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Para obtar al titulo de Ingenierio industrial
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PROFESOR PATROCINANTE: ING. ALEXIA QUIROZ BARRIA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTABLECIMIENTO DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA ENERGÍAS
RENOVABLES WINDLED AUSTRAL S.A.
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
MIGUEL ANGEL SOTO MATUS
PUERTO MONTT – CHILE 2012
ii
A mis padres por su insuperable amor y apoyo entregado a mí y mis hermanos, sin duda ellos han
sido el pilar fundamental de nuestra familia y nos han ayudado a cada uno a superar nuestros
problemas y disfrutar nuestras alegrías.
A mis hermanos a quienes agradezco su apoyo y enseñanzas, de cada uno he aprendido a ser
quien soy hoy en día.
A mi tío José Segundo por enseñarme que la constancia es fundamental para alcanzar nuestros
sueños.
A Paula con quien recorrimos juntos esta importante etapa de nuestras vidas
A Fernando por enseñarme a afrontar las dificultades de la vida con fortaleza
A mis amigos y a mi primo Richard Andrés por los buenos y malos momentos vividos a lo largo de
nuestra carrera, sin duda es una etapa memorable que se recordara con cariño y nostalgia
Gracias a todos con quien he compartido esta importante etapa de mi vida.
iii
Agradecimientos
“Agradezco a todas las personas que colaboraron en la realización de este trabajo de título. En
primer lugar agradezco a los Directivos de la empresa Vapor Austral S.A. y Windled Austral S.A.
Sr. Florentino Sánchez, Sr. Oscar Tassara y Sr. Darío Vicencio por haberme dado la oportunidad
de desarrollar este proyecto en su empresa y haberme prestado todo el apoyo posible para lograr
finalizar esta etapa de mi carrera Profesional.
A todos los profesores los que han sido capaces de entregar sus conocimientos y experiencias con
la finalidad de formarnos como profesionales de calidad
Agradezco especialmente a la Profesora Alexia Quiroz quien me guio en el desarrollo del presente
proyecto de título, al igual que el Profesor Alejandro Sotomayor.
iv
SUMARIO
Toda organización debe establecer cuál será la estrategia que debe aplicar, en función de sus
ventajas competitivas y proyectarse en el largo plazo, de manera de enfocar sus esfuerzos en un
objetivo común que contribuya directamente en su crecimiento y desarrollo. Para lograr realizar una
correcta definición de cuáles serán etas estrategias se debe establecer el plan estratégico de la
empresa, el cuál guiará a la empresa al logro de sus objetivos a largo plazo en función de sus
características internas y de los factores externos en donde se encuentra inserta la empresa.
El presente trabajo busca establecer el plan estratégico de la empresa Energías Renovables
Windled Austral S.A. dedicada principalmente a la comercialización de equipos de iluminación LED.
Para el correcto desarrollo de la planificación estratégica se debe establecer en primer lugar cual
es la razón de ser de la empresa y cuál es su propósito, estos conceptos se ven reflejados en la
misión y visón que establezca la empresa, este es el primer paso al momento de realizar un plan
estratégico. En segundo lugar se debe realizar un profundo análisis interno y externo de la
empresa, de manera de conocer la manera en la cual la empresa está funcionando, analizar tanto
sus fortalezas y debilidades como sus oportunidades y amenazas.
Para el análisis de la empresa y lograr determinar cuál será su estrategia existe una serie de
herramientas que contribuyen al estudio de estos factores. Entre estas herramientas encontramos
el análisis FODA, el análisis de las cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor, entre otras.
Como herramienta de control de gestión, que garantice el cumplimiento de la estrategia y del plan
estratégico se presenta el cuadro de mando integral de la empresa, el cuál agrupara los objetivos
estratégicos, en conjunto de una serie de indicadores de gestión que sean capaces de monitorear
el funcionamiento de la empresa y de si se están cumpliendo con el alcance de objeticos definidos.
v
ÍNDICE
Portada ................................................................................................................................................ i
DEDICATORIA ................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................... iii
SUMARIO.......................................................................................................................................... iv
ÍNDICE ............................................................................................................................................... v
1. Antecedentes generales........................................................................................................... 1
1.1. Introducción. ............................................................................................................................. 1
1.2. Objetivos .................................................................................................................................. 2
1.2.1. Objetivo general ....................................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos específicos. .............................................................................................................. 2
1.3. Descripción de la empresa ....................................................................................................... 2
1.4. Planteamiento del problema. .................................................................................................... 3
2. Marco teórico ........................................................................................................................... 6
2.1. Definición de estrategia. ........................................................................................................... 6
2.2. Planificación estratégica........................................................................................................... 7
2.3. Tipos de estrategia. .................................................................................................................. 8
2.4. Herramientas para para el análisis y diseño de estrategias. .................................................. 10
2.4.1. Análisis foda y matriz foda. .................................................................................................... 10
2.4.2. La cadena de valor. ................................................................................................................ 11
2.5. Modelo de las cinco fuerzas de porter. .................................................................................. 12
2.5.1. La cadena de valor de mckinsey ............................................................................................ 15
2.6. Cuadro de mando integral. ..................................................................................................... 16
3. Diseño metodológico. ............................................................................................................. 18
3.2.1. Definir misión y visión de la empresa. .................................................................................... 19
3.3. Análisis interno. ...................................................................................................................... 21
3.4. Análisis externo. ..................................................................................................................... 22
3.5. Objetivo estratégico. .............................................................................................................. 23
3.6. Determinación de estrategia. ................................................................................................. 23
3.7. Establecimiento de cuadro de mando integral. ...................................................................... 23
4. Resultados y análisis de resultados. ...................................................................................... 24
4.1. Establecimiento de misión y visión. ........................................................................................ 24
4.1.1. Definición de misión. .............................................................................................................. 24
4.1.2. Definición de visión. ............................................................................................................... 24
4.3. Análisis externo. ..................................................................................................................... 26
vi
4.3.1. Mercado de iluminación led en el mundo. .............................................................................. 26
4.3.2. Mercado de la iluminación led en chile .................................................................................. 27
4.3.3. Análisis de las cinco fuerzas de porter. ................................................................................. 28
4.4.1. Fortalezas. ............................................................................................................................. 29
4.4.2. Debilidades. ........................................................................................................................... 30
4.4.3. Oportunidades. ....................................................................................................................... 30
4.4.5. Amenazas. ............................................................................................................................. 30
4.7.1. Perspectiva financiera. ........................................................................................................... 31
4.7.2. Perspectiva de los clientes. .................................................................................................... 32
4.7.3. Perspectiva interna. ............................................................................................................... 32
4.7.4. Perspectiva de formación y crecimiento. ................................................................................ 33
4.8. Mapa estratégico. ................................................................................................................... 34
4.9. Indicadores de gestión. .......................................................................................................... 35
4.9.1. Perspectiva financiera ............................................................................................................ 35
4.9.2. Perspectiva cliente. ................................................................................................................ 36
4.9.3. Perspectiva interna ................................................................................................................ 37
4.9.4. Perspectiva de formación y crecimiento. ................................................................................ 38
5. Conclusiones. ......................................................................................................................... 40
6. Recomendaciones ................................................................................................................. 41
7. Bibliografía ............................................................................................................................. 42
8. Linkografía. ............................................................................................................................ 43
9. Anexos ................................................................................................................................... 44
Índice Figuras
Figura N° 2.1 Diagrama Modelo Delta .............................................................................................. 10
Figura N° 2.2: Cadena de Valor de Porter. ....................................................................................... 11
Figura N° 2.3: Modelo de Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................... 13
Figura N° 2.4: Cadena de Valor de McKinsey .................................................................................. 15
Figura N° 2.5: Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 17
Figura N° 3.1: Metodología .............................................................................................................. 18
Figura N° 3.2 Metodología para definir misión de la empresa. ......................................................... 19
Figura N° 3.3 Metodología para definir visión de la empresa. .......................................................... 20
Índice de Tablas
Tabla N° 2.1 Matriz FODA ................................................................................................................ 11
Tabla 2.1 Matriz FODA ................................................................................................................. 11
vii
Índice de Anexos
Anexo A. Preguntas y respuestas de misión.
Anexo B Preguntas y respuestas de visión.
Anexo C. Principales países fabricantes de luces LED
Anexo D. Tabla D.1. Ahorro en Iluminación LED sector minero 2010-2010
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción.
Toda organización debe ser capaz de darle importancia al proceso de definir cuál es su propósito y hacía
donde se quiere llegar a través del tiempo. Esto se lleva a cabo mediante el establecimiento de
decisiones estratégicas las cuales representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos a largo plazo. Sin embargo en la actualidad esta toma de decisiones se vuelve cada vez más
compleja dentro de un sistema integrado y competitivo en especial para las pequeñas y medianas
empresas que carecen de un visión estratégica a largo plazo, en general estas se centran exclusivamente
en un desarrollo operativo y técnico, en la toma de decisiones de corto plazo, que si bien pueden ser
acertadas no muestran repercusiones a futuro, convirtiéndose en una de las principales desventajas de
las PyMe´s en Chile.
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite a las empresas direccionar su
funcionamiento en el largo plazo de manera estratégica. Esta herramienta si bien es considerada de
manera exclusiva para grandes empresas, cobra aún mayor importancia en pequeñas y medianas
empresas, que por lo general carecen de objetivos y metas claras.
