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Escuela de Graduado
Trabajo Final de Investigación para Optar por el Título de Máster en Administración Financiera en el Programa:
Maestría en Administración Financiera
Título:
Importancia de la planificación financiera para la toma de decisiones en las organizaciones (Caso: Electrodoméstico R&R 2014-2015)
Sustentante:
Arelis Restituyo 2013-0214
Tutor:
Manuel Santana
Santo Domingo, D. N. Diciembre 2014
Página de Aprobación
Este trabajo de investigación fue sometido por Arelis Restituyo Reyes bajo
la asesoría del Lic. Manuel Santana durante el tiempo que se cursó la
asignatura Investigación Financiera de la Maestría en Administración
Financiera de la Universidad APEC (UNAPEC). El Trabajo de Investigación
fue evaluado y aprobado por el Lic. Manuel Antonio Ramírez Santana en
cumplimiento de los requisitos para obtener el grado de Máster en
Administración Financiera.
________________________________ Fecha__________________
Lic. Manuel A. Ramírez Santana
AGRADECIMIENTOS
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada
paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber
puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a mi familia por el esfuerzo realizado por ellos. El
apoyo en mis estudios.
A mi madre, a quien le debo toda mi vida, por todo el cariño, su comprensión
y el apoyo que me dio.
A mis compañeros de estudios los cuales me brindaron su apoyo a lo largo del proceso.
A mis maestros, gracias por su tiempo, por su apoyo así como por la
sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi formación profesional,
al Profesor Manuel Santana, por haberme guiado en el desarrollo de este
trabajo y permitirme llegar a la culminación del mismo.
ii
RESUMEN
La planificación financiera consiste en la realización de previsiones del
resultado económico de la empresa, formado por ingresos menos los gastos
y que tiene por resultado la pérdida o ganancia en un determinado periodo, y
de las previsiones de flujos financieros de la misma. Por lo cual el objetivo
de esta investigación es elaborar un Plan Financiero para la empresa
Electrodoméstico R&R en el periodo 2014-2015. También persigue
Identificar las variables principales a tomar en consideración en la
elaboración de un plan financiero, describir los diferentes planes que deben
elaborarse para preparar un plan financiero, elaborar pronósticos de las
variables económicas financieras que inciden en un plan financiero y
cuantificar las variables económicas financieras en el plan financiero de la
empresa. En esta investigación elaboramos un plan financiero para la
empresa caso de estudio, Los resultados obtenidos de esta investigación
indican que aplicando una planificación financiera la gerencia puede mejorar
los resultados tanto de venta como de margen de ganancia, lo cual permitirá
a los accionistas seguir invirtiendo más capital ya que se demostró que
pueden obtener mejores márgenes de rentabilidad. También la aplicación de
una planificación financiera le permitió ver a la gerencia que parte de los
inconvenientes administrativos y financieros fueron provocado por la falta de
planificación, y que a través pudieron tomar decisiones financieras
importantes, en lo cual evidenciaron la importancia del plan financiero en la
empresa.
iii
ÌNDICE
Capítulo I. Generalidades del Marco teórico de la importancia de la
Planificación Financiera
1.1 Aspectos generales 1.1.1 Conceptualización 1.1.2 Fundamentos y principios generales de la
planificación financiera 1.1.3 Importancia de la planificación financiera
Capítulo II. Diseño de Propuesta
2.1 Descripción de la empresa caso de estudio 2.1.1 Antecedentes de la entidad 2.1.2 Principales políticas contables 2.1.3 Información financiera del período 2014
2.2 Diseño del plan financiero. 2.2.1 Planteamiento y estrategia. 2.2.2 Elaboración de los presupuestos que conforma el
plan 2.2.3 Presupuesto de ventas por trimestre (unidades y
pesos) 2.2.4 Presupuesto de compra por trimestre (unidades y
pesos) 2.2.5 Presupuesto de costo de ventas (anual) 2.2.6 Presupuesto de gastos operacionales (anual) 2.2.7 Detalle de cobranzas anual (Valores en RD$) 2.2.8 Presupuesto de efectivo por trimestre 2.2.9 Balance general proyectado anual (2015) 2.2.10 Estado de resultados proyectado anual
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografías
1
INTRODUCIÓN
En la actualidad, las organizaciones que aspiran ser rentables y altamente
competitivas deben elaborar una proyección para pronosticar y anticiparse a
los sucesos venideros.
El dilema en muchas organizaciones consiste en que pretenden ser rentables
y competitivas con relación a las demás organizaciones de su sector, pero al
no desarrollar un plan financiero no pueden alcanzar los niveles requeridos
para obtener sus objetivos.
El problema de la empresa Electrodoméstico R&R es que no elabora un plan
financiero anual para lograr los objetivos y metas, lo cual le impide manejar
sus activos eficientemente y lograr las metas establecidas, por lo cual su
nivel de competitividad han decrecido, reflejándose en sus niveles de ventas,
En el 2014 las ventas netas fueron de RD$ 375,355,939 y en el 2013 RD$
548,019,670 las cuales presentan una disminución de 46%. Por lo cual el
estudio pretende elaborar un plan financiero con el cual pueda llevar a cabo
sus objetivos.
2
Por lo cual el objetivo de esta investigación es elaborar un Plan Financiero
para la empresa Electrodoméstico R&R en el periodo 2014-2015. También
persigue Identificar las variables principales a tomar en consideración en la
elaboración de un plan financiero, describir los diferentes planes que deben
elaborarse para preparar un plan financiero, elaborar pronósticos de las
variables económicas financieras que inciden en un plan financiero y
cuantificar las variables económicas financieras en el plan financiero de la
empresa.
A partir de los objetivos planteados nuestra investigación pretende cubrir las
siguientes interrogantes: ¿De qué manera la falta de aplicación de un plan
financiero ha afectado los resultados de la empresa? ¿Qué inconvenientes
administrativos, financieros y económicos ha originado la falta de un plan
financiero? Y ¿Cómo afecta en las decisiones la falta de un plan financiero?
La metodología que se utilizó en este trabajo de investigación fue de
naturaleza descriptiva y analítica. Se analizó Importancia de la planificación
financiera para la toma de decisiones en las organizaciones.
Mediante la metodología descriptiva se pudo exponer las informaciones de
manera cuidadosa y luego analizar minuciosamente los resultados, con el fin
de llegar a conocer todos los procesos que conllevaban a cabo la
preparación de una planificación financiera en una organización. El método
utilizado fue el deductivo y analítico, puesto que parte de las informaciones
generales que existen sobre el tema en estudio hasta llegar a los aspectos
particulares y con ellos hacer conclusiones puntuales al respecto.
3
Dentro de las técnicas de investigación que fueron utilizadas están la
documental informativa, puesto que se recopilo toda la información relevante
sobre la planificación financieras de diversas fuentes confiables. Dichas
informaciones fueron organizadas y analizadas de forma que se a partir de
dichas informaciones se pudiera elaborar un plan financiero.
