin igualitaria del 50% del capital, siendo las utilidades repartidas proporcionalmente a estos porcentajes. El domicilio de la sociedad es la ciudad de Valparaso, sin perjuicio de las agencias y/o sucursales que puedan establecerse en otros puntos del pas o del extranjero. El objeto de la sociedad es la prestacin, gestin e intermediacin de servicios tursticos, eventos, traslado de personas con dichos fines; organizacin y promocin de viajes en Chile y al exterior; giras de estudios, servicios para la tercera edad y de turismo receptivo para extranjeros; servicios de recreacin y entretencin; compra, venta y arriendo y subarriendo de bienes muebles e inmuebles, especialmente vehculos de transporte, incluso va leasing, necesarios o convenientes para las actividades enunciadas; gestin de derechos intelectuales o de propiedad, patentes, invenciones y marketing de las actividades anteriores; contratar o subcontratar servicios de transporte, ya sea en forma ocasional o permanente y la realizacin de cualquiera otra actividad lcita vinculada a las anteriores y que los socios acuerden.- Para el cumplimiento de su objeto podr, a su vez, asociarse con personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjera. La administracin, representacin y uso de la razn social corresponder al socio don Juan Agero Salas.

Giro El giro de la sociedad son: Servicios tursticos y Agencia de Viajes

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Productos / Servicios 1. Turismo Receptivo: Valparaso desde el Mar: Tour de una hora y media en una lancha que ofrece los servicios de coctelera, msica folklrica, poesa y servicio de Gua, alrededor del borde costero en Valparaso Valparaso Bohemio: Tour destinado a recorrer 3 bares tpicos porteos, durante 3 horas. Ruta de los Poetas: Tour de 5 horas donde se recorre los puntos distintivos de los poetas nacionales, principalmente Neruda, Bombal y Huidobro. Valparaso Nostlgico: Tour por zona patrimonial del barrio Puerto de Valparaso, durante dos horas. Ruta del Vino: Tour por las vias de Casablanca, donde se ofrecen degustaciones de las distintas cepas producidas por stas. i. Giras de estudio: conocer, aprender y convivir fuera de la zona de residencia, donde viaja todo el curso y se est dispuesto a pagar por ello.

Los servicios destinados a alumnos de enseanza media con deseos de

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Misin de Advancetour La misin que actualmente ha planteado Advancetour es la siguiente: Quienes Somos: Advancetour es una empresa preocupada primordialmente de escuchar las necesidades de esparcimiento y recreacin de las personas, y responder de la mejor manera posible con un servicio que se adecue a dichas necesidades especialmente en lo cultural. Que hacemos: dedicada al rubro turstico receptivo, que naturales y fsicos

Advancetour es una empresa

potencia a travs de sus servicios, los recursos

incluyendo el quehacer mismo de las personas, entregando un servicio integral y de calidad que lleve el valor agregado hasta el cliente. Que queremos: Servir a nuestros Clientes, entregando seguridad, eficacia e innovacin. Construir relaciones con nuestros clientes que se extienden ms all del servicio con un dilogo honesto que permita la real retroalimentacin Contribuir al desarrollo econmico y social desde nuestra propia perspectiva de vida Proveer un significado al trabajo en conjunto con el medio cultural del cual estamos insertos.

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Pero no solo con esto basta para plantear la misin de la empresa, si no que es necesario hacer un mejor planteamiento de la misin a travs del siguiente cuadro: Actual - Viajes de Estudio al mbito de servicios sur de Chile. - Tours Central. mbitos de Mercado mbito Geogrfico Modo de conseguir liderazgo competitivo por Zona Futuro - Eventos de fin de ao - Viajes de estudio a todo el pas. Empresa turstico receptivo. - Valparaso. - Sur de Chile. dedicada a la

Empresa dedicada al rubro organizacin de eventos y adems realizar turismo a nivel nacional. - Chile - Sud Amrica - Desarrollar esfuerzos clientes, seguridad, de marketing para obtener nuevos nichos de mercado. - Presencia significativa de marketing.

Servir

a

los

integrando

eficacia e innovacin.

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Es as, como la misin anterior se ve potenciada y apoyada por este nuevo anlisis, naciendo una misin ms completa, que es la siguiente: Quienes Somos:

Advancetour es una empresa preocupada primordialmente de escuchar las necesidades de esparcimiento y recreacin de las personas, y que responde de la mejor manera posible ante los cambios de nuestro entorno. Que hacemos: naturales y fsicos,

Advancetour es una empresa dedicada al rubro turstico receptivo, y que potencia a travs de sus servicios, los recursos hasta el cliente vale decir, un enfoque diferenciador. Que queremos: Servir a nuestros Clientes, entregando seguridad, eficacia e innovacin, en rutas nacionales como en el extranjero Construir relaciones con nuestros clientes que se extienden ms all del servicio con un dilogo honesto que permita la real retroalimentacin Enfocar nuestros esfuerzos a nuevos nichos de mercado y participar ms en los deseos de nuevos consumidores aprovechando las grandes oportunidades de crecimiento en el rubro turstico. entregando un servicio integral y de calidad que lleve el valor agregado

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ANALISIS DE AEN: GIRAS DE ESTUDIO

Anlisis de Cinco Fuerzas Giras de Estudio. I. Competidores Actuales El mercado actual de giras de estudio, en las ciudades de Valparaso y Via del Mar, se caracteriza por ser un servicio de tipo genrico, variando mayormente en sus rutas y servicios complementarios. La rivalidad es intensa pero ya que el mercado se encuentra en crecimiento, las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda. En esta mercado la rivalidad se ve incrementada por la falta de diferenciacin y si los clientes perciben esta baja diferencia entre servicios, su eleccin se basa principalmente en el precio, rutas, y servicios complementarios a las giras. La cantidad de empresas que se identifican en la zona de estudio hablan de un intenso mercado y altos niveles de rivalidad, pero si consideramos el crecimiento de la industria nacional y regional del turismo, no se puede hablar de una saturacin del mercado. Es importante destacar que el tamao de las agencias, tecnologas aplicadas y activos fijos que componen su infraestructura actual se caracteriza por ser estndar, lo que se refleja en los bajos niveles de innovacin en los servicios entregados.

II.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores Necesidades de capital:

Las agencias de turismo que ofrecen el servicio de giras de estudio, en su etapa de nacimiento y formacin, se caracterizan por requerir bajas cantidades de recursos financieros, pudiendo ofrecer el servicio con los estndares que exige el mercado. Todo lo antes descrito conlleva a bajas barreras de ingreso para nuevos competidores.17

Polticas Gubernamentales:

Debido a las polticas de regulacin que se aplican a las empresas del rubro, que se caracterizan por ser pocas y de baja dificultad de aplicacin, los posibles nuevos oferentes no ven afectadas de forma negativa sus intenciones de ingreso al mercado de las giras de estudio. Por el contrario, el gobierno de Chile se encuentra aplicando nuevas polticas de fomento al financiamiento de formacin de PYMES, que presenten proyectos para el rubro turstico en la regin especialmente.

III.

Productos o servicios sustitutos. En el estudio se puede identificar potenciales sustitutos de giras es

estudio que provienen de integraciones realizadas por empresas que pertenecen a servicios soportes de las agencias tursticas. Se puede identificar a empresas del rubro gastronmico, del hospedaje y sobre todo de las empresas del rubro transporte. Si definimos la necesidad que se satisface en este servicio como entretencin, un posible sustituto podran ser las fiestas que se ofrecen para colegios en el fin del ao acadmico.

IV.

Poder negociador de Proveedores. Para poder determinar el poder negociador de los proveedores en esta

industria, observaremos la industria de los soportes bases del servicio de giras de estudio. Los soportes de referencia son las empresas de hospedaje, gastronoma y transporte, stas a nivel nacional presentan un gran nmero de oferentes por lo que esta gran oferta genera una posicin favorable para las agencias tursticas aumentando su poder negociador.

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Es importante destacar que los proveedores soportes venden a un numero restringido de industrias que no sean la del turismo, lo que genera una dependencia a esta industria.

V.

Poder negociador de Compradores. Los clientes que componen las giras de estudio, para este caso colegios

de Valparaso y Via del Mar, poseen un alto poder de negociacin, especialmente por la cantidad de agencias que ofrecen el servicio con caractersticas genricas, lo que aumenta la facilidad y variedad para seleccionar un proveedor. Esta posibilidad de cambio de proveedores significa un costo muy bajo para los clientes. El poder negociador aumenta para los clientes si consideramos la cantidad de transacciones anuales y estacionalidad de la industria.

