implementaodeprticasderecursoshumanos

Implementao de Prticas de Gesto de Recursos

Humanos

Tcnico/a Mesa e Bar AP 03

Eduardo Martins de PinhoMaro 2015

Implementao de prticas de gesto de recursos humanos

Objetivo:

Implementar prticas de gesto de recursos humanos

2Eduardo Pinho - 2015

Prticas de gesto de recursos humanos


A importncia da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos baseia-se no facto do desempenho das organizaes depender:

da contribuio das pessoas que as compem

da forma como esto organizadas

do investimento que realizado

As organizaes possuem uma viso mais abrangente do papel das pessoas.

Estas deixam de ser vistas como simples recursos com determinadas competncias para executar as tarefas e para alcanar os objetivos da organizao, para passarem a ser consideradas pessoas com valores, crenas, atitudes, aspiraes e objetivos individuais.



Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir procedimentos e rotinas

Implica o envolvimento de todos os membros da organizao

uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismos de motivao

um investimento na criatividade e inovao, como fatores de diferenciao



A gesto dos recursos humanos assume:

Cada vez maior importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para:

a inovao

a aprendizagem contnua

Desempenha um papel fundamental ao nvel das mudanas que ocorrem a nvel interno e externo da organizao

Provocam alteraes em:

Estruturas organizacionais

Relaes de poder

Prticas de organizao do trabalho



Assim, as prticas da gesto de recursos humanos podem ajudar as organizaes a: Melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas com as competncias

(tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objetivos da organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e seleo mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competncias aliciantes

Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de evoluo profissional futura

Adotar sistemas de remunerao associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das equipas e da organizao como um todo.


Evoluo da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito significativa ao longo do sculo XX, mais precisamente a partir da dcada de 80.

a partir desta data que surge a designao Gesto de Recursos Humanos em detrimento da noo de Gesto de Pessoal, assumindo um papel mais estratgico na organizao e distanciando-se de um carter mais administrativo e operativo.



Os seguintes conceitos ajudam a compreender o contexto da Gesto de Recursos Humanos:

Gesto de Recursos Humanos

Conjunto de aes conduzidas pela funo de Recursos Humanos com o propsito de alcanar determinados objetivos

Funo de Recursos Humanos

Estrutura responsvel pela componente administrativa de pessoal, pelas relaes sociais e pela operacionalizao das polticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia

Direo de Recursos Humanos

Assegura a direo dos servios e das atividades de Gesto de Recursos Humanos e coordena o conjunto de pessoas pertencentes funo



Como referido, a Gesto de Recursos Humanos tem vindo a evoluir, no s na forma de designao, mas tambm ao nvel da importncia e interveno na gesto das empresas.

Para ajudar a perceber essa evoluo, iremos abordar as diferentes perspetivas assumidas



OS SERVIOS DE PESSOAL COMO UMA ATIVIDADE OPERACIONAL

Uma das perspetivas dominantes, at muito recentemente, era designada de Gesto de Pessoal

A funo de recursos humanos (vista como uma atividade operacional) no assumia uma vertente de gesto

Era designada de Servio de Pessoal e tinha como objetivos o processamento dos salrios, os aspetos legais relacionados com a contratao e o despedimento de pessoas

Tinha essencialmente um enfoque administrativo, legal e de relaes individuais e coletivas de trabalho



Objetivos dos Servios de Pessoal

Assegurar os aspetos legais relacionados com a

contratao e a cessao dos vnculos laborais

diretos ou subcontratados

Assegurar que as pessoas recebam o salrio, com

todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objetivo



A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE SUPORTE ESTRATGIA ECONMICA DA ORGANIZAO

As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado de forma eficiente.

Ao ser utilizada a palavra recursos, esta assume uma abordagem orientada para a estratgia econmica da organizao, que alinha as pessoas com outros fatores de produo, tais como recursos materiais, financeiros ou tecnolgicos.



Objetivos da Gesto de Recursos Humanos

Assegurar que as pessoas de uma organizao so utilizadas para que a empresa obtenha o maior lucro possvel em funo

do seu desempenho

Assegurar que as pessoas obtm recompensas materiais e imateriais em retribuio do

seu desempenho



Responsabilidades da gesto de recursos humanos:

Ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar a sua misso

Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados

Fomentar o autodesenvolvimento

Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no trabalho

Definir e manter polticas tica e socialmente responsveis

Proporcionar competitividade organizao


Anlise e Qualificao de Funes

Anlise e descrio de funes


Anlise e qualificao de funes

A anlise das funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizao de informao acerca de uma funo, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho.

A descrio de funes constitui um sumrio nas tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Se for relevante, tambm inclui informao sobre condies de trabalho e a relao com outras funes.



Uma anlise e descrio de funes adequada permite:

A descrio das principais atividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objetivos)

Identifica as principais tarefas de uma funo

Descreve as competncias necessrias para desempenhar as atividades

Fornece a importncia relativa dos componentes da funo

Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a uma ambiguidade de papeis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos objetivos dos colaboradores.



A anlise e descrio de funes permite:

Fornecer informao para o recrutamento

Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes de seleo

Fornecer informao aos programas de formao

Fornecer informao para a qualificao de funes. Onde se determina a posio (valor) relativa de cada funo

Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de guia

Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho

Gerar informao fundamental para a avaliao do desempenho



O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:

1. Determinao dos objetivos

o Uma das primeiras questes que podemos colocar aquando de uma anlise e descrio de funes refere-se ao porqu?: porque relevante encetar uma anlise e descrio de funes? A tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo conduzem a mudanas na

natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliao das funes existentes O surgimento de novas funes requer novas descries funcionais Uma elevada taxa de rotao de pessoal ou um baixo ndice de satisfao no trabalho tambm

podem constituir indicadores de necessidade de introduo de mudanas no contedo funcional

Uma vez que a anlise de funes fornece informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na organizao e para comparar com funes semelhantes no mercado de trabalho para a determinao do sistema de compensaes, as anteriores anlises funcionais podem necessitar de ser modificadas




2. Identificao das funes a analisar

o Aps a definio do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em identificar as funes que devem ser analisadas. A escolha destas funes , normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos.

