W W WL OLC LL LC LLCZCuntocontribuyenlasprcticasefectivasdecapitalhumanoalosresultadosfinancierosdelaorganizacin?Quetantoaumentarelretornoparalosaccionistasconbaseenbuenasdecisionesdeinversinen capacitacin?Cmo se puede medir el valor que aportan los empleados?Cmo se puede calcular el retorno sobre la inversin en capital humano?El presente trabajo busca dar respuestas a estas y otras inquietudesEnunentornocadavezmscompetitivo,todaslasreasdelaempresaenfrentanunacrecienteexigencia por resultados. En particular, el rea de Talento Humano ha venido evolucionando desdeunroleminentementeoperativo,centradoenlaejecucindeserviciostransaccionalesaunrolestratgicodedesarrollodelascapacidadesclavesparaelxitocompetitivo.Esunimperativoactualasegurarlacontribucindevaloralnegocioatravsdelagestinefectivadelcapitalhumano.Con este propsito, los Gerentes de Talento Humano, adems de mantener su orientacin humanaysocial,cadavezms,estnentendiendolanecesidaddetraducirentrminoseconmicossugestin.Estorequieretransformarlaformacomoserealizalamedicindelagestindelcapitalhumano, pasando de un enfoque tradicional basado en las actividades (medir L LC C CLC) a unnuevoenfoque centrado en los RESULTADOS(medirLLCCLCoelC!CLLLLCCCCC).Los resultados de la gestin del capital humano pueden verse en el desarrollo de capacidades delaspersonas,lamejoradesudesempeoeneltrabajooelincrementodelaefectividaddelossistemasorganizacionales.Sinembargo,todoestoslotienesentidoenlamedidaenquesetraduzcanenresultadosdenegocio(productividad,calidad,servicioalcliente,competitividad,rentabilidad,generacindevaloralaccionista,etc).Poresto,lasempresasnecesitanmedirelimpacto en los resultados de negocio que generan a travs de la gestin de su capital humano.Actualmente,pocasempresasmidenlosresultadoseconmicosdesusinversionesencapitalhumano. Una encuesta a ms de 1000 organizaciones en todo el mundo, en el 2002, identific queslo el 24% de las organizaciones miden la productividad de su capital humano1. Sin embargo estoestcambiando.Obtenermedidassignificativasytilessobreelimpactofinancierodelcapitalhumanoesunesfuerzoquehoydaestnrealizandomuchasorganizacionesalrededordelmundo2.Inclusosehandesarrolladovariosproyectosanivelmundialquebuscanestablecerestndaresdemedicin,valoracinyreportedelosactivosintangibles(entreelloselcapitalhumano) con el fin de complementar los estados financieros de las empresas para conocimiento delos inversionistas y la comunidad.3 1 PricewaterhouseCoopers. Global Human Capital Survey 2002/3.2 The metrics maze: measuring human capital is a tricky, evolving discipline. HR Magazine, diciembre de20033 Ejemplos son el proyecto MERITUM realizado entre 1998 y 2001 por 6 pases Europeos y The IntangiblesResearch Proyect - Institute of Accounting Research -New York University@W W W @ W WWW W W W WW W @ Existen varias razones que ameritan este esfuerzo:Dadoqueelcapitalintelectualeslaverdaderafuentedecreacindevalordelasorganizaciones, se ha vuelto necesario gestionar, y por tanto medir, los intangibles tanto comolostangibles.Estoesparticularmenteimportanterespectoalcapitalhumano,puestoqueningn activo tangible o intangible genera valor si no existe un acto humano que lo movilice. EsnecesariosuperarlavisindelreadeTalentoHumanocomounafuncindesoportealnegocio. En realidad, la gestin del capital humano est en el corazn mismo de la generacindevaloralnegocio.LaGerenciadetalentoHumanotrabajaelintangiblemsvalioso:lacreatividadycompromisodelagente.Desafortunadamente,aunqueelcapitalhumanoesreconocido como el activo ms importante, tambin es el menos medido en la prctica. Esta esunaincongruenciaquedebesersolucionada,siqueremosgestionarlasverdaderaspalancasquegeneranlasventajascompetitivasdelasempresas.Ascomolasempresasmanejansofisticadasherramientasparamedirlosresultadosdesusinversioneseninfraestructuraycapital financiero, es necesario disponer de herramientas para medir los impactos econmicosdel capital humano, que es su activo ms valioso.Generalmentelas erogacionesde dinero en recursoshumanossehanconsideradodentrodelos Estados Financieros como gastosquecastiganlasutilidades.Lasempresasnormalmenteconocenelcostodelaspersonas,perodesconocenelvalorqueaportan.Estorefuerzalavisindelaspersonascomocostosaserminimizadosynocomoactivosvaliososparamaximizarsucontribucin.Comoconsecuencia,lagestinderecursoshumanossehafocalizadomsenlareduccindecostoslaborales.Esnecesariosuperarlavisindelaspersonas como costos para las organizaciones. Comenzar a comprender y medir los impactosenresultadosdenegocioquetieneelcapitalhumano,permitirasumirunnuevoenfoquedegestin del talento humano como una inversin que genera valor.El imperativo actual de los Gerentes de talento humano es contribuir valor relevante y tangiblealnegocio.Estoexigehablarellenguajedelnegocioentrminosdelimpactoenbeneficios,rentabilidadygeneracindevalordelasprcticasdecapitalhumano.Sielreadetalentohumanonopuedecuantificarsucontribucinalosresultadoseconmicosdelaempresa,entonces continuar siendovista como una funcin que consume recursos en vez de agregarvalor.Lamedicindeimpactoenresultadospermitiroperacionalizarefectivamenteelroldelrea de talento humano como LLL LC !CLLL.Lasmedicionesfinancierasqueseutilizannormalmenteparaadministrarlosnegocios,dicenmuypocoacercadelvalordelosempleados.Porejemplo,losestadosfinancierosdeunacompaa de software pueden parecer muy saludables,a pesar de que haya perdido la mitadde sus mejores ingenieros en los ltimos 6 meses. Se requiere entonces, nuevas herramientasquelepermitanalaaltadireccindelasempresasorientar,evaluarymonitorearmejorlasdecisiones de inversin en capital humano para lograr los resultados requeridos de negocio.