La empresa Energías Renovables Windled Austral S.A. es una pequeña empresa dedicada a la
importación y comercialización de tecnologías de uso eficiente de la energía, específicamente tecnología
de iluminación LED y en menor escala generadores de energía eólica y solar. A pesar de ser una
empresa nueva en el mercado, ha logrado tener un explosivo crecimiento de sus ventas, esto ha
permitido que la empresa adquiera una capacidad económica que le permita expandir y fomentar el
crecimiento del negocio.
El presente estudio busca establecer el plan estratégico para la empresa Windled Austral, que contribuya,
al crecimiento de la empresa y a orientar los esfuerzos al alcance de sus objetivos planteados.
Mediante la planificación estratégica se busca contribuir en el desarrollo no solo de la empresa en
cuestión sino más bien como un avance en la inserción de técnicas de gestión a las pequeñas y mediana
empresa, a la vez de demostrar que la implementación de estas herramientas tiene un potencial y
beneficioso impacto en el desempeño de este tipo de empresas y no están asociadas exclusivamente a
grandes empresas.
2
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Desarrollar el Plan Estratégico de la empresa Energías Renovables Windled Austral, con un horizonte
temporal de tres años y establecer un Cuadro de Mando Integral que contribuya al alcance de los
objetivos estratégicos de la organización.
1.2.2. Objetivos Específicos.
- Establecer misión y visión de la organización, según requerimiento de la alta gerencia.
- Realizar análisis interno y externo de la empresa.
- Definir metas y objetivos estratégicos orientados a la misión y visión de la empresa.
- Definir estrategia de la empresa.
- Construir indicadores estratégicos enfocados en el logro del objetivo estratégico.
- Desarrollo de Cuadro de Mando Integral.
1.3. Descripción de la empresa
La empresa Energías Renovables Windled Austral S.A. es una pequeña empresa, ubicada en Volcán
Corcovado 5500, Puerto Montt, dedicada principalmente al rubro de la iluminación LED y en menor
escala a la generación de electricidad mediante energías renovables no convencionales.
Energías Renovables Windled Austral S.A. centra sus actividades en la importación y comercialización de
productos de uso eficiente de la energía, específicamente orientados a la iluminación LED. Esta empresa
comienza sus actividades en el año 2010, como una empresa filial de la empresa Vapor Austral S.A.
dedicada al servicio de mantención y equipamiento de calderas. A pesar de ser una empresa nueva en el
mercado de la iluminación Windled Austral logra posicionarse rápidamente en el mercado concretando
importantes proyectos de la Zona Sur de Chile, destacando principalmente por la calidad de los equipos y
el servicio entregado. En el año 2011 la empresa amplía sus operaciones comercializando equipos a lo
largo de todo Chile.
Los productos comercializados por Windled Austral son principalmente equipos de iluminación LED, estos
equipos destacan por las ventajas que poseen con respecto a los equipos de iluminación tradicionales en
términos de durabilidad y uso eficiente de la energía. Además la empresa comercializa a menor escala
3
equipos generadores de energías renovables no convencionales tales como paneles fotovoltaicos y
generadores eólicos con capacidad de generación de hasta 150 y 700W respectivamente, orientados
como excelentes complementos de la iluminación LED gracias a su bajo consumo. Todos estos
productos son importados directamente de fábricas en China y cuentan con certificaciones
internacionales de calidad y medioambiente.
La empresa cuenta con una variada gama de productos de iluminación LED tanto para uso residencial,
comercial, industrial o público, entre los que destacan:
- Tubos LED T5, T8 y T10
- Ampolletas LED
- Dicroicos LED E27, GU10 y MR16.
- Proyectores de Área LED
- Luminarias de Calle LED
- Lámparas Sumergibles LED
- Cinta LED
- Focos de Cielo LED
- Focos de Suelo LED
- Campanas LED
- Equipos con tecnología RGB (cambio de color)
Además de los productos que se ofrecen, la empresa da un especial énfasis al servicio, orientado no
solamente a entregar equipos de uso eficiente de la energía sino más bien a presentar propuestas que
mejoren la calidad y el uso de la iluminación, mediante asesorías de eficiencia energética.
El recurso humano de la empresa esta conformado principalmente por el personal de la empresa Vapor
Austral quienes brindan principalmente apoyo administrativo y operativo. La dirección de la empresa esta
conformado por la gerencia de Vapor Austral, quienes son los que toman las decisiones de la empresa.
1.4. Planteamiento del problema.
Actualmente la empresa EE. RR. Windled Austral S.A. depende en cierta medida del funcionamiento de
Vapor Austral S.A. la cual ha alcanzado un destacado posicionamiento en el mercado, consolidándose
como una importante empresa con un amplio conocimiento técnico. Sin embargo se encuentra en un
punto de inercia, en donde el ciclo de la empresa ha llegado a un punto de estancamiento en su
crecimiento. Esto se debe en gran medida a que la gestión interna y la gestión de la información de la
4
empresa se han vuelto más complejas a medida que ha ido creciendo y por lo tanto se comienzan a
generar problemas de funcionamiento que atentan directamente con su desempeño.
Esta problemática se presenta en la gran mayoría de la PyMe´s en Chile. Según la quinta versión del
“Diagnostico Pyme 2007” publicado por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) se identifica la
gestión de la información y gestión de calidad como las principales debilidades de las Pymes en Chile.
Este es un problema típico en las empresas en donde si bien existe un amplio conocimiento técnico y
operativo carecen de una visión profesional que facilite su desempeño en el largo plazo. Esto se debe, en
gran medida, a que solo existe una gestión operativa enfocada en resolver los problemas a corto plazo y
no existe una gestión estratégica que logre proyectar el funcionamiento de la empresa a largo plazo.
Según lo expuesto anteriormente y considerando que la empresa Windled Austral depende del
funcionamiento administrativo de Vapor Austral, se puede estimar que los problemas que surjan dentro
de una de las dos organizaciones repercuta de alguna manera en la otra. Esto hace necesario que se
defina la orientación de cada organización de manera de atenuar eventuales problemas que pongan en
riesgo a ambas empresas.
Por otro lado la empresa Windled Austral ha alcanzado un explosivo crecimiento en sus ventas, lo que ha
generado que posea cierta solidez económica, esto implica que la empresa debe comenzar a tomar
decisiones sobre la dirección que tomará, la cual no se encuentra definida aún. La dirección que toma la
empresa es importante ya que condicionara su desempeño a futuro y establece de qué manera va a
operar la empresa.
Debido a las causas antes expuestas se plantea generar un Plan Estratégico con un horizonte temporal
definido para la empresa EE.RR. Windled Austral S.A. y construir un Cuadro de Mando Integral, con
indicadores medibles y robustos, que contribuya al entendimiento, control y monitoreo de la situación de
la organización y su relación con su entorno de manera que la empresa sea capaz de establecer
decisiones estratégicas a mediano y largo plazo, que contribuyan al alcance de las metas y objetivos
propuestos.
Para ello se realizará un diagnóstico detallado de las funciones, procedimientos y operaciones que se
llevan a cabo dentro de la organización, además de analizar el entorno en el cual se encuentra de
manera de modelar su funcionamiento y establecer, en conjunto con la alta gerencia, cual es la dirección
de la empresa, cuáles son los intereses a mediano y largo plazo, definir misión y visión, todo esto
enfocado a la estrategia que permitirá el alcance de las metas y objetivos.
5
Al finalizar el estudio se pretende presentar a la empresa el Plan Estratégico de la organización, con un
horizonte temporal de tres años mediante Cuadro de Mando Integral, este último se incluye, como una
poderosa herramienta, que permita un mayor entendimiento de lo planteado en el plan estratégico y se
analice de manera esquemática la estrategia de la empresa. Por otro lado se pretende que el estudio
sirva como base para el establecimiento de planes estratégicos para las PyMe´s, de esta manera las
empresas serán capaces de generar ventajas competitivas, mejorar sus procesos, incrementar sus
utilidades, generar más puestos de trabajo y contribuir de manera directa al desarrollo económico y social
del país.
6
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición de Estrategia.
El concepto estrategia tiene su raíz etimológica del griego strategos que traducido al español significa “un
general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar” , este verbo
griego se refiere a “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
(Mintzberg, Brian Quinn, Voyer, 1997). Si bien el concepto estrategia proviene de raíces militares y de
destrucción del enemigo, no posee la misma connotación en términos mercantilistas.
Conceptos de estrategia con una connotación enfocada en los negocios, surgieron en la década de los
60’, entre estos destaca la definición moderna de Chandler (1962) el cual definió la estrategia como el
elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo. Así como la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Una definición similar al concepto de estrategia entregado por Chandler es el presentado por Andrews
(1971) la cual complementa lo presentado anteriormente. Esté autor define el concepto de estrategia
como un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica
la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.
