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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS SMED Y MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PARA INCREMENTAR DISPONIBILIDAD EN LA LÍNEA
DE ENVASADO 22 EMPRESA AJEPER, PERIODO 2018 – 2019
Tesis para optar por el Título Profesional de Ingeniero
Ingeniero Industrial
JUAN GABRIEL MADRID PITA
(0000-0001-5327-2884)
Asesor:
Mg. Alex Antonio Izquierdo Requejo (0000-0002-2433-4166)
Lima - Perú
2021
I
Introducción ................................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................... 2
Datos generales. ...................................................................................... 2
Denominación Comercial .................................................................................. 2
Ubicación de la empresa .................................................................................... 2
Giro de la empresa ............................................................................................. 3
Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............................ 3
Breve reseña histórica de la empresa ...................................................... 4
Organigrama de la empresa. ................................................................... 6
Misión, Visión y Política. ....................................................................... 6
Misión. ............................................................................................................... 6
Visión. ............................................................................................................... 6
Política. .............................................................................................................. 6
Productos. ............................................................................................... 8
Clientes. .................................................................................................. 8
Premios y certificaciones. ....................................................................... 9
Ranking Multilatinas. ........................................................................................ 9
Relación de la empresa con la sociedad. ............................................... 12
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 13
Contextualización y Definición del problema. ..................................... 13
Contextualización. ........................................................................................... 13
Formulación del Problema. ............................................................................. 17
Problema general. ............................................................................................ 17
Problemas Específicos. .................................................................................... 17
Caracterización del área. ................................................................................. 18
Antecedentes. ........................................................................................ 20
Antecedentes Nacionales. ................................................................................ 20
Antecedentes Internacionales. ......................................................................... 21
Objetivos. .............................................................................................. 22
Objetivo General. ............................................................................................ 22
Objetivos Específicos. ..................................................................................... 22
II
Justificación. ......................................................................................... 23
Alcance. ................................................................................................ 24
Limitaciones. ......................................................................................... 24
3. Marco Teórico .............................................................................................. 25
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing......................................... 25
Concepto. ......................................................................................................... 25
Principios de Manufactura Esbelta. ................................................................. 25
SMED. .................................................................................................. 27
Concepto. ......................................................................................................... 27
Antecedentes.................................................................................................... 27
SMED, en la reducción de tiempos. ................................................................ 28
Las condiciones para aplicar el SMED. .......................................................... 29
Etapas para la aplicación del SMED. .............................................................. 30
Mantenimiento Productivo Total. ......................................................... 32
Concepto. ......................................................................................................... 32
Medición MTBF – MTTR. .............................................................................. 32
Aplicación e importancia. ................................................................................ 33
Fases de aplicación del TPM. .......................................................................... 34
Decisión de aplicar TPM ................................................................................. 35
Información sobre TPM .................................................................................. 35
Estructura promocional sobre TPM ................................................................. 35
Formación de equipos...................................................................................... 36
Roles. ............................................................................................................... 36
Mapeo y Asignación de Responsabilidades. ................................................... 37
Objetivos y políticas básicas. .......................................................................... 37
Metas. .............................................................................................................. 37
Plan Maestro de Desarrollo de TPM. .............................................................. 38
Indicador OEE (Efectividad Global de Equipos).................................. 39
Mantenimiento Autónomo. ................................................................... 40
4. Desarrollo del Proyecto ................................................................................ 41
Metodología. ......................................................................................... 41
III
Tipo de investigación. ..................................................................................... 41
Diseño de investigación. .................................................................................. 41
Nivel de investigación. .................................................................................... 41
5. Análisis ......................................................................................................... 42
Diagrama de Operaciones de Proceso de una línea de envasado.......... 43
Diagrama de Actividades del Proceso de una línea de envasado. ........ 44
Diagrama de Flujo. ............................................................................... 45
Identificación de Desperdicios. ............................................................. 46
Análisis de las paradas de línea ............................................................ 50
6. Resultados .................................................................................................... 60
Análisis de los resultados. ..................................................................... 60
Desarrollo de Mantenimiento Autónomo. ............................................ 61
Desarrollo de un Programa de Mantenimiento Autónomo. .................. 64
Limpieza, Inspección, Lubricación y Ajuste (LILA). ..................................... 65
Check List de toma de puesto. ......................................................................... 71
Seguimiento a las Check List. ......................................................................... 72
Desarrollo del Mantenimiento Programado o Preventivo. ................... 73
Formación para elevar capacidades de Operación y Mantenimiento. ............. 73
Lección de Un Punto. ...................................................................................... 74
Gestión Temprana de Equipos......................................................................... 75
Implementación de SMED .................................................................... 76
Implementación de Estandarización en Saneamiento. .......................... 83
Resultados de las variables. .................................................................. 96
Conclusiones .............................................................................................................. 102
Recomendaciones ....................................................................................................... 104
Referencias ................................................................................................................. 106
Anexos ....................................................................................................................... 108
IV
Índice de Figuras
Figura 1 Mapa AJEPER, Lima, Perú. ................................................................ 2
Figura 2 Exterior de las instalaciones de AJEPER ............................................. 3
Figura 3 Lína de tiempo de Aje Group. .............................................................. 5
Figura 4 Organigrama de AJEPER .................................................................... 6
Figura 5 Valores de AjeGroup. ........................................................................... 7
Figura 6 Operaciones de AjeGroup .................................................................... 9
Figura 7 Empresas Multilatinas 2018 BCG...................................................... 11
Figura 8 Donación de AJE a damnificados del norte del Perú ......................... 12
Figura 9 Diagrama de Espina de Pescado ...................................................... 19
Figura 10 Estructura Organizacional de Manufactura ..................................... 19
Figura 11 Dinámica de implementación del TPM ............................................. 33
Figura 12 Organización de TPM ....................................................................... 34
Figura 13 Estructura promocional de TPM ....................................................... 35
Figura 14 Mapeo de funciones en aplicación de TPM ...................................... 37
Figura 15 Diagrama de Operaciones de Proceso de una línea de envasado .. 43
Figura 16 Diagrama de Actividades de Proceso de una línea de envasado .... 44
Figura 17 Diagrama de Flujo del proceso – por responsables ......................... 45
Figura 18 Cantidad de Desperdicios ................................................................ 46
Figura 19 Pareto de las pérdidas por tiempo de espera ................................... 47
Figura 20 OEE de las Líneas de envasado PET .............................................. 47
Figura 21 Cascada OEE .................................................................................. 48
Figura 22 Volumen de producción en porcentaje de participación sobre las
ventas ............................................................................................................... 50
Figura 23 Pareto de paradas de la Línea N° 22 ............................................... 51
Figura 24 Cantidad de horas de paradas rutinarias ......................................... 51
Figura 25 Evolución MTBF – MTTR – Línea N°22 – 2018 ............................... 57
Figura 26 Paradas por equipos – 2018 ............................................................ 57
Figura 27 Diagrama de implantación de mantenimiento autónomo ................ 62
Figura 28 Tarjeta Azul de inspección .............................................................. 63
Figura 29 Llenado de Tarjeta Azul de inspección ............................................ 63
V
Figura 30 Tarjeta Roja de inspección ............................................................... 64
Figura 31 Cuadro de LILA ................................................................................ 66
Figura 32 Lubricación de equipos .................................................................... 70
Figura 33 LUP: Limpieza y lubricación de rueda de transferencia – sopladora 75
Figura 34 Aplicación de Herramienta SMED en la operación Llenado ............ 76
Figura 35 Procedimiento Estándar de Saneamiento ....................................... 82
Figura 36 Lección de un punto Saneamiento Mixer Pasteurizador ................. 82
Figura 37 Lección de un punto Saneamiento Llenadora ................................. 83
Figura 38 Publicación de tablero Setup ............................................................ 85
Figura 39 Revisión del tablero SETUP ............................................................ 85
Figura 40 Validación de cheklist ...................................................................... 86
Figura 41 Preparación de la concentración del tanque ................................... 86
Figura 42 Habilitación de potenciómetro ......................................................... 87
Figura 43 Habilitar Karcher.............................................................................. 87
Figura 44 Charla de 5 minutos ........................................................................ 88
Figura 45 Foto del equipo de saneamiento ..................................................... 88
Figura 46 Ejecución de trabajo de mantenimiento y de saneamiento ............. 89
Figura 47 Reunión de medio turno .................................................................. 90
Figura 48 Reunión de medio turno .................................................................. 90
Figura 49 Llenado de registro de check list ...................................................... 91
Figura 50 Validación y firma de check list ....................................................... 92
Figura 51 Solución de observaciones del check list ........................................ 92
Figura 52 Arranque de línea ............................................................................ 93
Figura 53 Pruebas de funcionamiento ............................................................. 93
Figura 54 Feedback de las correcciones ......................................................... 95
Figura 55 Leccion de un punto (LUP) .............................................................. 95
Figura 56 Tiempos de Saneamientos ............................................................... 97
Figura 57 Tiempos de paradas 2018-2019 ..................................................... 98
Figura 58 Tiempos de reparaciones 2018-2019 .............................................. 98
Figura 59 Eficiencia global de línea de envasado N°22 2018-2019 ................ 99
Figura 60 Cantidad de productos que se envasan en la línea N°22 2018-2019
....................................................................................................................... 100
VI
Figura 61 Utilización de línea de envasado N°22 2018-2019………………….101
VII
Índice de Tablas
Tabla 1 Cantidad de trabajadores a enero 2019. ............................................... 4
Tabla 2 Productos de la empresa ....................................................................... 8
Tabla 3 Presencia de AjeGroup en el mundo. .................................................... 8
Tabla 4 Cuadro de Disponibilidad de líneas de envasado PET........................ 13
Tabla 5 Detalle de causas y desperdicios ........................................................ 16
Tabla 6 Formación de equipos en aplicación de TPM ...................................... 36
Tabla 7 Plan maestro de desarrollo de TPM .................................................... 38
Tabla 8 Metas y temporalidad de TPM ............................................................. 39
Tabla 9 Resumen de cantidad por tipo de desperdicio .................................... 46
Tabla 10 Cascada de planta ............................................................................. 49
Tabla 11 Volumen de producción ..................................................................... 49
Tabla 12 Detalle de Evolución Mensual de MTTR – Línea N°22 – 2018 .......... 53
Tabla 13 Detalle de Evolución Mensual de MTBF – Línea N°22 – 2018 .......... 56
Tabla 14 Costos por paradas de la Línea N° 22............................................... 58
Tabla 15 Costos de paradas en equipos de línea N °22 .................................. 59
Tabla 16 Resumen evolución de indicadores vs objetivo ................................. 60
Tabla 17 Cuadro de anomalías ........................................................................ 64
Tabla 18 Check List de Sopladora .................................................................. 71
Tabla 19 Responsables del llenado de check list ............................................ 72
Tabla 20 Seguimiento de Check List ................................................................ 72
Tabla 21 Equipo SMED .................................................................................... 77
Tabla 22 Trabajo Observado en el Cambio de Formato .................................. 79
Tabla 23 Clasificación de actividades ............................................................. 79
Tabla 24 Conversion de actividades internas en externas ............................... 80
Tabla 25 Mejora de tiempos en el trabajo interno ........................................... 80
Tabla 26 Oportunidades de mejora detectadas............................................... 81
Tabla 27 Gantt de la secuencia de trabajo ....................................................... 81
Tabla 28 Plan de Saneamiento ........................................................................ 83
Tabla 29 Programador de Mantenimiento ....................................................... 84
Tabla 30 Check List de saneamiento integral de línea ..................................... 89
Tabla 31 Tiempo Estándar de setup por cada formato ................................... 96
VIII
Tabla 32 Tiempo Estándar de saneamiento ..................................................... 97
1
Introducción
La empresa AJEPER SA, se caracteriza por ofrecer a sus clientes bebidas de alta
calidad a precio justo, a esto el grupo AJE lo llama “la democratización del consumo”,
logrando una diferencia importante con otras empresas del mismo rubro. Esta compañía
cuenta con más de 30 años de en el mercado y a pesar de la gran competencia que existe
en la industria de consumos masivo de bebidas no alcohólicas, ha encontrado la manera
de posicionarse y fidelizar a sus consumidores obteniendo reconocimiento. En el 2018,
Grupo Aje compró Embotelladora San Jorge, con ello se hizo propietaria de las marcas
Perú Cola e Isaac Kola que aportarán un incremental de volumen estimado de +1%, es
así que, en el 2018 AJE consiguió el 13% de participación de mercado de bebidas
carbonatadas con las marcas Big Cola, KR y Oro, teniendo crecimiento de volumen de
ventas de +4.8% de enero a junio 2019 versus el mismo periodo del año 2018
apalancado principalmente en el formato personal (400 ml). Si bien, el portafolio de
productos creció y se fortaleció con 3 marcas (Perú Cola, Isaac Kola y Vida) pasando de
tener de 10 a 13 marcas (20 productos), además de las innovaciones resultado de la
evolución y preferencias cambiantes del mercado, la capacidad de la planta no tuvo
ninguna variación, lo que llevó a la empresa a evaluar oportunidades de mejora en las
líneas, como es el caso de indicadores respecto a la disponibilidad, para lo cual se
realizó un diagnóstico durante el año 2018 sobre sus principales líneas de envasado y su
eficiencia dado que su utilización están entre 75% - 80%, con la finalidad de mejorar
sus procesos, puesto que estos generan mayores volúmenes de producción.
Ante esta situación, el presente trabajo busca identificar y analizar aquellos factores
que logren contribuir con incrementar la producción, mejorando la disponibilidad de las
líneas de envasado.
Dentro de los factores se encuentran, los tiempos de parada, el tiempo promedio de
reparación, la eficiencia global, los tiempos de saneamiento y los costos de paradas de
equipos. Como variable general, se tiene la disponibilidad de la línea, siendo definida
como la probabilidad que se presenta en un equipo o máquina de siempre estar
disponible para producir.
2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Datos generales.
La Empresa Ajeper SA, Es una compañía multinacional, con más de 30 años en el
mercado, fabricantes de bebidas no alcohólicas, de marcas líderes como Sporade, Agua
Cielo, Big Cola, Cifrut, etc; buscando siempre la democratización en el precio de sus
productos, así como velando por el medio ambiente y el bienestar social.
Denominación Comercial
En Perú, el nombre comercial de la empresa es Aje y su denominación social es
AJEPER S.A. con número RUC 20331061655.
Ubicación de la empresa
Dirección: Av. La Paz 131, Santa María de Huachipa, Lurigancho, Lima - Perú.
Teléfono: 313-33530; 371-1812, 371-179, 371-0866.
Figura 1 Mapa AJEPER, Lima, Perú.
Fuente: Google Maps (2019) Recuperado de: https://www.google.com.pe/maps
3
Figura 2 Exterior de las instalaciones de AJEPER
Fuente: Google Maps (2019) Recuperado de: https://www.google.com.pe/maps
Giro de la empresa
AjeGroup se dedica a la fabricación y comercialización de bebidas. Es una empresa
multinacional y cuenta con diversas marcas de bebidas de agua, gaseosas, jugos,
energizantes, rehidratantes y té.
Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
De acuerdo con Ley N° 30056, “Ley que modifica diversas leyes para facilitar la
inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial”, el límite para
las medianas empresas en el Perú es de hasta 2,300 UIT de ventas anuales; por lo que
una “gran empresa” es considerada para fines tributarios cuando sus ventas anuales
sobrepasen los 2,300 UIT. Actualmente, una UIT equivale a 4,200 soles; es decir, 2,300
UIT al 2019 equivale a 9,660,000 soles.
AjeGroup como empresa multinacional genera ventas mayores a los 2,300 UIT,
reportando en el 2016 US$ 119 millones (Diario Gestión, 2017).
La empresa no solo es considerada de tamaño “grande” por sus ventas anuales, sino
también se sustenta por la cantidad de trabajadores con los que cuenta, declarando en
planilla a más de 1,000 trabajadores a enero 2019. En la tabla 1 podemos apreciar la
cantidad de trabajadores en el 2019.
4
Tabla 1 Cantidad de trabajadores a enero 2019.
Fuente: SUNAT (2019) Recuperado de: http://www.E-consultaruc.sunat.gob.pe.
Breve reseña histórica de la empresa
Debido a la situación en la que se encontraba el país a finales de los años 80, y las
restricciones de accesos que habían ocasionados por los conflictos terroristas de
Sendero Luminoso generaron escasez en diversos bienes en varias provincias del Perú.
Es así que los hermanos Añaños situados en Ayacucho, encuentran la oportunidad
de crear su primera bebida gaseosa con sabor a naranja bajo el nombre de “Kola Real”,
llegando a las zonas cercanas que se encontraban en la misma situación de desatención.
Desde entonces, Aje se ha ido expandiendo en productos y mercados teniendo
como principal razón de ser la de ofrecer productos de “alta calidad a un precio justo”.
En la actualidad cuenta con diez marcas de bebidas y se encuentra en más de 23
países. En la figura 3, se puede apreciar el resumen de la historia de la empresa.
PeriodoN° de
Trabajadores
N° de
Pensionistas
N° de
Prestadores
de Servicio
2018-02 1217 2 6
2018-03 1394 2 4
2018-04 1189 1 4
2018-05 1140 1 7
2018-06 1179 1 5
2018-07 1145 1 3
2018-08 1133 1 8
2018-09 1136 1 5
2018-10 1111 1 4
2018-11 1116 1 7
2018-12 1123 1 14
2019-01 1140 1 6
5
Figura 3 Lína de tiempo de Aje Group.
Fuente: AjeGroup (2017) Recuperado de: http://www.ajegroup.com
6
Organigrama de la empresa.
Figura 4 Organigrama de AJEPER
Fuente: Organigrama AJEPER (2019). Recuperado de: Archivo estructura 2019
Misión, Visión y Política.
Misión.
Según la página web de yo vivo Aje, la misión es “[d]emocratizar el consumo de
bebidas, generando bienestar y salud” (Ajegroup, 2018)
Visión.
Según la página web de yo vivo Aje, la visión es “[S]er parte del top 5 mundial de
las empresas de consumo masivo en bebidas, con la mejor propuesta de valor”
(Ajegroup, 2018)
Política.
La empresa tiene la filosofía de creer “[E]n un país mucho mejor, lleno de
superación y crecimiento, pensar en grande , donde las personas superen sus
capacidades buscando siempre prosperidad colectiva” (Ajegroup, 2018). Por tal motivo
tienen como políticas o principios los siguientes:
• Fomentar la búsqueda de nuevas oportunidades, desafiando costumbres y alentando a
las personas a aspirar a mejores cosas.
• Incrementar las oportunidades y bienestar en dónde se encuentra la empresa,
considerando un modelo de negocio que haga crecer a los socios, colaboradores y
mercados en conjunto con la empresa.
7
• Compartir la filosofía de la empresa de un “mundo más grande”, considerando al
negocio como una fuerza de bien.
Según la página web de yo vivo Aje, los valores son “[l]a base de las creencias y
marcan el camino de los actos de AJE. Son el ADN que los define como son. Es lo que
mueve a la empresa AJE y los hace únicos
• El esfuerzo de cada día, la actitud y la búsqueda constante de encontrar nuevas
oportunidades nos hace ser EMPRENDORES.
• El soñar y pensar en grande, nos hace crear superar nuestras limitaciones ya que nos
muestra nuevas formas de trabajo es por ellos que siempre estamos en modo
SOÑADORES.
• Todo el empeño, pasión, actitud y ganas que le ponemos a todas las actividades que
desarrollamos día a día nos hace APASIONADOS.
• Siempre nos estamos marcando nuestros caminos, nuevas metas y retos, nunca
estamos conformes, ya que estamos siempre en la búsqueda de la mejora continua, eso
nos hace AUDACES.
• Somos conscientes que trabajando juntos vamos a obtener un mayor resultado es por
ellos que trabajamos juntos como HERMANOS en Ajeper” (Ajegroup, 2018)
Figura 5 Valores de AjeGroup.
Fuente: AjeGroup (2017) Recuperado de: http://www.ajegroup.com
8
Productos.
Actualmente, AjeGroup cuenta con 10 marcas registradas, como se demuestra en el
siguiente gráfico.
Tabla 2 Productos de la empresa
Fuente: AjeGroup (2017) Recuperado de: http://www.ajegroup.com
Clientes.
AjeGroup se encuentra en 23 países de América Latina, Asia y África, siendo su
mayor éxito, excluyendo Perú, el mercado mexicano. En la tabla 3 se muestra la
presencia de la empresa en el mundo.
Tabla 3 Presencia de AjeGroup en el mundo.
Fuente: AjeGroup (2017) Recuperado de: http://www.ajegroup.com
PAÍSESUNIDADES
DE NEGOCIO
Perú AJEPER
Venezuela AJEVEN
Ecuador AJECUADOR
México AJEMEX
Tailandia AJETHAI
Costa Rica AJECEN
Colombia AJECOL
Brasil AJEBRAS
Bolivia AJEBOL
Guatemala AJEMAYA
MARCA PAÍSES DESCRIPCIÓN
Big Cola América latina, Asia , España Refrescos de sabores y cola.
Kola RealPerú, Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica,
Guatemala, República Dominicana, Refrescos de sabores y cola.
Sporade Perú, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y Tailandia Bebida isotónica
Oro Perú y Ecuador Bebida Carbonatada
Cielo
Perú, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa
Rica, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia, India,
Tailandia y Vietnam
Agua embotellada
Free Tea Perú Té
VoltPerú, México, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua,
Costa Rica, Panamá y ColombiaBebida energizante
PulpPerú, México, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua,
Costa Rica, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador y BoliviaNectar
Cifrut
Perú, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa
Rica, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia, Brasil e
India
Jugo
Cool Tea Venezuela, Ecuador y Tailandia. Té
9
Figura 6 Operaciones de AjeGroup
Fuente: Blanco, L (2016) Mapa de presencia del grupo aje en el mundo. Recuperado de
https://www.slideshare.net/LuisBlancoAyala1/plan-de-marketing-de-la-empresa-aje-upn
Premios y certificaciones.