@WW @ W W @ W @ W W WWW W W+Conbaseenlarecopilacinyanlisisdelosestudiosydocumentacinrelacionada,sepuedenidentificar4enfoquesbsicosparamedirelimpactoenlosresultadosdenegocioquetienelagestin del capital humano:1.Medicin de la correlacin de las prcticas de capital humano con los resultados financieros delas empresas: a travs de estudios de investigacin en varias empresas2.MedicindelaContribucinestratgicadelcapitalhumano:atravsderelacionescausa-efecto de acuerdo con la estrategia de la empresa o Unidad de Negocio3.Medicin delimpacto econmico del capital humano a nivel empresa:atravsdeindicadoresque cuantifiquen la generacin de valor del capital humano4.Medicindelimpactodeintervencionesoprogramasespecficosdecapitalhumano:atravsdeprocesosdemedicinquevinculenlasaccionesdegestindecapitalhumanoconlosresultados de negocio y cuantifiquen sus beneficios econmicos particulares..WW W+Silagestindelcapitalhumanoesdeterminanteparalosresultadosdenegocio,entonces,unmejor despliegue y aplicacin apropiada de prcticas de talento humano debera correlacionar conmsaltosbeneficiosfinancieros.Estoesloquesehapodidodemostraratravsdemuchasinvestigaciones adelantadas en diferentes partes del mundo, que muestran una correlacin positivaentre prcticas especficas de capital humano y los resultados financieros de las empresas.WW W @ W WMWWW@WW gM+PWCduranteel2002investigmsde1000organizacionesen47pasesdetodoelmundo,denominadaGlobalHumanCapitalSurvey2002,enlacualanalizdiferentesprcticasdegestinhumana.EntresushallazgosseencuentraquelasempresasconunaestrategiadeRHbiendocumentadalograronun35%msdeingresosporempleadoyun12%menosdeausentismo. Su conclusin: Una gerencia efectiva de RH puede mejorar las utilidades del negocioW W WW W @ W @+Un estudio de la ASTD - CLC LLCL_ !L C LC1CLCL suministra la evidencia quelasinversionesencapacitacinpuedenrendirretornosfinancierosfavorablesalascompaasysus inversionistas.Ellos analizaron losdatosde 1996a1998de575organizacionesdeUSAquecotizan en bolsa, examinando la correlacin entre la inversin anual en capacitacin promedio porempleadoyelRetornototalparaelaccionista(TSR)enelaosiguiente,encontrandoquelasfirmas que ms invirtieron en capacitacin generaron un 86% ms de retorno para sus accionistascomparadasconlasqueinvirtieronmenosyun45%msderetornoasusaccionistasqueelpromediodelmercado4.Suconclusin:lasinversionesencapacitacinprediceneldesempeofinanciero futuro de una empresa.W W MW M WW W @ W W @W W @ +Con base enunconjuntodeindicadoressobreprcticasdetalentohumanodenominadoLCCLC!LC!),calificaronacadacompaaencuestadaenunaescalade1a100ylocorrelacionaron con el valor generado al accionista. En un primer estudio, en 1999 que incluy 400compaasdeUSAyCanad,identificaron30prcticasdecapitalhumanocuyomejoramientoestabaasociadoal30%deincrementoenelvalordemercado.Enunsegundoestudio,en2001conmasde500compaasdeNorteamerica,seidentificaron43practicasespecificasdecapitalhumanocuyomejoramientoseasociabaconunincrementodel47%enelretornototalparalosaccionistas.Suconclusin:dondeexistenpracticassuperioresdecapitalhumano,existemayorvalor para el accionista. Adems comparando el estudio de 1999 con el de 2001identificaron quelas prcticas superiores de capital humano no solo se correlacionan positivamente con los retornosfinancieros sino que se constituyen en un indicador impulsor clave del valor para los accionistas.Lasprcticasconmayorimpactoenelvalordemercadoidentificadasfueron:Accountabilityyrecompensas, lugar de trabajo flexible y colegiado, excelencia en seleccin y retencin e Integridadde las comunicaciones. 4 Profiting From Learning: Do Firms Investments in Education and Training Pay Off?. Researchers at ASTDand Saba Software, septiembre 2000W W WW WW W @ W W @W W @ +Con base en datos recolectados durante el 2001 de ms de 200 organizaciones de USA y Canadsobre17prcticascriticasdecapitalhumano,ellosdesarrollaronunpuntajequedenominaronLCCLC!quecalificcadacompaaenunaescalade1a100ylocorrelacionaroncon el Indice de valor de mercado a libros (que mide la generacin de riqueza de una empresa) y elretornototalalosaccionistas.Esteestudioidentificalasprcticasdecapitalhumanoquesonuniversalmente aplicables para generar valor en todas las compaas, distinguindolas de aquellasprcticas que slo generan valor en determinados contextos estratgicos.Suconclusin:lasprcticasefectivasdecapitalhumanocontribuyensustancialmentealvalordemercado de la empresa, llegando a representar entre el 33%y el 43% de diferenciaentreelvalordemercadoalibrosdeunacompaacomparadaconsuscompetidores.Delcualun28%corresponde al impacto de prcticas de capital humano que impulsan el valor de mercado en todaslascompaas(retencinydesarrollodeltalentodealtodesempeo,compensacinvariableycomunicacindeinformacinestratgica)yentreun5%yun15%correspondealimpactodeprcticas