De igual forma, se utilizó la técnica de investigación de campo, recopilando
información sobre Importancia de la planificación financiera para la toma de
decisiones en las organizaciones, con el fin de obtener informaciones
objetivas. Dichas técnicas están apoyadas en fuentes bibliográficas,
documentales, tales como informes técnicos, periódicos, blogs, internet, entre
otros. Las fuentes señaladas sirvieron de base para realizar un plan
financiero estructurado para la empresa caso de estudio.
Para desarrollar el trabajo de investigación, se puso en práctica las técnicas
mencionadas anteriormente. Para ello se siguió una secuencia lógica de
investigación:
Se recopilaron todas las informaciones concernientes a Importancia de la
planificación financiera para la toma de decisiones en las organizaciones y se
organizaron y analizaron las informaciones más relevantes de las
Planificación financiera con el fin de tener un conocimiento amplio y detallado
de las mismas. Se analizaron cuidadosamente las informaciones.
Las informaciones conceptuales obtenidas de las fuentes fueron la base para
establecer las conclusiones y hacer las recomendaciones pertinentes.
4
CAPÍTULO I
Generalidades del Marco teórico de la importancia de
la Planificación Financiera
5
1.1 Aspectos generales 1.1.1 Conceptualización
La planificación financiera consiste en la realización de
previsiones del resultado económico de la empresa, formado por
ingresos menos los gastos y que tiene por resultado la pérdida o
ganancia en un determinado periodo, y de las previsiones de flujos
financieros de la misma.
También podemos decir que La planificación estratégica
financiera es un marco de inversión que se utiliza para lograr tus
objetivos financieros particulares. Hay una serie de factores que
pueden influir en la forma de llevar a cabo tus planes de inversión y
pueden en última instancia ayudarte a decidir cómo mover tu dinero
en tu cartera de inversión para aumentar la probabilidad de
rendimientos favorables. (Giberto, 2011)
De acuerdo a Moyer Charles (2010), La administración
financiera es un campo de continuo crecimiento y cambio. Los
individuos que día a día practican esta disciplina emplean nuevas y
mejores técnicas contables y de planeación, que les permiten ser
más exitoso y certeros en las decisiones que deben tomar.
6
Los Modelo financiero son una representación dinámica del
balance que permite conocer la estructura financiera de la empresa
en razón del volumen de ventas y su estrategia comercial, de
compras, cobranza, capitalización y endeudamiento.
El modelo financiero se modifica de acuerdo con las
decisiones que toma la dirección, las modificaciones que se derivan
de la operación normal de la empresa y el efecto de factores
externos.
1.1.2 Fundamentos y principios generales de la planificación
financiera
Las teorías que se han desarrollado sobre planeación
estratégica se refieren a las economías desarrolladas y a las
empresas grandes, que cuentan con las facilidades necesarias y la
estructura que les permite realizar su planeación estratégica formal.
Como lo indican Robinson y Pearce (1994), para el caso de la PYME
hacen falta estudios relacionados con la planeación, ya que
normalmente los estudios realizados se aplican para las grandes
empresas, lo que se conoce como el síndrome de pequeña gran
empresa.
7
Las teorías de la escuela de planeación estratégica indican
que las empresas pueden realizar su planeación formal mediante
elementos escritos y ordenados a partir de los cuales sea posible dar
seguimiento a los resultados. Dentro de los principales autores de
esta escuela están Armstrong (1982), Ansoff y Brandenburg (1967),
quienes señalan que “la Planeación es un proceso en el cual se
establecen guías formales y limitantes para el comportamiento de la
empresa”. También en otros estudios (Capon, Farley y Hulbert,
1994) se fortalece el concepto de la formalidad para alcanzar
mejores resultados en la empresa.
Por otro lado, las escuelas del conocimiento sostienen que
también existe la planeación informal. En esta línea de investigación
uno de los principales autores es Mintzberg, quien apunta que la
estrategia de la empresa puede ser emergente y/o adaptativa
(Mintzberg, H. y Waters, A, 1985) sobre todo en ambientes
turbulentos y cambiantes. Esta escuela, es conocida como escuela
del aprendizaje y se basa en la teoría de la administración del
conocimiento y aprendizaje organizacional (Mintzberg, H., Ahlstrand,
B. y Lampel, J., 1998).
Haciendo referencia a estas ideas, Igor Ansoff (1991) indica
en su documento, Critique of Henrry Mintzberg’s the Design School.
Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, que
8
Mintzberg comenta que: en los ambientes no predecibles es
imposible formular una estrategia explicita antes que el proceso de
‘prueba y error’ haya corrido su curso y que no es necesario hacer
estrategia explicita en ambientes predictibles.
El modelo de Mintzberg señala que:
• La estrategia explicita “ciega” a los administradores para
entender un ambiente cambiante.
• En ambientes estables no es necesario hacer una estrategia.
• La estrategia debe ser formulada cuando estamos en una
empresa que se encuentra en el período de iniciación y cuando
la empresa está en una etapa de cambio pasando de
ambientes cambiantes a estables.
Para analizar los cambios que se han presentado en el
estudio sobre la estrategia de las empresas, es conveniente revisar
las diversas tendencias que han surgido. Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu
(1999) señalan las diferentes visiones que se han desarrollado
desde el punto de vista interno y sus propias capacidades;
posteriormente el enfoque cambia al analizar la industria y cómo este
conglomerado fija las reglas para la estrategia; finalmente, vuelve la
vista hacia el interior de las empresas, específicamente a los
recursos que posee y la administración para crear una estrategia que
ayude a mantener la ventaja competitiva.
9
Los primeros estudios sobre las empresas han explicado la
manera como las mejores prácticas contribuyen al crecimiento de las
mismas y su estrategia, así como la forma de enfrentar el ambiente.
Estos primeros estudios se enfocaban hacia la fortaleza interna de
las empresas como factor de apoyo para el crecimiento y desarrollo.
Entre ellos están los preparados por Edith Pernose, que en 1959
publicó su libro La teoría del crecimiento de las empresas, en el cual
indica que a largo plazo la rentabilidad, supervivencia y crecimiento
de la empresa están en su capacidad de adaptarse y extender sus
operaciones en un mundo incierto, cambiante y competitivo.
Chandler (1962) es otro de los primeros autores que tratan el
tema de la estrategia en las empresas. En su libro Estrategia y
estructura, (Strategy and Structure) menciona que la estructura de
las empresas se debe constituir de acuerdo a la estrategia que ha
establecido, la cual debe contar con la estructura adecuada para
poder seguir dicha estrategia, ya sea de crecimiento a otros
mercados, diversificación de productos, entrada en nuevas líneas de
negocio y cuándo se decide seguir una integración vertical u
horizontal. Indica también que:
Diferentes formas de la organización resultan de las diferentes
formas de crecimiento y es más preciso si dicho crecimiento viene de
la estrategia. La estrategia se define como la determinación de los
10
objetivos y metas de largo plazo de la empresa y la implementación
de acciones y la distribución de recursos necesarios para alcanzar
las metas.