Ranking Multilatinas.
• Doceavo puesto en ranking de empresas multilatinas 2011 y primer puesto en el
sector bebidas de dicho ranking.
• Décimo puesto en ranking de empresas multilatinas 2012.
• Octavo puesto en ranking de empresas multilatinas 2013.
• Décimo puesto en ranking de empresas multilatinas 2014.
• Quinto puesto en ranking de empresas multilatinas 2015.
• Noveno lugar en ranking de empresas multilatinas en el 2016.
• Cuarto puesto en ranking de empresas multilatinas en el 2017.
Hasta la fecha, Aje sigue liderando el ranking de multilatinas en el sector bebidas.
Considerada como una empresa “ganadora” en el 2015 por la BBC.
En el 2015, la BBC destacó la marca “Big Cola” que ha ingresado exitosamente a
“mercados inéditos para firmas latinoamericanas” y por encabezar las ventas en bebidas
gasificadas en varios países del sudoeste asiático.
10
Según Jorge Becerra, senior partner y managing director de BCG en Perú, “[l]a
capacidad de las multilatinas para superar los desafíos económicos de la región,
adaptarse al cambio y capturar nuevas oportunidades de crecimiento muestra que un
sector primado resiliente será uno de los activos más valiosos de América Latina en los
próximos años”. Adicional señala que “[m]ayor conexión con los consumidores,
superación de las complejidades de la cadena de valor, fusiones profesionales, dirección
de redes e innovación, y apoyo a los empleados para promover el talento” son los
factores que han permitido el posicionamiento de las marcas. (Córdova, 2018)
En la figura 7 se muestran las 100 empresas multilatinas donde AJE es parte de las 5
empresas peruanas que están dentro de las reconocidas en el ranking.
11
Figura 7 Empresas Multilatinas 2018 BCG.
Fuente: Consulting, BCG (2018). Recuperado de: www.bcg.com
12
Relación de la empresa con la sociedad.
La empresa está comprometida con el resguardo del medio ambiente, por tal
motivo, cumple con todas las leyes y regulaciones en los más de 20 países donde se
encuentra. Además, AjeGroup se encarga de controlar que las operaciones no generen
un impacto negativo al ecosistema, así como contar con planes de contingencia ante
emergencias.
Algunas acciones que realizan son:
• Evitar el uso excesivo del agua, energía, papel, y otros materiales involucrados
en sus operaciones.
• Manejo adecuado de los residuos, desde su segregación hasta su despacho.
• Fomentar y practicar el hábito de reciclaje.
Por otro lado, la empresa también se encuentra comprometida con la sociedad al
mostrar interés y apoyar en momentos de desastres. En el 2017, la empresa donó 2
convoys con cerca de 300 toneladas de agua cada uno a las zonas damnificadas por los
huaicos e inundaciones. La donación se realizó desde su planta en Guayaquil (Ecuador)
debido a que su cercanía con la zona norte afectada del Perú haría la entrega más rápido.
La figura 8 muestra la situación descrita líneas arriba.
Figura 8 Donación de AJE a damnificados del norte del Perú
13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Contextualización y Definición del problema.
Contextualización.
Las líneas de envasado vienen atravesando problemas relacionados a su tiempo
disponible para producir, en la siguiente tabla 4 se visualizan las disponibilidades de las
de las líneas de envasado PET del año 2018.
Tabla 4 Cuadro de Disponibilidad de líneas de envasado PET
Fuente: AJEPER (2018). [Disponibilidad de producción – Lima]. Datos Duros Inéditos
L4 L5 L6 L7 L8 L15 L20 L22 L24
Ene-18 72% 70% 79% 69% 68% 68% 69% 73% 63%
Feb-18 65% 65% 75% 71% 71% 65% 72% 56% 64%
Mar-18 71% 65% 64% 69% 69% 60% 75% 65% 59%
Abr-18 74% 67% 74% 66% 68% 68% 76% 64% 76%
May-18 65% 67% 66% 70% 72% 70% 64% 70% 77%
Jun-18 57% 58% 73% 63% 72% 59% 66% 55% 57%
Jul-18 60% 61% 63% 63% 64% 67% 73% 58% 48%
Ago-18 59% 56% 60% 65% 73% 66% 76% 58% 50%
Set-18 64% 68% 68% 68% 78% 64% 77% 71% 50%
Oct-18 71% 70% 79% 75% 79% 70% 72% 71% 61%
Nov-18 72% 69% 80% 78% 77% 73% 80% 64% 72%
Dic-18 77% 74% 81% 79% 84% 79% 72% 66% 76%
Ene-19 88% 74% 79% 77% 83% 82% 85% 72% 72%
Feb-19 88% 75% 83% 74% 87% 81% 76% 69% 69%
Mar-19 77% 73% 87% 84% 83% 81% 76% 75% 77%
Abr-19 72% 72% 78% 79% 79% 74% 80% 77% 68%
May-19 66% 75% 79% 81% 61% 60% 73% 76% 74%
Jun-19 65% 60% 68% 68% 64% 69% 83% 62% 62%
Meta 75% 70% 77% 73% 81% 76% 88% 75% 78%
LINEAS DE ENVASADO PET
L4 L5 L6 L7 L8 L15 L20 L22 L24
Ene-18 72% 70% 79% 69% 68% 68% 69% 73% 63%
Feb-18 65% 65% 75% 71% 71% 65% 72% 56% 64%
Mar-18 71% 65% 64% 69% 69% 60% 75% 65% 59%
Abr-18 74% 67% 74% 66% 68% 68% 76% 64% 76%
May-18 65% 67% 66% 70% 72% 70% 64% 70% 77%
Jun-18 57% 58% 73% 63% 72% 59% 66% 55% 57%
Jul-18 60% 61% 63% 63% 64% 67% 73% 58% 48%
Ago-18 59% 56% 60% 65% 73% 66% 76% 58% 50%
Set-18 64% 68% 68% 68% 78% 64% 77% 71% 50%
Oct-18 71% 70% 79% 75% 79% 70% 72% 71% 61%
Nov-18 72% 69% 80% 78% 77% 73% 80% 64% 72%
Dic-18 77% 74% 81% 79% 84% 79% 72% 66% 76%
Ene-19 88% 74% 79% 77% 83% 82% 85% 72% 72%
Feb-19 88% 75% 83% 74% 87% 81% 76% 69% 69%
Mar-19 77% 73% 87% 84% 83% 81% 76% 75% 77%
Abr-19 72% 72% 78% 79% 79% 74% 80% 77% 68%
May-19 66% 75% 79% 81% 61% 60% 73% 76% 74%
Jun-19 65% 60% 68% 68% 64% 69% 83% 62% 62%
Meta 75% 70% 77% 73% 81% 76% 88% 75% 78%
LINEAS DE ENVASADO PET
14
De la tabla 4, se evidencia que la disponibilidad de las líneas de envasado se
encuentra por debajo de lo esperado, por lo que se recopiló información relevante sobre
todas las posibles causas, para poder lograr este objetivo se reunió a los ingenieros,
supervisores de línea y los operadores más antiguos.
Entre los principales problemas asociados a la disponibilidad se identificaron los
siguientes:
• Control Insuficiente en el desarrollo de la actividad de Limpieza o saneamiento
de línea: Debido a la gran cantidad de líneas con los que cuenta el área y el
gran espacio con el que se cuenta la supervisión se torna complicada.
• Carencia de procesos estandarizados: el proceso de saneamiento (modos de
trabajo y estándares de limpieza que aseguren la efectividad), los tiempos para
las acciones dentro del proceso, no están definidos por tanto las limpiezas
semanales de la línea de envasados toman más de 1 turno de producción (8
horas) a la semana.
• Altos tiempos de paradas de equipos por fallas mecánicas y / o eléctricas,
debido a que no se cuenta con un mantenimiento preventivo adecuado a la
problemática de las máquinas.
• Altos tiempos de set-up o cambio de formato: debido a que en cada cambio de
línea de producto se debe realizar el cambio de formato, y este proceso al no
contar con un control ni estandarización eficiente, ocasiona que el tiempo
empleado para cambiar las máquinas de una línea de producto a otro sea mayor
al esperado.
15
Figura 9 Diagrama De Espina De Pescado
16
Tabla 5 Detalle de causas y desperdicios
Fuente: Elaboración Propia
N° Tipo de Causa Sub N° Causas Tipo de Desperdicios
1 Materiales 1.1 Desabastecimiento de herramientas Parada de maquinas
1 Materiales 1.1.1 Falta de reposición de herramientas Parada de maquinas
1 Materiales 1.1.2 Calidad deficiente de la herramienta Sobreprocesamiento
1 Materiales 1.1.3 Las herramientas no se encuentran en su lugar Parada de maquinas
1 Materiales 1.2 falta de limpieza en sensores Parada de maquinas
1 Materiales 1.2.1 falla de equipos axiliares Parada de maquinas
1 Materiales 1.2.2 No existen procesos de control estandarizados Parada de maquinas
1 Materiales 1.2.3 No existe una seguimientos a las fallas de equipos Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1 repuestos no adecuados Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.1 Desgaste prematura de piezas del equipo Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.1.1 Falta de mantenimiento preventivo Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.2 Uso inadecuado de máquina Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.2.1 Personal no calificado manipula la maquinaria Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.3 Falta de lubricación Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.1.3.1 Falta de limpieza a la maquinaria Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.2 Tiempos largos de set-up Parada de maquinas
2 Maquinaria 2.2.1 Procedimiento inadecuado Movimientos innecesarios
2 Maquinaria 2.2.2 Personal no capacitado en cuidado de los equipos Talento Humano
3 Mano de Obra 3.1 Ausencia de mano de obra especializada Talento Humano
3 Mano de Obra 3.1.1 Operarios con poca experiencia técnica Parada de maquinas
3 Mano de Obra 3.1.2 Rotación del personal Sobreprocesamiento
3 Mano de Obra 3.2 Horas Hombre Improductivas Tiempo de espera
3 Mano de Obra 3.2.1 Mala distribución del trabajo Tiempo de espera
3 Mano de Obra 3.2.2 Ausencia de capacitación Defectos
3 Mano de Obra 3.2.3 Falta de motivación Talento Humano
4 Método 4.1 Errores en las operaciones Sobreprocesamiento
4 Método 4.1.1 Falta de procesos estandarizados Sobreprocesamiento
4 Método 4.1.1.1 Operación defectuosa Parada de maquinas
4 Método 4.1.2 Ausencia de indicadores de control del proceso Defectos
4 Método 4.1.3 Distribución inadecuada del personal Parada de maquinas
4 Método 4.1.3.1 Relevo de turnos inadecuada Parada de maquinas
4 Método 4.2 Tiempos largos de funcionamiento Tiempo de espera
4 Método 4.2.1 Repeticiones excesivas Sobreprocesamiento
4 Método 4.2.1.1 Movimiento excesivo en el cambio de molde Movimientos innecesarios
4 Método 4.3 Interrupciones de la linea Tiempo de espera
4 Método 4.3.1 La línea no se encuentra sincronizada con operaciones Tiempo de espera
5 Medición 5.1.1 Ausencia de seguimiento y control de las operaciones Defectos
5 Medición 5.2 Falta de calibración de instrumentos y equipos de medición Defectos
6 Medio Ambiente 6.1.1 Uso inadecuado de EPPS Talento Humano
6 Medio Ambiente 6.1.2 Desabastecimiento de EPPSS Tiempo de espera
6 Medio Ambiente 6.1.3 activiadades de limpieza no estandares Sobreprocesamiento
6 Medio Ambiente 6.2 Falta de orden en el área Movimientos innecesarios
6 Medio Ambiente 6.2.1 Espacio limitado Movimientos innecesarios
6 Medio Ambiente 6.3 Falta de limpieza Movimientos innecesarios
6 Medio Ambiente 6.3.1 No existen cronogramas de limpieza Sobreprocesamiento
6 Medio Ambiente 6.3.3 No existe un control de la limpieza Talento Humano
17
Formulación del Problema.
Problema general.
¿Cómo impactan la implementación de las herramientas SMED y Mantenimiento
autónomo en la disponibilidad de la línea de envasado N° 22 de la empresa Ajeper SA,
período 2018-2019?
Problemas Específicos.
¿Cuál es el impacto de los tiempos de saneamientos en la disponibilidad de las
líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER SA, período 2018-2019?
¿Cuál es el impacto de los tiempos de parada por falla de equipos en la
disponibilidad de la línea de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER SA,
período 2018-2019?
¿Cómo el tiempo promedio de reparación de equipo por falla impacta en la
disponibilidad de las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER SA,
período 2018-2019?
¿De qué manera La Eficiencia Global de los Equipos impacta en la disponibilidad
de las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER SA, período 2018-
2019? OEE
¿Cómo los costos benefician a la empresa ante un incremento de la disponibilidad
de la línea de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER SA, período 2018-
2019?
18
Caracterización del área.
Se analizara el área de producción o manufactura de la compañía AJE en su sede
de Huachipa. Algunas características del área son:
• Actualmente en la planta Lima de AJE, cuenta con 19 líneas de envasado las
cuales se dividen en 3 equipos cada una con 3 ingenieros para su administración,
control y supervisión.
• La planta se divide en tres zonas: 7 líneas mesales o semiautomáticas (L5, L6,
L7, L8, L9, L15 y L21) 7 líneas Tetrapak (L10, L11, 12, L13, L14, L17 y L18) y
5 líneas automáticas (L4, L19, L20, L22 y L24), las cuales trabajan en 3 turnos
de 8 horas, los 6 días de la semana (ver figura 10).
• En cada línea trabajan entre 6 a 7 trabajadores
• Cada zona cuenta con 1 ingeniero para cada turno, cuya función principal
asegurar que el personal ejecute el programa de producción de modo seguro,
siguiendo los estándares definidos, manteniendo el la distribución de los objetos
a su alrededor así como libres de suciedad.
• Mantener en control las variables de los procesos de las líneas de envasado
alineado con el plan de calidad (temperatura, humedad, densidad, etc.).
• Elaborar solicitudes de mantenimiento preventivo y correctivo, involucrando al
personal operario.
• Desarrollar los planes de mantenimiento autónomo y ejecutarlos en forma
eficiente.
• Disponer de los todos los medios fundamentales para el cumplimiento del
programa de producción, a la ves obtener un producto de calidad y controlar los
defectos
• Cumplir y velar para que el personal bajo su cargo cumpla con la política del
Sistema Integrado de Gestión.
• Cada ingeniero de manufactura tiene a cargo un promedio de 35 personas.
19
Figura 10 Estructura Organizacional de Manufactura
540
GERENTE DE
MANUFACTURA
1 Roger V.
34 103 165 92 37 78 30
COORDINADOR DE
TRAT. H2O y JARABES
COORDINADOR DE
LINEAS AUTOMATICAS
COORDINADOR DE
LINEAS MESALES
COORDINADOR DE
TETRA PAK
JEFES DE ELABORACION /
BODEGAS / ENVASADO
CERVEZA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
JEFE DE PLANTA
AYACUCHO
1 Henry V. 1 William A. 1 Frank O. 1 Alex Ch. 3 JR / MF / OO 1 Oscar P. 1 Jose H.
15 Jarabe Terminado - 3T 3 Ing. de Turno - 3T 4 Ing. de Turno - 3T 1 Ingeniero 9 Elaboración y Bodegas 5 Programadores 1 PCP
10 Jarabe Simple - 3T 21 Línea 10 - 3T 25 Línea 1/25 (Vidrio/Lata) 1 Analista 3 Mantenimiento
8 Trat. de Agua - 3T 31 Línea 4 / 19 - 3T 18 Línea 5 - 3T 0 Línea 11 10 Ingenieros de Mante. 3 Trat. Agua / Jarabe
21 Línea 20 - 3T 18 Línea 6 - 3T 17 Línea 12 - 2T 19 Téc. Atención a Líneas 1 Supervisor Prod.
21 Línea 22 - 3T 18 Línea 7 - 3T 9 Línea 13 - 3T 20 Téc. Equipo Preventivo 11 Operadores de Línea
24 Línea 24 - 3T 18 Línea 8 - 3T 11 Línea 14, 17, 18 - 3T 6 Serv. Auxiliares 10 Soplado
2 Incapacitados 27 Línea 9 - 3T 6 Sala Nectar - 3T 11 Téc. Cerveza
18 Línea 15 - 3T 6 Pasteurizado - 3T 2 Soldadores
15 Línea 21 - 2T 12 Supervisores 1 Serv. Generales
4 Pasteurizadores / Ion. 3 Control de Insumos 2 Proyectos
5 Saneamiento 2 Control de Producción
4 Control de Prod.- 3T 3 Vacacionistas
6 Pto. de Control PT - 3T
3 Control de Insumos - 3T
3 Control de OPs - 3T
3 Incapacitados
Fuente: AJEPER (2019). [Organigrama planta Lima]. Datos Duros Inéditos
20
Antecedentes.
Antecedentes Nacionales.
Según Flores, “[s]e realizó un diagnóstico para poder identificar los principales
problemas que incrementan sus costos y tiempos de producción, para luego proponer
el uso de herramientas de manufactura esbelta como 5S, el mantenimiento autónomo y
el SMED, obteniendo un aumento de la productividad de 140 polos, una reducción de
paradas de máquina de 38.07% al 10% y una reducción del tiempo unitario de
fabricación de 15%, por otro lado el tiempo de set-up también logró un decremento de
46%, respectivamente” (Flores Phillips, 2017)
Según Polanco y Ore “[e]l aumentar el agrado del consumidor, economizar costos
y promover el bienestar de los colaboradores por medio de la implementación de
herramientas de producción esbelta, siendo las elegidas las 5S, SMED, Lay out,
estandarización y Kaizen, los logros alcanzados fueron un aumento del indicador
OEE, para todas las maquinarias de un 13%, supresión de 101, 5 horas extras
semanales y logrando conseguir otros resultados”. (Polanco y Oré, 2018)
Lo expuesto por Farfán Balcázar, tuvo como objetivo principal el poder describir
la implementación de un plan de mantenimiento autónomo para la etiquetadora F45 de
envasado PET en su primera etapa. Dentro de sus conclusiones el autor pudo
determinar la situación actual de los equipos, definir el marco teórico del
mantenimiento autónomo, diseñar un sistema de inducción para la implementación del
mantenimiento autónomo, así también contribuir la mejora del ambiente laboral y
establecer parámetros a través de manuales. (Farfán, 2016)
Mejía , “[t]uvo como propósito general en su estudio el de mejorar la eficiencia
de las líneas de confección en una empresa textil, para esto realiza un diagnóstico que
evidencia los principales desperdicios, para luego mediante un análisis de vinculación
de causas y solución, seleccionar las principales herramientas a implementar, siendo
5S, SMED y Mantenimiento Autónomo, logrando mejoras como el 2% en la
21
productividad, incremento de la tasa de calidad en 4.3 %, y un incremento del
indicador OEE (Rendimiento global de equipo) en un 34.92%.” (Mejía, 2013)
Antecedentes Internacionales.
León (2018) sustenta que, “[l]a finalidad principal este estudio se basó en
alcanzar el 85 % en promedio el OEE y todas las líneas producción; el Diagrama
Ishikawa y las 5S permitieron la implementación la herramienta Lean. Los resultados
la propuesta refirieron que la generará Una disminución los costos operativo de
operarios y máquinas de la línea un 5 % y la línea 11.7 %.” (León Carrillo, 2018)
Beltrán y Soto en su tesis realizó, “[l]a investigación en tres fases las cuales son
de diagnóstico y análisis, establecimiento de estrategias y la fase de evaluación del
impacto de las herramientas siendo KAIZEN, 5S, SMED y el VSM las elegidas,
dentro de los beneficios obtenidos se tiene la reducción del tiempo de espera y
movimientos en el área de recepción en un 20% y 7.2%, mientras que en el área de
despacho la reducción fue de 23.6% y 37.2% respectivamente, por otro lado, el VSM,
mostró una reducción del tiempo de ciclo de 52.8 minutos.” (Beltrán y Soto, 2017)
Rivera sustenta que, “[a]l implementar la metodología de mantenimiento
autónomo en el área de máquinas envasadoras de la planta MAISA ayudó a minimizar
los peligros de contaminación física, biológica y química, que puedan existir durante
el proceso de envasado en el área de máquinas envasadoras, mejorando la vida útil de
las máquinas envasadoras; también la creación del manual de fallas, permitió anticipar
cualquier no conformidad producida en la máquina envasadora, disminuyendo el
mantenimiento correctivo, los costos por averías y la contaminación física química”.
(Rivera, 2013)
Cobos, “[r]ealizó un diagnóstico con el cual pudo identificar los principales
problemas dentro del proceso de manipulación del espárrago verde, para luego
proponer el uso de herramientas de manufactura esbelta como 5s, Heijunka, Jidoka y
SMED, obteniendo mejoras en sus diversos indicadores que permitirán seguir con una
mejora continua en la organización”. (Ruiz, 2016)
22
Tuarez, “[e]l implantar de manera efectiva y gradual un sistema de mejora
continua bajo la filosofía TPM tuvo como resultados el cumplimiento del
mantenimiento preventivo de 57% a 91%, reducción de 25 actividades a 13,
disminución del tiempo de reparación de equipos de 113 minutos a 78 minutos,
reducción de tiempos de set up de 44 a 28 minutos, entre otras mejoras”. (Tuarez,
2013)
Objetivos.
Objetivo General.