Para Michael Porter (1980) la estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa
para posicionarse, con el fin de desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Porter
le da especial énfasis al término de competencia y la generación de ventajas competitivas generando un
posicionamiento único y valioso. Con el pasar del tiempo Porter no ha variado su definición para
estrategia acuñado décadas atrás, define este concepto de manera más simple como “que hará distinta a
una organización en particular brindando una ventaja competitiva, la competencia es destructiva para
organizaciones que compiten en lo mismo obligando a la competencia a gravitar en el precio. Estrategia
es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el consumidor, permitiendo a
la compañía prosperar y lograr una superior rentabilidad” Porter (2010)
El enfoque de Henry Mintzberg (1997) trata de un método histórico para definir la estrategia. En su
opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa en un momento dado no son más
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo. Define el término
estrategia como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”. Para Mintzberg (1997) no
es necesario que la estrategia esté plasmada formalmente dentro de la organización sino más bien esta
surge, de manera implícita, a través de la coherencia de las decisiones que la organización toma a lo
7
largo del tiempo, transformando la toma de decisiones en un patrón de comportamiento que guía a la
empresa. Este enfoque se contrapone a los anteriores en donde era necesario realizar planificaciones
formales y establecer metas. La definición de Mintzberg (1997) tiene gran sentido en especial en las
estrategias que toman las pequeñas y medianas empresas, en donde no existe un planteamiento formal
de estrategia sino más bien un patrón de comportamiento congruente, pero como saber si ese patrón se
traduce en una buena estrategia, como saber si se van a tomar las mejores decisiones.
Una definición más contemporánea de estrategia señala que “estrategia es la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de
los recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los accionistas (Jhonson, Sholes, 2001).
2.2. Planificación Estratégica.
George Stainer (1983) señala que los orígenes del planeamiento estratégico, fueron a mediados de 1950,
dentro de las empresas comerciales más poderosas de aquella década, denominándolo sistema de
planeación a largo plazo.
Para Wheelen (2007) la planificación estratégica es una de las etapas de la administración estratégica.
Define la administración estratégica como un conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (Tanto externo
como interno), la formulación de estrategias, implementación de la estrategia así como la evaluación y el
control. Por lo tanto el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la
evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación. Conocida originalmente como política empresarial. Este autor señala también que la
planificación estratégica es definida por la administración de alto nivel la cual toma el control del proceso
de planificación y desliga completamente de este proceso a los administrativos de menor nivel.
Morrisey (1996) caracteriza una de las razones más importantes para planear estratégicamente es que
por medio de ella se puede evitar el desperdicio de recursos, asociando de esta manera el concepto de
eficiencia al plan estratégico.
Para Mintzberg (1997), es de real importancia lograra diferenciar entre estrategias y tácticas, por un lado
la estrategia se encuentra en todo nivel organizacional y por lo general son a largo plazo, mientras que
las tácticas son a corto plazo y enfocadas a lograr metas específicas. Es importante resaltar estos
conceptos ya que para un administrativo de alto nivel lo que representa una táctica puede ser, para un
administrativo de mando medio, una estrategia. Mintzberg y Wheelen tienen puntos en común en lo que
8
respecta al desarrollo de un plan estratégico el cual es diseñado de manera exclusiva por altos directivos
de la organización y/o por consultores externos altamente capacitados.
El plan estratégico se debe diseñar bajo las necesidades y objetivos de cada organización, según
Thompson y Strickland (2003) la planificación estratégica es “el plan de la administración que está
conduciendo sus operaciones, atrayendo y satisfaciendo a los clientes, compitiendo con éxito y
mejorando objetivos organizacionales”. Por lo tanto el plan estratégico de una organización es único y
característico de cada empresa, a pesar que existan similitudes entre organizaciones, siempre existirán
factores diferenciadores entre ellas plasmados en sus planes estratégicos.
“La ausencia de planificación produce falta de control dentro de la organización así como la incapacidad
para responder a situaciones imprevistas. La falta de planificación también limita la existencia de una
medida para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión, y a su vez, podría representar la falta de
criterio para decidir las inversiones y gastos a realizar” (Jhonson, Scholes, 2001).
2.3. Tipos de Estrategia.
Michael Porter (1982) realizo una clasificación de los posibles tipos de estrategias que podían optar la
organización, a continuación se explican cada una de ellas:
Estrategia de Diferenciación: Las estrategias de diferenciación consisten en realizar algo apreciado y
percibido por los clientes, mejor que la competencia.
Estrategia de liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos consiste en comercializar
productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofertados por la competencia, con
costos inferiores al resto de empresas. Es importante recalcar que esta ventaja competitiva no radica en
bajar el precio de venta del producto o servicio, sino en el bajo costo de su producción.
Estrategia de enfoque o especialización: La estrategias de enfoque o especialización consisten en
orientarse a una parte del mercado. Dentro de cada segmento de especialización, la empresa puede
competir utilizando algunas de las estrategias mencionadas en apartados anteriores.
Mintzberg (1997) por su parte trata de concebir la estrategia de cuatro formas:
- Intención estratégica: Se debe hacer énfasis en la reflexión previa.
9
- Estrategia realizada: Concibe a la estrategia como una serie convergente de todas las medidas que ha
tomado la empresa.
- Estrategia deliberada: Se emplea cuando la empresa panea metas y trabaja en su realización.
- Estrategia emergente: La empresa es consistente en sus acciones, en actos que no han sido provistos
formalmente.
Basado en estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta
industrias, Chan Kim y Renée Mauborgne (2006) plantean una nueva visión en relación a la estrategia de
negocio se trata de ganar mediante la no competencia. Los autores concluyen que existen dos tipos de
estrategias:
Estrategia del océano rojo: Esta estrategia lleva a las empresas a competir en espacios de mercados ya
existentes, muy explorados y en los cuales la competencia es feroz, a través de la diferenciación a la baja
de costos.
Estrategia del océano azul: Esta estrategia lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado
haciendo irrelevante la competencia , creando y capturando nuevas demandas, separando todas las
actividades de la organización con el objetico de disminuir los costos a la vez que el aumento del valor de
los productos. La creación de una estrategia de este tipo lo que busca es crear un separación
considerable del valor de la empresa, saltando a un nivel en donde no exista competencia al menos en un
largo plazo. Tres son los criterios que definen una buena estrategia de océano azul: Foco, Divergencia y
un mensaje contundente para entregarle al mercado.
El Modelo Delta (HAX, 2007) muestra una profundo cambio en cuanto a la utilización del concepto
estrategia, en contraste a lo planteado por Porter centrado en la rivalidad con los competidores, el modelo
delta se centra en construcción de relaciones con clientes y complementadores alrededor de
proposiciones de valor que generan y comparten prosperidad en forma sostenible.
El modelo delta está centrado específicamente en el cliente, el centro de la estrategia debe ser el cliente.
Se debe servir al cliente en forma distintiva si se quiere obtener un buen desempeño. La estrategia del
modelo se centra en tres tipos de estrategias basadas en la segmentación de los clientes, estas son
Consolidación del Sistema, Soluciones integrales al cliente, El Mejor Producto, a continuación se
presenta el modelo delta de manera esquemática.
10
La estrategia del mejor producto se sustenta en la forma clásica de competencia en donde sólo existen
dos formas de ser competitivo, bajos costos o diferenciación. Sin embargo la diferenciación no siempre es
una ventaja sostenible, ya que si es revelada y conocida, la tecnología rápidamente imita dicha ventaja
competitiva. Por otro lado la solución integral del cliente, está centrada y enfocada al cliente buscando la
cooperación. La principal misión es lograr pasar del mejor producto a la solución integral del cliente a
través de la decomoditización.
2.4. Herramientas para para el análisis y diseño de estrategias.
2.4.1. Análisis FODA y Matriz FODA.
FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
particulares, que son factores estratégicos para una empresa especifica. El análisis FODA no sólo
permite identificar a las competencias distintivas de una organización, sino también identificar las
oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos
adecuados. El análisis FODA ha probado ser la técnica analítica más perdurable que se utiliza en la
administración estratégica (Wheelen, 2007).
Este análisis de la posición competitiva puede ser un punto de partida para definir estrategias,
especialmente para pequeñas organizaciones en donde no se han establecido planes estratégicos. La
mejor forma de utilizar esta herramienta es mediante la matriz FODA, la cual sirve como marco
A través de un uso efectivo de la
tecnología Soluciones Integrales al cliente
El Mejor Producto
Consolidación del Sistema
Figura N° 2.1 Diagrama Modelo Delta
Fuente: Arnold Hax 2007
11
conceptual para analizar sistemáticamente la interrelación entre las amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organización (Koontz y Weihrich, 1998)
Tabla 2.1 Matriz FODA
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
INTERNO FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Condiciones económicas
Maxi-Maxi
Estrategia más exitosa
Mini-Maxi
Estrategias para superar debilidades
aprovechando oportunidades
AMENAZAS EXTERNAS:
Competencia
Maxi-Mini
Uso de fortalezas para enfrentar o evitar
amenzas
Mini-Mini
Cierre del Negocio
Fuente: Elaboración Propia, en base a Koontz y Weihrich, 1998.
2.4.2. La Cadena de Valor.
La cadena de valor es una poderosa herramienta de carácter analítico que a través de la disgregación y
análisis de una empresa, contribuye a entender los principios de la ventaja competitiva de una empresa.
Varios autores han descrito y modelado diferentes cadenas de valor entre los que destacan la cadena de
valor de Porter y de Mckinsey.
A continuación en la figura 2.2, se presenta la cadena de valor de Porter y su aplicación.
Figura N° 2.2: Cadena de Valor de Porter.
Fuente: Thompson, A, Jr y Strickland III, A. (2003)
12
a. Actividades Primarias.
- Logística interna: actividades relativas a la recepción, inventario y distribución interna de los distintos
inputs.
- Operaciones: actividades de los procesos de transformación de los inputs en los productos finales.