Igor Ansoff (1965) es reconocido como uno de los principales
investigadores de la estrategia en las empresas. Su libro, Estrategia
corporativa (Corporate Strategy), es uno de los primeros estudios
enfocados a la planeación de las empresas, más allá de los
presupuestos financieros que se extienden por varios años. Ansoff
indica que son básicamente cuatro tipos de decisiones
organizacionales enfocadas: estrategia, políticas, programas y
procedimientos operativos, de las cuales, las últimas tres son
decisiones que se pueden delegar una vez formuladas y establecido
el rumbo de la empresa, pues no requieren decisiones nuevas
constantemente. Las decisiones de estrategia son diferentes porque
se deben tomar constantemente, de acuerdo a las nuevas
condiciones de la empresa y su ambiente. Distingue tres tipos de
decisiones: estratégicas, administrativas y operativas; que se
conocen como las tres S (strategy, structure, system). De acuerdo a
este autor la estrategia se basa en:
• El ámbito de la relación producto-mercado, es decir, la visión de
los productos y mercado que la empresa considera como su
dominio.
11
• Los vectores de crecimiento, que se explican por la matriz 2 X 2 en la cual
define Ansoff (1965) la manera en que la empresa busca el crecimiento.
En la figura 3 se puede ver cómo se conforma esta matriz.
• La ventaja competitiva se conforma por aquellos elementos que la
organización posee y que permiten a las empresas tener ventaja sobre
sus competidores.
• La sinergia indica que la empresa aprovecha sus ventajas competitivas y
las oportunidades que ofrece el mercado para hacer más.
Ansoff señala que la planeación busca cambiar y guiar a las
organizaciones por medio del significado específico de estrategias, políticas,
reglas estándar, planes y presupuestos. Así, el aspecto normativo de la
planeación es parte de la ciencia administrativa.
La planeación es un proceso en el cual se establecen guías formales y
limitantes para el comportamiento de la empresa. Ello incluye búsqueda de
amenazas y oportunidades, su análisis y selección de las mejores
oportunidades para su implementación, usando la retroalimentación para
mejorar el proceso (Ansoff y Brandenburg, 1967).
12
El desarrollo de la teoría en estrategia fue evolucionado hacia la
organización industrial (OI) donde se considera no sólo a las empresas sino a
la industria; de esta manera, el enfoque ya no es interno sino externo. Porter
(1996) hace las principales aportaciones en este campo, señalando que las
empresas pueden utilizar dos mecanismos para aprovechar su posición
frente a la competencia, ya sea ofreciendo bienes que se diferencian de los
de sus competidores, o bien, mediante la reducción de costos para ofrecer
bienes con un mejor valor.
Porter (1996) indica que la estrategia está relacionada con las
actividades y, por lo tanto, una empresa puede aventajar a sus competidores
si establece actividades que la diferencien de ellos o bien, si realiza las
mismas actividades pero en una forma distinta. En 1979 fue publicado por
Harvard Business Review, un artículo de este autor en el cual habla de su
modelo de las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector.
Considera las reglas de competencia que determinan la atracción de una
industria y ayuda a determinar la estrategia competitiva. De acuerdo al
modelo, la lucha por las utilidades de las empresas no sólo se da entre los
competidores, sino que los directivos deben considerar las amenazas de
nuevos entrantes, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos. La
aportación de este investigador ha tenido mayor realce en el campo de la
organización industrial que en las propias empresas como generadores de
estrategia.
13
La evolución de la teoría apunta de nuevo hacia las empresas, al
reconocer que es dentro de ellas donde se tienen los elementos para fijar las
estrategias de éxito. Inicia con los estudios de la teoría de los recursos, en
donde se demuestra que las empresas pueden tener ventajas frente a sus
rivales y tener mecanismos que la protegen de sus competidores, mediante
recursos que no son perfectamente imitables. En 1984, Wernefelt indicaba
que las empresas pueden diferenciar su posición frente a la competencia
manejando los recursos que posee. Julien (2009) señala que ésta es una
barrera de entrada y dice que “lo que las empresas buscan es crear una
situación donde la posición de sus propios recursos directa o indirectamente
hace más difícil para otros alcanzarla”.
Barney (1991) afirma que la ventaja competitiva que tiene una
empresa se basa en los recursos y capacidades bajo su control y son raros,
imperfectamente imitables y no sustituibles. Barney, Wright y Ketchen (2001)
agregan que dichos recursos incluyen las habilidades de la dirección, los
procesos y rutinas, así como el control de la información y el conocimiento.
Estas ventajas también se identifican con la estructura institucional, es decir,
la habilidad de utilizar estos recursos en función del mercado, teniendo en
cuenta a sus competidores.
14
Asimismo, esta forma de administrar conduce a la aplicación de la
estrategia “flexible y emergente” que ha sido desarrollada por Mintzberg
(Julien, 2009). Un aspecto importante que ha mencionado Rangone (1999),
es que en la PYME el empresario o la empresarialidad, –como acción de
búsqueda de mejores oportunidades y dirección de la empresa– constituyen
un factor de ventaja competitiva de estas empresas.
1.1.3 Importancia de la planificación financiera
Cabe señalar que los recursos pueden ser físicos o intangibles, tales
como la tecnología, la marca, el conocimiento. Éstos permiten a la empresa
tener una posición de ventaja, pero en un mundo de cambios constantes, las
empresas necesitan mantener la presión para invertir, mantener y crear
recursos valorables que ayuden a sostener su ventaja frente a sus
competidores (Collins y Montgomery, 1995).
En 1990 Mintzberg publicó un artículo en el cual establece que el
estudio de la estrategia en las empresas puede ser clasificado de acuerdo a
las diversas escuelas del pensamiento. Identifica 10 corrientes del
pensamiento que se presentan en la siguiente tabla.
15
Como se ha indicado en el caso de Mintzberg, otros autores han
realizado un análisis de las corrientes de estudio en planeación estratégica y
han encontrado que las empresas deben o buscar con énfasis para predecir
mejor (estrategias racionales de la escuela de planeación) o moverse rápido
para adaptarse mejor (estrategia adaptativa de la escuela del aprendizaje).
Los dos enfoques difieren principalmente por la forma como enfrentan la
incertidumbre (Wiltbank, Dew, Read, y Sarasvathy, 2006).
Existen dos factores importantes al momento de elaborar la estrategia:
uno es el énfasis que se busca dar para predecir el futuro del ambiente de la
empresa y el otro es el énfasis en controlar el plan y la consecución de
resultados (Wiltbank, Dew, Read y Sarasvathy, 2006). En este esquema se
observa cómo se clasifican cada una de las tendencias del estudio en
estrategia. Si se logra identificar la tendencia de los directores de empresas
hacia un mayor o menor control y predicción, se podrá conceptualizar su
estilo de planeación en alguno de los cuatro cuadrantes mostrados.
Otro estudio realizado por Wittington (2001) establece que la
planeación estratégica se cataloga en cuatro áreas de estudio: la planeación
clásica, planeación evolucionaría, la planeación procesal y la planeación
sistémica. En la figura 5 se muestran estas cuatro tendencias, los principales
expositores y los objetivos que busca la estrategia en estas escuelas.
