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Lean Sigma. II. FASE DE DEFINICIÓN Dr . Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012. Yellow Belts. 1. propósito. http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html. Propósito. Identificar el proyecto y problema a resolver - PowerPoint PPT Presentation
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I. II. FASE DE DEFINICIÓN
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012
Yellow Belts
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1. PROPÓSITO
http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html
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Propósito
Identificar el proyecto y problema a resolver
Identificar la línea, producto, servicio específicos para la mejora
Escuchar la voz del cliente Identificar sus CTQs
Impacto, metas, beneficios económicos
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2. ETAPAS
http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html
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Etapas
Selección del proyectoRazón de la selección
Clientes internos y externosDeterminar los CTQs del proyecto
Impacto en el negocioObjetivos Ahorros
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Etapas
Metas cuantitativasMetas cualitativasAlcance del proyectoDescripción del problemaMapa del proceso SIPOCEquipo de trabajo
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PROCESOS
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3. PARTES INTERESADAS
http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html
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Partes interesadasGrupos
impactados por el proyecto
http://csr2006.cadburyschweppes.com/ourbusiness/stakeholders.html
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Los clientesFacetas
http://empresarial.imade.es/dtcm/portal/contenidos/279/227/
Venta_Visual_Boadilla_21_10_08.ppt
http://www.ronmartin.net/blog/
archives/date/2007/10
http://www.mrsaremi.com/Site/Article/Entries/
2006/10/11_Market_Segmentation_Example_(best_buy)Author:_Mahmoud_
Reza_Saremi_DBA,_MBA_MKT.html
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Clientes¿Quiénes son? ¿Qué producto
consumen? ¿cuáles son sus CTQs o requisitos?
Clientes internos
Clientes externos ◦De consumo◦Industriales◦Segmentación
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Comprender a los clientes
http://www.effectiveeng.com/en-030619.htm
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Voz del cliente
Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
Cliente
Reportes deVentas
Fuen
tes
de in
form
aci
ón
del c
lient
e
Claves
Fuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresa
Expertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
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Voz del cliente reactiva y proactiva
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Voz del cliente
http://visitorcentricmarketing.com/
http://www.qfdcapture.com/
http://www.jeffcohealth.org/
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Análisis de datos del cliente
http://www.businessweekly.co.uk/newswire/ http://www.juiceanalytics.com/writing/is-customer-analysis-a-puzzle-or-a-mystery/
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Análisis de datos del cliente
http://www.ingenieria-kansei.com/KANO.htm
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
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Casa de la calidad (QFD)
Características de diseño del producto
Nec
esid
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del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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del c
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e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
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Matriz de causa efecto
80
Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cort
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Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
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Rendimiento de producciónRendimiento individual y total
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Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadasCorrecto la
primera vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestosde prueba -
1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
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Mediciones para Lean SigmaDPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oport.
DPO (Defectos por Oport.) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Prob.de oportunidad defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Prob. de no defectuosa YRT= P(ND)#
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4. PROJECT CHARTER
CONTRATO DEL PROYECTO
http://www.uihealthcare.com/depts/cqspi/performanceimprovement/pimodel/define.html
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Ventajas del contrato de proyecto
Elimina confusionesEstablece las fronteras de operaciónIdentifica las áreas que no serán
atendidasIdentifica el producto resultanteBase para que el equipo fije sus metasAutoriza a colectar datos relevantesDa acceso a los recursos necesariosAutoriza la dedicación de tiempo de
los miembros para atender problemas
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Contrato del proyectoIntroducciónCaso de negocio (impacto financiero)Definición del problema
Alcance del proyecto y negociación
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Contrato de proyectoEstablecimiento de metas
Metas intermedias y productos finalesEquipo de proyecto
Partes interesadas
Recursos requeridos
Ver Formato de Project Charter
http://www.headachecare.com/goals.html
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http://www.monsta.co.nz/
index.cfm?id=3
5. EQUIPOS DE TRABAJO
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Beneficios de los equiposPara la organización
◦Intercambio de experiencias◦Pueden atacar problemas mayores
Para los empleados◦Oportunidad de creatividad y
compartir ideas◦Oportunidad de tener mejores
relaciones◦Desarrollar nuevas habilidades
http://www.srskansas.org/kni/About%20Us/History.asp
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Tipos de equiposTipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
De mejora 8 a 10 de un mismo depto.
Prob. De calidad y productividad
De calidad (CC)
Idem Aspectos de calidad
De proyecto Multidisciplinario de varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
Multifuncional de especialistas
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y operaciones
Auto dirigidos con especialistas
6 a 15 como grupo natural
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
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Etapas de los equipos
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Roles en el equipoChampion, Black Belt, Green Belt,
miembros, dueño del proceso
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Dinámica de equiposRol del facilitador
◦Evitar que el equipo caiga◦ Proporcionar retroalimentación
Problemas en los equipos◦Avance lento◦ Participantes dominantes,
influyentes, negativos, tímidos. Pensamiento grupal
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Administración del tiempoGuía de operaciónEstructura de una reuniónManejo de juntas
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Desempeño y reconocimiento
PresentacionesProceso de equipoReconocimiento
http://www.ciudadenlinea.com/?var=loma
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6. PLANEACIÓN DE PROYECTOS
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Elementos del plan de proyectosUn proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos,En el desempeño o tecnología deseados,Dentro de las restricciones de tiempo y
costo,Con los recursos asignados
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Elementos del plan de proyectosIdentificar límites de programaciónAsignación de responsabilidades funcionalesEstablecer reportes periódicosSel. metodologías aplicables de negociaciónMedir logros contra planesIdentificación temprana de problemasAplicar acciones correctivas a problemasConocer cuando se alcanzarán los objetivosMejorar las habilidades para proyectos
futuros
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Etapas de gestión de proyectosPlaneación – decidir qué hacer
Programación – decidir cuándo hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
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Estructura detallada de trabajoPlan detallado que expande el
proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminarlo
http://www.ne-pwb.com/
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Selección inicial del proyectoAmplia aceptación por los
involucradosSimple pero no trivialAlcance (3-4 meses)Dentro del control del equipoTomar restricciones de tiempo y
recursos
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7. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
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PERT
4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
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CPMActividades en vez de eventos
(PERT)
TAREA Actividades Duración Costos Costo por
0Certificación ISO 9000 Semanas
Reducida Normal
Redu-cido semana
A Planeación 4 3 2,000 3,000 1,000
B Seleccionar agencia 4 3 1,000 1,200 200
CEscribir procedimientos 8 6 12,000 15,000 1,500
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Gráfica de GanttMuestra actividades o eventos en
el tiempo
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Gráfica 5W-1HEs más efectivo en tareas de piso
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Salidas de la Fase de Definición
Importancia del proyectoMetas del proyectoChampion, líder y miembrosAlcance del proyecto, tiempo y
recursosLos procesos clave involucradosMétricas en indicadores actualesCuáles son los requerimientos del
cliente Project Charter (Contrato de Proyecto)