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Importance stratégique du réseautage en petiteentreprise :une étude empirique confirmatoire
Henri Mahe de Boislandelle, Jean-Marie Estève
To cite this version:Henri Mahe de Boislandelle, Jean-Marie Estève. Importance stratégique du réseautage en petiteentreprise :une étude empirique confirmatoire. IAS 19ème Université de printemps, May 2017, Mar-rakech, Maroc. �hal-03010027�
1
Communication IAS Marrakech 4 et 5 mai 2017
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« Importance stratégique du réseautage en petite entreprise :
une étude empirique confirmatoire »
par
Henri Mahé de Boislandelle1 et Jean-Marie Estève
2
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« Quand un vieillard meurt, c’est une bibliothèque qui brûle »
Amadou Hampâté Bâ
Introduction
La petite entreprise3 (PE) est construite schématiquement autour de son dirigeant. Sa structure
est soit en étoile, soit en râteau, soit en pyramide…selon sa taille, ses activités et la conception
managériale privilégiée par son leader. Les délégations sont partielles, peu nombreuses ou
absentes. Son organisation comprend pour l’essentiel un sommet stratégique4 et un centre
opérationnel5. La ligne hiérarchique, formée par l’encadrement, apparaît progressivement
lorsque les effectifs s’étoffent et que les fonctions se formalisent.
Dans tous les cas, à la différence des grandes organisations qui possèdent de surcroît une
technostructure6 et un soutien logistique
7, la PE, structure peu différenciée, en est
formellement dépourvue. Cela a pour conséquence d’exiger du dirigeant, de certains
opérationnels ou encadrants, d’assumer partiellement les rôles manquants en étant polyvalents
et poly-compétents lorsque cela leur est possible. Ainsi ces tâches complémentaires et
multiples, parfois complexes reviennent ou sont-elles confiées pour partie à des personnes
dont l’activité et les compétences principales relèvent d’une spécialité technique, commerciale
ou administrative éloignée.
Certes, certains personnels qualifiés et impliqués, proches du dirigeant, formant son noyau
dur, peuvent pallier certaines insuffisances informationnelles en l’assistant grâce à leurs
compétences d’analystes ou de prévisionnistes. Pour autant, la PE n’a pas les moyens de
s’offrir des services d’aide à la décision suffisants en raison de la diversité, de la complexité et
de l’évolution des paramètres internes et environnementaux (techniques, économiques,
1 Professeur émérite, chercheur associé à Montpellier Recherche Management et au Labex Entreprendre.
2 Docteur en sciences de gestion, chercheur associé à Montpellier Recherche Management et au Labex
Entreprendre. Chef d’entreprise. 3 La petite entreprise ≤ 50 salariés.
4 Au sens de H Mintzberg (1979): « The structuring of Organization ».
Le sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’entreprise où est situé le plus haut niveau de décision 5 Le centre opérationnel : constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent
le travail directement productif (acheteurs, assembleurs, commerciaux, expéditeurs, etc.) 6 La technostructure : est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées indirectement
productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels. 7 La fonction de support logistique : est composée d’unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH, accueil,
etc.) assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l'entreprise, mais qui sont nécessaires à son bon
fonctionnement général.
2
juridiques, sociaux, sociétaux…) à prendre en considération au moment d’opérer des choix
fondamentaux à moyen ou à long terme, notamment dans des domaines de pointe.
La PE doit donc trouver en externe, à moindre coût, du conseil, du soutien logistique, de
l’information, des connaissances, de l’anticipation, de la veille stratégique, voire de la
prospective...afin de rester adaptative et compétitive tout au long des étapes de sa vie8. En
bref, grâce au réseautage, elle acquiert des compléments de compétences ou d’informations
auprès des autres ou bien par du recours temporaire à du conseil (sous-traitance de spécialité),
pour décider mieux.
L’appartenance ou la connexion à des réseaux peut contribuer à suppléer certaines lacunes.
Pour autant cela ne va pas sans une connaissance et une pratique des réseaux existants, sans
une interrogation sur la pertinence à s’y insérer, sur l’acceptation de leurs contraintes, et sur
l’acceptation par les autres membres de sa propre candidature.
Cette thématique, hétérodoxe il y a peu encore, est aujourd’hui de plus en plus admise. Suite à
la thèse de l’encastrement de l’économique dans le social (Granovetter, 1985) et aux travaux
sur la sociologie des réseaux sociaux et du capital social (Bourdieu, 1980), l’entrepreneur
n’est plus vu comme solitaire, mais comme le fruit d’une détermination culturelle, comme
encastré. Ainsi le carnet d’adresses du dirigeant et la qualité de son réseau relationnel
comptent parmi les plus cités dans la liste des conditions de réussite en création d’entreprise
(Verstrate et Saporta, 2006) ou en saisie d’opportunités d’affaires (Chabaud et Ngijol, 2010).