Identificar mediante las herramientas SMED y mantenimiento autónomo, cual
sería impacto en la disponibilidad de las líneas de envasado N°22 de la empresa de
bebidas AJEPER S.A, período 2018-2019.
Objetivos Específicos.
• Determinar cómo los tiempos de saneamientos impactan en la disponibilidad
de las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER S.A,
período 2018-2019.
• Determinar cómo los tiempos de parada por falla de equipos impactan en la
disponibilidad de la línea de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER S.A,
período 2018-2019.
• Determinar cómo el tiempo promedio de reparación de equipo por falla impacta en
la disponibilidad de las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER
S.A, período 2018-2019.
• Determinar cómo la eficiencia global de los equipos impacta en la disponibilidad de
las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER S.A, período 2018-
2019.
• Determinar cómo los costos benefician a la empresa ante un incremento de la
disponibilidad de las líneas de envasado N°22 de la empresa de bebidas AJEPER
S.A, período 2018-2019.
23
Justificación.
Actualmente las compañías de envasado quieren brindar un mejor servicio a sus
clientes, por lo que realizan procesos de mejora continua. Con el objetivo de llevar a
cabo mecanismos a favor de la disponibilidad en sus equipos, el servicio de envasado
cuenta con diversas líneas las cuales proceden de una serie de operaciones. A su vez,
la empresa AJE, al contar con un alcance a nivel nacional, quiere denotar su accionar
en la disponibilidad, para ello realizó un análisis de aquellos factores que favorecen a
las líneas de envasado, enfocándose en la N°22, debido a la situación que durante el
año 2018 al 2019 ha sufrido falencias en cuanto a su eficiencia, es así que a través de
las variables descritas, serán un apoyo para esta línea que busca incrementar su
productividad, a través de la eficiencia y los propios factores.
Este estudio, a su vez intenta exponer también las herramientas, que intervienen
en el proceso de las líneas de envasado N° 22, garantizando que los factores realizan
las actividades internas como externas, sosteniendo así, la mejora con la finalidad de
lograr un incremento integral. Parte de este proceso, se da por el recurso humano,
sobre todo de operarios de producción e ingenieros.
Así mismo, esta investigación, cumple con tres criterios de suma importancia:
La importancia práctica, con este trabajo se busca incrementar la disponibilidad
de las líneas de envasado de la empresa AJEPER SA, utilizando herramientas de
mejora, para dar solución a sus principales problemas operativos en la línea de mayor
impacto.
La importancia metodológica, conllevará a conocer la dinámica y procesos que
se realizan a través de los factores y la disponibilidad que favorece a una o varias
líneas de envasados.
La importancia teórica, el trabajo contribuye con la implantación de las
herramientas, mantenimiento autónomo y SMED, utilizadas en forma conjunta para la
solución de problemas.
24
Alcance.
El desarrollo de la implementación contempla únicamente a la línea N°22, pues es la
línea de envasado que genera un volumen importante en las ventas y como se detallará más
adelante es la que tiene mayor tiempo de parada, así como también un indicador OEE
(eficiencia operativa de equipos) menor a los demás.
Limitaciones.
Espacial: la información fue obtenida de la compañía AJEPER, facilitando la
misma a través de su data.
Temporal: debido al corto tiempo para recolectar la información, se estableció un
límite en cada etapa de presentación, sujeto a observación.
25
3. Marco Teórico
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing.
Concepto.
Según Krajewski y Malhotra, “[l]a manufactura esbelta consiste en sistemas de
operaciones que eliminando los desperdicios y retrasos en cada una de las actividades
de la compañía maximizan el valor agregado de sus productos”. (Krajewski y
Malhotra, 2013)
Principios de Manufactura Esbelta.
Definición del valor desde el punto de vista del cliente
Para Womack y Jones, “[e]l valor de producto (bien o servicio) es la de satisfacer
las necesidades del cliente a un precio y tiempo determinados, por consecuencia se
tiene que definir e identificar el valor tomando la perspectiva del cliente con el
objetivo de eliminar desperdicios y tener presente a aquellas actividades de valor
añadido donde el cliente esté dispuesto a pagar por ellas, todas las otras son
desperdicios”. (Wockman y Jones, 2003)
Identificación de la cadena de valor
Se muestra a través de un mapa de flujo de valor de información y de materiales,
y mediante indicadores con el objetivo de eliminar desperdicios encontrados y pasos
que no agregan valor, a pesar de que algunos de ellos son inevitables.
Flujo de pasos que generan valor
Es necesario que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor y que los problemas
se puedan mostrar y ver.
26
Desperdicios
Para Chauhan y Singh, “[l]os desperdicios o mudas en la manufactura esbelta
refieren a cualquier actividad que consume recursos pero que agrega valor al
producto. A través de la eliminación de las mudas explicadas a continuación, se busca
incrementar el trabajo que añade valor”. (Chauhan, G. & Singh, T., 2012)
Sobreproducción
Según Krajewski y Malhotra (2013), mencionan que la sobreproducción se genera
cuando se fabrican artículos, previo a su necesidad, es decir, la cantidad producida es
mayor a la demanda del cliente.
Tiempo de Espera
Krajewski y Malhotra exponen, “[q]ue la espera se genera cuando el producto no
se mueve o se procesa. Esto produce tiempos desperdiciados que pueden llegar a
representar el 90% del tiempo de entrega de un producto”. (Krajewski y Malhotra,
2013)
Transporte
Enfocada en el desplazamiento de elementos, bien sea materiales, producto en
proceso/terminado, personas o herramientas. Este lapso de tiempo la organización no
está modificando características, de forma o fondo del producto por las cuales el
cliente esté dispuesto a pagar.
Sobre - procesamiento
Abarca actividades que existen por el diseño de procesos poco robustos e
ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, cuando ocurre el evento de
reprocesar una pieza, ante control ineficiente a la calidad del proveedor.
27
Exceso de inventario
Cuando ocurre y es prolongado y excesivo resulta ser perjudicial. Se divide en:
materia prima, producto en proceso y terminado, ocasiona costos de almacenaje y
manipulación, provoca obsolescencia, defectos y sensación de poca capacidad.
Movimientos innecesarios
En ocasiones son poco efectivos los diseños de puestos, que obligan al
colaborador a efectuar movimientos que fuerzan los desplazamientos normales de las
extremidades, obligándolos a hacer movimiento inadecuados para recoger un insumo
o herramienta, inclinarse, estirarse forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la
salud y provocando un entorno poco productivo.
Recurso Humano mal utilizado
Este tipo de muda no toma en cuenta las ideas (intelecto) de los trabajadores que
pueden generar una subutilización o sobreutilización de sus habilidades y
conocimientos del personal al realizar sus funciones.
SMED.
Concepto.
Arrieta expresa que, “[e]l sistema SMED, es una técnica que nació por la
necesidad de lograr la producción. Este sistema fue desarrollado para cortar los
tiempos de preparación de las maquinarias, posibilitando hacer lotes más pequeños”.
(Arrieta, 2007)
Antecedentes.
El sistema o herramienta SMED, nació del simple menester de entablar una
producción, dentro de una actividad de fabricación, la cual fue desarrollado para
lograr acordar aquellos tiempos de la preparación de las máquinas, con la finalidad de
hacer que los lotes de menor tamaño (lo que implicaba que se puedan satisfacer
aquellas necesidades de los clientes con los productos de alta calidad y bajo costo y
sobre todo con rápidas entregas sin los costos de stocks excesivo).
28
Shigeo Shingo, quien partió de la visión y conceptos los cuales le permitieron que
el sistema de producción entre en una revolución, a través de la reducción a un digito
de minuto del tiempo, lo cual estableció un parámetro para poder cambiar las
herramientas o preparar estas a los efectos en un proceso netamente de producción. En
este caso, lo que se pudo fue reducir los niveles de inventario, haciendo lo más posible
flexible el proceso productivo y sobre todo disminuyendo enormemente lo costos e
incrementando lo que desea que son los niveles de productividad. La finalidad en el
SMED, es su profundo de análisis de poder generar un sistema con aristas de procesos
productivos de bienes que corresponden en sus diversas actividades a través de la
solución de problemas, partiendo de la necesidad de tener cambio de herramientas que
se encuentren vinculados a las actividades de los propios servicios. En ese sentido, la
nueva óptica en la actualidad de la dinámica del SMED, tiene que ver con la necesidad
de estar a la vanguardia de los nuevos procesos que están vinculadas más que todo a
las actividades que realiza el personal operativo, las acciones de mantenimiento y
sobre todo aquellas tareas que requieran una reposición en tiempos.
SMED, en la reducción de tiempos.
SMED, como herramienta que permite reducir los tiempos de preparación, intenta
dar una descripción que se produce cuando existe un cambio de herramientas o de los
tiempos de preparación en la cual se trata. No solo la reducción de tiempo cuenta con
el objetivo de reducir los costos, sino también que prima la misión de que se puedan
realizar tareas específicas, donde los tiempos perdidos o muertos en la producción,
puedan realizarse en el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en
los procesos y la producción.
Los plazos para la entrega y tiempo del ciclo, que requiere el SMED en cuanto a
la reducción de tiempos, establece, el prestar una optimización de servicios, para que
se puedan aumentar la cantidad de operaciones y estas puedan mejorar la capacidad
productiva respectivamente. Para que se dé el resultado de poder mejorar los tiempos
de preparación de una máquina o equipo, la capacidad productiva es un elemento vital
en la reducción de tiempos. En ese sentido, el tiempo de preparación es considerado
29
una variable la cual suma atención para la rentabilidad como medición de los mismos
tiempos, como cronómetros o indicadores que facilitan que esta misión se lleve a cabo
de manera adecuada.
La satisfacción de los clientes es el principal indicador que miden las empresas ya
que gracias a los consumidores las empresas se mantienen vigentes en el tiempo, y en
una industria como a la que pertenece AJE, es de vital importancia mantener una
mejora continua en sus procesos productivos, es por ello que algunas filosofías de la
ingeniería industrial tradicional, permite que en sus políticas institucionales existan
cambios en el proceso de la aplicación de herramientas direccionados hacia la mejora
de la habilidad operativa, por lo cual puede ser un aspecto de interferencia en las
estrategias de lo que el método SMED, puede hacer dentro de una organización, como
una reducción del tiempo y el cambio de las matrices en un período determinado.
Al existir incremento la demanda, la exigencia en la línea incrementa, así como la
cantidad de cambios de formatos y sabores, es ahí donde entra a tallar el método o
herramienta del SMED, donde su rol como facilitador y técnica permite hacer los
cambios necesarios y ajustes en las líneas respectos a tiempos y costos. El SMED,
entonces, realiza tareas que para el personal de producción parecían imposibles y su
dinámica aplicativa, genera soluciones prácticas, aunque con un manejo el cual debe
ser conocido antes de su implementación por algunas fases algo difíciles de manejar.
Las condiciones para aplicar el SMED.
Hay criterios o condiciones propias para lograr llevar a cabo el SMED, de esa
forma, la demanda de una secuencia de puntos protocolares, son primordiales a los
efectos de que se logre reducir los tiempos de preparación, siendo las próximas
condiciones, puntos que toda compañía debería considerar previo a llevar a cabo la
herramienta del SMED:
1. Concientizar a la organización el futuro impacto que tendría la reducción de
los tiempos de arranques o cambios de formato
30
2. Entrenar al personal operativo en como incrementar la productividad desde su
posición, por medio de la reducción de tiempos ,a través de la implementación de
nuevas herramientas de trabajo.
3. Cuestionar forma de trabajo actual , identificando actividades que no suman
valor dentro del proceso .
4. Cambiar el pensamiento de la alta gerencia, mostrando los beneficios que
podrían traer la implementación de nuevas herramientas y procedimientos dentro del
proceso productivo, reduciendo desperdicios, como tiempo de espera , provocado por
los tiempos de preparación
Resaltar el impacto de los tiempos de preparación en la eficiencia, utilización de
línea, productividad y costos dentro del proceso, esto demuestra el papel clave de la
herramienta SMED, para conectar con las empresas que están insertadas en el rubro
de la manufactura, puesto que los clientes exigen una demanda global, donde la
aplicación de calidad en los servicios y productos, son fundamentales para explorar
más mercado y nuevos consumidores. SMED, y quien lo aplica, debe considerar no
solo los aspectos mencionados a priori, sino también constituir una revisión de los
formatos en los cuales ya se han aplicado esta herramienta, puesto que replantear
algunas actividades de este método podrían modificar los procesos y así contribuir al
manejo de información donde los directivos podrán tomar acertadas decisiones para
aplicar el SMED.
Etapas para la aplicación del SMED.
Dentro de las etapas de la implementación de la metodología del SMED, se tiene
los siguientes pasos o fases:
31
a) Fase 1
Realizar un mapeo a todo el proceso, identificando oportunidades y mejora y al
mismo tiempo dándole a conocer a la operación cuales son los principales
desperdicios dentro de su labor diaria como por ejemplo, tener herramientas claves
lejos de la zona de trabajo, la falta de aprovechamiento de los tiempos muertos , etc la
importancia de anticiparse a los futuros cambios o problemas, Es por ello que en esta
fase vamos a mostrar un análisis previo a la implementación con las siguientes
actividades
Recopilar tiempos de preparación
• Identificar el promedio de los tiempos de preparación y su variabilidad
• Descubrir los motivos de la variación
Analizas el estado previo de la situación:
• Revisión con instrumento de medición de tiempo (Cronometro).
• Interrogar al personal operativo.
• Filmar las actividades del proceso.
• Exponer a los colaboradores.
• Tomar imágenes fotográficas.
b) Fase 2:
Realizar un listado de las actividades de los procesos de cambios de formato y
preparación, para luego proceder a clasificar en actividades internas y externas
• La preparación debe hacerse en lo posible con la maquina en movimiento
• Identificar el recorrido actual, los movimientos para realizar cada actividad,
con la finalidad de identificar cuáles son innecesarios
c) Fase 3:
Transformar actividades internas en externas Convertir tareas internas en
externas, para esto se debe realizar una revisión detallada de cada una , para lograr
identificar los desperdicios , para posteriormente eliminarlos y asi lograr optimizar el
tiempo disponible para producir , para ello se necesita :
32
• Volver a evaluar todos los pasos de cada actividad para corroborar que no se
hayan considerado pasos internos por error.
• Lista de herramientas actuales y propuestas , así como el inventarios de las
mismas
• Eliminación de ajustes: En todas las operaciones se tiene grandes
oportunidades en los tiempos de preparación previos al inicio de la
elaboración ,producción de un bien o servicio
Las regulaciones y /o ajustes previos se relacionan con el movimiento de las
posiciones de los componentes de los equipos o maquinas hasta que están que se logra
obtener el primer producto sin defectos, al no tener posiciones definidas, lo normal es
que hagan a través del método prueba y error hasta lograr la ubicación correcta
d) Fase 3:
Se trata de seguir optimizando las actividades internas y externas del proceso , la
finalidad en esta fase es seguir reduciendo tiempos a través de la implementación de
estándares de secuencias optimas de trabajo y regulaciones iniciales
Mantenimiento Productivo Total.
Concepto.
Según Cuatrecasas y Torrel (2010), indican que el TPM es una metodología de
lean manufacturing que consiste en la reducción a cero de las averías en los equipos,
los defectos y los accidentes, esto genera procesos más productivos así como
productos o servicios de mejor calidad, y como consecuencia se reducen el costo y
aumentan los márgenes de ganancias.
Medición MTBF – MTTR.
A. MTBF: El tiempo medio entre fallas MTBF es el promedio de tiempo
trascurrido entre falla y falla, lo que supone que la falla no puede ser reparada
de manera inmediata.
33
La medición se realiza mediante la siguiente fórmula:
𝑀𝑇𝐵𝐹 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
B. MTTR: Es el tiempo promedio en reparación de equipos, donde se realizan
acciones correctivas e inmediatas para corregir averías o fallas con la
finalidad de tener al equipo disponible para producir .
La medición se realiza mediante la siguiente fórmula:
𝑀𝑇𝑇𝑅 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Aplicación e importancia.
Debido a que el desarrollo del diagnóstico solo se detallará la metodología de la
implementación y se tomará como base elaborada por Mejia (2013) en su estudio
“Análisis y Propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones
de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de herramientas de
Manufactura Esbelta”.
Figura 11 Dinámica de implementación del TPM
FASE II: PROPUESTA DE MEJORA
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
Aplicación de 5SMantenimiento
AutónomoSMED
Evaluación del Impacto Económico
MEJORA CONTINUA
Fuente: Mejía (2013).
34
Fases de aplicación del TPM.
Fase 1: Preparación
La alta gerencia de la compañía, deberán realizar la planificación adecuada puesta
en marcha del TPM, con el objetivo de reducir al máximo las modificaciones a futuro.
La organización del equipo promocional que implementará el TPM en la empresa se
presenta a continuación:
Figura 12 Organización de TPM
Fuente: Elaboración propia
Directivo TPM de la Planta: el responsable de esta función será el Gerente de
Operaciones y deberá lograr supervisar los objetivos planteados para el proyecto,
establecer las metas e implementar las políticas necesarias.
Directivo TPM del área: el responsable de esta función será el Gerente de
mantenimiento. Quien será el responsable de lograr cumplir los objetivos planteados,
coordinar las diferentes actividades del proyecto, promover y estimular la
implementación. Grupos Cats TPM: el responsable de esta función será el líder de la
línea o grupo, estos grupos están conformados por 5 o 7 personas, cuya función será
recopilar información en las áreas operativas, datos de máquinas como fallas, paradas,
etc.
Directivo TPM de la Planta
•Gerente de Operaciones
Directivo TPM del área
•Coordinador TPM
Grupos Cats TPM
•Líder del grupo
35
Decisión de aplicar TPM
Para esta investigación se aplicará el TPM en la línea N°22 por tener una de las
eficiencias más bajas en comparación al resto y en orden de prioridad se empezará en
el equipo sopladora por presentar los mayores tiempos de paradas mecánicas y
eléctricas, asimismo, por los problemas identificados y los impactos generados.
Información sobre TPM
Después de un análisis crítico se decidió utilizar la metodología del TPM por ser
la que más se acerca a confrontar los problemas.
Estructura promocional sobre TPM
La estructura de equipos se desarrollará de la siguiente manera, como se observa
en la figura se formará equipos para la puesta en marcha del TPM
Figura 13 Estructura promocional de TPM
Fuente: Elaboración propia
36
Formación de equipos.
Los equipos de trabajo se formarán de la siguiente manera:
Tabla 6 Formación de equipos en aplicación de TPM
LÍNEA 22
INGENIERO DE PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
(LÍDER)
TÉCNICO DE MANTENIMIENTO
PRACTICANTE DE MEJORA
CONTINUA
OPERADOR DE TURNO 1
OPERADOR DE TURNO 2
OPERADOR DE TURNO 3
ANALISTA DE CONTROL DE
CALIDAD
Fuente: Elaboración Propia
Roles.
Se tendrá diversos roles de trabajo tales como presidente de comité (Gerente de
Operaciones), facilitadores (Líderes de cada línea), la frecuencia de los comités será
quincenal y mensual.
37
Mapeo y Asignación de Responsabilidades.
El layout de la planta será dividido de la siguiente manera:
Figura 14 Mapeo de funciones en aplicación de TPM
Fuente: AJEPER(2018)[planos planta Huachipa]Datos Duros Inéditos
Objetivos y políticas básicas.
Política: Se tiene definida la siguiente política en la organización:
Cambiar la cultura que actualmente tienen las personas que operan la línea sobre
la importancia del mantenimiento de las máquinas y equipos, el cual incremente la
fiabilidad y disponibilidad de ellas permitiendo reducir las tasas averías y tiempos
muertos que contribuirán a incrementar la eficiencia en la planta.
Metas.
• Reducir las averías
• Reducir los retrasos en los despachos de los productos
• Cooperación del personal operativo de producción en las actividades de
mantenimiento
• Capacitación y adiestramiento al personal cuidado autónomo de los equipos
• Incrementar la disponibilidad y fiabilidad en los equipos de la línea .
• Reducir costos por tiempos de maquina detenida o sin producir
38
1 2 3 4 1 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Formación de equipos de trabajo
Establecimiento de objetivos
Capacitación al personal para elevar
sus capacidades
Estructura y Capacitación en
Gestión del MantenimientoCapacitación e Implementación de
Trabajos de Mantenimiento
Autónomo
Actividades
TPM
TPM
TPM
TPM
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Plan Maestro de Desarrollo de TPM.
Para la implementación del modelo TPM que se está desarrollando se tiene el
siguiente cronograma de implementación:
Tabla 7 Plan maestro de desarrollo de TPM de Julio a Diciembre 2018
Fuente: Elaboración Propia
a) Fase 2: Introducción
El inicio formal del TPM, se hará con la publicación de un video promocional y la
explicación de los objetivos por parte de la gerencia donde se detallarán la
importancia que significa para la organización, se dará detalle de la situación actual y
se fijarán las metas a corto plazo para incrementar la rentabilidad del negocio y tener
una adecuada gestión de índices de productividad. Las metas establecidas en el corto
plazo se detallan a continuación:
39
Tabla 8 Metas y temporalidad de TPM
Fuente:Elaboración propia.
b) Fase 3: Implementación
En esta etapa se dará inicio al desarrollo de TPM donde se buscará la reducción
de las 6 grandes pérdidas. Cada trabajador dentro de la empresa deberá participar en
todas las actividades que involucra TPM y no quedarse sin comunicar cualquier
incidencia ocurrida u observada con los equipos.
El lanzamiento de TPM debe ser anunciado por la alta gerencia quien comunicará
los logros obtenidos en con la primera fase desarrollada. Así como también los
objetivos que se esperan obtener y la involucración de todas las áreas para el
cumplimiento de las metas organizacionales. A esta ceremonia se invitarán a
proveedores y clientes para dar a conocer el nuevo plan de acción de la empresa con lo
cual se busca dar una mejor imagen a la empresa.