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Cadena de Valor de Giras de Estudio I. Actividades Primarias

Logstica De Entrada: Con el fin de brindar el mejor beneficio preciocalidad a los clientes, la empresa en anlisis establece dentro de la logstica de entrada: Cursos de colegios previamente determinados, provenientes de Colegios particulares Subvencionados, quienes traen consigo expectativas de esta experiencia de servicio. Servuccin (o produccin del servicio) Reunidos los estudiantes en el punto de encuentro, se da inicio a la gira, en las rutas programadas. En el proceso de servuccin se integran todos los servicios necesarios para las actividades diarias.

Logstica de Salidas La logstica de salida, comienza a operar desde el momento en que finaliza la gira. Cada miembro del curso comienza a dejar sus impresiones de las experiencias vividas.

Marketing y Ventas: La empresa para su Negocio de Giras de Estudio, cuenta con todo un material de apoyo, el cual es elaborado por los mismos miembros, como por ejemplo carpetas para los apoderados. Actualmente se ha obtenido una base de datos de colegios ubicados en las regiones quinta y metropolitana. Se cuenta con una pgina Web esttica.20

Durante los meses de julio, agosto y septiembre, se comienza con el proceso de promocin y venta de giras y se contratan vendedores en lugares definidos. La empresa est inscrita en los registros de SERNATUR. Cada ao se han ido modificando rutas y/o programas (no necesariamente cambio en el destino) de acuerdo a diversas necesidades

Servicio Post -venta: Advancetour, luego de realizar una o ms giras con algunos colegios con los cuales es primera vez que se trabaja, establece un vnculo ms cercano con dicho colegio con el fin de fidelizarlo y mantenerlo como cliente. Advancetour, en son de mantener y mejorar sus relaciones con sus mejores clientes y proveedores entrega una tarjeta de saludo navideo. La empresa realiza una pequea encuesta annima para percibir el grado de satisfaccin con el servicio.

II.

Actividades de apoyo

Infraestructura de la AEN El soporte fsico requerido para el rea estratgica en anlisis est basado en los denominados servicios base, definidos as por los autores, como son el Bus, hospedaje y alimentacin, y que sin ellos el servicio no se podra desarrollar, y los servicios complementario, denominados as, ya que sin ellos igualmente se podran desarrollar los programas de giras de estudio. Sin embargo ellos se utilizan para dar el valor agregado al servicio, hacindolos dinmicos y educativos.

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La coordinacin y control estn a cargo de los dueos y administradores de la empresa, quienes participan activamente en el desarrollo de la gira.(en el proceso de servuccin)

Recursos Humanos En el AEN participan los socios y adems reclutan al personal necesario quienes son esencialmente guas. La empresa capacita a choferes y guas antes de salir en cada gira.

Tecnologas Advancetour ha creado un sistema de informacin respecto de los colegios que le son de inters 3, y con ellos trabaja para crear los canales de venta y telemarketing. La empresa ha diseado una planilla Excel especialmente para el AEN, la cual permite identificar, los costos e ingresos asociados al servicio. El conocimiento de los dueos en el desarrollo de la giras ha sido la tecnologa fundamental para el xito de las mismas.

Adquisiciones: Para lograr la adquisicin de los proveedores del AEN, se realizan: Cotizacin y negociacin en terreno de las rutas y luego de elegir los

proveedores se mantienen relaciones con stos.

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Base de datos obtenida del Ministerio de Educacin www.mineduc.cl 22

Fuentes de Ventaja Competitiva

Para el caso de Advancetour, existe una orientacin hacia el enfoque de diferenciacin, sin embargo, para ganar cuota de mercado no exigen los precios correspondientes al valor de esta diferenciacin, obteniendo rentabilidades bajo el nivel promedio de las empresas que presentan el mismo enfoque.

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Figura de las estrategias Competitivas

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Grupos estratgicos Giras de Estudio Para el anlisis de grupos estratgicos del presente informe, los autores se basarn bsicamente en las estrategias que adoptan las distintas agencias de turismo oferentes de servicios de giras de estudios a colegios ubicadas en las ciudades de Via del Mar y Valparaso. Cabe destacar que para este anlisis se toman en cuenta estrategias comunes que cortan transversalmente a las distintas agencias del sector, estas estrategias se representaran a travs de dimensiones en un grfico para poder representar los distintos grupos estratgicos que se formen. El presente anlisis tiene como objetivo principal, poder determinar el conjunto de agencias de turismo que siguen estrategias similares a Advancetour y as poder identificar la presencia de barreras de movilidad entre grupos. Las dimensiones mencionadas anteriormente estn representadas a travs de variables, las cuales entre sus caractersticas deben tener: una estrecha relacin con las estrategias adoptadas por las distintas agencias del sector y estas no deben estar relacionadas entre s para poder concretar el objetivo del anlisis. Las variables que los autores consideran pertinentes para el estudio son: Tipos de clientes. Amplitud de la lnea de servicio.

Tipos de Clientes Para la clasificacin de los tipos de clientes, ubicados eje horizontal, los autores segmentarn segn los distintos tipos de colegios, clasificndolos en particulares, particular subvencionado y pblicos. Para poder identificar las diferentes estrategias utilizadas por las agencias en cuestin, enfocarse en estos tres tipos de clientes permite un mejor anlisis, puesto, dado el tipo de establecimiento de educacin, se pueden obtener grupos que poseen caractersticas distintas, aun cuando son todos jvenes de edades similares, entre 14 y 17 aos.

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Amplitud de la lnea de servicio. Para el caso del eje vertical a utilizar por los autores, se consider relevante la amplitud en la lnea de servicios ofrecido por las distintas agencias tursticas, relacionado principalmente con la variedad de servicios ofrecidos, destinos, rutas, tipos de movilizacin, etc. Para medir esto, los autores clasificaron la amplitud de la lnea de servicios como: baja, media y alta, utilizando los siguientes parmetros: BAJA MEDIA ALTA Consideraciones: Las agencias que estn dentro de este anlisis, son agencias de turismo que figuran en el Sernatur con direccin en Via del Mar o Valparaso, por tanto el anlisis queda acotado solo a las agencias que ofrecen giras de estudios y que estn en la zona de Via del Mar y Valparaso. Con esto se descarta que colegios de estas ciudades acudan a agencias ubicadas en Santiago. Cabe destacar que la mayora de estas agencias son pequeas, por lo cual es muy complicado obtener informacin directa. Es por esto que los autores para obtener la informacin necesaria del sector, entrevistaron al seor Juan Agero, experto en el medio, y socio de la agencia Advancetour. La informacin obtenida para la ubicacin de las distintas agencias dentro de la dimensiones del grfico fue recopilada mediante la entrevista mencionada anteriormente. Tambin es importante mencionar que todas las agencias de turismo consideradas dentro de este estudio, ofrecen el servicio de giras de estudios, sin embargo, para algunas no es el principal servicio a ofrecer. 0 a 3 alternativas de servicio. 4 a 8 alternativas de servicio. 9 y ms alternativas de servicio.

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Bajo = Ofrece de 0 a 3 alternativas de servicio. Medio = Ofrece de 4 a 8 alternativas de servicio. Alto = Ofrece de 9 y ms alternativas de servicio.

Anlisis de los distintos grupos estratgicos. En la conformacin de los grupos estratgicos clasificados dentro de las variables descritas anteriormente, se nota que existen 5 grupos que se pasaran a explicar de forma detallada a continuacin: Grupo 1: (Color Naranja) En este grupo se encuentran 5 agencias, para las cuales sus clientes objetivos son nicamente los colegios particulares. Estas agencias presentan ms variedades que las dems, dado que los clientes tiene un poder adquisitivo mayor, por lo cual buscan tener ms alternativas de eleccin. Turismo Oroco27

Forestein Hanga Roa Romeo Aero Travel

Grupo 2: (Color Azul) En este grupo se encuentran 7 agencias. Los clientes objetivo son principalmente los colegios particulares, pero tambin estn abiertos a cubrir parte de los colegios particulares subvencionados. Esto es debido a que tienen un alto nivel de alternativas ofrecidas, con las cuales con algunas de estas alternativas se pueden adecuar para atacar este segmento, se debe destacar que este grupo no es su principal objetivo. Euro-Amrica Verchae ATS traveler Andes Treek Baltazar Club Internacional Weippert

Grupo 3: (Color Morado) En este grupo se encuentra la agencia Advancetour, la cual est siendo estudiada por los autores. En este grupo se encuentran 13 agencias todas ellas se encuentran en un nivel medio en cuanto a alternativas que ofrecen y su cliente objetivo son los colegios particulares subvencionados. Advancetour Faritour Peet Jal Terranova Ecoterra Emporium28