Au-delà de ce constat qui constitue un progrès, se pose la question de l’étendue réticulaire. En
effet, dans le contexte actuel où l’interdépendance multidimensionnelle est beaucoup plus
grande il lui faut aller plus loin, car les frontières de l’entreprise s’élargissent
considérablement et il lui faut prendre en compte les incidences d’autres types de réseaux
environnementaux et sociétaux9.
Compte tenu de la polysémie et de la diversité qui entoure le concept de réseau, rappelons ce
que l’on entend par ce concept car pour beaucoup « tout est réseau » en entreprise ce qui ne
facilite pas les choses.
Les réseaux sont formés d’un ensemble de liens entre des acteurs individuels ou
collectifs (de même nature ou différents) dans le but de coopérer, de coproduire, de se
réguler, d’échanger des informations, de se former, d’acquérir de l’expertise, de générer
des synergies, d’obtenir des soutiens, de se coaliser ou d’opérer des transactions... Ils
constituent l’essence même de la vie d’un individu, d’une entreprise ou d’une
organisation, (MdB, 2015).
Pour être plus explicite :
On peut distinguer au niveau de l’entreprise :
-Les partenaires naturels immédiats : (fournisseurs, clients, salariés, banquiers, les
concurrents, les sous-traitants, conseillers externes…).
-Les partenaires institutionnels (divers ministères de tutelle, DIRECCTE…)
- Les partenaires sociaux et sociétaux (syndicats, associations diverses, lobbys, valeurs
sociétales en évolution…).
8 Création, développement, innovation, Croissance, transmission….
9 Au sens de la RSE ou de l’ISO 26000.
3
On peut considérer au niveau du dirigeant :
-Le capital social formé de l’ensemble de ses contacts personnels (famille, amis, cercles
d’appartenance et, environnement social local) mais aussi celui formé de ses contacts
professionnels divers (salariés, noyau dur, pairs, conseillers particuliers,…).
On peut à partir de là s’interroger sur la pertinence à distinguer entre les réseaux
du dirigeant et de l’entreprise.
Les réseaux d’une entreprise peuvent être animés et incarnés par une ou plusieurs personnes
selon que l’on considère globalement ou séparément les activités économiques requises à son
fonctionnement et que celles-ci sont non-différenciées ou très différenciées.
Le réseautage limité au dirigeant relève d’une vision réductrice/simplificatrice de la PE. Pour
autant, quand le dirigeant se confond avec l’entreprise la réduction/simplification s’impose.
Dans ce dernier cas, il importe cependant de distinguer entre les réseaux naturels/personnels
et ceux relevant du domaine des affaires.
Les réseaux naturels comme les réseaux de parenté et d’amitié, du travail, de clubs sociaux…,
sont dits d’encastrement dans une communauté. Ils permettent de comprendre les
conventions, de mesurer les réputations et de faciliter les liens avec des réseaux plus
économiques. Ils sont d’autant plus développés que le membre considéré possède une
propension élevée à la sociabilité. Parmi les réseaux personnels, citons ceux formés des
parents, des amis, des collègues d’étude ou de travail… En bref, il s’agit de personnes avec
lesquelles existe une certaine intensité émotionnelle et avec lesquelles il est possible de
partager en confiance une réflexion ou des intérêts sur l’évolution de l’entreprise.
Les réseaux d’affaires peuvent relever d’opportunités et de circonstances passagères (foires,
salons, colloques universitaires…) ou résulter d’une volonté délibérée de répondre à des
besoins d’information et de connaissances de plus en plus complexes (technopole, cluster,
grappe…) dans ce second cas on pourra les qualifier de stratégiques.
Pour autant il importe de ne pas oublier les partenaires de l’entreprise avec lesquels on
entretient des rapports transactionnels fondamentaux en amont (fournisseurs, sous-traitant) en
aval (clients, transporteurs…) et sur un plan horizontal (cotraitant, partenaire).
Au-delà comme nous y avons précédemment fait allusion l’intensité du réseautage varie selon
la sensibilisation de la direction aux sources d’information et de pouvoirs externes immédiats
ou indirects. Il existe pour les dirigeants et le personnel plusieurs niveaux de réseautage allant
des plus essentiels aux plus superflus.
Certaines entreprises sont réseautées a minima, tandis que d’autres possèdent des systèmes de
réseaux volontaires et stratégiques, riches et diversifiés. Pour être plus explicites, voyons
l’évolution socio-économique actuelle.
Du « tout est réseau » des économistes-industriels et stratèges aux approches
sociales et sociétales actuelles
Les économistes industriels des années 1980/90 et les tenants de l’approche stratégique
stricto-sensu mettaient l’accent sur les coopérations interentreprises, mais aussi sur les
relations économiques externes amont et aval de l’entreprise (fournisseurs, clients, banquiers,
état…) et concluaient, en y adjoignant les relations internes (salariés, associés), que « tout est
réseau » en entreprise. Il est à noter qu’ils privilégiaient pour la plupart une vision stratégique
4
fondée sur l’ensemble des coopérations externes et internes que l’entreprise entretient ou doit
entretenir pour exister et se développer.
