IL SISTEMA INFORMATIVO NELLEIMPRESE IBRIDE

O ggi le aziende si trovano a doveragire molto velocemente per con-frontarsi con un mercato che evolvein continuazione e che, spesso,

esercitauna fortepressionesuprezzie suimargini.Le esigenze informative diventano sempre piùcomplesse,amaggior ragione, laddoveconvivonodue “distinte” anime aziendali: quella commer-ciale e quella produttiva. Per le imprese “ibride” lacomprensione dei diversi fabbisogni informativi èfondamentale per poter realizzare un vero e pro-prio sistema informativo aziendale in grado diaiutare la direzione e/o la proprietà nelle difficilisituazioni operative e strategiche.

Chi è l’impresa “ibrida”

Per impresa “ibrida” s’intende quell’azienda in cuiconvivono due anime molto diverse, quella dell’a-zienda commerciale e quella dell’azienda di pro-duzione. L’azienda commerciale svolge tipicamenteun’attività di intermediazione nella distribuzione diprodotti che vengono acquistati da terze parti perpoi essere rivenduti ai clienti. La voce che a livellodi conto economico rappresenta il maggior costo èrappresentata dai valori di acquisto della merce, suiquali possono gravare oneri come i trasporti e, incaso di importazione, gli oneri doganali con annessigli eventuali rischi di cambio. Un’altra voce moltoimportante per questa tipologia di impresa è rap-presentata dall’investimento in capitale circolanteoperativo (scorte di magazzino e crediti versoclienti). Determinare i livelli desiderati di questevoci rappresenta uno dei problemi più rilevanti perqueste tipologie di aziende. In periodi come quelloattuale, in cui vi sono forti difficoltà di accesso alcredito per le PMI in particolare, la correttagestione di questi elementi permette di ridurre e/ocontenere il fabbisogno finanziario. Per le realtàche importano i prodotti dall’estero (in particolaredal Far East) è altresì importante tenere conto deitempi di fornitura così da non creare problemi dirotture di stock ai propri clienti. Le aziende diproduzione o industriali sono quelle imprese checombinando nel modo più opportuno le diverserisorse (uomini, macchine, materie, ecc.) trasfor-mano le materie prime in prodotti vendibili e/oconsumabili.Nelle imprese industriali esistono tre tipologie di ciclo:quello tecnico, quello economico e quello monetario.

Per quanto riguarda l’aspetto tecnico esso si sostanzianell’immissione delle materie prime all’interno delprocesso produttivo per il conseguente ottenimentodiun prodotto finito da vendere sul mercato. La durata ela struttura del ciclo tecnico è ovviamente diversa daimpresa a impresa in relazione al tipo di prodotto,mercatodi sbocco, tecnologia e automazione esistente.Gli altri due cicli, quello economico emonetario, sonodi fatto condivisi anche con le imprese di tipo com-merciale. Ciò che differenzia le due tipologie diazienda è il tempo di durata di questi cicli. Un altroelemento caratterizzante le imprese di produzione è iltipo di ciclo produttivo che in modo semplificato sipuò riassumere in: ciclo continuo e su commessa.Nelle aziende di produzione è oggi di fondamentaleimportanza il concetto di supply chain che rappresentatutto il flussoche,partendodall’acquistodellematerie,passa per la realizzazione del prodotto e arriva fino allasua consegna al cliente finale.

