IMPORTÂNCIA DO “BA” NO COMPARTILHAMENTO DO … · experiências dos pesquisadores. A pesquisa demonstra na conclusão, algumas deficiências de políticas e sugere algumas recomendações

IMPORTÂNCIA DO “BA” NO

COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO INSTITUCIONAL EM

UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR: ESTUDO

DE CASO

Roberto Sarpa (Estácio de Sá)

[email protected]

Marcelo Santos Golin (Estácio de Sá)

[email protected]

O compartilhamento e a Gestão do Conhecimento são diretamente

influenciados pelo “Ba” e são assuntos de interesse de muitas

organizações, pois estas instituições requerem indivíduos que tenham

expertise para a realização de suas atividadees-fim. Na pesquisa buscou-

se verificar como as Organizações Militares (OM) tratam o conhecimento

e seu compartilhamento e a influencia do “Ba”. Assim, na investigação

deste trabalho foram utilizados os conceitos básicos das teorias do

conhecimento e seu compartilhamento, segundo Nonaka e Takeuchi (2008)

e Davenport e Prusak (1998), os conhecimentos de “Ba” tratados por

Nonaka, Toyama e Konno (2002). Os resultados dessa investigação

evidenciaram que o “Ba” tem uma importância relevante em relação ao

compartilhamento do conhecimento no Departamento ALFA. Demonstrou,

também, resultados positivos quanto ao compartilhamento e a conversão

de conhecimento, segundo o processo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997),

quando o ambiente era adequado e fraco após as mudanças

organizacionais executadas no departamento estudado. A metodologia da

pesquisa utilizada foi qualitativa e adotou enfoque bibliográfico,

explanatório e descritivo, utilizando documentos, entrevistas e

experiências dos pesquisadores. A pesquisa demonstra na conclusão,

algumas deficiências de políticas e sugere algumas recomendações que

poderão ser adotadas para manter e difundir o conhecimento e seu

compartilhamento na organização.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, “Ba”, Compartilhamento,

Conversão SECI.

5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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1 – CONTEXTUALIZAÇÃO E SITUAÇÃO PROBLEMA

O conhecimento possui uma verdade fundamental, o que, segundo o Center for Army Lessons

Learned (CALL), do exército dos Estados Unidos, é a busca das verdades radicais

experimentadas em situação real, diferente da teorização extrema e da generalização.

As Organizações Militares (OM) devem, por sua natuerza, buscar permanentemente em suas

decisões, criar condições para que o conhecimento tácito perpetue e se transforme em

conhecimento institucional, merecendo destaque dentre os muitos enfoques dados pela gestão do

conhecimento, aquele relacionado à criação de um contexto (“Ba”) que viabilize essa condição.

Segundo Davenport e Prosak (1998), não adianta dispor de conhecimento importante se não se

promove o seu compartilhamento entre os indivíduos, de modo que a organização somente se

beneficiará quando o conhecimento for compartilhado, difundido, transferido e aplicado, pois

assim estará, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), em constante crescimento, na forma de uma

espiral. Para esses mesmos autores, a criação do conhecimento nas organizações é conseguida

quando há interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de um

contexto chamado de “Ba”, da organização. Assim, para Nonaka e Konno (1998), o “Ba” pode

ser considerado um espaço compartilhado que serve como base para a criação do conhecimento,

sendo que esse espaço pode ser físico (por exemplo: escritórios), virtuais (por exemplo: e–mails,

teleconferência, video chat, etc.), mentais (por exemplo: experiências compartilhadas, idéias e

ideais) ou qualquer combinação dos mesmos.

Questão Problema e Objetivo: O objetivo deste artigo foi identificar como o contexto (“Ba”),

do departamento técnico da organização militar estudada, influencia o processo de criação e

retenção do conhecimento naquela organização e a relevância de decisões relacionadas a

mudanças organizacionais, considerando os princípios da Gestão do Conhecimento.



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2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – Gestão do Conhecimento

Segundo Nokata e Takeuchi (1997), para que as organizações obtenham êxito, o conhecimento,

por se tratar de um ativo, precisa ser tratado e compartilhado entre as pessoas e deve ser capaz de

crescer em forma espiralada dentro de contextos.

Segundo Davenport (1998, p.7), o conhecimento pode proporcionar eficiência mensurável pois

“conhecimento valioso é aquele que está próximo – mais do que dados e as informações – da

ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomada de ação às quais ele

leva”.

Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.331), então, concluem que “a gestão do conhecimento é

basicamente um processo de extrair, transformar e difundir o conhecimento por toda a empresa,

de forma que possa ser compartilhado e, portanto, reutilizado”; ou seja, a função da gestão de

conhecimento é tornar útil a informação compartilhada (BUSCHKO e RAINOR, 1998).