Exemplo:Se uma empresa tiver uma elevada rotao de pessoal, mediante a impossibilidade de intervir em todas as funes, seria mais relevante determinar em que departamento existe maior rotao para proceder a anlise e descrio das funes




3. Aceder a trabalho anterior

o O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a organizao do projeto de anlise de funes. De igual forma, a anlise do workflow permite compreender melhor as responsabilidades da funo e como se enquadra no processo global de trabalho.

Exemplo:Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)

Nota: A Classificao Nacional das Profisses (CNP) um repertrio de todas as profisses existentes em Portugal e dos respetivos descritivos funcionais, apresentando-se agregadas por grupos profissionais



O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:3. Aceder a trabalho anterior

Exemplo:Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)

Prepara, cozinha e emprata alimentos em hotis, restaurantes e estabelecimentos similares:

executa, a partir da consulta da ementa ou de instrues recebidas, as tarefas necessrias

preparao dos pratos a confecionar, nomeadamente escamao, desossamento, corte e lavagem

dos vveres; cozinha os alimentos em recipientes apropriados, a fim de os fritar, cozer, grelhar ou

assar entre outros processos; vigia a evoluo dos cozinhados, procedendo a retificaes de

temperos e alteraes de temperatura sempre que necessrio; emprata os alimentos cozinhados e

procede sua guarnio; executa ou zela pela limpeza da cozinha e seus utenslios. Por vezes

incumbido de executar trabalhos de pastelaria, lavar e limpar as louas servidas.

Pode ocupar-se da confeo de determinado tipo de refeio, nomeadamente dietas, churrascos e

"snacks".




4. Escolha do mtodo a aplicar

o Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode selecionar-se um ou vrios mtodos. De igual forma devem tambm selecionar-se os fatores de especificao a utilizar na anlise.

o Existem diversos mtodos de anlise e descrio de funes que podem ser utilizados, cada um deles com as suas caractersticas e mbito de aplicao.

o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:a) Mtodo da observao diretab) Mtodo da entrevista de anlise funcionalc) Mtodo do questionriod) Diriose) Mtodo misto





o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:a) Mtodo da observao direta


No mtodo da observao direta, a fonte direta dos dados o ambiente natural, sendo o instrumento principal o analista. Na medida em que se entende que as aes podem ser melhor compreendidas quando so observadas no ambiente onde habitualmente ocorrem, o analista observa o colaborador no prprio local de trabalho e a desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a ocorrer

Tm de se ter algumas precaues:o O analista no deve interferir no objeto observadoo O analista deve anotar tudo o que se refira funo observada, tentando distinguir os

comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade)o O analista deve certificar-se de que obtm uma amostra adequada para poder generalizar os

resultados






A vantagem do mtodo da observao direta consiste, sobretudo, na observao visual do executante e no facto de no requerer a paragem do executante.

No entanto, consideram-se um conjunto de desvantagens:o Este mtodo apropriado para trabalhos cujas tarefas so rotineiras, sendo de excluir tarefas

complexaso A observao no capta trabalho que no observvel, como o caso da tomada de deciso, pelo

que deve ser acompanhado de entrevista e discusso com o executanteo Constitui um mtodo caro pelo tempo exigido e pelos recursos humano envolvidos






VANTAGENS DESVANTAGENS

Observao visual do executante No requer a paragem do executante

Apropriado para trabalhos cujas tarefas so rotineiras

No capta trabalho que no observvel

Mtodo caro pelo tempo exigido e pelos recursos humanos envolvidos




o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:b) Mtodo da entrevista de anlise funcional


No mtodo da entrevista, a recolha dos dados efetuada atravs da interao entre o analista e o executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o sobre a sua funo.







Aplicao generalizada do mtodo Qualidade e fiabilidade da informao

recolhida

Condicionantes da utilizao da entrevista

Custo elevado do mtodo Potencial confuso entre factos e

opinies






Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:1. Colocar o colaborador vontade2. Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista3. Encorajar o colaborador a falar4. Auxiliar o colaborador a pensar e a falar com a sequncia lgica das suas tarefas e

responsabilidades5. Colocar uma questo de cada vez ao colaborador6. Formular as questes de modo a que a resposta no se cinja a um sim ou no






Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:7. Assegurar que o colaborador d informao especfica e completa8. Conduzir a entrevista usando uma linguagem simples9. Considerar a relao da atual funo com outras funes existentes na unidade funcional10. Controlar o tempo e o assunto da entrevista11. Ser tolerante com o colaborador12. Resumir a informao antes de terminar a entrevista13. Encerrar a entrevista apropriada e prontamente




o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:c) Mtodo do questionrio


O mtodo do questionrio o mais adequado quando existe um nmero de colaboradores que desempenham a mesma funo ou que se encontram dispersos geograficamente.

A utilizao deste mtodo apresenta as seguintes vantagens:o Baixo custoo Fornece uma viso ampla do contedo da funo (preenchido pelos colaboradores e chefia

direta)o Rapidez na recolha dos dados




o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:c) Mtodo do questionrio



Baixo custo Viso ampla do contedo da funo Rapidez na recolha de dados

Rigoroso planeamento do questionrio

Exigente preparao do instrumento de recolha de dados




o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:d) Dirios


A utilizao de um dirio consiste no registo peridico de informao sobre a funo, pelo prprio colaborador.

Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma srie de itens que devem ser preenchidos.

A partir daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a informao num dirio onde, para alm das tarefas realizadas, conste o tempo despendido com cada uma delas.