- Logística externa: Almacenamiento de producto terminado, inventario u distribución física a los
compradores.
- Marketing y ventas: Estrategias de marketing, precio, producto, plaza, promoción.
- Servicio: actividades que aumentan la percepción de calor por parte del comprador, tales como
servicio post-venta, instalación, garantías.
b. Actividades de Apoyo
- Realización: actividades vinculadas a la función de compra de los distintos inputs empleados en la
empresa
- Desarrollo Tecnológico: actividades relativas a las distintas tecnologías que emplea la empresa.
- Dirección de los Recursos Humanos: reclutamiento, formación, desarrollo, retribución.
- Infraestructura de la empresa: actividades relativas a funciones como dirección, finanzas, contabilidad,
auditoría interna, asesoría jurídica, etc.
Para aplicar este modelo de cadena de valor se debe comenzar por definir e identificar las actividades
genéricas y en base a ellas identificar las actividades individuales que sustentan la creación de valor en la
empresa. Sin embargo no solamente es necesario identificar las actividades en incluirlas donde
corresponden, es de gran importancia que se comprenda la interrelación entre las distintas actividades,
enfocadas en la perspectiva global de la empresa.
2.5. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
El Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un método de análisis muy utilizado para formular
estrategias en diversas industrias. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria
13
determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas, las cuales determinan que tan atractivo es el
mercado.
Figura N° 2.3: Modelo de Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Michael E. Porter 1980
a. Rivalidad entre empresas competidoras.
Esta es la fuerza más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una
empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias
que aplican las empresas rivales. La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende
a aumentar conforme el número de competidores incrementa. También se incrementa cuando los
consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas,
cuando los costos fijos son elevados. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace
más intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se
vuelve por sí misma poco atractiva.
b. Entrada potencial de nuevos Competidores.
Esta fuerza está relacionada con el grado de facilidad que poseen otras empresas para entrar a competir
en el mercado debido a que siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras
de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener
conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes
14
preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de experiencia, la lealtad firme de los
clientes.
La falta de canales de distribución adecuados, las ubicaciones poco atractivas. A pesar de las diversas
barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente
calidad, precios bajos y recursos importantes; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a
las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las
nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes.
c. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
En varias industrias las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un topo en el precio que se cobra antes de que los
consumidores cambien a un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo
de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de cliente se reduce. La fortaleza
competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances que éstos obtienen en la
participación en el mercado, así como los planes que tiene las empresas para aumentar su capacidad y
penetración en el mercado.
d. Poder de Negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Las empresas deben
seguir una estrategia de integración vertical hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los
proveedores. Esta estrategia es eficaz cuando los proveedores con poco confiables, demasiado costosos
o incapaces de satisfacer las necesidades. Este poder de negociación está determinado por la flexibilidad
que exista con los proveedores los cuales determinaran que tan atractivo es el mercado.
e. Poder de Negociación de los consumidores.
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una
industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad
de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder
15
de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son
estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta,
cobertura de la garantía y paquetes adicionales en mayor grado.
Las cinco fuerzas de Portes son una herramienta que plasma de manera sencilla y grafica que tan
atractivo es el mercado para una empresa, sin embargo se centra únicamente en la competencia y la
rivalidad, dejando de lado el concepto de colaboración y de la posibilidad de establecer alianzas
estratégicas que generen sinergias entre dos o más actores. Debido a esto es que se incorpora a este
modelo la llamada “sexta fuerza de Porter” (Bradenburger y Nalebuff, 1996) que complementa la teoría
antes planteada.
2.5.1. La cadena de Valor de McKinsey
La cadena de valor de McKinsey parte de un enfoque de las funciones internas de la empresa, la forma
de trabajarla es similar a la cadena de valor propuesta por Porter, se debe incluir dentro de cada
columnas aquellos aspectos que definen la ventaja competitiva de la empresa. Las ventajas de este
modelo es que es más sencillo de realizar, se comunica con facilidad a la organización y centra las
prioridades del análisis estratégico. En la figura 4.2 se resume el funcionamiento de la cadena de valor de
McKinsey:
Figura N° 2.4: Cadena de Valor de McKinsey
Fuente: Thompson, A, Jr y Strickland III, A. (2003)
16
2.6. Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan, 1996) es una herramienta de control de gestión que
contribuye a que lo plasmado en el plan estratégico sea entendido por los miembros de la organización y
se realice un seguimiento de dicho plan por parte de la organización. El cuadro de mando se basa en un
conjunto de relaciones del tipo causa-efecto que provienen de la estrategia. Transforma lo plasmado en la
estrategia en cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral es una metodología para representar estrategias cuyo objetivo fundamental
es lograr una efectiva implementación y un efectivo control de la ejecución de las mismas, mediante un
equilibrado conjunto de objetivos estratégicos y financieros, la metodología del Cuadro de Mando Integral
permite vincular la estrategia del negocio con la creación de valor a la vez que provee una serie de
objetivos tangibles para guiar este proceso.
A continuación se detallan las cuatro perspectivas bajo las cuales se estructura el cuadro de mando
integral (Kaplan y Norton, 2001):
a. Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para animar a
los dueños o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organización, perspectiva que verifica el logro
de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad,
crecimiento y valor del accionista.
b. Perspectiva del Cliente:
Es el conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumenta la capacidad competitiva de la
empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido, por lo que
recompensarán a la organización con los resultados financieros que ésta espera obtener, pues la
percepción depende de la habilidad para entregar valor y comunicar. También constituye la zona medular
de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qué punto los clientes son fieles y se
encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad,
desempeño y servicio del producto, y costo de la propiedad.
17
c. Perspectiva del proceso interno:
Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debería ser excelente. Esto
permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el proceso interno
que influye en la satisfacción de éste. A menudo contempla tres dimensiones: Tiempo de ciclo, calidad y
productividad.
d. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del Cuadro de Mando
Integral. Las Organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y tecnologías de la
información y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente. Participación
en esto tres dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua, así como
de activos intelectuales.
En la figura 4.5 se presenta gráficamente la relación entre las perspectivas recientemente descrita, junto
con un resumen de los contenidos de cada un de ellas:
Figura N° 2.5: Cuadro de Mando Integral
Fuente: Norton y Kaplan 2001
18
3. DISEÑO METODOLÓGICO.
3.1. Diagrama Metodológico
Identificar Amenazas
Análisis Interno Analisis Externo
Definir Misión, Visión
Identificar Oportunidades
Identificar Fortalezas
Identificar Debilidades
Establecer Objetivos
Establecer Estrategias
Establecer CMI
Plan Estratégico de la Empresa
Figura N° 3.1: Metodología
Fuente: Elaboración Propia
La metodología propuesta está basada principalmente, en ser capaz de definir según la misión y la visión
de la organización un plan estratégico que sea capaz de alcanzar las metas de la empresa. Esta
metodología parte con establecer de manera clara la misión y visión de la organización las cuales serán
capaces de articular la estrategia de la organización luego de esto se realiza un profundo análisis tanto
interno como externo, entendiendo que la empresa no está aislada sino más bien está inserta dentro de
un sistema dinámico.
19
Una vez realizado estos análisis se procederá en conjunto con la alta dirección de la organización a
establecer los Objetivos que quiere perseguir la organización en base a la visión antes planteada. De
estos objetivos se creará las diferentes estrategias así como también el establecimiento del cuadro de
mando integral que servirá como una poderosa herramienta enfocada en alcanzar los objetivos de la
organización.
3.2. Desarrollo Metodológico.
3.2.1. Definir Misión y Visión de la Empresa.
Para lograr establecer de manera concreta la Misión y Visión de la empresa Energías Renovables
Windled Austral se procede a realizar en conjunto con la alta gerencia de la empresa reuniones y
entrevistas tanto grupales como individuales con la finalidad de conocer los intereses generales y
particulares de cada directivo.
a. Misión
Metodología para definir Misión de la Empresa Energías Renovables Windled Austral S.A.
Definir Conceptos de
Mision
Responder Preguntas
Estrategicas
Entrevistas Personales
Existe Consenso
Reuniones Grupales
Misión de la Empresa
Formulación de Misión
SI
NO
Figura N° 3.2 Metodología para definir misión de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia
Para internalizar este concepto se citarón la definición de algunos autores, las cuales se presentan a
continuación:
“La misión se define como el propósito principal de la empresa es decir por qué existe. La misión examina
la empresa más allá de incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los
empleados para trabajar en la empresa” (Nieven, 2002).
20
“La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va a hacer. Es el motivo de su existencia,
da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes, del personal, de la competencia y de la comunidad en general” (Fleitman
2000)
“Finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el
sistema social en la que actúa y que real o pretendidamente, supone su razón de ser” (Andrade, 2005).
Una vez que se analiza cada una de estas definiciones se plantea al concepto de misión como la
declaración de una organización que sirve para conocer la razón de ser, actuar y operar.
Para Lograr definir la misión de la organización se buscaron responder las siguientes interrogantes:
a. ¿Para qué existe la empresa?
b. ¿Quiénes son nuestros Clientes?
c. ¿Qué necesidad se deben satisfacer?
d. ¿Cuáles son los principales productos y servicios?
e. ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?
Mediante las entrevistas personales y las reuniones grupales se logra dar respuesta a cada una de las
interrogantes planteadas anteriormente, como se muestra en el Anexo A.
b. Visión.