16
Las características de estas cuatro escuelas las describen Analoui y
Karami (2003) como:
1. La estrategia clásica. Se enfoca hacia el logro de las máximas utilidades
mediante un enfoque racional y el análisis de las condiciones de la
empresa y su ambiente. La planeación debe ser formal y explícita, así
como los objetivos que deben ser claros y mesurables para maximización
de utilidades.
2. El enfoque evolucionario. Wittington (2001) señala que tiene como
prioridad la maximización de utilidades y eficiencia de la operación. El
proceso de definición de estrategia está basado en las estrategias de
mercado. Apunta que “en la búsqueda de la mejor estrategia es mejor
dejar al mercado que haga la selección no la gerencia de la empresa”.
3. El enfoque procesal. De cierto modo toma el concepto evolucionario de
que el mercado pude marcar el camino de la organización pero no acepta
que el propio mercado vaya a lograr la maximización de las utilidades. En
este enfoque, se determina a la estrategia como emergente, ya que las
condiciones del medio ambiente van a determinar las decisiones de la
gerencia y establece que la planeación a largo plazo no es adecuada.
4. Por último, Wittington señala que la escuela sistémica inicia en los años
noventa, su visión es hacia el medio ambiente y está enmarcada por los
aspectos políticos, económicos, sociales y culturales.
17
Otros autores indican que es necesario diferenciar los conceptos de
planeación estratégica y planeación operacional (Shrader, Mulford y
Blackburn, 1989; Gravert, 2004). La primera se describe al inicio de este
apartado como un plan de largo plazo para alcanzar los objetivos partiendo
de la misión corporativa. Gravet apunta que la planeación estratégica se sitúa
en el nivel alto de la estructura de la empresa y en la PYME esta función
recae en los directores, se consagra en la fijación de objetivos y fines
fundamentales de la empresa; se ocupa de las decisiones de corto y largo
plazo.
En cambio, el plan operacional, establece los objetivos de corto plazo
para áreas específicas como finanzas, mercadotecnia y personal. Puede
incluir pronósticos financieros y de inventarios, presupuestos financieros,
recursos humanos y publicidad; puede ser establecido por meses, trimestres
o cualquier otro período de corto plazo (Shrader, Mulford y Blackburn, 1989).
Gravert adiciona que la planificación operativa se ocupa de la organización
de los recursos con miras a la ejecución de los planes estratégicos; se
desenvuelve dentro del marco de los planes estratégicos se detalla tanto
como sea necesario para la asignación racional de los recursos.
Este autor también menciona que una de las virtudes de la planeación
de largo plazo es que obliga a las empresas a fijar metas haciendo un
profundo análisis de:
• El medio ambiente que las rodea
• Las oportunidades y amenazas que ofrece el medio
18
• Los recursos humanos y económicos con los que cuenta
• Las fortalezas y debilidades que les permitirán enfrentar el ambiente
La planeación estratégica es un elemento que se identifica para el
logro de los objetivos de la empresa, pero también se ha de considerar la
tendencia de los dueños de empresa hacia una actitud de emprendedurismo
(entrepreneurship). Mintzberg (1989) indica la importancia de tener dicha
actitud para orientar los esfuerzos de las empresas. En el caso de la PYME
considera que, dado que tiene estructuras organizacionales más sencillas, el
emprendedurismo permite al líder aplicar su empuje. Cleri (2007) señala que
la planeación estratégica puede ser formal o deliberada, informal o
emergente y combinada u oscilante. Con base en ello, en la PYME no hay
una estrategia y las acciones se formulan por reacción; señala que es difícil
encontrar una PYME organizada para el futuro y la mayoría de las
estrategias formales son defensivas y no sostenibles en el largo plazo.
Otalora (2004) identifica dos diferentes tipos de empresarios: los
patrimonialista y los estrategas. El empresario patrimonialista tiene un
enfoque hacia el rendimiento que obtiene por lo que invierte, calcula el
tiempo que va a dedicarle a la empresa, el que va a viajar y que va a dedicar
a otras cosas. Por otro lado, el estratega tiene una visión, empuje, afronta
retos y busca nuevas alternativas para hacer crecer su negocio.
19
Se debe entender que este concepto de empresarialidad, no sólo se
relaciona con el empuje del empresario para crear nuevas empresas, sino
también para el cambio de la empresa actual y la renovación organizacional
(Stevenson y Jarillo, 1990). Miller (1983) señala que la actitud empresarial
está caracterizada por tres elementos: innovación, proactividad y toma de
riesgo.
Los estudios recientes han mostrado una tendencia hacia el concepto
de empresarialidad estratégica (Ireland, 2007), con la cual se busca asociar
esta actitud a buscar nuevos retos, a tener una visión de negocios y a la
toma de decisiones estratégicas para mantener la ventaja frente a sus
competidores.
La importancia que reviste el ambiente en que operan las empresas es
vital para definir la manera como realizar la planificación en cada
organización.
20
CAPITULO II
Diseño de Propuesta
21
2.1 Descripción de la empresa caso de estudio:
2.1.1 Antecedentes de la entidad
Electrodoméstico R&R (la Compañía) es una sociedad
organizada en diciembre de 2008 bajo las leyes de la República
Dominicana, como una Sociedad de Responsabilidad Limitada. La
Compañía se dedica principalmente a la importación y ventas de
electrodomésticos e inició sus operaciones comerciales en marzo de
2010. A la fecha el capital suscrito de RD$100,000 no ha sido
pagado.
La sociedad forma parte de un grupo de empresas subsidiarias
de Ryder, S. R. L. DE C. V., sociedades organizadas bajo las leyes de
los Estados Unidos Mexicanos.
La Compañía tiene su sede en Santo Domingo, República
Dominicana.
2.1.2 Principales Políticas Contables
Las principales políticas contables aplicadas en la preparación de
estos estados financieros son:
Bases de Medición
Los estados financieros han sido preparados bajo la convención
de costo histórico.
22
Uso de Estimaciones
La preparación de los estados financieros requiere que la gerencia
realice juicios, estimaciones y supuestos que afectan la aplicación de las
NIIFs y los montos reportados de activos, pasivos, ingresos y gastos. Los
resultados de estas estimaciones y suposiciones pueden diferir de estas
estimaciones. Las estimaciones y supuestos relevantes son revisados de
manera continua. Los cambios en las estimaciones contables son
reconocidos en el período en el que se revisan las estimaciones y en
cualquier período futuro afectado.
Moneda Funcional y Transacciones en Moneda Extranjera
(a) Moneda funcional y moneda de presentación
Las partidas que se incluyen en los estados financieros de la
Compañía son medidas utilizando la moneda del ambiente económico
primario en el cual opera la Compañía. La gerencia de la Compañía
ha definido como moneda funcional el Peso Dominicano. Los estados
financieros y las respectivas notas se presentan en pesos
dominicanos (RD$), la cual es la moneda funcional y de presentación
de la Compañía.
