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MANUFATURA CELULAR E FLEXIBILIDADE
PRODUTIVA
IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS
SEMI-AUTÔNOMOS:
FASES E CUIDADOS CRÍTICOS
Prof. Kairo de Barros Guimarães
Adaptado de:
Prof. Ricardo Souza Siviero
MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia
como instrumentos da competição. São Paulo:
Atlas, 1998.
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DESENVOLVIMENTO DE UMA “VISÃO”
DO QUE SE ALMEJA
START-UP: Posicionamento da alta cúpula da organização
•Definir grandes metas;
•Comandar a formação do Comitê de Coordenação.
RESPONSABILIDADES DO COMITÊ DE COORDENAÇÃO
•Dirigir o processo desde o início;
•Buscar compromisso comum sobre como o projeto será
desenvolvido na empresa (não deve ser decisão unilateral da
alta cúpula);
•Decidir sobre a continuidade do projeto (viabilidade técnica e
organizacional).
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OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO
ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA
ELABORAÇÃO CONJUNTA DE UM DIAGNÓSTICOMAIS DETALHADO DA ORGANIZAÇÃO
Discutir as diferentes visões sobre os problemas;
Abordar aspectos críticos do desempenhoorganizacional:
Variabilidades do processo produtivo;
Interfaces Fábrica x Áreas de Apoio;
Estrutura e dinâmica organizacional;
Aspectos comportamentais
(Operários x Supervisão x Gerências).
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OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO
ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA
FORMAÇÃO DO “GRUPO DE PROJETO”
Responsável pelo detalhamento do projetoorganizacional;
Formado por representantes de áreas chaves como:
Produção;
Manutenção;
Finanças;
Recursos Humanos;
Qualidade;
Sistemas de Informação.
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QUESTÕES A SEREM TRATADAS PELO
GRUPO DE PROJETO
•Consideração dos princípios de gestão por processos;
•Mudanças no processo produtivo;
•Layout
•Aquisição de equipamentos
•Dispositivos que facilitem a autonomia dos grupos
•Definição de áreas pilotos;
•Selecionar áreas com mais chance de sucesso
•Evitar riscos excessivos que comprometam nova tentativa
•Processo de seleção dos componentes;
•Programa de treinamento (técnico, comportamental);
•Autonomia dos grupos (o que pode ou não fazer);
•Discussão dos níveis hierárquicos, novos papéis e responsabilidades;
•Sistemas de apoio (avaliação, remuneração, comunicação etc.);
•Etapas e cronograma para implantação.
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CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A
CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
1. GESTÃO POR PROCESSOS
Horizontalização dos fluxos e quebra dos silos funcionais
Estruturação da empresa em processos
2. PARALELIZAÇÃO
Projeto organizacional para reduzir as variabilidades deentrada
Iniciativas como: famílias de peças, arranjo celular, minilinhasde montagem (Volvo/Kalmar)
3. SEGMENTAÇÃO
Minimiza variabilidades internas por meio de redução deinterfaces com áreas externas
Define conhecimentos e formas de intervenção do grupo sobre:manutenção, qualidade, planejamento e programação daprodução e desenvolvimento de novos produtos
Os grupos semi-autônomos dependem de:
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CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A
CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO4. SISTEMAS DE CONTROLE/ESTRUTURA DE PRODUÇÃO
Princípios para viabilizar a controlabilidade das operações porgrupos semi-autônomos
1º PRINCÍPIO: projetar primeiro a estrutura da produção(layout, fronteiras organizacionais, mix de produtos) e depoisplanejar a estrutura de controle.
2º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de produção segundo oenfoque top-down (do geral para o particular; do estratégicopara o organizacional).
3º PRINCÍPIO: o projeto da estrutura de produção precede o datecnologia de processo (equipamentos).
4º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de controle de forma bottom-up.
Estes princípios visam principalmente:
Definir as mínimas especificações técnicas (aquelas que merecemcontrole)
Evitar a aquisição de equipamentos e sistemas informáticos nãocompatíveis com a estrutura de produção almejada.
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FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
Processo longo com contínuo investimento em três tipos de
habilidades de seus componentes:
•HABILIDADES TÉCNICAS – para possibilitar o conhecimento
cada vez maior dos processos sob responsabilidade do grupo
•HABILIDADES ADMINISTRATIVAS – para assumir
gradativamente responsabilidades de supervisores e chefias
(elaboração de relatórios, monitoramento e avaliação dos
processos, programação da produção, etc.)
•HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL – para
que os problemas do dia-a-dia da produção possam ser resolvidos
pelos integrantes do grupo
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FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
•FASE 1 – INÍCIOEscolher os membros dos grupos, treiná-los e definir suasfronteiras de atuação.
•FASE 2 – ESTÁGIO DE CONFUSÃOSurgem as dificuldades mais graves de entendimento intra eintergrupos;Fase crítica também para os antigos supervisores,chamados para apoiar os grupos, em vez de controlá-los.
•FASE 3 – GRUPOS CENTRADOS NO LÍDEROs sinais positivos começam a aparecer (em até um ano);As diferenças entre horistas e mensalistas começam a ficar cadavez menos nítidas;O líder nato se torna uma base de sustentação para o restante dogrupo.
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FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
•FASE 4 – GRUPOS FECHADOS EM SI MESMOS
O grupo tende a considerar-se por demais auto-suficiente;
Desvincula-se do compromisso de contribuir e interagir com o
restante da organização;
Tendência de esconder do resto da organização os problemas
ocorridos.
•FASE 5 – ESTÁGIO DE MATURIDADE
Chega-se a uma relativa estabilidade nas relações internas e
externas de cada grupo;
Entendem e influenciam cada vez mais a necessidade de
modificações nas funções fronteiras e composição do grupo.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇADEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DOSGRUPOS
Questões relevantes a serem respondidas:
Que indicadores foram escolhidos e com que abrangência;
Até que ponto os resultados obtidos devem-se aos própriosgrupos;
Como esses indicadores devem ser avaliados e discutidos.
Recomendações para a definição de indicadores:
Devem refletir as prioridades e estratégias do negócio;
Devem garantir que o grupo possa interferir nos fatoresque levam a seu atingimento;
Devem ser exequíveis;
O grupo deve influenciar na escolha de indicadores parauso gerencial;
Devem reforçar a busca da autonomia e dos resultados.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO
Devem ser necessariamente revistos:
Ênfase na produtividade individual;
Ênfase em promoções verticais;
Ênfase em promoção devida à senioridade.
Devem ser enfatizados:
Desenvolvimento de novas habilidades (oucompetências);
Comprometimento com o trabalho e com osrespectivos resultados obtidos.
A remuneração por competência premia o que os trabalhadoressabem e não necessariamente o que eles fazem no cotidiano.
O cargo não é definido por um conjunto de tarefas específicas,mas por um conjunto de habilidades exigidas para executá-las.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇAREDEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DA SUPERVISÃO E REDUÇÃODOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Supervisores tendem a exercer um papel de intermediação entregerência e produção;
Preservar o conhecimento técnico que os supervisores detêm;
Gerentes passam a aproximar-se mais da operação e se voltampara o ambiente externo (oportunidades e estratégias);
Redefinir os responsáveis pelas atribuições das chefias médias(hierárquicas, técnicas e de coordenação);
Supervisores passam a exercer as seguintes funções :
Consultoria Técnica: informações sobre produtos eprocessos;
Facilitação: atuação centrada na melhoria dosprocessos de comunicação intra e intergrupos e destescom área de apoio e ambiente externo.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
SERVIÇOS DE APOIO À PRODUÇÃO
Maneiras de realocar os serviços de apoio Recursos Humanos;
Qualidade; Manutenção; Sistemas de Informação; Engenharia
do Produto e de Processo; Marketing; Finanças e Contabilidade:
1. Manter as áreas de suporte quase da mesma forma,
enfatizando seu trabalho como de um grupo orientado para
o cliente;
2. Incorporar especialistas no próprio grupo.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇACONDUÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO
Os programas de treinamento são essenciais.
Indicadores que evidenciam a disposição de mudança:
Recursos gastos com treinamento;
Maior nível hierárquico envolvido com o programa.
Um programa deve envolver:
Sensibilização (toda a empresa)
Sequência de treinamentos ministrada pelo nívelhierárquico imediatamente superior;
Transição (gerentes e supervisores)
Ampliar sua capacidade de adaptação;
Operação (grupos)
Sensibilização – Técnicas de Produção e Operação –Habilidades Interpessoais – Metodologia de Solução deProblemas – Procedimentos Administrativos
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
ENVOLVIMENTO DOS SINDICATOS
Posturas dos Sindicatos frente aos Grupos de Trabalho:
1. Estratégia empresarial que se baseia no aumento da
exploração e dominação capitalista;
2. Possibilidade de aumentar autonomia, qualificação,
treinamento e remuneração dos trabalhadores envolvidos.