Cette conception de nature principalement économique vaut essentiellement si l’on
s’intéresse aux relations interentreprises (dans le cadre de districts industriels, cluster,…),
induites par un programme de coopération continue, légitimées encouragées et abondées par
les pouvoirs publics (par exemple : une coopération collective autour d’innovations, une co-
traitance, une politique de grappe systématique…).
En revanche, pour ce qui concerne notre propos immédiat, nous choisissons de privilégier une
production de valeur (valeur ajoutée), pour laquelle il importe, avant tout, de considérer la
nécessité d’intégrer des paramètres extra-économiques informationnels, sociaux,
environnementaux et sociétaux, tenus généralement à l’écart par les analyses industrielles
classiques. Nous posons comme hypothèse intrinsèque qu’ignorer les réseaux est source de
handicap, que les opérationnaliser et les gérer est source d’avantages concurrentiels.
Dans l’approche actuelle de la gestion de l’entreprise, il importe de considérer
l’environnement au sens large. C’est-à-dire intégrant toutes les parties prenantes proches ou
éloignées qui sont impactées, positivement ou négativement, par la production, les
produits/services, les nuisances, les actions sociales et de communication diverses menées
par l’entreprise.
La prise en considération de l’environnement modifie la vision relationnelle du dirigeant de
PE en se combinant avec son système cognitif déjà marqué par des effets de grossissement de
microcosme et de nombre (MdB, 1996).
Incidence de la perception de l’environnement sur la représentation réticulaire
de l’organisation.
On peut ainsi schématiquement distinguer entre une vision simplifiée des rapports internes en
PE et une conception partenariale généralisée de tout le relationnel de l’entreprise dépassant
les frontières organisationnelles.
Structuration en étoile
du personnel de l’entreprise
autour du dirigeant (PE)
(Schéma 1)
Structuration réticulaire des parties prenantes
internes et externes à l’entreprise
(Schéma 2)
5
Dans le schéma 1 nous rappelons la structure étoilée du personnel dans sa relation au dirigeant
en TPE.
Dans le schéma 2 nous suggérons la multitude des relations réticulaires tant internes
qu’externes qui intéressent l’entreprise.
Dans les deux cas l’organisation économique de l’entreprise correspondant aux activités
amont et aval est ignorée.
La comparaison des deux schémas montre que la gestion de l’entreprise actuelle est bien plus
riche et complexe que les seules relations internes auxquelles les analystes des années 60
avaient tendance à la confiner.
Partant de là, un regard différent ou différencié sera porté sur les réseaux. On peut en effet
distinguer entre, d’une part, les réseaux internes, d’activité et informationnels du dirigeant, et
d’autres part, les réseaux environnementaux.
Les réseaux internes, constitués des rapports de la direction avec les salariés, les associés, les
représentants du personnel, le noyau dur, l’encadrement…seront privilégiés, car leur
animation et leur qualité constituent la base dynamique essentielle de l’entreprise, pour autant
d’autres réseaux seront à considérer.
Réseaux internes à l’entreprise
(Les relations avec)
les salariés à titre individuel
les représentants du personnel
le noyau dur et l’encadrement
les associés
Les autres réseaux internes/externes seront les réseaux d’activités de l’entreprise, les réseaux
informationnels du dirigeant et de l’entreprise, les réseaux environnementaux et les réseaux
personnels du dirigeant.
Pour être plus explicites, précisons les principales relations recouvertes par ces quatre grands
types de réseaux.
Réseaux d’activités de l’entreprise.
(Les relations avec)
les clients (aval)
les fournisseurs (amont)
les sous-traitants (amont)
les banques et les financiers
les services de l’Etat
les prestataires de service
Réseaux informationnels du dirigeant et de l’entreprise
(Les relations avec)
le noyau dur des salariés…
les pairs, les clubs de dirigeants…
les conseillers externes
les rencontres, les foires et salons…
6
les colloques spécialisés dans le secteur d’activité
les spécialistes des mutations, des innovations diverses…
les écoles professionnelles, les grandes écoles…
les sources d’observation en rapport avec la veille de l’entreprise.
Réseaux environnementaux de l’entreprise
(Les relations avec)
les concurrents
les institutionnels locaux
les associations de consommateurs, d’usagers, de riverains
les parties prenantes relevant de la RSE
les clubs sportifs
les lobbys professionnels
les institutions de formation
Ces réseaux liés directement à l’entreprise étant explicités il importera de ne pas ignorer les
réseaux personnels du dirigeant même si leur confidentialité reste un obstacle au repérage.
Réseaux personnels du dirigeant
(Les relations avec)
La famille
les amis
les cercles d’appartenance
les associations culturelles sportives et cultuelles
l’environnement social local….
Les concepts de réseaux étant rappelés et les visions réticulaires étant signalées comme
pouvant être modestes/restrictives ou au contraire ambitieuses/étendues il nous a semblé utile
de voir ce qu’il en était réellement sur le terrain des PE. Pour cela nous avons conduit une
étude empirique.
I. La conduite de l’étude
Les buts poursuivis par l’étude
-appréhender la nature, le nombre et l’importance des réseaux pour une entreprise de type PE
et son dirigeant,
-connaître mieux les apports des réseaux dans le management de l’entreprise de petite
dimension.