Zenon Crono Gacells Tour Cultour Exprinter Union Travel

Grupo 4: (Color Verde) En este grupo se encuentran 5 agencias que presentas un nivel medio de alternativas ofrecidas, las cuales estn orientadas a colegios pblicos, aunque debido a su nivel medio de de alternativas, puede atacar el segmento de colegios particulares subvencionados sin ser estos sus clientes objetivos, o sea como alguna excepcin. Segn el experto Juan Agero, no manejan muchos clientes y adems que a pesar de que ofrecen el servicio de de giras de estudios, este no es el principal negocio, por lo que sus esfuerzos no estn orientados a ellos. Manantial Aerotour Intravel Garca San Francisco

Grupo 5: (Color Calipso) En este ltimo grupo se encuentran 9 agencias que poseen un bajo nivel de alternativas ofrecidas, y sus clientes objetivos son los colegios particulares subvencionados y los pblicos. Pero donde 4 de estas como Rutas Alternativas, Transtour, Chile Lindo y Sin Fronteras, las giras de estudio no son su principal negocio. Soultour Rutas Alternativas Tupungato A destino29

Travela Chile Lindo Nuevo Mundo Transtour Sin Frontera

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ANLISIS DE AEN: CITY TOURS Anlisis de Cinco Fuerzas City Tours. I. Competidores Actuales El mercado actual de city tours en las ciudades de Valparaso y Via del Mar se caracteriza por ser un servicio de tipo genrico. La rivalidad es intensa pero ya que el mercado se encuentra en crecimiento, las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda. En esta mercado la rivalidad se ve incrementada por la falta de diferenciacin y si los clientes perciben esta baja diferencia entre servicios, su eleccin se basa principalmente en el precio.

Nmero y tamao de los competidores. Las Agencias Tursticas que se encuentran registradas identificadas en la

zona de Valparaso y Via del Mar suman 794 en total siendo 23 de Valparaso y 56 de Via del Mar. Los competidores identificados se dividen en 4 posibles grupos que permiten tener un acercamiento del grupo estratgico al cual pertenece la empresa Advancetour. 1.- Agencias que ofrecen viajes de estudios y que cuentan con el servicio de turismo por Valparaso. 2.- Agencias que ofrecen viajes de estudios y que no cuentan con el servicio de turismo por Valparaso. 3.- Agencias que no ofrecen viajes de estudios, pero que si cuentan cuenta con el servicio de turismo por Valparaso. 4.- Agencias que no ofrecen viajes de estudios y que no cuentan con el servicio de turismo por Valparaso.4

http://www.sernatur.cl/scripts/sitio/destino_servicios.php? destino=188&servicio=2&start=0&does=search 31

Los resultados obtenidos son5: Viajes Estudio Agencias ofrecen: Agencias ofrecen: Agencias ofrecen: Agencias ofrecen: Si Si No No de Turismo Valparaso No Si No Si Total Agencias: por n Agencias 39 13 4 23 79 % 49,37% 16,46% 5,06% 29,11%6

Del total de 79 agencias registradas en nuestro estudio, 62 de ellas ofrecen el servicio, estas corresponden al 78,48% del total de agencias del mercado de estudio. Infraestructura. La mayora de las agencias que ofrecen el servicio de city tours no poseen los activos fijos necesarios para llevar a cabo lo ofrecido, en este caso camionetas o buses de turismo son la mayor inversin de capital que se requiere. Para solucionar esta necesidad se generan alianzas con empresas del rubro del transporte.

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Ver Anexo N 1 32

II.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores Polticas gubernamentales. En los actuales planes de gobierno el fomento al turismo ha generado

diversas aristas que son tomadas como nuevas oportunidades de inversin para pequeas y medianas empresas. Los programas de financiamiento por entidades como Sercotec o Innova han logrado aumentar las tasas de nacimiento de nuevas agencias en la regin, lo que progresivamente ha logrado que anualmente aumente el nmero de nuevos competidores pero con baja diferenciacin. Necesidades de capital. Si existe la oportunidad en el mercado y algn inversionista decide ingresar a la industria del turismo, el servicio de city tours se puede ofrecer con bajos niveles capital inicial ya que la necesidad de transporte, componente fundamental del servicio, se puede sub-contratar si no cuenta con este. Esto habla de una baja barrera de capital para el ingreso de nuevos oferentes.

III.

Productos o servicios sustitutos. En la industria turstica, especficamente el servicio de city tours ofrecido

por las agencias tursticas, los sustitos se pueden nacer desde una integracin vertical de alguno los principales proveedores. Para el caso de las empresas que ofrecen city tours, las empresas de transporte representan la mayor amenaza mediante la oferta de servicios particulares o especiales, demostrando el mayor nivel de flexibilidad que presenta este tipo de empresas. Esta disponibilidad de sustitutos genera que el cliente continuamente compare calidad, precios y niveles de especializacin en los servicios o rutas ofrecidas. Es en este punto donde los contactos o alianzas estratgicas con restaurantes, museos y otros servicios complementarios, pueden demostrar un mayor nivel de especializacin por parte de las agencias de turismo, logrando una mayor preferencia antes sus potenciales sustitutos.33

IV.

Poder negociador de Proveedores. En el servicio de city tours identificamos como el principal proveedor a las

empresas

de

transporte.

Las

condiciones

del

mercado

del

transporte,

especialmente la alta oferta que posee, generan un alto poder negociador a las agencias de turismo, ya que las posibilidades de sustitucin de proveedores en el corto plazo son altas y no generaran mayores niveles de costos para el servicio final. Los dems proveedores pertenecen al grupo de servicios complementarios, la no inclusin de estos no condicionan la entrega o no del servicio. En algunos casos muy particulares el poder negociador puede verse disminuido si alguno requerimiento por parte de un cliente, es muy especfico y slo un proveedor puede entregar ste.

V.

Poder negociador de Compradores. Los clientes que componen este mercado pueden inclinar la balanza de

negociacin a su favor si enumeramos la gran oferta de competidores y sustitutos, slo logrando discriminar entre ellos por calidad ofrecida y precios. El nmero de clientes registrados que contratan los servicios mensualmente es bajo, por lo tanto, debido al bajo nmero de transacciones, sumado a los bajos mrgenes de utilidad, generan una alta dependencia al nmero mnimo de servicios mensuales. Todo lo antes nombrado disminuye an ms el poder negociador de las agencias. Es importante destacar que los clientes estn bien informados sobre la dimensin de los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor, lo que fomenta el incentivo a posibles sustituciones, generando como resultado final un aumento al bajo poder negociador de las agencias.

34

Cadena de Valor de City Tours I. Actividades Primarias

Logstica De Entrada: Al igual que en el caso de giras de estudio, con el fin de brindar el mejor beneficio precio-calidad a los clientes, la empresa en anlisis establece dentro de la logstica de entrada: Los clientes, quienes previamente han contratado el servicio trayendo consigo grandes expectativas de esta experiencia de servicio pues muchos de ellos son extranjeros que vienen por primera vez a la regin y que se encuentran con mucha ansiedad y ganas de conocer los diversos espacios fsicos que la regin ofrece. Entre las diversas expectativas percibidas se pueden mencionar, al igual que en las giras de estudio: seguridad, higiene, comodidad, puntualidad, entretencin, conocimiento, grato ambiente entre otros. Servuccin (o produccin del servicio) Una vez ingresados los clientes al sistema (iniciacin del servicio) los integrantes de la empresa se preocupan de estructurar todas las actividades a realizar y as entregar al cliente aquello que desea y que se le prometi, entregando valor agregado en cada actividad. Este servicio es elaborado en forma conjunta con el cliente, quien participa activamente en la produccin de ste de acuerdo a lo que quiere realizar, dnde ir, qu lugares recorrer, etc. Aqu empiezan a operar los elementos esenciales, como lo son el transporte, el trabajo de los guas, servicio de restoracin, alojamiento y el medio o entorno en el cual se desarrollan estas actividades, esto es, los paisajes, patrimonio arquitectnico, lugares histricos, etc. Es importante mencionar que dentro de los city tours no siempre se utilizan todos los elementos esenciales, y esto es de acuerdo a35

lo que el cliente va requiriendo pues muchas veces algunas de esos elementos pueden ser prescindibles.

Logstica de Salida La logstica de salida, para el caso de city tours, tiene mucha semejanza con las giras de estudios puesto que esta comienza a operar desde el momento en que se finaliza el servicio, con ello, los clientes dejan sus impresiones con respecto a la experiencia vivida y hacen una comparacin entre lo que esperaban y lo que percibieron.