Metodología para definir Visión de la Empresa Energías Renovables Windled Austral S.A.
Definir Conceptos de
Visión
Responder Preguntas
Estrategicas
Entrevistas Personales
Existe Consenso
Reuniones Grupales
Visión de la Empresa
Formulación de Visión
SI
NO
Misión de la Empresa
Figura N° 3.3 Metodología para definir visión de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
21
Para lograr definir la Visón de la empresa en primer lugar se debe tener clara la Misión de esta. Al igual
que para el establecimiento de la misión se realiza la definición del concepto de visión mediante la
definición de este concepto a través de algunos autores, como se muestra a continuación.
“La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (Fleitman, 2000)
“La visión define qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar”.
(Thompson y Stricklan, 2006).
Para lograr articular la visión de la empresa se realizaron tanto reuniones individuales como grupales con
la alta gerencia de la empresa, con la finalidad de plasmar los intereses y expectativas que poseen frente
a la empresa. En las reuniones se debieron dar respuesta a las siguientes interrogantes.
a. ¿Por qué debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa?
b. ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
c. ¿Qué esperamos nosotros de nuestra empresa?
d. ¿Cómo lograremos diferenciarnos de nuestros competidores?
e. ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa en el largo plazo?
Luego de recopilar las impresiones de los directivos de la empresa se logra dar respuesta a las preguntas
antes planteadas, de manera consensuada, las cuales servirán de base para establecer la visión de la
organización, las respuestas a estas interrogantes se muestran en el Anexo B.
3.3. Análisis Interno.
Para el análisis Interno de la empresa se procedió a realizar reuniones tanto grupales como individuales,
con los miembros que participan de la empresa ya sea directa o indirectamente, en estas reuniones se
abordaron los siguientes factores de manera de analizar cuál es la situación de cada uno de ellos en lo
relevante al comportamiento interno de la empresa:
22
- Gestión Operativa: Aquí se discute sobre la forma y los procedimientos que se llevan a cabo
dentro de la organización.
- Gestión Comercial: Se realiza una descripción de los mecanismos que se han utilizado para
promover la venta de los productos, se analiza las ventas que se han realizado, identificando los
principales clientes y cuáles son las necesidades que busca satisfacer dicho cliente.
- Gestión del Recurso Humano e Infraestructura: en este factor se analiza cuáles son las
competencias de cada miembro de la organización y su relevancia para el funcionamiento de la empresa,
se analiza su grado de compromiso con la organización.
Una vez analizado cada factor se procede a caracterizar cada uno de ellos, según lo establecido en las
reuniones.
3.4. Análisis Externo.
Para el desarrollo del análisis externo, se procedió a realizar una investigación global del mercado de la
iluminación LED en el mundo, mediante la revisión de estudios internacionales, específicamente
realizados por la empresa Publicaciones Alimarket, S.A. (2011). La empresa española Alimarket es líder
en generación de contenidos de información económico-sectorial, dentro de estos estudios sectoriales se
consulta específicamente el sector de energía, de donde se extrajo información sobre el crecimiento del
mercado de la iluminación LED, sus ventas a nivel mundial y los principales fabricantes, además de
analizar las proyecciones de la industria.
También se recoge información para ver la situación del mercado de iluminación y eficiencia energética
en Chile, para este análisis se utilizó el Estudio de Mercado de Eficiencia Energética (2011) y de la
Estrategia Nacional de Energía 2012-2030, realizado por la agencia chilena de eficiencia energética
(AChEE). De los estudios mencionados se buscó la situación actual del mercado de la iluminación LED
en Chile, las políticas a nivel de gobierno sobre la eficiencia energética y las proyecciones futuras sobre
el uso de tecnologías eficientes.
Luego de realizar la investigación señalada, se procedió a desarrollar las Cinco Fuerzas de Porter, según
se definió en el marco teórico del presente informe. Como una herramienta importante para lograr
analizar de manera esquemática el entorno en el cual se encuentra la empresa y analizar qué tan
atractivo es el segmento de mercado en el que se encuentra o en el que se desea posicionar. Para cada
una de las fuerzas, se analizó según la información recopilada y se determinó el atractivo del segmento.
23
3.5. Objetivo Estratégico.
Para definir el objetivo estratégico de la empresa se realizó una reunión grupal en donde se presenta de
manera formal la Misión y Visión de la organización. De la misma forma se presenta el análisis FODA de
manera de dar a conocer la situación de la empresa y su entorno, de una manera simple y resumida.
Para este caso se centran las decisiones en alcanzar un único objetivo estratégico global, del cual
surgirán una serie de objetivos estratégicos específicos, expresados en el planteamiento del cuadro de
mando integral.
3.6. Determinación de Estrategia.
Para la determinación de la estrategia se realizó una reunión con la gerencia en donde se presentaron los
resultados del análisis interno y externo de la empresa, mediante las técnicas utilizadas anteriormente y
teniendo como base la clasificación de los tipos de estrategias expuesto por Porter (1982) según se
señalan en el marco teórico del presente estudio.
3.7. Establecimiento de Cuadro de Mando Integral.
En base a la Estrategia de la empresa y teniendo en consideración su misión y visión se desarrolla el
cuadro de mando integral expuesto por Norton y Kaplan (2001). En primer lugar se establecen los
objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas teniendo siempre en cuenta la relación causa y
efecto entre los diferentes objetivos.
3.7.1. Indicadores de Gestión.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, se procede a la confección de los indicadores de gestión
los cuales deben cumplir las características de ser medibles, cuantificables, relevantes y estar en
concordancia con el objetivo estratégico. Se determinó establecer un indicador por cada objetivo
estratégico, de manera de simplificar su desarrollo.
Para cada uno de los indicadores se estableció la formula con la cual se calcularía y además se fijaron en
conjunto con la gerencia de la empresa, las metas a largo plazo que tendría cada objetivo estratégico en
función de su indicador.
24
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1. Establecimiento de Misión y Visión.
4.1.1. Definición de Misión.
Según lo establecido por la alta dirección de la organización, se define la misión de la empresa Energías
Renovables Windled Austral S.A. como sigue:
“Nuestra misión es incentivar, comercializar e implementar la utilización de tecnologías de uso eficiente
de la energía, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con productos de calidad, eficientes y
amigables con el medioambiente, a través de un servicio de calidad y a precios competitivos”.
4.1.2. Definición de Visión.
Según lo establecido por la alta dirección de la organización, se define la visión de la empresa Energías
Renovables Windled Austral S.A. como sigue:
“Nuestra Visión es lograr expandir nuestro negocio a lo largo de todo el país, posicionándonos como el
principal proveedor de iluminación LED en Chile, entregando productos de la más alta calidad y un
servicio de excelencia a nuestros clientes.”
4.2. Análisis Interno.
La empresa EE.RR. Windled Austral S.A. centra sus actividades principalmente a la importación de
tecnologías de uso eficiente de la energía, en donde sus principales productos son equipos de
iluminación LED y en menor escala equipos generadores de energías renovables no convencionales
como generadores eólicos y paneles fotovoltaicos.
4.2.1. Gestión Operativa.
Del mix de productos que ofrece la empresa destacan los equipos de iluminación LED concentrando casi
la totalidad de las ventas de la empresa, Los generadores de energía renovables no convencionales no
son el motor funcional de la empresa sino más bien son productos complementarios que se adecuan de
mejor manera a los equipos de iluminación LED.
25
La empresa no tiene asignado un stock de productos definidos por lo que cada vez que surge una orden
de compra la empresa recién ahí genera la compra de los equipos a sus proveedores, teniendo una lenta
capacidad de respuesta frente a requerimientos urgentes.
Los productos son importados directamente desde Fábricas en China, por lo que no se requiere de
intermediarios para la importación. Todos los productos importados por la empresa cuentan con
certificaciones internacionales de calidad y cuidado al medio ambiente y son transportados vía aérea ya
sea a través de la empresa DHL o por Air China tardando entre quince a veinte días en llegar a destino,
cuando el volumen del embarque es considerable se transporta vía marítima tardando más de cuarenta
días en llegar a destino.
4.2.2. Gestión Comercial
Los clientes actuales de la empresa son industrias productivas de la zona sur del país, que ven en este
tipo de productos una alternativa para ahorrar en costos de energía eléctrica, debido a su bajo consumo
energético (hasta un 80% de ahorro) y a importantes ahorros en mantención, gracias a su larga vida útil y
durabilidad.
La empresa ha concretado importantes proyectos de iluminación con tecnología Led, de entro los que
destacan:
- Luminarias de calle para la fundición de Codelco El Teniente, en Rancagua.
- Iluminación completa del edificio corporativo de la empresa CRELL.
- Recambio de iluminación del Cuartel General III División de Ejército El Membrillar.
- Recambio iluminación Celulosa Arauco Valdivia.
- Iluminación Liceo Técnico Valparaíso
4.2.3. Gestión del Recurso Humano e Infraestructura.
La empresa EE. RR. Windled Austral S.A. como filial de Vapor Austral S.A. depende tanto administrativa
como financieramente de las operaciones, funcionamientos y decisiones que tome esta última. Así
también el recurso humano de la empresa Vapor Austral presta servicio de colaboración al desempeño
de la empresa en un plano operativo, las funciones realizadas son principalmente apoyo en la
documentación interna de la empresa, respaldo logístico y administrativo entre otros.