-voir l’incidence des paramètres de contingences d’une entreprise sur son implication dans les
réseaux en général ou sur certains en particulier,
-analyser la transmissibilité des réseaux essentiels à l’occasion d’une cession/ reprise afin
d’optimiser les chances de réussite.
Le cheminement méthodologique adopté
7
Partir d’un modèle réticulaire général incluant le plus grand nombre de parties prenantes
internes et externes à une entreprise.
Décliner ce modèle en questionnement avec l’aide de questions fermées mettant l’accent sur
l’essentialité (degré), sur la difficulté et sur un comparatif avec les concurrents. Le compléter
par des questions ouvertes relatives à l’utilité des réseaux.
Administrer le questionnaire par entretien (directif/semi-directif) sur un échantillon de PE.
Recenser les données recueillies et les regrouper de façon synthétique.
Analyser les données de façon à tirer les enseignements quantitatifs (statistiques) et qualitatifs
(verbatim).
Grouper les résultats et les interpréter en montrant le degré de validation du modèle de départ.
Répondre aux diverses interrogations à l’origine de l’enquête.
Le modèle réticulaire
Le modèle réticulaire donne un cadre général permettant de décrire et d’analyser la
représentation du dirigeant sur la base du schéma le plus exhaustif possible.
Le questionnement et le questionnaire
Relations induites par les
activités de l’entreprise
(Qualité des relations)
Réseaux informationnels
du dirigeant et de
l’entreprise
(encadrement)
Réseaux d’observations
relatifs à la veille de
l’entreprise
Réseaux personnels du
dirigeant
Relations avec les
partenaires
environnementaux de
l’entreprise
Système réticulaire
et relationnel du
dirigeant de PE
8
Le questionnement a pour but d’expliciter le modèle afin d’en tester sa pertinence.
Il en reprend donc la structure générale en respectant les différents volets schématisés.
Le questionnaire formule de façon simple les interrogations en évitant les risques de
quiproquos. Il vise à connaître l’essentialité, l’utilité, la difficulté et le rang accordé par les
répondants aux différents réseaux et relations. Il est clos par une série de questions ouvertes
afin de laisser au répondant une certaine latitude.
Après la saisie manuelle des réponses sur un tableau Excel, plusieurs traitements ont été
réalisés (moyennes, écarts types, classements…). En revanche les réponses aux questions
ouvertes ont donné lieu à la rédaction de verbatim.
Caractéristiques générales de l’échantillon étudié
Il s’agit d’un échantillon de convenance composé de 18 dirigeants de TPE (<50 salariés)
appartenant au BTP ou à des services associés au BTP pour lequel nous relatons ci-après les
moyennes des différents items :
Age moyen = 54 ans
Formation = Bac+5
Sexe masculin = 9/10
Ancienneté professionnelle = 30 ½ ans
Ancienneté en qualité d’entrepreneur = 19 ans
Ancienneté dans l’entreprise = 17 ½ ans
Taux d’encadrement de l’entreprise = 14 ½ %
Nombre de réseaux d’appartenance déclarés = 4 ¾
Nombre de réseaux d’appartenance des collaborateurs = 2 ¾
Nombre de contacts téléphoniques = 950
Nombre de contacts personnels = 320
Nombre de contacts proches = 50
2. Le degré d’essentialité des réseaux selon les dirigeants de PE
La mesure de l’essentialité, conforme au modèle réticulaire, distinguera les activités de
l’entreprise, les partenaires environnementaux, les réseaux informationnels de l’entreprise et
du dirigeant, les réseaux de veille ainsi que les relations personnelles du dirigeant.
Relations induites par les activités de l’entreprise
Essentialité10 Rang
Les relations avec la(s) clientèle(s) 4,72 1
Les relations avec les fournisseurs 3,41 5
Les relations avec les sous-traitants 3,28 6
Les relations avec les banques et financiers 4,28 2
Les relations avec les services de l’Etat (Directions 3,44 4
10
Le score va de 1 à 5. Ici est reportée la moyenne obtenue sur les 18 répondants.
9
départementales, travail, industrie, impôts…).
Les relations avec les prestataires de service (Expert
comptable, avocat…)
3,89 3
Trois relations partenariales directes sont jugées essentielles : (clientèle, Banquiers,
prestataires externes) les autres dépassent toutes le score de 3/5 ce qui signifie un intérêt très
fort dans tous les cas.
Qualité des relations internes à l’entreprise
Qualité des
relations11
Rang
Les relations individuelles avec les salariés 4 3
Les relations avec les représentants du personnel 3,67 4
Les relations avec le noyau dur et encadrement 4,59 1
Les relations avec les associés 4,50 2
Les relations avec le noyau dur et les associés sont jugées excellentes. Les relations avec les
salariés sont jugées bonnes. En revanche un décrochage s’opère avec les représentants du
personnel bien que dans les structures étudiées ne figure pas de comité d’entreprise.