Marketing y Ventas: La empresa para su giro, cuenta con todo un material de apoyo, el cual es elaborado por los mismos miembros, esta elaboracin consiste en: trpticos que son dejados en los diversos hoteles con los cuales la empresa tiene alguna relacin, ya sea por trabajo o por relaciones interpersonales. Adems poseen de tarjetas de presentacin, impresiones, diseos, redacciones entre otros. Se cuenta con una pgina Web esttica (principalmente informativa), la que permite tener un contacto con clientes que se encuentra disponible para aquellos que navegan en internet. Durante meses relevantes se contrata vendedores. Estos meses corresponden a enero. La empresa est inscrita en los registros de SERNATUR, la cual aparece en el primer puesto de la zona por orden alfabtico (Advancetour) junio, agosto, septiembre, octubre, diciembre y

36

Para los servicios de tours regionales, el contacto con recepcionistas de hoteles es muy importante, ya que ellos son el principal canal de venta en esta rea como se mencionaba anteriormente. El diseo de nuevos productos juega un rol importante en el rea de marketing y ventas, ya que ellos son elaborados en base a una fuente de ideas, para luego ser probadas y determinar sus potencialidades de comercializacin, las cuales han otorgado grandes resultados.

Servicio Post -venta: Advancetour, ofrece a sus clientes un servicio de

informaciones espordicas y que se adjunta una tarjeta de presentacin, pero la empresa en lo que respecta a city tours, ofrece sus servicios ms que nada a extranjeros, al momento de terminar el servicio no se vuelve a tener contacto con ellos. Adems la empresa rescata eventualmente accesorios y objetos perdidos y/o extraviados por los clientes en las dependencias donde se tiene mayor accesibilidad, siendo estos devueltos a sus respectivos dueos antes de que estos regresen a su lugar de procedencia.

II.

Actividades de apoyo

Infraestructura de la Firma El proceso administrativo y gerencial es llevado a cabo por ambos socios, el cual de forma complementaria trabajan en son de los objetivos de la firma. El conocimiento de los socios en todas las reas que desarrolla la empresa genera un valor agregado a la administracin, el cual es percibido por los clientes y ha quedado en manifiesto en conversaciones, en servicio entregado.37

las cuales admiran el trabajo, la creatividad y el

La toma de decisiones en la gestin tiene un carcter bilateral en ambos socios. En cuanto al soporte fsico, Advancetour se apoya en la subcontratacin de estos, ya sean buses, autos, camionetas, pequeas embarcaciones, cabaas, hoteles, y otros, de esta forma, se presenta una flexibilidad para el cambio de rutas, de hospedaje, de transporte acomodando y adaptando muy rpido las necesidades del cliente.

Recursos Humanos En el rea de recursos humanos participan los socios como base de la organizacin y a su vez, stos de acuerdo a los requerimientos reclutan al personal necesario, (entrevista y seleccin). La empresa en el rubro al cual se dedica, busca principalmente personas en lo posible relacionadas con el rea del turismo. A su vez durante el ltimo tiempo ha perfeccionado la reclusin, mediante el cual se ha elaborado un perfil y descripcin del cargo a necesitar, de modo tal, todos estar en conocimiento de las responsabilidades, el trabajo a realizar, la jerarqua, etc. Tambin se han desarrollado capacitaciones internas a quienes eventualmente participen de algn proceso, ya sea el de ventas, o en el proceso de elaboracin del servicio como lo son los guas e incluso los choferes de los buses, a modo de esclarecer sus funciones y clarificar sus quehaceres Los socios de la empresa participan adems de capacitaciones de CONSETUR y de Produccin y Turismo. Tecnologas la Cmara Regional de Comercio

38

La empresa ha destinado necesidades del presente.

esfuerzos por la

investigacin y el desarrollo de productos que sean acordes a las Del mismo modo la innovacin en los productos ha sido la estrategia complementaria que Advancetour ha utilizado para abarcar los mercados que le son de inters generando de esta forma diferenciacin respecto a sus competidores directos en funcin de los costos.

39

Adquisiciones: El proceso de adquisicin para Advancetour es mucho ms riguroso que otros procesos. Este destaca principalmente porque al subcontratar todos los servicios necesarios para la venta ste debe ser ms minucioso, para entregar a los clientes la satisfaccin esperada. En este proceso, las cotizaciones de los distintos proveedores ser un factor determinante para el precio del servicio, cuando se busca diferenciacin de los dems competidores. Se invierte recursos como tiempo, trabajo, y dinero para lograr este fin. De cierta forma los servicios entregados por los proveedores pasan a ser el envase de los productos, ya sea en transporte (asientos sof, TV radio, bao, etc., seguridad), alimentacin, (higiene, cantidad, mens, etc.). Alojamiento (limpieza, espacio, ambiente grato, etc.) y otros servicios de apoyo. La adquisicin de los servicios, se fundamenta en variables como precio, calidad, facilidades de pago, infraestructura, confianza, disponibilidad y/o capacidad requerida. La mayora de los servicios son adquiridos bajo contratos en los cuales queda estipulado las caractersticas de los servicios convenidos, de modo tal minimizar posibles contingencias que desfavorezcan la produccin del servicio y que eventualmente le quiten valor a lo entregado.

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Fuentes de Ventaja Competitiva

Para el Caso de los City Tours es importante mencionar que la rentabilidad esperada es acorde a la rentabilidad percibida por empresas que tienen las mismas ventajas competitivas. Es importante mencionar que esta rea de negocio otorga mayores recursos monetarios a diferencia del rea de negocio de la gira de estudios, compensando as el diferencial que se produce en esa rea.

Figura de las estrategias Competitivas

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Grupos estratgicos City Tours Hoy en da es necesario para una empresa preocuparse de las tendencias del medio externo que lleva a una comprensin del atractivo de la industria en la que se encuentra inmerso el negocio, sobretodo en la conducta de los competidores para as, desarrollar una estrategia clara a largo plazo. Luego de evaluar la industria en la que se est inserto, a travs de el modelo de las cinco fuerzas, se realiza un anlisis externo para identificar el grado de atractivo de la industria, para concluir con un anlisis para reconocer aquellas empresas que comparten algunas caractersticas en comn, para ser ms preciso, que comparten una estrategia similar o comn que en este caso es la de diferenciarse de acuerdo a los diversos servicios que ofrece cada empresa, es decir, a los paquetes tursticos que estas promocionan. De acuerdo a lo anterior es que para reconocer el grupo estratgico al cual la empresa Advancetour pertenece en la unidad estratgica de negocio de city tours, se utilizaron como ejes: integracin vertical hacia atrs y mbito geogrfico. Se emplearon esos ejes debido a que la integracin vertical es una dimensin que ha ido en aumento en esta industria en aquellas empresas que quieren aumentar los servicios que ofrecen sin tener que recurrir a terceros sino entregarlos ellos mismos y adems que posean el capital para realizarlo. Este fue clasificado de acuerdo a la capacidad de integracin vertical que posee cada empresa que pertenece a la industria de servicios tursticos, que se bas en tres factores que son: Hospedaje, Transporte y/o Restaurant. Los parmetros fueron: Bajo: que no posee ninguna integracin vertical hacia atrs. Medio bajo: que posee una de los tres factores tomados en cuenta. Medio alto: que posee dos de los tres factores tomados en cuenta. Alto: que posee tres de los tres factores tomados en cuenta. En cuanto al mbito geogrfico se tom en cuenta la capacidad que tienen las empresas para abarcar la mayor cantidad de espacios fsicos que al igual que42

la integracin vertical, han ido en aumento de acuerdo a las posibilidades que se les presenta a las diversas empresas para aumentar la cobertura de estos espacios. Para poder ilustrarlo se separ en los siguientes parmetros: Nacional: slo el territorio nacional. Internacional.: slo el territorio extranjero. Nacional e Internacional: territorio nacional e internacional. Como resultado se obtuvieron los siguientes grupos:

43

Anlisis de los distintos grupos estratgicos. Grupo 1: (Color Naranja) En un nivel bajo de integracin vertical y con un mbito geogrfico slo nacional se encuentran 16 empresas, es decir, que no disponen de mucho capital y que hacen principalmente contrataciones a terceros para realizar sus servicios Advancetour Andekat Aticar Forestier Ruta Salcoamar Alegra Antartic Service Faritour Intravel Nuevo Centro Peet Terranova Transcontinente Travela Turiscoval

Grupo 2: (Color Azul) En un mbito geogrfico slo nacional y con un nivel medio bajo de integracin vertical se encuentran 13 empresas, es decir, que poseen alguno de los tres factores mencionados anteriormente y que mantiene city tours solo dentro del pas Ecoterra Enlace Puro Chile44

