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IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE
JANEIRO
Proposto por:
Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)
Analisado por:
Integrante da Comissão de Gestão Estratégica (COGES)
Aprovado por:
Chefe do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Base Normativa Código: Revisão: Página:
Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 1 de 38
1 OBJETIVO
Padronizar e sistematizar as ações para a implementação e o gerenciamento da gestão
estratégica e operacional no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro
(PJERJ).
2 CAMPO DE APLICAÇÃO E VIGÊNCIA
Esta Rotina Administrativa (RAD) se aplica às Unidades Executoras e Judiciárias da
Administração Superior, relacionadas na Resolução TJ/OE 13/2012, passando a vigorar
a partir de 16/07/2012.
3 DEFINIÇÕES
TERMO OBJETO
Análise Crítica Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação, a eficiência e a eficácia do que está sendo examinado, com o fim de alcançar os objetivos estabelecidos.
Análise de dados
Exame de conjuntos de resultados numéricos de processos de trabalho, observando o valor instantâneo, a tendência e as comparações dos dados com referências estabelecidas, com o fim de fundamentar a tomada de decisão decorrente.
Atividade Ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado processo de trabalho.
Ciclo P-D-C-A
Ações que promovem, continuamente, a melhoria do desempenho da gestão, mediante a realização dos seguintes passos: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos de trabalho necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente (usuário) e políticas da organização; Do (fazer): implementar os processos de trabalho; Check (checar): monitorar e medir processos de trabalho, bem como produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos do cliente e políticas para o produto e relatar os resultados; Act (Agir): atuar corretivamente para restabelecer a situação desejada.
Cliente A pessoa ou organização que efetivamente utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
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Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 2 de 38
TERMO OBJETO
Direcionadores Estratégicos
Norteadores da estratégia do PJERJ, englobando a missão, a visão, os valores, a política da qualidade.
Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)
Sequenciamento lógico das tarefas necessárias à implementação de um projeto, com a definição dos períodos de início e fim, explicitando a relação de dependência que existe entre as tarefas, determinando, gradativamente, o tempo necessário à conclusão do projeto.
Escopo
A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Pode estar relacionado ao escopo do projeto (O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas) ou ao escopo do produto (As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado)
Escritório de Projetos
Unidade organizacional à qual são atribuídas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos da instituição. As responsabilidades do Escritório de Projetos variam desde o fornecimento de funções de suporte à execução e gerenciamento de projetos até a coordenação direta de um projeto.
Gestão Estratégica
É um conjunto de ações que define os rumos da administração, e envolve os processos de trabalho, a análise do ambiente externo, a formulação de estratégias, a definição e a execução do planejamento estratégico, o acompanhamento e a avaliação de resultados, com a finalidade de dar maior unicidade, racionalidade, efetividade e transparência às ações do Poder Judiciário, na prestação de serviços à sociedade.
Gestão Operacional É um conjunto de atividades de realização, controle e monitoramento dos processos de trabalho existentes, viabilizando a melhoria contínua dos serviços prestados.
Gestor de Projeto Pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.
Indicador Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), as saídas (produtos), bem como o andamento de processos de trabalho.
Indicador de acompanhamento
Indicador no qual o gestor não tem governabilidade sobre suas causas geradoras e que, portanto, deve administrar os efeitos nos processos de trabalho e nos serviços prestados pela unidade.
Indicador de desempenho
Indicador no qual o gestor tem governabilidade sobre suas causas geradoras e que, portanto, deve estabelecer metas.
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TERMO OBJETO
Iniciativa Ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas, que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.
Melhoria contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender a requisitos do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) e a satisfazer os usuários.
Objetivo da Qualidade Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade, baseados na política da qualidade da organização.
Objetivo Estratégico Aquilo que é buscado e almejado pela Organização como um todo, de forma ampla e global.
Partes interessadas
Todas as instituições, internas ou externas, que interagem com a gestão do PJERJ (por exemplo, os usuários, os servidores, a comunidade, a sociedade em geral, os governos das três esferas de poder, os fornecedores etc.).
Patrocinador
Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente. São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto proposto.
Plano de Ação
Planejamento documentado, com o fim de proporcionar e mensurar a execução de atividades planejadas, facilitando alcançar os resultados previstos. A parametrização contempla as ações previstas, prazos e responsáveis.
Plano de Ação Governamental (PAG)
Instrumento, detalhado em Projetos e Focos, destinado ao planejamento estratégico da gestão dos investimentos, ao controle e à transparência dos recursos financeiros atinentes ao PJERJ, de modo a atender às determinações da Lei Complementar nº. 101/2000.
Portfólio de Projetos Conjunto de projetos e programas definidos pela organização, visando atingir a estratégia estabelecida.
Programa Grupo de projetos inter-relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Projeto
1-Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
2-Metodologia, forma estruturada de raciocínio, trabalho e monitoramento que busca ampliar a capacidade de sucesso e o atingimento das metas definidas.
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TERMO OBJETO
Projeto Estratégico
Aquele que, em razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a realização da estratégia da instituição em nível macro.
Projeto Não-Estratégico
Aquele que gera melhorias pontuais ou por segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades.
Relatório de Informações Gerenciais (RIGER) do PJERJ
Relatório que consolida a análise de dados e melhorias contínuas do PJERJ.
Relatório de Informações Gerenciais (RIGER) Setorial
Relatório que consolida a análise de dados e melhorias contínuas de unidades organizacionais.
Representante da Administração Superior
1-Membro da unidade organizacional participante de escopo de certificação ISO 9001:2008, que detém responsabilidade e autoridade para representá-la na gestão da qualidade (RAS). 2-Membro da unidade organizacional que detém responsabilidade e autoridade para representá-la na gestão da qualidade (RD).
Riscos do projeto Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ
Conjunto de elementos inter-relacionados, com o fim de organizar a gestão das unidades organizacionais do PJERJ, mediante o estabelecimento e a implementação de políticas, de estratégias, de objetivos e de indicadores de desempenho.
Temas Assuntos gerais oriundos dos Atributos de Valor da Sociedade que se desdobram em objetivos estratégicos.
Unidades Executoras e Judiciárias da Administração Superior
Unidades pertencentes ao nível mais alto da estrutura organizacional do PJERJ e que dispõem de estrutura administrativa permanente com atribuições de propor sugestões, executar e acompanhar a gestão estratégica e operacional estabelecida para cada período.
Unidades Organizacionais (UO)
Unidade jurisdicional ou administrativa da estrutura organizacional do PJERJ.
Unidade Inteveniente Unidade de apoio que exerce, com exclusividade ou especialidade, uma atividade fundamental para o sucesso do projeto.
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TERMO OBJETO
Validação Avaliação de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou etapa do projeto ou do próprio projeto, para garantir que está de acordo com os requisitos especificados no escopo.
Verificação
Avaliação de um componente ou produto no final de uma fase ou etapa do projeto ou do próprio projeto, para garantir ou confirmar que satisfaz às condições de uso ou de funcionamento impostas no escopo.
4 REFERÊNCIAS
• Resolução CNJ nº. 70/2009 - Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no
âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências;
• Resolução TJ/OE nº. 13/2012 - Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do
Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.
5 RESPONSABILIDADES GERAIS
FUNÇÃO RESPONSABILIDADE
Administração Superior do PJERJ
• Estabelecer os Direcionadores Estratégicos e as políticas de melhorias contínuas do PJERJ;
• estabelecer os Temas e os Objetivos Estratégicos para o PJERJ; • aprovar os Projetos Estratégicos do PJERJ, propostos pelas
Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior, suas respectivas metas e prazos de consecução, e suas eventuais revisões, caso necessário;
• acompanhar a consecução das metas estratégicas; • estabelecer as diretrizes necessárias para a gestão estratégica do
PJERJ.