de capital humano que impulsan el valor dependiendo de la orientacin de mercado quetengalacompaa,esdecir,quenosonuniversalmenteaplicablesparagenerarvalor,sinoquedependen de la estrategia particular del negocio (innovacin de productos, intimidad con el clienteoexcelenciaoperacional).Entreestasltimasestn:salariosdeenganchealtos,medicindeldesempeo con base en objetivos de productividad y estructura de equipos de trabajo.WWNWWWW@WWW@WW@WWWWWWW+LarevistaFortunepublicaanualmentelalistadelas100mejorescompaasparatrabajarenEstadosUnidos(100best)deacuerdocondiferentesvariablesrelacionadasconlagestindelcapital humano.Al medir el retorno anualizado sobre las acciones en el mercado de las 100 bestcompaas,durantelosltimos3,5o10aos,estaspresentancasieldoblederetornocomparadas con el promedio del mercado.5Deotraparte,sielcapitalhumanoesmuyvaliosoparalaorganizacin,entonceslosdespidosmasivosdeberanafectarlosresultadosfinancieros.Estoesloquerevelaunestudiosobre288empresas de la lista Fortune 500. Para las empresas que recortaron ms del 15% de su gente, losprecios de las acciones se desempearon sustancialmente por debajo del promedio.6 W+todoslosestudiosanterioresrevelansuficienteevidenciaparademostrarquelasinversionesenprcticasdecapitalhumanoimpactanpositivamentelosresultadosdenegocio.Elmensajeesclaro:sielobjetivodeunacompaaesincrementarelvalorparalosaccionistas,unaprioridadclave debe ser su enfoque en el capital humano. 5 Davenport, Thomas and Thomas, Director, Robert. The Impact of Human Capital Investments onShareholder Value. Accenture Institute for Strategic Change, 2003.6 Rigby, Darrell. Downside of downsizing. Financial Times, agosto 13 de 2001.A. W WComosehavisto,losestudiosquecorrelacionanlasprcticasdecapitalhumanoconlosresultadosfinancierosdelasempresasbrindanlabaseparaevidenciarlaimportanciadelcapitalhumano.Sinembargo,nopermitenlamedicinespecficadelimpactodelasprcticasdecapitalhumano en una empresa en particular. Se requiere un enfoque de medicin de la contribucin delcapital humano que focalice las condiciones singulares de una organizacin.Paraesto,esnecesarioentenderqueelcapitalhumanoespartedelosactivosintangiblesdelaorganizacin,reconocidosenunaeconomadelconocimientocomolafuentesostenibledeventajascompetitivas.Sinembargo,losactivosintangibles,comoelcapitalhumano,debenvincularseconlosactivostangiblesparacrearvalor.Deestaforma,elvalordelcapitalhumanodependedelaestrategiadelaorganizacin.Porestoesnecesarioalinearestratgicamenteelcapital humano, detalmaneraquelaorganizacincuenteconeltalentoestratgico,esdecir,losconocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que le permitan entregar la propuesta devalor diferenciada para sus clientes. Esta conexin causa- efecto se puede mostrar en la forma deunMapaEstratgico.ElMapaEstratgicodescribeelprocesodetransformacindelosactivosintangibles en resultados tangibles7. 7 Kaplan y Norton. Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 2001Desdeestaperspectiva,elvalordelcapitalhumanosederivadelcontextodelaestrategia.Lamedicindelvalorestratgicodelcapitalhumanoesunaestimacinacercadesualineamientoconlaestrategiadelaempresa.SegnKaplanyNorton,enelcasodelcapitalhumano,ladisposicin estratgica se calcula en funcin de si los empleados poseen el tipoy nivel adecuadodeconocimientosparadesempearlosprocesosinternoscrticosdelmapaestratgico.Dadoquenotodoslosempleadostienenelmismoimpactosobrelaestrategia,elmayorretornoseobtiene de focalizar la brecha de competencias de las familias de cargos estratgicos8.Deestamanera,elMapaEstratgicopermiteidentificarlascapacidadeseiniciativasclavesdecapital humano que impactarnlos resultados financieros delaempresaoUnidaddeNegociodeacuerdoconsuestrategiaparticular.Porlotanto,losindicadoresquemidenlacontribucinestratgica del capital humano dependern en cada caso de la estrategia de la compaa. Algunosindicadores que miden esta contribucin estratgica pueden ser:Disposicindecargosestratgicos(Brechadecompetenciasdefamiliasdecargosestratgicos)Brechadeliderazgo(%deatributosclavedelmodelodecompetenciasdeliderazgoqueseencuentran por encima del umbral requerido)IndicedeConcienciaestratgica(%deempleadoscapacesdeidentificarlasprioridadesestratgicas de la organizacin)IndicedeAlineacinestratgica(%deempleadoscuyosobjetivoseincentivosestnvinculados al Mapa estratgico y cuadro de mando de la organizacin)Retencindepersonalclave(%deempleadosdealtodesempeoencargosclavesquepermanecen en la compaa respecto a los que haba a inicio de ao)Coberturadetrabajoenequipo(%deempleadosquetrabajanenequiposmultifuncionalesointerdisciplinarios)Indice de empoderamiento (% de decisiones de trabajo que se pueden tomar autnomamente)Satisfaccindeempleados(encuestasobrecumplimientodelapropuestadevaloralosempleados)LamedicindecualquieradeestosindicadorestienesentidosisevinculaclaramenteconlaestrategiadelaempresaoUnidaddeNegocio.ElMapaEstratgicopermiteexplicitarestavinculacinatravsderelacionescausa-efectoentrelosdiferentesobjetivosestratgicos.Sinembargo,cuandoseconstruyenestasrelacionesrepresentantanslounahiptesis.Porlotantoesnecesariovalidarlosvnculosdelmodelocausaldelacontribucinestratgicadelcapitalhumano.Desafortunadamentepocasempresashacenesto.InclusolasempresasquecreanmodeloscausalesraravezsiguenadelanteparaprobarquelasmejorasobtenidaseneldesempeonofinancieroC[..CLCLCLCL]afectanlosresultadosfinancierosSilasempresasnopuedendemostrarunacausalidadbsica,ciertamentenopuedendeterminarlaimportancia