INDICATORI ECONOMICI

LIMITI:

• INCAPACITA’ DI COGLIERE ALCUNI ASPETTI (QUALITA’, IMMAGINE ETC.)

• TALORA I METODI DI MISURAZIONE DONO PARTICOLARMENTE COMPLESSI

•PRIVILEGIA UN’OTTICA DI BREVE PERIODO

• TENDENZA ALLA SETTORIALIZZAZIONE

PREGI:

• CAPACITA’ DI SINTESI

• DIFFUSIONE DI UN APPROCCIO ECONOMICO AI PROBLEMI

• SI FONDANO SU METODI DI MISURAZIONE CONSOLIDATI

MANCATA EVOLUZIONE DELLA CONTABILITA’ ANALITICA

Fonte: Imerio Facchinetti, Contabilità analitica. Calcolo dei costi e decisioni aziendali, Il sole 24ore, 2001

MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE

NECESSITA’ DI INTEGRARE GLI INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI CON INDICATORI DI PERFORMANCE NON MONETARI

RICERCA DI UN SISTEMA BILANCIATO E SELETTIVO DEGLI INICATORI DI PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE

DEVE ESSERE.

SISTEMA = RILIEVO DELLE RELAZIONI E LEGAMI TRA INDICATORI

BILANCIATO = IN GRADO DI ESPRIMERE EFFICIENZA/EFFICACIA

BREVE/LUNGO PERIODO

RISULTATI SETTORIALI/GLOBALI

EQUILIBRIO ECONOMICO/FINANZIARIO

SELETTIVO = INDIIVDUAZIONE DELLE VARIABILI SIGNIFICATIVE

CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DI UN SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA

PERFORMANCE AZIENDALE

Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

ALTRE CARATTERISTICHE: TEMPESTIVITA’, FREQUENZA, COERENZA ORGANIZZATIVA

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

SONO VARIABILI SIA ESTERNE (SETTORE ATTIVITA’) CHE INTERNE ALL’AZIENDA

SONO VARIABILI CONTINGENTI (VARIANO NEL TEMPO)

SONO VARIABILI SOGGETTIVE (DIVERSE DA IMPRESA A IMPRESA)

ESEMPI: SODDISFAZIONE CLIENTE, IMMAGINE AZIENDALE, SUPERIORITA’ PRODOTTO, LEADERSHIP MERCATO, LEADERSHIP TECNOLOGICA, QUALITA’ GLOBALE, INNOVAZIONE PRODOTTO, ETC.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO E SISTEMI DI CONTROLLO

Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

ESEMPIO DI FCS, AREE CRITICHE E VARIABILI CHIAVE

Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA TRAMITE INDICATORI

Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

IL TABLEAU DU BORD

OBIETTIVI:

-MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE

- ADOZIONE EVENTUALI CORRETTIVI

CARATTERISTICHE

-INDICATORI COLLEGATI A VARIABILI CHIAVE DELLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

- CONTROLLO A POSTERIORI (FEED BACK)

IL TABLEAU DU BORD: AREE MONITORATE

AREA ECONOMICO-FINANZIARIA: ESEMPIO REDDITO OPERATIVO, VARIAZIONI CAPITALE CIRCOLANTE, INVESTIMENTI FISSI

AREA OPERATIVA (PROCESSI CHIAVE): ESEMPIO INDICATORI DI EFFICIENZA: TEMPI MEDI PRODUZIONE, COSTI DI ACQUISTO, LIVELLO SCARTI , COSTI ASSISTENZA POST-VENDITA

AREA DEL VALORE: ESEMPIO ROE, ROI, REDDITIVITA’ INVESTIMENTI, EVA

LA BALANCED SCORECARD(SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA)

E’ UN METODO PER L’ANALISI E IL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE MESSO A PUNTO DA KAPLAN E NORTON(SCUOLA DI HARVARD) NEI PRIMI ANNI ‘90

COME IL TABLEAU DU BORD E’ UN INSIEME DI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE

E’ DIVERSO DAL TABLEAU DU BORD (CRUSCOTTO AZIENDALE E SIMULATORE DI VOLO)

PRESUPPOSTI LOGICI

• CONSAPEVOLEZZA DELLA PARZIALITA’ DELLE MISURAZIONI ECONOMICO –FINANZIARIE NELLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

•PER IL CONTROLLO STRATEGICO E’ INDISPENSABILE IDENTIFICARE LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL’AZIENDA E LE RAGIONI CHE PORTANO A DETERMINATI RISULTATI

•LA GESTIONE AZIENDALE E’ CONTEMPORANEAMENTE GESTIONE DEL PRESENTE E DEL FUTURO

•NECESSITA’ DELLA COMPRENSIONE DIE NESSI CAUSA-EFFETTO TRA LE VARIABILI AZIENDALI

•ESISTENZA DI UN FORTE COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E MISSIONE AZIENDALE

OBIETTIVI E CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI

OBIETTIVI:

-MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE

STIMOLO ALL’APPRENDIMENTO E ALL’INNOVAZIONE

-COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA

CARATTERISTICHE

-INDICATORI COLLEGATI ALLA STRATEGIA

-CONTROLLO ANTICIPATORIO (FEED FORWARD)

LIVELLI DI ANALISI NELLA BALANCED SCORECARD

TRADUZIONE IN UN SISTEMA DI MISURERIFERITE AGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE (INDICATORI LAG O EFFETTO)

VISION E STRATEGIA AZIENDALE

IDENTIFICAZIONE DEI DRIVER DI PERFORMANCE OSSIA I MOMENTI, ATTIVITA’, FATTORI CRUCIALI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI DESIDERATI (INDICATORI LEAD O CAUSA)

PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD

Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

LA BALANCED SCORECARD: AREE MONITORATE

ANDAMENTO ECONOMICO-FINANZIARIO

PROSPETTIVA DEI CLIENTI (RAPPORTI CON L’ESTERNO)

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI

CAPACITA’ INNOVATIVA (APPRENDIMENTO E CRESCITA)

SCHEMA DI BALANCED SCORECARD

Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

ESEMPI DI INDICATORIAREA RELAZIONI CON I CLIENTI: tasso crescita clienti, tasso incremento fatturato per cliente, riacquisto da parte dei clienti, redditivita’ dei clienti, soddisfazione cliente

INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI : albero del ROE e del ROI, EVA

AREA PROCESSI INTERNI:

-Innovazione : analisi del mercato, ricerca e sviluppo

-Operatività in senso stretto: produzione e logistica, vendita e distribuzione

-Servizi post-vendita

-Processi supporto: attività ausiliarie

AREA APPRENDIMENTO E SVILUPPO: caratteristiche del personale, dei meccanismi operativi,

ESEMPIO CASO METROBANK

Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

RISULTATI DELLA BALANCED SCORECARD

CONSENTE DI :

TRADURRE E ESPLICITARE LA VISION E LA STRATEGIA AZIENDALE

COLLEGARE OBIETTIVI E MISURE STRATEGICHE

PIANIFICARE OBIETTIVI E INIZIATIVE STRATEGICHE NEL BREVE, MEDIO E LUNGO ANDARE

ATTIVARE UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO (IN UNA LOGICA DI FEED FORWARD)