2.1.1 – Definição de Conhecimento

Segundo Turban et al (2004, p.327), há diferenças entre dados, informação e conhecimento:

Dados – coleção de fatos, parâmetros e estatísticas.

Informação – dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno,

ou seja, conclusões tiradas a partir de dados dentro do prazo de validade, e precisos com relação

aos dados originais.

Conhecimento - tem fortes elementos experimentais e reflexivos que o distinguem da

informação. Ter conhecimento implica a aplicação efetiva e econômica da informação,

dependendo, portanto, da capacidade humana de agregar valor a uma determinada situação

existente. É a informação que possui contexto, relevante e acionável.

Davenport e Prusak (2001) fazem uma definição mais funcional de conhecimento organizacional:

Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação

contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e

incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos

conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou



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repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais

(DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6).

Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983) existem dois tipos de conhecimento: o tácito e o

explicito.

2.1.2 – Conhecimento Explícito

Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983), o conhecimento explícito é aquele que pode ser

verbalizado ou escrito podendo ser transmitido facilmente entre os indivíduos.

O conhecimento explícito é traduzido na forma de políticas, diretrizes, normas, manuais,

relatórios, estratégias, metas, competências básicas das empresas ou organizações, e a infra-

estrutura da tecnologia da informação. É o conhecimento que foi codificado e documentado em

uma forma expressa para ser difundida e distribuída internamente na organização.

2.1.3 - Conhecimento Tácito

Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), conhecimento tácito é o acúmulo de: experiências, mapas

mentais, insights, conhecimento especializado, know-how, segredos de negócios, conjunto de

capacidades, a compreensão e o aprendizado de uma empresa, bem como a cultura organizada

que nela embutiu as experiências passadas e presentes das pessoas, dos processos e de seus

valores. O conhecimento tácito é intangível e difícil de ser codificado e, segundo Polanyi (1983),

é muito difícil de descrever de forma explícita. Já Nonaka e Takeuchi (1997) alegam que este

conhecimento provém de ativos intangíveis do tipo insights, intuições, palpites, pré-sentimentos,

vivências, valores, imagens, analogias, das pessoas que compõem a organização.

2.2 - Compartilhamento de Conhecimento

2.2.1 – Transferência do conhecimento

Para Davenport e Prosak (1998), o ato de transferir conhecimento exige duas ações necessárias,

ou seja, a transmissão do conhecimento e a sua recepção. Segundo os mesmos autores, a

comunicação é fundamental para a transmissão do conhecimento, e uma maneira eficaz seria

colocar pessoas – expertise - em contato direto com outros indivíduos, de diversas áreas, por

meio de conversas e participação em projetos. Para Choo (2003), as histórias vivenciadas e as

experiências contadas são formas de compartilhar conhecimento tácito entre os indivíduos.



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DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.123) argumentam ainda que a cultura organizacional e o

processo de transferência de conhecimento se tornam importantes pelo fato que:

"Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido. A mera disponibilização

do conhecimento não é transferência. O acesso é necessário, mas de forma alguma é

suficiente para garantir que o conhecimento será usado. O objetivo da transferência do

conhecimento é melhorar a capacidade da organização de fazer as coisas e, portanto, aumentar

seu valor." (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.123).

2.2.2 – Cultura Organizacional e Conhecimento.

A cultura, segundo Terra (2005), é compreendida pelas normas e valores empregados na

organização e que ajudam a determinar o que é apropriado e inapropriado. Segundo ele, as

normas e valores podem ser considerados sistemas de controle que têm condições para se chegar

à eficácia. Ressalta ainda que a mudança cultural não ocorre por meio de decreto ou palavras,

mas por crenças e valores das pessoas que firmam a identidade organizacional. Para pensar em

conhecimento, a alta administração deve apoiar a busca do aprendizado para que o conhecimento

possa fluir dentro da organização e transformar o aprendizado individual em organizacional.

Para Schein (1985), cultura organizacional do conhecimento é a capacidade de uma organização

aprender, desenvolver memória e compartilhar conhecimento entre seus funcionários,. Segundo

Von Kroch et al (2001), os indivíduos não gostam de compartilhar conhecimento pelos seguintes

motivos: falta de tempo; falta de recursos tecnológicos; falta de comprometimento da alta

administração; falta de verbas para a gestão do conhecimento e falta de cultura organizacional em

estimular o compartilhamento de conhecimento.

A cultura organizacional do conhecimento torna-se necessária para criar repositórios de

conhecimento na organização com intuito de administrar o conhecimento como um ativo.