relativa de los indicadores que escogen9 8 Kaplan y Norton. Medir la disposicin estratgica de los activos intangibles. Harvard Business Review,febrero 20049 Ittner y Larcker. Quedarse corto en los indicadores del desempeo no financiero. Harvard Business Review,noviembre de 2003w. W W W W W+Deacuerdoconlotratadoanteriormente,lamedicindelacontribucinestratgicadelcapitalhumanopermiteevidenciarelaporteparticulardelasprcticasdecapitalhumanoalaestrategiacompetitivadelaorganizacin.Sinembargo,nopermitecuantificarelvaloreconmicoqueproduceelcapitalhumano.Esnecesario,entonces,adoptarunenfoquecomplementariodemedicinquepermitaestablecerelimpactoeconmicoquegeneraelcapitalhumanoanivelempresa o Unidad de Negocio.Para esto se requieren indicadores globales de la contribucin econmica del capital humano. Losndicesdeproductividaddelosempleados,medidosentrminoseconmicos,representanunaaproximacin a este propsito.WW W @N W W W W@WW+Laproductividaddeltrabajoseconcibecomolarelacinexistenteentrelaproduccinyelaportedel trabajo humano a la misma10. Algunos de estos indicadores de productividad laboral son:Valor de la produccin a precios constantes / total de horas de trabajo incorporadasEltotaldehorasdetrabajoincorporadasincluyelashorasefectivamenteinvolucradasenlalabor. Estas se pueden calcular como un promedio del tiempo dedicado a la produccin por losdiferentes cargos ponderado por su nivel de competencia.Total de ingresos / numero de empleados equivalentesLa medida de empleados equivalentes o !L*LC CL1CCL (FTE) reconoce la participacin dediferentestiposdeempleadosenlageneracindelosingresos.Correspondealvalorqueresultadecombinarlashorasdetrabajodeempleadosdetiempocompleto,tiempoparcialyempleadoscontingentes(atrminofijo,temporales,suministradosoenmisinytrabajadoresde actividades en outsourcing y contratistas)Valor agregado a precios constantes / numero de empleados equivalentesConsiderandoelvaloragregadocomolacontribucineconmicadelaorganizacinalproducto interno bruto, correspondiente a los ingresos netos por ventas menos el costo de losbienes y servicios adquiridos en el mercado requeridos para sus procesos de transformacin11Valor agregado / costos laboralesUtilidad operacional / costos laboralesEstos indicadores de productividad tienen la ventaja de ser medidas sencillas, fciles de obtener ycomparablesconotrasempresasdelmismosector.Sinembargo,porsermedidasglobalesdeproductividad,incorporanlacontribucindeotrosfactoresdiferentesalcapitalhumanocomolainfraestructura tecnolgica de la empresa.WW WW W @ +Otrosenfoquesdemedicindelimpactoeconmicodelcapitalhumanobuscanmedirlarentabilidadatribuiblealesfuerzohumano.TaleselcasodelosindicadorescreadosporelCCLLC !LLLLC cuyo fundador Jac Fitz-enz es una autoridad reconocida a nivel mundial en este 10 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Manual de indicadores de productividad, Bogot, 199011 Guerin-Wils Le Louarn. Planeacin estratgica de los recursos humanos. Editorial Legis, Bogot, 1992tema.Frentealretodemedirlarelacindelcapitalhumanoconlosresultadosfinancierosseproponen varios indicadores12.:VALORAADIDODELCAPITALHUMANO(LCLCLC1CLCCLLCL-HCVA):mideunvalor aadido promedio por empleado equivalente. El valor aadido es una medida de utilidadajustada que se obtiene restando de los ingresos los gastos no humanos (que corresponden altotaldegastosmenoseltotaldepagosybeneficiosalostrabajadoresregularesycontingentes).HCVA=Ingresos (total de gastos pagos y beneficios a trabajadores)Numero de empleados equivalentes (FTE)ROIDELCAPITALHUMANO(LCLCLCCLLL1CLCLHCROI):mideelretornosobre la inversin en capital humano como la relacin entre el valor aadido (idem anterior) y elcapital invertido en pagos y beneficios al personal. Muestra la cantidad de utilidad derivada porcada dlar invertido en compensacin del capital humano.HCROI= Ingresos (total de gastos pagos y beneficios a trabajadores)pagos y beneficios a trabajadoresVALOR ECONOMICOAGREGADOHUMANO(LCCLLLL1CLCCLLCLHEVA):mideelvalor econmico agregado promedio por la cantidad de trabajo contratado. Considerando eltrabajocontratadocomolacantidaddeempleadosfulltimeequivalentes(incluyendotrabajoregular y contingente)HEVA=Utilidad neta operativa despus de impuestos costo del capital FTEs 12 Fitz-enz, Jac. The ROI of Human Capital: measuring the economic value of employee performance.Amacom, New York, 2000WW W WW W N W @ +Otro indicador que busca medir el valor econmico relativo a las inversiones en capital humano esel llamado LLL L1L LLLL (PVA). Este es un ndice que mide el valor econmico creadopor cada dlar invertido en capital humano. El numerador utiliza el LLLLL CLC LLCL (EVA) ocualquier otro indicador de creacin de valor apropiado para la empresa o Unidad de Negocio (Ej:!CPCL CLCLLCLCLVLLLLLCL).Eldenominadorconsisteenelvalorcapitalizadodelos costos de los empleados (salarios y