Industrijski menadmentPredavanjaProf.dr.M.MartinoviNASTANAK MISLI O MENADMENTU Menadment je i umetnost i nauka! UMETNOST zato to zahteva kreativnost, prosuivanje, predvianje, iskustvo, inovacije, individualizam. Svaki menader ima sopstveni stil upravljanja i to ga ini originalnim. Umetnou se smatra i zato to se teko ui. Menadment je nauka iz razloga to su principi menadmenta eksperimentalno dokazani, postoji obiman fond znanja i na raspolaganju su matematiki i drugi modeli, koji omoguavaju menaderima lake sagledavanje i rijeavanje problema.Henri Fayol (1841-1925)Administrativna funkcija:PlaniranjeOrganizovanjeKomandovanjeKoordinacijaKontrola

Principi menadmentaPodela rada,usavravanje poveava produktivnost inei zaposlene mnogo efikasnijim. Ovlaenja i odgovornosti,zvanini status menadera i njegova lina ovlaenja.Disciplina ,zaposleni moraju da se povinuju i potuju propise koji vladaju u organizaciji.Jedinstvenost komandovanja,zaposleni treba da prima nareenja samo od jednog nadreenog.Jedinstven pravac,svi zaposleni treba da tee istom cilju. Podreenost pojedinanih interesa u odnosu na opte interese Interesi bilo kog zaposlenog ili grupe zaposlenih ne smeju da imaju prednost u odnosu na interese organizacije kao celine.Nagraivanje,zaposlenima treba isplatiti adekvatnu nadoknadu za njihove usluge.Centralizacija, stepen do kojeg su data ovlaenja.Hijerarhija, linija autoriteta od top menadmenta do najniih inova u hijerarhijskom lancu.Red mesta za sve i sve na svom mestu,npr sistematizacija radnih mesta. Jednakost, pravednost i ljubaznost kod menadera doprinosi lojalnosti kod njihovog osoblja. Stalnost osoblja, sigurnost osoblja da nee ostati bez posla.Inicijativa, zaposleni kojima je dozvoljeno da stvaraju i sprovode planove ulagae veliki napor i bie motivisaniEsprit de corps, timski rad jaa organizaciju ili grupu. Promovisanje timskog duha izgradie jedinstvo unutar organizacije.

Henri Mintzberg istie deset osnovnih uloga menadera, koje svrstava u tri kategorije:I Meuljudske uloge: predstavlja preduzee, voenje i saradnja sa podreenima, odnosi meu organizacionim jedinicama.II Informacijske uloge: prikuplja informacije o dogaajima, diseminira informacije interno, prua informacije van preduzea.III Uloge donosioca odluka: kao preduzetnik, razreava potekoe u poslovanju, rasporeuje sve vrste resursa, pregovara u domenu menaderskih delatnosti.

Menadment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva.Proces menadmenta je proet komuniciranjem, motivacijom, voenjem i odluivanjem, to je subjektivna podrka menadera u ostvarivanju radnih sadraja procesa menadmenta).Planiranje je projektovanje sistema ciljeva u vremenu i prostoru sa razradom puteva i mera koje treba preduzeti da se preduzee prevede u eljeno stanje u skladu sa ciljevima.Organizovanje je dodela zadataka, uspostavljanje odnosa, obezbeenje, rasporeivanje i aktiviranje svih resursa, posebno ljudskih radi sprovoenja plana, uz adekvatnu koordinaciju.Kontrola (sa regulisanjem) je praenje izvrenja, uporeivanje sa oekivanim, te preduzimanje mera da bi se otklonila odstupanja.Komuniciranje je prenos poruka informacija ili podataka izmeu poiljaoca i primaoca iji je cilj u oblasti menadmenta postizanje eljenog reagovanja, ponaanja od strane primaoca.Motivacija proizilazi iz elje pojedinca da zadovolji potrebe koje su raznovrsne.Voenje je proces inspirisanja ljudi da se posvete izvravanju dodeljenih im zadataka.Odluivanje je proces u kome se vri izbor izmeu vie alternativnih mogunosti za promenu stanja sistema radi postizanja cilja.Zaposleni u preduzeu su podeljeni u dve osnovne grupe:menaderi (razliitih nivoa),izvrioci (u proizvodnji i drugim sektorima, slubama i sl.).Angaovanost menadera po funkcijamaPREDUZETNITVOPreduzetnitvo je proces stvaranja promena u cilju korienja poslovnih potencijala Podruja promena u kontekstu preduzetnikog ponaanja menadera su:proizvod, inovacija postojeeg, osvajanje novog proizvoda,trite, stvaranje novog, proirenje postojeeg, poboljanje pozicije na ve osvojenom tritu,proizvodnja, inovacija postojee i uvoenje nove tehnologije,organizacija i kadrovi, reorganizacija, prerazmetaj kadrova i obnova, popunjavanje kadrovske strukture,iizvori snabdevanja, nalaenje novih i supstitucija izvora snabdevanja repro-materijalom, energijom i drugim potrebama.Osobine menadera-preduzetnikaI Stavovi i ponaanje menadera-preduzetnika:orijentisan je na promene sa preuzimanjem odgovornosti,imajui na umu celinu preduzima promene u svom delokrugu,orijentisan je na budunost, razvoj i dugoronu perspektivu,stvara nove resurse i uslove za nove poslove,ikoristi povoljne prilike.II Odnos prema saradnicimarazvija neposrednu i neformalnu komunikaciju,favorizuje strune i talentovane saradnike,irazvija razmenu miljenja i duh saradnje.III Svojstva linosti upornost,agilnost,intuitivnost,dinaminost,energinost.i dr.

PROIZVOD

Proizvod je sve ono to se moe ponuditi tritu da bi izazvalo panju, nabavku, upotrebu ili potronju, prvenstveno zadovoljavajui potrebe kupaca po kvalitetu, ceni i roku isporuke, odnosno vremenu. To podrazumeva fizike predmete, usluge, distribuciju, organizaciju i ideje.Osobine proizvodaCena,Kvalitet,Rok isporuke,odnosno vreme,Namena proizvoda,iroka ili investiciona potronjaSvojstva proizvoda-opredeljuju tehnologiju,Stepen masovnosti,Stepen sloenosti proizvoda,iStepen propulzivnosti.ivotni ciklus proizvoda obuhvata sledee faze:razvoj (I faza),uvoenje proizvoda (II faza),prihvatanje proizvoda (III faza),zasienje (IV faza),odumiranje (V faza).Ideogramski prikaz faza ivotnog ciklusa proizvoda Znacaj svih faza je vrlo bitan za PPSKOMPLEKSNA OPTIMIZACIJA POSLOVNO-PROIZVODNOG SISTEMA U INTERAKCIJI SA OKOLINOM (KOPPSIO)