As vantagens da utilizao do dirio so:o O registo da informao pelo prprio pode ser realizado durante um longo perodo do tempo,

permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalhoo A informao recolhida pode servir de suporte, por exemplo, para a conduo de entrevistaso Com este mtodo, o tempo de recolha de informao pelo analista menor

Quanto s desvantagens:o Os dirios podem ser sujeitos a subjetividade, tanto mais que o registo de informao feito

pelo prprio colaborador







Retrato mais fiel da natureza do trabalho

Informao recolhida como suporte de outros mtodos

Tempo de recolha de informao pelo analista menor

Subjetividade Mais aplicvel a tarefas do que a

outros eixos importantes da anlise de funes




o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:e) Mtodo misto


O mtodo misto consiste na combinao de dois ou mais mtodos para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.

A ttulo de exemplo, pode referir-se:o Realizao de entrevistas para desenvolver um conhecimento bsico da funo, seguido

de um questionrio utilizado para obter informao de mais colaboradoreso Realizao de observao direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista

com a chefiao Realizao de um questionrio ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia



5. Preparao do trabalho

o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento, existe um conjunto de elementos que no devem ser descurados na preparao da anlise e descrio de funes

o Alguns destes elementos so: A formao dos analistas que compem a equipa de trabalho ou at a sua seleo, caso

existam elementos externos alocados a este projeto A preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros materiais A preparao do ambiente, onde se incluem os momentos de informao, comunicao e

esclarecimento direo, chefias e a todos os envolvidos na anlise A recolha de dados prvios anlise propriamente dita, como seja a seleo e recolha de

nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizao,




6. Recolha dos dados

o Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as funes atravs do mtodo escolhido.

o A informao a recolher deve incidir sobre: As atividades realizadas quais so as tarefas. Os dados devem incluir o como, porqu e

quando a atividade executada As atividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos, como sejam o

processo de deciso, a comunicao, as aes e desempenho fsico As mquinas, equipamentos e ferramentas inclui-se informao sobre o tipo de equipamento

usado O contexto de trabalho exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de

trabalho, incentivos financeiros, tipo de contactos com outras funes e razo desses contactos Requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes, formao, experincia de trabalho,

atributos pessoais, como atitudes ou caractersticas fsicas e competncias comportamentais




6. Anlise e redao das funes

o Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de descrio e especificao de funes.

o Aps a finalizao da redao, estes documentos devem ser revistos por uma amostra representativa, quer de colaboradores, quer de chefias.

o Apenas posteriormente se procede redao definitiva da anlise de funes

o A descrio das funes consiste em documentos escritos onde estas funes e as condies de trabalho aparecem redigidas.

o Inicialmente a descrio de funes era percecionada como uma lista de tarefas inflexvel e definitiva.

o Atualmente face poltica requerida e constante mudana, a descrio de funes surge, acima de tudo, como um documento orientador.





o Existem vrios formatos para a descrio das funes, devendo estes adequar-se dimenso e complexidade organizacional.

o Qualquer que seja o formato escolhido, as principais caractersticas e qualidades de uma boa descrio de funes semelhantes.

o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Identificao Organograma Descrio sumria Responsabilidades e tarefas Tarefas secundrias Especificaes Condies de exerccio





o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Identificao


A identificao pode incluir informao mais extensa ou mais reduzida, dependendo dos objetivos e necessidades de organizao.

A identificao pode incluir:o Nome do posto de trabalhoo Localizao geogrfica do postoo Cdigo do posto de trabalhoo Departamentoo Identificao do indivduo que redigiu a descrioo Identificao da chefia que a aprovao Data


O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:6. Anlise e redao das funes

o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Organograma


O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepncias com o organograma oficial




o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Descrio sumria


Pretende-se que, em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo, para que existe (relacionando com outras seco, departamento ou empresa) e o que a torna diferente de outras

Exemplo: Descrio sumria da funo de cozinheiro

Reportando ao chefe de cozinha, o cozinheiro executa as atividades de cozinha e confeo nas unidades, com vista a garantir um servio de qualidade e a satisfao dos clientes.




o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Responsabilidades e tarefas


Este constitui o cerne da descrio de funes. a parte mais difcil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funo na organizao. Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade






Exemplo: Sugestes para a descrio de uma nova funo

anotas todos os aspetos da funo: processos de trabalho, planeamento, execuo, comunicao, trabalho em equipa, recursos, financiamento, informao, inputs-outputs, Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chaveHierarquiz-las por ordem de importnciaVerificar que tudo o que est nessa lista importante e aplicvel






Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrio das funes no geral, mas mais incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais, as secundrias e as especificaes.

Estas regras procuram que a descrio seja o mais clara e inequvoca possvel Algumas regras:

o Utilizar um verbo de ao no incio de cada frase (elabora, organiza, desenvolve, classifica, negoceia, promove, verifica, )

o Evitar que a estrutura das frases seja complexao Empregar termos exatos, palavras ou expresses que descrevam objetivamente as operaes

e as tarefas executadas pelo titular da funo






Algumas regras:o Evitar simplificaes, pelo que devem ser descritos todos os atos, com todas as operaes

que a ao envolve e de uma forma sequencialo Evitar a adjetivaoo Utilizar ttulos indicativos, rtulos. Deve comear-se por um ttulo incisivo e esclarecedor.

Deve ter-se uma frase introdutria que apresente cada uma das tarefas e comear pelo verbo ativo escolhido para designar cada uma delas

o No colocar objetivos na descrio das funes, visto que estes podem mudar ao longo do ano






Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro: Participa no planeamento da produo alimentar, na aquisio de produtos necessrios e na

elaborao de ementas, com o chefe de cozinha Participa na conceo, pesquisa e adaptao de novas receitas com o chefe de cozinha, em

funo das preferncias dos clientes e da competitividade Prepara a cozinha para a realizao do trabalho do dia, em funo da ementa programada, e

efetua as respetivas requisies Organiza a produo alimentar, em funo das encomendas e pedidos de sala, de acordo com

os tempos de confeo e as quantidades exigidas






Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro: Determina a quantidade de matrias-primas a utilizar, de acordo com as tabelas

estabelecidas, e efetua as respetivas requisies Executa a preparao dos ingredientes e dos alimentos (lavagem, corte, pores, etc.) bem

como a preparao das massas e bases para a confeo das sobremesas Executa a confeo, o empratamento e a decorao dos pratos e doces Controla o armazenamento das matrias-primas, a sua conservao e congelamento, a

qualidade da confeo e o cumprimento das normas de segurana, higiene e de manuteno das instalaes, equipamentos e instrumentos

Controla os stocks de produtos alimentares para evitar ruturas




o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Tarefas secundrias


Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas ocasionalmente ou em complemento s tarefas essenciais de uma funo




o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Especificaes


As especificaes da funo consistem numa listagem de vrios conhecimentos, capacidades e experincias que um indivduo necessita para desempenhar uma dada funo.