Administração Superior das Unidades Organizacionais
• Propor e acompanhar as metas dos objetivos estratégicos cuja medição dos elementos seja de esponsabilidade da unidade;
• acompanhar os projetos coordenados pela unidade e realizar análise periódica de seus resultados;
• determinar e estimular o registro apropriado dos dados gerados pela unidade, tanto no que se refere à gestão operacional, quanto às informações necessárias à gestão estratégica;
• realizar análise de dados pertinentes às atividades da sua unidade organizacional, propondo as ações gerenciais necessárias à melhoria ou manutenção dos resultados obtidos.
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FUNÇÃO RESPONSABILIDADE
Conselho Nacional de Justiça (CNJ)
• Propor estratégias para o Poder Judiciário Nacional;
• definir a periodiciadade do envio de informações acerca dos resultados da gestão estratégica.
Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)
• Propor à Administração Superior políticas de melhorias contínuas do PJERJ;
• estimular e acompanhar a implementação da estratégia aprovada de pela Administração Superior, mediante atuação junto aos gestores das Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior;
• operacionalizar as diretrizes da gestão estratégica, definidas pela Administração Superior do PJERJ;
• consolidar os resultados dos objetivos e projetos estratégicos propostos pelas Unidades Executoras da Administração Superior, a fim de submeter à Administração Superior, para aprovação prévia;
• apoiar a Administração Superior nas revisões e análises estratégicas do PJERJ, secretariando as reuniões/encontros realizados com esta finalidade;
• prestar apoio às Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior, no que se refere as metodologias e atividades necessárias à implementação e gerenciamento da gestão estratégica do PJERJ (indicadores, metas e projetos);
• prestar apoio às Unidades Organizacionais, no que se refere à realização e melhoria contínua de sua gestão operacional, sempre que couber.
Gestor do Projeto
• Elaborar a documentação e os registros do projeto (sob orientação da DGDIN, se necessário), realizando o levantando de todos os dados;
• negociar prazos e ações conjuntas com outras unidades intervenientes (com o apoio da DGDIN, se necessário);
• controlar e avaliar o desenvolvimento das atividades, adotando metodologias e ferramentas próprias para gestão de projetos;
• tomar ações corretivas e, caso seja necessário, ajustar o planejamento do projeto negociando as partes envolvidas;
• relatar à Administração Superior de sua unidade os resultados do acompanhamento dos projetos;
• encerrar o projeto, visando à definição de padrões ou melhorias para trabalhos e futuros;
• observar a metodologia da gestão de projetos e os parâmetros definidos nesta RAD.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
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FUNÇÃO RESPONSABILIDADE
Órgão Especial do PJERJ
• Analisar e aprovar as diretrizes formuladas pela Administração Superior, no que se refere à gestão estratégica do PJERJ.
Servidores
• Prover os dados necessários à gestão operacional de suas unidades;
• contribuir, no seu nível de competência, para a consecução da gestão estratégica e operacional da unidade.
6 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE NO PJERJ
6.1 A gestão da qualidade é realizada com observância do Ciclo P-D-C-A e compreende a
gestão estratégica e a gestão operacional.
6.2 Cabe à DGDIN estimular a obtenção dos resultados planejados, no que se refere à
gestão estratégica e operacional e estabelecer os mecanismos de controle da
execução das ações planejadas, com o fim de fortalecer o processo de melhorias
contínuas do PJERJ.
7 PLANEJAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO PJERJ
7.1 A gestão estratégica do PJERJ, é estabelecida pela Administração Superior do PJERJ,
a partir da análise da ambiência interna (pontos fortes e fracos) do PJERJ e da
ambiência externa, quando pertinentes, compondo-se dos seguintes itens:
• Formulação dos Direcionadores Estratégicos - Missão, Visão, Valores, Política da
Qualidade e Atributos de Valor para a Sociedade;
• Definição dos Temas e Objetivos Estratégicos – Mapa Estratégico do PJERJ;
• Estabelecimento de indicadores e metas relacionadas aos objetivos estratégicos;
• Desdobramento de projetos estratégicos a partir dos objetivos estratégicos, pelas
Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior;
• Estabelecimento de indicadores e metas relacionadas aos projetos estratégicos.
7.2 Os Direcionadores Estratégicos são o ponto de partida da gestão estratégica e são
definidos e aprovados pela Administração Superior.
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7.2.1 A DGDIN incentiva as unidades com SIGA implementado e em processo de
implementação a analisarem os Direcionadores Estratégicos do PJERJ a cada biênio,
no início de cada nova gestão, para que apresentem sugestões justificadas, com o
fim de submeter à nova Administração Superior.
7.2.1.1 Consolidadas as sugestões, se houver, a DGDIN apresenta à Administração
Superior, para apreciação.
7.2.1.2 Caso a Administração Superior delibere alguma alteração, a DGDIN informa às
unidades, procedendo, aos controles documentais necessários, à confecção de
novos cartazes e à substituição dos antigos.
7.3 A DGDIN promove, com freqüência adequada à realidade, Pesquisa de Imagem
Institucional, a fim de trazer subsídios para o planejamento estratégico.
7.4 A Gestão Estratégica é tida como método de gerenciamento institucional, que visa
avaliar a situação da organização, elaborar os programas de mudanças necessários e
acompanhar e gerenciar os passos de sua implementação. No PJERJ, utiliza-se a
metodologia de gestão de projetos como uma das ferramentas para a execução da
gestão estratégica.
8 CRITÉRIOS GERAIS PARA A EXECUÇÃO DA GESTÃO ESTRAT ÉGICA NO PJERJ
8.1 A execução da gestão estratégica no PJERJ é mostrada, nas suas grandes atividades,
no fluxograma apresentado no Anexo 1, pormenorizado nos demais itens deste
capítulo.
8.2 A Administração Superior define o planejamento estratégico do PJERJ, cabendo à
DGDIN a formalização de suas determinações e apoiar sua operacionalização,
realizada pelas respectivas Unidades Executoras, de acordo com sua missão
específica.
8.2.1 A partir dos Direcionadores Estratégicos, a Administração Superior aprova os temas e
os objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
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8.2.1.1 Cada objetivo estratégico pode ter um ou vários indicadores estratégicos vinculados
a ele.
8.2.2 Após aprovação, a DGDIN elabora o Mapa Estratégico, que é a representação gráfica
da estratégia do PJERJ para o período mencionado.
8.3 A comunicação dos temas e objetivos estratégicos para as Unidades Executoras é
realizada mediante publicação na intranet do Mapa Estratégico, sob responsabilidade
da DGDIN.
8.4 Os gestores responsáveis pelas Unidades Executoras providenciam, da forma mais
adequada à sua realidade, a comunicação do planejamento estratégico aos demais
gestores de sua área de competência, com o fim de elaborar ou adequar a proposta de
projetos estratégicos daquela Unidade Executora.
8.4.1 Cada Objetivo Estratégico pode ter um ou vários projetos estratégicos vinculados a
ele.
8.5 Cabe aos gestores das Unidades Executoras relacionarem as propostas pertinentes de
projetos estratégicos, de sua área de competência, aprová-las com a equipe e definir o
gestor do projeto.
8.5.1 Após a concordância do Diretor Geral, cabe ao gestor do projeto, com o apoio da
DGDIN, elaborar a Parte 1 – Termo de Abertura do Plano do Projeto (FRM-PJERJ-
006-01), de acordo com as orientações detalhadas no respectivo formulário.
8.5.2 Após a elaboração do Termo de Abertura do Plano de Projeto, cabe ao gestor
encaminhá-lo ao RD de sua unidade, que relaciona todos os projetos da Diretoria e
envia à DGDIN, para classificação, priorização e consolidação de proposta dos
projetos estratégicos.
8.6 Caso a Administração Superior entenda ser necessária a realização de ajustes na
proposta de projetos estratégicos consolidada, a DGDIN informa à Unidade Executora
responsável pela coordenação do projeto, a fim de que promova as alterações
necessárias.