Il sistema informativo

Il sistema informativo è rappresentatoda un insiemedielementi che raccolgono, elaborano e memorizzanodati che vengono poi trasformati in informazioni uti-lizzate da un’impresa per supportare le attività deci-sionali operative e strategiche.I dati sono la rappresentazione non elaborata di unfenomeno e costituiscono la “materia prima” dellagenerazione di informazioni. La creazione di unsistema informativo presuppone la definizione dei datida memorizzare, il tipo di organizzazione con cuiarchiviare questi dati e l’individuazione del costo chetutto ciò comporta. I dati possono essere memorizzatiin un semplice file oppure con tecniche più complesse(database). I database rappresentano un sistema chememorizza dati con più sicurezza e con tempi diaccesso più rapidi. Oggi è molto elevata anche lapresenza di dati non strutturati (non formattati) comequelli che provengono da fonti esterne all’impresa(video, internet, ecc.). Le informazioni rappresentano,quindi, dati trasformati in forma significativa e utileper l’azienda; esse sono destinate a utenti diversi è,quindi, importante la scelta della modalità con cui leinformazioni vengono presentate.L’informazione oggi è da considerarsi, quindi, comeun bene prezioso, la cui corretta gestione può fare ladifferenza tra l’avere o meno successo. Dal punto divista dell’utente, il Sistema Informativo (SI) può esseresuddiviso in due parti:

di Marco BazzerlaPartner di Studio Tempo-rary manager

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1) direzionale, il sistema che supporta la proprietà -management nel processo decisionale;2) operativo, il sistema che fornisce le informazioni asupporto dei processi aziendali (produzione, marke-ting, ecc.).Sotto il profilo sistemico, il SI non può essere consi-derato solamente sotto l’aspetto tecnologico. Esso sicompone di tre elementi:• risorse organizzative (procedure, workflow, ecc.);• risorse umane (persone, ruoli, esperienze, compe-tenze, organizzazione);• risorse tecnologiche (sistema informatico).In sintesi, quindi, il sistema informativo può esserevisto come una delle componenti del più ampiosistema organizzativo d’impresa (Tavola 1).Per ottenere la massima efficacia da un sistemainformativo è opportuno partire dall’esplicitazionedi un piano strategico aziendale, in quanto laprincipale caratteristica di un SI è quella di sapersupportare correttamente l’organizzazione per ilraggiungimento degli obiettivi aziendali. Occorrequindi che la costruzione di un sistema informativovenga inserita in un disegno più ampio rappre-sentato dai processi di pianificazione strategico -operativa in modo da poterne così condividerei punti essenziali.La complessità insita in un progetto di realizzazione diun sistema informativo viene, quindi, ampliata lad-dove coesistano due tipologie di organizzazionediverse, come nel caso delle imprese “ibride” chepresentano processi, procedure e, a volte, anche mis-sioni completamente differenti. Durante il processo distrutturazione di un sistema informativo è fonda-mentale porre la dovuta attenzione ad un fattorespesso trascurato: le risorse umane. La reazione dellepersone di fronte al cambiamento, a volte, può dareorigine a fenomeni di rifiuto e/o rabbia. A questoriguardo sono fondamentali fattori come il coinvolgi-mento e la responsabilizzazione in modo che le per-sone si sentanopartecipi al processodi cambiamento omiglioramento del sistema.

Il caso aziendale

L’azienda

L’azienda è una PMI nata negli anni 70 come aziendacommerciale ma, con l’entrata della seconda genera-zione alla fine degli anni 90, decide di iniziare a pro-durre prodotti propri e di fatto si trasforma inun’azienda “ibrida” in cui convivono le due anime:quella tipicamente commerciale e quella industriale diproduzione. La società opera sia sul mercato internoche su quello internazionale con una rete commercialecomposta sia da agenti che da personale proprio.Buona parte degli acquisti dei prodotti da commer-cializzare viene effettuato nei Paesi del Far East. Laparte produttiva che, nei primi anni, rappresentavasolamente il 10% del fatturato complessivo dell’im-presa finisce poi per pesare oltre il 60% del volumed’affari.