A ttulo de exemplo, refira-se as habilitaes literrias, a experincia profissional e as aptides fsicas. Exemplo das especificaes da funo de cozinheiro:

Esta funo acessvel com uma formao geral obrigatria (9 ano) e formao e experincia na rea de cozinha




o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: Condies de exerccio


Esta parte descreve as condies em redor da funo em anlise. Podem incluir-se elementos como a exposio a altas ou baixas temperaturas, rudo, entre outras.

Exemplo das condies de exerccio da funo de cozinheiro:Esta funo pode estar sujeita a ambientes com elevados nveis de humidade e calor



8. Reviso peridica

o Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de funes

o Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja revista ciclicamente normalmente, entre trs a cinco anos.



A anlise e descrio de funes face Gesto de Recursos Humanos

o A anlise e descrio de funes considerada como uma prtica fundadora da Gesto de Recursos Humanos, visto que constitui a base de muitas outras prticas




Anlise e descrio

de funes

Recrutamento e seleo

Avaliao de desempenho

remuneraes

Formao

A gesto de Recursos Humanos face anlise e descrio de funes:


A anlise e descrio de funes pode contribuir para:o Recrutamento e seleo

Fornece informao sobre a natureza da funo e permite orientar as atividades de recrutamento e seleo

o FormaoFornece informao sobre as tarefas a desempenhar e as competncias requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de formao

o Avaliao de desempenhoA anlise de funes constitui um requisito desta prtica, pois, teoricamente, no possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao o contedo das funes a realizar pelo avaliado e, principalmente, porque desta informao que devem surgir os critrios individuais de desempenho

o RemuneraesD informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na organizao e para comparar com funes semelhantes no mercado de trabalho para a determinao do sistema de compensaes


A qualificao de funes

A definio de qualificao de funes

Qualificao/classificao e funes:

Refere-se ao valor relativo que cada funo tem na estrutura de funes da organizao

Para determinar este valor, a anlise e descrio de funes constitui um primeiro passo indispensvel

o A qualificao de funes pode trazer um conjunto de vantagens para a organizao:

Pode ser aplicada a diferentes situaes, sendo ajustada prpria organizao (dimenso, atividade, )

Ajuda a criar estruturas salariais que permitem a comparao com o mercado

De igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas

Implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial

Eduardo Pinho - 2015 60

Mtodos de classificao/qualificao de funes

Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes, fala-se essencialmente de metodologias.

Estas metodologias podem dividir-se, genericamente, tendo em considerao duas dimenses:

Mtodos quantitativos vs mtodos qualitativos

Mtodos analticos vs mtodos no-analticos



Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao que estes tm em comum:

o Centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas entre as pessoas

o Existirem critrios ou fatores predeterminados com base nos quais as funes so avaliadas

o A prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes so classificadas

o O resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros itens do sistema de recompensas

o Todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e serem o mais flexveis possvel



a) Mtodo de escalonamento (job ranking)

Mtodo qualitativo e no-analtico

Consiste em dispor as funes num lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critrios que devem ser escolhidos a partir da anlise de funes

Existem duas formas de aplicao:

1. Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento

2. Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido




1. Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento

Define-se o critrio de comparao (pela sua complexidade, importncia face aos objetivos, )

Definem-se os pontos extremos o limite superior (o cargo com maior percentagem do critrio escolhido) e o inferior (o cargo com menor percentagem do critrio escolhido)

Comparam-se as outras funes entre si no intervalo entre o limite inferior e superior para formao da lista hierarquizada




Existem duas formas de aplicao:

2. Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido

Tambm se define o critrio de comparao (pela sua complexidade, importncia face aos objetivos, )

Definem-se as funes de referncia (por amostragem) que representem vrias percentagens do critrio escolhido (ex.: uma muito complexa, uma de complexidade mediana, uma simples). Cada funo de referncia funciona como um ponto ao redor da qual as outras funes so escalonadas

Elabora-se uma lista hierarquizada



Este mtodo aplica-se, predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de comparao entre funes se estas forem em nmero alargado.

Existem algumas vantagens e desvantagens do mtodo de escalonamento:



Simplicidade Rapidez, no sentido de menor tempo

e menos recursos Boa aceitao na organizao

Por no ser quantitativo no d indicaes quanto ao grau de diferena entre as funes

O grau de preciso baixo


b) Mtodo de comparao de fatores

Tcnica analtica em qua as funes so comparadas detalhadamente atravs de fatores de avaliao (ex.: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho)

O processo de qualificao de funes atravs deste mtodo tem as seguintes etapas:

1. Escolha dos fatores: de nmero reduzido, mas amplos para proporcionar simplicidade e rapidez nas comparaes

2. Definio do significado de cada fator: quanto melhor a sua definio, maior a preciso do mtodo





3. Escolha das funes de referncia: para facilitar as comparaes das outras funes e facilitar o uso dos fatores de avaliao (Ex.: a funo de referncia pode ser auxiliar de limpeza)

4. Escalonamento de fatores: para cada funo de referncia efetua-se um escalonamento dos fatores

Exemplo:


Ordem dos fatores Auxiliar de limpeza

1 Requisitos fsicos

2 Habilidades requeridas

3 Requisitos tcnicos

4 Requisitos mentais




5. Avaliao dos fatores nas funes de referncia

Trata-se de posicionar e ponderar cada fator quanto sua contribuio individual para o total, de forma que a soma toral do salrio obtido para uma funo de referncia possa ser dividida para cada fator

5. Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores

5. Escala comparativa de funes





6. Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores

Trata-se de conciliar os resultados obtidos na avaliao de fatores com os obtidos no escalonamento original dos fatores. Assim, cada fator de avaliao desdobrado e escalonado de acordo com a sua importncia nas funes de referncia.







