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FUNDACcedilAtildeO GETULIO VARGASESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E DE EMPRESASCENTRO DE FORMACcedilAtildeO ACADEcircMICA E PESQUISACURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
IDENTIFICACcedilAtildeO DA ESTRUTURA DE ESCRITOacuteRIO DEGERENCIAMENTO DE PROJETOS ADEQUADA A PARTIR DAAVALICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DEPROJETOS UM ESTUDO SOBRE A AacuteREA DE TECNOLOGIA DAINFORMACcedilAtildeO DA PETROBRAS
DISSERTACcedilAtildeO APRESENTADA Agrave ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRACcedilAtildeO
PUacuteBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENCcedilAtildeO DO GRAU DE MESTRE
Marta Ceciacutelia Henriques CalheirosRio de Janeiro 2005
II
AGRADECIMENTOS
Aos colegas da turma de Mestrado Executivo pelos bons momentos de conviacutevio pelo apoio
na superaccedilatildeo das dificuldades e pela sua amizade
Ao professores do curso de Mestrado Executivo em Gestatildeo Empresarial da Fundaccedilatildeo Getulio
Vargas por todo o conhecimento transmitido
Ao professor Luis Ceacutesar Gonccedilalves de Arauacutejo pela dedicaccedilatildeo e apoio dispensados como
orientador desta dissertaccedilatildeo
Aos meus pais Rubem e Nilda meus primeiros incentivadores na busca pela minha formaccedilatildeo
acadecircmica
Ao meu esposo Maacutercio pelo seu apoio sua compreensatildeo e seu amor
Aos seguintes gerentes da TI da Petrobras pelo apoio e patrociacutenio na realizaccedilatildeo deste curso de
mestrado Martha Gomes de Souza Anna Maria Neville M Nogueira Maria Tereza Sotelino
Ramos e Jesu Guimaratildees
Meus especiais agradecimentos aos colegas Acircngela Ruriko Sakamoto Carlos Roberto Soares
dos Santos Herbet de Souza Cunha e Roberto Santos Constantino pela paciecircncia em criticar e
rever diversas vezes o texto desta dissertaccedilatildeo
III
Ao meu esposo Maacutercio e
aos meus pais Rubem e Nilda
IV
ldquoExcelecircncia eacute uma habilidade
conquistada atraveacutes
de treinamento e praacutetica
Noacutes somos aquilo que
fazemos repetidamente
Excelecircncia entatildeo
natildeo eacute um ato
mas um haacutebitordquo
Aristoacuteteles (384-322 AC)
V
RESUMO
Mudanccedilas satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estas vem ocorrendo cada vez mais
rapidamente e de maneira descontinuada Com a demanda crescente de projetos uma gestatildeo
adequada passa a ser fundamental de forma a aumentar suas taxas de sucesso A criaccedilatildeo de
uma estrutura organizacional com a atribuiccedilatildeo de concentrar o desenvolvimento de processos
e metodologias eacute uma iniciativa de formalizaccedilatildeo da gestatildeo de projetos e facilitaccedilatildeo da
disseminaccedilatildeo de seus conceitos Esta estrutura eacute o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
que deve ser adequada ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e
a sua estrateacutegia
Esta dissertaccedilatildeo se propotildee a aplicar um modelo que analise o niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos da aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras e sugerir um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos adequado ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacutedo
agrave medida que o grau de maturidade for sendo aperfeiccediloado
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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YIN Robert K Estudo de Caso Planejamento e Meacutetodos 2a ed Ed Bookman 2001
150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
II
AGRADECIMENTOS
Aos colegas da turma de Mestrado Executivo pelos bons momentos de conviacutevio pelo apoio
na superaccedilatildeo das dificuldades e pela sua amizade
Ao professores do curso de Mestrado Executivo em Gestatildeo Empresarial da Fundaccedilatildeo Getulio
Vargas por todo o conhecimento transmitido
Ao professor Luis Ceacutesar Gonccedilalves de Arauacutejo pela dedicaccedilatildeo e apoio dispensados como
orientador desta dissertaccedilatildeo
Aos meus pais Rubem e Nilda meus primeiros incentivadores na busca pela minha formaccedilatildeo
acadecircmica
Ao meu esposo Maacutercio pelo seu apoio sua compreensatildeo e seu amor
Aos seguintes gerentes da TI da Petrobras pelo apoio e patrociacutenio na realizaccedilatildeo deste curso de
mestrado Martha Gomes de Souza Anna Maria Neville M Nogueira Maria Tereza Sotelino
Ramos e Jesu Guimaratildees
Meus especiais agradecimentos aos colegas Acircngela Ruriko Sakamoto Carlos Roberto Soares
dos Santos Herbet de Souza Cunha e Roberto Santos Constantino pela paciecircncia em criticar e
rever diversas vezes o texto desta dissertaccedilatildeo
III
Ao meu esposo Maacutercio e
aos meus pais Rubem e Nilda
IV
ldquoExcelecircncia eacute uma habilidade
conquistada atraveacutes
de treinamento e praacutetica
Noacutes somos aquilo que
fazemos repetidamente
Excelecircncia entatildeo
natildeo eacute um ato
mas um haacutebitordquo
Aristoacuteteles (384-322 AC)
V
RESUMO
Mudanccedilas satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estas vem ocorrendo cada vez mais
rapidamente e de maneira descontinuada Com a demanda crescente de projetos uma gestatildeo
adequada passa a ser fundamental de forma a aumentar suas taxas de sucesso A criaccedilatildeo de
uma estrutura organizacional com a atribuiccedilatildeo de concentrar o desenvolvimento de processos
e metodologias eacute uma iniciativa de formalizaccedilatildeo da gestatildeo de projetos e facilitaccedilatildeo da
disseminaccedilatildeo de seus conceitos Esta estrutura eacute o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
que deve ser adequada ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e
a sua estrateacutegia
Esta dissertaccedilatildeo se propotildee a aplicar um modelo que analise o niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos da aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras e sugerir um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos adequado ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacutedo
agrave medida que o grau de maturidade for sendo aperfeiccediloado
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
III
Ao meu esposo Maacutercio e
aos meus pais Rubem e Nilda
IV
ldquoExcelecircncia eacute uma habilidade
conquistada atraveacutes