Il contesto informativo

Per la costruzione del sistema informativo aziendale siè partiti dall’analisi del sistema impresa rappresentatodai seguenti tre elementi:• il sistema organizzativo;• il sistema informatico;• il sistema informativo.Il sistema organizzativo non è altro che l’organizza-zione aziendale che era impostata su due aree: quellaproduttiva e quella commerciali e, conseguentementele diverse funzioni erano state suddivise secondo loschema proposto nella Tavola 2.L’organizzazione per area non era prevista per le solefunzioni amministrativa e logistica che invece eranostrutturate per fornire il loro servizio all’azienda nelsuo complesso. Il processo produttivo aziendale sicaratterizzava per il fatto che parte dellematerie primeerano impiegate direttamente dall’azienda, mentreunaparte veniva lavorata presso terzi che immettevano

Tavola 1 - Il sistema impresa

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i semilavorati direttamente nella produzioneaziendale.Dal punto di vista commerciale l’azienda studiavaattentamente il mercato e i consumatori - clienti. Unodei soci era la persona che si occupava principalmentedi queste attività. Una volta identificato un prodotto oun’ideadiprodottoquestaveniva ricercata sulmercatodei fornitori terzi; qualora il prodotto fosse già esi-stente diventava immediatamente acquistabile, qua-lora invece fossero richieste specifiche particolari leattività dell’impresa comportavano anche la ricerca dipartner industriali (terzisti) in grado di soddisfare lenecessità dell’azienda commerciale.

Il sistema informatico

La struttura del sistema informatico era piuttostosemplice ed era rappresentata dal Customer Rela-tionshipManagement (CRM), dall’EnterpriseResourcePlanning (ERP) e da un software di Business Intelli-gence (BI).Il sistema ERP era stato negli anni fortemente perso-nalizzato per diversi processi (ad esempio per lagestione degli ordini). Si trattava di un sistema com-pleto composto da diversi moduli quali: amministra-zione, logistica, acquisti, produzione. All’interno delmodulo produzione vi era anche il sistemaMaterialRequirements Planning (MRP). Tale modulo nonveniva impiegato e, anzi, tutta la produzione venivagestita in termini di programmazione utilizzandosupporti cartacei. Il modulo produttivo era nel suocomplesso sottoutilizzato e ciò era visibile ancheall’interno delle distinte basi in cui era presente il solocosto delle materie prime. La distinta veniva, inoltre,utilizzata anche per valorizzare il costo del prodottofinito acquistato. Anche in questo caso il costo pre-sente era il puro costo del prodotto senza quindi tuttigli oneri accessori come dazi, trasporti, ecc.Il CRM, presente in azienda, era in realtà utilizzato inparte dalla rete commerciale per inserire gli ordini dafuori sede. Gli ordini venivano inoltre trasmessi daiclienti via fax e/o telefono e processati direttamenteall’interno dell’ufficio commerciale.

In azienda inoltre era presente un sistema di BI che erautilizzabile solamente da poche risorse interne delcommerciale.

Il sistema informativo

Dal punto di vista informativo l’azienda non aveva difatto creato un vero e proprio sistema aziendale. Con ilsoftware di BI venivano infatti elaborate semplicianalisi di vendita mensili, poco strutturate (assenza dianalisi multidimensionali). Oltre a queste analisiveniva elaborato un conto economico bimestrale il cuioggetto di calcolo era l’azienda nel suo complesso.Poiché all’interno dell’ERP era stata sviluppata lacontabilità analitica veniva anche redatto un contoeconomico delle due aree aziendali.La struttura del conto economico rappresentata nellaTavola 3 segue la logica della suddivisione dei costi infissi e variabili. Alle due aree di business venivanoattribuiti non solo i costi specifici ma anche quelligenerali - comuni. La logica di attribuzione di questicosti alle aree era rappresentata dal fatturato. I costiripartiti erano: alcune voci della struttura commer-ciale, tutti i costi della struttura amministrativa, quelligenerali, la gestione extra caratteristica, quella finan-ziaria e straordinaria. Per ciascuna area veniva di fattorappresentato un utile lordo. Alcuni costi come resi,sconti e abbuoni erano gestiti all’interno dell’areagenerale e venivano anch’essi ripartiti. I conti econo-mici venivano elaborati sfruttando la presenzadei foglielettronici. L’imputazione dei dati era manuale.Non erano, inoltre, disponibili quelle analisi che, met-tendo in relazione idatidelle vendite,degli acquisti edeimagazzini potevano permettere di ridurre il circolantenell’area commerciale e di migliorare la gestione degliacquistidimaterieprimeedei terzisti.L’azienda, infatti,non era in grado di sapere quanto materiale fossepresentepresso ipropri laboratori esternie talemancataconoscenza aveva determinato in passato degli acquistinon necessari. In sostanza, quindi, il sistema era piut-tosto semplice e orientato verso la parte commercialementre la parte produttiva era molto limitata e nonesisteva un sistema di reportistica codificata.