San Francisco Aerotour Chile Lindo Garca Oca Rutas Alternativas S.I.E.T. Toureman`s Turischile Verschae

Grupo 3: (Color Morado) Para el caso del mbito geogrfico Internacional solo se encuentra un grupo determinado por una baja integracin vertical, donde se puede identificar las siguientes 4 empresas las cuales solo realizan viajes al extranjero pero que tambin hacen contrataciones a terceros de los recursos necesarios para prestar el servicio: Broom Vision Romeo Zahr

Grupo 4: (Color Verde) Y en el mbito nacional e internacional con una integracin vertical baja se pueden observar dentro de este grupo las siguientes 13 empresas, las cuales abarcan en gran parte de los espacios fsicos disponibles pero que posee alguno de los factores tomados en cuenta para poder as rebajar costos: Aerotravel Agentur Amporium Turismo Oroco ATS Traveler Service45

Class Club Internacional Crono Euro & Amrica Manantial Piacere Sky Tour Agencia Transtur

Grupo 5: (Color Calipso) En el mismo mbito pero con una integracin media baja se pueden apreciar: Cultour Exprinter Valpovia A Destino Italtour Atlantida Maya Sin Frontera

Grupo 6: (Color Rojo)Tambin existe otro grupo que abarca lo nacional como lo internacional y que posee una integracin vertical medio alto, es decir que este grupo posee la caracterstica de disponer de recursos propios para as abaratar costos a la hora de ofrecer un servicio y percibir ingresos de este: Enjoy & Travel Rodotour Offenbacher

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ANLISIS CONJUNTO DE ADVANCETOUR Flexibilidad y Sinergia Dentro de la flexibilidad podemos distinguir una interna como una externa. En el caso de la interna se puede encontrar la siguiente actividad que permite un cierto nivel de flexibilidad dentro de la empresa: Guas Tursticos: Se observa una alta flexibilidad interna en este tem, puesto que la empresa utiliza los mismos guas para realizar los tours y viajes de estudio. Adems, se puede mencionar que ellos se encuentran capacitados y encargados de la elaboracin de las colaciones necesarias durante el transcurso del servicio. Y es por esto que podemos clasificarla como una flexibilidad interna alta. Ahora, en el caso de la flexibilidad externa se puede apreciar las siguientes actividades: Para el caso de pequeas empresas que son tan segmentadas, como ocurre en el caso de Advancetour, no se observa gran flexibilidad externa ya que es ms difcil poder realizarla, puesto que no disponen de mucho presupuesto o capital para poder adecuarse o adaptarse a los diversos acontecimientos que podran impedir la continuacin de la organizacin. Es decir, una flexibilidad externa baja, ya que no tiene la capacidad de enfrentar cualquier cambio que se presentase en el mercado. Por otro lado, luego de analizar el capital fsico que posee la empresa, se observo que la cantidad de computadores que esta posee (tres computadores estacionales y un notebook) es posible instalar un Centro de Internet con lo cual podran esquivar la posibles prdidas que se podran generar en el mercado tales como un cambio en la demanda o una restriccin al mismo, presentando una flexibilidad externa mediana alta, ya que de todas formas necesita de ms recursos para poder enfrentar eventos coyunturales.

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Siguiendo con la idea anterior de utilizar los computadores y adems los conocimientos que el capital humano posee en el mbito del turismo regional y nacional, es posible que coloquen un centro de informacin, alternativo a los que ya han sido instalados por las autoridades, dndole una alternativa al turista. Es por esto, que la empresa posee una flexibilidad externa alta.

En cuanto a la Sinergia, Advancetour presentas las siguientes actividades: Tiene la posibilidad de utilizar sus activos fijos, como las copas, manteles y lienzos que poseen, para realizar fiestas de fin de ao como por ejemplo en los colegios. En resumen podran realizar funciones de organizacin de eventos, tales como congresos, seminarios o eventos varios, que hoy en da necesitan las empresas y otros tipos de organizaciones. Todo esto resulta en una sinergia media alta.

48

Matriz BCG I. Matriz Interna Advancetour

El objetivo es determinar la importancia de cada AEN dentro de la UEN. Es posible considerarlas en un conjunto en la participacin de cada una en la empresa. Es importante mencionar un cambio en uno de los ejes (eje Y, tasa de crecimiento del mercado) considerados por la matriz BCG en teora7 para poder normalizar los datos y sean comparables entre ellos multiplicando el crecimiento en las ventas por la participacin de cada AEN. Para lo anterior se consideran las siguientes variables: Tasa de Participacin en ventas de cada AEN en la empresa.(eje x) La participacin en las ventas de cada AEN se describe a continuacin: - Viajes de Estudio: 95% - City Tours: 5% Para obtener la tasa de participacin de mercado de cada una se toma como referencia el rea lder en ventas dentro de la organizacin. - Viajes de Estudio 1 (en esta AEN la participacin es 1 ya que se consider como AEN lder por lo que representa ser mayor que el punto de corte). - City Tours 5% / 95% = 0,05263

7

HAX AROLDO Y MAJLUF, Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Capitulo 17. 49

Tasa de crecimiento del mercado. Para obtenerla se multiplicara la tasa de crecimiento en ventas por la participacin en las ventas de cada UEN.Ventas 5,570,400 1,461,000 Participacin 5% 95% 15% 85%

2006 2005

278,520 5,291,880 219,150 1,241,850

city tours viajes de estudio city tours viajes de estudio

Podemos con estos datos obtener la tasa de crecimiento de ventas de cada AEN. - City Tours: 278.520 219.150 = 27,09% 219.150 - Viajes de Estudio: 5.291.880 1.241.850 = 326,13% 1.241.850 Por lo tanto, para obtener la tasa de crecimiento de mercado se multiplicar la tasa de crecimiento en ventas por la participacin en las ventas de cada AEN. City Tours: Viajes de Estudio 5% * 27,09% = 0,013545 95% * 326,13% = 3,098235

El punto de corte se obtiene mediante un promedio simple de las tasas obtenidas anteriormente: Tasa Promedio Ponderada 0,013545 + 3,098235 = 1,55589 2

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La matriz queda de la siguiente manera:

Como se puede ver en la matriz, el AEN de Viajes de Estudio es Estrella y la de City Tour es perro. Que se de esta situacin no es comn, ya que por un lado, el hecho de que un AEN sea perro, puede generar preocupacin por parte de la empresa en cuanto a preguntarse si son necesarios los esfuerzos para mantener esta AEN dentro del negocio, ya que viendo la gran evolucin de un ao a otro de las giras de estudio, a priori, la empresa puede decidir especializarse en dicho mercado. Sin embargo, para una empresa pequea y del tipo que es Advancetour, todos los ingresos son de vital importancia a la hora de mantener la empresa en pie. Si bien en la matriz el AEN est en perro, la tasa de crecimiento no es despreciable (27%). Adems, el hecho de que para mantener esta AEN funcionando no es costoso para la empresa, no tiene sentido en este momento pensar en liquidarla, debido al aporte de recursos. Por otro lado, los viajes de estudio estn en estrella, situacin que tambin requiere de preocupacin, aunque distinta. Las estrellas necesitan casi toda la atencin de la empresa y sus esfuerzos para mantener su posicin. Por lo tanto, la

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empresa solo debe potenciarla y requerir la atencin de la mayor cantidad de recursos monetarios, logsticos y de recursos humanos. Un aspecto importante es que la empresa es relativamente nueva por lo que presente altas tasas de crecimiento no es sorprendente. Dado su tamao, y su tiempo de funcionamiento, cualquier entrada de recursos para la empresa es deseable, por lo que no solo debe mantener los City Tours sino tratar de diversificar sus negocios para aumentar su ingresos, potenciar sus AEN y eventualmente tener una vaca lechera que permita sustentar nuevos proyectos y generar ingresos.

II.

Matriz BCG Externa

Para obtener la matriz que permita comparar la posicin de la empresa respecto al mercado se realiza a partir del grupo estratgico en el cual est inserta el AEN. Sin embargo, el prcticamente nulo acceso a la informacin transform imposible la realizacin de la matriz como realmente debera hacerse. Es por esto que solo nos podemos limitar a ver en que posicin est la empresa respecto a la matriz con los datos entregados por el experto de cules son las tasa de crecimiento de las dos AEN, siendo a priori, las dos nios problemas o dilemas ya que ninguna es lder de mercado y las dos presentan tasas de crecimiento mayores al promedio.