Relations avec les partenaires environnementaux de l’entreprise
Essentialité12 Rang
Les relations avec les concurrents au regard du poids sur le
marché
3,47 3
Les relations avec les institutionnels locaux divers (médecine
du travail, Pôle emploi…)
3,06 5
Les relations avec les associations de consommateurs,
d’usagers, de riverains
2,24 7
Les relations avec les parties prenantes relevant de la RSE, de
l’ISO 2600 (développement durable, évolutions sociétales…) (ADEME, QUALIBAT, DIRRECTE, REGION…)
3,24 4
Les relations avec les clubs sportifs (sponsor, abonné,
administrateur…)
2,71 6
Les relations avec les réseaux professionnels (patronaux,
fédérations, instituts techniques…)
4,00 1
Les relations avec les institutions de formation
professionnelle (apprentissage, labos, écoles, universités,
IUT, lycées…)
3,71 2
Les relations avec les réseaux professionnels et de formation sont jugées prioritaires.
Les relations avec les concurrents, les parties prenantes relevant de la RSE et les
institutionnels locaux dépassent 3/5.
Les relations avec les consommateurs et clubs sportifs sont jugées moins importantes (<3. ).
11
Le score va de 1 à 5 12
Le score va de 1 à 5.
10
Réseaux informationnels du dirigeant et de l’entreprise (encadrement)
Essentialité Rang
Les relations avec le noyau dur interne des salariés… 4,50 1
Les relations avec les pairs, les clubs de dirigeant (syndicats
patronaux ou professionnels…)
3,78 3
Les relations avec les conseillers externes… 3,89 2
Les relations à travers les rencontres, les foires et salons… 3,50 5
Les relations avec les colloques/congrès/spécialisés dans le
secteur d’activité (ex : énergie, traitement de l’eau, BTP.).
3,22 6
Les relations avec les conférenciers spécialistes des mutations
commerciales, des innovations numériques et techniques
diverses…
3,22 6
Les relations avec les écoles professionnelles, les grandes
écoles de commerce ou d’ingénieur…par le biais d’accueils
de stagiaires ou de chercheurs...
3,72 4
Les relations avec le noyau dur, les conseillers externes et les pairs sont jugées essentielles.
Les relations avec les écoles, les foires et salons, les colloques sont jugées importantes.
Réseaux d’observation relatifs à la veille de l’entreprise
Essentialité Rang
Observatoire du BTP 3,06 4
BPI 2,44 5
INSEE 2,28 6
Presse 3,50 1
Informations bancaires 3,17 3
Information des fédérations 3,35 2
Les sources d’informations par la presse, les fédérations et les banques sont jugées
essentielles.
Paradoxalement les informations en provenance de la BPI et de l’INSEE sont jugées
secondaires.
11
Les relations personnelles13
du dirigeant
Essentialité Rang
Cercle professionnel (ex : Club de dirigeant, Syndicat
professionnel, Cluster, Pôle de compétitivité…)
4,39 1
Cercle d’influence (ex. réseau de décisionnaires, cercle
politique…)
4,28 2
Cercle philosophique (ex : ordre initiatique, cercle spirituel…) 3,59 4
Cercle familial, cercle amical (ex : famille, proches, amis…) 4,06 3
Cercle social (ex : association caritative, association d’anciens
élèves, club service, maison de l’emploi, MJC…)
3,39 6
Cercle sportif (ex : golf, rugby, tennis, handball…) 3,33 7
Mandat externe (ex : conseiller SFPI, conseiller Banque de
France, magistrat consulaire, administrateur à l’université,
mandats syndicaux…)
3,41 5
Autre activité personnelle (ex : conférencier, auteur d’ouvrages,
chercheur associé université…)
2,47 10
Réseau Internet (Twitter, Face book, Viadeo, LinkedIn…) 2,78 9
Réseau occasionnel (Congrès, salon, foire, rencontres
informelles…)
2,94 8
Trois cercles dominent largement (professionnel, cercle d’influence, cercle familial).
Trois autres cercles sont jugés importants (philosophique, social, mandat externe).
Pour des raisons locales, les cercles sportifs viennent après (>3).
Les réseaux occasionnels semblent sous-estimés.
Les réseaux Internet ne sont pas jugés importants.
Les interventions universitaires sont considérées comme de moindre intérêt ou ne les
concernent pas.
3. Apports et influences des réseaux
Les apports et les influences étant nombreux et variés, il nous a semblé souhaitable de
différencier d’abord, les impacts fonctionnels et de les hiérarchiser, de voir ensuite, la genèse
de la sensibilisation aux réseaux et de distinguer enfin, les aspects positifs et négatifs pour
aller vers une optimisation.
Influence du réseautage au regard de différentes fonctions
Influence Rang
Sur le développement de l’entreprise 4,33 1
Sur le commercial 4,11 2
Sur la stratégie (vision, développement, recherche) 4,00 3
Sur la structure financière (financement à CT, MT et LT) 3,50 6
Sur le contrôle (compta analytique, tableau de bord…) 3,06 7
13
Il est à noter que le statut de l’adhérent aux différents cercles ou mandats (Président ou membre) aura une
grande importance sur l’impact du réseau.