Tavola 2 - La struttura organizzativa

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Le motivazioni al cambiamento: ilprogetto

L’azienda, cresciuta negli anni con soddisfacentirisultati economico-finanziari, non aveva avvertitol’esigenza di disporre di maggiori informazioni fino aquando un drastico calo del fatturato, la contempo-ranea riduzione dei margini uniti al cambiamentoormai avvenuto all’internodell’azienda per cui la parteproduttiva stava assumendo una rilevanza maggiore,condusse il CDAa decidere che era giunto il momentodi dotarsi di un sistema informativo adeguato alle sfideche il mercato stava ponendo.Venne, quindi, avviata una breve analisi per com-prendere le principali problematiche a livello infor-matico (di sistema), informativo (determinazione delfabbisogno informativo), economico finanziario(capitale circolante, margini, ecc.) e organizzativo(produzione, acquisti, ecc.). Dal punto di vista tec-nologico emersero la necessità di aggiornare la ver-sione del sistema ERP e la conseguente rinuncia apersonalizzazioni che non avevano più motivo di esi-stere (non venivano più utilizzate).Il progetto del nuovo sistema informativo prevedeva ilmiglioramentodell’utilizzodel sistema informatico giàpresente in azienda e l’inserimento di un sistema chesfruttasse i fogli elettronici per la rappresentazione dialcuni report (conti economici in particolare).L’obiettivo era quello di creare un vero SI in grado diaiutare sia la Direzione (sistema strategico) che lefunzioni nel loro lavoro operativo (si veda la Tavola 4).Il progetto era strutturato secondo tre fasi:1) impostazione di un sistema di budgeting completo(economico e finanziario). Il sistemaavrebbeutilizzatoi fogli elettronici e, per il corretto sviluppo del sistema,

era previsto il completamento della gestione delledistinte basi (inserimento di tutte le informazionimancanti come oneri accessori, costi esterni, cicli,ecc.). Inoltre era prevista l’integrazione con il sistemaERP per lo sviluppo delle informazioni legate allematerie e ai tempi ciclo;2) impostazione di un sistema di reporting, strutturatoattraverso analisi delle venditemultidimensionale edeiconti economici per la direzione e per le vendite. Unodegli obiettivi del sistema era quello di coinvolgere eresponsabilizzare maggiormente l’area vendite;3) impostazione di un sistema di analisi dell’area pro-duzione. La terza parte riguardava sia gli aspetti dellaprogrammazione produttiva che la corretta gestionedegli acquisti e dell’utilizzo delle lavorazioni esterne.Prima di iniziare il vero progetto si è reso necessariofare un’analisi delle basi dati (archivi) contenuteall’interno dei sistemi e in particolare: anagrafiche,codici clienti - fornitori, codici prodotto. Oltre all’a-nalisi degli archivi è stata effettuata la verifica delleregole riguardanti la gestione di alcune procedurecome ad esempio la gestione degli ordini e la fattura-zione. La verifica pur essendo un’attività tipica dasvolgere in caso di cambiamento del sistema ERP èauspicabile sia svolta anche nel caso di progettazionee/o riprogettazione di un sistema informativo inquanto la cattiva qualità dei dati rappresenta un osta-colo alla buona riuscita del progetto.