Idejni koncept blok-shematske interakcije svih faza (planiranje sa razvojem - P, projektovanje i konstrukcija - K, tehnoloka priprema - T, neposredno obezbeenje svih uslova za redovnu proizvodnju - O, realizacija proizvodnje - R, eksploatacija proizvoda sa servisiranjem - E) u okviru KOPPSIO.Prema KOPPSIO, proizvod mora biti u ii od samog zaetka ideje, programske orijentacije, tako to e se:u fazi planiranja razvoja, pripreme i proizvodnje traiti i nalaziti najbolje dostupno reenje i to to ranije u redosledu faza na bazi timske interakcije i sistema povratnih informacija;tokom redovne proizvodnje uspostaviti sistematski priliv povratnih informacija, kako bi nadleni za odgovarajuce elemente stalno poboljavali postojei proizvod i po potrebi generisali ideje za radikalnije modifikacije, odnosno potpuno nove proizvode, a na osnovu timske saradnje svih zainteresovanih.Okruenja koja utiu na odreena deavanja u okviru preduzea 1.Politiko i legislativno okruenje .Sva preduzea bez obzira na delatnost rade u okviru odreenog politikog i dravnog sistema. U zemlji politika moe da bude na lokalnom ili nacionalnom nivou i oba imaju znacajan uticaj na poslovanje preduzea.Viepartijski sistem i vlade imaju veliki uticaj i organizacije moraju da se saive sa politickim okruenjem i da budu svesne da predstavljaju objekat politikog uticaja,posebno javna preduzea,vojska i sl. iji uspeh ili neuspeh zavisi od toga koliko se snalaze u okviru politikih odluka i akcija i koliko dobro anticipiraju promene u odnosu politikih snaga i u politici.2. Ekonomsko ima mnogo aspekata,a najvaniji koji utiu na preduzea su:-prosperitet trita,-inflacija,-kurs valute,i-kamata,cena koju plaa onaj kojem se posuuje novac.3.Tehnoloko okruenje,promene koje su rezultat tehnoloke revolucije, posebno u oblasti kompjuterskih tehnologija,nuklearne energije, vasionskih istraivanja i sl. uspene.4. Konkurencija5. Socijalni aspekt6. Prirodni aspekt okruenja,vremenske prilike relevantne za poljoprivredu, graevinarstvo i sl.7. Pravna regulativa,8. Ekologija,9. Standardi i 10. Meunarodne relacijeCiljevi preduzea 1. proizvod ili usluga,2. profit,3. opstanak organizacije,preduzea,4. rast organizacije,preduzea,Pri emu merenje veliine organizacije, preduzea posmatramo kroz sledee elemente;veliina profita preduzea,vrednosti izvoza,ukupne vrednosti aktive/zemljiste, objekti, maine, zalihe, investicije i efektive u banci, trina vrednost organizacije,preduzea / ukupna vrednost akcija u odreenom trenutku/, broj zaposlenih itd.5. ekologija,smanjenje zagaenja ovekove sredine,6. izmene u nainu reklamiranja proizvoda,7. poboljanje garancije za proizvod,i8. zapoljavanje bez predrasuda.Pored ovih ciljeva postoje i tzv.neopipljivi ciljevi;zadovoljstvo zaposlenih,radni moral zaposlenih,iodnos organizacije sa sindikatom.HIJERARHIJSKA STRUKTURA CILJEVA Cilj kao eljeno stanje po protoku vremena u okviru neke celinePrema tome, posmatrano u okviru preduzea, cilj je eljeno, oekivano stanje preduzea, odnosno dela preduzea, posle protoka odreenog vremena. Definisan cilj podrazumeva:prostorno odreenje (celina preduzea, odnosno njegovi delovi na primer), vremensko odreenje (due - perspektivni cilj, krae - operativni cilj na primer).PLANIRANJE REPRO-MATERIJALA U pogledu potreba za repro-materijalom treba uoiti sledee:ukupne potrebeza godinu, na nivou celine,dinamiki rasporeene koliine tokom godine;potrebe za nabavkuza godinu, na nivou celine,dinamiki rasporeene koliine tokom godine.Za planiranje repro-materijala za organizaciju,preduzee za godinu dana, potrebne su sledee informacije - podaci:proizvodni program,normativi materijala za svaki proizvod.Proizvodni program je kljuni polazni skup podataka.Normativ materijala je specifikacija svih potrebnih vrsta materijala u odgovarajuim koliinama, da bi se proizvela jedinica proizvoda. PLAN POTREBA U RADNOJ SNAZI Prilikom planiranja potreba u radnoj snazi, treba razlikovati kategorije, i to:koji rade po normi,i ostali.Za kategoriju zaposlenih koji rade po normi potrebno je sledee:proizvodni program,normativi radne snage,i godinji fond radnih asova za jednog zaposlenog.Polazna osnova za planiranje je proizvodni program. Normativ radne snage je specifikacija normalno potrebnih radnih asova po strukama i stepenu strunosti, koji su potrebni za izradu jedinice proizvoda.PLAN POTREBNIH PROIZVODNIH KAPACITETA Projektovanje proizvodnog programa podrazumeva usklaivanje: potreba trita,i proizvodnih kapaciteta,na godinjem nivou i orijentaciono dinamiki po kvartalima, odnosno mesecima u toku godine.PLANIRANJE ALATA I PRIBORA Materiju planiranja alata i pribora treba razlikovati za:standardne,i specijalne.ad a. Standardni alati se nabavljaju na tritu, odnosno naruuju kod proizvoaa alata, kao to je ve pomenuto u okviru planiranja repro-materijala po koliini pojedinih vrsta i dinamici troenja po metodi primenjenoj za repro-materijal.ad b. Specijalni alati i pribori predstavljaju iz aspekta planiranja posebnu problematiku. Posebnost se ogleda najpre, da li se radi o:izradi potpuno novog alata, odnosno pribora,ili zameni postojeeg (dotrajalog),zatim:konstruisanje i izrada u okviru organizacije,preduzea,ili poveravanje posla specijalizovanom preduzeu.PLAN RAZVOJA Svaki razvojni poduhvat odnosi se posredno ili neposredno na proizvod u kontekstu misije organizacije, preduzea.Materija razvojnih poduhvata, direktno u vezi sa proizvodom obuhvata:razvoj novog proizvoda,razvoj nove tehnologije,modernizacija opreme,irazvoj materijala.Posredno, u smislu stvaranja uslova za proizvodnju, razvoj pokriva:projektovanje i implementaciju reorganizacije preduzea,izgradnju novog objekta,sistem permanentnog obrazovanja zaposlenih,projektovanje informacionog sistema,program unapreenja preduzea u celini.PLAN PRODAJE Plan prodaje sadri:naziv proizvoda ili usluge,planiranu koliinu prodaje na domaem i inostranom tritu,dinamiku planirane prodaje,planiranu prodajnu cenu,planirane uslove prodaje,ukupnu vrednost planirane prodaje i mere koje bi trebalo preduzeti radi realizacije prodaje.U okviru proizvodnog programa implicitno je data verzija plana prodaje. Ugraena pretpostavka je da sve to se proizvede, u toku godine, odnosno meseca, da se i proda u tom periodu. FINANSIJSKI PLAN U kontekstu planiranja, finansijski plan predstavlja sveobuhvatnu sliku svih planiranih deavanja, koja potrebuju utroak raznih oblika rada, odnosno izdaci, i priliv finansijskih sredstava, prihodi. Troenje i prihodovanje su tekua deavanja u organizacijama.. Usklaivanje dinamike troenja i prihodovanja je uslov za normalno poslovanje. Meutim, uravnoteenje tekueg troenja i prihodovanja nije dovoljno, iako poeljno. Uloena sredstva u objekte, opremu i u druge svrhe treba povratiti bez obzira na poreklo, krediti, akcionarsko, lino ili iz nekog drugog izvora. Pored toga, trina cena kapitala, kamata, motivie menadere da ubrzaju obrt kapitala, kako bi se po tom osnovu smanjili trokovi, odnosno smanjila cena kotanja poslovanja.ORGANIZOVANJE etiri menaderske mere, koje omoguavaju uspeno definisanje organizacione strukture jesu:Podela rada podela sveukupnog posla na radne zadatkePodela na sektore formiranje grupe radnika i njihovih zadataka (efikasno kombinovanje zadataka)Hijerarhija preciziranje nivoa odgovornosti unutar organizacijeKoordinacija mehanizmi integracije aktivnosti pojedinih sektora.PODELA POSLA - SPECIJALIZACIJA Prednosti specijalizacije: vea sofisticiranost, vea strunost, posao koji odgovara talentima pojedinaca i kao indirektni efekat: poveanje produktivnosti (Primer, Henry Ford, pokretna traka i proizvodnja modela T)Specijalizacija poslova ima i svoje nedostatke: otuenje, monotoniju i kao indirektni efekat nemotivisanost, odsustvovanje sa posla i fluktuaciju zaposlenih.PODELA NA SEKTORE - DEPARTMENTALIZACIJA Kada se poslovi podele prema specijalizaciji rada, oni se moraju ponovo grupisati da bi se zajedniki zadaci mogli koordinisati. Osnova po kojoj se grupiu poslovi naziva se departmanizacija. Funkcionalna departmentalizacija grupie poslove po funkcijama. Ovaj pristup moe da se koristi u svim vrstama organizacije, iako se funkcije menjaju da bi odraavale svrhu i poslovanje organizacije. Proizvodna departmanizacija grupie poslove po proizvodnoj liniji. U ovom pristupu, svaka glavna proizvodna oblast je poi nadlenou menadera koji je odgovoran za sve to je u vezi s tom proizvodnom linijom. Geografska departmanizacija grupie poslove na osnovu teritorije ili geografskog prostora, kao to su june, srednjozapadne, ili severozapadne oblasti ili moda ameriki, evropski, latinoameriki i azijsko-pacifiki regioni. Procesna departmanizacije grupie poslove na osnovu prometa proizvoda ili klijenata. Po ovom pristupu, radne aktivnosti prate prirodan promet proizvoda ili ak klijenata. Departmanizacija poslova s klijentima grupie poslove po klijentima koji imaju zajednike potrebe ili probleme koje najbolje mogu reiti strunjaci.KOORDINACIJA ILI RASPON MENADMENTA