12
Sur les nouvelles technologies, système d’information 3,33 9
Sur la GRH, GRI (délégation, valorisation, participation) 3,17 8
Sur la constitution d’un Noyau Dur 3,78 4
Sur la préparation à la transmission de l’entreprise 3,78 4
Le réseautage est jugé essentiel en matière de développement, de stratégie, de vision et de
commercial.
Le réseautage est jugé très important sur le plan du management interne (noyau dur, contacts
pour transmission) et du contrôle.
Le réseautage est jugé important sur le plan informationnel et la GRH.
Dans tous les cas de figure, il est jugé >3.
Réponses aux questions ouvertes
Tous les dirigeants accordent de l’importance aux réseaux relationnels.
Tous s’accordent à les considérer comme : vitaux, indispensables, très utiles…
Le nombre moyen de réseaux d’appartenance déclaré est de « 6 ».
La sensibilisation aux réseaux semble liée a priori au « sens politique » ou au « sens
relationnel » du dirigeant.
La perception de l’importance des réseaux est venue progressivement chez certains qui
étaient plutôt dubitatifs sur leur utilité au départ du questionnement.
Propos confirmatoire tirés des verbatim
recueillis sur les 18 questionnaires
Aspects positifs
Améliore les connaissances, le savoir-faire, les méthodes de gestion
Constitue un levier pour le développement
Facilite le développement, la création, la transmission
Génère des leviers invisibles (soutiens, conseils…)
Fournit une sécurisation dans un environnement instable
Le réseautage ne s’apprend pas avec les études, mais sur le terrain
Permet d’économiser le temps que l’on a pris pour réseauter
Apporte de la hauteur et du recul sur le quotidien
Permet de saisir des opportunités commerciales et de développement
Aide à se remettre en question en permanence en sortant de sa zone de confort
Apporte une source d’inspiration, de nouvelles idées…
Permet de rompre son isolement
Permet d’échanger des pratiques, des partages d’expériences, de trouver des conseils…
Aspects négatifs / réserves
La concurrence entre certains réseaux peut être préjudiciable
Si participation non maîtrisée, si absentéisme récurrent (contreproductif)
Chronophagie au détriment du travail et du management de l’entreprise
Les réseaux politiques ou patronaux sont à double tranchant
Il existe un risque de perte de confidentialité
Optimiser ses participations
13
Eviter la dispersion réticulaire
Faire une autocritique de ses participations périodiquement
NB : L’ensemble des répondants a légitimé le questionnaire et a souvent induit un
prolongement de l’entretien de 90 à 120 minutes.
4. Transmissibilité des réseaux en cas de cession/reprise
Concernant la problématique particulière soulevée par la transmission en PE, l’enquête
apporte les informations et les jugements suivants. Dans le premier tableau, les dirigeants
expriment l’essentialité de la pratique ou de la transmission du réseau indiqué et dans le
second tableau est retranscrit le degré de difficulté de transmission de ce même réseau.
Transmissibilité des réseaux personnels14
(des relations) du dirigeant
(classement par ordre d’essentialité décroissante)
Rang Essentialité
Cercle professionnel (ex : Club de dirigeant, Syndicat
professionnel, Cluster, Pôle de compétitivité…)
1 4,39
Cercle d’influence (ex. réseau de décisionnaires, cercle
politique…)
2 3,94
Réseau Internet (Twitter, Face book, Viadeo, LinkedIn…) 3 3,33
Cercle philosophique (ex : ordre initiatique, cercle spirituel…) 4 3,24
Cercle familial, cercle amical (ex : famille, proches, amis…) 5 3,22
Mandat externe (ex : conseiller SFPI, conseiller Banque de
France, magistrat consulaire, administrateur à l’université,
mandats syndicaux…)
6 3,06
Cercle sportif (ex : golf, rugby, tennis, handball…) [Président,
sponsor ou membre]
7 3,00
Cercle social (ex : association caritative, association d’anciens
élèves, club service, maison de l’emploi, MJC…)
8 2,78
Réseau occasionnel (Congrès, salon, foire, rencontres
informelles…)
9 2,72
Autre activité personnelle (ex : conférencier, auteur d’ouvrages,
chercheur associé université…)
10 2,47
Transmissibilité des réseaux personnels (des relations) du dirigeant
(classement par ordre de difficulté décroissante)
Rang Difficulté
Autre activité personnelle (ex : conférencier, auteur d’ouvrages,
chercheur associé université…)
1 4,12
14
Il est à noter que le statut de l’adhérent aux différents cercles ou mandats (Président ou membre) aura une
grande importance sur la transmissibilité du réseau.