Il sistema di budgeting

La prima parte del progetto di “costruzione” delnuovo sistema informativo era rappresentata dallarisoluzione di tutti i problemi rilevati in ambito di

Tavola 3 - La struttura del conto economico

Azienda SBU SBU Azienda SBU SBUTotale Produz Comm. Tot % Pro% Co%

Ricavi lordiCosto di produzione (Totale)Costo di acquisto (Totale)Var.magazzinoPrimo margineProvvigioniTrasporti venditaSecondo margineCosti della struttura commercialeCosti della struttura produttivaCosti della struttura amministrativaCosti generaliReddito operativo della gestione car.Gestione extra caratt.Reddito operativo aziendaleGestione finanziariaGestione straordinariaReddito lordo

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distinta base. In sostanza la distinta avrebbe dovutoessere utilizzata per:• la determinazione dei costi di produzione;• la definizione dei cicli e del loro costo;• la determinazione del costo di acquisto reale deiprodotti commercializzati.Il completamento delle distinte basi è fondamentaleper poter eseguire correttamente il processo di bud-geting e quindi, poter programmare gli acquisti, ilfabbisogno di manodopera, la necessità di ricorrere aterzi e anche per valutare l’effetto dei cambi sugliacquisti di prodotti finiti dal Far East. La distintaall’interno del sistema informatico era utilizzata per lacostificazione sia dei prodotti acquistati dall’esternoche per quelli prodotti internamente. Inizialmente funecessario procedere al loro completamentomediantel’inserimento dei dati mancanti per poter dare inizio alprogetto vero eproprio.Per quanto riguarda i prodottipropri furono inoltre avviate rilevazioni dei tempi inproduzione al fine di verificarne la correttezza.L’azienda, pur non essendo pratica nell’elaborazionedei budget, ha ritenuto necessario partire sin da subitocon un processo comunque articolato.Il processo rappresentatonellaTavola5 èguidatodallevendite. Per la loro determinazione venivano definitesia le linee guida (obiettivi di massima) da parte dellaproprietà che il piano d’azione commerciale cheavrebbe dovuto portare al raggiungimento degliobiettivi. Va infatti ricordato come il budget non siaunamera previsione seppur accurata, quantoun vero eproprio piano d’azione che si traduce poi in numeri.L’articolazione del budget delle vendite è per singolocodice articolo a cui viene, di seguito, abbinata la

relativa distinta base. Tutto il sistema di budgeting èstato realizzatomediante fogli elettronici. Solamente laparte relativa agli acquisti di materie e prodotti finiti,alle lavorazioni esterne e ore di manodopera venivaelaborata all’interno del sistema ERP mediante unprocesso di importazione dei dati di vendita da foglioelettronico. Una volta elaborati, i valori di acquisto edelle ore di manodopera venivano esportati verso ifogli elettronici.L’articolazione del processo è tale per cui vengonocoinvolte diverse aree aziendali:• commerciale;• produzione e acquisti;• logistica;• amministrazione.Inizialmente il processo è stato coordinato da perso-nale esterno all’azienda così da poter facilitare l’assi-milazione di principi e metodologie di lavoro nonconosciute.Una volta terminato il processo relativo al budgeteconomico, viene valutata la sostenibilità finanziaria diquanto definito a livello di costi e ricavi. Il budgetpatrimoniale - finanziario è infatti l’elemento checonsente di verificare se e come la gestione comples-siva aziendale riesce a mantenere un equilibrio patri-moniale e a generare cassa. L’obiettivo aziendale delbudget non è infatti solo di tipo economico (generareutili) ma anche, se non soprattutto, di generare cassamediante la miglior gestione degli elementi che inci-dono sul capitale circolante operativo (crediti,magazzino).Il terzo passo nella generazione del budget aziendale èrappresentato dal budget di tesoreria che consente di

Tavola 4 - La struttura del nuovo sistema informativo

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analizzare e gestire le, eventuali, problematiche men-sili e quindi permette di gestire in modo proattivo irapporti con il sistema bancario.