En cuanto a la infraestructura, la empresa EE.RR. Windled Austral S.A. cómprate las instalaciones de la
empresa Vapor Austral S.A. y desde aquí es donde se realizan todas las operaciones de la empresa.
26
Windled Austral S.A. está preocupada no solo de entregar productos de la más alta calidad sino más bien
se enfoca en asesorar de manera técnica y económica la implementación de estas nuevas tecnologías,
es por ello que entregar un servicio de calidad al cliente es la premisa de esta organización.
4.3. Análisis Externo.
Para el análisis Externo se realiza una descripción sintetizada de la situación actual del mercado de la
iluminación LED, tanto en el Mundo como en Chile, la finalidad de identificar las Oportunidades y
Amenazas que presenta el mercado.
4.3.1. Mercado de Iluminación LED en el Mundo.
Según el estudio de mercado realizado por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España
en Miami en 2008, señala a China como el principal país exportador de productos de iluminación
concentrando más del 65% de la cuota del mercado, alcanzando los 3.000 millones de dólares. México y
Canadá ocupan el segundo y tercer puesto como exportadores pero a una gran distancia de los
volúmenes de producción de China. (Ver Anexo C, Tabla A1).
Por otro lado el mercado de la iluminación LED ha incrementado su participación de manera exponencial,
según la consultora Frost & Sullivan (2011) señala que a pesar que la iluminación LED solo representa el
3% de las luminarias que se comercializan esta ha comenzado a posicionarse fuertemente en el mercado
de iluminación a nivel mundial registrando ventas de 491 millones de dólares en 2010, estimando que
llegarán a los 1.895 millones de dólares en el 2017.
Este incremento se debe principalmente a las medidas adoptadas tanto en Europa como en Norteamérica
las cuales consisten en eliminar gradualmente la iluminación incandescente o imponer criterios mínimos
de eficiencia en las tecnologías de iluminación. Estas medidas están provocando que se sustituyan la
iluminación incandescente por equivalentes de mayor eficiencia energética como la tecnología LED.
27
4.3.2. Mercado de la iluminación LED en Chile
El mercado de la iluminación LED en Chile está en crecimiento, según el Estudio de Mercado de
Eficiencia Energética en Chile realizado por el Gobierno de Chile en Septiembre de 2010 por las
consultoras AETS Sudamérica S.A. y Econoler centra la utilización de la Iluminación LED para el sector
Minero y el sector Público y Comercial.
Para el sector minero destaca que la inserción de iluminación LED disminuiría el consumo en un 30% con
respecto a las luminarias de sodio de alta presión, con esta información se estima que la tasa de
penetración de la luminarias LED comienza con un 10% en el 2010 y finaliza con un 80% de inserción en
el 2020. Bajo este escenario se estima que para el periodo 2010 – 2020 se podrá generar un ahorro de
4.457 GWh, equivalente a un 10% del consumo proyectado para iluminación en el mismo periodo. (Ver
Anexo B, Tabla B.1.)
Para el sector Público y Comercial, cerca del 19% del consumo eléctrico corresponde al sector Público
representando la iluminación un 67% de ese consumo, por otro lado el sector comercial posee el 81% del
consumo energético del cual el 76% del consumo eléctrico corresponde a la iluminación. Ver Anexo III,
se destaca este sector en donde se posee un uso intensivo de iluminación y en donde se podrían generar
la mayor cantidad de ahorro energético en iluminación.
A nivel país no existen planes que incentiven la utilización de iluminación LED. Sin embargo la creación
de la Agencia Chilena de Eficiencia Energética como organización no lucrativa dependiente del Ministerio
de Energía, Ministerio de Hacienda y de la Confederación de la Producción y el Comercio, ha comenzado
a desarrollar planes de incentivo y motivación por la utilización de tecnologías de uso eficiente de la
energía, creando conciencia tanto a nivel público como privado.
Existe una gran cantidad empresas que se han dedicado a la comercialización de luces LED, de las
cuales se caracterizan dos tipos. Uno de ellos son empresas nuevas dedicadas exclusivamente a la venta
de iluminación LED y por otro lado empresas que ya estaban inserta en el mercado de la iluminación o
del mercado de insumos eléctricos y aumentaron su mix de productos agregando productos LED.
El sector público le ha dado especial énfasis al uso de la eficiencia energética esto se ve reflejado en el
incremento de las licitaciones realizadas mediante el portal de compras públicas del estado ,mercado
público, en donde se aprecia que cada vez más son las organizaciones que requieren equipos de
eficiencia energética destacando la iluminación LED.
28
4.3.3. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.
a. Amenaza de Nuevos Competidores.
No existen barreras de entrada para la comercialización de iluminación LED, salvo la tramitación
aduanera correspondiente ante cualquier importación de productos. Sin embargo a nivel país se están
generando normativas dedicadas a la normalización de los productos de iluminación, recientemente se
aprobó la resolución del protocolo de ensayo para la certificación de productos eléctricos bajo la Norma
IEC, las cuales certifican seguridad y desempeños de las luminarias de calle LED.
En este mercado la amenaza de nuevos competidores es bastante alta, debido a la globalización y los
tratados de libre comercio que posee Chile con países como China, hacen que la importación de este tipo
de productos no represente mayor dificultad.
b. Rivalidad entre Competidores.
Debido a que el mercado LED está recién comenzando de manera masiva en Chile, no existe aún una
rivalidad altamente competitiva, pero si destaca la baja de los precios del producto a causa de la
constante inserción de nuevos oferentes con productos de tecnología LED. Donde sí ocurre una mayor
competitividad es en las grandes cadenas del retail, en donde existe un ambiente de mayor
competitividad lo que ha provocado que inserten en el mercado productos de menor calidad con la
finalidad de bajar sus precios de venta.
No existe una alta rivalidad entre competidores para esta empresa. Sin embargo el crecimiento
exponencial de la comercialización de productos LED hace estimar que en el corto plazo se desarrollara
una mayor competitividad entre las empresas. Por lo tanto este mercado se vuelve realmente atractivo ya
que no existe una empresa fuertemente posicionada.
c. Poder de negociación de los proveedores.
Si bien los proveedores de iluminación LED son grandes fábricas en China, estas no tienen problemas al
momento de negociar precios ni los volúmenes de compra, en este sentido son flexibles y se adaptan a
las necesidades del cliente. Esta flexibilidad se debe a que el mercado de iluminación en China es
bastante competitivo y existe una gran cantidad de fábricas dedicadas a este negocio.
29
Bajo este escenario el poder de negociación de los proveedores es flexible, favoreciendo y haciendo aún
más atractivo el mercado.
d. Poder de negociación de los clientes.
Los clientes tienen un fuerte poder de negociación ya que el mercado ofrece una amplia gama de equipos
de iluminación a diferentes precios, la gran mayoría a precios muy por debajo de los precios de los
equipos con tecnología LED.
Frente a esta situación se hace importante lograr captar a los potenciales clientes y presentarle las
ventajas de la tecnología LED.
El poder de negociación de los clientes es alto lo que hace que el mercado no sea atractivo bajo esta
perspectiva en donde el cliente tiene la opción de elegir entra diversos sustitutos.
e. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Los principales sustitutos que ingresan al mercado de la iluminación son las lámparas de inducción
magnética las cuales en términos de consumos son igualmente eficientes que las luces LED, pero a un
precio mucho menor. Sin embargo la tecnología de inducción magnética es altamente contaminante ya
que poseen metales y gases nocivos para el medio ambiente.
Bajo esta perspectiva el mercado no es atractivo. Sin embargo cabe destacar que dentro de los diferentes
productos diseñados para iluminación, los productos con tecnologías LED son aquellos que poseen
mayores ventajas con respecto a las demás.
4.4. Análisis FODA.
Según el análisis tanto interno como externo realizado se logra resumir mediante la utilización del análisis
FODA.
4.4.1. Fortalezas.
- Personal Capacitado para la ejecución de proyectos.
- Infraestructura y equipamiento adecuado.
- Amplia red de contactos.
- Grandes ventajas competitivas de los productos que se comercializan.
- Excelente relación con proveedores.
- Grandes Ventajas Competitivas de los Productos.
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4.4.2. Debilidades.
- Falta de Stock de productos.
- Lenta capacidad de respuesta frente a requerimientos de productos.
- Carencia de visión a largo plazo del negocio.
- Falta de infraestructura propia para realizar operaciones.
4.4.3. Oportunidades.
- Amplias proyecciones de crecimiento de la tecnología LED a nivel mundial.
- Incremento de la cantidad de Licitaciones por iluminación LED en el portal de compras públicas
del estado.
- Incremento de la cantidad de Licitaciones por iluminación LED en el portal qmarket de empresas
mineras e industriales del país.
- Incremento de la conciencia ecológica en la población.
- Incremento de la utilización de tecnologías de uso eficiente de la energía.
4.4.4. Amenazas.
- Barreras de entrada de los productos (Iluminación LED).
- Falta de visión a largo plazo por parte de clientes.
- Incertidumbre del mercado por nuevas tecnologías.
- Resistencia de realizar una alta inversión pero con ventajas en el largo plazo.
- Inserción de tecnologías de inducción magnética como sustitutos a la iluminación LED.
4.5. Lineamiento Estratégico.
Según el análisis realizado y en relación con la misión y visión de la empresa se centra el lineamiento
estratégico de la organización en el incremento de su capacidad económica como medio para lograr
expandir sus operaciones a otros lugares de Chile, siendo capaces de incentivar y promover el uso de
tecnologías de uso eficiente de la energía.