beneficios descontados a una tasa apropiada)13. Dado queelnumeradorydenominadorestnenlasmismasunidadesdemedida,elresultadopuedeserusado para comparar compaas en diferentes partes del mundo.PVA =Valor econmico creadoCosto laboral capitalizadoEsteindicadorsebasaenunapremisafundamental:Loscambiosenelvaloreconmicocreadorepresentanlaconsecuenciadequetanbienlaorganizacinutilizasusrecursos(financieros,demercado e infraestructura tecnolgica). Esto lo logra el capital humano, dado que estos activos notienenlahabilidadinnatadecrearutilidades.Serequierelaaplicacindeconocimientos,habilidadesyesfuerzohumanoparaconvertirestosrecursosenflujosdecaja.Elcapitalhumanoes quien permite a la organizacin crear la mayor cantidad de valor del capital financiero empleado.Estonosepercibaconclaridadanteriormente,enunaeconomaindustrial,dondelosactivostangibles determinaban la generacin de valor. Actualmente, en una economa del conocimiento, la 13 Schneier, Robert. People Value Added: the new measure. Strategy & Leadership Review. Mar-abr, 1997creacin de valor est determinada fundamentalmente porlos activosintangibles (el conocimientoinnovador,lalealtaddelosclientes,lasrelacionesdenegocios,lossistemasorganizacionalesdealtodesempeo,etc).Elcapitalhumanoespartedeestosactivosintangibles,peroessudinamizador fundamental. Slo el talento directivo, gerencial y tcnico de las personas, aplicado deformaapropiada,esquienpermiteaprovechar,mantenerymejoraresosactivosintangibles,adems de los tangibles.Lacriticaqueselehacealosindicadoresanterioresesqueignoranelrolquetieneelcapitalfinanciero y atribuyen todo el valor creado al capital humano.Frente a esto, han surgido otros enfoques que buscan identificar la contribucin especfica de valorquetieneelcapitalhumano.Unodeelloseseldenominado1!!!LLLLL!L!!!L1!! (HCDC). Este indicador se basa en el EVA, como medida generalizada del valordelosnegocios,ybuscaidentificarlacontribucindevalorquetieneelcapitalhumanocomounporcentaje de este EVA14. Para ello, considera que elEVA es generadopor la sinergia del capitalfinanciero y el capital humano y la contribucin de cada uno de ellos se puede estimar con base enelcostodelosrecursosinvolucrados.As,comoelcostodelcapitalfinancieroeselcostodelcapitalempleado(utilizadoenelclculodelEVA),elcostodelcapitalhumanoeselpagototalaltrabajocontratado(compensacintotal)queincluyesalarios,beneficioseinversionesendesarrollo. De esta forma,Porcentaje de contribucin del capital humano =Compensacin total _ .Costo del capital empleado + Compensacin totalHCDC =EVA x porcentaje de contribucin del capital humano Compensacin total W W WWW @WW@WN W @ +Actualmente han surgido nuevos enfoques que permiten vincular el capital humano a la generacindevalorparalosaccionistas.TheBostonConsultingGroup(BCG)diseeldenominadoLLL L1L L!L (RAVE), un sistema de gestin integrada del valor que complementa lavisin clsica de administracin del valor basada en el capital, con tres perspectivas integradas: elcapital humano, el capital clientes y el capital proveedores, y de esta manera lograr una verdaderagestin balanceada del valor.15LageneracindevalordesdelaperspectivadelcapitalhumanoutilizaindicadoresdenominadosLPLLL. El propsito de Workonomics no es reemplazar los sistemas de control basados encapital,sinohacerlosmsrealistasincorporandolamedicindelcapitalhumanoyvinculndoladirectamente al valor para el accionista16. 14 Ed Holton and Sharon Naquin , Lousiana State University.15 Strack, Rainer and Villis, Ulrich. RAVE": Integrated Value Management for Customer, Human Supplierand Invested Capital. (XURSHDQ0DQDJHPHQW-RXUQDOApril, 200216 Strack, Lintner and Bolz. Workonomics: Helping Retailers Value Human Capital. September, 2001El lenguaje de Workonomics se puede equiparar con la terminologa orientada al capital as17:W W @ W MWWRetorno sobre la inversinProductividad por empleado (Valor agregado por persona)Costo del capitalCompensacin total por empleadoBalance de capitalComposicin del talento humanoCambios en el balance de capitalNuevas contrataciones y retirosPlan de Inversin en capitalPlan de Desarrollo de Talento HumanoUtilizacin de plantas y equipamentoUtilizacin del talento humanoFinanciamiento a largo plazoContratos laborales a trmino indefinidoApalancamiento de capital(ndice deuda/patrimonio)Apalancamiento de empleados(ndice de compensacin fija / variable)Desde la perspectiva orientada al capital financiero, EVA es calculado como:EVA= (ROI WACC) x Capital empleadodonde, ROI es el retorno sobre la inversin y WACC es el costo promedio del capitalDe forma similar, desde una perspectiva orientada al capital humano, el EVA puede ser calculadocomo:EVA= (VAP ACP) x numero de empleados FTEdonde, VAP es el valor agregado por persona y ACP es el costo promedio por personaAscomoROIesunamedidadeproductividaddelcapitalfinanciero,VAPesunamedidadeproductividaddelcapitalhumano.AscomoWACCeselcostodelcapitalfinanciero,ACPeselcosto del capital humano.La medicin y evaluacin de estos indicadores cobra mayor significado en las empresas intensivasencapitalhumano,talescomolasdeserviciosprofesionales(firmasdeconsultora,agenciasdeviaje,oficinasdeabogados,etc),serviciosintensivosenpersonal(ventasalpormenor,serviciosde