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17/10/2016
1
Michele Ruzon Kassem
Nathalie Perret
Nayara Monteiro
Impacto da Gestão por
Competência na Gestão do
Conhecimento e Aprendizagem
Gestão por Competência
SISTEMA INTEGRADOEstratégia da Empresa
A Empresa adota um sistema de Educação Corporativa
Consolidado?
10 Melhores
150 Melhores
Demais Empresas
Sim e é um sistema de formação pautado por uma gestão de pessoas com base em competências
90% 71% 41%
Sim e instala e desenvolve nos colaboradores as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio
100% 72% 42%
Sim e contribui para a promoção da cultura e disseminação de valores da Organização
100% 83% 53%
Sim e tem suas ações norteadas por objetivos e metas empresariais
100% 81% 52%
Fonte: As Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2015-2016
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Gestão por Competência
IMPACTO EM DIFERENTES DIMENSÕES
Mercado de Trabalho
Organização
IndivíduoCO
MP
ETÊN
CIA
S
Competência: agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Fleury, A; Fleury, M.T.L. (2004) Estratégias empresarias e formação
de competências. P. 30
Le Boterf, G. (2003) Desenvolvendo a competência dos
profissionais. P. 51
“Não há competência senão posta em ato,
a competência só pode ser competência
em situação.
Ela não preexiste ao acontecimento ou à
situação. Ela se exerce em um contexto
particular. É contingente.”
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Aprendizagem Individual
KOLB, D. A. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. P. 42
EXPERIÊNCIA CONCRETA
Surgimento de uma nova experiência/
realidade
OBSERVAÇÃO REFLEXIVA
Reflexão sobre a nova experiência alinhando
ao repertório individual já existente
CONCEITUALIZAÇÃO ABSTRATA
Criação de conceitos, integrando as observações
realizadas
EXPERIMENTAÇÃO ATIVA
Colocar em prática –tomar decisões e
resolver problemas.
Baseado no Modelo de
Processo de Aprendizagem de David Kolb
Desenvolvimento de Competências
TreinamentosDesenvolvimento
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Fonte: NTL Institute for Appllied Behavioral Science
Palestra
Leitura
Audiovisual
Demonstrações
Grupos de Discussão
Praticar Fazendo
Ensinar os outros/ Uso Imediato
10%
5%
20%
30%
50%
75%
80%
PIRÂMIDE DEAPRENDIZAGEM
Taxa Média de Retenção
65%
35%
Ações Tradicionais Ações Vivenciais
Ações de Desenvolvimento
Pesquisa no MPSC
A Empresa faz a gestão do Sistema de Educação Corporativa
10 Melhores 150 MelhoresDemais
Empresas
Sim e há sistemas formais de gestão voltados para o estímulo ao compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências
90% 57% 33%
Desenvolvimento de Competências
Desenvolvimento de Competências
Centro de T&D Tradicional
MUDANÇASUniversidade Corporativa
Desenvolver habilidades OBJETIVODesenvolver competências críticas
Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional
Tático ESCOPO Estratégico
Necessidades individuais ÊNFASE Estratégia de negócios
Interno PÚBLICO Interno e externo
Espaço real LOCAL Espaço real e virtual
Aumento das habilidades RESULTADOAumento de competitividade
EBOLI, M. (2008) Educação corporativa e desenvolvimento de competências.
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GPTW
GPTW
©2016 Great Place to Work® Institute,
Inc. All Rights Reserved
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Case: Boehringer Ingelheim
• Funcionários são os protagonistas da sua carreira (eles decidem sua trajetória na organização)
• Empresa disponibiliza ferramentas de gestão que auxiliam os gestores na avaliação e planejamento
na carreira dos funcionários.
• O sucesso e a responsabilidade estão na mão do colaborador.
• Cultura Lead & Learn
• Motivação: Nasceu da percepção que as ações de treinamento e desenvolvimento não estavam
sendo eficazes para alinhar as pessoas às atitudes que a organização esperava. A companhia estava
trabalhando na esfera técnica e racional, ao invés dos valores.