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Base Normativa Código: Revisão: Página:
Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 10 de 38
8.6.1 Após efetuar as alterações, a Unidade Executora informa à DGDIN, que realiza nova
consolidação, para aprovação da Administração Superior.
8.7 Após, a DGDIN elabora minuta de Resolução que dispõe sobre as diretrizes para o
Planejamento Estratégico do PJERJ, bem como Exposição de Motivos e encaminha à
Administração Superior, a fim de submeter ao Egrégio Órgão Especial, para
apreciação.
8.7.1 A minuta da Resolução deve conter parâmetros quanto à forma de implementação da
gestão estratégica, os prazos e o acompanhamento dos resultados, em anexo que
relacione:
• Direcionadores Estratégicos;
• mapa Estratégico;
• detalhamento dos Objetivos Estratégicos (e seus respectivos indicadores de
resultado);
• projetos estratégicos detalhados até o item 4 do Plano de Projeto, previamente
aprovados (vinculados aos objetivos estratégicos);
• matriz de priorização dos projetos.
8.7.1.1 Uma vez aprovada a Resolução pelo Egrégio Órgão Especial e publicada no Diário
da Justiça Eletrônico (DJERJ), a DGDIN também comunica às Unidades Executoras.
8.7.1.2 Após a aprovação de Resolução pelo Egrégio Órgão Especial, as unidades
coordenadoras de projetos estratégicos, por sua vez, procedem à finalização da
documentação do projeto, com o preenchimento da Parte 2 – Detalhamento do
Plano do Projeto, encaminhando arquivo eletrônico à DGDIN, para controle do
portfólio, apoio na adequação do preenchimento e disponibilização das informações
necessárias.
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Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 11 de 38
8.7.1.3 Depois de finalizado o plano de projeto, a unidade encaminha à DGDIN arquivo
assinado pelos gestores, a fim de encaminhar à DGPCF, para análise da viabilidade
orçamentária e aprovação.
8.7.1.4 Após aprovação da DGPCF, a unidade coleta a assinatura do Magistrado
Patrocinador, informando à DGDIN, para disponibilização do arquivo na intranet.
Caso não haja viabilidade financeira, a DGPCF informa à DGDIN e à unidade
coordenadora do projeto, para readequação ou cancelamento da iniciativa.
8.8 A Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF), após a
publicação da Resolução dispondo sobre o Planejamento Estratégico do PJERJ, alinha
os projetos estratégicos aos programas e projetos do Plano de Ação Governamental
(PAG), contando com o apoio da DGDIN, no que couber.
8.9 A implementação dos projetos, tomando como base o Plano de Projeto é
acompanhada mediante o controle das atividades planejadas para os respectivos
períodos e com a avaliação periódica das metas estabelecidas.
8.10 Os resultados dos indicadores da gestão estratégica aos quais se vinculam os projetos
e para os quais estes últimos devem contribuir, são consolidados na DGDIN e
informados ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ), de acordo com a periodicidade
definida por aquele órgão, a fim de que sejam traçadas estratégias para o Judiciário
Nacional.
8.11 Ao final de cada semestre, pelo menos, a Unidade Executora consolida no RIGER
Setorial, os resultados dos indicadores definidos para cada projeto em que atuam como
coordenadoras, de acordo com a sua missão, bem como os resultados de sua gestão
operacional.
8.11.1 O RIGER Setorial é encaminhado à DGDIN de acordo com o prazo estabelecido na
RAD-PJERJ-007 – Elaborar Relatório de Informações Gerenciais.
8.11.2 Os resultados dos indicadores da gestão estratégica são consolidados pela DGDIN
e integram o RIGER do PJERJ, sempre que sua elaboração for demandada pela
Administração Superior.
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Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 12 de 38
8.12 A fim de conferir dinamismo ao processo, o Chefe do PJERJ, por delegação do Egrégio
Órgão Especial, pode aprovar eventuais revisões estruturais nos objetivos, metas e
projetos do planejamento estratégico.
8.12.1 Cabe à DGDIN a atribuição de operacionalizar os eventuais ajustes e revisões
determinados pela Administração Superior, informando-os às Unidades Executoras.
8.12.2 Com freqüência mínima anual e, preferencialmente, a cada trimestre, a DGDIN
propõe à Administração Superior a realização de reuniões de análise da estratégia,
com o fim de avaliar os resultados do planejamento estratégico, atualizando-o para
atender às necessidades de usuários externos e internos, bem como das demais
partes interessadas.
8.13 A DGDIN promove reuniões periódicas de gestão com as Unidades Executoras para
avaliação dos indicadores estratégicos e dos respectivos projetos.
8.14 Deve ser planejada forma de comunicação do projeto, de modo a informar quanto ao
início e ao encerramento do projeto, bem como outras informações relevantes, a todas
as partes interessadas.
8.15 Mesmo os projetos que ainda estejam em estudo nas unidades devem ser informados
à DGDIN, a fim de viabilizar o controle do portfólio de projetos do PJERJ.
9 DEFINIÇÃO E CONTROLE DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
9.1 Os indicadores dos objetivos estratégicos são definidos com a finalidade de se verificar
o desempenho institucional, no que se refere a cada objetivo estabelecido.
9.1.1 Os indicadores estratégicos se relacionam às questões diretamente ligadas à
estratégia definida pela organização e, por natureza, consolidam, em nível macro, o
desempenho daqueles ligados às atividades rotineiras, relacionados à gestão
operacional.
9.1.2 Para definição das metas dos indicadores estratégicos, é estabelecida a
responsabilidade pela medição dos indicadores, a partir da missão específica das
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Unidades Executoras, momento em que também se define a coordenação de cada
objetivo estratégico.
9.1.2.1 As metas são propostas pelas Unidades Executoras, tendo por base a medição da
situação do momento de definição dessas metas (linha de base).
9.2 A fim de obter um melhor desempenho no alcance das metas dos objetivos
estratégicos, a DGDIN compõe, em conjunto com as Unidades Executoras, equipes
multifuncionais (EQMulti), a partir das unidades responsáveis pela coordenação de
objetivos estratégicos.
9.2.1 As EQMulti são compostas pelos Representantes da Administração Superior (RD)
das Unidades Executoras coordenadoras de objetivos estratégicos, pelos gestores de
cada projeto e pelos responsáveis pela medição dos indicadores estratégicos, o que
promove maior integração e comunicação entre as unidades cujas atribuições
específicas ou projetos que impactem em determinados objetivos estratégicos.
9.3 Os indicadores estratégicos são medidos pelas Unidades Executoras apontadas como
responsáveis, utilizando o FRM-PJERJ-006-02 (Planilha de Indicadores), de acordo
com as instruções disponibilizadas nos comentários do referido formulário.
9.3.1 Os campos da Planilha citada no item anterior devem ser obrigatoriamente
preenchidos, entretanto alguns deles podem ser alterados e informações adicionais
incluídas, para atender as especificidades dos indicadores, conforme definido abaixo:
• O campo “Evolução do Indicador” pode ser alterado para atender à periodicidade
fixada para os diferentes indicadores.
• O campo onde ficam demonstrados os gráficos pode ser alterado, de forma a
permitir o uso do tipo de gráfico que melhor represente os resultados
apresentados, bem como possibilitar a inclusão de mais gráficos, se necessário.
9.4 A fim de facilitar a informação, a medição e a consolidação dos resultados dos
indicadores dos objetivos estratégicos, quando forem coletados dados de unidades
diferentes, a DGDIN pode segmentá-los, por elemento e os consolida.
IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE
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9.4.1 Após consolidar os dados dos indicadores da gestão estratégica, a DGDIN os informa
ao CNJ, de acordo com a determinação específica daquele órgão.
9.5 Projetos são definidos de forma a contribuir para o atingimento das metas dos
indicadores dos objetivos estratégicos.