alimentacin, vigilancia, etc), empresas de software, etc. 17 Barber, Felix and Zimmermann, Karsten.Workonomics: Measuring the Importance of People. March, 2001M.WWW WLos sistemas de medicin anteriormente reseados permite establecer y analizar la generacin devalor del capital humano a nivel empresa o Unidad de Negocio y por tanto, orientar las estrategiasglobalesdecapitalhumanoparalacompaa.Sinembargo,esnecesariocomplementarlosconprocesosdemedicinmsespecficosquefacilitenlatomadedecisionessobrepolticas,prcticas, programas, o intervenciones particulares de gestin del capital humano.Dadalamagnituddelasinversionesencapacitacinydesarrollo,mejoradeldesempeo,iniciativasdecambiocultural,sistemasdeinformacindetalentohumano,etc,losgerentesrequierenherramientasquelespermitajustificarsusinversionesencapitalhumano,evaluarsusresultados econmicos, mostrar los beneficios logradosy tomar decisiones sobrelacontinuidadoajustes de estas intervenciones. Esto es lo que buscan diferentes metodologas de medicin de laRelacinbeneficio/costooRetornosobrelainversinenprogramasdegestindetalentohumano.Algunosmtodosestnmsenfocadosenlamedicindeaccionesdeformacin,mientrasotrossonextensivosalasdiferentesaccionesdeintervencindelagestindetalentohumano. W W M NWWW+Hacemsde40aos,DonaldKirkpatrickdelaUniversidaddeWisconsin,creunenfoquedeevaluacin de la capacitacin con 4 niveles18:Nivel 1- Reaccin: mide la satisfaccin de los participantesNivel 2- Aprendizaje: mide el cambio en conocimientos, habilidades y actitudesNivel3-Comportamientos:mideelcambiodecomportamientosotransferenciadelaprendizajeallugar de trabajoNivel4:Resultados:mideelimpactoenlaorganizacindeloscambiosdecomportamientogeneradosAunqueestemodelohapermanecidoeneltiempocomounodelosmsutilizados,selehacriticado que es incompleto porque presenta una estructura pero no un proceso de medicin, en elcualcadanivelpuedetenerdiferentesalcances(porejemploelniveldeaprendizajedeberasubdividirseenelaprendizajequeocurreinmediatamenteconelprogramadelqueocurreunperiododetiempodespusconbaseenlaexperienciadesusaplicaciones)19.Adems,lasrelacionesdecausalidadentrenivelesavecesfallanporqueelmodelodesconoceotrosfactoresqueinfluencianlosresultadosencadanivel(porelejemploelcontextoculturalparaelaprendizaje). Varios autores han complementado este modelo, particularmente incluyendo un nivel5: retorno sobre la inversin (ROI).Este modelo se puede utilizar como base para comprender una LCLCC LC 1CL para la Gestin deTalentoHumano,cuyamisinsuperaelmerocumplimientoeficientedesusprogramas(nivel1),pasandoporeldesarrollodelascapacidades(nivel2)yelmejoramientodeldesempeodelaspersonas (nivel 3), para llegar a su contribucin a los resultados de productividady competitividaddel negocio (nivel 4) y el aumento consiguiente en la generacin de valor (nivel 5)20. 18 Kirkpatrick, Donald. Techniques for evaluating training programs. 7UDLQLQJDQG'HYHORSPHQW-RXUQDO,33(6), 197919 Andrews, Tanya and Crewe, Brian. Examining Training Evaluation: Reactions, Lessons Learned, CurrentPractices, and Results, 1997. http://siop.org/tip/backissues/Tipapr99/14Rogelberg.htm20 Torres, Jos Luis. Desarrollo de competencias y retorno sobre su inversin. Ponencia presentada en el 7Simposio Internacional de Administracin de Recursos Humanos. ACRIP, Cartagena, septiembre 8 de 2000EnUSA,lamayoradelasempresasmidenelnivel1(90%),unpocomsdelaterceraparteelnivel 2 (36%), algunas el nivel 3 (17%) y pocas el nivel 4 (9%)21. Esto refleja la dificultad de medir elimpactoenresultadosqueantienelacapacitacin,bsicamenteporlafaltademtodosapropiadosparaaislarelefectodelacapacitacindelamultituddeotrasvariablesqueimpactanlosresultados22.Sinembargo,lamedicindeimpactodelaformacinesunaprcticaqueestcreciendo.Segnunaencuestaadelantadaacomienzosdel2002,aunquesloel9%delasempresas mide formalmente el ROI, un 47% ya lo est midiendo de una manera informal y un 30%planeaba medirlo ms formalmente en los siguientes 18 meses23. W W W @W W W +Medirelretornosobrelainversin(ROI)delosprogramasdetalentohumanoesunprocesofactiblededesarrollarsiseutilizalametodologaadecuada.Setratadellegaraestablecerlosbeneficioseconmicosderivadosdeunprogramaycompararlosconlainversinrealizadaendiferentesrecursosparalograrlos.Silosbeneficiossuperanloscostosincurridosexistirunarentabilidadatribudaalprograma,locualpermitir,ademsdedemostrarlabondaddelainversin,contribuiratomarmejoresdecisionesparamantener,ajustaroperfeccionarlosprogramas.Frente a la necesidad de medir la contribucin de valor que generan las intervenciones oprogramas de gestin del capital humano, se han desarrollado varias metodologas. Una de ellases el PROCESO ROIde de Jack Phillips24 que con base en una adecuada planeacin yseguimiento de informacin permite calcular el retorno sobre la inversin as:ROI (%) = beneficios netos del programax 100Costos del programaDonde,beneficios netos del programa = beneficios atribuidos al programa costos del programa 21 ASTD. State of the Industry Report, diciembre, 200222 Boverie, Sanchez and Zondlo. Evaluating the Effectiveness of Training Programs, 199423 Workforce. 