• Aprendizagem: Ponto de partida: Processo Talent Management – avaliação e gestão dos
colaboradores (performance) e seu alinhamento frente às competências.
• Semana da carreira com base em Lead & Learn.
• Carreira BI: “Ninguém é capaz de administrá-la melhor do que você!”
• Estágios e programas de desenvolvimento de estagiários: Conjunto de ações ordenadas com o
objetivo de identificar e desenvolver profissionais alinhados ao perfil de competências da empresa.
• Incentivo de atividades sociais.
• Iniciativas que promovem a cultura.
• Resultados: O desenvolvimento profissional está pautado na conscientização dos funcionários sobre
seu papel na empresa e na sociedade. Em todas as iniciativas, a responsabilidade do funcionário está
evidenciada por suas escolhas
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Case ArvinMeritor
• Amplas oportunidades garantem a criação de futuras lideranças
• Desenvolve estilo próprio de gerenciar e de conduzir seus negócios para antecipar e exceder as
expectativas dos clientes e estimular a excelência e a satisfação no trabalho.
• Companhia promove uma cultura que proporciona oportunidades para que todos possam maximizar
seu potencial pessoal e profissional.
• Atrativos: plano de carreira, chances de carreira internacional, bolsas de estudos para cursos
universitários e idiomas, informações diárias sobre os resultados dos negócios, prêmios para melhores
sugestões e comunicação aberta entre todos os níveis.
• Carreira: Plano de sucessão e desenvolvimento que identifica as necessidades da organização, com
metas e acompanhamento transparentes.
• Motivação: A empresa se empenha em atrair e reter funcionários talentosos, que compartilham uma
intensa dedicação para servir os clientes e manter um ambiente de trabalho em que as pessoas
possam alcançar seu pleno potencial.
• Gestão de Desempenho para certificar-se que o trabalho de cada colaborador está rigorosamente
alinhado com as estratégias, objetivos e metas da empresa.
• Avaliações de desempenho regulares.
• O funcionário pode sugerir à chefia um treinamento ou curso específico para seu continuo
desenvolvimento.
• Encontros anuais com grupos de profissionais – diretores e gerentes, para alinhamento de estratégia e
liderança.
• A cada bimestre ocorre fóruns de RH com intuito de alinhar estratégias.
• Parcerias com universidades – MBA.
• Resultados: A maior parte das promoções realizadas na empresa é fruto do processo de gestão de
desenvolvimento e carreira.
• Funcionários são responsáveis pela implementação do Plano de Sucessão e Desenvolvimento, 50%
para cada parte.
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Case: Oracle
• Política abrangente de desenvolvimento e capacitação.
• O desenvolvimento é considerado responsabilidade do indivíduo.
• Empresa oferece oportunidades e um ambiente propício à auto gestão, alicerçada em ferramentas em
ferramentas que gerenciam proativamente a carreira.
• Oferece periodicamente Workshop de Planejamento do Desenvolvimento de carreira, colaborador
monta um plano junto com o mentor para alinhar às expectativas da empresa.
• Aprendizagem: Programa de desenvolvimento de liderança junto com comitê da empresa, discutindo
o papel dos lideres .
• Líderes contam com programa de Counselling, a fim de promover discussões sobre duvidas e
indefinições com o objetivo de ampliar horizontes e auxiliar em processos de tomadas de decisão.
• Site de orientação para lideres de todos os níveis.
• Futuros lideres: A companhia oferece três módulos de desenvolvimento: I AM (conceitos básicos de
gestão e liderança)
• Managers Essentials: foco é apresentar as ferramentas de gestão disponíveis
• Managing with Policy: orientação dos gestores quanto às politicas corporativas em vigor ao Código de
ética.
• Worshop Customer Centric: Fortalecer a cultura da Oracle a todos os funcionários
• Serviço Excepcional: colaboradores que não possuem contato direto com clientes externos. Obejtivo
do curso: conscientização sobre o valor do serviço para empresa e apresentação de ferramentas e
conhecimentos de como trabalhar com excelência.