31
4.6. Estrategia de la empresa Energías Renovables Windled Austral.
Según el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el mercado de la iluminación LED crece a un ritmo
exponencial, lo que facilita el ingreso de nuevos competidores al mercado. Esto genera que la
diferenciación por precios no marque una sólida ventaja competitiva la cual puede ser repetida por los
demás competidores. Bajo este concepto se opta por aplicar una estrategia de diferenciación por la
calidad del servicio. Este concepto está inserto dentro de la misión y visión de la empresa, en donde se
le da un especial énfasis a entregar un servicio de excelencia.
4.7. Objetivos Estratégicos.
Los objetivos estratégicos de la empresa Energías Renovables Windled Austral S.A. están enmarcados
según las cuatros perspectivas presentadas en el Cuadro de Mando Integral, Propuesto por Norton y
Kaplan (2001), según esta perspectiva se determinaron los objetivos estratégicos de la organización.
4.7.1. Perspectiva Financiera.
a. Incremento de los Ingresos.
Para la empresa es importante mantener un nivel de ingresos que le reporten dinamismo a su
funcionamiento económico y financiero, además de ser capaz de aumentar el capital de la organización
con la finalidad de lograr realizar inversiones que potencien el negocio.
b. Incrementar la Rentabilidad de Nuevos Productos
En cuanto a la tecnología LED existe una variada gama de productos orientados a diversos clientes, con
diferentes características técnicas y operativas, esto genera en algunas ocasiones confusiones al
momento de saber que tan atractivo es comercializar o no un determinado producto, este objetivo
estratégico busca precisamente determinar cuál es el producto que presenta una mayor rotación y
también un mayor margen de utilidad.
32
4.7.2. Perspectiva de los Clientes.
a. Aumentar Satisfacción Cliente.
En lo que a iluminación LED se refiere, los clientes aún se encuentran resistentes a cambiar de
tecnología debido principalmente al alto costo que esto conlleva, esto hace que si el cliente no está
satisfecho con el producto o el servicio entregado rápidamente vuelva a utilizar las tecnologías de
iluminación tradicionales, es por ello que la satisfacción del cliente se presenta como un objetivo
estratégico que es capaz tanto de retener clientes así como también de crear una imagen de confianza
como empresa.
b. Aumentar Captación de Clientes.
La empresa actualmente ha centrado sus ventas en empresas a las cuales la empresa Vapor Austral les
presta servicio, debido a la confianza que posee esta ultima y a los contactos que ella posee, sin
embargo se debe apuntar a todo tipo de clientes con la finalidad de aumentar la participación en el
mercado. Es por ello que se establece el presente objetivo estratégico con la doble finalidad de tanto
incrementar las ventas como también para aumentar la participación de mercado.
c. Aumentar la Aceptación de Nuevos Productos.
Como se mencionó anteriormente la empresa aún no genera un stock definido de productos, para ello se
debe analizar si los nuevos productos que se ingresan al mix, cumplen con las necesidades que el cliente
desea satisfacer.
4.7.3. Perspectiva Interna.
a. Mejorar la Calidad del Servicio.
Este objetivo estratégico plasma el interés de la organización por el concepto de mejora continua. Y del
interés por ejecutar la estrategia propuesta, centrada en la Diferenciación por la calidad de los productos
y servicios.
33
b. Mejorar la Capacidad de Respuesta.
Este objetivo se presenta para lograr disminuir uno de los principales problemas que posee la empresa el
cual es la lenta capacidad de respuesta, lo que genera molestia en los clientes o bien no lograr concretar
negocios debido a esta causa, es por ello que se transa como objetivo el lograr mejorar no solo la
capacidad de respuesta, sino más bien realizar una correcta gestión de la cadena de suministros.
c. Aumentar cantidad de participación en licitaciones.
Las licitaciones tanto públicas como privadas son las plataformas más atractivas para concretar
importantes negocios ya que estas organizaciones poseen grandes presupuestos económicos destinados
para invertir en el uso de tecnologías de uso eficiente de la energía. Es por esto que se establece como
objetivo estratégico.
d. Aumentar el Mix de Productos.
El aumento del Mix de Productos se establece como Objetivo para incrementar la cantidad de productos
ofertados e incluir al mercado productos innovadores, que satisfagan las necesidades del cliente tanto en
un nivel operativo como estético.
4.7.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento.
a. Gestión Recurso Humano.
El capital humano de la empresa es crucial al momento de prestar un servicio de calidad, es por ello que
se debe realizar una eficiente gestión del recurso humano, capacitando a los trabajadores, entregando
condiciones laborales óptimas para el correcto desarrollo de las funciones.
34
4.8. Mapa Estratégico.
FIN
AN
ZA
SC
LIE
NT
ES
INT
ER
NA
FO
R.
Y C
RE
CIM
IEN
TO
INCREMENTO DE LOS INGRESOS
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN DE
NUEVOS PRODUCTOS
GESTIÓN EFICIENTE RECURSO HUMANO
MEJORAR LA CAPACIDAD DE
RESPUESTA
AUMENTAR SATISFACCIÓN
CLIENTES
AUMENTAR CAPTACIÓN DE
CLIENTES
AUMENTAR EL MIX DE PRODUCTOS
AUMENTAR CANTIDAD DE LICITACIONES ADJUDICADAS
AUMENTAR LA CAPACIDAD
ECONOMICA DE LA EMPRESA
MEJORAR LA CALIDAD DEL
SERVICIO
AUMENTAR LA ACEPTACIÓN DE
NUEVOS PRODUCTOS
Figura N° 5: Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración Propia
El mapa estratégico refleja la estrategia de la empresa y la relación causa efecto entre sus diferentes
objetivos estratégicos, enfocados en el logro del lineamiento estratégico.
En la perspectiva interna es donde se encuentra la mayor cantidad de objetivos debido a que para
mejorar la calidad del servicio y crear un fuerte posicionamiento, la empresa debe enfocarse en primer
lugar, en fortalecer su desempeño y potenciar su desempeño interno.
35
4.9. Indicadores de Gestión.
A continuación se presentan los objetivos estratégicos para cada perspectiva, junto a su indicador y su
fórmula de cálculo, acompañada de una breve descripción de dicho indicador.
4.9.1. Perspectiva Financiera
a. Objetivo Estratégico: Incremento de los Ingresos.
- Nombre Indicador: %Crecimiento de los Ingresos (%CI)
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción del Indicador: Este indicador muestra el crecimiento de los ingresos económicos de
la empresa entre dos periodos, de manera de analizar si las decisiones que se están tomando
contribuyen al desarrollo económico de la empresa.
b. Objetivo Estratégico: Rentabilidad Nuevos Productos.
- Nombre Indicador: Porcentaje Margen del Producto
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción del Indicador: El indicador refleja cual es el porcentaje de margen que se aplica en la
comercialización de cada producto.
% 𝐶𝐼 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠𝑡 − 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠𝑡−1
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠𝑡−1 𝑥100
%𝑀𝑁𝑃 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑁𝑒𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜− 1 𝑥 100
36
4.9.2. Perspectiva Cliente.
a. Objetivo Estratégico: Aumentar Satisfacción al Cliente.
- Nombre Indicador: Promedio Satisfacción de Clientes.
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción de Indicador: Mediante una encuesta de satisfacción los clientes califican a la
empresa con notas de 1 - 7 (1 menor satisfacción; 7 alta satisfacción) se promedian las notas de los
clientes para estimar el grado de satisfacción general de los clientes.
b. Objetivo Estratégico: Aumentar La Captación de Clientes.
- Indicador: Tasa de aumento de nuevos Clientes (TNC).
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción Indicador: este indicador determina la captación de nuevos clientes entre dos
periodos.
c. Objetivo Estratégico: Aumentar la Aceptación de Nuevos productos.
- Nombre Indicador: Incremento de Ventas de nuevos productos (IVNP)
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción del Indicador: Determinar en qué porcentaje crece las ventas de los productos
nuevos entre un periodo y otro.
𝑃𝑆𝐶 = 𝑁𝑜𝑡𝑎 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐸𝑛𝑐𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑁𝐶 = 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑡 − 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑡−1
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡−1
𝑥100
%𝐼𝑉𝑁𝑃 =𝑉𝑡𝑎.𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 (𝑡)−𝑉𝑡𝑎.𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 (𝑡−1)
𝑉𝑡𝑎.𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 (𝑡−1) 𝑥 100
37
4.9.3. Perspectiva Interna
a. Objetico Estratégico: Mejorar la Capacidad de Respuesta.
- Nombre Indicador: Porcentaje de Entregas a Tiempo
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción del Indicador: este indicador representa la cantidad de entregas que se realizaron
dentro de los plazos pactados con el cliente, tiene por finalidad disminuir los retrasos en las entregas lo
que ocasiona tanto insatisfacción para el cliente como el retraso de ingresos económicos.
b. Objetico Estratégico: Aumentar las Licitaciones Adjudicadas.
- Nombre Indicador: Tasa de Licitaciones Ofertadas
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción del Indicador: Este indicador es del tipo causal, ya que considera que si se oferta una
mayor cantidad de licitaciones mayo será la posibilidad de adjudicarse una de las licitaciones.
c. Objetivo Estratégico: Aumentar el Mix de Productos.