Indicador OEE (Efectividad Global de Equipos).
Según Montero expresa que, “[l]a industria actual es imprescindible contar con
una herramienta para determinar la relación al producto generado o servicio ofrecido,
el rendimiento obtenido de los equipos durante el proceso productivo, la afectación
positiva o negativa a la disponibilidad de los equipos, entidades o elementos que
intervienen en el proceso y finalmente evaluar el nivel de satisfacción de cliente
mediante la satisfacción del proceso. (Montero, 2013)
Este indicador está constituido por la multiplicación porcentual de tres elementos
los cuales son:
Metas a corto plazo Tiempo para implementar
Capacitar a todos los operarios de producción y
técnicos de mantenimiento en todos los temas
mencionados para la campaña educacional
2 meses
Primeros trabajos de mantenimiento autónomo 2 meses
Establecimiento de indicadores para medir la
eficiencia de las máquinas, operativa y de la
empresa.
1 mes
Establecer seguimiento a las mermas fijas y
variables1 mes
40
Disponibilidad: Porcentaje de tiempo real de las máquinas produciendo respecto al tiempo
previsto de producción.
Rendimiento: Porcentaje de producción real de los equipos real de los equipos, respecto a
la producción nominal durante un periodo de tiempo.
Calidad: Porcentaje de producto conforme respecto a la totalidad de la producción
generada.
Mantenimiento Autónomo.
Según Villaseñor,”[e]l mantenimiento autónomo, es una de las seis actividades
del TPM es el mantenimiento autónomo y consiste en un trabajo hecho por el
departamento de producción, donde ellos son entrenados por un programa en 7 pasos
(educación y práctica paso a paso) para lograr algunos objetivos como observar
condiciones básicas del equipo, restablecer partes deterioradas por medio de
inspecciones globales, desarrollar conocimientos del operador y conducir a una rutina
de supervisión autónoma”. (Villaseñor, 2007)
41
4. Desarrollo del Proyecto
Metodología.
Tipo de investigación.
El presente trabajo responde a un tipo de investigación aplicada. Según manifiesta
Stanovich, “[e]l principal objetivo de una investigación aplicada es predecir el
comportamiento específico de una determinada configuración, a fin de poner en
práctica el conocimiento teórico y ser capaz de proyectarlo e idear la mejor forma de
aplicarlo a la vida real”. (Stanovich, 2007)
Diseño de investigación.
Este trabajo es de diseño no experimental al no realizar una manipulación de las
variables.
Según Hernández, Fernández y Baptista “[l]os estudios no experimentales se
basan en que no exista un manejo de las variables compuestas en el fenómeno que el
investigador sitúa”. (Hernández, 2010)
Nivel de investigación.
La investigación, es correlacional porque aborda dos variables de estudio.
Como explica Arias, “[l]os estudios correlacionales, tratan de ver cómo se
comportan las variables y como ellas llegan correlacionarse entre sí”. (Arias, 2012)
42
5. Análisis
El primer motivo por el cual se decide revisar la disponibilidad de las líneas de
envasado se debe al incremento de las ventas y a las utilizaciones de estas como
hemos explicado en la introducción. Adicional, luego de realizar el diagrama de causa
efecto y de identificar los principales desperdicios de las líneas de envasado, se
realizará el análisis de cuáles son las pérdidas que generan mayor impacto en la
disponibilidad.
Luego de la identificación y apertura de las principales causas que afectan el OEE
de las líneas de envasado, se determinará cuál es la línea de envasado más afectada y
sobre la cual se realizará los estudios y planteamientos de mejora a fin de reducir los
desperdicios y, en consecuencia, ganar tiempo de disponibilidad.
Por último, al identificar el o los factores donde se genera la mayor cantidad de
paradas, se calculará el costo por hora que representa el tener la línea detenida o sin
producir con la finalidad de evidenciar el ahorro generado luego de aplicar las mejoras
resultantes del análisis.
Para esto se ha elaborado el diagrama de operaciones del proceso (DOP), el
diagrama de actividades del proceso (DAP), y por último el diagrama de flujo con
responsables con el fin de identificar los procesos que generan mayores tiempos de
preparación, sobre las cuales se evaluará la implementación de las herramientas
descritas en el marco teórico asimismo tener una descripción grafica de todo el
proceso para su fácil entendimiento
43
Diagrama de Operaciones de Proceso de una línea de envasado.
A continuación, se detalla el diagrama de operaciones de procesos de una línea de
envasado de producto carbonatado.
Figura 15 Diagrama de Operaciones de Proceso de una línea de envasado
Fuente: Elaboración Propia
Despacho
Agua Tratada
1
Estandarización
Jarabe
Enfriamiento
4
Tapas
Codificado
Producto final
Parihuelas, separadores
5 Capsulado
Llenado
Empacado 14
Paletizado
Dióxido de Carbono
Lámina HDPE
Mezclado 2
1
Dióxido de carbono, Tapas, etiquetas, láminas HDPE parihuelas, separadores
Recepción y almacenamiento
PCC
PCQ
Almacenamiento
12
1
6
3
Base de bebida, Concentrado Complemento, Emulsión/ Esencia/Saborizante
11 Desaireado
Jarabe simple
Almacenamiento
3
Disolución **Concentrado Emulsión/Esencia/Saborizante Recepción y
almacenamiento
15
Aire filtrado
10 Radiación UV
Etiquetas
2 Filtración
16
Limpieza con aire
Etiquetado
Transporte aéreo de botellas
Preformas
Aire filtrado
Botellas PET
Soplado
Calentamiento 4
6
7
8
Aire filtrado
1 2 Recepción y
almacenamiento
5 9 Filtración
13 Inspección
Aire filtrado
3 Carbonatado
SOP de Jarabe
Brix según Ficha Técnica PT
CO2 según Ficha Técnica PT
Contenido neto ≥ Contenido nominal
13 – 18 lb-pulg
Ninguna botella sin código o ilegible
44
Diagrama de Actividades del Proceso de una línea de envasado.
Figura 16 Diagrama de Actividades de Proceso de una línea de envasado
Fuente: Elaboración Propia
CURSOGRAMA ANALÍTICO
DIAGRAMA núm: 1 Hoja num: 1 de 1
Objeto: Bebidas carbonatadas
Lugar: Planta Huachipa
Compuesto por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
01. El jarabe en el almacén
02. Se traslada el jarabe a la máquina dosificadora
03. Se dosifica el jarabe 0.08
04. Se traslada a la máquina mezcladora
05. Se mezcla con agua tratada 0.25
06. Se traslada a la enfriadora
07. Se enfría 0.10
08. Se traslada a la máquina carbonatadora
09. Se carbonata 0.33
10. Se traslada a la máquina filtradora
11. Se filtra el jarabe 0.03
12. Se traslada a la máquina llenadora
13. Se llena en botellas PET 50.25
14. Se traslada a la máquina capsuladora
15. Se capsula el jarabe en las botellas PET 11.67
16. Se traslada a la máquina codificadora
17. Se codifica 5.25
18. Se traslada a la máquina empaquetadora
19.Se empaqueta 35.12
20. Se traslada a la máquina paletizadora
21. Se paletiza 11.93
22. Se traslada al almacén de P.T.
23. Se almacena
Total 115.02 10 11 0 04 02
Ingresa amoniaco
Ingresa nitrógeno líquido y tapas
Es controlado por un operario
Ingresa CO2, y es controlado por un operario
Ingresan preformas PET y aire previamente tratadas
Es controlado por un operario
Ingresa el agua que previamente fue tratada bajo un proceso establecido
DESCRIPCIÓN C D (m) T (H)SIMBOLO
Observaciones
Costos:
Mano de obra
Material
Almacenamiento 02
Operario (s): Varios Ficha num: Distancia
Tiempo
Método: ACTUAL/PROPUESTOEspera 0
Inspección 04
Actividad: Producción de bebidas
carbonatadas.
Operación 10
Transporte 11
OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
45
Diagrama de Flujo.
Figura 17 Diagrama de Flujo del proceso – por responsables
Fuente: Elaboración Propia
46
Identificación de Desperdicios.
Identificación de desperdicios
De acuerdo con lo expuesto en el capítulo 2, se identificaron que los principales
desperdicios los cuales se detallan a continuación.
Tabla 09 Resumen de cantidad por tipo de desperdicio
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Figura 18 Cantidad de Desperdicios
Fuente: Elaboración propia.
Luego, para poder priorizar los tipos de desperdicio y enfocarse en los
principales, se realiza un análisis de Pareto, tal como se muestra en la figura 18.
30
6 5 4 3
tiempos de espera Sobreprocesamiento Movimientos innecesarios Defectos Talento Humano
Desperdicios Cantidad Relativo Acumulado
Tiempo de espera 30 63% 63%
Sobreprocesamiento 6 13% 75%
Movimientos innecesarios 5 10% 85%
Defectos 4 8% 94%
Talento Humano 3 6% 100%
47
Figura 19 Pareto de las pérdidas por tiempo de espera
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos] Datos Duros Inéditos
A nivel de planta como indicador global de las líneas de envasado, se tiene la
eficiencia global de los equipos (OEE).
A continuación, se muestra la tabla de los resultados del OEE de las líneas de
envasado durante el año 2018.
Figura 20 OEE de las Líneas de envasado PET
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
87
54
3
1 1 1
27%
50%
67%
80%
90% 93% 97% 100%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0
2
4
6
8
10
Averías deequipos
Paradasmenores
Ajustes yregulaciones
Retrasos porsaneamientos
semanales
Errores en laoperación
Defectos decalidad
Mala calidadde insumos
Repuestosdefectuosos
Cantidad Acumulado 80-20
78%76% 76%
73% 73%71% 71%
69%67% 67%
65%64%
L 8 L 19 L 20 L 6 L 15 L 7 L 21 L 4 L 5 L 9 L 22 L 24
Lima
48
Del cuadro anterior podemos observar que las líneas que se encuentran en los últimos lugares son la N°22 y la N °24. Para escoger cual se
tomará para la implementación y análisis de mejora se analizará otros aspectos de la eficiencia. A continuación, se muestra la cascada del
OEE, esto con el fin de detectar en donde se encuentra la problemática y por ende la oportunidad de mejora.
Figura 21 Cascada OEE
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
49
Tabla 10 Cascada de planta
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Como se observa en la cascada, la planta tiene dos grandes oportunidades, que
son el RD (Paradas Rutinarias) que representa un 12.7% y el ED (Parada por falla de
equipos) que representa un 13.4%.
Volumen de producción de la línea N° 22
En cuanto a volumen de producción, en el siguiente cuadro se muestra el
porcentaje de participación con respecto al volumen total producido durante el año
2018.
Tabla 11 Volumen de producción
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Clave Leyenda
TT Tiempo Total
NPF Factores no productivos (Non Productive Factors)
APT Tiempo disponible de producción (Available production time)
PD Paradas planeadas (Planned Downtime)
RD Paradas rutinarias (Routine Downtime)
OD Paradas de Organización (Organizational Downtime)
ED Paradas de Equipos (Equipment Downtime)
AV Disponibilidad (Availability)
SL Pérdidas de velocidad (Speed Loses)
PE Rendimiento (Performance)
QL Perdida de Calidad (Quality Loses)
OEE Eficiencia general de equipos (Overall Equipment Efficiency)
RT Tiempo Productivo (Running Time)
ME Eficiencia de máquina (Machine Efficiency)
LíneaCantidad
en cajas% Participación
20 10,366,880 17.9%
22 9,869,396 17.0%
24 8,780,955 15.1%
6 7,228,172 12.5%
8 5,815,167 10.0%
7 5,276,288 9.1%
5 4,981,529 8.6%
15 4,104,958 7.1%
4 1,628,812 2.8%
58,052,157 100.0%
50
Figura 22 Volumen de producción en porcentaje de participación sobre las
ventas
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Debido a que la línea 20 sólo se dedica a envasar un producto, es que se decide
poner foco a la línea N°22, ya que es la segunda línea con mayor aporte al volumen
total producido y que envasa varias marcas, formatos y sabores, principalmente el
formato de 400ml el cual es el que tiene un buen crecimiento en las ventas, por ende,
incrementar la disponibilidad de esta generará un incremento en la eficiencia global de
la planta.
Análisis de las paradas de línea
En el siguiente cuadro se muestra el Pareto de las paradas de la línea N°22
durante el año 2018
51
Figura 23 Pareto de paradas de la Línea N° 22
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Como se observa se tiene mayor cantidad de horas en las paradas rutinarias y por
equipos de la línea, es por ello que ampliamos la apertura de los detalles que las generan.
Figura 24 Cantidad de horas de paradas rutinarias
Fuente AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
De este cuadro se puede concluir que, donde se tiene mayor oportunidad de
mejora es en los tiempos de CIP´S programados, también llamados saneamientos de
52
línea semanales debido a que teóricamente la línea tiene uno programado cada semana
y este en promedio tiene duración de 8 horas lo cual daría al año un total de 384 horas
destinadas para saneamiento y mantenimiento menores de los equipos de la línea de
envasado, esto se relaciona con los desperdicios identificados anteriormente.
A continuación, se muestra la tabla 13, en donde se detalla la evolución mensual
por equipo del MTTR de la línea N°22. Se obtuvo a partir del total de horas de parada
de cada equipo entre su frecuencia y para el obtener el acumulado del mes se realiza la
sumatoria del total de paradas de todos los equipos entre la sumatoria de las
frecuencias de dichas paradas
53
Tabla 12 Detalle de Evolución Mensual de MTTR – Línea N°22 – 2018
Mes Maquina
T
Hora
Frecuencia MTTR
Enero Dosificador de nitrógeno 3.85 2 1.93
Llenadora 2.33 3 0.78
Prescintador 12.63 20 0.63
Codificador 10.57 19 0.56
Cadena Transportadora 2.03 4 0.51
Equipos Auxiliares 10.95 32 0.34
Robot 0.33 1 0.33
Equipo De Paletizado 2.18 7 0.31
Etiquetadora 2.12 9 0.24
Empacadora 3.05 15 0.20
Flomix 1.88 10 0.19
Soplado 0.30 2 0.15
Total Enero 52.23 124 0.42
Febrero Flomix 12.85 4 3.21
Llenadora 0.92 1 0.92
Equipo De Paletizado 10.30 14 0.74
Etiquetadora 5.10 8 0.64
Soplado 33.87 69 0.49
Equipos Auxiliares 16.50 35 0.47
Empacadora 3.05 8 0.38
Robot 0.72 2 0.36
Prescintador 2.15 8 0.27
Total Febrero 85.45 149 0.57
Marzo Cadena Transportadora 1.00 1 1.00
Codificador 4.00 4 1.00
Llenadora 12.23 16 0.76
Empacadora 15.63 33 0.47
Dosificador de nitrógeno 4.00 9 0.44
Prescintador 4.40 10 0.44
Etiquetadora 2.05 5 0.41
Soplado 15.18 42 0.36
Equipos Auxiliares 9.03 26 0.35
Flomix 1.33 4 0.33
Equipo De Paletizado 4.98 19 0.26
Total Marzo 73.85 169 0.44
Abril Flomix 2.98 5 0.60
Llenadora 17.05 31 0.55
Prescintador 5.87 11 0.53
Codificador 1.05 2 0.53
Soplado 10.18 20 0.51
54
Cadena Transportadora 4.87 12 0.41
Equipos Auxiliares 9.07 26 0.35
Etiquetadora 5.63 17 0.33
Empacadora 7.42 23 0.32
Pasteurizador 2.75 9 0.31
Total Abril 66.87 156 0.43
Mayo Empacadora 1.33 2 0.67
Etiquetadora 1.93 5 0.39
Flomix 0.78 3 0.26
Soplado 0.47 2 0.23
Equipos Auxiliares 1.82 8 0.23
Prescintador 0.13 1 0.13
Total Mayo 6.47 21 0.31
Junio Flomix 9.13 4 1.01
Dosificador de nitrógeno 0.70 1 0.70
Equipo De Paletizado 1.75 3 0.58
Robot 1.77 2 0.44
Empacadora 6.83 8 0.43
Equipos Auxiliares 2.93 3 0.42
Soplado 7.23 11 0.26
Prescintador 2.83 6 0.26
Despaletizador 0.20 1 0.20
Llenadora 6.12 5 0.19
Etiquetadora 4.25 8 0.18
Cadena Transportadora 1.40 9 0.06
Total Junio 45.15 61 0.74
Julio Etiquetadora 8.93 15 0.60
Equipos Auxiliares 16.98 29 0.59
Robot 10.27 19 0.54
Codificador 2.33 5 0.47
Soplado 14.10 33 0.43
Llenadora 11.27 29 0.39
Rinser Lineal 0.33 1 0.33
Flomix 0.67 2 0.33
Equipo De Paletizado 2.45 8 0.31
Cadena Transportadora 4.50 20 0.23
Prescintador 2.07 12 0.17
Total Julio 76.40 191 0.40
Agosto Despaletizado 0.58 1 0.58
Llenadora 14.20 30 0.47
Soplado 23.35 55 0.42
Cadena Transportadora 13.75 34 0.40
Dosificador de nitrógeno 0.38 1 0.38
Robot 9.60 29 0.33
55
Flomix 3.08 10 0.31
Equipo De Paletizado 2.45 8 0.31
Codificador 5.42 19 0.29
Equipos Auxiliares 7.77 30 0.26
Etiquetadora 7.72 34 0.23
Empacadora 8.67 41 0.21
Prescintador 4.43 26 0.17
Total Agosto 101.40 318 0.32
Septiembre Flomix 5.63 8 0.70
Equipo De Paletizado 1.30 2 0.65
Codificador 3.02 5 0.60
Robot 3.40 6 0.57
Llenadora 7.75 14 0.55
Empacadora 15.05 39 0.39
Cadena Transportadora 7.23 19 0.38
Equipos Auxiliares 7.55 21 0.36
Dosificador de nitrógeno 0.33 1 0.33
Soplado 7.88 25 0.32
Etiquetadora 3.80 26 0.15
Prescintador 0.82 8 0.10
Total
Septiembre 63.77 174 0.37
Octubre Equipo De Paletizado 4.85 4 1.21
Robot 2.27 3 0.76
Soplado 8.68 13 0.67
Dosificador de nitrógeno 1.25 2 0.63
Llenadora 6.52 13 0.50
Codificador 6.35 15 0.42
Etiquetadora 6.50 16 0.41
Prescintador 1.85 8 0.23
Equipos Auxiliares 2.40 11 0.22
Cadena Transportadora 2.08 13 0.16
Empacadora 0.67 6 0.11
Total Octubre 43.42 104 0.42
Noviembre Flomix 2.58 2 1.29
Soplado 14.98 18 0.83
Equipo De Paletizado 8.22 11 0.75
Robot 3.08 6 0.51
Codificador 0.50 1 0.50
Llenadora 12.03 30 0.40
Equipos Auxiliares 1.80 8 0.23
Empacadora 24.47 113 0.22
Etiquetadora 3.73 29 0.13
Cadena Transportadora 3.33 34 0.10
56
Prescintador 0.37 7 0.05
Total
Noviembre 75.10 259 0.29
Diciembre Flomix 2.77 3 0.92
Soplado 16.52 29 0.57
Equipo De
Paletizado 4.58 9 0.51
Equipos Auxiliares 4.07 12 0.34
Codificador 1.63 5 0.33
Robot 3.90 16 0.24
Empacadora 30.10 134 0.22
Llenadora 2.28 11 0.21
Etiquetadora 4.85 39 0.12
Cadena Transportadora 6.83 70 0.10
Prescintador 0.77 9 0.09
Total
Diciembre 78.30 337 0.23
Total general 768.40 1,894 0.41
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
A continuación, se muestra la tabla 14, en donde se detalla la evolución mensual por
equipo del MTBF (promedio del tiempo transcurrido entre falla y falla) de la línea
N°22, se obtuvo a partir del tiempo programado para producir entre la frecuencia de
fallas.
Tabla 13 Detalle de Evolución Mensual de MTBF – Línea N°22 – 2018
Mes Tiempo
programado (horas) frecuencia MTBF
Enero 373.9 124.0 3.0
Febrero 211.6 149.0 1.4
Marzo 343.4 169.0 2.0
Abril 335.2 156.0 2.1
Mayo 381.5 21.0 18.2
Junio 192.1 159.0 1.2
Julio 256.3 191.0 1.3
Agosto 308.0 318.0 1.0
Setiembre 380.2 174.0 2.2
Octubre 333.3 104.0 3.2
Noviembre 342.9 259.0 1.3
Diciembre 296.1 337.0 0.9
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros
Inéditos
57
Figura 25 Evolución MTBF – MTTR – Línea N°22 – 2018
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
Como se muestra en la figura 24 la evolución mensual del tiempo promedio de
reparación (MTTR) y el tiempo promedio entre fallas (MTBF), presentan una alta
variabilidad y a partir de ello podemos concluir que se tiene una carencia en cuanto
al cuidado autónomo de los equipos y su mantenimiento preventivo.
A continuación, se muestra el detalle del ED (Paradas por equipos) de la línea
N°22 durante el año 2018
Figura 26 Paradas por equipos – 2018
Fuente: AJEPER (2018). [Eficiencia General de Equipos]. Datos Duros Inéditos
3.0
2
1.4
2
2.0
3
2.1
5
18
.17
1.2
1
1.3
4
0.9
7 2.1
8 3.2
0
1.3
2
0.8
8
0.4
2 0
.57
0.4
4
0.4
3
0.3
1
0.7
4
0.4
0
0.3
2
0.3
7
0.4
2
0.2
9
0.2
3
(0.50)
(0.30)
(0.10)
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
20.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
2018
MTBF MTTR
58
Se observa que se tiene una considerable cantidad de horas de línea parada por los
siguientes equipos: sopladora, llenadora, empacadora, etiquetadora y auxiliares de
envasado.