Raspon menadmenta je mogui broj podreenih u odnosu na jednog nadreenog menadera,u efektivnom ostvarivanju praenja,nadzora i koordinacije rada.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA U centralizovanim organizacijama, top menaderi donose sve odluke, a menaderi nieg nivoa i zaposleni samo izvravaju njihova nareenja. Decentralizacija je prenoenje ovlaenja za odluivanje na elne menadere decentralizovanih jedinica poto su im predhodno dodeljeni zadaci u skladu sa ciljevima sredine.PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa ima etiri osnovna aspekta:1.planiranje radi buduih potreba, podrazumeva odluku o tome koliko ljudi s kojim kvalifikacijama e biti potrebnono organizaciji, 2.planiranje radi budue uravnoteenosti, postie se poreenjem broja potrebnih radnika sa brojem trenutnih zaposlenih, za koje se rauna da e ostati u organizaciji,3.planiranju regrutovanja ili privremenog otputanja radnika, i4.planiranju usavravanja radnika ,da bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.IZVORI REGRUTOVANJA 1.Interno regrutovanje,kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta-sa internog trita rada,i2. Eksterno regrutovanje,kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije,odnosno regrutuju sa eksternog trita rada.Osnovni interni izvori regrutovanja su:- unapreenje zaposlenih,- premetaj zaposlenih na druga radna mesta,i-rotiranje poslova izmeu zaposlenih koji imaju privremeni karakter.Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:1. Celokupno trite rada,odnosno kandidata koji nikada nisu bili povezani sa organizacijom,kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi regrutovanja(oglaavanja,agencije za zapoljavanje,agencije za regrutovanje menadera,regrutovanje preko kola i fakulteta i afirmatvno regrutovanje),2. Ue trine segmente,odnosno kandidate koji su na neki nain bili povezani sa organizacijom,kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja(preporuke postojeih zaposlenih, zapoljavanje bivih zaposlenih i samoincjativno prijavljivanje kandidata).Regrutovanje se vri iz dela radne snage, koja stoji na raspolaganju, a koja ima potrebne kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta. Uslovi na tritu radne snage se periodino menjaju u zavisnosti od faktora okruenja. SELEKCIJA Osnovni principi na kojima se bazira selekcija su:1. Ljudi se meusobno razlikuju po svojim osobinama,2. Razliiti poslovi zahtevaju posebne osobine ili kombinacije razliitih osobina,3. Razlika izmeu ljudi se uoava kao to se uoavaju zahtevi razliitih radnih mesta,i4. Postoje zavisnosti izmeu ljudi i kriterijuma u obavljanju posla.FAZE U PROCESU SELEKCIJE

1. Procena tranje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije,2. Definisanje profila linosti.3. Izbor metoda selekcije,i4. Sinteza prikupljenih informacija i donoenje odluka o izboru kandidata.Najznaajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima su:1. Formular za prijavljivanje i CV,2. Formulari za prikupljanje biografskih podataka i3. Testovi biografskih podataka.Preleminarna selekcijaPredaju se:Molba,biografija i slubena dokumenta koja potvruju obavljeno kolovanjeVri se potom preleminarna selekcijaIzbor(kompletiranje prijavne dokumentacije,provera podataka,intervjuisanje,testiranje,konsultacije sa zaposlenim i odluka o izboru)

Kompletiranje prijavne dokumentacije Formalno-pravni(izvod iz matine knjige roenih,venanih,lekarsko uverenje,diolome,certifikati i drugi vidovi potvrda o zavrenom obrazovanju)Individualni(biografija,hronologija slubovanja i opis poslova na kojima je kandidat radio)Dosije zaposlenihOsnovni lini podatciOpta biografijaRadna biografija-pre dolaska u preduzee-u okviru preduzea Redovno kolsko obrazovanje-podatci o permanentnom obrazovanju-ocena i miljenje o dosadanjem raduKanali za akvizicijuJavni oglasi-konkursiBiro za zapoljavanjeStipendiranjeSaradnja sa kolskim institucijama Line vezeBiografija Obuhvata podatke o:- roenju,- kolovanju,- drutvenim aktivnostima,- radnim i drutvenim priznanjima,porodici,i- vojnoj obavezi.Kriterijumi za radno mesto - struno znanje,- stepen strunosti,- radno iskustvo,i- moral.SELEKCIJA MENADERA Organizacije tee da unajme menadere s iskustvom iz mnotva razloga: -novoformirano mesto moe da zahteva menadera s iskustvom koje niko u organizaciji nema, - u organizaciji ne postoji osoba s sposobnostima potrebnim za to mesto, -kljuno mesto moe iznenada da ostane upranjeno, tako da nema dovoljno vremena za obuku lica iz postojeeg kadra, ili trai se vrhunski strunjak s odlinim rezultatima iz konkurentske firme kako bi popravio konkurentnost organizacije.OBUKA I USAVRAVANJE Pod obuavanjem se podrazumeva sticanje znanja i vetina sa potrebnim uvebavanjem,radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko lice treba da poseduje.Potreba za obuavanjem nastaje u sledeim sluajevima:- kod prijema novog zaposlenog,- kod izmena u nainu i uslovima rada,i- kod premetaja ili unapreenja.PROGRAM OBUKE