1. City Tours Tasa de Crecimiento: El experto estim, en base a datos referenciales, que la tasa de crecimiento de los City Tours corresponde a un 20%. Se calcul que la tasa de crecimiento de Advancetour fue de un 27%, lo que situara a esta AEN en la posicin de nio problema o dilema. Sin embargo estimar cunto ha crecido el resto de las empresas es imposible, principalmente porque nadie quiere entregar informacin respecto a sus ventas y porque esta informacin tampoco est52

disponible, no es pblica. Tampoco se puede hacer inferencias de las posiciones del resto de las empresas porque obviamente, con tal nmero de empresas habr algunas que crecern bajo, sobre y encima del promedio ocupando distintas posiciones en la matriz. Cuota de Mercado: La participacin de mercado de cada una de las empresas del grupo estratgico se hace en relacin al lder de mercado, que en este caso, y segn la opinin del experto, es la empresa Aticar. Pero en este punto se llega a la conclusin anterior, que no se puede saber exactamente donde se ubicarn el resto de las empresas. Se puede entonces concluir que el AEN de City Tours de la empresa se ubicar en el casillero de nio problema, primero por no ser el lder de mercado y segundo porque presenta una tasa de crecimiento mayor al promedio del grupo estratgico. La posicin que ocupe en el futuro, el posible y deseable paso de dilema a estrella y posteriormente a vaca lechera, depender de la estrategia de la AEN en el mediano y largo plazo, inyectando recursos para este fin. Tambin es importante destacar que esto coincide con que la empresa es relativamente nueva en el mercado. Esto, en relacin a que la matriz se puede relacionar con el ciclo de vida del producto, y si esto se hace, se ver que el hecho de que el AEN caiga en la categora de dilema o nio problema calza con la etapa de introduccin.

2. Viajes de Estudio Tasa Crecimiento: El experto estim que la tasa de crecimiento para este sector es de un 12%. En cuanto a la AEN, esta creci un 326,13% por lo que la sita muy por sobre el promedio, no siendo lder de mercado, dirigindose al casillero de nio problema o dilema. Este porcentaje de crecimiento no es extrao como se dijo anteriormente, ya que la AEN est en etapa de introduccin en relacin al ciclo de vida. Se vuelve hacer nfasis en que es imposible saber, y ni siquiera suponer, cual fue la tasa de crecimiento del resto de las empresas pertenecientes al grupo estratgico, haciendo imposible encasillarlas.53

Cuota de Mercado: Para saber la cuota de mercado que ocupa la AEN es necesario saber cuntos colegios particulares-subvencionados existen en el rea de estudio, que en este caso es Valparaso y Via del Mar. stos son 47, pero 40 hacen viajes de estudio. Los restantes 7 no lo hacen por diferentes polticas de cada uno de los establecimientos. Segn el experto, Advancetour prest el servicio a 4 colegios, por lo que concentrara el 10% del mercado. El lder lo hizo a aproximadamente 10 colegios, teniendo un 25% de mercado. De lo dicho anteriormente se desprenden las siguientes conclusiones: Ambas AEN estn en el casillero de nio problema. Se puede establecer, aunque difusamente, quien es el lder de mercado para ambas AEN en sus respectivos grupos estratgicos, pero del resto de las empresas no se puede decir nada. La matriz sirve para la posible reasignacin de recursos, y en base a la matriz externa e interna, el principal candidato a ser potenciado es la AEN de viajes de estudio debido a que es el principal aportador de recursos para la empresa. Esta es la estrategia llamada construccin. El hecho de que la empresa no cuente con una vaca lechera es peligroso, ya que no existen actualmente grandes entradas que permitan dar tranquilidad a los dueos en cuanto a utilidades o disponibilidad de recursos para diversificar hacia otros servicios o productos.

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Anlisis Financiero (UEN) A continuacin procederemos a hacer un anlisis financiero de la Empresa Agero & Schmmesser a nivel corporativo. Debido a que esta empresa compite con Agencias que la mayora son pymes, y no hay sociedades annimas, entonces obtener informacin del ellas es complicado, por lo cual los autores harn una auto comparacin de la empresa, con los balances de los aos 2005 y 2006, corregidos monetariamente Diciembre del 20068. Lo primero que se puede observar en los 2 balances es que esta Empresa no muestra activos fijos declarados, y que solo cuenta con activos circulantes Tambin se observa en los 2 balances, que esta empresa posee solo pasivos de corto plazo, o sea no muestra deuda de largo plazo. Y en la parte del patrimonio muestra que obtuvo utilidad y muestra retiros en la cuenta particular, lo que para el clculo de la base imponible se ver afectada, ya que la utilidad del ejercicio fue de $ 352.811. Por lo cual se concluye que esta empresa no paga impuesto de primera categora debido a que est en el primer tramo, que est exento de pagar impuesto a la renta, y deber recibir la devolucin de impuestos, reflejada en la cuenta PPM (pago provisorio mensual) En el ao 2005 la utilidad fue de $ 332.873, por lo cual no paga impuesto de primera categora, ya que esta dentro del primer tramo, que est exento de pagar impuesto a la renta. En este estado de resultado podemos ver que la Empresa muestra un ingreso por ventas alto, pero tambin muestra que tiene un alto costo de venta. Y por lo dicho anteriormente la utilidad antes de impuesto ser la utilidad final, ya que no se debe pagar impuesto a la renta. Para el ao 2005, los costos de venta, fueron iguales a los costos operacionales. E igual que el ao 2005 la utilidad antes de impuesto es igual a la utilidad del ejercicio. a

8

Ver anexo N3 55

Anlisis de Liquidez: En este punto se ocupar 2 tipos de ratios, como lo son la razn de liquidez y la prueba acida. Razn de liquidez 2006 = Activo Circulante = 2,766 Pasivo Circulante Esto quiere decir que la Empresa posee 2,7 pesos para cubrir un peso de deuda en el corto plazo. O sea la Empresa cuenta con capacidad en el activo circulante para cubrir las deudas de corto plazo. Razn de liquidez 2005 = Activo Circulante = 12,5 Pasivo Circulante En el ao 2005 la Empresa posee 12.5 pesos para cubrir un peso de su deuda de corto plazo. La capacidad disminuy del 2005 al 2006, debido que en el ao 2005 no se adquiri deuda de corto plazo, y se financi con dinero del Capital Social, y con los dineros adelantados por los clientes. Prueba Acida 2006 = (Activo circulante existencias) = 2,277 Pasivo Circulante Esto quiere decir que la Empresa posee una liquidez inmediata de 2, 2 pesos para cubrir un peso de deuda. Esto afirma que la Empresa tiene capacidad de responder en el corto plazo. Prueba Acida 2005 = (Activo circulante existencias) = 12.1 Pasivo Circulante En este ao se explica de la misma manera que el ratio anterior. El ao 2005 fue ms lquido por que no se adquiri deuda de corto plazo.

56

Anlisis de Rentabilidad: Margen de utilidad 2006 = UDI Ventas Con esto se muestra la eficiencia de las operaciones, pero hay que tener cuidado en este nmero, porque existieron retiros por parte de los socios, por lo cual este ratio se vio afectado. Margen de utilidad 2005= UDI Ventas En este ao el margen de utilidad fue mayor que el 2006, debido a que la utilidad fue ms menos la misma, pero el ingreso por venta fu considerablemente menor. Rendimiento Tcnico2006 = Utilidad operacional= 56,35% Total de activos Esto muestra la eficacia operativa de todos los bienes o recursos comprometidos en la empresa Rendimiento Tcnico2005 = Utilidad operacional = 39.22% Total de activos El 2005 tuvo un rendimiento tcnico ms bajo, debido a que el total de activos fue ms alto, por lo cual este ao la empresa fue menos eficaz operacionalmente. R.F.P 2006 = UDI = 29,75% = 22.78% = 6,3%

Fondos propios Esto indica el retorno que genera la empresa sobre cada peso de patrimonio, por l tanto refleja la eficacia total de la empresa en aspectos operativos y financieros.

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R.F.P 2005 =

UDI Fondos propios

= 42.6%

En este ao la eficacia de la empresa fue ms alta, debido a que los fondos propios fueron menores, ya que no existan utilidades del ejerci anterior, por lo cual el patrimonio fue menor. En cuanto a si la empresa le conviene o no, endeudarse se ve con el efecto leverage. Efecto Leverage 2006 = RFP= 0,5889 RA Cuando el efecto leverage es menor a 1, esto quiere decir que endeudarse es perjudicial para los dueos. Pese a que esta Empresa es slida en el corto plazo y presenta liquidez, segn este ratio no le conviene trabajar con deuda, y es mejor que la empresa siga financindose por sus operaciones, pero debe hacerse ms eficaz en ellas, de manera de poder ms adelante, financiarse con deuda. Efecto Leverage 2005= RFP= 1.086 RA En este caso a la Empresa le convena endeudarse. Para esto, es necesario que la tasa de rentabilidad de la inversin financiada con deudas hubiese sido mayor a la tasa de inters a pagar por el endeudamiento.9 Nivel de endeudamiento respecto a la fraccin de sus activos que financiarn con deuda y la fraccin de sus activos que financiarn con patrimonio. Tambin podemos analizar si la empresa tiene equilibrio patrimonial de corto plazo y tambin la solidez de corto y largo plazo de la empresa con estos datos.