23
(b) Saldos y transacciones
Las transacciones en moneda extranjera son convertidas a la moneda
funcional utilizando los tipos de cambio vigentes a la fecha de las
transacciones o de valuación. Las ganancias o pérdidas por diferencial
cambiario resultantes de la liquidación de transacciones denominadas en
moneda extranjera y de la conversión a los tipos de cambio al cierre del
período para los activos y pasivos monetarios denominados en moneda
extranjera se reconocen en los resultados del año.
Todas las ganancias y pérdidas por diferencial cambiario son presentadas en
el estado de resultados dentro del renglón “Pérdida cambiaria, neta”.
Activos Financieros
Clasificación
Los activos financieros son clasificados como cuentas por cobrar. La
Compañía no posee activos financieros clasificados en otras categorías. La
clasificación depende del propósito con el que se adquirieron estos activos.
La gerencia de la Compañía determina la clasificación de sus activos
financieros en el momento de reconocimiento inicial.
24
Cuentas por Cobrar
Las cuentas por cobrar son activos financieros no derivados con
pagos fijos o determinables que no cotizan en un mercado activo. Se
reconocen al valor de las facturas a crédito, el cual se asemeja a su valor
razonable. Posteriormente se reconoce al costo amortizado, neto de
provisión para cuentas incobrables que se determina en base a porcentajes
sobre los días de antigüedad, y condiciones de cuentas específicas de
incobrabilidad identificadas a la fecha del balance general. La provisión por
cuentas incobrables se reconoce cuando existe evidencia objetiva de que la
Compañía no será capaz de cobrar los montos adeudados de acuerdo a los
términos originales de las cuentas. Al 31 de diciembre de 2013, las cuentas
por cobrar de la Compañía comprenden ‘’efectivo’’ y ‘’cuentas por cobrar
clientes’’ en el balance general.
Inventarios
Los inventarios y mercancía en tránsito son valuados sustancialmente
al costo, sin exceder el valor neto de realización. El valor neto de realización
es el precio de venta estimado en el curso normal del negocio, menos los
gastos de venta.
La obsolescencia y lento movimiento de los inventarios es analizada
periódicamente y se provisionan aquellas partidas consideradas obsoletas o
de lento movimiento.
25
Mobiliario y Equipo y Depreciación
El mobiliario y equipo está registrado al costo de adquisición menos la
depreciación acumulada y cualquier deterioro acumulado. El costo de
adquisición incluye los gastos directamente atribuibles a la adquisición del
activo. Los costos incurridos posteriormente se capitalizan al activo (o se
registran como un activo separado, según corresponda) solamente cuando
es probable que la Compañía obtenga beneficios económicos futuros
derivados del uso del activo y que el costo pueda ser medido con fiabilidad.
Los desembolsos por concepto de mantenimiento y reparaciones se
cargan al estado de resultados durante el período en que son incurridos.
La depreciación se calcula bajo el método de línea recta con base en
la vida útil estimada de dichos activos o durante el período de arrendamiento
para las mejoras a la propiedad arrendada al que sea menor, como se
menciona a continuación:
Depreciación Vida Util Estimada
Mejoras a la propiedad arrendada 3 años
Mobiliario, equipo de oficina y vehículos 5, 10 y 15 años
26
Los valores residuales de los activos y sus vidas útiles estimadas son
revisados, y ajustados si es apropiado, en cada fecha del balance general.
Las ganancias o pérdidas resultantes de ventas o retiros de activos fijos son
determinadas al comparar el producto de la venta con el valor en libros y se
reconocen en los resultados del período en que se realizan.
Deterioro del Valor de Activos No Financieros Distintos al Inventario
Los activos que son sujetos a depreciación o amortización son
revisados en cuanto a deterioro cuando los eventos o cambios en las
circunstancias indican que el valor en libros del activo podría no ser
recuperable. Una pérdida por deterioro es reconocida cuando el valor en
libros excede su valor recuperable. El valor recuperable es el monto más alto
obtenido entre el valor de venta menos los costos de venderlo y el valor en
uso. El valor de venta menos los costos de venderlo equivale al valor que se
obtiene en una transacción en condiciones de mercado, menos los costos
necesarios estimados para llevar a cabo la venta. El valor en uso
corresponde al valor actual de los flujos y desembolsos de efectivo futuros
que se derivan del uso continuo de un activo y de su disposición al final de su
vida útil.
27
Cuentas por Pagar
Las cuentas por pagar son obligaciones a pagar por bienes y servicios
que han sido recibidos en el curso ordinario del negocio de parte de los
proveedores y relacionadas. Se reconocen, inicialmente, por su valor
efectivo y posteriormente por su costo amortizado utilizando el método del
interés efectivo. Las cuentas por pagar son clasificadas como pasivo
circulante, si son exigibles en términos de un año o menos a partir de la
fecha del balance general.
Beneficios de Empleados
(a) Costo de Beneficios de Empleados
Las regulaciones locales requieren de los empleadores, el pago de
prestaciones sociales a los empleados que despiden sin causa
justificada y por otros motivos establecidos en el Código de Trabajo.
El valor de esta compensación depende de varios factores, incluyendo
el tiempo que haya trabajado el empleado. Estas compensaciones se
reconocen en el estado de resultados en el momento que son
realizadas.
28
(b) Bonificación
La Compañía concede bonificaciones a sus funcionarios y empleados
en base a su antigüedad en la Compañía y acuerdos de trabajo,
contabilizándose el pasivo resultante con cargo a resultados del
ejercicio.
(c) Obligación por Pensión
Según se establece en la Ley No. 87-01 del 1 de mayo de 2001, la
Compañía contribuye con el sistema de seguridad social el cual cubre
con seguro de salud y riesgos laborales a los empleados incapacitados y
envejecientes, así como a sus sobrevivientes. En este plan la
Compañía paga contribuciones fijas y no tiene obligación legal ni
implícita de realizar contribuciones adicionales al porcentaje mensual
requerido por ley.
Las contribuciones realizadas por la Compañía son reconocidas como
gasto en el estado de resultados al momento en que exista la obligación de
pago al sistema de seguridad social.
(d) Otros Beneficios
La Compañía otorga otros beneficios a sus empleados, tales como
vacaciones y regalía pascual de acuerdo a lo estipulado por las leyes
laborales del país; así como también otros beneficios de acuerdo a
sus políticas de incentivos al personal. Estas se reconocen en el
estado de resultados cuando existe una obligación contractual de
pago.
29
Provisiones
Una provisión es reconocida cuando la Compañía tiene una obligación
presente sea legal o implícita como resultado de un evento pasado, es
probable que se requiera un desembolso económico para cancelar tal
obligación y su monto ha sido estimado de manera fiable. La provisión
realizada se aproxima a su valor de cancelación, no obstante puede diferir
del monto definitivo. El valor estimado de las provisiones, se ajusta a la
fecha del balance general afectando directamente el estado de resultados.
Reconocimiento de Ingresos
Los ingresos se reconocen por el método de lo devengado, es decir,
cuando se realizan las ventas.
Las ventas se presentan netas, después de impuestos, descuentos,
devoluciones y bonificaciones sobre ventas. El ingreso por la venta es
reconocido cuando los riesgos y beneficios de la propiedad son transferidos
al comprador, la cual ocurre cuando la Compañía entrega de los bienes a los
clientes.