Utvrivanje uinka. Rad svakog radnika se meri prema utvrenom standardu za uinak ili za obavljanje aktivnosti na tom radnom mestu.Analiza zahteva radnog mesta. Utvrivanje kvalifikacija ili znanja specificiranih u odgovarajuem opisu poslova radnog mesta. Radnici koji ne ispunjavaju uslove u tom pogledu postaju kandidati za program obuke.Organizaciona analiza. Analiza efikasnosti organizacije i uspeno realizovanih ciljeva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog standarda. Na primer, zaposlenima u odeljenju u kojem je stopa fluktuacije velika, a uinak mali, verovatno treba dodatna obuka.Sugestije nadlenog menadera. Od menadera kao i lica koja nisu menaderi, trai se da iznesu probleme s kojim se sreu na radnom mestu i da predloe naine za njihovo reavanje.OCENA UINKA ZAPOSLENOG Sistem praenja treba da obuhvati sledee:prisustvovanje na poslu sa strukturom uzroka i trajanja po pojedinim vrstama odsustvovanja,radne rezultate,promene posla i unapreenja,posebna zalaganja,pohvale i nagrade,disciplinske prekraje,pohaanje posebnih vidova obuavanja,korienje strune literature i asopisa,posete raznih strunih i poslovnih manifestacija,ocene menadera.Prilikom prenoenja ovlaenja menadzeri moraju se imati u vidu sledee okolnosti:psiho-socioloki sklop linosti na vrhu menaderske piramide opredeljuje modlitete ovlaenja,istorijat nastanka organizacije,tenja ka jedinstvenosti,konzistentno ponaanje menadera u relevantnim situacijama,metode nadzora od strane nadreenih menadera mogu biti otre i detaljne,odnosno ublaene,elja za nezavisnosti, koja moe biti uzrok konflikta izmeu nadreenih i podreenih menadera,participacija u odluivanju,harmonizacija stavova ili sputavanje u odnosu na preneta ovlaenja,icena odluke preciznije posledica donete odluke,mora biti uzeta u obzir prilikom ovlaenja u pogledu odluivanja.FUNKCIONALNI MODEL Funkcionalne organizacione jedinice su vie ili manje struno homogenizovane, specijalizovane za ulogu i zadatke, koji su u datim uslovima procenjene kao potrebne za normalno funkcionisanje organizacije preduzea. Uloga i znaaj funkcionalnih organizacionihPodela na sektore pojedinci angaovani na aktivnostima u okviru jedne delatnosti (marketing, finansije, proizvodnja itd)Koristi se u manjim organizacijama, koje nude ogranien broj proizvoda ili uslugaFunkcionalna struktura slika br.10 je organizacioni dizajn koii grupie sline ili povezane profesionalne struke. Nedostaci: sporije donoenje odluka, tee utvrivanje odgovornosti za neuspeh, menaderu je oteana koordinacija svih funkcija, lanovi pojedinih sektora mogu se osetiti izolovanima Funkcionalni modelslikaPROCESUALNE ORGANIZACIONE JEDINICEPodela na sektore po delatnosti ponekad se naziva departmentalizacija procesa i karakterie se grupisanjem aktivnosti bitnih za proizvodnju.Tehnologija izrade industrijskih proizvoda moe biti veoma sloena po strukturi zastupljenih operacija, odnosno faza u proizvodnom procesu. Faza u proizvodnom procesu obuhvata skup srodnih operacija po prirodi transformacije karakteristika radnog predmeta i korienja opreme. Kao primeri za ilustraciju, mogu da poslue faze livenja, mainske obrade, povrinske zatite i montae. Direktor Livnica sivog livaMainska obradaPovrinska zatitaMontaa specijalnih nadgradnjiStepen strune homogenizacije moe biti razliit po nivoima. Naime, kako se ide ka nivou operacija, stepen homogenizacije strunog sadraja je vii.Koordinacija je zaotrenija u sluaju procesne industrije na nivou proizvodnje u celini, no to je to sluaj u prera|ivakim granama industrije.Formiranje procesualnih organizacionih jedinica u sferi industrijske proizvodnje je u punoj meri izraz tendencija, koje karakteriu razvoj industrije, a koji se manifestuje kroz:porast sloenosti proizvoda iporast obima proizvodnje.Svaka procesualna organizaciona jedinica je prepoznatljiva kao Centar trokovaKOMPLEKSNE ORGANIZACIONE JEDINICE Sa porastom obima poslovanja, unutar kompanija stvaraju se pretpostavke za konstruisanje kompleksnih organizacionih jedinica sa proizvodom (grupom srodnih proizvoda) kao:zaokruene celine irelativno samostalne u odnosu na kompaniju.Ovakav model organizovanja u amerikoj literaturi sree se pod nazivom divisionalization Prednost kompleksne organizacione jedinice za proizvod je u potpunoj posveenosti svih resursa proizvodnji specijalizovanog proizvodnog programa, kao fabrika Chevrolet u okviru General Motors-a.Metodom podele na sektore po proizvodu prevazilaze se mnoga ogranienja funkcionalne metode. Pre svega, to je veoma atraktivna metoda za velike kompanije sa vie proizvoda. Umesto da deli napore du funkcionalnih linija, ona ih usresreuje na proizvod i svi potrebni resursi mogu da se specijalizuju na taj proizvod. Sluba prodaje se moe specijalizovati tako da zna sve o Buicku i nije potrebno da se bavi kamionima ili elektro motornim dizel-vozilima. Drugo,decentralizacija autoriteta moe spremnije da nastane poto su podele relativno autonomne, tj. Napori sektora za Cadillac ne zavise od sektora za Chevrolet. Koordinacija moe da se ostvari na niim nivoima poto posao nije u velikoj meri me|usobno povezan. Centri profita i odgovornost za profit mogu lake biti pripisani sektorima za proizvode jer su oni autonomni. Trokovi resursa i prihod mogu se direktnije pratiti kada je u pitanju odreeni proizvod. DIVIZIONI MODEL Divizioni model organizacione strukture razlikuje se od funkcionalnog iz razloga to su aktivnosti podeljene po drugaijim kriterijumima i to:Prema proizvoduPrimer: Coca Cola CompanyCoca Cola, Sprite, Schweppes itdPrema trituHewlet PackardPrema geografskom poloajuNaftna industrija, rudnici itdPrema kupcuMax Mara, Sport Max, Marella, Max & Co. linije za razliite kupceNeke od osnovnih karakteristika ove strukture vidljive su kroz sagledavanje njenih prednosti i nedostatakaPrednosti:Laka koordinacija zbog grupisanostiVisok radni uinakOdluke potiu iz samog izvora diviziona gde se aktivnost odvija a ne iz centraleSmanjen pritisak na menadment u centraliNedostaci: Interesi divizije mogu doi u nesklad sa interesima grupacijeVei trokovi udvojene administracijeUdvajanje ljudi sa posebnim kvalifikacijama (za svaki divizion)MATRINE I PROJEKTNE STRUKTURE