9

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/analisisestadosfinancieros/capitulo10.htm 58

Solidez Corto Plazo =

Patrimonio Recursos permanente (2006)

=1

Este resultado es explicado porque la Empresa no posee deuda de largo plazo. Con este ratio podemos demostrar que la Empresa es slida en el corto plazo. La tesorera Neta es $ 574.969 por tanto es positiva, lo cual nos dice que la empresa se encuentra en equilibrio patrimonial. Solidez Corto Plazo = Patrimonio Recursos permanente (2005) Al igual que el ao 2006, esta empresa no presenta deuda de largo plazo, y con este ratio se puede determinar que la empresa es slida en el corto plazo. La tesorera neta del 2005 fue de $ 860.298, por tanto es positiva, con lo cual decimos que esta empresa en el 2005 se encontraba en equilibrio patrimonial. =1

Flujo de Efectivo: Con respecto a los usos y las fuentes, estas pueden venir de 3 partes: Financieras: Son las que vienen por endeudamientos de largo plazo de la Empresa (prstamos bancarios), o inyecciones en el capital. Lo que en esta Empresa no se ve reflejado. Inversin: La Empresa puede ocupar sus recursos o recibir a travs de inversiones en activos fijos (vehculos, propiedades, etc.). Que en el caso de esta Empresa tampoco se ve reflejado Operacionales: Son las propias del giro de la Empresa, ya sea por pago a proveedores, pagos de los clientes, compras de existencias, etc. En este59

punto es en donde caen todos los flujos de efectivos de esta Empresa, o sea sus retiros e ingresos vienen dados por las operaciones de esta. Conclusiones: Con los datos mostrados, podemos concluir que la empresa se encuentra con una situacin favorable financieramente, con una baja deuda en el corto plazo, y con una liquidez para cubrirla. En caso que esta empresa desee financiarse con deuda, cuenta a su favor que no tiene deuda, pero tambin para ir a un banco deber conseguir algn aval, para conseguir un prstamo. Pero, segn el efecto leverage a esta empresa no le conviene endeudarse. A diferencia de las sociedades annimas donde para ellas es mejor mostrar una utilidad mayor, lo cual se reflejara en el precio de la accin, en este tipo de empresa es mejor mostrar una baja utilidad, para poder bajar el pago de impuestos, por cual es muy importante registrar todo los gastos que los socios incurran por prestar los servicios ofrecidos. Que el flujo de efectivo dependa solo de los ingresos y egreso de las actividades operacionales hace ms vulnerable a la empresa, con respecto a los cambios que puedan ocurrir en el Turismo.

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Tendencias Para analizar las tendencias de la industria del turismo, los autores mencionaran y describirn algunas de las variables que presentan mayor influencia en sta y que han sido agrupadas en distintos tems, los cuales son: 1. Variables que influyen en la Demanda de Turismo. 2. Restricciones de la Demanda de Turismo. 3. Crecimiento del sector turstico y Economa Nacional. 4. Gobierno y Turismo. 5. Factores de corto y largo plazo que influyen en el futuro del sector turstico.

1. Variables que influyen en la Demanda de Turismo. Cuando se adquiere un paquete turstico, los clientes deben asistir fsicamente al lugar de destino elegido, lugar que no necesariamente guarda relacin en cuanto a condiciones econmicas al lugar de origen de los clientes, por lo que la demanda de turismo est influida tanto por variables econmicas del lugar de origen, variables econmicas del lugar de destino y una mezcla de ambas. A. En cuanto a las variables economas del lugar de Origen podemos observar: Renta personal disponible. Distribucin del ingreso. Tiempo (Ej.: Derecho a Vacaciones) Valor de la Moneda. Poltica Fiscal y Controles del Gasto en el Turismo.

B. En cuanto a las variables econmicas del lugar de Destino podemos observar: Nivel general de Precios. Grado de Competencia de la Oferta.61

Calidad de los productos tursticos. Regulacin econmica de turistas.

Combinacin de Ambas variables: Precios comparativos entre el Origen y el Destino. Esfuerzo de promocin del destino en el origen. Tipo de Cambio. Relacin entre Tiempo y Costo del viaje. Las variables econmicas del lugar de origen (en A) condicionan a las personas a ser eventuales clientes de productos tursticos y por ende, ingresar a estos mercados. Las variables del lugar de destino (en B) determinan su atractivo econmico, por lo que aquellas regiones competidoras sern sensibles al efecto sustitucin. La combinacin de las variables acota ms la decisin de los potenciales clientes ya que se analiza de forma particular cada origen con un destino especfico.

2. Restricciones de la Demanda de Turismo. Para adquirir cualquier paquete turstico es necesario que los clientes desembolsen cierta cantidad de dinero, proveniente de la renta disponible o de los ahorros, por lo que el Dinero es una restriccin importante a la hora de la eleccin. Tambin es importante mencionar como restricciones los Controles Polticos y el Tiempo. En cuanto a los Controles Polticos estn los controles al consumo de alcohol y drogas de las personas, prohibicin a portar armas de fuego, limite de horario en el funcionamiento Pubs, Restaurantes y Discotecas, alojamiento, control selectivo por medio de pasaportes y requisito a usar visa, regulacin del Estado en los precios, tarifas y tasas de viajes.62

El tiempo es otra limitante importante a la hora de adquirir un producto turstico ya que limita a las personas a hacer todo lo deseado, incluso aunque disponga de dinero para hacerlo. Esta situacin en causal para generar estacionalidad en el servicio. El tiempo puede estar condicionado por el trabajo, especficamente disposicin a tomar vacaciones, das festivos del lugar de origen de los clientes, periodo de vacaciones de escolares y universitarios o lmite para realizar viajes de negocios. Para un posterior anlisis ms minucioso del sector turstico, se detallara con ms precisin las variables independientes que influyen en la demanda del turismo como son el efecto de la Renta y el efecto de los Precios. Efecto Renta. La renta se encuesta dentro de la variable econmicas del lugar de origen y su elasticidad respecto a la demanda en turismo se podra decir que es elstica, es decir, a mayor renta mayor gasto en turismo, sin embargo respecto a la elasticidad renta/ nmero de turistas es menos elstica y esto se explica porque los consumidores que han aumentados sus rentas, teniendo la restriccin de tiempo, podran solucionar este problema obteniendo paquetes tursticos ms caros donde pudiera escoger el tiempo de realizacin segn le acomode. De igual forma, aquellos consumidores para los cuales el turismo es parte importante dentro de sus gastos y por ende de sus vidas, el descenso de sus ingresos significaran vacaciones ms baratas y no ms cortas. Efecto Precio. Existen dos alcances respecto al precio: Los elementos de un paquete turstico, como el alojamiento o el transporte, si bien son complementarios, pueden ser sustitutos si es que compiten por la misma porcin del gasto turstico.

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No solo son importantes los precios en los destinos tursticos, sino tambin es importante considerar los precios relativos entre los destinos y las zonas emisoras. En el turismo internacional, el componente que hace la diferencia entre los precios relativos es el Tipo de Cambio, ya que un aumento del valor del tipo de cambio en el pas de destino, ceteris paribus, har que ese destino se haga ms caro para los turistas extranjeros y es probable que se reduzca la cantidad de visitantes a dicho pas. Anlogamente, una cada en el tipo de cambio en el pas de origen de los futuros visitantes har que aquellas personas desistan de visitar lugares fuera de sus fronteras, esto puede contribuir a la demanda de turismo nacional por el efecto sustitucin. En cuanto a la elasticidad precio de la demanda de productos tursticos, sta es negativa, es decir, existe una relacin inversa entre el precio de un producto y la demanda del mismo. Si en un determinado destino existe alta competitividad de paquetes tursticos, mayor ser la elasticidad precio de la demanda, si asumimos que los consumidores racionales buscan alternativas ms baratas.

