Human Resources

KOMM

ENTAR

Human Resources

I 1975 skrev den amerikanske akademiker Steven Kerr en artikel med titlen: The folly of hoping for A while rewarding B. Den fremhæ-ver det tåbelige ved at stræbe efter ét speci-fikt resultat, mens man belønner en adfærd, der fører til noget helt andet.

Dilemmaet er aktuelt. Mange virksomheder forsøger at skabe fokus og vækst via indivi-duelle performancemål, hvilket er i direkte modstrid med succesfaktorer som innova-tion og samarbejde på tværs.

Forleden erfarede jeg fra en mellemleder i en stor amerikansk virksomhed, hvordan de globalt har indset, at der skal noget nyt til for at fastholde væksten. Derfor arbejder de nu med High Performance Teams. Han nævnte også, at han sidste år havde nået alle sine højt satte mål og lidt til. Alligevel scorede han 3 på en 1-5 skala i sin performance rating. Det var han noget fortørnet over. Begrundel-sen var, at andre havde klaret sig endnu bed-re - og man havde jo en regel om, at der kun kunne være en vis procentdel 4’ere og 5’ere. Resultatet var en utilfreds top-performende medarbejder.

Situationen er ikke unik for den amerikan-ske virksomhed. Performancemålinger er i dag også et udbredt ledelsesredskab i dan-ske virksomheder. Udfordringerne ved et en-

Af Jeppe Vilstrup Hansgaard, MBA Henley Business School og partner i Innovisor

Individuel performancemål ødelægger vækstmuligheder

sidigt fokus på individuelle performancemål er særligt blevet udstillet i forbindelse med den nuværende krise. Det amerikanske fi-nanshus Fanny Mae er et eksempel på, hvor galt det kan gå. Fokus var på vækst i omsæt-ningen. Jo flere udlån, jo bedre præstationer og jo højere bonus. Målene blev nået, men ultimativt førte det til virksomhedens kol-laps.

Problemet er, at et ensidigt fokus på indivi-duelle præstationer skaber en situation både for medarbejderen og for virksomheden, hvor det ikke længere handler om at gøre virksomheden bedre og stærkere, men om at stille målingssystemet tilfreds. Vi ser oftere, at medarbejdere fokuserer på at opnå per-sonlige resultater, mens deres evner til for eksempel at hjælpe kollegaer, krydssælge på tværs af afdelinger, eller innovere negligeres.

Dilemmaet kan omgås ved at kombinere performancemålinger med organisatoriske netværksanalyser. Herved skabes værdifuld indsigt i, hvordan de uformelle sociale rela-tioner påvirker virksomhedens samarbejds-kapacitet og synliggøre, hvilke medarbejdere og processer, der tilfører særlig værdi. Sam-tidig åbnes op for en kvalificeret diskussion af, om det er de rette, man belønner på in-dividniveau.