Matrina struktura je organizaciona struktura koja angauje strunjake iz razliitih funkcionalnih odeljenja da rade na jednom ili vie projekata koje vode menaderi projekta. Na vrhu su poznate organizacione funkcije. Specifini projekti na kojima preduzee radi su navedeni na levoj strani. Svakim projektom rukovodi pojedinac koji za svoj projekat angauje ljude iz svakog funkcionalnog odeljenja. Dodavanje te vertikalne dimenzije tradicionalnim horizontalnim funkcionalnim odelenjima zapravo povezuje" elemente funkcionalne i proizvodne departmentalizacije stvarajui aranman matrice. Jo jedan jedinstveni aspekt tog dizajna jeste to to on stvara dvojni lanac komandovanja. On eksplicitno ugroava klasian princip organizovanja u obliku jedinstva komande. Kako struktura matrice tunkcionie u realnosti?nastavakZaposleni u organizaciji sa strukturom matrice imaju dva menadera: svog funkcionalnog menadera odeljenja i svog proizvodnog ili projektnog menadera, koji dele odgovornost. Projektni menaderi su nadleni za funkcionalne lanove koji su deo njihovog projektnog tima u oblastima koje se odnose na ciljeve projekta. Odluke koje se odnose na unapreenja, preporuke za plate i godinje preglede ostaju u nadlenosti funkcionalnog menadera. Projektni i funkcionalni menaderi moraju redovno da komuniciraju, koordiniu potrebe posla prema zaposlenima i zajedno reavaju konflikte.nastavakslikaPrednostiEfikasna povezanost strunjaka raznih profilaStrunjaci okupljeni u timoveFleksibilnostSmanjenje trokova radne snage koja se preklapaNedostaci:Pregrupisavanje ljudiMogunost zbunjivanja dvojnom odgovornou (dva menadera) Opasnost od konflikataOpasnost od stvaranja konfuzije organizacije i top menadera LINIJSKO TAPSKA STRUKTURA Razlikuju se sledei tapski organi:a. Savetnici,b. Pomonici,c. Specijalizovani,d. AdministrativniAdministrativne tapske organe ine: poslovni sekretar, sekretarica, domaica, i drugi.PROJEKTOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA Stvaranje organizacionih resursa podrazumeva projektovanje: makro-organizacione strukture, mikro-organizacione strukture, i infra-organizacione strukture.Karakteristike ojMakro-organizaciona struktura obuhvata podelu rada u okviru preduzea, po organizacionim jedinicama do najnieg nivoa, pod im treba razumeti u: proizvodnji - proizvodna i druga odelenja, unutranjem okruenju proizvodnje - biroe, odelenja, referate zavisno od specifinosti radnih procesa.Mikro-organizaciona struktura Sadri detaljnu podelu rada do nivoa radnih mesta, u okviru svake od naznaenih organizacionih jedinica u makro-organizacionoj strukturi.Sadri sledee elemente:opis posla za svako radno mesto,sistematizaciju radnih mesta (broj izvrilaca, struka, stepen strunosti, iskustvo za svako radno mesto).Infra-organizaciona strukturaobuhvata opis funkcionalnih sadraja koji omoguavaju svrsishodno povezivanje pojedinanih aktivnosti;odnose pojedinih organizacionih jedinica unutar pojedinih organi-zacionih celina i preduzea u celini u funkciji ostvarivanja ciljeva;ovlaenja, nadlenosti, prava i odgovornosti noseih menaderskih pozicija;poslovni informacioni sistem i posebno menaderski informacioni sistem kao podrku funkcionisanju preduzea.Oblikovanje organizacionih jedinica javlja se u dva sluaja: projektuje se nova organizaciona jedinica, i reorganizuje se postojea.Prvi sluaj se manifestuje dvojako:projektuje se nova organizaciona jedinica u sklopu projektovanja organizacije preduzea u celini;projektuje se nova organizaciona jedinica u okviru postojeeg stanja

Sa stanovita menadment procesa i uloge nadlenog menadera za projektovano reenje mora biti jasno definisano sledee:Cilj, odnosno ciljevi organizacione jedinice sa razjanjenom ulogom organizacione jedinice u pogledu ostvarivanja tih ciljeva, imajui u vidu i ostale relevantne organizacione jedinice.Zadaci organizacione jedinice u celini i po delovima, tj. sastavnim organizacionim jedinicama, sa raspodelom zaduenja za svakog pojedinog izvrioca, ijim izvravanjem doprinose ostvarivanju zajednikih ciljeva organizacione jedinice.Delegiranje ovlaenja svim menaderima za donoenje odluka u relevantnim domenima delovanja, kao i u pogledu raspolaganja dodeljenim resursima, posebno u vezi sa zaposlenim iz O.J gde je menader rasporeen.Vrste i koliine resursa, ljudskih, materijalnih, finansijskih i drugih za obavljanje poverenih zadataka.Potrebne informacije za obavljanje dodeljenih zadataka.Odnosi sa ostalim organizacionim jedinicama na koje su menader i izvrioci upueni prilikom izvravanja svojih zadataka u smislu:saradnje,razgranienja nadlenosti,imeusobnih obaveza.Sistematizacija radnih mesta (struka, stepen strunosti, radno iskustvo i drugi zahtevi za svako radno mesto, kao i broj izvrilaca).Raspored izvrilaca na predviena radna mesta.Prilikom projektovanja novih organizacionih reenja, a naroito rasporeivanja zaposlenih, vodi se rauna o:postojeim formalnim reenjima u granicama mogunosti,neformalnim grupama,iponaanju i individualnim sposobnostima, sklonostima i razvojnim mogunostima pojedinaca PROJEKTNI MENADMENT Projekat se definie kao sloen i neponovljiv poduhvat koji se podrazumeva u budunosti da bi se postigli ciljevi u predvidjenom vremenu i sa predvidjenim trokovima.U projekte spadaju:- osvajanje novoga trita- uvodjenje novoga informacionoga sistema- uvodjenje nove organizacije- razvoj novoga proizvoda- rekonstrukcija proizvodnoga pogona- izgradnja nove fabrike, brane, bolnice, kole, benzinske pumpe...Osobine zajednike za sve projekte su:CILJ - svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtev rukovodstva. ROKOVI - svi projekti imaju definisan odreen cilj koji se mora ostvariti u okviru odreenog vremenaKOMPLEKSNOST - kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. OBIM I PRIRODA ZADATKA - svaki projekat moe ostvarti svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i trokova jedino ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji ustvari predstavlja strategiju projekta.RESURSI - svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu, materijal, sredstva) za izvrenje postavljenih zadataka. ORGANIZACONA STRUKTURA - za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuu organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji e imati odgovarajua ovlaenja i biti odgovoran za projekat. On mora da obezbedi da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ogranienja. INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM - uobiajeni informacioni sistem koji se koriste u preduzeima, bazirani na funkcionalnim linijama ovlaenja, nisu efikasno praenje realizacije projekta.Vrste projekata

