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Indicadores de Gestão
Indicadores = Medição
Não existe gerenciamento
sem medidas(Peter Drucker)
Medição é a primeira etapa que leva ao controle e,
eventualmente, à melhoria.
Se você não mede algo, você não pode entender o
processo.
Se você não entende o processo, você não o controla.
Se você não o controla, você não consegue aperfeiçoá-
lo.
Indicadores = Comparação
Indicador
Indicador de desempenho é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seu resultado, com o objetivo de comparar essa medida com metas pré-estabelecidas
Medidas de desempenho: são “sinais
vitais” da empresa. Servem também para
identificar, prever e evitar problemas e
avaliar melhorias.
Melhoria
• Melhoria reativa• Melhoria proativa• Melhoria contínua
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Que devo ter ou fazer para?
Aumentar
Manter
Reduzir
O resultado
Uso de Indicadores
• Passo 1: caracterizar o indicador• Passo2: fazer medição (monitoramento)• Passo 3: tratamento da medição (estatístico,
organizar os dados, apresentar os dados)• Passo 4: análise dos dados• Passo 5: intervenção
Tipos de Indicadores
• Indicador de resultado – Número ligações atendidas/por hora
• Indicador de processo – tempo médio de atendimento de 1 ligação
• Indicador de recurso – Número de vezes que não houve atendimento por falta linha por hora
• Indicador de custo – valor hora de trabalho do atendente
Qualidade
• ADEQUAÇÃO PARA O USO (JURAN)
• Qualidade deve ser vista como
investimento e não como custo
• Sair de um sistema de inspeção para um
sistema de gestão da qualidade total
(GQT)
Qualidade em Serviços
Expectativa do cliente quanto ao
serviço
Comparação
Percepção do cliente quanto ao serviço prestado
Qualidade percebida pelo
cliente
Comunicação boca a boca
Necessidades pessoais
Experiência passada
EXPECTATIVA do cliente quanto ao serviço
PERCEPÇÃO do cliente quanto ao serviço
Comunicação externa com o consumidor
Prestação do serviço
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)
BSC
METAS INDICADORES
Perspectiva financeira Agradar os acionistas
METAS INDICADORES
Perspectiva Cliente
Que vem os clientes em nós?
METAS INDICADORES
Perspectiva Interna
Em que devemos ter Excelência?
METAS INDICADORES
Perspectiva Inovação e Aprendizado
Podemos continuar melhorando e criando valor?
Agradar os clientes
Perspectivas
Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégic
os
Indicadores
Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucro operacionalCrescimento do negócio
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do clienteFidelização do cliente
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoalMelhoria do
clima organizaciona
l
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
BSC
O BSC é um sistema de gestão baseada em um conjunto de indicadores de desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. (KAPLAN E NORTON).
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.
Desdobramento de objetivos em ações
Domínio de técnicas de
projeto e gestão
Cultura da inovação e criatividade
Sensibilização para o atendimento ao
cliente
Apre
ndiza
do
IndicadorCumprimento de prazos
Certificados PMI
Metas85% entregas no prazo10% equipe certificada
AçõesTreinamento para todos
Incentivo à formação
IndicadorIdéias originais para
projetos
Metas20% projetos inéditos
AçõesTreinamento
Concurso de idéias
IndicadorSatisfação do cliente
Metas85% excelente ou ótimo
AçõesTreinamento para todos
Implementação CRM
Desdobramento de objetivos em ações
DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01
Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta
Forma de AcidentesCálculo: ---------------------------- hh exposição ao risco
Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado
Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)
Fonte: Relatório de qualidade
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
EEExemplo
Indicador Financeiro
1. Aumentar a qualidade Porcentagem de itens entregues
sem defeitos Número e freqüência das
reclamações dos clientes
Processo de gestão
Operacional
1. Lançamento rápido de novos produtos
Tempo decorrido entre o início da produção piloto e a plena capacidade
Quantidade de ciclos de redesenho Número de novos produtos
lançados ou comercializados
Processo de inovação
1. Desenvolver capacidade de fornecimento just-in-time
Prazo decorrido entre o pedido e o recebimento
Porcentagem das entregas pontuais Porcentagem das entregas com
atraso
Processo de gestão
Operacional
1. Entregar com responsividade aos clientes
Prazo decorrido entre o pedido e a entrega
Prazo de produção do produto e/ou serviço, até que esteja pronto para uso pelos clientes
Porcentagem de entregas pontuais
Processo de gestão
Operacional
1. Atrair e reter talentos de alto nível (Capital Humano)
Rotatividade do pessoal chave Processo de Gestão de pessoas
Meta Indicador Processo
Indicador Giro de Estoque
Visualizada através do Cálculo do Giro de Estoque:
Ex:
Valor de estoque médio dos produtos = R$ 5000.000,00Faturamento médio dos produtos = R$ 4000.000,00
Cobertura de estoque = 5.000.000 / 4.000.000 = 1,25 meses ou 37 dias.
Giro de Estoque = 12 / 1,25 = 9,6 vezes / ano
Indicadores de DesempenhoConstrução do Indicador: Exemplo 2
Indicador do Custo de TreinamentoObjetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em
capacitação dos servidores.Periodicidade: Anual.Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da
Organização.Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde:
Vt = Custo total do treinamento no períodoLOA = Dotação Orçamentária do período.
Indicadores de DesempenhoConstrução do Indicador: Exemplo 2
Indicador de Custo de TreinamentoIntervalo de Validade:
Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecidaRazoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida
Variáveis Necessárias:Data da ApuraçãoCusto de cada treinamento realizadoLOA do PeríodoMeta Estabelecida
Indicadores Sociais
CONDIÇÕES DE SAÚDE
Taxa de mortalidade infantil?
Médicos por 1.000 hab.?
QUALIDADE NA EDUCAÇÃO
Matrículas/mil hab.?
Analfabetos/mil hab.?
VIOLÊNCIA NA SOCIEDADE
Registros policiais?
No Mortalidade por causas violentas?
Site Qualidade Total