A ltima etapa consiste em transformar esta matriz de escalonamento e avaliao de fatores numa matriz comparativa de todas as funes, colocando os valores monetrios na 1 coluna.






Adequado a funes com pouca complexidade

Provoca dificuldades operacionais Elevado grau de subjetividade por

facilmente existirem enviesamentos no escalonamento


c) Mtodo de Avaliao por Pontos

O mtodo de avaliao por pontos constitui uma tcnica analtica e quantitativa com um conjunto de etapas.

1. Escolhem-se os fatores de avaliao, que devem ser os fatores crticos para diferenciar as funes. Usualmente, os fatores so os seguintes:

Nvel de escolaridade, experincia anterior, iniciativa requisitos mentais

Esforo fsico necessrio, concentrao mental ou visual requisitos fsicos

Superviso de pessoal, material ou equipamento, mtodos ou processos, informaes confidenciais responsabilidade

Ambiente de trabalho, riscos condies de trabalho





2. Procede-se ponderao dos fatores, de acordo com o grau de importncia que tm em cada funo

3. Procede-se montagem da escala de pontos, com a atribuio de valores numricos (pontos) aos diversos graus de cada fator

4. Faz-se a montagem do manual de avaliao de funes, onde se define o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliao, assim como do nmero de pontos.





5. Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao, onde se toma um fator de cada vez e se comparam com ele todas as funes, anotando-se o grau de pontos naquele fator

6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetrios

7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada valor em pontos corresponde um valor nico de salrios


Recrutamento e Seleo

Recrutamento


O recrutamento

O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao

Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funes

Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a organizao se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funes especficas, determinando, partida, qual o perfil de competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratgicos e operacionais


Objetivos do recrutamento e seleo

O recrutamento e a seleo so duas etapas do mesmo processo

O recrutamento e a seleo tm custos, diretos e indiretos: custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de colaboradores inadaptados decorrentes e selees inadequadas.

, por isso, uma prtica muito importante e que dever merecer particular ateno por parte da gesto.

A correta adequao da estratgia aos objetivos fundamental

A sua importncia tanto maior, quanto mais estratgica for a funo em causa

A admisso de um novo colaborador no dever ser motivada por uma necessidade de momento, mas enquadrada estrategicamente



Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:


Tempo e esforo Os colaboradores recm-contratados que demonstrem um mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os restantes

Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforo e formao

produtividade os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma equipa de colaboradores com baixo desempenho

criatividade Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem

Imagem e relaes pblicas

Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas

Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a emprego


Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:


Substituio de pessoas

Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um nvel mais elevado de absentismo

Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formao

So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e a admisso de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho

Custos adicionais Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho

Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam reclamaes

Tempo e imagem do departamento de recursos humanos

Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que

demonstraram mau desempenho Uma seleo deficiente reflete-se no departamento


Objetivos finais do processo de recrutamento e seleo:

1. O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrios de forma a considerar a eficcia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar

2. Garantir que o selecionado ocupar o lugar que mais lhe convm a si e organizao. A verdade que esta perspetiva no completamente verificvel em todos os casos, na medida em que no contempla uma variedade de situaes cada vez mais frequentes


O processo condicionado por vrios fatores, tais como o recrutamento ser feito para o curto ou para o longo prazo, as normas sociais da organizao, o mercado de oferta de mo-de-obra para as competncias requeridas e a preferncia da organizao em apostar em competncias tcnicas ou competncias sociais. Organizaes que desenvolvam uma estratgia de desinvestimento optam por privilegiar as competncias sociais e de raciocnio, certos de que a organizao lhes ensinar, tudo o que o candidato necessitar de mobilizar no trabalho


O recrutamento e a seleo desencadeado em face de necessidades do seguinte tipo:

o Substituio do colaborador

o Criao de um novo cargo

o Aquisio de novas competncias

o Reforo de competncias j existentes

o Introduo/criao de um novo produto/servio existente

o Introduo de nova tecnologia

o Reorganizao do trabalho

o Reforo estratgico da empresa


Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os seguintes:

o Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema

o Habilitaes literrias, onde o percurso escolar altamente valorizado. Neste caso pode ainda, especificamente, valorizar-se no s o grau obtido como a instituio de ensino que o conferiu e a classificao obtida

o Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas especficas para o desempenho da funo

o Experincia profissional, onde a experiencia anterior, j que representa, supostamente, uma mobilizao na prtica dos conhecimentos, revelada. Podem, nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores


Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os seguintes:

o Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de aquisio

o Competncias sociais e de relacionamento

o Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas que no necessitem de grandes deslocaes entre a residncia e o emprego

o Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de excluso. Esta discriminao positiva, para algumas funes, pode enquadrar-se na poltica de cidadania empresarial.