14
Cercle d’influence (ex. réseau de décisionnaires, cercle
politique…)
2 3,89
Mandat externe (ex : conseiller SFPI, conseiller Banque de
France, magistrat consulaire, administrateur à l’université,
mandats syndicaux…)
3 3,83
Cercle philosophique (ex : ordre initiatique, cercle spirituel…) 4 3,82
Cercle familial, cercle amical (ex : famille, proches, amis…) 5 3,39
Cercle social (ex : association caritative, association d’anciens
élèves, club service, maison de l’emploi, MJC…)
6 2,89
Cercle professionnel (ex : Club de dirigeant, Syndicat
professionnel, Cluster, Pôle de compétitivité…)
7 2,56
Cercle sportif (ex : golf, rugby, tennis, handball…) [Président,
sponsor ou membre]
8 2,11
Réseau Internet (Twitter, Face book, Viadeo, LinkedIn…) 9 1,83
Réseau occasionnel (Congrès, salon, foire, rencontres
informelles…)
10 1,78
Il ressort des deux tableaux précédent que l’essentialité et la difficulté à transmettre ne se
recoupent pas. Certains réseaux jugés essentiels sont difficilement transmissibles et
inversement. Par exemple le réseau professionnel jugé essentiel est relativement facile à
transmettre. Inversement le cercle d’influence jugé essentiel est difficile à transmettre.
Il est à noter également que la transmissibilité des réseaux serait souhaitable dans de
nombreux cas mais qu’elle n’est pas facile à opérer pour des raisons diverses et notamment :
ouverture/fermeture du dirigeant, ouverture/fermeture du repreneur, sensibilité/indifférence du
repreneur (MdB, 2003). Le succès dépend donc de la combinaison relationnelle
dirigeant/repreneur.
La combinaison relationnelle dirigeant/repreneur
Attitude du dirigeant Attitude du repreneur Effet probable
ouverture ouverture succès
ouverture fermeture échec
fermeture ouverture échec
fermeture fermeture échec
On voit que l’attitude d’ouverture réciproque qui est la situation idéale est subordonnée à la
conjugaison de deux volontés coopératives. Nous devinons l’intérêt que peuvent trouver les
cédants et cessionnaires pour aborder ces éléments immatériels sans traçabilité comptable et
non normés lors de la préparation d’une transmission de PE.
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Transmissibilité des réseaux à l’occasion d’une cession/ reprise (Par ordre décroissant d’essentialité)
Réseaux d’activités de l’entreprise
Rang Essentialité
Les relations avec la(s) clientèle(s) 1 4,94 Les relations avec les banques et financier 2 4,22 Les relations avec les fournisseurs 3 4,06 Les relations avec les sous-traitants 3 4,06 Les relations avec les prestataires de service (Expert
comptable, avocat…) 5 3,61
Les relations avec les services de l’Etat (Direccte…) 6 3,28
Réseaux environnementaux de l’entreprise
Rang Essentialité
Les relations avec les institutionnels locaux divers:…… 1 3,83 Les relations avec les concurrents au regard du poids
sur le marché:…… 2 3,50
Les relations avec les lobbys professionnels:…… 3 3,22 Les relations avec les clubs sportifs:…… 4 3,00 Les relations avec les institutions de formation:…… 5 2,83 Les relations avec les parties prenantes relevant de la
RSE:…… 6 2,78
Les relations avec les associations de consommateurs,
d’usagers, de riverains:…… 7 2,61
Réseaux informationnels du dirigeant et de l’entreprise
Rang Essentialité
Les relations avec le noyau dur interne des salariés… 1 4,72 Les relations avec les pairs, les clubs de dirigeants… 2 3,83 Les relations avec les conseillers externes… 3 3,33 Les relations avec les écoles professionnelles, les grandes
écoles …par le biais d’accueils (stagiaires ou chercheurs...) 4 3,00
Les relations avec les sources d’observation et d’analyse
relatives à la veille de l’entreprise. :…… 5 2,94
Les relations avec les spécialistes des mutations, des
innovations numériques et techniques diverses…:…… 6 2,78
Les relations avec les colloques spécialisés dans le secteur
d’activité (ex : énergie, traitement de l’eau, BTP…). 7 2,72
Les relations avec les rencontres, les foires et salons… 8 2,56
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Transmissibilité des réseaux à l’occasion d’une cession/ reprise (Par ordre décroissant de difficulté)
Réseaux d’activités de l’entreprise
Rang Difficulté
Les relations avec la(s) clientèle(s) 1 2,94 Les relations avec les banques et financier 2 2,67 Les relations avec les services de l’Etat (Direccte…) 3 2,33 Les relations avec les prestataires de service (Expert
comptable, avocat…) 4 2,28
Les relations avec les sous-traitants 5 2,00 Les relations avec les fournisseurs 6 1,94
Réseaux environnementaux de l’entreprise
Rang
Difficulté
Les relations avec les concurrents au regard du poids
sur le marché:…… 1 3,06
Les relations avec les institutionnels locaux divers:…… 2 2,83 Les relations avec les lobbys professionnels:…… 2 2,83 Les relations avec les parties prenantes relevant de la
RSE:…… 4 2,06
Les relations avec les associations de consommateurs,
d’usagers, de riverains:…… 5 2,00
Les relations avec les clubs sportifs:…… 6 1,83 Les relations avec les institutions de formation:…… 7 1,67
Réseaux informationnels du dirigeant et de l’entreprise
Rang
Difficulté
Les relations avec le noyau dur interne des salariés… 1 3,39 Les relations avec les pairs, les clubs de dirigeants… 2 3,00 Les relations avec les conseillers externes… 3 2,11 Les relations avec les écoles professionnelles, les grandes
écoles …par le biais d’accueils (stagiaires ou chercheurs...) 4 1,94
Les relations avec les spécialistes des mutations, des
innovations numériques et techniques diverses…:…… 5 1,78
Les relations avec les colloques spécialisés dans le secteur
d’activité (ex : énergie, traitement de l’eau, BTP…). 6 1,72
Les relations avec les sources d’observation et d’analyse
relatives à la veille de l’entreprise. :…… 7 1,67
Les relations avec les rencontres, les foires et salons… 8 1,56
La transmissibilité des réseaux d’activité est essentielle et n’offre pas en général de grandes
difficultés.