Por el lado de los costos, se realizaron los cálculos de cuanto pierde la línea de
envasado N °22 en el momento que no está produciendo
Tabla 14 Costos por paradas de la Línea N° 22
Fuente: AJEPER (2018). [Gastos por línea – Lima)].Datos Duros Inéditos
LÍNEAGF YTD
USD
MVC
perdido
GF +
MVC
ENVASADO LÍNEA 22 1,464,014$ 5,640$ 6,770$
DEPRECIACION 378,350$ 4,853$ 5,144$
GTOS MANTTO 273,387$ 5,014$ 5,224$
MOI 266,352$ 2,512$ 2,718$
SERVICIOS PUBLICOS 194,455$ 3,105$ 3,255$
PLANILLA 148,664$ 3,543$ 3,657$
MOD 98,458$ 1,869$ 1,945$
GTOS PERSONAL 44,332$ 1,938$ 1,972$
SERV DE TERCEROS 22,447$ 1,505$ 1,522$
ASESORIAS 16,790$ 330$ 343$
VIGILANCIA 10,960$ 330$ 339$
SEGUROS 4,636$ 669$ 673$
LIMPIEZA 2,586$ 1,334$ 1,336$
ALQUILERES 2,256$ 669$ 671$
UTILES Y FORMATOS 338$ 2,598$ 2,598$
SUMINISTROS 3$ 1,125$ 1,125$
Costo maquina parada
/Min
Costo maquina
parada /Hora
$113 $6,769.64
59
A continuación, se muestran el comportamiento de las horas paradas tanto por
equipos y por actividades rutinarias, así como el costo que estas representan
Tabla 15 Costos de paradas en equipos de línea N °22
Fuente: AJEPER (2018). [Gastos por línea – Lima)].Datos Duros Inéditos
MesED (Parada
por Equipos)
Costo de Parada
por Equipo
RD
(Paradas
Rutinarias)
Costo de
Paradas
Rutinarias
Total
(Horas)
Costo $ (Total * Costo
de maquina parada
Enero 65 $440,027 62 $419,718 127 $859,744
Febrero 104 $704,043 53 $358,791 157 $1,062,834
Marzo 85 $574,742 86 $581,174 171 $1,155,916
Abril 90 $609,268 96 $649,885 186 $1,259,153
Mayo 18 $121,854 31 $209,859 49 $331,712
Junio 63 $426,487 92 $622,807 155 $1,049,294
Julio 86 $582,189 83 $561,880 169 $1,144,069
Agosto 113 $764,969 94 $636,346 207 $1,401,316
Setiembre 69 $467,105 70 $473,875 139 $940,980
Octubre 48 $324,943 61 $412,948 109 $737,891
Noviembre 85 $575,419 88 $595,728 173 $1,171,148
Diciembre 90 $609,268 56 $379,100 146 $988,367
60
6. Resultados
Análisis de los resultados.
A continuación, se presenta el detalle de los principales indicadores que se
identificaron y sobre los que se evidenció bajo desempeño y afectación, así como la
mejoría que se tuvo en el lapso de 1 año (entre junio 2018 y junio 2019) siendo
relevante el mejoramiento del tiempo de saneamiento que se redujo en -17%, también
se dio una reducción importante en los tiempos de parada por falla de equipos donde
se tiene una reducción de -41%, en cuanto al tiempo promedio de reparación, fue el
que mejor desempeño tuvo teniendo una mejor de 62% superando el objetivo.
Finalmente, la relación costo beneficio también tuvo mejora de 41%.
Tabla 16 Resumen evolución de indicadores vs objetivo
Fuente: Elaboración Propia
A través de la siguiente matriz de operacionalización, se realiza una
“descomposición” de las variables del presente estudio:
En este capítulo se va a mostrar el desarrollo de la implementación del
mantenimiento autónomo en línea de envasado N°22, iniciando con el equipo más
crítico, el cual según el diagnóstico fue la sopladora, se empezó con la capacitación de
los operadores de la línea para el cuidado autónomo de sus equipos, entender el ciclo
de este, posterior a esto se crearon cartillas para reportar anomalías o averías del
equipo y así poder identificar sus principales problemas, las que serán ubicadas en un
cuadro de anomalías para su respectivo análisis.
Luego se identificaron en conjunto con el personal técnico de mantenimiento
todas las actividades de limpieza, inspección, lubricación e inspección necesarias,
colocando las herramientas necesarias para su realización y establecimiento de la
frecuencia (por turno, diaria, semanal, mensual).
61
También se establecieron procedimientos o lecciones de un punto para aquellas
actividades críticas, es decir, el método a utilizar requiere de precisión y secuencia de
pasos, además son utilizados como material de capacitación para personal nuevo o
cambios de puesto dentro de la línea de envasado.
Finalmente se elaboraron las listas de verificación para el control del
cumplimiento de las actividades del mantenimiento autónomo, en estas el operador
también tiene la opción de reportar posibles anomalías y /o comportamientos
inusuales de su equipo.
Luego se desarrolló la implementación del SMED en los saneamientos semanales,
en primer lugar, se estandarizaron los métodos de limpieza de los equipos, es decir se
definió actividades de limpieza bajo un mismo método, posterior a esto se les realizó
un seguimiento para poder clasificarlas según correspondan (externas e internas). De
modo alterno se definieron actividades previas al saneamiento; como la preparación
de los materiales, la impresión de la lista de verificación, preparación de detergentes
para el lavado interno del equipo (en el caso de la llenadora) y la habilitación de la
lavadora industrial para la limpieza externa de los equipos.
Por otro lado, se evaluó la transformación o conversión de actividades internas,
(no se pueden realizar con el equipo en funcionamiento), en externas (se pueden
realizar con el equipo en funcionamiento) con el fin de reducir el número de
actividades internas dentro del proceso de saneamiento semanal de la línea.
Luego se procedió a la reducción de tiempo de actividades clasificadas como
internas y que no pudieron ser convertidas en externas.
Finalmente se realiza la creación de nuevos estándares de limpieza de los equipos
con su respectiva lista de verificación para el control de su complimiento y
efectividad.
Desarrollo de Mantenimiento Autónomo.
Nos vamos a enfocar en el “PILAR I” del mantenimiento productivo total, para
lograr identificar defectos y o signos de falla para luego implementar acciones
inmediatas , correctivas y preventivas
62
Figura 27 Diagrama de implantación de mantenimiento autónomo
Fuente:Elaboración Propia
63
Ahora mostraremos los instrumentos más representativos de esta parte del
proceso de implementación:
a) Avisos de Fallas y/o Anomalías
Los avisos de fallas son utilizados para detectar irregularidades o desviaciones
que pueda tener el equipo cuando está en fruncimiento para luego revisarlas con los
técnicos del área de mantenimiento.
Figura 28 Tarjeta Azul de inspección
Figura 29 Llenado de Tarjeta Azul de inspección
64
Figura 30 Tarjeta Roja de inspección
b) Cuadro de anomalías
Se presenta el siguiente cuadro de anomalías siguiente:
Tabla 17 Cuadro de anomalías
Fuente: Elaboración Propia
Implementación De un Plan de Mantenimiento Autónomo.
A consecuencia del análisis inicial de problemática obtenidos en el capítulo 2 , en
donde se visualiza que la baja disponibilidad de la línea se da por fallas de equipo que
es consecuencia de una falta de limpiezas, ajustes precisos y lubricaciones en partes
7 items(1) Condiciones
básicas
(2) Fuentes
de suciedad
(3) Lugares
de difícil
acceso
(4) Fuentes de
defectos de
calidad
(5) Objetos
innecesarios(6) Locales inseguros (7) Fallas ínfimas
Falla de lubricación Producto Para limpieza Materiales extraños Tuberías
Piso o escalres desgastadas
o deterioradasGolpe
Falla de instrumentos Materia prima Para inspección Humedad Aparatos de medición Iluminación deficiente
Mal montaje Aceite Para lubricación Partículas Sistemas eléctricos Objetos rotativos desprotegidos
Corrosión Gas Para operación Densidad Herramientas Sistemas de izaje en mal estado
Líquidos Para ajuste Viscosidad Vestimentas Guardas o switch en mal estado
Residuos Piezas sobresalientes
Anomalías
Pernos o tuercas
(mal colocados/faltantes)
Adherencia
65
esenciales, Es por ello que la implementación empezara en la sopladora debido que es
el equipo que ha presentado mayor cantidad de paros de por irregularidades y o
desviaciones tanto en la parte eléctrica como en la mecánica, afectando a la cuota
semanal de producción programada asignada para la línea. A partir de ello establece
como necesidad la implementación de un cuidado autónomo con en los equipo de la
línea, empezando por lo que tengas mayor reincidencia en fallas, con la finalidad de
atenuar los tiempos de paros por equipos en el corto plazo.
Este cuidado autónomo tiene como base al pilar N°1 del Mantenimiento
productivo total, que se denomina Mantenimiento o Cuidado Autónomo, el cual tras
su implementación va detectar y reducir desviaciones o irregularidades causadas por
una falta de limpieza, ajustes precisos y lubricaciones en zonas focalizadas dentro de
los equipos que puedan provocar averías y en consecuencia paros de equipos, esto les
dará una mayor disponibilidad para producir, ya que los equipos de la línea estarán
más tiempo en funcionamiento
Limpiezas, Inspecciones y Ajustes (LILA)
Las Actividades de limpieza, inspección y ajustes para el cuidado autónomo de
los equipos son de vital importancia ya que predicen anomalías o desviaciones del
equipo y evitar posibles fallas o averías durante su funcionamiento, dándoles una
mayor disponibilidad para producir y reduciendo los costos tanto mantenimiento por
reparaciones mayores como por paros de línea
Para ello se definieron actividades de limpieza, inspección, lubricación en
frecuencias por turno, diarias, semanales, quincenales y mensuales
66
Figura 31 Cuadro de LILA
GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION PROCEDIMIENTOMATERIALES Y/O
HERRAMIENTAS
EQUIPO DE
PROTECCIÓN PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
T1ALIMENTADOR
DE PREFORMAS
VOLCADOR DE
PREFORMA
1. Asegurar que volcador de preforma se
encuentra en la parte de abajo en cada
cambio de caja.
2.Realizar limpieza de volcador
ESCOBA, RECOGEDOR Y
PAÑO
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
TURNO
T2 CHILLER ESTRUCTURA Limpieza de superfies (estructura) y piso.
* PAÑO
* ESCOBA, RECOGEDOR
Y TRAPEADOR
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
TURNO
D1 SOPLADORA
MAQUINA
GENERAL
(ESTRUCTURA)
1. Limpieza de superficies acristaladas
(micas).
2. Limpieza externa de maquina, como
puertas Horno, rueda soplado.
ALCOHOL INDUSTRIAL Y
PAÑO
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
DIARIO
S3EJE BLOQUEO DE
MOLDE
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de maquina
en modo manual.
4. Desbloquear Molde(apertura de molde).
5. Realizar limpieza, Inspeccionar desgaste de
arbol/eje bloqueo y lubricacion.
*GRASA KLUBER SPRAY
PARALIQ 91
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S1 MOLDES
S2FONDOS DE
MOLDES
RUEDA DE
SOPLADO
SEMANAL
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de maquina
en modo manual.
4. Desacoplar los racores.
5. Limpieza de fondo de molde.
6. Aplicar grasa a 6 racores por molde.
Anexo LUP.
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de maquina
en modo manual.
4. Desbloquear Molde(apertura de molde).
5.Limpiar con desengrasante guias de moldes y
anillo de sujección.
6. Aplicar grasa con pincel.
Partes a Lubricar:
A. Superficies de enganches.
B. Guia centrado de molde.
Anexo LUP
*GRASA KLUBER SPRAY
PARALIQ 91
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
1
2
PLAN DE MANTENIMEINTO AUTONOMO
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
SOPLADORA KRONES
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION T. PRODUCCION T. T. MANTTO MMENQUINCENALSEMANAL DIARIO TURNO
Leyenda de Simbolos : Leyenda de Formas : Leyenda de Colores (Frecuencia) :
1
2
3
4
67
S4TOLVA
ABASTECEDOR
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 2 Led indicadores).
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S5RODILLOS
ORIENTADORES
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 2 Led indicadores).
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S6 CARRIL DE BAJADA
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 2 Led indicadores).
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S7
BATERIA DE
REFRIGERACION DE
HORNO
1. Proteger componentes
electricos/electronicos (por posible
contacto con el agua).
2. Retirar filtros de Bateria de
refrigeracion para respectivo lavado.
3.realizar limpieza bateria/radiador con
agua a presión.
4. Verificar estado de rejillas que no
* MANGUERA DE AGUA.
*PAÑO
* BOLSA
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S8SENSOR RUEDA DE
CARGA INGRESO
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza con paño y alcohol.
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO WYPALL
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S9
SENSOR INGRESO A
HORNO (CORONA
DE HORNO)
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 2 Led indicadores).
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO WYPALL
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S10
SENSOR SALIDA DE
HORNO (CORONA
DE HORNO)
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 2 Led indicadores).
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO WYPALL
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S11
CAMARA
INFRARROJA
(PIROMETRO)
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza con paño y alcohol.
4.Verificar lectura de 90 -120°C en prueba
de soplado de botella
*ALCOHOL INDUSTRIAL
* PAÑO WYPALL
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS DIELECTRICAS
* GUANTES ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S12
VENTILADOR
CALENTAMIENTO
DE HORNO
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza de impelentes y
motor.* PAÑO HUMEDO
*MANDIL
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S13CERAMICAS DE
HORNO
1. Colocar maquina en modo Manual
(anexo LUP).
2. Colocar Tarjeta Lotto (anexo LUP).
3. Realizar limpieza de ceramica con aire
comprimido y paño (anexo LUP).
4.Verificar que las ceramicas se
encuentren en buen estado (que no
presentes fisuras o rupturas)
* PAÑO
* AIRE COMPRIMIDO
*MANDIL
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S14LAMPARAS DE
HORNO
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza con paño y alcohol
4.Verificar que modulo de lamparas esten
completas (9 Lamparas).
5. Verificar que el reflectario se
encuentre en buen estado (que no
presente fisuras o rupturas).
* PAÑO WYPALL
* ALCOHOL
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
S15RUEDA
SOPLADO
MEZA DE
TRANSFERENCIA
(Barrera de luz -
Entrada de
Preformas y Salida
de Botellas).
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Realizar limpieza a lente de sensor y espejo.
4. Verificar que el espejo reflector no se
encuentre con fisuras.
5. Verificar alineamiento y fijacion de sensor
con espejo (confirmacion de lectrura con luz
intermitente - 3 Led indicadores).
* PAÑO WYPALL
* ALCOHOL
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
S16
UNIDAD DE
MANTENIMIEN
TO
FILTROS 40 BAR
1. Realizar limpieza externa de valvulas,
tuberias y unidad de mantenimiento.
2. Inspeccion que no presente fugas de
aire, daños sobre manometros, valvulas,
mangueras, etc, verificando que las
agujas de los manometros se encuentren
en la marca blanca especificada en cada
uno de ellos .
* PAÑO
* BROCHA
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
SEMANAL
HORNO
PERIFERICO
Verificado Por:
Nombre: Juan Madrid Fecha: 09/10/2018
Realizado Por:
Nombre: Sotelo Huatcaya (Operador Tecnico)Fecha: 09/10/2018
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)
Fecha: 09/10/2018
Aprobado Por:
1
12
3
4 NO OK
4 OK
3 4 NO OK
4 OK
1 2
3
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
3
3
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
3
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
3
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
3
5. ok 5. No ok
4. ok
4. No ok
3
3
3
4 5. NO OK
5. OK
68
GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION ACTIVIDADESLUBRICANTE/ CÓDIGO DE
ALMACEN
EQUIPO DE
PROTECCIÓN
PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
M1
Leva de
transferencia de
velocidad y
posicion
1. Secar la grasa usada de las pistas
de las levas con un trapo limpio y
desengrasante.
2. Engrasar las levas con un pincel
y grasa "Total" en pequeña cantidad.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M2
Leva de subida y
bajada de fondo de
Molde.
1. Secar la grasa usada de las pistas de las
levas con un trapo limpio y
desengrasante.
2. Engrasar las levas con un pincel y
grasa "Total" en pequeña cantidad.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M3 Leva de Estirado.
1. Secar la grasa usada de las pistas de las
levas con un trapo limpio y
desengrasante.
2. Engrasar las levas con un pincel y
grasa "Total" en pequeña cantidad.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M4Lubricador
centralizado.
1.Realizar limpieza externa del tanque
lubricador.
2. Inspecionar que nivel de grasa se
encuentre superior al 50% contenido total
del recipiente.
3.Verificar Horometro de trabajo de
maquina.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M5Rueda
Codificadora.
1. Limpiar con desengrasante .
2. Aplicar grasa con pincel.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
RUEDA DE
SOPLADO
PLAN DE MANTENIMEINTO AUTONOMO
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
SOPLADORA KRONES
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION T. PRODUCCION T. MANTTO T. MANTTO MMENSUALQUINCENALSEMANAL DIARIO TURNO
Leyenda de Simbolos : Leyenda de Formas : Leyenda de Colores (Frecuencia) :
69
GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION ACTIVIDADESLUBRICANTE/ CÓDIGO DE
ALMACEN
EQUIPO DE
PROTECCIÓN
PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
Q1ESTRELLAS DE
TRANSFERENCIA
BRAZOS DE
TRANSFERENCIA
(PREFORMAS Y
BOTELLAS).
1. Limpiar y lubricar los rodamientos y levas
de orientación y velocidad.
2. En el rodamiento lineal se aplicara 2
golpes con bomba por punto.
3. En los rodamiento de rodillos, 1 golpe por
punto.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
Q2GUIAS SOPORTE
FONDO DE MOLDE
1. Limpiar el exceso de grasa.
2. Engrasar los puntos de lubricación 1 golpe
por punto.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
Q3BLOQUE Y
DESBLOQUEO DE
MOLDE
1. Se aplica con bomba manual 1 golpes en el
punto.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
Q4APERTURA Y CIERRE
DE MOLDE (BIELA).1. Se aplica con bomba manual 2 por punto.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
Q5ESTIRO
(RODAMIENTO
LINEAL)
1. Limpiar con desengrasante
2. Aplicar grasa 2 golpes por punto.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
Q6 MOTORIZACIONCorreas Dentada
(Recubrimiento).
1. Sacar guardas.
2. Girar con el pulsador de Jog en modo
manual y lubricar correas.
Partes a Recubrir:
6 correas
RECUBRIDOR -
CHESTERTON CODIGO
2921
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
QUINCENAL
RUEDA DE
SOPLADO
PLAN DE MANTENIMEINTO AUTONOMO
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
SOPLADORA KRONES
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
Verificado Por:
Nombre: Juan Madrid pita Fecha: 09/10/2018
Realizado Por:
Nombre: Sotelo Huatcaya (Operador Tecnico)Fecha: 09/10/2018
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)
Fecha: 09/10/2018
Aprobado Por:
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION T. PRODUCCION T. MANTTO T. MANTTO MMENSUALQUINCENALSEMANAL DIARIO TURNO
Leyenda de Simbolos : Leyenda de Formas : Leyenda de Colores (Frecuencia) :
3
M6
TRANSMISION
RODILLO
ORIENTADOR
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Limpiar chumaceras (grasa execdente y
polvo).
4. Lubricar cumaceras 1 golpe por punto
con bomba manual.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M7VOLCADOR DE
PREFORMAS
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Hubicar volcador en parte superior y
bloquer.
as 1 golpe por punto con bomba manual.
4. Limpiar las levas/rolas, guias, cadenas y
chumaceras.
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M8ELEVADOR DE
PREFROMAS
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Limpiar y lubricar chumaceras 1 golpe
por punto (con bomba manual).
*GRASA KLUBER NH1
64-422
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M9NARIZ DE
TURNELAS
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4.-limpiar con paño
5.- Lubricar con Spray Paraliq 91.
6.-Inspeccionar que ningun componente
*GRASA KLUBER SPRAY
PARALIQ 91
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M10Cadena de Hornos
(Husillo).
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4.-limpieza con paño y desengrasante
5.- Lubricar con Spray Interflow
*GRASA KLUBER SPRAY
PARALIQ 91
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*PINCEL/BROCHA 1"
(COD.259).
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
M11MOTORIZACIÓ
N
Motoreductor
Banda Elevador de
Preformas.
1. Limpier resto de polvo, grasa, aceite.
2. inspeccionar que no haya fuga de
aceite por los retenes.
19119
ACEITE OMALA 320
* LENTES DE
SEGURIDAD
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE
* GUANTES
QUIRURGICO
MENSUAL
HORNO
PERIFERICOS
Verificado Por:
Nombre: Juan Madrid pita Fecha: 09/10/2018
Realizado Por:
Nombre: Sotelo Huatcaya (Operador Tecnico)Fecha: 09/10/2018
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)
Fecha: 09/10/2018
Aprobado Por:
70
Figura 32 Lubricación de equipos
Fuente: Elaboración Propia
COLOR N° FRECUENCIA
1 TURNO
2 TURNO
1 DIA
COLOR N° FRECUENCIA
1 SEMANAL
2 SEMANAL
3 SEMANAL
4 SEMANAL
5 SEMANAL
6 SEMANAL
7 SEMANAL
8 SEMANAL
9 SEMANAL
10 SEMANAL
11 SEMANAL
12 SEMANAL
13 SEMANAL
14 SEMANAL
15 SEMANAL
16 SEMANAL
COLOR N° FRECUENCIA
1 QUINCENAL
2 QUINCENAL
3 QUINCENAL
4 QUINCENAL
5 QUINCENAL
6 QUINCENAL
7 QUINCENAL
8 QUINCENAL
9 QUINCENAL
10 QUINCENAL
COLOR N° FRECUENCIA
1 MENSUAL
2 MENSUAL
3 MENSUAL
4 MENSUAL
5 MENSUAL
6 MENSUAL
7 MENSUAL
8 MENSUAL
9 MENSUAL
10 MENSUAL
11 MENSUAL
ESTRUCTURA
DESCRIPCIÓN
FONDOS DE MOLDES.