2002 HR Trends Survey. May 2002EsimportanteentenderqueelROIeselefectofinaldeunprocesoendiferentesniveles:satisfaccindelosclientesconelprograma(nivel1),logrodeaprendizajesentrminosdeasimilacindeconocimientosohabilidades(nivel2),aplicacindeestosaprendizajesenellugarde trabajo que lleven a mejoras del desempeo (nivel 3), impacto en las variables de resultado delnegocio como efecto de estas mejoras de desempeo (nivel 4) y beneficios econmicos obtenidosde estos impactos en los resultados de negocio (nivel 5). De modo que el retorno sobre la inversinenunprogramadecapacitacinsloselograsiexistesatisfaccin,aprendizaje,mejorasdedesempeo y resultados de negocio que generen beneficios superiores a sus costos.WW WWWW @WN+Algunoshancriticadolafaltadeentendimientodeestosmodelosrespectoacmosevinculalacapacitacinconlosresultadosdenegocio.Existeunaenormedesconexinentreelnivel3dedesempeoyelnivel4deresultadosdenegocio.Cerrarestabrechaesloqueseproponeelmodelodenominado!!!!L1L!L1L!L!(TRM)25,elcual,conbaseenunacadenacausalentrelosproblemasclavesdelaorganizacinylasiniciativasdecapacitacinodesarrollo,permiteestimarlosbeneficiosycompararlosconloscostosdelaintervencin,calculando el retorno sobre la inversin (ROI), la tasa interna de retorno o el valor presente neto.Esteprocesopermitefortalecerlamedicinpredictiva(antesdelaintervencin)envezdelamedicinretrospectiva(despusdelaintervencin),detalmaneraquepermitatomarmejoresdecisiones de formacin.Lacrticaatodosestosmodeloseselesfuerzodemedicinqueimplican.Porlotanto,slosejustificarealizarprocesosdemedicinROIaprogramasquetengaimportanciaestratgica,representenunainversinsignificativa,seapliquenaunaampliapoblacinoseandeintersdirectivo para tomar decisiones claves (ej. Outsourcing de procesos de recursos humanos) W W@WW NWW+Estnsurgiendoalgunosnuevosenfoquesdemedicindelageneracindevalordelcapitalhumano, ya no a nivel empresa o Unidad de Negocio o por programas particulares sino a nivel delaspersonas.EsteeselcasodecalcularelROIdeempleadosindividuales,esdecir,cuantasutilidadesgeneralaempresaoUnidaddeNegocioporcadadlarqueinvierteensalarios,beneficios,capacitacinydesarrolloencadapersona.EstoesloqueestintentandomedirDowChemical.26 El mtodo se basa en las asignacionesdelas personas alos diferentes proyectos delaCompaa,midiendoelvalorgeneradoporlosproyectosyelvalordecadatrabajadorporelaportequehacealosproyectosenloscualestrabaja.Estamedicinnoesusadacomounaherramientadeevaluacindedesempeo,sinoparaayudaralosgerentesaencontrarlamejoraadecuacinentreeltalentodelosempleadosylasnecesidadesdelosproyectosyguiarlasaccionesdedesarrollorequeridas.Setratadelograrlamejorutilizacindelcapitalhumanoatravs de la conformacin ms adecuada de los equipos de proyectos. 24 Phillips, Jack. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. Gulf PublishingCompany. Improving Human Performance Series. Houston, Texas, 199725 Spitzer, Dean and Conway, Malcom. Link training to your Bottom Line. ASTD, Infoline, Jan, 200226 The metrics maze: measuring human capital is a tricky, evolving discipline. +50DJD]LQH, diciembre de2003Otro enfoque de medicin denominado HR ROI busca facilitar la toma decisiones sobre el nivel deinversin en desarrollo para cada empleado, analizando los resultados esperados en cada uno deellos27HR ROI = Resultados (segn desempeo actual o esperado) Salarios + inversin en desarrolloLosresultadospuedenserde2tipos:resultadocomounaconsecuenciasegneldesempeoobtenidoporlapersonaoresultadoscomounaexpectativaquerepresentaeldesempeoesperado segn los cambios propiciados por la inversin en desarrolloW W WW W W W @ +DeacuerdoconlasmetodologasexaminadasparalamedicinROI,podemosrealizarunaclasificacindeellasdeacuerdoconsualcanceyenfoque.Elenfoquedelamedicinpuedeserretrospectivo (mira hacia el pasado) con base en las evidencias de lo que ya ha sucedido o puedeserprospectivo(mirahaciaelfuturo)parapredecirlosresultadosconbaseenestimacionesoestablecer los resultados deseados.W W WW W @ @W WW@WN @W W@WNLaempresaoUnidaddeNegocioIndicadores financieros decapital humano (Fitz-enz)People Value Added (Schneier)Workonomics (BCG)Intervenciones oprogramas4 niveles (Kirkpatrick)Proceso ROI (Phillips)TRM (Spitzer)Empleados individuales ROI de empleados(Dow Chemical)HR ROI (Asano y Ohara) W W WDeacuerdoconlosdiferentesenfoquesdemedicinreseados,podemosidentificarunalgicaevolutiva en la medicin del impacto en resultados del capital humano.Lafaseinicial,previaalamedicindeimpactos,porlacualhaempezadolamayoradeempresas, es la MEDICION OPERATIVA, enfocada en la medicin de la actividad realizada en losdiferentesprocesosderecursoshumanos.Ej:horasdecapacitacin,tiempoparaatenderunarequisicin, cobertura de programas, encuestas de satisfaccin de usuarios, etc. En esta fase el rolque juegala Gerencia deRecursos Humanos es ser unAdministrador eficiente, cumplidor de susfunciones. Se desarrolla fundamentalmente una medicin centrada en el esfuerzo, la eficiencia, elvolumen y cumplimiento de las tareas de su funcin.EnunasegundafasedeMEDICIONESTRATEGICA,sereconocelaimportanciadeltalentohumanocomoactivointangibledelaorganizacin.Losestudiossobrelacorrelacindelas 27 Asano, Masaki and Ohara, Kazuki. Human Resource Development Systems focusing on HR ROI. NomuraResearch Institute. 