10 CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS
10.1 Os projetos, de modo geral, podem ser classificados em 4 (quatro) categorias, a partir
do impacto na organização e das mudanças provocadas, conforme detalhado na tabela
a seguir:
CLASSIFICAÇÃO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Idéias Estratégicas
• Provas de conceito para testar novas idéias;
• o resultado, geralmente, é informação;
• considerados de alto risco e baixo impacto nas operações da organização como um todo;
• dirigidos a inovação e a criatividade;
• ligados ao desenvolvimento de protótipos ou pilotos.
Vantagens Estratégicas
• Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no futuro;
• sua implementação modifica, de forma relevante, o modo de se trabalhar na organização;
• considerados de alto risco e alto impacto nas operações da organização como um todo;
• dirigidos a resultados estratégicos de médio e longo prazo;
• ligados à adaptabilidade de novos cenários.
Competências Essenciais
• Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no presente;
• sua implementação, geralmente, aumenta a produtividade e a eficiência das atividades já existentes;
• considerados de baixo risco e alto impacto no desempenho da organização como um todo;
• dirigidos a processos de trabalho, eficiência e eficácia;
• ligados à melhoria da gestão dos processos de trabalho da organização.
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CLASSIFICAÇÃO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Rotinas de Apoio
• Relacionados ao funcionamento interno;
• não são críticos em âmbito institucional;
• considerados de baixo risco e baixo impacto no desempenho da organização como um todo;
• dirigidos às demandas operacionais de apoio;
• podem estar ligados ao atendimento de legislações vigentes ou demandas da Administração Superior, assumindo, neste caso, caráter compulsório.
10.2 A classificação dos projetos permite aos gestores uma visão integrada dos resultados a
serem atingidos, do equilíbrio necessário dos esforços alocados, e auxilia na definição
mais adequada do escopo.
10.3 Os projetos podem ainda ser classificados como estratégicos ou não estratégicos, em
razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance
dos resultados e imagem organizacional, conforme tabela a seguir:
PROJETOS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Projetos Estratégicos
• Costumam ser considerados complexos e, geralmente, seu tempo de implementação varia de médio a longo prazo;
• geralmente, envolvem custos que variam de altos ou médios;
• costumam envolver ações que conferem atribuições para, pelo menos, uma unidade interveniente;
• sua abrangência tende a ir além do âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e seus resultados impactam as atividades de diversas unidades organizacionais;
• a demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute na imagem organizacional e, eventualmente, seus resultados podem ser percebidos pelos usuários da instituição;
• estão mais relacionados às Idéias Estratégicas, às Vantagens Estratégicas e às Competências Essenciais.
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PROJETOS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Projetos Não Estratégicos
• Costumam ser considerados pouco complexos e, geralmente, seu tempo de implementação é de curto prazo;
• geralmente, não envolvem custos com aquisição ou envolvem custos considerados baixos.
• em geral, não envolvem atribuições para unidades intervenientes e quando eventualmente o fazem, são de pouca complexidade;
• sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades organizacionais;
• a demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute somente nas atividades da unidade coordenadora e seus resultados somente são percebidos por seus usuários específicos;
• estão mais relacionados às Rotinas de Apoio e, em menor proporção, às Competências Essenciais.
11 PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
11.1 Na seleção dos projetos estratégicos são aplicados determinados critérios com a
finalidade de priorizar os projetos que são mais adequados, necessários e suficientes
para atingir os objetivos estratégicos propostos.
11.2 No processo de priorização de projetos no PJERJ, são utilizados como critérios
objetivos:
• Determinação legal ou da administração (A): pontua as iniciativas em função de
cumprimento de lei ou de determinação da Administração Superior do PJERJ;
• Impacto nas metas (estratégicas e prioritárias) (B) : mede a relevância
estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta estratégica à
qual se relaciona o objetivo estratégico a que está diretamente vinculado;
• Alinhamento à estratégia (C): mede a abrangência do projeto em relação aos
temas e objetivos estratégicos, ou seja, a maior ou menor contribuição do projeto
para a estratégia do PJERJ, de forma sistêmica;
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• Situação da implementação (D): investiga a situação atual do projeto, ou seja, seu
estágio de implementação à época da classificação e priorização dos projetos
estratégicos;
• Complexidade (E): analisa a abrangência do projeto e o esforço institucional
alocado para sua implementação;
• Custo (F): avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a
operacionalização da iniciativa;
• Prazo de implementação (G): avalia a duração, o cronograma de implementação,
bem como o prazo final de conclusão do projeto;
• Riscos (H): considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos
resultados esperados; a probabilidade de sucesso do projeto, da forma planejada;
• Tempo de geração de resultados (I): examina o tempo necessário para que o
projeto comece a gerar os resultados esperados.
11.2.1 É atribuído um peso específico para cada critério e parâmetros objetivos para cada
classificação, conforme pode ser observado no anexo 2.
11.2.2 Os projetos que atingem maior pontuação, a partir da aplicação da fórmula
(∑ A+B+C+D)-(∑ E+F+G+H+I), são considerados prioritários em relação àqueles
que recebem pontuação menor.
11.2.2.1 O critério de priorização é utilizado para melhor guiar a alocação dos recursos
institucionais, caso estes não sejam suficientes para a realização de todos os
projetos aprovados, ressalvadas as mudanças de cenários e as decisões de
caráter político.
11.2.3 A atribuição dos pontos é analisada e definida, conjuntamente, pela DGDIN e pela
unidade coordenadora de cada projeto.
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12 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE PROJETOS NO PJERJ
12.1 Os projetos são definidos pelas Unidades Executoras do PJERJ e desdobrados dos
temas e objetivos estratégicos, a fim de que contribuam para o alcance das metas para
estes traçadas.
12.1.1 Para cada projeto proposto deve ser preenchido o Plano do Projeto (FRM-PJERJ-
006-01), que tem por finalidade reunir todas as informações necessárias ao
adequado planejamento do projeto. É utilizado pelo gestor do projeto para:
• Estabelecer um escopo adequado;
• definir os clientes e as unidades cuja interveniência seja fundamental para o
sucesso do projeto;
• ajustar as necessidades de recursos do projeto e estimar seu orçamento;
• definir os indicadores do projeto;
• avaliar os riscos que podem impactar a implementação do projeto;
• servir como referência no acompanhamento do progresso da execução em
relação ao inicialmente planejado.
12.1.2 O plano também é utilizado pelos membros da equipe do projeto para
compreenderem quais são suas funções, quando elas devem ser executadas e de
que outras atividades eles dependem.
12.1.3 A DGDIN apóia e orienta as unidades e os gestores dos projetos no preenchimento
dos Planos, sempre que necessário, bem como no acompanhamento de seus
projetos estratégicos e tem a atribuição de consolidar os dados para seu
monitoramento.
12.1.4 Os gestores dos projetos elaboram, revisam e gerenciam o andamento de seus
respectivos projetos.
12.2 O Plano de projeto é composto pelos itens a seguir mencionados, cujo detalhamento
consta do respectivo formulário.
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• Escopo;
• Alinhamento Estratégico;
• Partes Interessadas – Clientes;
• Partes Interessadas - Unidades Intervenientes;
• Justificativa;
• Custos Estimados;
• Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) (detalhado no formulário Estrutura
de Decomposição do Trabalho – Monitoramento de Projetos - FRM-PJERJ-006-05);
• Indicadores e Metas;
• Riscos;
• Identificação do Gestor do Projeto;
• Aprovação do Projeto;
• Atualizações.
12.3 A DGDIN elabora a Matriz de Interveniência, que consolida as atribuições conferidas às
unidades intervenientes e os respectivos períodos de realização, encaminhando-a aos
gestores das unidades citadas, para coleta de assinaturas e aprovação.
12.3.1 Caso o gestor da unidade interveniente não concorde com a atribuição conferida à
unidade e/ou com o período proposto para sua realização pela unidade
coordenadora do projeto, a DGDIN promove reunião com as unidades, a fim de
sanar a discordância.
12.3.2 Finalizada a coleta de assinaturas e a aprovação, a Matriz de Interveniência é
disponibilizada na intranet.