La transmissibilité avec l’environnement de l’entreprise est variable. Elle est en général forte
avec les institutions de formation.
La transmissibilité des réseaux personnels du dirigeant les plus probables et souhaitables
concerne : le noyau dur, les pairs et les conseillers externes. Pour les autres parties prenantes
la situation est variable.
Ajoutons pour souligner la spécificité et l’intérêt de cette question en PE que cette
préoccupation n’a pas le même poids selon la taille de l’entreprise. En PE, si le dirigeant vient
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à disparaître c’est une grande partie de la mémoire réticulaire et du système d’information
informel (capital social immatériel) qui disparaissent. En grande entreprise (GE), la mémoire
réticulaire étant partagée avec l’encadrement, réparti sur plusieurs fonctions, la question de la
transmissibilité est moins essentielle à prendre en considération.
Conclusion
Le questionnement assorti d’un dialogue avec les dirigeants de PE a fait émerger un
consensus chez les répondants au sujet de l’importance et de l’étendue de la gestion
relationnelle et réticulaire de l’entreprise d’aujourd’hui. Il ressort, en effet, un important
décalage entre le nombre de réseaux auxquels ils déclarent adhérer a priori (≈ 6) et le nombre
de réseaux et relations avec des parties prenantes diverses (≈40) qu’ils jugent importants tout
au long du questionnement et en conclusion. Ainsi la notion de réseau/relation reste-t-elle
assez floue dans l’esprit du dirigeant.
Concernant l’utilité à considérer les relations/réseaux on voit dans de nombreux cas le score
d’essentialité dépasser 3 sur une échelle allant de 1 à 5. Ceci est vrai notamment pour :
-les relations induites par les activités, les partenaires internes, les parties à l’environnement,
-les réseaux du dirigeant, des cadres de l’entreprise, d’information et de veille,
-et les relations personnelles du dirigeant.
Si l’on considère les apports et les influences des réseaux les scores sont très élevés et les
réponses très proches pour tous les répondants. Ils concernent toutes les fonctions de
l’entreprise avec une dominante relative au développement (création, croissance,
transmission) et à la stratégie (>4).
Les aspects positifs reconnus et approuvés très largement concernent les apports en :
connaissances, méthodes, soutiens psychologiques, sources d’inspiration, saisie
d’opportunités, leviers d’action, prise de recul, rupture d’isolement…
Les aspects négatifs, qui sont plutôt des réserves, sont liés à la chronophagie, aux risques liés
à la perte de confidentialité et aux ambiguïtés d’appartenance dans certains contextes
politiques. La recherche d’une optimisation entre nombre et sélection constitue une piste.
Concernant la transmissibilité des réseaux en cas de cession/reprise il ressort qu’elle est
inégale selon que l’on considère les aspects liés aux activités professionnelles et plus
personnelles du dirigeant. Les attitudes respectives du cédant et du repreneur en matière de
coopération sont essentielles.
On peut donc déduire que le système d’information du dirigeant de PE, en grande partie
informel, est structuré de façon réticulaire. C’est-à-dire qu’il dépasse les frontières
économiques et organisationnelles de l’entreprise. Ignoré par les programmes de formation au
management focalisés sur le formel il est souvent perçu ou découvert de façon empirique et
intuitive par les dirigeants. Il est difficilement transmissible en cas de cession/reprise en
raison de son immatérialité, de sa subjectivité, de sa singularité et de son aspect réticulaire.
Revenant à la démarche de quête en matière de réseau la grande majorité des dirigeants
questionnés s’accorde à penser qu’il est utile de réseauter en PE pour agir plus efficacement à
court et moyen terme (pour produire, vendre, optimiser les RH…), et pour mieux prévoir et
orienter sa stratégie dans la durée. La mobilisation des réseaux constitue une source de
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valorisation majeure pour l’entreprise en quête d’avantages compétitifs que confirme la
nécessité de réseautage plébiscitée par la quasi-totalité des répondants. D’où la nécessité de
proposer des indicateurs pour mesurer ce capital social immatériel, comme nous avons tenté
de le faire et d’en tirer la possibilité d’audit réticulaire en PE.
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