15,SDSHUV, No. 51, july, 2002prcticasdecapitalhumanoconlosresultadosfinancierosdelaempresacontribuyenagenerarconcienciasobrelaimportanciaestratgicadelcapitalhumanoSevalorasucontribucinalaestrategiadelaempresayportanto,orientalamedicinhacialosfactorescrticosdexitoqueimpulsanlosresultadosdelnegocio,Ej:medicindecompetencias,alineamientoestratgicodeobjetivosycompensacin,etc.LaGerenciadeTalentoHumanoasumeunroldeColaboradorEstratgico alineando sus prcticas a los requerimientos de la estrategia.EnunafasesuperiordeMEDICIONDEVALOR,lamedicinseenfocaenelimpactoeconmicodel capital humano. La medicin se centra en la generacin de valor para orientar las decisiones deinversinencapitalhumano.Ej:Valoragregadoporpersona,Retornosobrelainversin.EstasmedicionesserealizananivelempresaoUnidaddeNegociooaniveldeintervencionesoprogramas de gestin de capital humano. La Direccin de Capital Humano tiene un rol de Socio deNegocio,comoorientadorycontribuidordirectoalosresultadosdegeneracindevalordelnegocio. MedicinOperativaMide la actividad y el esfuerzo involucradoen los procesos de recursos humanosAdministradoreficienteMedicinEstratgicaMide la contribucin estratgica del talentohumanoColaboradorestratgicoMedicin de Valor Mide la generacin de valor del capitalhumano a nivel empresa o de programasparticularesSocio de NegocioWW W W @ W @ +Alimplementarenlaempresalosenfoquesdemedicintratados,surgenmuchasbarrerasodificultades, las cuales se pueden agrupar en tres grandes bloques:1.Barrerasrelacionadasconlascapacidades(saber):engenerallosprofesionalesdetalentohumanonoestnentrenadosparamanejarnmerosyenparticularanlisisfinanciero.Esnecesariodesarrollarelconocimientodelasmetodologasyherramientasapropiadasparaadelantar la medicin de impactos del capital humano2.Barrerasrelacionadasconlossistemasorganizacionales(tener):laorganizacinnecesitadisponerdelossistemasdeinformacinyprocesosadecuadosparaapoyaryfacilitarlosesfuerzos de medicin.3.Barreras relacionadas con la cultura (querer y actuar): Muchas veces no existe una cultura quevaloreelesfuerzoyutilidaddelamedicinquelleveaaceptarycomprometerseconunadisciplina de recopilacin, anlisis y toma de decisiones con base en informacin. Otras vecesnosepercibelanecesidaddemedirlosimpactosenresultadosdelcapitalhumano,quedndoseenlamedicinmsoperativa.Esmuyimportanteasegurarunenfoquedeaprendizaje organizacional, que supere los temores a la medicin como una prctica punitiva yfortalezca el compromiso con un enfoque de aprendizaje y mejoramiento continuo.W Comience con algo que tenga sentido para su organizacin (contribucin estratgica)y que laalta direccin respalde.Construya los indicadores en consenso con las personas que deben comprometerse con ellos.No mida mucho demasiado pronto. Focalice los resultados claves.Enfoquelamedicincomounainiciativadecambio.Uncambiodeprocesosenelregistroyprocesamientodeinformacin,perofundamentalmenteuncambiocultural,enloshbitosycomportamientosdelaspersonasparaqueanalicenytomendecisionesconbaseenlasmediciones.Escoja una herramienta tecnolgica de soporte a la medicin de gestin, que le permita creceren opciones de acuerdo con la madurez de su organizacin para aprovecharlas.La medicin del impacto del capital humano es slo un medio, lo que importa es enfocar el trabajode la Gerencia de Talento Humano en la generacin de valor: contribuir a aumentar los ingresos odisminuir los costos operacionales a travs del mejoramiento de resultados del negocio, eliminandodeficiencias (desperdicios, errores, reprocesos, quejas, reclamos, etc) y aumentando los niveles dedesempeo (calidad, productividad, entregas perfectas, servicio al cliente, etc)Los anlisis de valor y de ROI cumplen una labor pedaggica: hacer conscientes a los gerentes delos impactos y beneficios econmicos del capital humano y por tanto, la necesidad de gestionar eltalento humano como una inversin y no como un gasto. El reto para las organizaciones es atraer,motivar, desarrollar, retener y aprovechar al mximo el capital humano.Mayo de 2004 Derechos de propiedad intelectual reservadoswWW W WW WHasidoJefedelDepartamentodeOrganizacindeEcopetrol,asesordelproyectodereorganizacindelafuncin de personal; Coordinador de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos y Asesor de Desarrollo depersonalaplicandomodelosdecompetencias.LiderdeaplicacindemedicinROIdelosprogramasdecapacitacin. Actualmente lder del proceso de Planeacin y medicin de gestin de DRL en Ecopetrol S.A.Docente de posgrados en la Universidad Javeriana, EAFIT, Universidad del Norte y Escuela de AdministracindeNegociosenlasEspecializacionesenGerenciadeRecursosHumanos,ProgramasdeAltaGerenciayFormacinContnua.DocentedelseminariointernacionaldeMedicindeGestinparaelprogramadeAltaDireccin Empresarial de la ESAN en Lima, Per.ConferencistayAsesordeproyectosdeMedicindeGestin,ModelosdeCompetenciasyEvaluacindeimpactos de la capacitacin en empresas tales como: Promigas S.A., Lamitech S.A., Cmara de Comercio deBogot,Servibanca,EmpresasPublicasdeMedellin,Cerromatoso,Intercor,SurtigasS.A.,CementosdelCaribe S.A., Organizacin Martima Comercial.Conferencista en diferentes Seminarios y Congresos InternacionalesContacto: jtorres@ecopetrol.com.coTel. 2345389 Bogot