13 MONITORAMENTO DOS PROJETOS
13.1 O monitoramento dos projetos, estratégicos ou não, independente de sua classificação,
é de responsabilidade da Unidade Coordenadora.
13.2 A DGDIN apóia as unidades no monitoramento de seus projetos estratégicos e tem a
atribuição de consolidar seus resultados e apoiar na execução das ações definidas, no
que couber.
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13.3 O desempenho dos projetos é avaliado por meio de indicadores que medem o
atingimento dos resultados, o cumprimento do cronograma e o orçamento estimado.
13.3.1 O Plano do Projeto prevê a utilização de 3 (três) indicadores para a medição do
projeto; pelo menos um indicador relacionado ao resultado do projeto, um
relacionado ao cumprimento do cronograma e um terceiro, relacionado a execução
dos custos estimados (para os projetos em que houver implicação de despesas
para o PJERJ), conforme instruções a seguir:
INDICADORES FINALIDADE
Resultado do Projeto
Visa evidenciar se os resultados planejados foram alcançados. Os projetos podem contemplar mais de um indicador de resultado, dependendo de sua especificidade.
Controle dos Prazos (Índice de Cumprimento do Cronograma)
Visa evidenciar se a execução das ações planejadas está ocorrendo no prazo previsto.
Controle de Custos (Índice de Cumprimento do Orçamento)
Visa controlar a variação do custo e as mudanças de orçamento do projeto decorrentes de replanejamentos, alterações de escopo, não atendimento de recursos, etc.
13.3.2 As metas dos indicadores expressam os resultados desejados para o projeto e
devem ser definidas a partir da “Linha de Base” (situação do momento em que foi
iniciado o planejamento do projeto, como por exemplo, ano anterior, período
anterior, dependendo da especificidade de cada projeto).
13.3.3 As metas devem seguir características determinadas e ser:
• Específicas (adequadamente definidas, considerando-se as especificidades do projeto);
• Mensuráveis (objetivas, de forma a serem parâmetros de comparação com os resultados obtidos, atuais e anteriores, a fim de formar um histórico);
• Alcançáveis (motivadoras e desafiadoras, porém possíveis de atingimento);
• Relevantes (importantes para demonstrar o andamento do projeto);
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• Temporais (sempre relacionadas a um prazo ou período de tempo específico para seu atingimento).
13.4 Para o monitoramento da realização das etapas e tarefas definidas para o projeto,
utiliza-se o FRM-PJERJ-006-05 (Estrutura de Decomposição do Trabalho –
Monitoramento de Projetos), que deve contemplar, pelo menos, o cronograma anual de
implementação, a fim de possibilitar o desmembramento das metas do projeto por ano.
13.4.1 Na “Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)” do Plano de Projeto devem
estar previstas, em fases apropriadas, etapas de “Análise Crítica”, “Verificação” e
“Validação” do projeto, podendo ocorrer simultânea ou separadamente, bem como
ocorrer apenas uma ou todas as etapas, conforme as disposições planejadas, ou
seja, na forma e no tempo que a unidade gestora do projeto entender necessário e
conveniente.
13.4.1.1 Devem ser mantidos registros das etapas de “Análise Crítica”, “Verificação” e
“Validação” (por exemplo, atas de reunião, e-mails, entre outros).
13.4.2 Cada ano planejado se encerra em 100% de implementação, sendo equivalente a
um percentual determinado de implementação do projeto como um todo. Assim, um
projeto que dura 5 (cinco) anos poderá ter 5 (cinco) cronogramas anuais,
encerrando-se em 100%, sendo que, no primeiro ano, 1/5 do projeto estará
implementado, ou seja, os 100% de implementação do primeiro ano equivalem a
20% de implementação do projeto todo.
13.5 As unidades que tiverem acesso a sistema informatizado de gerenciamento de projetos
disponibilizado pela Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC), podem
utilizá-lo, em substituição ao FRM-PJERJ-006-05 (Estrutura de Decomposição do
Trabalho – Monitoramento de Projetos).
13.6 Para o monitoramento do cumprimento do orçamento estimado, a unidade
coordenadora, após estimar os custos para todo o período de duração do projeto, deve
averiguar quando se planeja a execução efetiva desses gastos e, a partir do
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cronograma, definir a periodicidade de medição do indicador que deve ser,
minimamente, trimestral.
13.7 Os resultados dos indicadores tanto dos objetivos estratégicos, como dos projetos são
informados, semestralmente, no Relatório de Informação Gerencial (RIGER) do 1º
semestre e anual, bem como em reuniões estratégicas, a critério da Administração
Superior.
14 ATUALIZAÇÃO DOS PROJETOS
14.1 As versões anteriores do Plano do Projeto devem ser destacadas como tal, de forma a
impedir o uso não intencional de versão obsoleta do Plano do Projeto.
14.1.1 A atualização se dá na forma orientada no item 10, do FRM-PJERJ-006-01 (Plano do
Projeto).
14.2 Todas as versões anteriores do Plano do Projeto devem ser mantidas pela unidade, a
partir da data de encerramento do projeto, pelo tempo de guarda no arquivo corrente,
conforme definido na Tabela de Gestão de Registros desta RAD.
15 ENCERRAMENTO DOS PROJETOS
15.1 Finalizada a implementação do projeto, o gestor da unidade coordenadora, o encerra.
15.1.1 Entende-se por encerrado o projeto que:
• O produto / serviço / processo de trabalho a que o projeto se destinava a
desenvolver ou aprimorar foi implementado;
• Alcançou a meta definida no indicador de resultado;
• Teve todas as ações planejadas implementadas;
• Foi encerrado ou cancelado por determinação da Administração Superior.
15.1.2 Ao final do projeto, o gestor deve preencher o FRM-PJERJ-006-04 (Relatório de
Encerramento de Projetos).
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15.1.3 O relatório de encerramento é encaminhado à DGDIN para registro e disponibilização
na intranet.
16 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
16.1 Programas são grupos de projetos inter-relacionados visando alcançar um fim comum.
16.2 Os programas são propostos, classificados, priorizados e aprovados nos moldes do
que ocorre para os projetos, sendo que seu registro é efetuado no FRM-PJERJ-006-03
(Planejamento de Programa).
16.2.1 No caso de haver um programa aprovado no portfólio do PJERJ, é monitorado por
meio da implementação de seus projetos componentes, ou seja, a implementação do
programa como um todo pressupõe a implementação dos projetos que o compõem.
16.3 Nos demais aspectos, ao programa é dado o mesmo tratamento e os mesmos
controles dispensados aos projetos.
17 GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DO PJERJ
17.1 Cabe à DGDIN o gerenciamento do portfólio de projetos do PJERJ, buscando
assegurar que a coleção de projetos e/ou programas selecionados pela Administração
Superior esteja alinhada com os objetivos estratégicos definidos pela organização.
17.1.1 A gestão do portfólio inclui a classificação, a seleção, a priorização, o balanceamento
e a aprovação dos projetos que compõem o portfólio.
17.2 O portfólio deve ser balanceado, de forma que todos os objetivos estratégicos definidos
pela organização tenham, pelo menos, um projeto de melhoria a eles vinculado.
17.3 Cabe à DGDIN monitorar, junto às unidades coordenadoras, o planejamento e a
execução dos projetos autorizados pela Administração Superior, bem como apoiar no
controle e registro das alterações relevantes do projeto.
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17.3.1 O desempenho do portfólio é mensurado de acordo com sua capacidade de melhorar
ou prover o atingimento das metas fixadas para os indicadores dos objetivos
estratégicos.
17.3.2 As unidades coordenadoras de projetos encaminham seus resultados à DGDIN, que
os consolida e os analisa em conjunto com as EQMulti, a fim de prover à
Administração Superior informações para a melhoria do portfólio e, sempre que
verificada a necessidade, pode recomendar ações específicas, tal como a revisão
estratégica.