Formas de recrutamento

Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamento

Recrutamento interno

Recrutamento externo




o Refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao

o Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que j trabalham na organizao, que por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher

o Essas movimentaes podem ser:

Verticais conduzem a promoes

Horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho

Diagonais quando existe transferncia com promoo



Recrutamento internoo Para que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm do

recurso ao recrutamento interno, indispensvel o profundo e completo conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores da organizao

o Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objetividade, o grau de eficcia demonstrado pelos colaboradores no exerccio das suas funes, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira

o De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e respetivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma vaga, se conclui que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa necessidade

o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente com as operaes






Mais econmico em termos monetrios e de tempo (os custos com a prospeo de candidatos, com empresas de seleo, a atribuio de remunerao motivante, )

Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e integrao dos indivduos

Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as pessoas

Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira

Estimula a motivao para o autoaperfeioamento e aquisio de novas competncias

Aproveita os investimentos da empresa em formao, porque se evita a fuga de colaboradores

Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos

Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no conseguirem o desenvolvimento de carreiras

Principio da incompetncia Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se

no se investir nas competncias do novo colaborador A fixao do modus vivendi institudo e a relao

continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade crtica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovao

Sem regresso (se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior)



o O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organizao procura preenche-lo com candidatos externos organizao. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeo interna organizao






Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas experincias para a empresa

Renova e enriquece as pessoas da organizao Aproveita investimentos feitos, em formao, por outras

empresas ou pelos prprios candidatos Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho Identificao de candidatos que permitem a constituio

ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para futuras oportunidades

Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno

Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos

fator de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa

Pode afetar a poltica salarial da empresa Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural

entre o candidato e a empresa

Fontes de recrutamento

Selecionar o candidato certo pode ser difcil, moroso e caro.

Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel.

Esta deciso , por isso, determinada por questes como:o O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo

obriga, frequentemente, a medidas consonanteso O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a

processos potencialmente mais onerososo O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado

para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonteo A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para um lugar de

responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno



Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento interno:

Transferncia

Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem encontrar novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal

Reconverso

Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores, permite a ocupao de novos lugares na organizao; muitas vezes permitindo a extino de funes obsoletas sem recurso ao despedimento

Promoo

Esta fonte de recrutamento e seleo est intimamente relacionada com as prticas avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte d-se primazia ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno organizao premiando-lhe o seu desempenho



Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:Recrutamento acadmico

As empresas vo s escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial candidato

Centros de empregoOs centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profisses

Empresas especializadasAs empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao contratante, selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleo. Uma das vantagens desta fonte o facto de retirar de dentro da organizao a necessidade da gesto logstica do processo e do recurso a uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a organizao contratante normalmente no tem



Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:Head-hunting

Para funes-chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao contratante

AnncioEsta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser particularmente cuidado, j que uma que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a apresentao da organizao, nos termos que se adequem melhor sua corporate image, a indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o que a organizao tem para oferecer (no comum a indicao do salrio nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto.



Anncio

A redao de um anncio dever respeitar algumas regras para que se atinjam os seus objetivos:

A informao no deve ser to vaga que atraia candidaturas que no correspondam s exigncias, nem to complexa e imprecisa que potenciais candidatos no respondam por pensarem que no lhes diz respeito

A definio do suporte de publicao (jornais dirios, semanrios, revistas tcnicas, etc.) e o perodo de publicao so outros aspetos que no devero ser esquecidos. importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hbitos de leitura dos potenciais candidatos



Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:

Candidaturas espontneas

Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizaes disponibilizam, nos seus web sites, um espao para o preenchimento de dados dos candidatos, o que lhe permite um mais fcil tratamento eletrnico dos dados

Anteriores processos de recrutamento e seleo

Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no chegaram a ser admitidos



Recrutamento online (e-recruitment)O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeo, receo e realizao de triagens de candidatos online. Permite, desta forma, no apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto idade, habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.), mas igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e competncias comportamentais

InformalEsta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui? Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes. frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as redes de contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito


A seleo

A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos

Em primeiro lugar, necessrio obter informaes sobre a funo em causa, normalmente atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes.

Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs de anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de seleo


A seleo

Mtodos de seleo

o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos objetivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais os mtodos mais adequados para a seleo do(s) candidato(s)

o Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se est a selecionar. Com a certeza, porm, de que h uns mais adequados que outros para obter evidncias de determinados critrios


A seleo

Requisitos da qualidade dos mtodos de seleo:

o Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos

o Devem ser confiveis/objetivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de igual forma, independentemente dos candidatos

o Devem ser vlidos. Por exemplo, o mtodo deve prognosticar a adequao o candidato funo


A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):

o Anlise curricular

o Testes psicolgicos

o Testes de personalidade

o Testes de aptido fsica

o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)

o Testes de simulao

o Entrevistas

o Assessment centres


A seleo


o Anlise curricular

Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias e dos feitos conseguidos

Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao biogrfica que consiste em perguntas que envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas funo a que se candidata


A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):o Testes psicolgicos

Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e conhecimento dos candidatosEstes testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticasCaractersticas relevantes dos testes psicolgicos: Validade: um teste de seleo vlido quando capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no

cargo Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta

resultados semelhantes Ateno: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas,

conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os

resultados obtidos


A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):o Testes de personalidade

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade.

Os testes de personalidade podem ser genricos ou especficos. Os primeiros revelam traos gerais de personalidade e uma sntese global, enquanto que os segundos pesquisam determinados traos ou aspetos da personalidade, como sejam o equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao,

o Testes de aptido fsicaPara funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para o desempenho da funo

o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)So testes estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio testar


A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):o Testes de simulao

O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de um acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possvel do real.Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco, rodeado por outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a participar da cena. As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.Nos testes de simulao so construdos ou adaptados exerccios de simulao de acordo com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expresso de comportamentos pertinentes funo.


A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):o Entrevistas

o mtodo mais frequentemente utilizado para a maioria das funes. Este mtodo permite: Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais) Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum Iniciar algum ajustamento de expetativas, como avaliao das posies do candidato face

a questes crticas do negcio e da funo Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreiras e as

possibilidades de desenvolvimento Preservar a imagem organizacional da empresa


A seleo



Entrevista tradicional

Entrevista situacional

Entrevista comportamental

Tipos de entrevista

A seleo

Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):o Entrevista tradicional

normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado. Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os quais tem de obter reaes por parte do entrevistado, mas a ordem e forma como os coloca so deixadas ao seu critrio, sendo apenas fixada uma orientao para o incio da entrevista. Existe uma grelha de questes.Neste caso o entrevistado convidado a responder, pelas suas prprias palavras e com o seu quadro de referncia, a uma questo geral (tema). Mas, se no abordar espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este coloca uma nova questo, para que possa produzir um discurso sobre o tema.