HOJA DE RUTA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SOPLADORA KRONES S20
INSTRUCCIÓN: VER EL N° CORRESPONDIENTE DE LA CARTILLA DE PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
DESCRIPCIÓN
MAQUINA GENERAL (ESTRUCTURA)
VOLCADOR DE PREFORMA
MOLDES.
CADENA DE TURNELAS.
LEVA ,RODILLOS Y MUELLES DE LA RUEDA DE HORNO.
LEVAS Y RODAMIENTOS DE PUERTAS.
LAMPARAS DE HORNO.
EJE BLOQUEO DE MOLDE.
TOLVA ABASTECEDOR.
RODILLOS ORIENTADORES.
CARRIL DE BAJADA.
BATERIA DE REFRIGERACION DE HORNO.
SENSOR RUEDA DE CARGA INGRESO.
SENSOR INGRESO A HORNO (CORONA DE HORNO).
SENSOR SALIDA DE HORNO (CORONA DE HORNO).
CAMARA INFRARROJA (PIROMETRO.
VENTILADOR CALENTAMIENTO DE HORNO.
CERAMICAS DE HORNO.
ESTRELLAS DE TRANSFERENCIA.
FILTROS 40 BAR.
DESCRIPCIÓN
BRAZOS DE TRANSFERENCIA (PREFORMAS Y BOTELLAS).
LUBRICADOR CENTRALIZADO.
RUEDA CODIFICADORA.
TRANSMISION RODILLO ORIENTADOR.
VOLCADOR DE PREFORMAS.
ELEVADOR DE PREFROMAS.
CADENA TURNELAS.
TRANSPORTADOR DE BOTELLAS
CADENA DE HORNOS (HUSILLO).
MOTOREDUCTOR BANDA ELEVADOR DE PREFORMAS.
TRANSFERENCIA DE PREFORMAS Y BOTELLAS.
DESCRIPCIÓN
LEVA DE TRANSFERENCIA DE VELOCIDAD Y POSICION .
LEVA DE SUBIDA Y BAJADA DE FONDO DE MOLDE.
LEVA DE ESTIRADO.
GUÍAS DE LOS CONJUNTOS SOPORTE FONDO DE MOLDE .
UNIDADES PORTAMOLDE (MARTILLO).
APERTURA Y CIERRE DEL MOLDE.
BRAZOS Y PRENSA DE SOPLADO.
SISTEMA DE LOS GUIADOS DE ESTIRAMIENTO.
RUEDA
PRINCIPAL
T. DE
BOTELLA
RUEDA
DE
CARGA
ZONA
CAMBIO
DE
MOLD
CARRIL DE BAJADA
ELEVADOR DE PREFORMA
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
RODILLOS
ORIENTADORES
TOLVA
VOLCADORDE
PREFORMA
CHILLER.
T. DE
PREFORMA
1
ZO
NA
CAM
BIO
D
E
M
OLD
E
5
4
8
7
2
3
6
10
9
11 12 13
14
15
16
71
Listas De Verificación o “CheckList
La listas de verificación detallan todas las actividades a realizar dentro del
mantenimiento o cuidado autónomo de los equipos asimismo también indican
frecuencia y el periodo de tiempo en el que se realizan, es importante el correcto
llenado ya que va permitir controlar el cumplimiento por parte de la operación y
evaluar el impacto que tienen las actividades definidas para prevenir y o evitar fallas o
averías en los equipos.
Como se muestran a continuación las listas de verificación son sencillas de
comprender y de llenar esto ayuda a que se realicen de forma rápida ya que se va
realizar de diaria, en cada turno de trabajo, es por ellos que necesitamos que sea ligera
y de fácil comprensión para que tome como máximo 5 minutos para su llenado, a su
vez esta seria monitoreada y validada el supervisor o jefe inmediato
Tabla 18 Check List de Sopladora
Fuente: Elaboración Propia
N°
TURNO 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
CHECK LIST -ACTIVIDADES - SEMANALES24 25 26 27 28 29 30 311 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 19 20 21 22 2314 15 16 17 18
FECHA Observaciones FECHA Observaciones FECHA Observaciones
PLANTA:
ZONA:
LÍNEA: 22
MES :
LIMA - HUACHIPA
CHECK LIST - PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO - SOPLADORA KRONES
Di
DIARIAS
LEYENDA DE ACTIVIDADES
Si
SEMANALES QUINCENALES
Qi Mi
MENSUAL
i= 1,2,3... LEYENDA DE INICIALES /OPERADOR
Ti
TURNO
72
Tabla 19 Responsables del llenado de check list
Fuente: Elaboración propia
Seguimiento a las Listas de Verificación o Checklist
Luego de la implementación de las listas de verificación, se realizan controles
para su respectivo controles para su seguimiento, según sus la frecuencia de sus
actividades, para esto cada supervisor o jefe inmediato almacenara todas las listas de
verificación con la finalidad de poder gestionar las observaciones registradas en ellas
con los técnicos del área de mantenimiento. Cabe resaltar de cada lista tendrá la firma
del supervisor de línea, ingeniero de turno, y supervisor de mantenimiento
Tabla 20 Seguimiento de Check List
Fuente: Elaboración Propia
M T N M T N MTN M T N M T N MT N M T N MTN M T N M T N M T N M T N M T N M T N
Limpieza de filtro de agua, panel hidraulico y neumatico. 1 B
Limpieza y lavado de filtros de bateria. 1 M
Limpieza de sensores de ingreso/salida de preformas y botellas. 1 B
Limpieza de lamparas, ventiladores y cerámicas de horno de calentamiento.1 M
Limpieza y lubricacion de molde, fondo de molde, conectores de agua y eje de bloqueo.B
Limpieza y lubricacion de mesa, leva, mandril y pinzas de transferencias de preformas botellas.M
Limpieza de estructura (maquina en general). B
Limpieza de perifericos, rodillos orientadores y carril de bajada. M
SEMANA 1 SEMANA 2
L M M J V SL M M J V
TPM
OPERACIONES
1.Zona Interna
TIEMPO: REALIZADO POR:
Con carácter general ante cualquier imprevisto alertar al área de mantenimiento
D
CONTROL DE CHECK-LIST COD:
MÁQUINA: SOPLADORA EQUIPO:LÍNEA 2 FECHA:
FRECUENCIA:DIARIAN°PERSONAL POR TURNO: 6
S D
Reporte a mantenimiento
2.Zona Externa
2
2
Reporte a mantenimiento
supervisorConformidad de la ejecucion de las
actividades del mantenimiento autonomo.
supervisor/ Ing. Turno
Registrar observaciones del MA ocurridas
en durante el turno en la reunion de
mejora
Responsable
supervisor/
Actividad
Llenado de tablero PHVA Y TAKT TIME.
La verificacion del cumplimiento de los
tableros.Ing. Turno
73
Las listas de verificación o checklist no son estáticos, pueden ir cambiando tanto
en actividades como en frecuencias, esto va depender del comportamiento y/o
desempeño del equipo al momento de producir
El operador toma conciencia de la importación de la ejecución de las actividades
para el cuidado autónomo de su equipo asignado a consecuencia de que ve que las
acciones y observaciones que realiza y reporta son parte de una gestión que en corto y
largo plazo le va a dar como resultado un equipo más eficiente y por ende que
requiera menos intervenciones o correcciones por trabas o roturas de componentes
Desarrollo del Mantenimiento Programado o Preventivo.
Corresponde al tercer pilar del Mantenimiento Productivo Total y mide la
efectividad de los mantenimientos ejecutados a los equipos y su impacto en la
eficiencia total de la línea. Se contaba con un programa de mantenimiento, el cual se
generaba a través de avisos recibidos de manera “informal” para atacar los problemas
o fallas en los equipos, el problema de estos es que se realizaban acciones las cuales
no mejoraban el desempeño de los equipos, ahora con el plan de mantenimiento
autónomo o cuidado autónomo se tiene una base de las principales fallas y averías
reportadas en forma conjunta ya que dentro del proceso de reporte intervinieron
operadores de producción y mantenimiento, asimismo el personal operativo esta tiene
más conocimiento en actividades de limpieza, lubricación y ajustes , lo cual da pase a
poder mejorar los mantenimientos preventivos. Este plan cambia constantemente
según el avance y el impacto ya que con el tiempo las frecuencias deberían
extenderse.
Formación para elevar capacidades de Operación y Mantenimiento.
Corresponde al cuarto pilar del Mantenimiento Productivo Total el
entrenamiento técnico tanto de la operación del equipo como del mantenimiento
correctivo y preventivo.
En esta etapa de formación se desarrollan dos entrenamientos para explicar la
importancia de la implementar el mantenimiento productivo total asi como los
74
provechos y ganancias que esta nos puede dar. Para que esto tenga impacto los
entrenamientos deben ser lo más frecuentes posibles , de preferencia 1 vez al mes al
inicio de la implementación y luego ya puede extender a 1 vez cada 2 meses, para que
esto tenga éxito el líder del TPM debe planificar estos entrenamientos con la finalidad
de que estén todos los involucrados y pueda ser efectivo el tiempo que se va a requerir
de ellos para finalmente tener una mejoría en el desarrollo diario de las actividades
tanto en las actividades de operación como de mantenimiento
Lección de Un Punto.
La lección en un punto es una herramienta clave para la formación de operadores
en sobre las actividades que tienen realizar para el cuidado de sus equipos,
Estas lecciones explican de manera detalla y de forma visual el cómo realizar cada
actividad, cabe resaltar que estas son desarrolladas por el especialista técnico y el por
el operador más antiguo del equipo
Con ello cualquier operador nuevo que se le asigna podrá entender de forma clara y
sencilla las actividades que tiene que realizar para el mantenimiento autónomo.
Estas lecciones en un punto salen del plan de mantenimiento autónomo ya que se
elaboran a las actividades que requieran una mayor precisión en su ejecución, por lo
que una mala maniobra en el desarrollo de dicha actividad podría ocasionar averías
considerables en los equipos y por ende un mayor tiempo para su reparación y ajuste
75
Figura 33 LUP: Limpieza y lubricación de rueda de transferencia – sopladora
Fuente: Elaboración Propia
Gestión Temprana de Equipos.
En el caso de nuevos equipos o equipos que hayan pasado por un cambio total de
componentes internos, deben tener un proceso de ajuste o adaptación en la cual se
revisan el plan de mantenimiento por parte del área de soporte técnico y el plan de
mantenimiento autónomo por parte del área de producción, esto con finalidad de tener
un optimo desempeño del equipo y asegurar su vida útil.
Para conseguir dicha gestión se plantean los siguientes puntos a desarrollar:
• Rutinas de juntas entre las áreas de producción – mantenimiento y calidad
desde jefes hasta el personal operativo.
• Precisar todas las irregularidades y desviaciones en los equipos causantes de
fallas o averías mediante avisos para su posterior programación dentro del plan
de mantenimiento
Prog. # Seguridad Frecuencia
ITE
M
MENSUAL
LIMPIEZA Y LUBRICACION DE RUEDA DE TRANSFERENCIA
OBJETIVO: Establecer un procedimiento adecuado para la limpieza y lubricacion del molde y su fondo ALCANCE:
Funciones del Operador Elaboró: Juan Madrid /De la cruz Revisó: Coordinadores de líneaSopladora 22 Fecha de aprobación:
PRODUCCIÓNNo. de Edición: 1
Acción COMPONENTE TIPO DE ACCION MAQUINA /PARTE PERSONAL
M 9 Cadena de Hornos (Husillo). LIMPIEZA Y LUBRICACION HORNO OPERADOR DE SOPLADORA
1.Presionar boton de apagado.2.Girar la llave de modo manual .3.Colocar tarjeta LOTO .
1
MATERIALES :
*GRASA INTERFLON HD-00COD 34978.* DESENGRASANTE 274. (COD.11527)
* PAÑO
1
5
4. Retiro de placa de apallantamiento
5. Desajuste de nariz de mandril .
6. Limpieza de soporte , amortiguador ,eje y nariz de mandril .
7. Lmpieza de placa de apalancamiento .
8. Lubricacion de eje de mandril 9.Colocacion de placa de apalancamiento
2
3 4
5
76
• Detectar oportunidades de mejora relacionadas a la operación y
mantenimiento del equipo como nuevas herramientas para ajustes, equipos
auxiliares que agilicen el cuidado autónomo y mejoren la ergonomía en el
puesto de trabajo.
El objetivo es poder detectar anomalías a tiempo para poder corregir e implentrat
medidas preventivas para que no se vuelvan a presentar, esto va generar una meyor
disponibilidad para producir
Implementación de SMED
Se seguirá los siguientes pasos para la implementación:
Paso 1: Listar las máquinas donde se aplicará la herramienta "SMED"
Líder de Equipo “SMED”
Aplicar la herramienta SMED en la sala de llenado, por considerarse como zona
crítica y por lo tanto el cuello de botella de este proceso de saneamiento.
Figura 34 Aplicación de Herramienta SMED en la operación Llenado
Paso 2: Formar equipos de trabajo y delegar responsables para la filmación de la
tarea
Equipo SMED
77
Se debe formar un equipo compuesto por personal de producción, quienes son los
ejecutores de la tarea y personal del área de Calidad, quienes validan este proceso.
Tabla 21 Equipo SMED
Fuente: Elaboración Propia
Responsable Función Equipo
Yeraldine Rojas Spaguetti Lenadora
Kevin Chill Filmación Llenadora
Serapio Torres Filmación Mixer
Dennis Rojas Spaguetti Mixer
Juan Madrid Líder Sala de llenado
78
Paso 3: Delegar un responsable que realice los diagramas de spaguethi
Líder de Equipo “SMED”
Designar un responsable para esta actividad, teniendo en cuenta que tendrá que
graficar todos los movimientos de desplazamiento del operador, desde el inicio de sus
actividades, hasta el término de estas.
Paso 4: Organizar cámaras fotográficas o celulares para realizar las grabaciones
Líder de Equipo “SMED”
Garantizar que el personal asignado a esta tarea cuente con el equipo adecuado,
con memoria suficiente y batería cargada para culminar la tarea.
Paso 5: Realizar la filmación de la tarea
• Responsables: Analistas de Calidad Serapio y Kevin
Filmar desde una vista alta, unos 4 5 grados de preferencia.
• Dejar con espacio libre al ejecutor de la tarea, sin interrumpir sus actividades.
Paso 6: Realizar los diagramas espagueti de cada actividad en las máquinas a analizar
Responsables: Supervisor de Calidad Geraldine y Supervisor de línea Denis.
Graficar todos los traslados del operador en un tablero, utilizar lapiceros de colores
preferiblemente, tener previamente el diagrama de flujo dibujado o impreso en el
papel.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 35 Diagrama Spaguetti realizado en la empresa
79
Paso 7: Revisar videos para: listar las actividades con sus tiempos
Responsables: Todo el equipo. Revisar todos los videos y asignar los tiempos a
cada actividad, la suma total de estos tiempos debe coincidir con la hora cronometrada
de inicio a fin.
Tabla 22 Trabajo Observado en el Cambio de Formato
Fuente: Elaboración Propia
Paso 8: Clasificar las actividades listadas en trabajo interno y externo, definir
cuales es la mejor secuencia de trabajo
Responsables: Todo El equipo
Revisar todos los videos y clasificar las actividades como externas e internas,
detectar las oportunidades de mejora y definir la mejor secuencia de trabajo.
Tabla 23 Clasificación de actividades
Fuente: Elaboración Propia
SEC Operación INT / EXT 1Inicio
(hh:mm:ss)Minutos Segundos Marcador del video
1Recojo de detergente desde jarabe hasta
llenadoraEXT 9:46:00 6 37
VIDEO M_001
00:00 a 06:37
2Traslado de bidón desde puerta hasta Tk
CIPEXT 9:52:37 1 7
VIDEO M_001
06:37 a 07:30
3 Programa 5 pasos EXT 9:53:44 1 13VIDEO M_001
07:30 a 08:43
4Ingreso de agua al Tk al 20% de
capacidadEXT 9:54:57 0 48
VIDEO M_001
08:43 a 09:31
5 Preparación de detergente (manual) EXT 9:55:45 1 6VIDEO M_001
09:31 a 10:37
6 Agregar detergente a TK EXT 9:56:51 1 56VIDEO M_001
10:37 a 12:33
80
Paso 9: Transformar trabajo interno en trabajo externo
Responsables: Todo El equipo
Identificar actividades internas, convertirlas en externas
Tabla 24 Transformación de actividades internas en externas
Fuente: Elaboración Propia
Paso 10: Listar las oportunidades de mejora detectadas para reducir los tiempos
de trabajo interno
Responsables: Todo El equipo
Identificar oportunidades de mejora, en este caso se identificó una mejora en el
tiempo de CIP, reduciendo los tiempos de enjuague, controlando este proceso con un
Potenciómetro.
Tabla 25 Mejora de tiempos en el trabajo interno
Fuente: Elaboración Propia
Paso 11: Listar las oportunidades de mejora detectadas para reducir los tiempos
de trabajo externo
Responsables: Todo El equipo
Identificar oportunidades de mejora de actividades externas como: Verificación
de la concentración de detergente.
Antes Despues
Pre enjuague 900 250 -
Detergente alcalino clorado 1800 1800 9.6 - 15.3 1.0 - 1.5
Enjuague 1200 600 0.68 - 0.84 -
Desinfectante ácido peracético 900 900 0.15 - 0.20%
Enjuague 1600 1500 0.68 - 0.84 -
CONCENTRACIÓN
PASOSTIEMPO (s)
(mS/cm) %
81
Tabla 26 Oportunidades de mejora detectadas
Fuente: Elaboración Propia
Paso 12: Definir la secuencia de trabajo óptima en un Gantt
Responsables: Todo El equipo
Definir conjuntamente con el equipo, supervisores y analista de calidad, la
secuencia lógica en el Gantt mostrado en la imagen.
Aquí se detalla el operador, Máquina y tiempo de cada tarea
Tabla 27 Gantt de la secuencia de trabajo
Fuente: Elaboración Propia
Paso 13: Definir un procedimiento Estándar de Saneamiento.
Responsable: Líder de Equipo “SMED”
Elaborar un procedimiento de trabajo, para estandarizar este proceso en los tres
turnos y en todas las líneas de envasado.
82
Figura 36 Procedimiento Estándar de Saneamiento
Fuente: Elaboración Propia
Paso 14: Elaborar LUPs
Responsables: Todo El equipo
Elaborar LUPs para cada equipo de la línea, en donde indique la zona a Sanear
(rotulada), el material que se utiliza, método, encargado y frecuencia.
Figura 37 Lección de un punto Saneamiento Mixer Pasteurizador
Fuente: Elaboración Propia
83
Figura 38 Lección de un punto Saneamiento Llenadora
Fuente: Elaboración Propia
Implementación de Estandarización en Saneamiento.
PASO 1. Generar Plan de saneamiento y mantenimiento semanal (Gantt)
Responsable: Coordinador de envasado
Debe confirmar y comunicar: fecha, hora, duración y solicitud de mantenimiento
de equipos.
Tabla 28 Plan de Saneamiento
Fuente: AJEPER (2018). [Programa de producción Diario]. Datos Duros Inéditos
84
Responsable: Programador de Mantenimiento
Debe confirmar y comunicar intervención de equipos, vía teléfono y correo
electrónico.
Tabla 29 Programador de Mantenimiento
Fuente: AJEPER (2018). [Mantenimientos Programados]. Datos Duros Inéditos
PASO 2 y 3. Preparar, Publicar y revisar Gantt con el equipo.
Actividades por integrante
Responsable: Ingeniero de Turno:
Debe preparar y publicar Gantt en el “TABLERO SETUP” de la línea a sanear.
Actualizar las intervenciones de mantenimiento
85
Figura 39 Publicación de tablero Setup
Responsable: Supervisor de línea
Debe revisar el GANTT con todos los operadores, frente al tablero “SETUP”
Figura 40 Revisión del tablero SETUP
PASO 4. Ejecutar condiciones previas
Responsables: Supervisor de línea
Validar el Check list de preparación de saneamiento, dejando materiales al lado
del “TABLERO DE SETUP”
86
Figura 41 Validación de cheklist
Responsable: Operador de mixer
Preparar tanque detergente a una concentración de (1 a 1.5%) = conductividad:
(10 – 15) milisienes.
Figura 42 Preparación de la concentración del tanque
Responsable: Supervisor de línea
Habilitar Potenciómetro y asegurar que este Calibrado.
87
Figura 43 Habilitación de potenciómetro
Responsable: Operador de mixer
Habilitar karcher y probar correcto funcionamiento
Figura 44 Habilitar Karcher
PASO 5. Realizar reunión de seguridad y coordinación del saneamiento
Responsables: Supervisor de línea y / o Ingeniero de turno
Liderar reunión de “Charla de 5 Minutos” y las coordinaciones del saneamiento
en específico, al lado del “TABLERO DE SETUP”.
88
Figura 45 Charla de 5 minutos
Responsable: Supervisor de línea y / o Ingeniero de turno
Coordinar el detalle del saneamiento, al lado del “TABLERO DE SETUP”.
Señalar si es solo saneamiento o Saneamiento con mantenimiento, de ser así indicar y
revisar el plan de mantenimiento.