- Nombre Indicador: Porcentaje de Incremento del Mix de Productos (IMP)
- Fórmula de Cálculo:
%𝐸𝐴𝑇 =𝐸𝐴𝑇
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠𝑥100
𝑇𝐿𝐴 =𝐿𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑂𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥100
%𝐼𝑀𝑃 =𝐶𝑎𝑛𝑡.𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡 −𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡−1
𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡−1 𝑥 100
38
- Descripción de Indicador: Este Indicador mide el porcentaje del incremento del mix de productos
que oferta la empresa.
d. Objetivo Estratégico: Mejorar La Calidad del Servicio.
- Nombre Indicador: Incremento de Visitas a Clientes
- Fórmula de Cálculo:
- Descripción Indicador: Este es un indicador mide el esfuerzo más que el resultado, ya que bajo el
concepto de realizar mayor cantidad de visitas a terreno se logrará prestar un mejor servicio,
incrementando su calidad. Mide el aumento de las visitas a terreno realizadas entre un periodo y otro.
4.9.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento.
a. Objetivo Estratégico: Gestión Eficiente Recurso Humano.
- Nombre Indicador: Porcentaje de personal capacitado.
- Fórmula de Cálculo:
-
- Descripción del Indicador: este indicador refleja el porcentaje de personal capacitado en las áreas
de interés de la empresa tales como eficiencia energética, electricidad, atención al cliente, etc.
4.10. Cuadro de Mando Integral.
Una vez establecido los objetivos y sus indicadores de medición se elabora el cuadro de mando integral
en conjunto a las metas propuestas para cada año conforme a lo establecido por la alta dirección. Se
𝐼𝑉𝑇 =𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑡) −Visitas Periodo (t−1)
𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑡−1) 𝑥100
%𝑃𝐶 =𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑥100
39
entrega también una línea base que contribuye a analizar la situación actual de la empresa y como punto
de partida para el análisis posterior de los objetivos.
El establecimiento de la línea base se calcula a través de la información disponible por la empresa, y el
responsable de ejecutar este procedimiento es el Encargado de Desarrollo.
Para el caso del indicador, promedio de satisfacción al cliente, no se establece ningún dato como línea
base ya que esté se realizará por medio de encuestas de satisfacción al cliente, que aún no se ponen en
marcha dentro de la organización.
A continuación se presenta el cuadro de mando integral de la empresa Energías Renovables Windled
Austral, con el horizonte temporal de tres años según se define en los objetivos específicos del presente
estudio.
Tabla N° 5: Cuadro de mando integral
Fuente: Elaboración propia
Año 1 Año 2 Año 3
Financiera Incremento de los Ingresos % Crecimiento de
Ingresos 45% 30% 40% 50%
Financiera Rentabilidad Nuevos
Productos
Margen de Nuevos
Productos65% >65% >65% >65%
ClientesAumentar Satisfacción al
Cliente
Promedio de
Satisfacción de ClientesSin Datos 5 6 >6
ClientesAumentar La captación de
Clientes
Tasa de Aumento de
nuevos clientes 15% 30% 40% 50%
ClientesAceptación de Nuevos de
Producto
Incremento de Ventas
de nuevos productos
(IVNP)
15% 30% 40% 50%
InternasMejorar la capacidad de
respuesta
Porcentaje de Entregas
a Tiempo20% 70% 80% 90%
InternasAumentar Las Licitaciones
Adjudicadas
Tasa de Licitaciones
Ofertadas40% 60% 70% 80%
InternasAumentar el Mix de
Productos
Porcentaje Incremento
del Mix de Producto10% 20% 30% 35%
Internas Mejorar la Calidad del
Servicio
Incremento de Visita a
Clientes 10% 20% 30% 40%
Formación y
Crecimiento
Gestión Eficiente Recurso
Humano
Porcentaje Personal
Capacitado 10% 40% 60% 80%
Perspectiva Objetivo Estrategico IndicadorMeta
Linea Base
40
5 Conclusiones.
Mediante la planificación estratégica la empresa es capaz de definir cuáles son sus objetivos a largo
plazo y de qué manera debe enfocar sus esfuerzos para el logro de estos objetivos. De esta forma la
empresa es capaz de aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, fomentando su crecimiento y
desarrollo.
Mediante la planificación estratégica se logró definir cuál es la misión y visión de la empresa Energías
Renovables Windled Austral. Las dos centradas en la calidad del servicio y la sustentabilidad de sus
productos.
Se logró analizar interna y externamente la empresa, de donde se apreció cómo se encuentra
posicionada la empresa, según estos análisis se concluyó que la empresa si bien tiene una baja
experiencia en el mercado, ha logrado posicionarse rápidamente, debido en gran medida a la calidad y
las ventajas de ahorro económico que poseen los productos que comercializa, a la necesidad del
mercado por utilizar tecnologías de uso eficiente de la energía y a la orientación del negocio enfocado a
presentar soluciones a las empresas. En cuanto a su desempeño la empresa tiene un dinamismo que le
permite satisfacer las necesidades de sus clientes, sin embargo el explosivo crecimiento hace necesario
que se incremente el recurso humando dentro de la empresa, se profesionalicen algunas áreas y se
integren tecnologías que contribuyan al crecimiento de la organización.
En cuanto a la estrategia, se determinó seguir con una estrategia de diferenciación por calidad del
servicio, debido en gran medida a que la diferenciación por precio del producto no aplica en este
segmento ya que de los diferentes equipos de iluminación, la tecnología LED es la más costosa.
Se presentó el cuadro de mando integral con sus respectivos objetivos estratégicos, acompañados de un
indicador por objetivo a modo de simplificar la recolección de información y el control que se realizara a
cada uno de ellos. El cuadro de mando integral articula e integra las diversas áreas mediante objetivos
estratégicos claros y medibles, promoviendo el alcance de los objetivos estratégicos.
41
6. Recomendaciones
Para lograr hacer efectiva la estrategia propuesta en el plan estratégico la empresa debe ser capaz de
internalizarla dentro de sus operaciones y dentro del recurso humano, con la finalidad que estas sean las
premisas con las cuales la empresa actuará.
Por otro lado se recomienda implementar una herramienta tecnológica, mediante un software que permita
gestionar la información dentro de la empresa, facilitando los procesos, y al mismo tiempo sea utilizado
para recopilar la información que se requiere para el cálculo de los indicadores de gestión.
La planificación estratégica propuesta siempre debe estar siendo analizada en términos de su impacto,
para comprobar que lo establecido en el plan, tiene una real incidencia positiva en el desempeño de la
organización.
Es importante señalar a la empresa que no se deben obsesionar por el cumplimiento de las metas de los
objetivos estratégicos y dejar de lado el propósito final de la empresa ya que puede ocurrir que para
alcanzar una determinada meta se realicen grandes esfuerzos innecesarios que contribuyan de manera
marginal al desempeño de la empresa.
42
7. Bibliografía
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43
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<http://web.ebscohost.com.webproxy.uach.cl> [consulta: noviembre 2011]
44
Anexos
Anexo A. Preguntas y respuestas de misión.
- ¿Para qué existe la empresa?
La empresa existe para promover la utilización de tecnologías de uso eficiente de la energía.
- ¿Quiénes son nuestros Clientes?
Nuestros Clientes son personas u organizaciones preocupadas del medio ambiente, de la eficiencia
energética y que poseen una clara visión a largo plazo de sus decisiones.
- ¿Qué necesidad se deben satisfacer?
La necesidad es entregar productos amigables con el medio ambiente, de gran durabilidad y de uso
eficiente de la energía mediante un servicio personalizado y de calidad.
- ¿Cuáles son los principales productos y servicios?
Los principales productos son equipos de iluminación con tecnología LED, generadores de energías
renovables no convencionales y asesoría en términos de eficiencia energética enfocados en mejorar
la calidad de la iluminación.
- ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?
Nuestras principales ventajas competitivas son la calidad y diversidad de nuestros productos y
nuestro servicio de excelencia.
45
Anexo B Preguntas y respuestas de visión.
- ¿Por qué debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa?
La empresa es capaz de arriesgarse a incorporar al mercado nuevos productos, con tecnologías
innovadoras, ecológicas y eficientes.
- ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
Nuestros clientes esperan que nuestros productos y servicios cumplan y satisfagan sus necesidades
de utilizar tecnologías limpias y eficientes, que seamos capaces de dar respuesta a sus problemas a
través de un servicio de excelencia.
- ¿Qué esperamos nosotros de nuestra empresa?
Esperamos que nuestra empresa sea capaz de posicionarse como el principal importador de
productos LED y que sea capaces de ejecutar proyecto de eficiencia energética a lo largo de todo
Chile, Fomentando el buen uso de la energía bajo el concepto de sustentabilidad.
- ¿Cómo lograremos diferenciarnos de nuestros competidores?
Nuestra diferenciación estará centrado tanto en la calidad de los equipos, como en la excelencia del
servicio que se entregue. Enfocados principalmente a nuestros clientes.
- ¿Hacia dónde va nuestra empresa en el largo plazo?
La empresa será capaz de aumentar su gama de productos y servicios, centrado en la eficiencia
energética.
46
Anexo C. Principales países fabricantes de luces LED
47
Anexo D. Tabla D.1. Ahorro en Iluminación LED sector minero 2010-2010
Fuente: Estudio de Mercado Eficiencia Energética en Chile 2010