Investicioni projekti su projekti izgradnje nove fabrike, projekti rekonstrukcije, projekti zajednikog ulaganja i sl.Projekti istraivanja i razvoja se odnose na projekte fundamentalnih istraivanja,razvoj,imitacije i prenos znanja.Marketing projekti su projekti istraivanja trita,projekti propagande,projekti razvoja brand.Informacioni projekti su projekti izrade baze podataka, upravljakih informacionih sistema ,komunikacionih mrea i sl.Projekti prestruktuiranja obuhvataju finansijsku konsolidaciju,organizaciono prestruktuiranje,smanjenje broja zaposlenih ili veliine aktive,premetanje aktivnosti i sl.Projekti likvidacije obuhvataju projekte gaenja preduzea prodajom sredstava postupkom ubrzane i postupkom redovne likvidacije Prednost Projektnog menadmenta Lociranje potpune odgovornosti na menadera projekta za poduhvat u svim elementima (rok, resursi, kvalitet, finansijska sredstva) i u celini.Timski rad i otvorenost za angaovanje potrebnih izvrilaca Nedostatak,po zavrenom zadatku izvrilaca njegov angaman prestaje, tj. zaposlenje, a to destimulativno povratno deluje na ispunjavanje rokova. Jer ukoliko pre izvri svoj zadatak, izvrilac ranije gubi posao. MENADMENT AD-HOC-KRATSKA STRUKTURA Centralni element je menadment jezgro uz podrku strunjaka.U okviru preduzea - nosioca posla, formira se menadment i struno jezgro u kome su skoncentrisani koordinacioni potencijali. Razvojno-istraivaki institut i ekipe strunjaka iz proizvodnje su neophodni ekspertni oslonac, to sve skupa ini Menadment ad-hoc-kratsku strukturu. Takvi poduhvati mogu biti jednokratni, ali i ponovljivi za razliite proizvode, odnosno tehnologije.Prednost ovakvog modela organizovanja je u obezbe|enju visoko-kvalitetnog menadmenta i strunog jezgra, podobnog da kompetentno vodi sline poduhvate.OCENJIVANJE POSLOVA ZAPOSLENIH 1. Metod rangiranja,2. Metod klasifikovanja poslova,3. Analitika procena radnih mesta.Metoda rangiranjaNajstarija i najjednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvrilac poredi sa drugim, posmatrajui ih u celini njihovog ponaanja. Pri tom se ocejuje koji je bolji. Za celu grupu provodi se poreenje dvoje po dvoje, ali tako da se ponavlja, da bi svaki sa svakim bio poreen. Na kraju se formira rang-lista, tako to se prvo mesto dodeljuje onom izvriocu koji je najvie puta bio bolji u poreenju parova izvrilaca. Metoda stepenovanjaPo ovoj metodi, najpre treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnim definisanjem ta koji stepen podrazumeva. Poreenje se, takoe, vri posmatrajui jedinku u celini. Mogue su varijante u pogledu broja stepeni. Za tri stepena, to su: odlian, zadovoljava i ne zadovoljava. Mogue je i diferencirati na pet stepeni i to: odlian, vrlo dobar, dobar, slab i vrlo slab. Analitika metoda Sutina ove metode je da se kao podloga za ocenu koriste sledei kriterijumi:Kvalitet obavljenih poslova (poreenje sa propisanim, oekivanim kvalitetom),Kvantitet obavljenih poslova (na bazi planiranja obima),Odnos prema poslu i definisanje zahteva (zalaganje, spremnost za unapreivanje,sposonost,odgovornost i sl.), (zavisno od vrste posla ovi se kriterijumi mogu upotpunjavati, kao na primer visok nivo komuniciranja za zaposlene u marketingu).Za svaki od kriterijuma, mogue je uvoenje pondera bodova koji je u funkciji teine znaaja, u skladu sa procenom vanosti ishoda u sklopu celine preduzea, njegovih prioriteta, ciljeva. Prilikom ocenjivanja mogue je stepenovanje sa tri, odnosno pet, nivoa. Za svaki od nivoa dodeljuje se odreeni broj bodova, opadajui poev od najboljeg.OCENJIVANJE MENADERA Na osnovu pregleda do sada ostvarenih tekovina na podruju ocenjivanja menadera, mogu se izdvojiti sledee: Klasini metod ocenjivanja menadera. Metod ocenjivanja menadera u obavljanju menaderskih funkcija. Ocenjivanje menadera prema rezultatima u ostvarivanju ciljevaKLASINI METOD OCENJIVANJA MENADERA

Sutina je ovog metoda u ocenjivanju menadera na osnovu 10-15 linih karakteristika, u emu se naziru srodnosti sa metodama ocenjivanja nemenaderskog osoblja.Lista linih karakteristika obuhvata izmeu ostalih: saradnju sa zaposlenim, analitika svojstva,komuniciranje,delegiranje poslova, vrednou, sposobnost procenjivanja situacije i inicijativnost, zatim poznavanje posla, sposobnost izvrenja po zadatku, rezultate u proizvodnji i prema trokovima, uspeh u sprovoenju planova i uputstava i sl.

METODA OCENJIVANJA MENADERA U OBAVLJANJU MENADERSKIH FUNKCIJANa osnovu uporedne analize postupaka ocenjivanja, M. Koontz predlae da osnovu za ocenjivanje menadera treba potraiti u elementima menadmenta, koji su: planiranje, kadrovsko posedovanje (staffing), organizovanje, voenje i kontrola (nadzor i regulisanje).