Ningún elemento de financiamiento es considerado en las ventas, ya
que éstas son realizadas dentro de un plazo de crédito menor a un año.
30
Impuesto Sobre la Renta
El gasto de impuesto sobre la renta está compuesto principalmente por
el impuesto del año corriente. El impuesto sobre la renta corriente es el monto
calculado sobre las bases establecidas por el Código Tributario de la República
Dominicana y sus modificaciones.
El impuesto sobre la renta diferido es reconocido usando el método de
los pasivos. De acuerdo con este método, el impuesto diferido surge como
resultado de reconocer los activos y pasivos por el efecto impositivo futuro
atribuible a las diferencias que surgen entre la base contable y fiscal. Los
activos y pasivos impositivos diferidos son medidos usando las tasas
impositivas a ser aplicadas a la ganancia impositiva en los años en que esas
diferencias temporales se espera sean recuperadas o compensadas. El
impuesto sobre la renta diferido se reconoce en la medida en que se tenga
certeza que se generará ganancia imponible que esté disponible para ser
utilizada contra la diferencia temporal.
31
2.1.3 Información financiera del período 2014
Balance General
Activos corrientes
Efectivo 21,483,688
Cuentas por cobrar 142,092,230
Inventarios 11,481,941
Impuestos pagado por adelantado y otros 11,281,469
Total activos corrientes 186,339,328
Activos fijos 1,979,475
Otros activos 601,676
Total de activos 188,920,479
Pasivos corrientes
Cuentas por pagar relacionadas 124,768,419
Cuentas por pagar proveedores 11,737,298
Acumulaciones y retenciones por pagar 11,994,113
Total pasivos corrientes 148,499,830
Patrimonio de los accionistas
Acciones emitidas 100,000
Suscripciones por cobrar -100,000
Ganancias retenidas 40,420,649
Total patrimonio de los accionistas 40,420,649Total pasivos y patrimonio de los
accionistas 188,920,479
Pasivos y Patrimonio de los Accionistas
Activos
Electrodoméstico R&R
Balance General
Al 31 de diciembre 2014
Valores en RD$
32
Estado de Resultado
0
Ventas netas 375,355,939
Costo de venta -283,367,278
Ganancia bruta 91,988,661
Gastos de venta, generales y
administrativos -72,318,916
Ganancia antes de impuesto sobre
la renta19,669,745
Impuesto sobre la renta -5,507,529
Ganancia neta 14,162,216
Electrodoméstico R&R
Estado de Resultados
Al 31 de diciembre 2014
Valores en RD$
33
2.2 Diseño del plan financiero.
2.1.1 Planteamiento y estrategia
Para fines de utilizar los datos para el plan financieros
detallaremos algunas políticas internas y procedimientos de la
organización de forma que el lector se pueda entender más el proceso
de la planificación financiera realizada a esta entidad:
La entidad está dedicada a la distribución de electrodomésticos
principalmente refrigerados y neveras y compra sus productos a
relacionadas y terceros.
La entidad en el 2014 ha reflejado baja en sus ventas por lo
cual sus margen de ganancia han ido decreciendo, como parte del
objetivo del plan financieros se espera incrementar las ventas un 40%
más que las ventas actuales y se realizar negociaciones con los
proveedores a fines de reducir los costos en aproximadamente de 3%
a 5%, debido a que tenemos como objetivos cambiar el enfoque de las
compras las cuales se vienen realizando mensualmente lo que
incrementa el costo de flete, transporte y almacenaje por lo cual
tenemos previsto realizar compra trimestrales para reducir gastos
atribuibles a la movilización del inventario.
34
Para los fines de esta planificación decidimos realizarla bajo el
enfoque de un producto en cual tiene el costo y precio promedio de los
productos que tiene la entidad, para de esta forma sintetizar el
proceso.
Dado que los productos de la entidad tienen mayor aceptación
en los trimestres Abril- junio y Octubre- diciembre, planificaremos la
proporción de venta más significativa en lo trimestre de mayor
aceptación.
Datos a ser utilizado en la planificación:
Precio de venta por producto es 11,200
El costo de venta por producto es 7,160
Las ventas se realizan un 40% al contado y 60% a crédito.
Las políticas de cobros son a 30 días.
Estrategias de planificación:
• Las compras de los productos se planifican de acuerdo a la
necesidad del inventario a ser vendido en el próximo trimestre.
Las compran se pagan cada trimestre.
• Se espera que el inventario final de productos terminados de cada
trimestre sea igual al 25% de las ventas pronosticadas del
siguiente trimestre (excepto el último).
35
• Se estableció recolectar más del 80% de las cuentas por cobrar en
el trimestre vendido y el 20% restante en el siguiente trimestre de
forma que el riesgo de cobrabilidad se reduzca y el flujo de efectivo
aumente.
• Hemos planificado que todos los gastos operacionales se
produzcan en cantidades iguales cada trimestre y se pagarán en el
trimestre que ocurren.
2.2.2 Elaboración de los presupuestos que conforma el plan
• Presupuesto de ventas por trimestre (unidades y pesos)
• Presupuesto de compra por trimestre (unidades y pesos)
• Presupuesto de costo de ventas (anual)
• Presupuesto de gastos operación (anual)
• Detalle de cobranzas anual (Valores en RD$)
• Presupuesto de efectivo por trimestre
• Balance general proyectado anual
• Estado de resultados proyectado anual
2.2.3 Presupuesto de ventas por trimestre (unidades y pesos)
Este presupuesto está considerando los picos de ventas en el
trimestre 1 y 4, considerando los histórico de ventas en el mercado
local, debido a que son los meses donde se incrementan las ventas
dado la celebración de día de la madre y del día del padre, También
36
en el último trimestre especialmente diciembre donde la mayoría de
personas aprovechan para remplazar o adquirir electrodoméstico.
Véase tabla no. 1.1 y 1.2.
Como parte de la estrategia comunicamos al gerente financiero
proyectar un incremento de un 40% de las ventas del periodo actual,
el cual basado en diferentes estrategias que más adelante estaremos
detallando, las cuales se estarán incorporando a partir del 1 de enero
2015 con el objetivo de garantizar y sustentar dicho incremento.
Tabla No. 1.1 Presupuesto de ventas por trimestre (unidades)
Presupuesto de ventas por trimestre (unidades)
Tabla No. 1.2 Presupuesto de ventas por trimestre (valores)
Presupuesto de ventas por trimestre (valores)
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Ventas proyectadas 9,380 14,070 10,318 13,132 46,900
Precio de Ventas 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200
Presupuesto de unidades
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Unidades Proyectadas 9,380 14,070 10,318 13,132 46,900
Precio de Ventas 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200
Total ventas RD$ 105,056,000 157,584,000 115,561,600 147,078,400 525,280,000
Presupuesto ventas en valores RD$
37
2.2.4 Presupuesto de compra por trimestre (unidades y pesos)
El presupuesto de compra fue establecido considerando varios
factores:
• Planificación de las ventas por unidades,
• Aumentar la rotación del inventario,
• Minimizar el stock de inventario en almacén,
• Mantener un inventario final igual al 25% de las ventas pronostica
para el siguiente trimestre.