Il sistema di reporting

L’efficacia di un sistema informativo si evidenziaanche nella sua capacità di rappresentare i diversifenomeni aziendali e quindi nel modo in cui le infor-mazioni vengono presentate. Il primo progetto rea-lizzato è stato quello relativo all’analisimultidimensionale delle vendite (Tavola 6).Il sistema di analisi delle vendite ha come punto dipartenza il singolo codice articolo che può essereaggregato in dimensioni via via più sintetiche. Vista lapresenza di due aziende in una è ovviamente neces-sario tenere in considerazionequesto fattore. Il sistemaimpostato permette la gestione del dato sia in formacartacea cheelettronica. Sulportale aziendale vengonopubblicati inoltre i report per i singoli agenti. Il pro-getto è stato realizzato all’interno del sistema di BI

esistente. Per permettere l’utilizzo del sistema è statonecessario rivedere anche la politica delle licenzepresenti (server + client) così da consentire a tutte lepersone interessate di poter consultare il sistemadirettamente senza quindi pesare sull’ente responsa-bile dell’elaborazione dei report.La seconda parte del progetto ha riguardato la rivisi-tazione completa dei conti economici per la direzione.La prima tipologia di conto economico ha comeoggettodi calcolo l’azienda e permette di apprezzare lamodalità con cui le due imprese contribuiscono alraggiungimentodiundeterminato risultato (Tavola7).Attraverso il nuovo schema è possibile comprenderead esempio come il commerciale, inteso come fun-zione, utilizza la leva degli sconti. Il maggior cambia-mento non risiede tanto nel modello di contoeconomico quanto nella diversa logica di attribuzionedei costi. In accordo con la Direzione è stato infattideciso di abbandonare la logica del full costing a favoredell’utilizzo del direct costing evoluto (costi specifici).In sostanza quindi tutti i costi che non possono essereattribuiti in modo puntuale e concreto all’oggetto di

Tavola 5 - Il processo di budgeting

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calcolo vengono di fatto considerati solo a livellocomplessivo (colonna totale).Il secondo modello di conto economico ha comeobiettivo quello di misurare l’efficienza dell’area pro-duzione e di rappresentare la modalità con cui le

diverse sotto aree contribuiscono al raggiungimentodiun determinato risultato rappresentato dal margineindustriale (Tavola 8).L’area produzione è strutturata in due sotto aree conprodotti diversi e con margini differenti. Tra gli

Tavola 6 - L’analisi multidimensionale delle vendite

Tavola 7 - Il nuovo conto economico aziendale

Azienda SBU SBU Azienda SBU SBUTotale Produz Comm. Tot % Pro% Co%

Ricavi lordiSconti (1)Sconti (2)Ricavi nettiResiAbbuoniRicavo nettissimoCosto di produzione (Totale)Costo di acquisto (Totale)Var.magazzinoPrimo margineProvvigioniTrasporti venditaSecondo margineCosti della struttura commercialeCosti della struttura produttivaCosti della struttura amministrativaCosti generaliReddito operativo della gestione car.Gestione extra caratt.Reddito operativo aziendaleGestione finanziariaGestione straordinariaReddito lordo

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obiettivi vi è ovviamente quello di effettuare l’analisidegli scostamenti con il budget. Il sistema inoltre èstrutturato per poter scendere in dettaglio sulle fami-glie di prodotto e sui singoli articoli così da megliocomprendere cosa funziona e cosa deve essere modi-ficato. L’articolazione del budget per singolo articoloconsente inoltre di effettuare l’analisi delle varianzepermisurare l’effettoprezzo, quantità emixdi vendita.Il terzo schema di conto economico rappresenta l’areacommerciale e le sue componenti (Tavola 9).Anche questo terzo schema viene utilizzato permisurare le performance dell’area e dei commercialiche vi operano. La strutturazione del sistema consentesia di effettuare l’analisi degli scostamenti (per classi)che l’analisi delle varianze (effetto prezzo, quantità emix di vendita). Il conto economico può inoltre esserestrutturatoancheper singolovenditore finoal livellodisecondo margine.Sempre al fine di misurare le performance della retevendita (interna e non) si è proceduto anche nell’im-postazione di un conto economico per cliente.La struttura del report è lievemente diversa rispettoa quella dei conti economici per la direzione.