Davenport e Prusak (1998) chamam a atenção para fatores culturais que inibem a transferência do

conhecimento. Esses atritos "retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do

conhecimento à medida que ele tenta se movimentar pela organização" (Davenport e Prusak,

1998: p.117). Os autores apresentam os atritos e as possíveis soluções mais comuns dentro da

organização e as formas de superá-los, conforme quadro 1.

Quadro 1: Atritos mais comuns e possíveis soluções



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Atritos Soluções possíveis

Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua através de

reuniões face a face

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de

referência

Estabelecer um consenso através de educação, discussão,

publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções

Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita

de trabalho produtivo

Criar tempo e locais para transferências do conhecimento:

feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências

Status e recompensa vão para os possuidores do

conhecimento

Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no

compartilhamento

Falta de capacidade de absorção pelos recipientes Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para

aprendizado; basear as contratações na abertura de idéias

Crença de que o conhecimento à prerrogativa de

determinados grupos, síndrome do "não inventado

aqui"

Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a

qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte

Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há

perda de status por não se saber tudo

Fonte: Davenport e Prusak. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998: p.117.

2.3 – Memória Organizacional e Processo de Criação SECI

A organização deve criar condições para que possa; guardar, representar e compartilhar o

conhecimento da empresa. Normalmente as empresas recorrem à memória das pessoas e do

conhecimento explícito, como relatórios para resolver problemas similares. Assim o sistema de

gestão do conhecimento pode capturar esse novo conhecimento e torná-lo disponível em sua

forma aprimorada.

Para Takeuchi e Nonaka (2008, p.169), as organizações podem criar conhecimento por meio da

interação entre o explícito e o tácito. Este processo é chamado de processo SECI de conversão do

conhecimento e podem ser de 4 modos, visualizadas conforme figura 2:

socialização: é a conversão do conhecimento tácito em tácito, ou seja, é a troca de conhecimento

entre os indivíduos, doando-lhes valor.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização é um método de compartilhamento por meio

de experiências, imitação, observação e troca de informações por meio de reuniões (tipo sessões



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de brainstorm) entre os indivíduos na busca da construção do conhecimento tácito. Para que

ocorra este tipo de compartilhamento o ambiente torna-se fundamental para o sucesso.

externalização: é a conversão do conhecimento tácito em explicito, por modo da articulação para

que outros possam compartilhar o conhecimento.

combinação: transformação de conhecimento explícito em explícito, quando são criados

conjuntos sistemáticos de conhecimentos explícitos e são disseminados entre os membros de uma

organização. As bases de dados podem ajudar nesse processo.

internalização: é o processo de incorporação do conhecimento explícito ao tácito e está

intimamente relacionada com “aprender fazendo”. Os conceitos de produtos e os procedimentos

de fabricação (conhecimento explícito) são atualizados através da ação e da prática. O

conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico quando é internalizado como

Conhecimento tácito individual.

Figura 2 – Processo SECI de Conversão do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, The Knowledge Creating Company (1997).

Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento se expande de forma espiral por meio do

processo de conversão qualitativo e quantitativo.

Takeuchi e Nonaka (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um “ba” (campo de

interação, contexto) – espaço físico, virtual e mental – para encorajar a conversão do



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conhecimento. O “ba” é definido como um contexto em que o conhecimento é criado,

compartilhado e utilizado.

O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas

atividades (atividade-fim) e são espalhadas para outros departamentos. A comunicação e outros

mecanismos para favorecer a difusão e a sua disseminação são de suma importância para

compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo.

Na disseminação do conhecimento tácito, torna-se indispensável o compromisso individual das

pessoas perante a missão organizacional, pois assim haverá a internalização desses

conhecimentos em prol da organização.

Para Nonaka e Konno (1998) é relevante a interação entre os indivíduos e grupos no processo

SECI dentro da organização, conforme figura 3, para o compartilhamento e geração de novos

conhecimentos. Para eles os indivíduos se socializam individualmente, depois passam para grupo,

esse passa para outros grupos, de forma espiralada citada por Nonaka e Takeuchi (1997), e sua

internalização na organização.

Na figura - 3 o processo SECI do conhecimento.

i: indivíduo, g: grupo; o: organização

Fonte: Nonaka, e Konno (1998), adaptada.

TÁCITO EXPLÍCITO



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2. 4 – Conceito de “Ba” para a criação do conhecimento

Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2002), “Ba” são os espaços compartilhados chamados de

contextos, que podem ser físico, virtual e mental ou a combinações destes. Servem de base para a

criação do conhecimento e interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, seja este

individual ou coletivo.