OCENJIVANJE MENADERA PREMA REZULTATIMA U OSTVARIVANJU CILJEVA

Menader je kljuni akter u elabioraciji ciljeva, kao i u njihovom ostvarivanju kroz aktiviranje svih kadrovskih potencijala i materijalnih resursa u datim uslovima. Zbog toga se zagovara kreiranje sintetizovanog sistema Menadmenta prema ciljevima i rezultatima. KONTROLA Kontrola je poreenje ostvarenog sa oekivanim i preuzimanje mera za dovoenje u tolerantne granice oekivaniog.Opti principi kontrole:napraviti plan,vriti komparaciju planiranog sa stvarnim,esto vriti komparaciju,podneti izvetaj o znaajnim odstupanjima,preuzeti odgovarajue mere,obezbediti ekonomine sisteme kontrole.Proces kontrole Obuhvata1.Definisanje standarda-ciljeva,2. Merenje rezultata-praenje aktivnosti,3. Poreenje rezultata i standarda,i4. Preduzimanje korektivne akcije.Poreenje je -Odreivanje stepena varijacije izmeu stvarne performanse i standarda,ili - prihvatljiv obim varijacije-devijacija izvan tog obima postaje znaajna i moe zahtevati korektivnu akciju.Moe se vriti u: a)vremenu,i b) prostoru.MOTIVACIJA Motivacija je opti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba, elja i slinih sila. Motivacija u preduzeu podrazumeva faktore koji podstiu ljude da rade svoj posao na najbolji mogui nain. Motivacija predstavlja skup procesa koji podstiu,usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje ka odreenom cilju.Motivacija pokree svaku ljudsku aktivnost u organizaciji i van nje.MASLOWLJEVA TEORIJA POTREBA Fizioloke potrebe ,hrana, voda, odea, stanovanje i sline egzistencijalne ivotne potrebe Potreba za sigurnou,za fizikom i psiholokom sigurnou,zatitom od spoljnih opasnosti i materijalnom sigurnou.Pripadanje-druenje Potovanje Samopotvrivanje ERG TEORIJA Obuhvata sledee:Egzistencijalne (E-existential) potrebe koje podrazumevaju elje za fiziolokom i materijalnom dobrobiti.Relacione (R-relatedness) potrebe, tj. elje za zadovoljenjem meuljudskih odnosa.Razvojne (G-growth) potrebe, odnosno elje za kontinuiranim psiholokim rastom i razvojem.TEORIJA STEENIH POTREBA Istraivanja su ukazala na sledee tri potrebe:Potreba za uspehom, tj. da se posao uradi to bolje, efikasnije, na vrhunskom nivou,Potreba za vlau, da se kontroliu drugi ljudi, pokoravaju, da utie na njihovo ponaanje, odnosno odgovara za njih,iPotreba za druenjem, to podrazumeva tople, prijateljske odnose i puno prihvatanje od strane saradnika.HERZBERG-OVA DVO-FAKTORSKA TEORIJA Faktori koji izazivaju nezadovoljstvo kada nisu adekvatno reeni tzv. higijenski faktori kao na primer fiziki faktori radne sredine (osvetljenje, buka, mikroklima itd.),lini ivot, meuljudski odnosi, nadzor i kontrola u toku rada, plata,penzijsko osiguranje i posredne beneficije i dr.Faktori koji izazivaju zadovoljstvo, a odnose se na sam posao, tako to im prua oseaj nekog dostignua, priznanje, odgovornost, izazov i elja za napredovanjem. TEORIJA OEKIVANJA Oekivanje (O), osoba smatra da e naporan rad, zalaganje, uroditi odgovarajuim nivoom izvrenja zadataka, to vai i obratno;Rezultati (R), pojedinac veruje da e uspeno obavljanje posla biti na odgovarajui nain nagraeno, kao i kanjeno u sluaju nedovoljno kvalitetnog efekta;Satisfakcija-nagrade (S), za oekivani efekat pojedinac dodeljuje neku vrednost kojom iskazuje ta to znai u kontekstu zadovoljavanja potreba. M=OxRxSZnaaj znaka x izmeu varjabili ogleda se u tome to,u sluaju da bilo koja od ove tri varjabile nedostaje ili je negativna nee biti motivacije.TEORIJA PRAVINOSTI Dva su osnovna poreenja i to:Sopstveno ulaganje napora i znanja sa ostvarenim efektom,i Sopstveno ulaganje i ostvareni efekt sa ulaganjem i efektom drugih.Prema Shermerhorn-u mogue je ova poreenja prikazati kako sledi:Individualna nagrada poredi se nagrada drugih ulaganja ulaganjeKOMUNIKACIJAproima sve elemente menadmenta pojedinano i povezuju ih u jedinstvenu celinu Osnovni model komuniciranja sainjavaju:poiljalac informacije,komunikator(poiljalac poruke,emitent,inicijator komunikacijskog procesa itd.) je osoba ili organizacija koja alje poruku drugoj osobi ,grupi ljudi ili masovnomprimalacinformacije,recepijent(primalac,auditorijum,odredite,destinacija itd.)je strana koja prima poruku od komunikatora.Moe biti fiziko i pravno lice.Takoe moe biti pojedinani subjekt(u interpersonalnom komuniciranju),grupa(u grupnom komuniciranju)kao i masa primalaca-slualaca,italaca i /ili gledalaca-(u masovnom,medijski posredovanom,komuniciranju).komunikacioni kanal,nuan materijalni i fiziki uslov za odvijanje procesa komuniciranja.On predstavlja nain ,prostor,sredstva i medije,preko kojih poruka teeod poiljaoca Komunikacije nadole Direktive i uputstva o tome ta treba raditi, kako treba raditi i kada,Informacije ija je svrha da poboljaju razumevanje zadataka pojedinca ili odeljenja u odnosu na ostale zadatke organizacije,Informacije o politici organizacije, procedurama, obiajima i pravima;Povratne informacije opodreenima o njihovom radu,Informacije o ciljevima organizacije koijim se podie svest podreenih o ciljevima organizacije i pojaava njihova privrenost ciljevima i karakteru organizacije,iOvaj tok informacija je povezan sa idejom autoriteta.Komunikacije nagore Informacije o pojedincima, njihovom radu i problemima;Informacije o ostalim lanovima grupe, njihovom radu i problemima;Procena i projekcija o onome ta treba raditi i kako treba raditi;Poruke koje teku na gore su zahtevi za objanjenjem direktive, politike, procedure i sl. (poslovanje organizacije, trokovi i sl.).Usmeno komuniciranje Utvrditi jasan cilj,Osmisliti kako sve to interpretirati, ta posebno naglasiti, ta ponoviti, koje sve injenice i argumente upotrebiti,Obezbediti podrku neverbalnih vidova komuniciranja i odrediti kad i koje upotrebiti,Izabrati pogodan trenutak za saoptavanje, sa reiranjem okolnosti kroz poziv i obezbe|enje privatnosti, to treba da postigne utisak ozbiljnosti i vanosti poruke,Upotrebiti izraze i akcentovanje za pojedine detalje, koji bi sa jedne strane motivisali sagovornike a sa druge bili uskla|eni sa njegovim nivoom znanja,Opirnost izlaganja podesiti temperamentu sagovornika,Za vreme izlaganja pratiti reakcije sagovornika i prilago|avati dalji tok razgovora, kako bi se postigao efekat;Na kraju obavezno rekapitulirati sadraj i saeto poentirati oekivanje (ta treba uraditi, do kada, sa kojim sredstvima i sl.) iBiti taan sa vremenom i precizan u svim detaljima, bez dvosmislenosti.Neverbalno komuniciranje kineziki (pokreti ruku, tela, glave i mimikom),- "proksemino" (prostorno ure|enje kancelarije),- parajezino (smeh, ton glasa, zevanje i sl.),i- spoljnji izgled (odea, kozmetika, nametaj i sl.).Pri prouavanju neverbalne komunikacije uvek treba voditi rauna o nekoliko znaajnih aspekata:-o odnosu meu osobama koje komuniciraju,-okolnostima u kojima se odvija komunikacija,-kulturama iz kojih potiu uesnici u komuniciranju,i-principima tj.pravilima po kojima se odvija komunikacija.Pismeno komuniciranje Utvrditi jasno cilj ta se eli postii porukom,Imati u vidu nivo znanja i osnovne preokupacije veine korisnika pismene poruke,Koristiti jednostavne rei i fraze na koje su korisnici navikli,Koristiti crtee i slike radi ilustracije,Izbegavati alternativne mogunosti, kada je god mogue,Obeanje treba da bude direktno bez okolianja,Ceo tekst poruke treba da bude to krai sa istaknutim bitnim elementima (obavezama, rokovima),Pismene poruke moraju biti prikladno dizajnirane, bez greaka i blagovremeno dostavljene.Pravila sluanja utite dok drugi govore,Stvorite atmosferu oputenosti radi slobodnog izlaganja sagovornika,Stvorite utisak da imate razumevanje za rei sagovornika,Ne upadajte u re,Ne odgovarajte prebrzo, budite strpljivi,Savladajte svoj temperament;Nastojte da shvatite sr poruke iPostavljajte pitanja radi razjanjavanja, traite argumente Razumevanje Nivo znanja, preciznije aktiviranog fonda relevantnih znanja od ukupno raspoloivog (poznata je izreka "Da mi je znati na ispitu, kao posle ispita", to objanjava fenomen aktiviranja znanja u zavisnosti od spleta inilaca u datoj situaciji),Usaglaenosti linih interesa, potreba, ciljeva u odnosu na one koji su implicite ugraeni u primljenu poruku,Odsustva apriornog kritinog stava prema dobivenoj poruci, bez argumenata,iSvesnog i potsvesnog projektovanja sopstvenih vienja, konteksta, primljene poruke.SMETNJE U KOMUNICIRANJU