Figura 46 Foto del equipo de saneamiento
PASO 6. Ejecutar Saneamiento y mantenimiento (Checklist, LUPs
Responsable: Supervisor de línea y operadores de línea
Todo el Equipo de la línea de envasado, siguiendo lo descrito en los Lups.
Supervisor de Mantenimiento
89
Para el caso de trabajos de mantenimiento, deberán intervenir la llenadora
máxima hasta las 11:00 AM; Para luego iniciar el CIP.
Figura 47 Ejecución de trabajo de mantenimiento y de saneamiento
Tabla 30 Check List de saneamiento integral de línea
Fuente: AJEPER (2018). [Check List de Saneamiento de Línea]. Datos Duros Inéditos
Paso 7: Reunión de medio turno (Gantt)
90
Responsables: Supervisor de línea y / o Ingeniero de turno
Reunir a todos los operadores de envasado, cada uno expone su avance y lo que
está pendiente de levantar, previamente validado por el supervisor en el Check list.
Figura 48 Reunión de medio turno
Responsable: Supervisor de Mantenimiento
Informar al equipo el término de la intervención y/o el retraso, así como nueva
hora de entrega de la llenadora u otro equipo.
Figura 49 Reunión de medio turno
91
Paso 8: Inspeccionar y llenar el registro de Check list de saneamiento
Responsable: Supervisor de línea
Inspeccionar punto por punto los pasos descritos en el Check list de saneamiento
semanal.
Llamar al analista de calidad para el hisopado de los transportadores aéreos,
cuando ya se validó su limpieza.
Responsable: Supervisor de Saneamiento
Acompañar y validar el Check list con el supervisor de envasado, especialmente
los transportadores, tolvas de preformas, periféricos, Bandejas de transportadores.
PASO 9. Validar Saneamiento, prueba de microbiología y firma de Check list
Responsable: Analista de Calidad
Inspeccionar conjuntamente con el supervisor de línea, el correcto saneamiento,
en caso de no haber observaciones, saca prueba microbiológica y firma Check list
dando paso al envasado.
Indicar observaciones al supervisor de línea y/o Ingeniero de turno, para su
levantamiento.
Figura 50 Llenado de registro de check list
92
Figura 51 Validación y firma de check list
PASO 10: Levantar observaciones (Check list de saneamiento)
Responsable: Supervisor de línea
Levantar las observaciones encontradas por el analista (dando prioridad a las
observaciones de sala de llenado) para iniciar el envasado.
Informar sobre el avance y hora tentativa de termino de actividades al analista de
Calidad
Nota: Las observaciones externas a sala de llenado se pueden levantar en paralelo
a la producción.
Figura 52 Solución de observaciones del check list
93
PASO: 11: Arrancar línea
Responsable: Supervisor de línea
Ajustar los equipos para el nuevo formato, con botellas de PT.
Figura 53 Arranque de línea
Verificar Codificador, hacer pruebas de funcionamiento, con la ayuda del técnico
eléctrico limpia el Cabezal del codificador.
Figura 54 Pruebas de funcionamiento
PASO: 12: Lecciones aprendidas
Participantes: Ingeniero de turno, supervisor y Operador que cumple con tiempo
establecido en el Gantt.
Objetivo: Estandarizar las tareas que estuvieron dentro de horario establecido o
menor a este y retroalimentar al equipo
94
Acciones a Estandarizar
1.- CIP de llenadora dentro del tiempo establecido.
PA: Elaborar un LUP con la receta actual.
2.- Entrega del trabajo de mantenimiento en el tablero eléctrico de la llenadora y
Pasteurizador.
PA: Procedimiento de prueba de operación post mantenimiento. (Operador –
técnico)
Participantes: Ingeniero de turno, supervisor y Operador que no cumple con
tiempo establecido en el Gantt.
Objetivo: Encontrar oportunidades de mejora y definir Planes de acción y
retroalimentar al equipo.
Oportunidades de mejora
1.- Limpiar tolva, canaletas y pisos antes del horario de CIP.
PA: Definir responsables según área de trabajo.
2.- Entregar trabajos de mantenimiento sin generar retrasos en el arranque
(Empacadora: 85 min – Etiquetadora: 141 min)
PA: Procedimiento de prueba de operación post mantenimiento. (Operador –
técnico)
3.- Priorizar la toma de muestra para microbiología, en lugar de la validación de
máquinas externas a sala de llenado
PA: Incluir esta acción en el procedimiento de Saneamiento.
PASO 13: Validar el gantt in situ conjuntamente con los operadores
05 de setiembre 2018
Responsable: Todo El equipo
Revisar el Gantt insitu con los operadores de línea, recibir su Feedback y hacer
las correcciones pertinentes.
95
Figura 55 Feedback de las correcciones
PASO 14: Validar procedimiento in situ en conjunto con los operadores 05 de
octubre 2018
Responsable: Todo El equipo
Revisar el procedimiento con todo el equipo de línea, analista de calidad,
supervisor de saneamiento y equipo “S”.
PASO 15: Validar los LUPs y publicarlos
Figura 56 Publicación de Lección de un Punto
PASO 16: Definición de indicador de medición de los tiempos estándares
Responsable: Líder de Equipo “SMED”
Elaborar tabla de Tiempo Estándar de los saneamientos
96
Tabla 31 Tiempo Estándar de setup por cada formato
Fuente: Fuente: AJEPER (2018). [Tiempos de set-up]. Datos Duros
Inéditos
PASO 17: Monitoreo de los tiempos reales de saneamientos vs el tiempo estándar
(KPI)
Responsable: Operador de Mixer
Llenar este formato, durante todos los saneamientos, cambio de formato,
enjuagues, 03 pasos, 05 pasos, para llevar un control del real vs lo Estándar.
Resultados de las variables.
Los resultados de aplicación de las herramientas de mejora continua; SMED y
mantenimiento autónomo en el proceso de saneamiento semanal de la línea 22 , han
generado un incremento en la eficiencia general de los equipos ( OEE) de la línea 22
ya que se lograron reducir los tiempos de paradas rutinarias ya dentro de ellos, el más
resaltante era el tiempos de CIP (saneamiento semanal) y las paradas de equipos ya
que se está implementando el mantenimiento autónomo por parte del operador de la
máquina , esto quiere decir que el saneamiento semanal de la línea, ahora contempla
actividades de limpieza, inspección, lubricación y ajustes.
TIPO DE SETUP FUNCIÓN TIEMPO (MIN)
CAMBIO DE FORMATO N/A 90
CAMBIO DE FORMATO ENJUAGUE 90
CAMBIO DE FORMATO 3 PASOS 120
CAMBIO DE FORMATO 5 PASOS 180
MANTENIMIENTO SANEAMIENTO 480
TIEMPO ESTÁNDAR DE LOS SETUP
97
Figura 59 Tiempos de Saneamientos
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar se reducido la variabilidad de los tiempos de
saneamientos, llevándolos a un tiempo estándar de 400 minutos, que incluye el
mantenimiento autónomo de los equipos principales y la limpieza interna y externa de
los mismos.
A continuación, se muestra el detalle de los tiempos tomados en uno de los
saneamientos en junio del 2019.
Tabla 32 Tiempo Estándar de saneamiento
Fuente: Elaboración Propia
HoraActividades del Saneamiento Semanal
Programando
Tiempo de
mantenimiento
autónomo (Hr)
Tiempo
Saneamiento
Producción
Tiempo Total (Hr)
7:05Inicial actividades de saneamiento y
mantenimiento en la línea
7:05Inicial actividades de mntto autónomo en las
máquinas
9:00Finalizan trabajos de mntto autónomo en
llenadora y sopladora
10:10 Finaliza limpieza externa - sala llenado
10:11 Inicia CIP
13:15Termina último (5) paso del CIP enjuague y
espumeo externo a la llenadora
13:16 Inicia validación por parte de calidad
13:21 Termina validación por parte de calidad
13:22 Inicia empate de jarabe y preparación de bebida
13:41 Termina preparación de bebida
13:46 Se realizan ajustes
13:46Inicia producción de Big Cola 400 a 550 botellas
por minuto
2 5 6:41
98
En el siguiente cuadro se aprecia el comparativo de los tiempos de paradas de
equipos de la línea 22, donde se aprecia una reducción comparando desde el mes de
enero hasta el mes de junio de los años 2018 y 2019, esto contribuyo al incremento de
la eficiencia de la línea.
Figura 58 Tiempos de paradas 2018-2019
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se muestran el comparativo de los años 2018 y 2019 del tiempo
medio para reparaciones desde enero a junio, este se calcula dividiendo el total de
horas de las reparaciones entre su frecuencia o cantidad.
Figura 59 Tiempos de reparaciones 2018-2019
Fuente: Elaboración propia
96104
8590
35
6365 64 64
52
3037
Ene Feb Mar Abr May Jun
2018 2019
0.42
0.570.44 0.43
0.51
0.320.37 0.35 0.37 0.37 0.36
0.20
Ene Feb Mar Abr May Jun
2018 2019
99
Como se puede apreciar el comportamiento respecto al año 2018 va decreciendo,
en mayo se tuvo un incremento debido a que en el mes de mayo del 2019 se realizó el
mantenimiento mayor de la línea. Como consecuencia de la reducción de horas rutinarias y
de equipos se tuvo un incremento de la eficiencia global de los equipos (OEE) en
comparación con el año 2018.
Fuente: Elaboración propia
Figura 61 Eficiencia global de línea de envasado N°22 2018-2019
Fuente: Elaboración propia
73%
56%
65% 64%70%
55%
72%69%
75% 77% 76% 78%
Ene Feb Mar Abr May Jun
2018 2019
78.7% 76.5% 80.7% 76.2%65.2%
54.8%
95.3% 92.1% 93.4%86.5%
76.5%69.7%
Ene Feb Mar Abr May Jun
2018 2019
Figura 60 Utilización de línea de envasado N°22 2018-2019
100
Figura 62 Cantidad de productos que se envasan en la línea N°22 2018-2019
Fuente: Elaboración propia
En la figura se observa que respecto al año al 2018, la cantidad de productos de la
línea se ha incrementado hasta en un 41%, al incremento de demanda y lanzamiento
que se realizaron durante ese periodo, lo que llevo a optimizar los programas de
producción y a su vez una optimización de la utilización de la línea, lo que permite
que la línea a pesar de tener una utilización alta 87% en promedio, y la eficiencia
global que se incrementó en +10% en promedio.
Del punto de vista del costo, como se ya se mencionó anteriormente la línea
pierde $6770 dólares por hora cuando no está produciendo.
En el siguiente cuadro se muestra la reducción de perdida, comparando los años
2018 y 2019 durante sus primeros seis meses.
Con ellos se demuestra que tras haber implementado el mantenimiento autónomo
para reducir paradas de línea en los equipos y el SMED para reducir tiempos de
saneamiento semanal, han logrado reducir las pérdidas, manteniendo la línea en
producción.
9 9 910 10 10
16 1617 17 17 17
Ene Feb Mar Abr May Jun
2018 2019
101
Fuente: Elaboración propia
$649,885
$704,043
$575,419$609,268
$236,937
$426,487$440,027 $433,257 $433,257
$352,021
$203,089$250,477
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Figura 63 Costos de paradas 2018-2019
102
Conclusiones
Conclusión del Objetivo General
De acuerdo al diagnóstico inicial, se lograron identificar las todas las posibles causas por
la cual las líneas de envasado tenían una baja disponibilidad para producir de forma continua,
la más resaltante fue la de tiempos de espera, esta abarca tiempos de parada de equipos, el
tiempo promedio de reparación, la eficiencia global, los tiempos de saneamiento y los costos
de paradas en los equipos; siendo estos, los factores que lograron impactar en la
disponibilidad de las líneas de envasado N° 22 de la empresa de bebidas Ajeper S.A; período
2018-2019.
Conclusión del Objetivo específico 1
De acuerdo a la información recopilada durante el año 2018, Los tiempos de saneamiento
de la línea de envasado N ° 22 presentaban un comportamiento variable, es decir, fuera de
control, debido a la falta de un estándar de trabajo, movimientos innecesarios, herramientas no
adecuadas, falta de procedimientos de limpieza específicos por equipo, falta de controles de
avance; luego de la implementación del SMED, se logró reducir los tiempos de saneamientos
en un 30%.
Conclusión del Objetivo específico 2
Según el diagnóstico realizado a la línea de envasado N ° 22 durante el año 2018, los
tiempos de parada por equipos representaban un 43% del total de horas en los que la línea
estuvo detenida, se identificaron el tiempo de parada de los equipos, que tenían durante el año,
esto debido a falta de un mantenimiento adecuado por parte del operador de la máquina, para
ello, se implementó el mantenimiento autónomo, identificando actividades de limpieza,
lubricación, inspección, ajustes y estableciendo frecuencias de revisión, logrando reducir el
tiempo de 382 horas a 275 horas, es decir, en un 28 %.
Conclusión del Objetivo específico 3
El tiempo promedio de reparación de equipo de los primeros seis meses del año 2018 fue
de 0.48 horas (29 minutos), luego de la implementación del mantenimiento autónomo,
definiendo actividades de limpieza, inspección, lubricación y ajustes de la máquina; se logró
103
reducir en promedio a 0.36 horas (22 minutos), es decir se redujo en un 24 % menos respecto
al año anterior.
Conclusión del Objetivo específico 4
El diagnóstico inicial expuso los factores que impactaban en la disponibilidad de la línea
N °22 para producir, afectando a su eficiencia global de los equipos (OEE) ,la cual obtuvo en
promedio durante los primeros seis meses del 2018 de 63.7 %, luego de la implementación del
SMED, se redujo los tiempos de saneamiento de la línea, por otro lado el mantenimiento
autónomo, provoco la reducción de los tiempos de paros de equipos y se logró incrementar a
71.8% la eficiencia global promedio de los primeros seis meses del año 2019
Conclusión del Objetivo específico 5
De acuerdo al análisis del año 2018, la línea de envasado N °22 tuvo un promedio de
70.8 horas durante los primeros seis meses, el cual representaba un costo de $479,291 dólares,
luego de las mejoras implementadas en el mismo periodo de tiempo del año 2019, se logró
reducir a 52 horas, lo cual representa un costo de $ 352,021 dólares, en consecuencia; se
redujo en un 26.5%.
104
Recomendaciones
Recomendación del Objetivo General
De acuerdo con el análisis comprobamos la importancia de tener identificadas las
causas que ocasionan una baja disponibilidad de la línea para producir, por lo que se
recomienda que este, se realice de forma semestral o anual para estar siempre en la
búsqueda de la mejora continua
Recomendación del Objetivo específico 1
De acuerdo con los resultados, podemos verificar el impacto de los tiempos de
saneamiento en la disponibilidad de la línea y como la aplicación del “SMED” logra
su reducción, esta herramienta puede ser utilizada también para otras líneas de
envasado dentro de la compañía, previo análisis para lograr identificar donde existen
mayores oportunidades de mejora.
Recomendación del Objetivo específico 2
La implementación del mantenimiento autónomo, contribuyo a la reducción de
tiempo de paradas por equipos, pero cabe resaltar que inicialmente había resistencia al
cambio, ya que aparentemente representaba un mayor números de tareas o
actividades, es por ello que se recomienda iniciar con el empoderando al área
operativa de la línea de envasado en actividades de mantenimiento autónomo, y al
mismo tiempo explicando que con el tiempo la carga de trabajo será menor ya que
los equipos serán menos propensos a presentar averías o fallas.
Recomendación del Objetivo específico 3
El tiempo promedio de reparación es clave para poder medir la eficacia de los
mantenimientos autónomos y/o mejoras implementadas en los equipos. Es por ello
que se recomienda que la medición se extienda al resto de líneas de envasado
105
Recomendación del Objetivo específico 4
La combinación de “SMED” y mantenimiento autónomo, lograron identificar los
principales factores que afectaban a la disponibilidad de la línea N° 22, los cuales eran
las paradas rutinarias (RD) y las paradas por equipo, por lo que se recomienda el uso
de ambas herramientas ya que tuvieron impacto positivo en la eficiencia global de los
equipos (OEE)
Por ello se recomienda continuar con la implementación del mantenimiento
productivo total (TPM) en el resto de sus pilares con el fin de seguir reduciendo los
tiempos de paros por quipos y por consiguiente seguir incrementando la eficiencia
global de los equipos
Recomendación del Objetivo específico 5
En el capítulo de resultados se logró demostrar el ahorro o reducción de pérdidas
en un 26 % comparando los primeros seis meses del año 2018 y 2019 respecto al costo
de tener la línea de envasado N °22 detenida o sin producir. Por consiguiente, se
recomienda que una vez terminada la implementación del TPM, se debe volver a
calcular el ahorro generado.
106
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108
Anexos
109
ANEXO 1: Procedimiento - Saneamiento de Sopladora
Prog. Acción # ZONAS A SANEAR Seguridad Frecuencia Tiempo(min)
Z1 limpieza de Filtros de horno SEMANAL 120
Z2 Guías de salida de sopladora SEMANAL 60
Z3 Ventanas y puertas de sopladora SEMANAL 90
Z4Limpieza de pinzas y zona de
tranmsferenciaSEMANAL 60
Z5 Limpieza de lámparas SEMANAL 60
Z6 Limpieza de moldes SEMANAL 90
OBERVACIONES /RECOMEDACIONES
SANEAMIENTO SOPLADORA
OBJETIVO: Establecer un Estandar Final para el cumplimiento eficiente del saneamiento ALCANCE:
Funciones del Operador Revisó: Coordinadores de líneaEtiquetadora L22 Fecha de aprobación:
PRODUCCIÓNNo. de Edición: 1
MATERIALES DE LIMPIEZA COMO SE SANEA PERSONAL
Pistola de aire, Paño, balde,
detergente.Acción Mecánica
OPERADOR DE
SOPLADORADORA
San
eam
ien
to
Lim
pie
za
Paño, alcohol o
desengrasante
Desarme de guías y Acción
Mecánica
OPERADOR DE
SOPLADORADORA
Pistola de aire, Manguera de
agua
Desempolvado, enjuague y
secado
OPERADOR DE
SOPLADORADORA
Alcohol o desengrasante,
Paño.Acción Mecánica
OPERADOR DE
SOPLADORADORA
Pistola de aire, Paño, balde,
detergente o desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
SOPLADORADORA
alcohol y Paño. Acción MecánicaOPERADOR DE
SOPLADORADORA
Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6
110
Prog. Acción # ZONAS A SANEAR Seguridad Frecuencia Tiempo(min)
Z1 Limpieza de Carrusel, paquete corte, goma, tambor de vacio SEMANAL 15
Z2limpieza de platillos, tulipas porta botellas de carrusel 20
PZA C/U y superficieSEMANAL 20
Z3 Limpieza de faja de traccion de platillos de carrusel, exterior SEMANAL 20
Z4Limpieza de manejos ( estrellas, guia de entrada, tornillo sin
fin, guia central)SEMANAL 10
Z5 Limpieza de paquete de goma, filtro de bomba de goma SEMANAL 30
Z6 Limpieza de tambor de vacío SEMANAL 15
Z7limpieza de paquete de corte, rodillos de entrada de
etiquetaSEMANAL 20
Z8 Limpieza de portabobina de etiqueta A y B SEMANAL 10
Z9Limpieza de mesa porta carrusel, paquete de corte ,
etiquetaSEMANAL 15
Z10Limpieza de 04 puertas laterales, estructuras, filos, micas,
interno y externoSEMANAL 20
Z11 Limpieza de micas de luminarias SEMANAL 10
Z12 Limpieza de estructura, guardas, por el interior y exterior SEMANAL 10
Z13limpieza de 02 PZA manguera de vacio, filtro de vacio, de
sistema de vacioSEMANAL 20
Z14 Limpieza de pisos zona etiquetadora SEMANAL 10
Paños, desengrasante Acción MecánicaOPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, Detergente y escobas y
EscobillonesAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, desengrasante Acción MecánicaOPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol Acción MecánicaOPERADOR DE
PRECINTADOR
SA
NE
AM
IEN
TO
SA
NE
AM
IEN
TO
Aire forzado Acción MecánicaOPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, desengrasante Acción MecánicaOPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
Paños, alcohol y
desengrasanteAcción Mecánica
OPERADOR DE
PRECINTADOR
OBERVACIONES /RECOMEDACIONES
SANEAMIENTO ETIQUETADORA
OBJETIVO: Establecer un Estandar Final para el cumplimiento eficiente del saneamiento ALCANCE:
Funciones del
OperadorRevisó: Coordinadores de línea
Precintadora 22 Fecha de aprobación: PRODUCCIÓN
No. de Edición: 1
MATERIALES DE LIMPIEZA COMO SE SAMEA PERSONAL
Z1Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7
Z7Z8 Z9 Z10 Z11 Z12 Z13
ANEXO 2: Procedimiento - Saneamiento de Etiquetadora
111
ANEXO 03: Procedimiento de saneamiento – Empacadora
Prog. Acción # ZONAS A SANEAR Seguridad Frecuencia Tiempo(min)
Z1Limpieza de barandas de ingreso y
bandejasSEMANAL 60
Z2 Limpieza de puertas SEMANAL 60
Z3 Limpieza de Agrupadores SEMANAL 90
Z4Limpieza de mesa de traspaso, mesa de
trasnferencia.SEMANAL 60
Z5 Limpieza de carriles. SEMANAL 90
Z6 Limpieza de horno SEMANAL 60
Z7 Limpieza externa, parte superior SEMANAL 60
OBERVACIONES /RECOMEDACIONES
SANEAMIENTO EMPACADORA
OBJETIVO: Establecer un Estandar Final para el cumplimiento eficiente del saneamiento ALCANCE:
Funciones del Operador Revisó: Coordinadores de líneaEtiquetadora L22 Fecha de aprobación:
PRODUCCIÓNNo. de Edición: 1
MATERIALES DE LIMPIEZA COMO SE SANEA PERSONAL
Espumero, karcher, escobillón,
paño.