O “Ba” fornece uma plataforma para o avanço do conhecimento individual e coletivo

possibilitando que sejam elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por

meio de conversão do conhecimento e combinação entre o tácito em explícito, que são abordados

pelos modos de conversão do conhecimento denominado processo SECI, ou seja, socialização,

externalização, combinação e internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.168 - 169).

Na criação do conhecimento, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) a geração (e regeneração) do

“ba” é a chave, pois o “ba” proporciona energia, qualidade e local para o desempenhar as

conversões individuais e percorrer a espiral do conhecimento. O ”ba” é onde a informação é

interceptada para tornar-se conhecimento.

Sendo “Ba” o local da organização para a criação do conhecimento, os autores acima descrevem

que dentro do processo de interação entre o conhecimento tácito e o explícito existem quatro

tipos de “Ba”, conforme mostra a figura 4 a seguir:

Figura 4 – Os quatros tipos de “Ba”.

Fonte Nonaka, Toyama e Konno (2002), adaptada.



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Originating Ba (Ba da criação ) – É o campo em que a criação do conhecimento se dá por meio

da interação entre os indivíduos, trocando experiências, emoções e modelos mentais. Este “Ba”

se caracteriza como o início do processo de transformação do conhecimento e equivale ao

processo de socialização, que é a interação entre o conhecimento tácito x tácito. Segundo

Nonaka, Toyama e Konno (2002), este “Ba” é responsável pelo surgimento de ativos de

conhecimento como habilidades individuais e know-how.

Dialoguing “Ba” (Ba da interação) – É o campo onde se dá à interação entre o conhecimento

tácito e o explícito conhecido como externalização em que, segundo Takeuchi e Nokata (2008),

os indivíduos compartilham com grupos suas experiências e convertem a criação por meio de

documentos ou forma expressa, para propiciar que outros indivíduos e grupos possam ter acesso.

Os exemplos mais rotineiros são os relatórios e manuais técnicos criados pelas empresas de

engenharia, por exemplo.

Systemizing “Ba” (Ba virtual - sistemático) – Este campo é conhecido por utilizar ferramenta

mais recente, pois utiliza as facilidades modernas da tecnologia da informática, como o uso de

chats, vídeos conferências, redes on-line, bancos de dados, documentos, especificações, etc. Este

campo é onde há a conversão do processo SECI, criado por Nonaka e Takeuchi (1997), chamado

de combinação, que é a conversão do conhecimento explícito para o explícito. Na organização,

ela é relevante, pois trata da criação de uma cultura organizacional do conhecimento, para que o

conhecimento coletivo e individual permaneça na empresa, pois é onde o conhecimento explícito

da organização é transformado para grupos e indivíduos da organização.

Exercising “Ba” (Ba do treinamento) – Este campo é o resultado das integrações dos

conhecimentos organizacionais criados anteriormente, na socialização, externalização,

combinação, dando origem à conversão do conhecimento explícito em tácito, chamados de

internalização do conhecimento. O ativo oriundo neste “Ba” é conhecido como Know-how onde

se criam novos procedimentos comportamentais na organização, pela prática.

2. 5 – Ambiente Organizacional



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Segundo Nonaka e Takeuchi (1997 e 2008), o conhecimento se expande de forma espiral por

meio do processo de conversão denominado SECI e deve estar influenciado por ambiente

propício para geração desse conhecimento, que eles contextualizam como sendo campo de

interação “Ba”.

Nonaka e Takeuchi (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um “Ba” (campo de

interação) para encorajar a conversão do conhecimento.

O ”Ba” é o ambiente onde a informação é interceptada para tornar-se conhecimento. A figura 5 a

seguir mostra o ambiente organizacional e o campo “Ba” de conversão do conhecimento tácito e

explícito criado por Nonaka e Konno (1998).

Figura 5: “Ba” e a conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Konno (1998), adaptada.

O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas

atividades (atividade-fim) e são compartilhadas para outros departamentos. A comunicação e

outros mecanismos são ferramentas de gestão do conhecimento para favorecer a difusão e a

disseminação do conhecimento dentro do ambiente organizacional, de forma que a organização

do “ba” é de suma importância para compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo.

3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Trata-se de um estudo de caso, com um tipo de pesquisa qualitativa que adota um enfoque,

bibliográfico, explanatório e descritivo. Os dados obtidos e analisados foram observações e



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vivência do pesquisador e entrevistas semi-estruturadas, direcionadas à atividade-fim da

organização. A pesquisa, por apresentar características peculiares, apresenta-se como sendo um

estudo de caso. Para Yin (2005), o pesquisador de estudo de caso deve estar ciente das questões

abordadas e ter habilidades de ouvir as respostas tendo o cuidado de não emitir juízo de valor ou

carregar opinião pré-formada, que possa deturpar ou comprometer as investigações que a

pesquisa se propõe. O estudo de caso se caracteriza como sendo uma pesquisa onde o

pesquisador possui um profundo conhecimento dos objetos pesquisados. Segundo Cooper &

Schindler (2004), a pesquisa explanatória fundamenta-se pelo pressuposto de fornecer maior

conhecimento a respeito do tema abordado e dos problemas de pesquisa sob análise,

proporcionando aprofundamento sobre o assunto estudado.