Smetnje su neplanirani zastoji ili iskrivljenosti poruke u toku procesa komuniciranja,usled ega primalac prima drugaiju poruku od one koju je poslao poiljalac. Svaka smetnja ima svoj uzrok koji mora biti identifikovan u odnosu na elemenat u procesu komuniciranja Poiljalac informacije 1.Selekcija, izmeu mnotva informacija poiljalac izdvaja one koje e, prema njegovoj proceni, subjektivnoj, biti dovoljne za postizanje eljenog efekta. 2.Formulisanje poruke, uprkos jasne zamisli u "glavi" poiljaoca mogua je neadekvatna interpretacija, tako da ne bude primerena oekivanom efektu, tj. ponaanju primaoca. U ovom sluaju primalac gotovo da nema uslova da upitima ispravi, jer mu je jasno, ta je reeno, ali ne zna nita o stvarnoj poruci. 3.Improvizacija u odailjanju informacija, kada se bez prethodne pripreme i osmiljavanja sadraja i trenutka predaje informacije pristupi realizaciji, to se u veini sluajeva ne moe zavriti oekivanim efektom.4.Ukljuivanje brojnih informacija kako bi se postigao privid dobre informisanosti. Ali, zbog nemogunosti da se blagovremeno proue od strane primaoca, ishoduje se pasivnost, koja omoguava da se prikrivena namera ostvari, na primer usvajanje periodinog obrauna, koji je propraen obimnim komentarima.5.Korienje neformalnih pria - traeva da bi se stvorila zabuna, u kojoj se mogu proturiti neka reenja, koja inae ne bi bila prihvaena, na primer glasine o masovnim otputanjima, pre no to se snize plate.Kanal, odnosno mediji Prekid na vezama, to je mogunost koja se nedopustivo esto deava na telefonskim i drugim vezama. Takoe, u argonu reeno "pad sistema" onemogu}ava korienje terminala u mrei povezanoj sa centralnim procesorom.2.umovi kao zajedniki naziv za sve vidove slabljenja, izopaa-vanja ili bilo kog oblika deformisanja signala kroz prenosnu mreu, koja onemoguava prijem jasnih i razumljivih signala, a time i ugroavanje komuniciranja.3.Buka u radnoj sredini ometa normalnu razmenu informacija izmeu uesnika u razgovoru, a time dovodi u pitanje razumevanje poruke, odnosno efektivnost komuniciranja.4.Komunikacioni lanac kao skup elementarnih komunikacionih veza, veoma est sluaj kod prenoenja informacija sa viih nivoa do najnieg. Primalac informacija .Semantike prirode, to se odnosi na mogue razliito shvatanje pojedinih izraza od strane primaoca informacija. Svaki pojedinac moe imati svoje objanjenje, tumaenje za neki termin to stvara velike probleme izmeu zaposlenih i menadera2.Predrasude kojima primalac nastoji da se zatiti od moguih negativnosti,prebacujui na druge svoju odgovornost za neizvravanje odreenih obaveza. 3.Pretnja, strah i nepoverenje kod podreenog stvara otpor prema svim informacijama koje prima. 4.Previanje vanih informacija bilo zbog nepanje ili neadekvatnih informacija ili prezatrpanosti informacijama, primalac, to se odnosi i na poiljaoca, ne uoava relevantne informacije ime smanjuje kvalitet komuniciranja posebno efektivnosti.INFORMACIONI SISTEM MENADMENTA Identifikacija menaderskih radnih mesta.Snimanje aktuelnog stanja informacija koje menader prima.Sprovo|enje anketiranja svih menadera, prema prikladno projektovanom anketeru, radi utvrivanja subjektivnih potreba za informacijama.Identifikovanje ciljeva organizacione jedinice na ijem se elu nalazi konkretni menader, kao i relacije sa ciljevima organizacije,Analiziranje strukture i sadraja zadataka-poslova prema postojeim normativnim aktima u organizaciji.Analiziranje nadlenosti, ovlaenja i odgovornosti menadera radi utvrivanja potrebnih informacija da bi mogao da ih ostvaruje, Analiziranje svih vrsta i karaktera relacija sa menaderima izvan podreene organizacione jedinice radi utvrivanja potrebnih informacija za odravanje tih relacija.Ocenjivanje prirode funkcija menadmenta, koje na svom nivou obavlja menader, radi prikladnije specifikacije potrebnih informacija.Identifikovanje vrsta i prirode relacija sa specificiranim "punktovima" u okruenju radi utvrivanja potrebnih informacija.voenje je proces inspirisanja ljudi da se posvete izvravanju dodeljenih im zadataka. Kurt Lewin-a sa saradnicima, je identifikovao tri stila u ponaanju voe i to:-Autokratsko koje karakterie donoenje svih odluka bez konsultacija, od podreenih se oekuje izvrenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraeno sa kanjavanjem -Demokratsko ponaanje podrazumeva konsultacije sa lanovima grupe,po svim pitanjima odluivanja,samostalno odreivanje metoda izvoenja poslova,upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korienje povratne sprege."Laisser-faire" je preputanje potpune slobode lanovima grupe, obezbeujui im sve to je potrebno, ograniavanje na davanje odgovora od strane voe, bez povratne sprege, to se svodi gotovo na nerad. Mo je po definiciji "mogunost delovanja na ponaanje drugih Formalna mo - zasnovana na poloaju u hijerarhijskoj strukturi, opseg formalne moi zavisi od nivoa poloaja na hijerarhijskoj lestvici, a to je sankcionisano optim instrumentima regulisanja unutranjih Mo na osnovu informacija, tj. pristup i raspolaganje vanim informacijama, kao i mogunost i pravo za njihovu raspodelu, pretstavlja svojevrsnu mo u oima sredine, pa utie na njihovo ponaanje, to se moe instrumentalizovati u kontekstu ostvarivanja voenja.Mo nagrade se zasniva na omoguavanju pozitivnog podsticaja prema eljenom ponaanju., Mogunost poveanja plate, dodeljivanja posebnih nagrada, unapreivanja, davanje odsustva i slino ima veoma osetljiv odjek kod podreenih, te pretstavlja svojevrsnu mo nadreenih i prouzrokuje odgovarajue, najee pozitivne promene u ponaanju.Mo kanjavanja, kao instrumenat prinude putem sniavanja plate, ukorima, suspenzijama i drugim oblicima, proizvodi utisak zaziranja od moguih nepovoljnih posledica po potinjenog, pa se isto doivljava kao mo koja utie na promenu ponaanja.Podloge za mo Znanje pretpostavljenih pretstavlja izuzetnu mo u oima podreenih, posebno kad su suoeni sa krupnim problemima, a inae znanje i iskustvo su zaloga uspenijeg ostvarivanja ciljeva celine, pa i pojedinaca, kada su pojedinani ciljevi uklopljeni u zajednike.Ukupnost linosti, karakter, moralni integritet, pojava i slino, to pretstavlja objekat tenji, poistoveenja, pobuda, simpatije, ak ljubavi, pretstavlja podlogu za mo, to je utoliko znaajnije ukoliko to vai za sve lanove grupe, a to je u izvesnom smislu i harizmatina mo pojedinca.ENA KAO MENADER

Sposobnost za dogovor,Rade na ubeivanju saradnika,Procesno su orjentisane,Vaan im je put do pobede,Trae bliskost,povezanost i sigurnost,Trae tim u kome e postii konsenzus po odreenimpitanjima,Pobeda za veinu ena nije kljuni kriterijum uspenosti,Ne pravi strogu hijerarhiju izmeu posla i porodice,iNastoje da u toku radnog vremena budu efikasnije.ODLUIVANJE

Normativni ili klasini model,i Bihejvioralni model.Normativni model prema Bartol-u obuhvata sledee faze:Identifikacija problemaGenerisanje alternativnih reenjaProcena alternativa i izbor - odlukaPrimena i praenje sprovoenja donete odlukeDONOENJE ODLUKA Odluivanje je proces koji traje odreeno vreme. Trajanje tog procesa zavisi od vrsta odluka. Donoenje odluka je od ivotne vanosti za preduzee. To je esencijalno podruje procesa menadmenta. Menadment ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donoenje odluka odnosno kroz proces odluivanja.KARAKTERISTIKE USPENOG DONOSIOCA ODLUKA Sposobnost analiziranja,Uspean donosilac odluka sposoban je da problem ralani na delove,identifikuje i integrie relevantne injenice i predvidi posledice odluke koju e doneti.Konceptualno i logino rasuivanje,osoba koja donosi odluku mora da iz iroke palete prikupljenih informacija izdvoji sutinu.Istovremeno,sve injenice mora dovesti u stanje jedinstvenog koncepta kroz koji e sagledati sr situacije.Intuicija,do ove faze donosilac odluke je na situaciju gledao analitiki i logiki ali sada u igru ulazi i intuicija ili njuh.Kreativnost,dobar donosilac odluka stimulie nove ideje i inovirane pristupe problemima,svestan da je za donoenje najbolje odluke esto potreban dodatni materijal. Tolerantnost,donosilac odluke bi trebalo da bude tolerantan na dvosmislenost i frustracije i sposoban da se suoi sa neizvesnostima.Otvorenost,dobar donosilac odluke ulae dobru volju da saslua ostale i rado prihvata tue sugestije i komentare.Pozitivno miljenje o samom sebi,ova karakteristika ima dvostruki uticaj na efikasnost odluivanja.Pojedinci koji nisu sigurni u sebe,esto pridaju veu panju tome kako e izgledati u oima drugih i veoma su osetljivi na pritisak okoline.Umesto da rade ono to smatraju ispravnim ,nai e se u situaciji da otkriju kako rade ono to misle da drugi od njih oekuju.Pojedince sa loom predstavom o samom sebi oekuju vei stresovi od osobe koja je sigurna usebe.