A seleo


o Entrevista situacional

um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos.

O guio da entrevista constri-se a partir da anlise e descrio das funes atravs da tcnica dos incidentes crticos. OU seja, so identificados os comportamentos crticos que conduzem a um bom ou mau desempenho na funo. Os incidentes so posteriormente operacionalizados em questes.

Neste tipo de entrevista, o candidato colocado perante um caso hipottico, e -lhe solicitado como atuaria nessa situao. A sua resposta avaliada com base em parmetros estabelecidos antecipadamente.


A seleo


o Entrevista comportamental

A abordagem da entrevista comportamental muito semelhante da entrevista situacional. No entanto, diferentemente desta ltima, a comportamental baseia-se em experincias passadas do candidato com o objetivo de prospetivar o seu desempenho futuro.


A seleo


o Entrevista comportamental

Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:

Baseia-se na anlise dos incidentes crticos

Confronta os candidatos com situaes passadas que representem comportamentos ilcitos

O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situao

Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistado numa escala comportamental, e d um classificao final entrevista


A seleo


o Assessment centres

Consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.

Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada funo os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a previso do seu comportamento na funo. Os assessment centres combinam vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais um avaliador.

Estes avaliadores retiram notas, a partir de crditos predeterminados, e quando o procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma concluso.

O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente.


O processo de recrutamento e seleo

O procedimento de recrutamento e seleo segue um percurso mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (exceto se a organizao tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de deciso acerca da admisso.

A partir da anlise de candidaturas, existe uma deciso sobre a continuidade do processo.

A anlise de candidaturas permite efetuar uma triagem inicial dos candidatos pelo cumprimento ou incumprimento de alguns dos critrios de recrutamento, critrios estabelecidos de acordo com o cargo a ocupar. Esta fase baseia-se, sobretudo, na anlise dos curricula.


O processo de recrutamento e seleo

Os passos seguintes consistem na aplicao de instrumentos de avaliao dos candidatos para averiguar da adequao do individuo empresa e ao posto de trabalho (competncias tcnicas, mas tambm competncias relacionais, sociais).

Os mtodos de seleo mais utilizados so a entrevista, os testes psicolgicos e de personalidade e as tcnicas de simulao

Algumas das empresas exigem a realizao de exames mdico para detetar problemas psico-fisiolgicos que podem colidir com o cargo a ocupar


O recrutamento e a seleo face Gesto de Recursos Humanos

A prtica de recrutamento e seleo encontra-se relacionada com outras atividades da poltica de Recursos Humanos. Prticas como a anlise e descrio de funes, a avaliao de desempenho, a gesto de competncias, o desenvolvimento de carreiras e o sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode contribuir para as referidas prticas.



Contributo de outras prticas para o recrutamento e seleo


Avaliao do desempenho

Desenvolvimento de carreiras Recompensas

Gesto de competncias

Anlise de funes

Recrutamento e seleo


Exemplos demonstrativos desta influncia: Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar

da sua adequao s exigncias da funo Avaliao do desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao de um

recrutamento interno, e, como forma de potenciar esse recrutamento, existe a convenincia de conhecer os resultados decorrentes da avaliao de desempenho, o que permite uma melhor adequao do perfil do indivduo ao cargo

Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleo essencial o estabelecimento e conformidade com o plano de remuneraes da empresa

Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar da trajetria mais adequada para o ocupante do cargo

Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o candidato participou e que resultados obteve auxilia no processo de recrutamento e seleo.


SISTEMA DE RECOMPENSAS

Sistema de recompensas

Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e diretrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e dever:

Assegurar a equidade interna

Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa

Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de fatores de mrito profissional



A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia global da empresa. No caso de ser uma estratgia de investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou seja, os salrios forem inferiores aos praticados no mercado), as consequncias sero nefastas para o futuro da empresa:

Seleo de pessoas inadequadas (s funes)

A empresa no consegue atrair e reter os melhores

Turnover elevado, o que leva diminuio da produtividade, principalmente em funes muito especializadas que requerem uma aprendizagem

Fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no trabalho



O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da empresa depende do seu posicionamento face ao mercado e, consequentemente, da sua competitividade externa

O sistema de recompensas est fortemente relacionado com as outras prticas de gesto de pessoas, no s recebendo inputs de algumas delas, mas sendo fortemente complementado com prticas como a avaliao de desempenho e o desenvolvimento de carreiras, o que faz desta prtica uma prtica crtica da gesto estratgica de pessoas



Objetivos de um sistema de recompensas

Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:

Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente.

Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema de recompensas que valorize as competncias e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro



Objetivos de um sistema de recompensas

Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:

Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em consonncia com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que as motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa

Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa, permitindo uma distino clara dos mesmos


Tipos de sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:

Categoria profissional

Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria profissional seguem os Instrumentos de Regulao Coletiva de Trabalho (IRCT) e so, eminentemente, de natureza salarial e de compensaes acessrias fixas

Antiguidade

A antiguidade um critrio ainda mais usado nas empresas. Porm, quase sempre causa problemas de injustia, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade so os que renem os melhores desempenhos




Nveis de responsabilidade

O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como objetivo analisar o contedo das funes e agrup-las no mesmo nvel de responsabilidade.

Desempenho

O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o colaborador tem.




Potencial

Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatrio, funes de nvel de responsabilidade superior ao atual

O potencial de responsabilidade considerado um critrio de recompensas porque facilita a gesto de carreiras, permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa

Porm, recompensar-se antecipadamente as competncias de uma funo com maiores nveis de responsabilidade pode provocar conflitos e problemas de injustia salarial.




Resultados individuais/coletivos

O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual ou coletivo.

Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vrios nveis, associando-lhe uma percentagem de retribuio varivel


Objetivos estratgicos

Objetivos por Direo/Departamento

Objetivos da equipa

Objetivos Individuais



Mercado

Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhado com o que praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes tm em conta as diretrizes e benefcios praticados por outras empresas , os cargos de referncia (que so os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da empresa.

Um estudo salarial , uma ferramenta de gesto que permite: Definir o posicionamento do sistema de recompensas da empresa em relao ao mercado. Os

salrios no devem ser nem muito elevados nem muito baixos para no afetar a competitividade da organizao

Clarificar a equidade interna e externa



Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Mercado

Manter os salrios atualizados as mudanas no mercado ocorrem muito depressa e no permitem que exista um intervalo de tempo longo entre os estudos elaborados. Se a empresa no se vai atualizando ao longo do tempo, quando o quiser fazer ter grandes custos para se igualar s suas concorrentes. Estudos salariais regulares (no mais de dois anos de intervalo) ajudam a manter os salrios atualizados e competitivos

Simplificar a gesto dos recursos humanos os salrios representam grande parte dos custos fixos de qualquer empresa, logo, a definio da sua estrutura e a sua comparao com a estrutura do mercado uma boa estratgia, pois permite no s recrutar os melhores elementos como tambm ret-los na empresa. No caso do recrutamento, as condies de procura e oferta no mercado determinam as posies dos empregadores e dos candidatos: um excesso de oferta para um tipo especfico de cargo reflete-se numa diminuio do valor dos salrios; se a oferta restrita, a consequncia imediata o aumento dos salrios; por outro lado, se o salrio for baixo em relao ao nvel da experincia pedida, poucos sero os interessados naquele cargo.


MOTIVAOMotivo para a ao.Algo que vem de dentro.

MOTIVAO

Que empresa que no quer ter:

Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o mximo de simesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?

Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padres deexcelncia no seu desempenho?

O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje umaquesto de sobrevivncia das organizaes. A competitividade depende basicamente dacooperao e colaborao dos funcionrios.

Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes ecomprometidas para alcanar os objetivos propostos.


MOTIVAO

Necessidades Humanas Bsicas

Ao longo da vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao, medida que amadurece vai ultrapassando os estgios mais baixos desenvolvendonecessidades mais elevadas.


Pirmide das necessidades de Maslow



1. Necessidades Fisiolgicas: so as relacionadas com asobrevivncia do indivduo, so de satisfao cclica e tambmcomuns aos animais.



2. Necessidades Psicolgicas: so as necessidades secundrias exclusivas dohomem, so adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, raramente sosatisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maior satisfaodessas necessidades.


As principais necessidades psicolgicas so:

Necessidade de Segurana ntima: leva o indivduo autodefesa, procura de proteocontra o perigo, ameaa ou privao.

Necessidades de Participao: a necessidade de fazer parte de grupos,empreendimentos e ter contato com seres humanos.

Necessidade de Autoconfiana: refere-se a maneira pela qual cada pessoa se avalia, aoauto-respeito e considerao para consigo mesma.

Necessidades da Afeio: a necessidade de dar e receber carinho e amor.



3. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades mais elevadas, produtoda educao e cultura, maiores satisfaes e metas crescentemente sofisticadas.So a sntese de todas as outras necessidades.


Ciclo Motivacional

Verificou-se que a motivao, no sentido psicolgico a tensoque leva o indivduo a alguma forma de comportamentovisando satisfao de uma ou mais necessidade.

O organismo humano permanece em estado de equilbriopsicolgico, at que um estmulo, rompa e crie umanecessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso,que conduz a um comportamento capaz de satisfazer anecessidade.


Ciclo Motivacional

No ocorrendo a satisfao, a frustrao s no ocorrer sehouver uma compensao ou uma transferncia. Ex: adquirirum modelo de automvel inferior ao desejado.

A frustrao pode levar: desorganizao do comportamento(reaes sem explicao aparente), agressividade, reaesemocionais (aflio, ansiedade, insnia e outros distrbios)alienao e apatia.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA

ADMINISTRAO

Os autores Behavioristas verificam que o administrador precisaconhecer as necessidades humanas para melhor compreendero comportamento humano e utilizar a motivao como umpoderoso meio de melhorar a qualidade de vida nasorganizaes.

Na Teoria Comportamental, a nfase continua nas pessoas, mas dentro deum contexto organizacional.


TEORIAS DA MOTIVAO NO TRABALHO

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, psiclogo e consultor americano, procurando compreender o que energiza, dirigee sustenta o comportamento humano, apresentou uma teoria da motivao, segundo aqual as necessidades humanas esto dispostas em nveis podendo ser visualizadas comouma pirmide.

1) Necessidades Fisiolgicas: consistem no nvel mais baixo das necessidades humanas.Neste nvel esto: fome, sede, frio, calor, cansao, desejo sexual, etc. (conforto fsico,intervalos de descanso e horrio de trabalho razovel).



2) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, abusca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Existeuma relao de dependncia com a empresa, onde as aesadministrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocarincerteza ou insegurana no empregado. (segurana no trabalho,remunerao e benefcios e estabilidade no emprego).



3) Necessidades Sociais: as necessidades sociais so as necessidades deassociao, de participao de aceitao por parte dos companheiros, detroca de amizade, afeto e amor. (amizade dos colegas, interao com osclientes, gerente amigvel ).



4) Necessidades de Estima: envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade deaprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao. Envolvem aindao desejo de adequao e de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. Afrustrao pode levar ao desnimo. (responsabilidade por resultados, orgulho ereconhecimento e promoes).



5) Necessidades de Auto-realizao: so as necessidades de cada pessoarealizar o seu prprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se.Essa tendncia geralmente se expressa pelo impulso de a pessoa tornar-sesempre mais do que , e de vir a ser, tudo o que pode ser. (trabalhocriativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises).


Hierarquia das Necessidades d

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