Aplicar espuma, Acción
Mecánica y secado
OPERADOR DE
EMPACADORA
Paños, Detergente y balde Acción MecánicaOPERADOR DE
EMPACADORA
Paños y Desengrasante. Acción MecánicaOPERADOR DE
EMPACADORA
Paños y Desengrasante. Acción MecánicaOPERADOR DE
EMPACADORA
San
eam
ien
to
Lim
pie
za
Paño Acción MecánicaOPERADOR DE
EMPACADORA
OPERADOR DE
EMPACADORA
Paños, Detergente y
EscobillonesAcción Mecánica
Paño.Limpiar con trapo seco y
húmedo
OPERADOR DE
EMPACADORA
Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7
112
ANEXO 04: Procedimiento de saneamiento – Llenadora
Prog. Acción # ZONAS A SANEAR Seguridad Frecuencia Tiempo(min)
Z1Limpieza de llenadora, palancas de
apertura, pernos y tuberia SEMANAL
Z2Limpieza de llenadora, cilindros,
pedales, soportes.SEMANAL 60
Z3Limpieza de llenadora, pista de alivio,
barandas, soportes, pernos.SEMANAL 90
Z4Limpieza de capsulador: cabezales,
insertos, guías y soportes.SEMANAL 60
Z5 Limpieza de chucks SEMANAL 90
Z6Limpieza de rinser, pista, sujetadores,
pinza, guíasSEMANAL 60
Z7Limpieza de mangueras de aire, soporte,
palancasSEMANAL 60
OBERVACIONES /RECOMEDACIONES
SANEAMIENTO LLENADORA/ RINSER / CAPSULADOR
OBJETIVO: Establecer un Estandar Final para el cumplimiento eficiente del saneamiento ALCANCE:
Funciones del Operador Revisó: Coordinadores de líneaLlenadora L22 Fecha de aprobación:
PRODUCCIÓNNo. de Edición: 1
MATERIALES DE LIMPIEZA COMO SE SANEA PERSONAL
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Aplicar espuma, tiempo de
contacto (10 -15'), acción
mecánica y enjuague
Operador de llenadora
San
eam
ien
to
Lim
pie
za
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Aplicar espuma, tiempo de
contacto (10 -15'), acción
mecánica y enjuague
Operador de llenadora
Detergente alcalino, escobillas,
esponja.
Aplicar espuma, tiempo de contacto
(10 -15'), acción mecánica, enjuague
y aplicación de ácido peracético.
Operador de llenadora
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Aplicar espuma, tiempo de
contacto (10 -15'), acción
mecánica y enjuague
Operador de llenadora
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Acción Mecánica Operador de llenadora
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Aplicar espuma, tiempo de contacto
(10 -15'), acción mecánica y enjuagueOperador de llenadora
Espumero, detergente con
espuma alcalino, escobillas,
paño, esponjas
Aplicar espuma, tiempo de contacto
(10 -15'), acción mecánica y enjuagueOperador de llenadora
Z2Z1 Z3 Z4
Z7Z5Z6
113
ANEXO 05: Plan de mantenimiento autónomo de empacadora– SACMI – Línea 22.
Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
ITEM GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION PROCEDIMIENTOMATERIALES Y/O
HERRAMIENTAS
EQUIPO DE
PROTECCIÓN
PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
NA
Q2 BARRA
EMPUJADORASTRANSMISION
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Pulverizar lubricante sobre
cadena.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*CHESTERTON 601
(COD.7553)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
QUINCENAL
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
Q1
T1 EMPACADORA
MAQUINA
GENERAL
(ESTRUCTURA)
1. Limpiar la superficies
acristaladas (micas).
2. Limpiar la parte externa de
maquina.
3.Limpiar el piso.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*CHESTERTON 601
(COD.7553)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
QUINCENAL
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*CHESTERTON 601
(COD.7553)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
QUINCENAL
SEPARADOR DE
BOTELLATRANSMISION
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Pulverizar lubricante sobre
cadena.
Q3 ENVOLVENTE TRANSMISION
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Pulverizar lubricante sobre
cadena.
M2 HORNO
LUBRICADOR
CENTRALIZADO
TERMOCONTRAIBL
E
M1 ALIMENTADOR FILM GRASERA
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Lubricar 2 golpes por punto.
4.Limpiar el excedente.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
1. Limpiar la superficies.
2. Inspeccionar que nivel de
aceite no sea menor al 60% y
rellenar.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*CHESTERTON 610.
(COD.14888)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*GRASA SUMTECH.
(COD.42606)
PLAN DE MANTENIMEINTO AUTONOMO EMPACADORA SACMI - LINEA 22
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
EMPACADORA SACMI
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
Verificado Por:
Nombre: Juan MAadrid Pita Fecha: 21/10/2018
Realizado Por:
Nombre: Operador de Maquina.Fecha: 22/10/2018
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)Fecha: 22/10/18
Aprobado Por:
leyenda de simbolos : leyenda de formas : leyenda de colores (frecuencia) :
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION PRODUCCION MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO TURNO DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL
TRANSMISION
TRANSMISION
TRANSMISION
PUNTO
114
ANEXO 06: Plan de mantenimiento autónomo de Etiquetadora– SACMI – Línea 22.
Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
ITEM GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION PROCEDIMIENTOMATERIALES Y/O
HERRAMIENTAS
EQUIPO DE
PROTECCIÓN
PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
S2
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
*INTERFLON HD2
(COD.32591)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANALTRANSMISION
CENTRAL
PIÑONES DE
TRANSMISION.
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante.
4.Pulverizar lubricante sobre
piñones.
5.Limpiar el excedente.
S1TRANSMISION
CENTRAL
PISTONES Y
PLATILLOS
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar los pistones con paño
y alcohol industrial.
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANAL
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
D1 ETIQUETADORA
MAQUINA
GENERAL
(ESTRUCTURA)
1. Limpiar la superficies
acristaladas (micas).
2. Limpiar la parte externa de
maquina.
3.Limpiar el piso.
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
.
T3 GRUPO ETIQUETADO
CUBIERTA
RODILLO
CORTE
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Abrir la compuerta y limpiar el
rodillo con alcohol industrial.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*CASCO DE
SEGURIDAD.
DIARIO
T2 GRUPO ETIQUETADORODILLO DE
TRANSFERENCIA.
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Abrir la compuerta y limpiar el
paso de transferencia con
alcohol industrial.
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
T1 GRUPO ETIQUETADOESTIRADO DE
ETIQUETA
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Abrir la compuerta y limpiar
almohadilla con alcohol
industrial.
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
PLAN DE MANTENIMEINTO AUTONOMO ETIQUETADORA SACMI - LINEA 22
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
ETIQUETADORA SACMI
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
leyenda de simbolos : leyenda de formas : leyenda de colores (frecuencia) :
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION PRODUCCION MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO TURNO DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL
115
NA
M1 GRUPO ETIQUETADO CHUMACERAS.
Q1TRANSMISION
CENTRAL
RODAMIENTOS
PLATILLOS .
MENSUALM2TRANSMISION
CENTRALEJE CARDANICO.
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Lubricar 1 golpe por punto con
bomba manual.(2 puntos)
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*OMEGA 85
(COD.18937)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
S6 GRUPO ETIQUETADOPANELES DE
LUBRICACIÓN
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante.
4.lubricar 3 golpes por punto
manualmente hasta que
lubricante salga por orificio de
descarga.
5.Limpiar el excedente.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL INDUSTRIAL
. *PAÑO.
*OMEGA 85
(COD.18937)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANAL
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Lubricar las 4 chumaceras,2
golpes por punto con pistola de
grasa,
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*OMEGA 85
(COD.18937)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
QUINCENAL
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANAL
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Lubricar 1 golpe por puntos A
(plato) y B (transmision).(20
platos.
4.Limpiar el excedente.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*OMEGA 85
(COD.18937)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante.
4.Extraer puertas y pulverizar
lubricante sobre piñones(x 03)/
piñon de acero manteniendo
recipiente verticalmente.
5.Limpiar el excedente.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
*INTERFLON HD2
(COD.32591)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANAL
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante.
4.Extraer puertas y pulverizar
lubricante sobre piñones
manteniendo recipiente
verticalmente.
5.Limpiar el excedente.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
*INTERFLON HD2
(COD.32591)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
SEMANALS5 GRUPO ETIQUETADOPIÑONES GRUPO
ETIQUETADO
S3 GRUPO ETIQUETADORODAMIENTO
SUPERIOR.
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante.
4.Lubricar 2 golpes por punto.
5.Limpiar el excedente.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL.
*PAÑO.
*OMEGA 85
(COD.18937)
S4 GRUPO ETIQUETADOPIÑONES DE
NAYLON
M3TRANSMISION
CENTRALCADENA
1.Colocar maquina en manual.
2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con paño.
4.Pulverizar lubricante sobre
cadena.
* DESENGRASANTE
274. (COD.11527)
*ALCOHOL
INDUSTRIAL. *PAÑO.
*CHESTERTON 601
(COD.7553)
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
ANTICORTE.
*MANDIL.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
Verificado Por:
Nombre: Juan Madrid Pita.Fecha: 21/02/2019
Realizado Por:
Nombre:Fecha: 22/02/2019
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)Fecha: 22/02/19
Aprobado Por:
A B
116
ANEXO 07: Ruta de mantenimiento autónomo de Etiquetadora– SACMI – Línea
22. Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
COLOR N° FRECUENCIA
1 Turno
2 Turno
3 Turno
COLOR N° FRECUENCIA
1 Diario
COLOR N° FRECUENCIA
1 Semanal
2 Semanal
3 Semanal
4 Semanal
5 Semanal
6 Semanal
COLOR N° FRECUENCIA
1 Quincenal
COLOR N° FRECUENCIA
1 Mensual
2 Mensual
3 MensualCADENA.
RODAMIENTOS PLATILLOS .
PIÑONES GRUPO ETIQUETADO .
PANELES DE LUBRICACIÓN.
DESCRIPCION
DESCRIPCION
CHUMACERAS.
EJE CARDANICO.
PISTONES Y PLATILLOS.
PIÑONES DE TRANSMISION.
RODAMIENTO SUPERIOR.
PIÑONES DE NAYLON.
TRANSPORTADORTRANSPORTADOR
CUBIERTA RODILLO.
DESCRIPCION
DESCRIPCION
MAQUINA GENERAL (SUPERFICIAL).
HOJA DE RUTA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ETIQUETADORA SACMI - LINEA 22
INSTRUCCIÓN: VER EL N° CORRESPONDIENTE DE LA CARTILLA DE PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
DESCRIPCIÓN
ESTIRADO DE ETIQUETA.
RODILLO DE TRANSFERENCIA.
n
1
3
2
4
5 6
1
1
2
3
1
2 3
1
117
ANEXO 08: Lección en un Punto Piñones De Transmisión – Etiquetador – SACMI
Línea 22. Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
Prog. Seguridad Frecuencia
ITEM SEMANALS4 PIÑONES DE TRANSMISION. LIMPIEZA Y LUBRICACION ETIQUETADORAOPERADOR DE
ETIQUETADORA
Acción COMPONENTE TIPO DE ACCION MAQUINA /PARTE PERSONAL
PIÑONES DE TRANSMISION.
OBJETIVO: Establecer un procedimiento adecuado para la limpieza y lubricacion de piñones de transmision. ALCANCE:
Funciones del Operador Elaboró: Cristian Rosales. Revisó: Coordinadores de líneaEtiquetadora sacmi Fecha de aprobación:
PRODUCCIÓNNo. de Edición: 1
55
1.Colocar maquina en manual. 2.Colocar tarjeta lotto.
3.Limpiar con desengrasante. 4.Pulverizar lubricante sobre piñones (1 pasada) . 5.Limpiar el excedente.
118
ANEXO 09: Plan de mantenimiento autónomo de Llenadora– SACMI – Línea N°22
Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
ITEM GRUPO FUNCIONAL COMPONENTE AYUDO VISUAL TIPO DE ACCION PROCEDIMIENTOMATERIALES Y/O
HERRAMIENTAS
EQUIPO DE
PROTECCIÓN
PERSONAL
EPP´S
FRECUENCIA
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
T1 LLENADORA
MAQUINA
GENERAL
(ESTRUCTURA)
*PAÑO
1. Limpiar superficies acristaladas
(micas),pisos ,canaletas,rejilla y tolva de
tapas.
TURNO
T3 CAPSULADOR ESTRELLAS Y
GUIAS
1.Colocar maquina en modo Manual.
2.Colocar Tarjeta Lotto.
3.Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4.Inspeccionar y limpiar de sensores y
estrellas (ajustes).al finalizar cada turno
*PAÑO
* BOTAS DE PVC
DIELECTRICA.
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
TURNO
T2 LLENADORA
MAQUINA
GENERAL
(SENSORES Y
ESTRELLAS)
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4. Inspección y limpieza de sensores y
estrellas (ajustes).
*PAÑO
* BOTAS DE PVC
DIELECTRICA.
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
T4 LLENADORA VALVULAS1.Inspeccionar Valvulas de llenado (nivel
de llenado) . -
* BOTAS
DIELECTRICA.
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNO
1.Inspeccionar sensores.
2.Limpiar superficie de tablero.*PAÑO.
*ALCOHOL ISOPROPILICO.
* BOTAS
DIELECTRICAS
* GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
TURNOT5 INSPECTOR ESTRUCTURA
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO LLENADORA SACMI FILLING - LINEA 22
LINEAS AUTOMATICAS
LINEA 22
LLENADORA SACMI FILLING
OPERADOR
Zona :
Linea:
Equipo :
Asignado a :
leyenda de simbolos : leyenda de formas : leyenda de colores (frecuencia) :
INSPECCION LUBRICACION LIMPIEZA INTERVENCION PRODUCCION MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO TURNO DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL
119
CAPSULADOR CHUCK
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*TRAJE TYBEK.
* GUANTES
DESENGRASANTE
ANTICORTE.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4. Desmontar, limpiar y Verificar si los
oring están deteriorados o rotos
cambiarlos por uno nuevo.
5.Desinfectar los chucks y montarlos.
* PAÑO
*ACEITE NEUMATICO
CHESTERTON 652 (COD.
10046)
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
1. Colocar maquina en modo Manual.
2. Colocar Tarjeta Lotto.
3. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
4.Limpiar con desengrasante ..
5. Llenar vaso
1.Generar ATS.
2. Colocar maquina en modo Manual.
3. Colocar Tarjeta Lotto.
4. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
5.Limpiar con desengrasante.
6. Aplicar grasa con bomba manual.
7. Limpiar el excedente con
desegrasante.
* PAÑO
*GRASA KLUBER UH1
SYNTH 14-151 (COD. 19902)
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
1. Generar ATS.
2. Colocar maquina en modo Manual.
3. Colocar Tarjeta Lotto.
4. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
5. Aplicar grasa con spray (2 pasadas)
6. Limpiar el excedente del spray.
* PAÑO.
*LUBRICANTE SENTINEL
SL-OG(COD.41401).
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527).
1. Generar ATS.
2. Colocar maquina en modo Manual.
3. Colocar Tarjeta Lotto.
4. Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
5. Aplicar grasa con spray (2 pasadas)
6. Limpiar el excedente del spray.
SISTEMA DE
TRANSMISION DE
RODAMIENTOS.
M4 LLENADORA PIÑON
M1
M2
PIÑON
LLENADORA
T5UNIDAD DE
MANTENIMIENTO
MENSUAL
M3
QUINCENAL
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*MANDIL.
* .GUANTES
QUIRURGICO
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
Q1
* PAÑO.
*LUBRICANTE SENTINEL
SL-OG(COD.41401)
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*TRAJE TYBEK.
* GUANTES
DESENGRASANTE
ANTICORTE.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
*PAÑO.
*ACIDO PARACETICO.
*DETERGENTE ALCALINO O
ALCALINO CLORADO .
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*MANDIL.
* GUANTES
QUIRURGICO.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
RINSER
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*TRAJE TYBEK.
* GUANTES
DESENGRASANTE
ANTICORTE.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
MENSUAL
LLENADORA CARDAN
1.Generar ATS.
2.Colocar maquina en modo Manual.
3.Colocar Tarjeta Lotto.
4.Activar Pulsador Jog, para giro de
maquina en modo manual.
5.Limpiar con desengrasante.
6.Lubricar con bomba manual los 3
cardanes, 2 puntos por cardan y 2
golpes por cada punto.
7.Limpiar el excedente con
desegrasante.
* PAÑO
*GRASA KLUBER SUMTECH
(COD. 42600)
* DESENGRASANTE 274.
(COD.11527)
*BOMBA MANUAL
* BOTAS
DIELECTRICAS.
*TRAJE TYBEK.
* GUANTES
DESENGRASANTE
ANTICORTE.
*LENTES ANTI
IMPACTO.
*CASCO DE
SEGURIDAD.
LLENADORA SEMANAL
Verificado Por:
Nombre: Cristian Rosales RebolloFecha: 28/06/2019
Realizado Por:
Nombre: ---------------------------
Fecha: 28/06/2019
Nombre: WIliam Aybar (Coordinador)Fecha: 28/06/19
Aprobado Por:
120
ANEXO 10: Ruta de mantenimiento autónomo de Etiquetadora– SACMI – Línea
22. Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
COLOR N° FRECUENCIA
1 Turno
2 Turno
3 Turno
4 Turno
5 Turno
COLOR N° FRECUENCIA
1 Semanal
COLOR N° FRECUENCIA
1 Quincenal
COLOR N° FRECUENCIA
1 Mensual
2 Mensual
3 Mensual
4 Mensual
Unidad de mantenimiento
HOJA DE RUTA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO LLENADORA SACMI FILLING - LINEA 22
INSTRUCCIÓN: VER EL N° CORRESPONDIENTE DE LA CARTILLA DE PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Piñon de llenadora.
DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN
Maquina general (estructura)
Piñon de rinser.
Capsulador (estrellas y guias)
DESCRIPCIÓN
Sistema de transmision de rodamientos.
Cardan.
Valvulas (Nivel de llenado).
Maquina general (estrellas y guias)
Chucks.
Maquina general (inspector)
DESCRIPCIÓN
RINSER
LLENADORA
CAPSULADORA1
3
4
2
3
21 1
4 5
1
121
ANEXO 11: Limpieza e inspección de Cabezales – Llenadora – SACMI Línea 22.
Estándar de actividades de Limpieza, inspección, lubricación y ajustes
Prog. Seguridad Frecuencia
ITEM MENSUALQ1 CHUCK LIMPIEZA E INSPECCION. CAPSULADOR OPERADOR DE LLENADORA
Acción COMPONENTE TIPO DE ACCION MAQUINA /PARTE PERSONAL
LIMPIEZA E INSPECCION DE CHUCK
OBJETIVO: Establecer un procedimiento adecuado para la limpieza e inspección de chuck. ALCANCE:
Funciones del OperadorElaboró: Juan Madrid /Cristian
Rosales.Revisó: Coordinadores de línea
Llenadora sacmi filling Fecha de aprobación: PRODUCCIÓN
No. de Edición: 1
1. Colocar maquina en modo Manual..2. Colocar Tarjeta Lotto.3. Activar pulsador JOG, para giro de maquina en modo manual.4. Retirar el cabezal del
1
5 6
2
5. Colocar el sujetador en la ranura de ajuste del Chuck y girar.6. Enroscar la llave alrededor del cabezal.7. Girar hasta aflojar los
3
8. Inspección de Vías y orrines:Las vías tiene que estar 1/3 del cuerpo fuera del Chuck, de lo contrario puede presentar desgaste.Verificar si los orrines están deteriorados o rotos cambiarlos por uno nuevo.Nota: Los Orrines se deben cambiar mensualmente.
10.Enjuagar con agua los chucks (uno por uno) dejar reposar los chucks en una solución con ácido peracetico a una concentración de 0.25%por un lapso de 10 minutos.
11. Montar los chucks :*Presionar ligeramente los chucks en el cabezal.*Colocar el sujetador en la ranura de ajuste del Chuck.*Enroscar la llave alrededor del cabezal.
9.Colocar los chucks en una bandeja con una solución de detergente alcalino o alcalino clorado (10%), dejar reposar por 10 minutos y proceder a realizar acción mecánica con el uso de una escobilla.
4
122
ANEXO 12: Check list de verificación – Línea 22
N°
TURN
O 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
T1
T2
T3
T4
T5
S1
Q1
M1
M2
M3
M4
30 31249 14 19 2016 17 18 21 22
FECHA FECHA OBSERVACIONESOBSERVACIONES
10 11 12 13
ACTIVIDADES TURNO-SEMANAL-QUINCENAL-MENSUAL
1 2 3 4 5 6 7 8 25 2615 23 27 28 29
PLANTA:
ZONA:
LÍNEA:
AUTOMATICAS
22
FECHA:
Ti
TURNO
LEYENDA DE ACTIVIDADESLIMA - HUACHIPA
___ / ____ / ____
CHECK LIST - PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO LLENADORA SACMI FILLING - LINEA 22
Di
DIARIO SEMANAL
Si Qi
QUINCENAL
i= 1,2,3... LEYENDA DE INICIALES /OPERADOR
Mi
MENSUAL
123
ANEXO 13: Capacitaciones de mantenimiento autónomo
124
ANEXO 14: Capacitación sobre controles visuales
125
ANEXO 15: Determinación de factores
126
ANEXO 16: Equipo líder de la Implementación del mantenimiento autónomo
127
ANEXO 17: Control visual del mantenimiento autónomo – Línea 22