Adicional no se contempla durante el año proyectado incremento
en el costo de las unidades, por lo cual el costo unitario se presenta
lineal durante todo el año. Véase tabla 2.1 y 2.2.
Como parte de la estrategia hemos determinado realizar pedidos
trimestrales durante el año de forma que se puedan reducir hasta un
10% el costo de flete y acarreo.
Tabla No. 2.1. Presupuesto de compras por trimestre (unidades)
Presupuesto de compras por trimestre (unidades)
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Ventas planificadas 9,380 14,070 10,318 13,132 46,900
+ Inventario Final
deseado 3,518 2,580 3,283 3,000 3,000
= Requerimientos totales 12,898 16,650 13,601 16,132 49,900
- Inventario Inicial 1,604 3,518 2,580 3,283 3,000
Unidades a Comprar 11,294 13,132 11,022 12,849 48,296
Presupuesto de compra (unidades)
38
Tabla No. 2.2. Presupuesto de compras por trimestre (Valores en RD$)
Presupuesto de compras por trimestre (Valores en RD$)
2.2.5 Presupuesto de costo de ventas (anual)
El presupuesto de costo ha sido pronosticado sobre una base
anual, el cual toma en consideración el inventario inicial el cual se
obtuvo de los estados financieros del 2014, las compras planificadas
las cuales se detallan en el punto anterior, y el inventario final.
Por lo cual pronostica un costo 64% con relación a las ventas
proyectas, lo cual nos proyecta en un margen bruto de un 36%. Véase
Tabla No. 3.
Tabla No. 3. Presupuesto de costo anual (Valores en RD$)
Presupuesto de costo anual (Valores en RD$)
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Unidades a Comprar 11,294 13,132 11,022 12,849 48,296
Costo por unidad 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160
Total de compra 80,861,705 94,025,405 78,914,179 91,999,118 345,800,407
Presupuesto de compra (Valores RD$)
Inventario Inicial 11,484,675
Mas: Compras 345,800,407
Menos: Inventario final 21,480,065
Costo de ventas presupuestado 335,805,016
Presupuesto de costo de ventas
(Valores RD$
39
2.2.6 Presupuesto de gastos operacionales anual (Valores en RD$)
Hemos proyectado los gastos anuales estimando lo siguiente por
categoría de gastos:
• En el gasto de personal se proyecta un aumento de 5% como parte
del incentivo al personal.
• En el gasto de publicidad y promoción se estima un aumento de un
10%, ya que se proyecta incrementar la presencia del producto en
los medios de comunicación.
• Los gastos de fletes y acarreo se estima una reducción de un 10%
considerando la modalidad de compra implementada. Ver
presupuesto de compra.
• Para el gasto de arrendamiento se estima una reducción de 50%
debido que la entidad tiene alquilado dos almacenes, los cuales al
reducir el nivel de stock final de inventario se requerirá de menos
espacio para almacenar.
• Para todos los demás gastos se estima un aumento de con
relación la inflación del mercado de un 3% sobre los gasto
actuales. Véase tabla no.4.
40
Tabla No. 4. Presupuesto de gastos anual (Valores en RD$)
Presupuesto de gastos anual (Valores en RD$)
2.2.7 Detalle de cobranzas anual (Valores en RD$)
Las ventas son generadas de la siguiente manera:
• Se vende al contado un 40% sobre las ventas total.
• Un 60% a crédito sobre las ventas total.
Se estableció como parte de las políticas de cobros para el 2015,
cobrar el 80% de las ventas a créditos dentro trimestres de venta y el
20% para el siguiente trimestre de forma que se mejore la cobrabilidad
y la liquidez de la entidad. Véase tabla no.5
Detalle de gastos Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Sueldos y beneficios al
personal6,180,680 6,180,680 6,180,680 6,180,680 24,722,719
Publicidad y promoción 3,360,832 3,360,832 3,360,832 3,360,832 13,443,330
Otros gastos 2,899,247 2,899,247 2,899,247 2,899,247 11,596,988
Fletes y acarreos 1,087,290 1,087,290 1,087,290 1,087,290 4,349,159
Gastos de viaje 980,256 980,256 980,256 980,256 3,921,023
Arrendamientos 840,775 840,775 840,775 840,775 3,363,102
Gasto de seguro 818,314 818,314 818,314 818,314 3,273,256
Servicios públicos 585,556 585,556 585,556 585,556 2,342,225
Gasto de energía 562,961 562,961 562,961 562,961 2,251,842
Honorarios profesionales 412,295 412,295 412,295 412,295 1,649,179
Gasto de depreciación 74,230 74,230 74,230 74,230 296,921
Total 17,802,436 17,802,436 17,802,436 17,802,436 71,209,744
Presupuesto de Gasto de Venta y Administrativos
41
Tabla No. 5. Detalle de cobranzas anual (Valores en RD$)
Detalle de cobranzas anual (Valores en RD$)
Leyenda:
[a] Total de cobros ventas al contado, considerando el 40% sobre las ventas.
[b] Total de ventas a crédito, las cuales se definen como 60% de las ventas totales.
[c] Cobros de las cuentas por cobrar del 2014.
[d] Cobros sobre las ventas a créditos por trimestre.
2.2.8 Presupuesto de efectivo por trimestre:
Para la realización del presupuesto de efectivo realizamos los
siguientes procesos:
Consideramos como entrada de efectivo, los cobros estimados
tanto al contado como los cobros a créditos más el efectivo inicial el
cual fue trazado a los estados financieros.
Las salidas o desembolso consideramos todos los pagos
concernientes a la compra de productos, pagos al personal, pago de
préstamos con relacionada de años anteriores, y otros desembolsos.
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Pendiente
por cobrar
proyectado Referencia
Ventas de contado 42,022,400 63,033,600 46,224,640 58,831,360 210,112,000 [a]
Ventas a créditos 63,033,600 94,550,400 69,336,960 88,247,040 315,168,000 [b]
Cobranza trimestre 4 (2014) 113,673,784 28,418,446 [c]
Cobranza trimestre 1 (2015) 50,426,880 12,606,720
Cobranza trimestre 2 (2015) 75,640,320 18,910,080
Cobranza trimestre 3 (2015) 55,469,568 13,867,392
Cobranza trimestre 4(2015) 70,597,632 17,649,408 [e]
Total Entradas de Efectivo 206,123,064 179,699,086 120,604,288 143,296,384 649,722,822 17,649,408
[d]
Cobranzas (Entradas de efectivo)
42
Para fines de esta planificación se realizaron sugerencia para el
exceso de efectivo, los cuales se sugiero a la gerencia utilizar el
excedente para inversiones a largo plazo, considerar utilizar dicho
fondos para construir un almacen propio, entre otros, los cuales quedo
a discreción de la gerencia. Por lo cual el excedente quedara
presentado en el rubro de efectivo en el balance proyectado. Véase
presupuesto de efectivo en la tabla no. 6.