18 REVISÃO ESTRATÉGICA
18.1 São realizadas, periodicamente, Reuniões de Análise da Estratégia para
acompanhamento dos resultados da estratégia definida pela instituição, oportunidade
em que se pode promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de
desempenho do planejamento estratégico.
18.1.1 Tais reuniões devem ser realizadas, preferencialmente a cada trimestre, ocorrendo,
no entanto, a critério da Administração Superior.
18.1.2 A DGDIN agenda a reunião de análise da estratégia e traça suas diretrizes, de ordem
da Administração Superior, e as transmite aos participantes, a fim de conceder
proficiência à reunião.
18.2 Na preparação das diretrizes para a reunião de análise da estratégia, a DGDIN, a quem
cabe, de ordem da Administração Superior, a operacionalização da reunião, realiza as
seguintes ações:
• Propõe os pontos da gestão estratégica a serem avaliados;
• define os parâmetros adequados para que haja uma prestação de contas da
implementação da estratégia da instituição.
18.3 Cabe, ainda, à DGDIN, de ordem da Administração Superior, a elaboração e a guarda
da ata e a informação às unidades quanto às deliberações determinadas:
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• A ata deve ser elaborada, de modo que as deliberações sejam claras e que se
defina os responsáveis por sua implementação;
• agenda orientada para soluções deve ser definida, no intuito de delimitar tempo
para a implementação das melhorias deliberadas, bem como de tornar as
deliberações institucionalmente efetivas.
18.3.1 Revisão nos projetos pode ser autorizada pelo Chefe do PJERJ diretamente com o
gestor da Unidade Executora, que, por sua vez, deve informar as alterações
efetuadas à DGDIN, para controle e revisão do portfólio.
18.4 Ajustes também podem ser realizados anualmente, para fins de realinhamento às
metas prioritárias do CNJ e às diretrizes da Administração Superior, bem como a cada
mudança de gestão no PJERJ, para se adequar à política da nova administração; neste
caso, sendo aprovados pelo Egrégio Órgão Especial.
18.4.1 Cabe à DGDIN a atribuição de operacionalizar os eventuais ajustes e revisões
determinadas pela Administração Superior, informando-os às Unidades Executoras.
19 CRITÉRIOS GERAIS PARA A EXECUÇÃO DA GESTÃO OPERA CIONAL
19.1 Além de coordenar a implementação da gestão estratégica no PJERJ, também cabe à
DGDIN impulsionar a otimização de processos de trabalho e do contínuo
acompanhamento de dados estatísticos referentes à gestão operacional.
19.2 A execução da gestão operacional no PJERJ é apresentada, em suas grandes
atividades, no fluxograma apresentado no Anexo 3, pormenorizado nos demais itens
deste capítulo.
19.3 A gestão operacional é planejada e executada pelos gestores das unidades
organizacionais, com base nos processos de trabalho identificados, devendo,
preferencialmente, estar documentados em Rotinas Administrativas (RAD), sempre que
possível e que fixam os padrões de execução das atividades, cujo desempenho é
verificado a partir da medição periódica dos respectivos indicadores, análise dos
resultados e as ações gerenciais que se fizerem necessárias.
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19.4 Os processos de trabalho e os respectivos indicadores são parte da Árvore de
Processos de Trabalho e Indicadores do PJERJ (bem como os indicadores
estratégicos), cabendo aos gestores informar à DGDIN sempre que houver
necessidade de atualização.
19.4.1 Cada gestor determina metas para cada um dos indicadores de desempenho
estabelecidos que, a seu juízo, se mostrarem críticos para a satisfação dos
respectivos usuários ou para a eficácia do sistema de gestão, assegurando, desse
modo, melhorias contínuas, sendo divididos em níveis de medição.
19.4.2 Os indicadores de acompanhamento contém informações que, associadas aos
resultados de desempenho da unidade, são monitorados com o fim de mitigar efeitos
danosos sobre o sistema de gestão e, se pertinente, melhorá-lo.
19.5 Os gestores utilizam o FRM-PJERJ-006-02 (Planilha de Indicadores) para
acompanhamento dos indicadores, de acordo com as instruções disponibilizadas nos
comentários do referido formulário.
19.5.1 Como já citado no item 9 desta RAD, determinados campos da Planilha de
Indicadores, podem ser modificados para atender às necessidades de monitoramento
de cada unidade. Os demais campos devem ser preenchidos de acordo com as
orientações definidas no próprio formulário.
19.5.2 Havendo necessidade de alteração do formato da planilha, o responsável pela
medição do indicador se obriga a informar todas os dados constantes dos campos do
referido modelo.
19.6 Conforme estabelecido na RAD-PJERJ-007 - Elaborar Relatório de Informações
Gerenciais, os gestores responsáveis emitem os RIGER Setoriais, nos quais
consolidam as informações sobre valores, tendência e comparações dos indicadores e
metas, e as conclusões mediante o registro das ações gerenciais já implementadas ou
propostas.
20 OBJETIVOS DA QUALIDADE
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20.1 Os Objetivos da Qualidade estão ligados à melhoria da qualidade dos processos que
integram o escopo do sistema de gestão das unidades organizacionais, especialmente,
as certificadas ou em processo de certificação.
20.1.2 Os Objetivos da Qualidade definidos pelas unidades podem ou não estar vinculados
a projetos.
20.1.2.1 Os Objetivos da Qualidade que estão vinculados a projetos são implementados
por meio destes e seu monitoramento segue os parâmetros definidos no item 13
desta RAD.
20.1.2.2 Os Objetivos da Qualidade que, eventualmente, não estejam vinculados a
projetos são monitorados por meio de Plano de Ação (FRM-PJERJ-006-06),
estabelecendo-se, ainda, indicadores de resultado para sua medição, sempre que
couber.
20.1.3 Os Objetivos da Qualidade podem ser atualizados a qualquer momento, conforme a
necessidade das unidades.
20.1.4 Se o documento Objetivos da Qualidade for atualizado dentro do mesmo ano, passa
a ser uma revisão (revisão 01, 02 etc.). Se for revisado em outro biênio que não o da
publicação da revisão 00, considera-se que seja novo documento, tendo em vista a
mudança do da Administração Superior do PJERJ (revisão 00).
21 AVALIAÇÃO E INFORMAÇÃO DA GESTÃO DO PJERJ
21.1 Os gestores das unidades promovem a consolidação das informações e, a partir da
respectiva análise de dados, inferem as decisões da gestão operacional (vinculada aos
resultados de implementação dos processos de trabalho), bem como da gestão
estratégica do PJERJ (vinculada aos Objetivos e Projetos Estratégicos estabelecidos),
capazes de alinhar os esforços em busca da consecução das metas fixadas para o
período.
21.1.1 A DGDIN extrai, dos RIGER Setoriais, informações para subsidiar análises da
Administração Superior, sempre que solicitado.
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21.2 Para a tarefa de análise de dados, as unidades contam com os seus gabinetes e
departamentos, que devem dispor de pelo menos um servidor suficientemente
capacitado em ferramentas e técnicas de análise de dados.
21.3 As diretrizes de elaboração e formatação dos RIGER são estabelecidas na RAD-
PJERJ-007, cabendo à DGDIN prestar o apoio necessário às Unidades Executoras
para sistematizar conteúdo e forma.
21.4 É responsabilidade das unidades citadas no item 2 desta RAD (Campo de Aplicação e
Vigência), emitir os RIGER a cada semestre do exercício, observando a RAD-PJERJ-
007, com as informações decorrentes da gestão estratégica e da gestão operacional,
no seu âmbito de competência, apresentando as principais conclusões,
recomendações e prognósticos.