L’obiettivo, infatti, è quello di misurare la perfor-mance della rete commerciale evitando quindi diconsiderare elementi estranei (ad esempio lavariazione del costo di acquisto e/o produzione chenon rientra nella competenza commerciale). Ilreport è strutturato sia per singolo cliente che per iltotale dei clienti gestiti dal “venditore”. L’altradimensione analizzata è la famiglia dei prodotti.La contemporanea presenza di un sistema di budgetarticolato per singolo prodotto e la possibilità di ana-lizzare i risultati ottenuti nelle diverse dimensionihanno permesso alla proprietà di:• cambiare alcune idee;• intervenire nelle aree critiche;• migliorare le marginalità;• responsabilizzare le persone attraverso ladefinizionedi obiettivi e incentivi.

Il sistema di analisi della produzione

La terza parte del sistema informativo riguarda siaaspetti del mondo tipicamente produttivo che quelli

Tavola 8 - Il conto economico dell’area produzione

Produz. SBU SBU Produz. SBU SBUTotale Pr 1 Pr 2 Tot % Pr1% Pr2%

Ricavi lordiSconti (1)Ricavi nettiCosto del prodottoCosti esterni di lavorazioneVar.magazzinoPrimo margine ind.leCosti della struttura produttivaMargine industriale

Tavola 9 - Il conto economico dell’area commerciale

Comm. SBU SBU Azienda SBU SBUTotale Fam.1 Fam.n Tot % F1% FN%

Ricavi lordiSconti (1)Sconti (2)Ricavi nettiResiAbbuoniRicavo nettissimoCosto di acquisto (Totale)Var.magazzinoPrimo margineProvvigioniTrasporti venditaSecondo margineCosti della struttura commerciale spec.Margine commerciale netto

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del mondo commerciale. Parlare di produzionesignifica in realtà affrontare anche tutti quegli elementi“collaterali” come: gli acquisti, la gestione dei terzisti,la gestione ordini e i magazzini. L’azienda opera conmodalità di produzione sia per il magazzino che sucommessa. Trattandosi in questo caso di un’aziendanata “commerciale” l’attenzione e la conoscenza deifenomeni produttivi è limitata. L’analisi preliminareaveva permesso di evidenziare alcune problematichespecifiche:• il costo di produzione non completo (distinta basenon valorizzata);• livello di scorte elevato presso i magazzini centrali emancata conoscenza di quanto è in giacenza presso iterzisti;• processo produttivo gestito con mezzi non adeguati(carta) e non controllato;• mancanza di coordinamento tra funzioni (in parti-colare mondo acquisti e produzione).Per quanto riguarda il completamento delle distintebasi, come già detto nelle pagine precedenti, si èintervenuti già in fase iniziale del progetto per con-sentire anche la corretta impostazione del sistema dibudgeting. La determinazione quindi dei costi“obiettivo”hapoi portato alla loro verifica nel durantecosì da poter effettuare l’analisi tra realizzato (costoconsuntivo) e quello definito in sede di budget. L’ap-plicazione del sistema di budgeting per articolo e lavalorizzazione dei cicli aveva anche l’obiettivo dipermettere di verificare l’efficienza dei processiproduttivi.Nella Tavola 10 viene riportato un esempio di reportatto a far comprendere al responsabile di produzionele performance in essere.Il sistema di BI, partendo dalle quantità da produrresecondo lo schemadibudget raccoglie i dati dal sistemaERP (mondo produzione) ed è in grado di indicare lequantità realmenteprodotteper singoloarticolo, le orelavorate rispetto a quelle di budget che derivano dalledistinte basi e le, eventuali, ore di rilavorazione.Grazie anche alla presenza di report di questo generel’azienda ha iniziato a strutturare incontri settimanali emensili al fine di apportare, laddove necessario, cam-biamenti e/o miglioramenti all’interno del mondoproduttivo.Sempreall’internodegli archivi riguardanti i prodotti ele materie prime sono stati inseriti elementi, prima