4 – ESTUDO DE CASO

4.1 – Contextualização

A OM estudada possui uma unidade denominada genericamente como Superintendência de

Sistemas, cuja atividade está diretamente ligada à atividade-fim da OM e na qual a maioria dos

colaboradores (civis e militares) tem formação técnica, principalmente na área de engenharia.

A pesquisa foi realizada em um dos departamentos daquela unidade, focalizando como são

realizadas as conversões do conhecimento segundo o processo SECI de Takeuchi e Nonaka

(2008) e como são configurados os contextos “Ba” para o compartilhamento do conhecimento.

O trabalho buscou caracterizar os contextos (“Ba”) do departamento estudado e o impacto de

decisões relacionados a alterações desses contextos, bem como o levantamento recomendações

para a melhoria da Gestão de Conhecimento daquela OM, baseada nos princípios do Processo

SECI de Conversão do Conhecimento.

4.1.1 – Breve Descrição do Departamento Pesquisado

Estrutura da Superintendência de Sistemas:

Atualmente são quatro departamentos técnicos para atender a atividade-fim da OM. Neles

trabalham civis e militares.

O Departamento da OM estudado contém 68% de engenheiros e 18 % técnicos e 14%

administrativos, e está vinculada na superintendência de sistemas, Por ser uma área confidencial



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será mantido em sigilo por questão de segurança. Assim será chamado neste estudo de caso de

Departamento “ALFA”.

4.1.2 - Histórico

O Departamento técnico ALFA era constituído até os meados de 2006 por 4 divisões: ALFA 1,

ALFA 2, ALFA 3 e ALFA 4. O departamento com suas divisões era fisicamente instalado em um

único andar e sem anteparas nas divisões, o que facilitava a comunicação direta entre seus

indivíduos. Cada divisão do departamento tratava de um assunto específico, de área sensível, mas

trocava e compartilhava muitas informações entre eles, o que permitia agregar conhecimentos

comuns e experiências uns dos outros. A cada incidente ocorrido em um equipamento ou

sistema, uma investigação passava a ser feita pelo pessoal envolvido diretamente e de outros por

socialização. Os procedimentos, normas, especificações e manuais técnicos eram revistos de

forma sistemática no departamento a cada incidente novo ou antigo, ou quando tinha uma

atualização nos manuais dos fabricantes. Havia também uma biblioteca instalada na OM que

dava o suporte técnico para os departamentos, principalmente para as divisões técnicas ALFA1,

2, 3 e 4, onde se buscava o apoio para a investigação e a produção de novas publicações por meio

dos manuais dos fabricantes existentes. Meados dos anos 90 houve uma reestruturação na OM, e

a biblioteca técnica foi retirada da mesma e instalada em outra unidade a 1,5 km de distância

desta Organização. Com isso, houve uma dificuldade no trabalho do departamento ALFA da OM.

Sem os manuais técnicos nas mãos, os funcionários são obrigados aguardar o tempo necessário

até a vinda dos manuais para consultá-los, dificultando o trabalho de pesquisa e investigação e

comprometendo o compartilhamento do contexto correspondente. Após reestruturação

administrativa em 2006, o departamento foi dividido em vários departamentos, divisões e seções,

ou seja, as quatro divisões anteriores se transformaram em departamentos, divisões e seções.

Além disso, esses setores foram separados por divisórias e anteparas de vidro. Sendo que o

departamento ALFA 4 foi movimentado para outro andar, carregando consigo uma vasta

experiência do setor importante do departamento antigo.



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4.2 – Evidências levantadas

Para coleta das evidências foi elaborado os quadros 2, 3, 4 e 5, abaixo, para identificar e levantar

os “Ba” nos quatros processos de conversão criados por Nonaka e Takeuchi (1997), dentro do

departamento ALFA, antes da reestruturação e após a sua reestruturação administrativa.

Quadro 2 – Contextos (“Ba”) da Socialização do Departamento ALFA da OM estudada.

Tipos de Contextos (“Ba”) em cada Processo de

Conversão (Tácito x Tácito)

Antes da

reestrutura-

ção c/ a

biblioteca

Após

reestrutu-

ração sem

a

biblioteca

Observação

Originating “Ba”

Visitas técnicas nas fábricas em áreas afins Sim Sim Não há variação dos participantes.