22 MELHORIA CONTÍNUA DO SIGA
22.1 Identificar oportunidades para melhorias no PJERJ é atividade contínua, que se dá
mediante:
• Definição dos Direcionadores Estratégicos;
• definição dos Temas e Objetivos Estratégicos, com os respectivos indicadores e
metas;
• proposição, classificação e priorização dos Projetos vinculados aos Temas e
Objetivos Estratégicos;
• definição dos processos de trabalho e seus indicadores;
• análise de dados e decisões eficazes para o desempenho dos processos de
trabalho, para a realização dos projetos e para a consecução dos Objetivos
Estratégicos;
• tratamento das conclusões de auditorias (contidas nos relatórios de auditoria do
SIGA);
• registro de ações corretivas ou preventivas (estabelecidas na RAD-PJERJ-004 -
Tratamento Mediante Ações Corretivas e Ações Preventivas);
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• análises críticas realizadas pela Administração Superior de cada unidade, para
avaliação da eficácia da gestão e tomada de decisões, incluindo ações para
melhoria da eficácia do sistema e de seus processos de trabalho, bem como para
melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente.
22.2 A compreensão sistêmica do processo de análise de dados é vital para a obtenção dos
resultados planejados pelo PJERJ, sendo apresentada no Anexo 4, sob as seguintes
explicações complementares:
a) no que tange à gestão operacional, os responsáveis pela execução das atividades
avaliam a percepção de usuários (resultados das pesquisas de satisfação e de
opinião), os processos de trabalho e seus resultados, os fornecimentos (entradas
para os processos de trabalho) e as auditorias de gestão, mantendo registro das
informações.
b) no que tange à gestão estratégica, além da implementação dos projetos
estratégicos, os gestores responsáveis diligenciam para promover a integração
dos resultados obtidos com os da gestão operacional.
c) esses executores, ou seus superiores hierárquicos, realizam as análises restritas
às suas áreas de competência, tomam as decisões apropriadas, sugerem à
Administração Superior as ações corretivas e preventivas (RACAP), se
necessárias, tratam os produtos não-conformes, se existentes, consolidam as
informações e as encaminham ao superior hierárquico a que estão vinculados;
d) cada gestor que recebe as informações do nível hierárquico inferior procede
similarmente com relação à sua área de competência;
e) o processo se repete até alcançar a consolidação a nível de Unidade Executora
da Administração Superior;
f) a Unidade Executora da Administração Superior consolida as informações
gerenciais, resultando no RIGER Setorial, que é encaminhado à DGDIN com
vistas à consolidação institucional;
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g) as unidades administrativas com SIGA implementado ou em processo de
implementação podem elaborar seus próprios RIGER Setoriais, consolidando-os
ou não, conforme o caso, no RIGER Setorial da Unidade Executora a que é
vinculada.
22.2.1 Cabe a cada Unidade Executora da Administração Superior, bem como às unidades
organizacionais com SIGA implementado ou em processo de implementação
promover a cada trimestre reuniões de análise crítica do Sistema Integrado de
Gestão.
22.2.1.1 As unidades organizacionais, após as reuniões de análise crítica, se necessário,
emitem RACAP, propõem revisões estratégicas e revêem seus planos de melhoria.
23 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO
23.1 As técnicas estatísticas ajudam na coleta, tabulação dos dados e medição dos
processos de trabalho, indicando suas medidas de tendência central (média) e de
dispersão (variabilidade), mesmo com uma quantidade limitada de dados; o uso da
análise estatística dos dados pode trazer, entre outros, os seguintes benefícios:
a) melhor entendimento sobre a natureza, a extensão e as causas da dinâmica dos
processos de trabalho;
b) ajudar a solucionar e prevenir problemas decorrentes de variabilidade excessiva do
desempenho nos processos de trabalho;
c) melhoria contínua mediante a apresentação de elementos objetivos (estatísticas do
desempenho) para a tomada de decisão, baseada em dados e informações
objetivas.
23.2 Entre as ferramentas gerenciais para a análise de dados, é recomendado utilizar as
funções disponíveis no aplicativo MS-Excel, citando-se, a título de exemplo, a média, a
variância, o desvio padrão, a correlação e os diferentes tipos de gráficos e tabelas. A
melhoria do desempenho somente é aferível quando for expressa de forma
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quantitativa, não se aceitando apreciações meramente subjetivas, como, por exemplo,
“acho que melhorou...”, “aumento significativo...”, “vários motivos...” etc.
23.3 A medição dos principais processos de trabalho (indicadores) é definida nas
respectivas RAD, inserida em séries de dados (tabelas), que são comparadas (análise
estatística) com os resultados anteriores.
23.4 A comparação estatística é realizada com a aplicação de funções matemáticas (média
aritmética simples ou proporcional, variância, desvio padrão etc.) sobre os dados
coletados. As variações resultantes, positivas ou negativas, são subsídios vitais para a
correta análise dos dados.
24 INDICADORES
NOME FÓRMULA FREQÜÊNCIA
Gestão Participativa (Total de reuniões de execução da estratégia
realizadas / total de reuniões previstas no período) x 100
Trimestral
Índice de Sucesso na Execução dos
Projetos Estratégicos
(Total de projetos estratégicos concluídos com suas metas internas alcançadas / total de
projetos estratégicos previstos no plano para o período) x 100
Trimestral
Alcance das Metas Estratégicas
(Total de metas estratégicas alcançadas / total de metas estratégicas) x 100
Trimestral
25 GESTÃO DE REGISTROS
25.1 Os registros deste processo de trabalho são geridos pela UO e mantidos em seu
arquivo corrente, de acordo com a tabela de gestão de registros apresentada a seguir:
IDENTIFICAÇÃO CÓDIGO CCD*
RESPONSÁ-VEL
ARMAZE-NAMENTO
RECUPE-RAÇÃO PROTEÇÃO
RETENÇÃO (ARQUIVO
CORRENTE - PRAZO DE
GUARDA NA UO**)
DISPOSIÇÃO
Ata de Reunião de Análise da Estratégia
0-1-1-1 b DGDIN Pasta / Disco Rígido
Assunto Condições apropriadas
4 anos DGCON/ DEGEA***
Ata de reunião de análise crítica
0-1-1-1 b UO Pasta Assunto Condições apropriadas
4 anos DGCON/ DEGEA
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IDENTIFICAÇÃO CÓDIGO CCD*
RESPONSÁ-VEL
ARMAZE-NAMENTO
RECUPE-RAÇÃO PROTEÇÃO
RETENÇÃO (ARQUIVO
CORRENTE - PRAZO DE
GUARDA NA UO**)
DISPOSIÇÃO
Documento Objetivos da Qualidade
0-1-1-1 b
UO
Pasta / Disco Rígido
Assunto
Condições apropriadas /
Backup e Condições apropriadas
4 anos
DGCON/DEGEA***
Planilha de Indicadores (FRM-PJERJ-006-02)
0-0-3 b UO Pasta / Disco Rígido
Assunto
Condições apropriadas /
Backup e Condições apropriadas
2 anos Eliminação na UO
Estrutura de Decomposição do Trabalho – Monitoramento de Projetos (FRM-PJERJ-006-05)
0-0-3 b UO Pasta / Disco Rígido
Assunto
Condições
Apropriadas / Backup e Condições apropriadas
2 anos Eliminação na UO
Plano de Ação
(FRM-PJERJ-006-06)
0-0-2 b UO Pasta / Disco Rígido Assunto
Condições
Apropriadas / Backup e Condições apropriadas
5 anos DGCON/ DEGEA
PROJETO (Plano de Projeto - FRM-PJERJ-006-01)
0-0-1 b UO Pasta / Disco Rígido Assunto
Condições
Apropriadas / Backup e Condições apropriadas
5 anos
DGCON/ DEGEA
Relatório de Encerramento de Projetos (FRM-PJERJ-006-04)
0-0-1 b UO Pasta / Disco Rígido
Assunto
Condições
Apropriadas / Backup e Condições apropriadas
5 anos
DGCON/ DEGEA
Planejamento de Programa (FRM-PJERJ-006-03)
0-0-1 b UO Pasta / Disco Rígido
Assunto
Condições
Apropriadas / Backup e Condições apropriadas
5 anos
DGCON/ DEGEA
Legenda:
*CCD = Código de Classificação de Documentos.