assenti come il lotto minimo, i tempi di approvvigio-namento per poter facilitare il dialogo tra le diversefunzioni. In passato infatti si erano verificate diversesituazioni spiacevoli in cui gli acquisti avevano effet-tuato ordini a fornitori nonnecessari o la produzione siera dovuta interrompere per il mancato arrivo dellamerce.Per quanto riguarda la gestione degli acquisti e dellescorte si è intervenuti a livello informatico collegando iflussi informativi con i terzisti così da essere sempreallineati in termini di quantità giacenti e poter quindiottimizzare la gestione degli ordini a fornitori.L’informatizzazione dei magazzini esterni e la comu-nicazione tra sistemi ha permesso di ridurre le scorte egli acquisti e hadi fatto evitato i possibiliblack outdellaproduzione. Va sottolineato come a questo riguardosia stata fondamentale la collaborazione delle aziendeesterne.Per quanto riguarda invece la parte commerciale oltreall’analisi multidimensionale delle vendite si è proce-duto con la creazione di report per la funzione acquistiche mettono in collegamento i dati delle vendite conquelli degli ordini in essere e delle giacenze attuali(Tavola 11).Il report in realtà permette di evidenziare le venditedegli ultimi 18mesi (sia comedato aggregato che comedato analitico) così da poter meglio comprenderequando si sono verificate le ultime vendite. Ciò ha unduplice scopo: gestire al meglio gli acquisti evitandoerrori e impostare politiche commerciali di eventualesmaltimento scorte. Dall’analisi dei magazzini erainfatti emersa la presenza di diversi articoli che risul-tavano invenduti da tempo.Il datodegli acquisti puòovviamente essere letto anchein termini di valore al fine di poter valutare e gestire almeglio gli aspetti legati al cambio. Il rischio cambioperle aziende che acquistano in aree extra euro può infattirappresentare, soprattutto per le PMI poco avvezzeall’uso di strumenti di copertura, un rischioimportante.In questa parte del progetto furono anche introdottidei parametri di misurazione di efficienza come: ilrispetto dei tempi di consegna, la puntualità delleconsegne (area commerciale), le ore di rilavorazione eil rispetto dei tempi ciclo (area produzione). I dativengono rappresentati mediante cruscotti (Tavola 12)consentendo ai responsabili delle due imprese

Tavola 10 - Esempio report produzione

Sett 1 Sett 2 Sett 3 Sett 4Bdgt di produzione (unità)Consuntivo (unità)Ore di produzione di bdgtOre di produzione assorbiteOre di rilavorazione

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(commerciale - produttiva) di meglio focalizzare l’at-tenzione verso il raggiungimento degli obiettiviaziendali e di avviare interventi di miglioramento.

Conclusione

Oggi la gestione del dato e la sua trasformazione ininformazione è un elemento strategico e come tale vagestito. Progettare e realizzare un sistema informativoin un’impresa ibrida rappresenta sicuramente unasfidaancorapiùcomplessa inquanto inessa coesistonodue realtà completamente diverse come quella pro-duttiva e quella commerciale. Si tratta di una sfida chele imprese oggi nonpossono esimersi dal cogliere e pervincerla occorre possedere non solo la tecnologia maanche una profonda conoscenza del sistema azienda euna grande capacità comunicativa per ottenere lacollaborazione delle risorse umane in modo che ilprogetto abbia successo.Definire inoltre conchiarezzasinda subito i contorni dell’intervento e i risultati attesi

fa sì che tutte le forze coinvolte nel percorso diano ilmassimo e permette inoltre di minimizzare i costiprogettuali.

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Tavola 11 - Il report acquisti

Codici Qtà vend Qtà mag Qtà ord0090135 1.500 2.000 5000023457 12.500 5.000 10.0000099347 20 3.500 1.000

Tavola 12 - Cruscotti

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