3. Crecimiento del Sector Turstico y Economa Nacional. Habiendo indagado en los dos tems anteriores macroeconmico. El crecimiento del sector turstico y la economa nacional estn estrechamente relacionados. EL tamao y el valor de una economa se miden generalmente por su PIB, Producto Interno Bruto, compuesto en una economa abierta como el consumo (C), la inversin (I), el gasto del gobierno (G), exportaciones (X) e importaciones (M), donde el sector turstico figura en cada uno de estos componentes. en los aspectos

microeconmicos del sector turstico, este punto se centrar en el papel

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Dentro de los factores que afectan al Sector Turstico y por ende al PIB viene por el lado de la demanda turstica, tanto nacional como extranjera, pero con mayor frecuencia depende de factores que estn dados por el lado de la oferta. A continuacin se detallan cinco factores que determinan al turismo y por ende influyen en el PIB: Factor 1: La existencia de Recursos. En este factor se encuentran los recursos de la tierra, la mano de obra, el capital y las empresas. El sector turstico utiliza mucho los recursos de la tierra como los parajes en los destinos, sin embargo, el turismo moderno demanda mucho ms que solo los atributos de la tierra. La mayora del turismo se apoya de algn elemento de servicio, lo que requiere que trabajadores del sector estn capacitados, sean competentes y atentos. Adems, la buena disposicin de la economa, en su capacidad para ofrecer inversin en infraestructura como hoteles, obras viales etc. influir en el tamao que puede alcanzar este sector. Factor 2: El nivel de conocimientos Tcnicos. Segn ha ido creciendo el sector turstico nacional y mundial, se ha ido asociando cada vez ms a tecnologas elevadas, como por ejemplo capacidad de las flotas de aviones a operar con costos eficientes y tecnologas asociadas a las reservas y el trato con los pasajeros, aunque siempre existir el turismo de baja tecnologa mientras existan mercados que busquen la vida sencilla y natural. Factor 3: La Estabilidad Social y Poltica. Dado que los clientes deben ir al lugar de destino turstico elegido para utilizar el producto que solicitan, las condiciones polticas, sociales y culturales del destino influirn directamente en la eleccin y por tanto estas variables no econmicas condicionarn en el xito o fracaso del sector turstico, de hecho, la estabilidad social influye directamente en la demanda para muchos segmentos de este sector.65

Factor 4: Actitudes y Habilidades. Otra variable no econmica no importante son los valores psicosociales

tanto de los oferentes como de los turistas consumidores. Por parte de los oferentes, las actitudes de la poblacin anfitriona hacia los turistas y sobre todo la actitud de trabajadores que estn dentro del sector son de suma relevancia ya que afectan de forma directa y personal a quienes son consumidores del paquete turstico. Por el lado de la demanda, las actitudes y propensiones a viajar por parte de los potenciales mercados puede ser distinta, an teniendo niveles de ingreso y estndar de vida similar, esto influye en el turismo nacional o regional (origen) y cualquier destino muy vinculado a estos. Factor 5: La Inversin. Si bien, inicialmente, la inversin en capital fijo no presentaba mayor importancia, hoy en da si o es, sobre todo en aquellos elementos como transporte y alojamiento. Es de suma relevancia que aquellas industrias tursticas consideradas como modernas y vanguardistas inviertan en instalaciones nuevas y ms grandes como parte de su estrategia competitiva. La capacidad y disposicin de una economa en financiar esta inversin influye en el desempeo y crecimiento de la industria turstica. Esta disposicin depende de los modelos de ahorro, de los mercados financieros y de las rentabilidades disponibles del sector turstico en comparacin con otras industrias, todo esto con el apoyo del gobierno.

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4. Gobierno y Turismo. Las polticas de las administraciones pblicas pueden afectar al sector turstico tanto directa como indirectamente. Para tener una visin ms clara del rol que juega el gobierno en el sector turstico se presentara el siguiente esquema.

La forma de Retraer Dinero el gobierno es a travs de la recaudacin tributaria, principalmente de tres formas: Impuestos sobre productos tursticos comerciales: Consiste en cargar a los productos con estos impuestos y es decisin de los oferentes turstico si este impuesto es absorbido por ellos o se traspasa a los turistas, ello depender de la elasticidad precio de la demanda.

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Tributos que se impone a los consumidores por el hecho de ser turistas: Estos tributos se graban generalmente a turistas internacionales y se recogen en los lugares de entrada o salida de viajeros. Otros impuestos ms ocultos son los elevados precios de los visados y otro tipo de documentacin.

Cargas por cuenta del Usuario: Estos generalmente son impuestos de aeropuerto o de aviacin civil, sin embargo son demasiado pequeos como para disuadir a los turistas a cambiar de destino para evadir este pago. En cuanto a la Inyeccin de Dinero ste trata del gasto pblico en el sector

turstico, cuyo ncleo central se basa en tres reas: Inversin en Infraestructura y Mantenimiento: sta se refiere a una inversin en transporte pblico, servicios en los destinos como luz, agua, gas, alcantarillado, limpieza y sanidad, carreteras, aeropuertos, terminales etc. Facilitacin del Desarrollo Turstico: Este apoyo es por medio de facilitacin de fondos para proyectos, pero tambin a travs del apoyo poltico manifiesto para la realizacin de inversiones por parte de las empresas del sector. Realizacin de Marketing turstico: El marketing turstico se realiza generalmente por medio de oficinas tursticas (OT) las cuales son sustentadas en su totalidad con recursos gubernamentales o de forma parcial. Estas OT brindan gran ayuda a los oferentes tursticos generando programas de marketing cooperativo para todos los oferentes en forma conjunta ya que a muchas empresas tursticas les sera muy difcil realizar campaas individuales. El gobierno gasta el dinero recaudado por medio de los impuestos, pero el gasto lo redistribuye de modo tal que los todas las personas salgan beneficiadas. De esta redistribucin nace el concepto de Turismo Social, donde el estado68

invierte para proporcionar turismo a personas cuya renta es baja pero que sin embargo tambin quieren consumir un paquete turstico como una forma de adquirir bienestar social. Otra forma de que el gobierno redistribuya recursos es a travs de la formacin profesional de la mano de obra del turismo. En cuanto a la regulacin en el sector turstico, el gobierno la aplica por diversas razones como la proteccin a los consumidores, la ordenacin de los mercados o como parte de una poltica macroeconmica. El gobierno tambin juega un papel de oferente y consumidor de turismo. El gobierno con oferente puede brindar transporte de pasajeros, incluso si el transporte es de propiedad privada ya que muchos terminales como lo aeropuertos, terminales de buses y puertos del mar tienes administracin pblica, tambin los gobiernos nacionales o regionales son propietarios de muchas atracciones tursticas, sobre todo, aquellas que son patrimonio cultural o atracciones tursticas referentes al entretenimiento de la comunidad. La demanda de turismo por parte del gobierno se centra principalmente en los grandes centros administrativos, desde ellos o hacia ellos, como por ejemplo Washington DC. En el momento de elegir el transporte, los gobiernos suelen elegir lneas areas de propiedad estatal, e incluso algunos gobiernos ofrecen paquetes tursticos de forma gratuita a funcionarios del gobierno o a tasas preferentes que no necesariamente reflejan los verdaderos costos.

5. Factores de corto y largo plazo que influyen en el futuro del sector turstico. Las variaciones en el sector turstico proceden principalmente de la volatilidad producto de la estacionalidad y de acontecimientos estocsticos tales como las actividades terroristas o los desastres naturales. A continuacin se describirn factores de corto y largo plazo. Factores a corto plazo: existen dos factores principales a corto plazo, uno de ellos est relacionado con el flujo de turistas producto de circunstancias

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relacionadas con las reas emisoras d turistas como de aquellas reas receptoras, algunas de ella pueden ser las variaciones en el tipo de cambio, sobre todo en el turismo internacional, las polticas fiscales y de control de gobierno, los costos de transporte o el mal tiempo durante una o ms temporadas tanto en el origen como en el destino. Estas variables generan que ciertos sitios ganen o pierdan rentabilidad. Otro factor importante a corto plazo es el nivel de dependencia mutua que hay entre los oferentes de productos tursticos, como por ejemplo, la capacidad de los aeropuertos, la disponibilidad de pasajes areos a un determinado destino, la cantidad de hoteles en dicho destino, etc. Factores a largo plazo: una variable importante a largo plazo y que debe ser tomado en cuenta por empresarios tursticos son los cambios potenciales de las tendencias y las nuevas oportunidades de inversin, los gustos y los requisitos de comodidad de los turistas cambian constantemente esto implica que la inversin realizada por el sector tambin debe ir cambiando de acuerdo a lo que los clientes esperan, esto genera riesgos de prdida de inversin si se considera que sta se realiza a largo plazo adems se debe considerar que los mercados de clientes van cambiando de acuerdo a las variacione