São realizadas na sua maioria das

vezes por militares.

Visitas técnicas em outras áreas (diversa da

função)

Sim Não Antes era realizada por grupos

diferentes, hoje somente em sua

área e individual.

Reuniões com grupos técnicos Sim Não Somente quando os assuntos são

de suas áreas.

Acompanhamento de Testes e Exercícios de áreas

diversas

Sim Não Antes da nova estrutura isso

ocorria frequentemente.

Socialização entre os funcionários Sim Não Não se utiliza entre os

departamentos e divisões.

Somente entre os funcionários da

mesma seção.

Dar palestras para disseminar conhecimento Sim Não

Participação em Palestras de diversas áreas Sim Não Somente em suas áreas

Fonte: Elaboração própria.



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Quadro 3 – Contextos (“Ba”) da Externalização do Departamento ALFA da OM estudada.


Conversão (Tácito x Explícito)

Antes da

reestrutu-

ração c/ a

biblioteca

Após

reestrutura-

ção sem a

biblioteca

Observação

Dialoguing “Ba”

Treinamento e cursos Sim Não Os cursos de mestrado/

doutorado não são aprovados pela

alta administração.

Verificação e atualização de manual do

equipamento e do sistema

Sim Não Sem acesso aos manuais e suas

atualizações.

Relatórios de viagem, testes e acidentes com

conhecimento aos grupos

Sim Não O conhecimento fica restrito a

área.

Atualização de apostilas de cursos de treinamento Sim Não


Quadro 4 – Contextos (“Ba”) da Combinação do Departamento ALFA da OM estudada.


Conversão (Explícito x Explicito)

Antes da

reestrutura-

ção c/ a

biblioteca

Após

reestrutu-

ração sem

a

biblioteca

Observação

Systemizing “Ba”

Elaboração de Boletim técnico Sim Sim

Especificação de equipamentos e sistemas Sim Sim

Projeto Básico Sim Sim

Notas técnicas Sim Sim

Uso de manuais técnicos da biblioteca Sim Não Acesso da biblioteca ruim (usado

somente em caso extremo).




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Quadro 5 – Contextos (“Ba”) da Internalização do Departamento ALFA da OM estudada.


Conversão (Explícito x Tácito)

Antes da

reestrutura-

ção c/ a

biblioteca

Após

reestrutu-

ração sem

a

biblioteca

Observação

Exercising “Ba”

Transferência de conhecimento para empresas

nacionais

Sim Sim Em projetos de nacionalização de

produtos.

Nacionalização de produtos Sim Sim

Acompanhamento de testes de recebimento de

produtos adquiridos (diferentes áreas de

conhecimento)

Sim Não Há uma repetição dos atores

envolvidos. Os militares

acompanham os testes no exterior

e não repassam seus

conhecimentos para outras áreas.

Consulta aos manuais para a conversão do

conhecimento explícito em tácito

Sim Sim Os manuais não se encontram em

poder dos departamentos e a

biblioteca fica distante. (com

pouca freqüência)


4.3 – Resultados da Pesquisa

4.3.1 - Análise dos Processos de Conversão do Conhecimento SECI identificados na OM

pesquisada, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) dentro seus respectivos “Ba”:

Socialização

Havia um compartilhamento entre os indivíduos quando as divisões; ALFA1, ALFA2, ALFA 3 e

ALFA4 eram estruturadas no mesmo departamento em único local, sem divisões ou anteparas, e

no mesmo andar, pois praticavam a socialização, ou seja, trocavam informações e experiências



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técnicas sobre assuntos diversos (mecânica, elétrica, eletrônica, mecatrônica, e em áreas distintas

de conhecimento com alta especialização). Havia uma integração sobre os assuntos onde se notou

que os conhecimentos tácitos dos indivíduos eram trocados e compartilhados de forma habitual,

gradativa e espiralada. Na atual estruturação, após 2006, houve uma departamentalização, em que

o organograma da superintendência foi modificado, criando divisões e seções, tendo seu layout

físico modificado por meio de anteparas e divisórias, colocando o Departamento ALFA 4 em

outro andar. A pesquisa demonstrou que esta nova configuração tornou os novos departamentos

(antigas divisões) estanques e sem a possibilidade de integração, troca de conhecimento e

experiências, prejudicando a socialização do conhecimento. Nonaka et Takeuchi (2008), citam a

importância de proporcionar um “Ba” (campo de interação, contexto) e afirmam que a criação do

conhecimento exige um contexto adequado. Alia-se a isso, o fato de que o pessoal técnico se

tornou especialista e tem entre vinte a trinta anos de média de serviço público, o que poderá

comprometer a atividade-fim em futuro próximo, se não houver uma política de contenção desse

conhecimento.