Tabla No. 6. Presupuesto de efectivo anual (Valores en RD$)
Presupuesto de efectivo (Valores en RD$)
Enero-Marzo Abril-Junio Julio-Septiembre Octubre- Diciembre Total anual
Saldo Inicial de Efectivo 21,483,688 108,768,024 149,985,645 155,107,047
Entradas:
Venta de Contado 42,022,400 63,033,600 46,224,640 58,831,360 210,112,000
Ventas a crédito 164,100,664 116,665,486 74,379,648 84,465,024 439,610,822
Total efectivo disponible 227,606,752 288,467,110 270,589,933 298,403,431 649,722,822
Desembolsos:
Compras Trimestre actual 56,603,193 65,817,783 55,239,925 64,399,383 242,060,285
Compras Trimestre anterior 24,203,139 34,631,285 28,207,621 23,674,254 110,716,299
Gastos de venta y
administración 17,802,436 17,802,436 17,802,436 17,802,436 71,209,744
Otras deudas a
relacionada 6,250,000 6,250,000 6,250,000 6,250,000 25,000,000
Otros desembolso 5,997,057 5,997,057 - - 11,994,113
Impuesto sobre la renta 7,982,904 7,982,904 7,982,904 7,982,904 31,931,615
Total desembolsos 118,838,728 138,481,465 115,482,886 120,108,976 492,912,056
Necesidad de efectivo 118,838,728 138,481,465 115,482,886 120,108,976 492,912,056
Déficit o superávit 108,768,024 149,985,645 155,107,047 178,294,454
Saldo final de efectivo 108,768,024 149,985,645 155,107,047 178,294,454
Presupuesto de Efectivo (entradas/salidas)
43
2.2.9 Balance general proyectado anual (2015
Luego de realizado los diferentes presupuestos que conforman el
plan, recolectamos la informaciones para prever la situación o posición
financiera al final del periodo.
El balance general proyectado está conformado por:
• Activos corrientes
• Activos fijos
• Pasivos corrientes
• Patrimonio de los accionista
Véase tabla no.7
44
Tabla No. 7. Balance general proyectado 2015 (Valores en RD$)
Activos corrientes
Efectivo 178,294,454
Cuentas por cobrar 17,649,408
Inventarios 21,480,065
Impuestos pagado por adelantado y otros 14,925,657
Total activos corrientes 232,349,584
Activos fijos 1,682,554
Otros activos 601,676
Total de activos 234,633,814
Pasivos corrientes
Cuentas por pagar relacionadas 95,160,407
Cuentas por pagar proveedores 9,369,133
Acumulaciones y retenciones por pagar 3,350,000
Total pasivos corrientes 107,879,540
Patrimonio de los accionistas
Acciones emitidas 100,000
Suscripciones por cobrar -100,000
Ganancias retenidas 126,754,274
Total patrimonio de los accionistas 126,754,274
Total pasivos y patrimonio de los accionistas 234,633,814
Pasivos y Patrimonio de los Accionistas
Activos
Electrodoméstico R&R
Balance General proyectados
Al 31 de Diciembre 2015
Valores en RD$
45
2.2.10 Estado de resultados proyectado anual
El estado de resultados está considerando las ventas proyectadas
para el 2015 así como los costos y gastos planificados, se considera
como gasto de impuesto el 27% sobre la utilidad, de acuerdo a la
reforma fiscal establecida en República Dominicana en la cual se
contempla la reducción gradual del impuesto sobre la renta. Véase
Tabla 8.
Tabla No. 8. Estado de Resultado proyectado 2015 (Valores en RD$)
Ventas netas 525,280,000
Costo de venta -335,805,016
Ganancia bruta 189,474,984
Gastos de venta, generales y
administrativos -71,209,744
Ganancia antes de impuesto sobre
la renta118,265,239
Impuesto sobre la renta -31,931,615
Ganancia neta 86,333,625
Electrodoméstico R&R
Estado de Resultados proyectado
Al 31 de diciembre 2015
Valores en RD$
46
Conclusiones
Luego de realizado el plan financiero para la empresa
Electrodoméstico R&R podemos resaltar que la falta de aplicación de un
plan financiero ha afectado los resultados de la empresa, ya que la gerencia
no visualizaba los factores que podía estar afectando los resultados
financieros de la empresa, por lo cual atreves de la estructura del plan
financieros se destacaron varios factores los cuales directamente están
incidiendo a que la empresa no obtenga los mejores resultado, por lo cual
debemos destacar que la empresa ha llevado un control empírico, sin
ninguna herramienta que le permita mantener un manejo adecuado de dichos
recursos el cual ayude a prever cierto riesgo o situaciones futuras.
Después del estudio y análisis a todas la información obtenida por la
gerencia, así como la información contables y financiera, se puede indicar
que la implementación de una herramienta de la planificación financiera que
le ayude a desarrollar de mejor manera sus actividades u operaciones
financiera es de vital importancia, de modo que a través de esta puedan
tomar mejores decisiones.
También cabe destacar que las decisiones de la gerencias atreves del
proceso de creación del plan financieros se fueron tornando más claras y
certeras ya que verificando las variables que conforman el plan la gerencia
se puede notar la ausencia o debilidades de las políticas que operan el
47
negocio y como inciden en las proyecciones de ventas y los demás factores
del estados financieros. Por lo cual que la implementación de una
herramienta de la planificación financiera que le ayude a desarrollar de mejor
manera sus actividades u operaciones financieras es de vital importancia, de
modo que a través de esta puedan tomar mejores decisiones.
Parte de los inconvenientes administrativos, financieros y económicos
que ha originado la falta de un plan financiero en la empresa podemos
destacar falta de incentivos a los empleados lo cual provoca bajo rendimiento
al momento de realizar sus trabajo o vender el producto, también
descrecimiento en los márgenes de ganancia y falta de control financiero ya
a la inexistencia de un plan financiero la gerencia no puede prever las
situación financiera de la empresa.
48
Recomendaciones
Luego de estructurado el plan financiero para la empresa
Electrodoméstico R&R realizamos las siguientes recomendaciones al
momento de llevar a cabo este plan. Dichas recomendaciones son:
La entidad debe plantear los objetivos tanto a mediano como a largo
plazo y trazar planes de acciones para el cumplimiento de estos, de forma
que pueda optimizar tanto los recursos financieros como humanos.
La implementación del plan financiero debe hacerse de forma anual, lo
que ayudara a la empresa a evolucionar través del tiempo.
Actualización de las políticas de créditos y cobros las cuales deben ser
clara sobre los porcentaje de ventas a crédito o al contado, plazos de cobros
a los clientes a créditos.
Crear políticas de manejo de inventario con el fin de optimizar la
rotación de inventario y velar que el stock en almacen cubra las ventas
futuras pero a la vez evitando el exceso de stock no pronosticado para
ventas.
Crear políticas sobre los excedentes o déficit de los flujos de efectivo
de manera que puedan tomar decisiones más rápida y certera a la hora de
realizar el flujo de efectivo.
49
BIBLIOGRAFÍA
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