**UO = Unidade Organizacional.
***DGCON/DEGEA = Departamento de Gestão de Acervos Arquivísticos, da Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento.
Notas:
a) Eliminação na UO - procedimentos da RAD-DGCON-020 - Eliminar Documentos nas Unidades Organizacionais.
b) DGCON/DEGEA – procedimentos da RAD-DGCON-002 – Arquivar e Desarquivar Documentos no DEGEA; procedimentos da RAD-
DGCON-017 - Avaliar, Selecionar e Eliminar Documentos do Arquivo Intermediário e procedimentos da RAD-DGCON -021 – Gerir
Arquivo Permanente.
c) Os registros lançados no Sistema Corporativo são realizados por pessoas autorizadas e recuperados na UO. O armazenamento, a
proteção e o descarte desses registros cabem à DGTEC, conforme RAD-DGTEC-021 – Elaborar e Manter Rotinas de
Armazenamento de Segurança dos Bancos de Dados e Servidores de Aplicação.
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26 ANEXOS
• Anexo 1 – Fluxograma Geral de Execução da Gestão Estratégica no PJERJ;
• Anexo 2 – Priorização de Projetos
• Anexo 3 – Fluxograma Geral de Execução da Gestão Operacional no PJERJ;
• Anexo 4 – Diagrama de Blocos do processo de trabalho de Análise de Dados e
Melhorias Contínuas em Unidades Executoras da Administração Superior;
• Anexo 5 – Atribuições do Gestor do Projeto.
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ANEXO 1 – FLUXOGRAMA GERAL DE EXECUÇÃO DA GESTÃO ES TRATÉGICA NO PJERJ
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ANEXO 2 – PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
CRITÉRIO DETERMINAÇÃO LEGAL OU DA ADMINISTRAÇÃO (A) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOPontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou de determinação da Administração
Superior do PJERJ.
SENTIDO IDEAL Maior é Melhor (MM)
PESO FATORIAL (x 8)
CRITÉRIO IMPACTO NAS METAS (ESTRATÉGICAS E PRIORITÁRIAS) (B) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOMede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta
estratégica à qual se relaciona o objetivo estratégico a que está diretamente vinculado.
SENTIDO IDEAL Maior é Melhor (MM)
PESO FATORIAL (x 7)
CRITÉRIO ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA ( C) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOMede a abrangência do projeto em relação aos temas e objetivos estratégicos, ou seja, a maior ou
menor contribuição do projeto para a estratégia do PJERJ, de forma sistêmica.
SENTIDO IDEAL Maior é Melhor (MM)
PESO FATORIAL (x 7)
CRITÉRIO SITUAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO (D) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOInvestiga a situação atual do projeto, ou seja, seu estágio de implementação à época da
classificação e priorização dos projetos estratégicos.
SENTIDO IDEAL Maior é Melhor (MM)
PESO FATORIAL (x 5)
CRITÉRIO COMPLEXIDADE (E) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃO Analisa a abrangência do projeto e o esforço institucional alocado para sua implementação
SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)
PESO FATORIAL (x 2)
CRITÉRIO CUSTO (F) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃO Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização da iniciativa.
SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)
PESO FATORIAL (x 3)
CRITÉRIO PRAZO DE IMPLEMENTAÇÃO (G) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOAvalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de conclusão do
projeto
SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)
PESO FATORIAL (x 1)
CRITÉRIO RISCOS (H) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃOConsidera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados esperados; a probalilidade
de sucesso do projeto, da forma planejada
SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)
PESO FATORIAL (x 4)
CRITÉRIO TEMPO DE GERAÇÃO DE RESULTADOS (I) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)
DEFINIÇÃO Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os resultados esperados.
SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)
PESO FATORIAL (x 2)
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (A)
Determinação da
Adm. Superior do
PJERJ ou Lei / Ato
do CNJ
--- --- ---
Sem determinação
da Adm. Superior
do PJERJ ou Lei /
Ato do CNJ
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (B)
Contribuição
direta para as
metas de 3 ID
estrat. ou 1 meta
CNJ
Contribuição
direta para as
metas de 2 ID
estrat. ou 1 meta
CNJ
Contribuição
direta para a
meta de 1 ID
estrat. ou 1 meta
CNJ
Contribuição
indireta para as
metas de 1 ID
estrat. / sem
contrib. meta CNJ
Contribuição
indireta para as
metas de ID estrat.
/ sem contrib.
Meta CNJ
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (C)
alinhamento a 5
temas / objetivos
alinhamento a 4
temas / objetivos
alinhamento a 3
temas / objetivos
alinhamento a 2
temas / objetivos
alinhamento a 1
tema / objetivo
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (D)
Projeto em
implementação
há 2 anos ou mais
Projeto em
implementação
há 1 ano e 6
meses
Projeto em
implementação
há 1 ano
Projeto em
implementação há
6 meses
Projeto não
iniciado
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (E)
4 ou mais
unidades
intervenientes
envolvidas
3 unidades
intervenientes
envolvidas
2 unidades
intervenientes
envolvidas
1 unidade
interveniente
envolvida
Não há unidades
intervenientes
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (F)
Acima de R$
500.000,00
R$ 300.000,01 a
400.000,02
R$ 200.000,01 a
300.000,00
R$ 100.000,01 a
200.000,00
R$ 0 a R$
100.000,00
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (G)
Mais de 4 anos
para finalizar o
projeto
Até 4 anos para
finalizar o projeto
Até 3 anos para
finalizar o projeto
Até 2 anos para
finalizar o projeto
Até 1 ano para
finalizar o projeto
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (H)
Prevalência entre
riscos de alta e
muito alta
severidade
Prevalência entre
riscos de média e
alta severidade
Prevalência de
riscos de média
severidade
Prevalência entre
riscos de média e
baixa severidade
Prevalência de
riscos de baixa
severidade
PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (I)
Mais de 4 anos
para os primeiros
resultados
Até 4 anos para
os primeiros
resultados
Até 3 anos para
os primeiros
resultados
Até 2 anos para
os primeiros
resultados
Até 1 ano para os
primeiros
resultados
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ANEXO 3 – FLUXOGRAMA GERAL DE EXECUÇÃO DA GESTÃO OP ERACIONAL
IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
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ANEXO 4 – DIAGRAMA DE BLOCOS DO PROCESSO DE TRABALH O DE ANÁLISE DE DADOS E MELHORIAS CONTÍNUAS EM UNIDADES EXECUTORAS DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
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ANEXO 5 – ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DO PROJETO
ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DO PROJETO
� Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto;
� Elaborar os documentos do projeto, com o apoio da DGDIN;
� Elaborar e manter atualizado cronograma para os projetos;
� Definir os recursos materiais e humanos os treinamentos necessários para a realização do projeto;
� Negociar prazos e ações conjuntas com as unidades intervenientes;
� Prever aquisições, atestar compras e prestação de serviços de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente, e tomar as providências necessárias, observando o trâmite administrativo;
� Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mantê-los sob controle;
� Elaborar e implementar um plano de comunicação do projeto para as partes interessadas;
� Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas próprias para gestão de projetos, tendo como referência o Plano de Projeto e as orientações repassadas a equipe;
� Tomar ações corretivas e, caso seja necessário, ajustar o plano do projeto negociando com unidades intervenientes ou fornecedores envolvidos;
� Informar o desempenho e as ações executadas e as novas ações planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientação da DGDIN;
� Gerenciar os projetos sob sua responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos;
� Encerrar o projeto, preenchendo relatório de encerramento, visando à definição de padrões ou melhorias para trabalhos e futuros;
� Participar dos treinamentos específicos oferecidos aos gestores de projetos do PJERJ;
� Observar a metodologia da gestão de projetos e os procedimentos definidos nesta RAD.