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Impulsvortrag
Wertschöpfungsnetze
Forum 6: Erweiterung der Technologieplattform
Christoph Plass, 06.12.2017
© UNITY
Herausforderungen für die Unternehmen
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 207.12.2017
1 2 3 4
Geschäftsmodelle starten anfangs
immer mit einer geringen
Komplexität und werden mit
zunehmender Reife komplexer.
Unternehmen sollten danach
streben, ihr Geschäftsmodell bzw.
ihr Produkt so weiterzuentwickeln,
dass es für den Kunden so einfach
wie möglich ist.
Je einfacher ein Geschäftsmodell
ist, umso höher ist das
realisierbare Umsatzpotential.
Unternehmungen müssen sich
heute rapide verändernden Markt-
faktoren stellen.
Zunehmend beeinflussen sowohl
politische Rahmenbedingungen
wie auch technologische
Entwicklungen das Nachfrage-
verhalten und das Käuferpotential
in immer kürzeren Zyklen.
Zusätzlich führt ein grundlegender
Wertewandel in der Gesellschaft
zu erschwerten Marktbedingungen.
Durch die sich wandelnden
Marktanforderungen müssen
Unternehmen die großen Trends
auf den Märkten erkennen und
sich zum integrierten Anbieter und
Problemlöser entwickeln.
Services sind für Unternehmen
aller Branchen ein wesentlicher Teil
der Positionierung im Wettbewerb
und die Grundlage erfolgreicher
Geschäftsmodelle.
Organisationen kämpfen aktuell
mit ihren Produkten um die
Konsumenten und bieten ihnen ein
immer größer werdendes Angebot
von Produkten an.
Wertschöpfungsketten weiten sich
dementsprechend stark aus und
integrieren deutlich mehr Stake-
holder als vor ein paar Jahren.
Die Vielzahl an involvierten Playern
impliziert auch eine Fülle an
Schnittstellen und Stakeholdern.
Komplexe
Geschäftsmodelle
Dynamische
Marktanforderungen
Weg vom reinen
Produktdenken
Vielzahl an Schnittstellen
und Stakeholdern
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Nutzen von Wertschöpfungsnetze
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 307.12.2017
Transparente Darstellung von Geschäftsmodellen
Ein simple und übersichtliche Darstellung eines Geschäftsmodell ermöglicht das
Geschäftsmodell auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und weiterzuentwickeln.
Validierung von Geschäftsmodellen
Im Rahmen eines „Assessments“ bzw. der Validierung eines Geschäftsmodells,
unterstützt ein Value Network, indem es die Zusammenhänge darstellt.
Frühzeitiges Spotting von ext. Showstoppern und int. Bottlenecks
Das Value Network ermöglicht das frühzeitige Identifizieren von externen
Showstoppern und internen Bottlenecks (bspw. Ressourcen, Skills etc.).
Kommunikationsinstrument
Die interne Kommunikation und Nachvollziehbarkeit von neuen
Geschäftsmodellen wird durch die klare Darstellung vereinfacht.
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acatech Industrie 4.0 Maturity IndexReifegrad von Wertschöpfungsnetze
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 407.12.2017
Ind
us
trie
4.0
Ma
turi
ty L
eve
l
Ge
sc
hä
ftsw
ert
TransparenzPrognose-
fähigkeit Adaptierbarkeit
Industrie 3.0
Was passiert?“Sehen”
Sichtbarkeit
Industrie 4.0
Entwicklungspfad
Computerisierung Konnektivität
Industrie 4.0
Warum passiert es?
Was wird passieren?
Wie kann autonom reagiert werden?
“Verstehen”
“Vorbereitet sein”
“Selbst-optimierend”
Quelle: acatech Industrie 4.0 Maturity Index, FIR e.V. an der RWTH Aachen
© UNITY
6. Kommunikation mit anderen
Netzwerken / Eco-Systemen
Vernetzte Eco-Systeme
Entwicklungspfad – Beispiel LandmaschinenherstellerAufbau von Wertschöpfungsnetze
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 507.12.2017
Quelle: Harvard Business manager, Sonderdruck aus Heft 12/2014, „Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern“ und Ergänzung durch UNITY AG
ProduktIntelligentes
Produkt
Intelligentes,
vernetzes
Produkt
1. Produkt
2. Intelligentes
Produkt
3. Intelligentes,
vernetztes
Produkt
Produktsystem IoT-Plattform
4. Produktsystem
5. Systeme von Systemen
Sensorgen für Regen,
Feuchtigkeit, Temperatur
Wetterkarten Wettervorhersagen
Anwendung der
Wetterdaten
Boden-
sensoren
Bewässerungs-
knoten
Bewässerungs-
anwendung
Leistungs-
datenbank
für den
Agrarbetrieb
Saat-
daten-
bank
Saat-
optimierungs-
anwendung
Traktoren
Pflanzmaschinen
Mäh-
Drescher
Pflüge
Land-
maschinen-
system
Wetter-
daten-
system
Agrar-
management
-system
Be-
wässerungs-
system
Saat-
Optimierungs
-system
Land-
maschinen-
system ?Offene, ungeklärte Fragen:
Wem gehören die Daten?
Datenaustausch möglich?
Offene Geschäftsmodelle?
Etc.?
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Anordnung der Stakeholder-Rollen im Gestaltungsfeld einer IT-Plattform
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 607.12.2017
Plattform-PeripherieInhaber des materiellen
Eigentums. Bietet eine
Schnittstelle zwischen
der Plattform und
Nutzern (z.B. bietet
Samsung über seine
Smartphones Zugang zu
Android).
Nutzen das Angebot
der Produzenten und
der Anbieter.
Entwickeln die
Plattform-Angebote
(z.B. App-Entwickler).