Externalização

Este tipo de conversão é realizado de forma não habitual, pois requer muito conhecimento

implícito e pessoal dos indivíduos. Transformar conhecimento tácito em explícito é, segundo

Nonaka e Takeuchi (2008), o mais difícil, pois é necessário ter habilidade de expressar não só

tecnicamente, mas o sentimento, o “filling” o “know-how”, dos indivíduos sobre cada assunto.

Alguns relatórios são elaborados nos departamentos da superintendência estudada, por exemplo,

quando realizam testes em equipamentos e materiais. Neles, são relatados alguns procedimentos

quando há falhas e apuração para identificar as causas dos insucessos. Antes da reestruturação

organizacional do departamento, foi notado que havia um compartilhamento e troca de

conhecimento tácito, que era transformado de forma expressa quando emitiam relatórios. Outros

departamentos tinham acesso aos relatórios de forma a compartilhar com outros indivíduos e

grupos dentro da organização. Atualmente, nas observações percebidas por estes pesquisadores,

isto não está ocorrendo com frequência devido à departamentalização e a nova estrutura

organizacional em que mexeu também com os novos lay-outs do departamento. As informações e



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conhecimento se tornaram estanques na nova estrutura e não há um “Ba” comum a todos, para

que os grupos e indivíduos troquem conhecimentos.

Combinação

Esta conversão é realizada durante a elaboração de documentos técnicos pelos departamentos por

meio de consulta aos manuais técnicos de equipamentos, materiais e contatos com os fabricantes,

formando uma base de dados para consulta, mas só poderão ajudar aos departamentos se forem

disponibilizados em rede. Entretanto, foi observado um fator que contribui com a perda de

conhecimento, ou seja, o distanciamento da biblioteca técnica da Organização. A biblioteca era

utilizada pelo pessoal da atividade-fim da OM no mesmo andar e foi deslocada para outro local

distante, prejudicando tanto o fluxo do trabalho quanto a pesquisa, especialmente no tocante ao

aprofundamento do conhecimento técnico. Neste contexto não há uma rede de informação

integrada em que todos possam acessar os relatórios de outros grupos (departamentos, divisões e

seções). Como algumas informações são confidenciais no departamento ALFA, e por ter sido

dividida em seções e divisões, houve a restrição ao acesso do conhecimento técnico de cada um

deles. Com o acesso a documentação restrita a cada seção, e a biblioteca distante, a criação do

conhecimento neste contexto (“Ba”) ficou prejudicado.

Internalização.

A internalização do conhecimento na organização é dada pela ação e pela prática dos indivíduos.

É a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante a leitura dos manuais técnicos dos

fabricantes de equipamentos adquiridos pela OM, ou durante os cursos desses equipamentos e

materiais adquiridos. Estes conhecimentos são internalizados, então, quando são levados na

prática durante testes, reparos ou procedimentos de segurança, pelo pessoal da Organização

Militar.

O conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico, quando é internalizado como

conhecimento tácito individual. Outro fator observado neste contexto foi a internalização dos

conhecimentos do departamento com os fabricantes nacionais durante os projetos e programas de

nacionalização de produtos que a organização promove em suas atividades-fim. Foi observado

que há uma interação entre a OM e os fabricantes nacionais durante os projetos de nacionalização



19

de produtos de interesse daquela organização, onde há uma transferência de conhecimento

(tácito) da OM para as empresas contratadas.

4.3.2 - Sugestões

Seguindo as teorias de Nonaka e Takeuchi (2008) foram elaborados quadro 6, 7, 8 e 9 com

sugestões de ações, pelos autores da pesquisa.

Quadros de ações ou estratégias organizacionais para a criação e gestão do conhecimento e cada “Ba” para

sua disseminação, segundo processo SECI, na organização estudada :

Quadro 6 – Ações para a Socialização

Socialização Conversão de Conhecimento Tácito em Tácito

Estratégia ou Ações Troca de experiências entre os indivíduos

promover a participação de indivíduos como ouvintes em cursos fora de sua área de atuação, testes,

trabalhos, etc.

motivar e incentivar a prática de dar palestras após testes em equipamentos e materiais, ensaios, no

intuito de absorver experiências bem sucedida e mal sucedida

promover a realização de visitas técnicas à fábricas de equipamentos e materiais, no país e no

exterior, fim absorver conhecimento.

promover e motivar debates (entre departamentos) e palestras do pessoal técnico, mais antigo.

motivar os mais experientes a ensinar seus conhecimentos para os mais novos com o

acompanhamento em visitas técnicas , testes, ensaios.