• Curso de pós venda: Relacionamento e Lealdade com cliente.
• Talent Pool: Identificação e desenvolvimento de talentos para ocupar futuras posições de lideranças.
• Espaço on line: LAD Learnig Path – com mais de 4 mil apresentações e cursos de capacitação
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Exemplos Universidades Corporativas
Criada para disseminar e consolidar
competências técnicas e
comportamentais em nossos talentos,
alavancando resultados nos negócios, a
DUC vai desenvolver em todas as
pessoas que compõem nossas functions
e áreas administrativas as competências
que são esperadas de um profissional
da Deloitte. O objetivo é aprimorar nosso
potencial em termos de formação,
performance e excelência, sempre com o
foco em garantir os melhores resultados,
em benefício da Firma e da sua própria
carreira
Universidade Deloitte
Atividade
• Tendo como pressuposto que as pessoas gerenciam
suas carreiras, quais os pontos positivos de a
Organização estruturar uma Universidade
Corporativa e quais limites elas podem apresentar?
• Qual o papel dos gestores nas ações de
desenvolvimento?
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O papel da Liderança
80%
59%
37%
10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas
Os líderes e gestores se responsabilizam pelos processos de aprendizagem
Aprendizagem Organizacional
Elkjaer, B. (2004) Organizational learning: the third way
Thinking is never to be understood as an isolated personal and individual mind
process but always a part of a transactional relation between individual(s) and
environment and as such it can be organized in organizations.
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Mercado de Trabalho
Adaptado de: Hall, P.; Soskice, D. (2001) An introduction to Varieties of Capitalism
Company needs
System of inter-Company relationsallows cooperation,
standard-setting and technology
transfer
Education andtraining system
which permits sunkhuman capital investiments in
firms andsometimes defined
industries
Industrial relations system which provides employeecooperation in companies
and wage moderation
Corporate governancesystem, permitting LR
finance without publiclyassessible information,
using reputationalmonitoring
Company competing in
rapidlychangingmarkets
Strong competitionpolicy; standard
setting via marketcompetition;
technology transfervia market
(aliances, hires)
Education andtraining system
permitinginvestiments in
general skills
Deregulated labor markets, low-cost hiring and firing,
no co-determination rights, flexible reward setting
Finance available onpublicly assessable
information, all risks, reputation if publicly
assessable; inside info onlyif monitorable, e.g. by
venture captalists
Mercado de Trabalho
Dados do CRANET Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4
Dias de treinamento para gerentes 5,1 5,5 5,1 13,2
Dias de treinamento para profissionais 5,1 5,9 4,6 14,0
Dias de treinamento para administrativos 3,3 3,4 3,0 10,0
Dias de treinamento para operacionais 3,3 3,6 2,7 10,0
Investimento em treinamento (% da folha)
2,0% 2,2% 1,9% 5,3%
Rotatividade 7,5% 7,4% 4,9% 15,6%
Goergen, M.; Brewster, C.; Wood, G.; Wilkinson, A. (2012) Varieties of Capitalism and investiments in human capital
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Mercado de Trabalho
Amorim, A; et al. (2016) O mercado de trabalho na perspectiva dos gestores de RH no Brasil.
MG - Consórcio de aprendizagem
BA – Apagão de talentos
Universidade Corporativa
• Estudo inédito da Deloitte, com 126 empresas, retrata o cenário
da educação corporativa no Brasil e mostra a maturidade da
prática;
• 28% das empresas pesquisadas já possuem universidade
corporativa. Das 72% que não possuem, mais de um quarto delas
(28%) já demonstra interesse em criar a estrutura;
• Dentre as participantes, 45% têm equipes dedicadas ao sistema
de educação corporativa, tendo em média um departamento com
quatro pessoas.
• Entre empresas que revelam aplicar recursos em educação
corporativa, a média de investimento é de 0,47% do faturamento
no período.
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Mercado de Trabalho
Concorrência por profissionais locais
Demanda por qualidade da
cadeia produtiva
O papel das multinacionais