Inhaber der geistigen
Eigentumsrechte der
digitalen Plattform.
Entscheidet über
Zugangsrechte und
legt Spielregeln fest
(z.B. ist Google der
Eigentümer von Android).
Stellen weitere
Bausteine für die
Plattform bereit (z.B.
Bezahldienstleister).
Quellen: BAUMS et al., 2015; ALSTYNE et al., 2016
Eigentümer
Partner
Produzenten
Konsumenten
Plattform-
zugang
Anbieter
Plattform-
kern
© UNITY
Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 7
Strategiepfade:
Klassisches
Geschäft
(Industrie)
Plattform
Technologie-
anbieter
Service-
anbieter
Plattform-
unternehmen /
Intermediäre /
Disruptoren
ServiceProdukt
14.2.2017 © Gausemeier, Plass, UNITY
IoT Neue Marktmodelle
Oligopol, Monopol
C. Disruption
07.12.2017
A. Plattform- &
Technologie-
dominiertes
Vorgehen
B. Service- & Wissens-
dominiertes Vorgehen
B. Service- & Wissens-
dominiertes Vorgehen
A. Plattform- & Technologie-
dominiertes Vorgehen
C. Disruption
Tech
no
log
ieIT O
TIT
/OT
GeschäftsmodellLösung
© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 807.12.2017
Geschäftsmodell-
muster unterstützen
das Design neuer
Geschäftsmodelle
Vorteil für den Anwender
KundenkanäleKunden-segmente
Schlüssel-aktivitäten
Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungsmodell Finanzmodell
Erfassung der
Kundeneinkäufe und
Umrechnung in
Prämienleistungen
Kunden-beziehungen
Kundenbindung durch
„Schnäppchenjäger-Effekt“
Schlüssel-ressourcen
Nutzen-versprechen
Belohnung der Kundentreue
Anreiz für den Partner
Schlüssel-partner
Marktleistung
Erlöskonzepte
Kostenstruktur
Risiken!
Anreize
Organisations-form
Customer Lock-In
Mit der Teilnahme an einem Treue-
Programm können Kunden von Esprit über jeden Einkauf einen 3%igen Bonus in Form
von e-points auf ihrem Kundenkonto
sammeln und diese Punkte später wieder zum Kauf von Waren einsetzen. Damit hat
Esprit seine Kundenloyalität massiv gesteigert.
Esprit
Loyalty Benefits2.1.3
© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx
Value proposition canvas Business model canvas Value network
Learn
Build
MeasureMVP
Visualization of
value network:
Key players
Information flow
Service provision
Cash flow
Identification of e.g.:
Bottlenecks
Show stoppers
Further
assumptions
Definition Werteversprechen, Geschäftsmodell, Wertschöpfungsnetz als Grundlage für ein MVP
07.12.2017 9
MVP Minimum Viable Product
© UNITY
Market
player
Wertschöpfungsnetz | schematische, high level Darstellung
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 10
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
player
Market
playerMarket
player
Market
player
Key process Key process Key process
Key process Key process Key process
- Core competenc - Core competenc
- Core competenc - Core competenc - Core competenc
Product/ Service Information Money
Market
player
Value network
Schematic illustration
Market
player
Market
player
Market
player
MATERIAL
LOGISTICS
TECHNOLOGY
MANUFACTURING
ENGI-
NEERING
Legend
07.12.2017
© UNITY
Überprüfung der Annahmen Identifikation von Engpässen& Barrieren
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1107.12.2017
Diskussionen in offener und kreativer Atmosphäre schaffen die Grundlage für ein gleiches Verständnis des Geschäftsmodells, der Rollen und der Services
© UNITY
Value Network
Beispiel:
wallbe „Zuhause geschäftlich laden“
its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1207.12.2017
Der Mitarbeiter lädt seinen
Firmenwagen zuhause über
seine Ladestation und zahlt
dafür gemäß seines
Energieliefervertrages den
entsprechenden Betrag an sein
EVU.
Der Mitarbeiter übermittelt
den Preis pro kWh seines
Vertrags an wallbe. Die
geladenen kWh werden in
Echtzeit von der Ladestation
übermittelt. Damit ist
transparent, wie viel Energie
der Dienstwagen benötigt
und was diese kostet.
wallbe schreibt dem
Mitarbeiter die privat
gezahlt Energie für
seinen Dienstwagen
gut.
Der Arbeitgeber bekommt die
Information, wie viel welcher
Mitarbeiter zu welchen Kosten
privat für seinen Dienstwagen
geladen hat.
Der Arbeitgeber zahlt an
wallbe die Kosten für
privat geladene Energie
durch seine Mitarbeiter.
Am Unternehmen laden die
Mitarbeiter über ihre
Unternehmens-RFID-Karte.
Diese Daten werden ebenfalls
über die Cloud bereitgestellt.
© UNITYits_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptxPage 13
Rückmeldungen aus der Praxis
“Geschäftsmodelle lassen sich einfach darstellen”
Die Verortung der Marktteilnehmer in einer übersichtlichen Darstellung liefert einen großen Mehrwert
“Der Ansatz von UNITY ist einfach und klar strukturiert”
„Value Networks sind sehr hilfreich als Kommunikations-instrument!“
“Auf Basis der Value Networks konnten wir die Zusammenhänge unseres Geschäftsmodells besser verstehen”
Die Identifikation von externen Showstoppernund internen Bottlenecksbeschleunigt den Prozess!
“Das Value Network war sehr hilfreich um auf Seiten des Vorstandes Attention zu schaffen.”
“UNITY hat transparent gemacht wo eigentlich Wert geschaffen wird”
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its_owl_Wertschöpfungsnetze_V_1_0.pptx 1407.12.2017