Quadro 7 – Ações para Externalização

Externalização Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito

Estratégia ou Ações Transformar o conhecimento tácito individual em conhecimento organizacional



20

elaborar documentos técnicos após participação de cursos no exterior ou no país.

transformar os conhecimentos e experiências obtidas em testes realizados nos equipamentos e

materiais, em relatórios detalhados, enfatizando os procedimentos que levaram ao sucesso ou

insucesso encontrado durante à realização e prováveis causas do insucesso.

disponibilizar em rede os relatórios destas experiências para o acesso das pessoas autorizadas e

permitir a troca de opiniões entre os departamentos.

elaborar salas de reuniões virtuais (chats) para discussão de assuntos da superintendência, tipo

braimstorm.

Quadro 8 – Ações para Combinação

Combinação Conversão de Conhecimento Explícito em Explícito

Estratégia ou Ações

disponibilizar em rede todos os documentos técnicos elaborados pelos departamentos

elaborar documentos técnicos (resumos) de funcionamento de equipamentos e materiais após cursos

realizados no exterior ou no país.

colocar a biblioteca próxima ao departamento técnico.

Quadro 9 – Ações para Internalização

Internalização Conversão de Conhecimento Explícito em Tácito

Estratégia ou Ações

promover a realização de cursos extras e a divulgação de documentos elaborados pelos

departamentos dos cursos realizados no exterior ou no país.

incentivar o pessoal participar de cursos externos para absorção de conhecimento em instituição

dentro e fora da organização, no exterior e no país.

criar uma biblioteca técnica para superintendência, visando suprir esta deficiência e com intuito de

promover a conversão do conhecimento explícito em tácito, por meio de manuais técnicos dos

equipamentos e materiais que encontra- se -distantes dos técnicos.

Fonte: Elaboração Própria

4.3.3 – Recomendação

Embora a pesquisa tenha como objetivo de responder a questão problema foi identificado

algumas ações de mudanças nos contextos que influenciaram no processo de interação e o



21

compartilhamento do conhecimento, principalmente na gestão do conhecimento. A decisão

relacionada a mudanças no departamento mostrou que esse estudo não esgota a pesquisa, mas

abre a possibilidade de outros pesquisadores verificarem a importância dos contextos e,

principalmente, a relação dos impactos causados durante uma decisão de mudança organizacional

ou novas estruturações dos departamentos (exemplo: na nova forma de elaboração de layout,

instalações de divisórias, anteparas). Pela pesquisa, a recomendação do departamento estudado

seria avaliar novas possibilidades de contextos para organização, como por exemplo: no campo

virtual, reuniões em grupos, wokshop, etc..

4.4 – CONCLUSÃO

O objetivo deste artigo foi identificar dentro da OM estudada, como o contexto (“Ba”), do

departamento ALFA, influencia o processo de criação e retenção do conhecimento naquela

organização que ela pertence e a relevância de decisões relacionadas a mudanças organizacionais,

considerando os princípios da Gestão do Conhecimento. A pesquisa demonstrou que as decisões

de mudanças organizacionais não levaram em conta a gestão do conhecimento e o problema de

compartilhamento de conhecimento. Notou-se que as mudanças executadas no departamento

ALFA, com a nova estruturação, trouxeram: a fraguimentação dos conhecimentos (tácito e

explícito); o isolamento das pessoas; a transformação dos colaboradores em especialistas naquele

determinado assunto (expertises); e com isso, o acesso restrito aos arquivos técnicos. Além disso,

novos comportamentos e culturas foram observados, no novo contexto (“Ba”), pois os assuntos

passaram a ser tratados isoladamente e sem acompanhamentos com outros departamentos, o que

dificulta o processo de criação, retenção e compartilhamento do conhecimento, segundo o

processo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997).

O fato relevante na pesquisa foi a não observação pela administração dos impactos causados após

as mudanças. Dentro dele, pode-se destacar ainda, a transformação de uma nova cultura, a de

criar especialistas. Num futuro próximo poderá influenciar e comprometer tantos os setores

quanto a atividade-fim da OM, caso não haja contextos adequados para criação,

compartilhamento e retenção desses conhecimentos individuais, pois seus colaboradores são

servidores com mais de 25 anos de serviços, na média. Não foi percebida nenhuma política de

contenção do ativo mais importante da organização, o conhecimento.



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http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=1027

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IMPORTÂNCIA DO “BA” NO COMPARTILHAMENTO DO … · experiências dos pesquisadores. A pesquisa demonstra na conclusão, algumas deficiências de políticas e sugere algumas recomendações