Nesses processos é importante a negociação com os sindicatos
(sempre que eles forem interlocutores presentes em um caso de
implantação):
A iniciativa de se iniciar por áreas-piloto facilita o
envolvimento sindical com o programa.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
BUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR A
QUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS
Objetivo:
Fluxo de informação mais rápido, eficiente e voltadopara resultados empresariais que o ambiente exige.
Recursos:
Diminuição de níveis hierárquicos;
Novos papéis para a supervisão;
Uso da informática;
Trabalho em grupo;
Gestão por processo;
Gestão à Vista.
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INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇABUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR AQUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS (continuação)
Condições Necessárias:
Transparência dos critérios de avaliação dos grupos;
Feedback sobre resultados de desempenho empresarial e dosindivíduos.
Mecanismos para garantir a permanência dos resultados emambientes cada vez mais instáveis e imprevisíveis:
Criar e formalizar-se um ambiente de discussão enegociação de resultados e dinâmicas de trabalho ecomportamento em que a gerência, coordenação etrabalhadores possam estar continuamente revendo-see planejando as melhorias que levem ao desempenhodo negócio.
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PONTOS CRÍTICOS NO PROCESSO DE
PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE
GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
EVITE PREFIRA
• Iniciar a implantação degrupos semi-autônomos semque os resultados esperadosdo ponto de vista do “negócio”sejam discutidos ecompromissados pela direçãoda empresa e pelosfuncionários envolvidos.Nenhuma mudançaorganizacional é recomendávelpor si mesma.
• Desenvolver um processo dediscussão em que osbenefícios, investimentos eriscos para a direção, gerênciae funcionários possam sercontinuamente objeto de umcompromisso claro enegociado. Nesse sentido, éimportante que se questione anecessidade e viabilidade degrupos semi-autônomos emcada caso.
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EVITE PREFIRA
• Precipitar-se naimplementação de decisõesque não tenham sido resultadode instâncias representativasda organização, formadas comobjetivo de projetar eacompanhar a evolução dosgrupos semi-autônomos.
• Trabalhar em grupo desde oinício do processo de mudançaorganizacional, por meio dacriação de Grupos deCoordenação e de Projeto.
• Conduzir mudanças sem queseus responsáveisdesenvolvam um diagnósticocompartilhado de seusproblemas.
• Iniciar o processo demudança com base em umconhecimento profundo,detalhado e compartilhado daorganização tal como ela seapresenta no momento.
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EVITE PREFIRA
• Dar importância exagerada aoprincípio de que o aspecto maisimportante a ser trabalhado é o ladocultural/comportamental das pessoasenvolvidas.
• Considerar de maneira integrada ebalanceada os aspectos de projetoorganizacional que envolvam tambémo (re)projeto de estrutura produtiva,layout, fronteiras organizacionais,fluxo de informação e dispositivostécnicos que viabilizem o exercício daautonomia.
• Levantar expectativa de que osresultados da implantação de grupossemi-autônomos serão observadosrapidamente e de que sua aplicaçãose restringe somente ao chão defábrica. Se tais considerações foremimprescindíveis, levante seriamente ahipótese de que talvez não seja estaa melhor opção de mudançaorganizacional para o seu caso.
• Considerar a implantação e seusresultados como um processo demédio a longo prazos, no qual existaespaço para a aprendizagem econtínuo aprimoramento da estruturae dinâmica de funcionamento de todaorganização.
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EVITE PREFIRA
• Deixar de dedicar tempoconsiderável à definição dosindicadores de desempenho dosgrupos semi-autônomos, bemcomo às questões que dizemrespeito à sua apuração,divulgação, discussão e eventualmodificação.
• Considerar os indicadores comoferramenta fundamental para agestão autônoma nasorganizações. Os indicadoresrepresentam formalmente ocompromisso assumido entregerência e fábrica na busca demelhores resultados viaautonomia e aumento dascompetências.
• Deixar para um segundo plano aconsideração de que é necessárioremunerar e avaliar de formadiferente uma nova forma de seorganizar o trabalho.
• Investir na mudança dosmodelos de estruturação decargos e salários, de forma a umsó tempo sinalizar o compromissoda empresa com a mudança eestimular formalmente umcomportamento e postura que seespera dos funcionários.