de treinamento e praacutetica
Noacutes somos aquilo que
fazemos repetidamente
Excelecircncia entatildeo
natildeo eacute um ato
mas um haacutebitordquo
Aristoacuteteles (384-322 AC)
V
RESUMO
Mudanccedilas satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estas vem ocorrendo cada vez mais
rapidamente e de maneira descontinuada Com a demanda crescente de projetos uma gestatildeo
adequada passa a ser fundamental de forma a aumentar suas taxas de sucesso A criaccedilatildeo de
uma estrutura organizacional com a atribuiccedilatildeo de concentrar o desenvolvimento de processos
e metodologias eacute uma iniciativa de formalizaccedilatildeo da gestatildeo de projetos e facilitaccedilatildeo da
disseminaccedilatildeo de seus conceitos Esta estrutura eacute o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
que deve ser adequada ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e
a sua estrateacutegia
Esta dissertaccedilatildeo se propotildee a aplicar um modelo que analise o niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos da aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras e sugerir um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos adequado ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacutedo
agrave medida que o grau de maturidade for sendo aperfeiccediloado
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
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modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
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notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
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Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
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Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
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Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
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Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
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Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
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A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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YIN Robert K Estudo de Caso Planejamento e Meacutetodos 2a ed Ed Bookman 2001
150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
IV
ldquoExcelecircncia eacute uma habilidade
conquistada atraveacutes
de treinamento e praacutetica
Noacutes somos aquilo que
fazemos repetidamente
Excelecircncia entatildeo
natildeo eacute um ato
mas um haacutebitordquo
Aristoacuteteles (384-322 AC)
V
RESUMO
Mudanccedilas satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estas vem ocorrendo cada vez mais
rapidamente e de maneira descontinuada Com a demanda crescente de projetos uma gestatildeo
adequada passa a ser fundamental de forma a aumentar suas taxas de sucesso A criaccedilatildeo de
uma estrutura organizacional com a atribuiccedilatildeo de concentrar o desenvolvimento de processos
e metodologias eacute uma iniciativa de formalizaccedilatildeo da gestatildeo de projetos e facilitaccedilatildeo da
disseminaccedilatildeo de seus conceitos Esta estrutura eacute o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
que deve ser adequada ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e
a sua estrateacutegia
Esta dissertaccedilatildeo se propotildee a aplicar um modelo que analise o niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos da aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras e sugerir um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos adequado ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacutedo
agrave medida que o grau de maturidade for sendo aperfeiccediloado
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
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A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
V
RESUMO
Mudanccedilas satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estas vem ocorrendo cada vez mais
rapidamente e de maneira descontinuada Com a demanda crescente de projetos uma gestatildeo
adequada passa a ser fundamental de forma a aumentar suas taxas de sucesso A criaccedilatildeo de
uma estrutura organizacional com a atribuiccedilatildeo de concentrar o desenvolvimento de processos
e metodologias eacute uma iniciativa de formalizaccedilatildeo da gestatildeo de projetos e facilitaccedilatildeo da
disseminaccedilatildeo de seus conceitos Esta estrutura eacute o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
que deve ser adequada ao grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e
a sua estrateacutegia
Esta dissertaccedilatildeo se propotildee a aplicar um modelo que analise o niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos da aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras e sugerir um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos adequado ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacutedo
agrave medida que o grau de maturidade for sendo aperfeiccediloado
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
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outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
VI
ABSTRACT
Changing has been addressed by projects and it had happened in a fast and disarrenged way
In consequence of the increasing on demand for projects to get better success rate is essential
manage projects adequately The creation of an organitional structure intended to concentrate
the development of process and methodologies is a great initiative to spread the projects
management concepts
The purpose of this work is to apply a model to analyse the maturity level on project
management of the Petrobras IT Department and indicate an Project Management Office
adequated to the level found that could be improved with the increase of the maturity level
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
VII
SUMAacuteRIO
1 Introduccedilatildeo 1
11 Contextualizaccedilatildeo do problema 1
12 Formulaccedilatildeo do problema 2
13 Objetivos 5
131 Objetivo principal 5
132 Objetivos secundaacuterios 5
14 Delimitaccedilatildeo do estudo 6
15 Relevacircncia do estudo 6
16 Organizaccedilatildeo do trabalho 9
2 Referencial Teoacuterico 11
21 Gestatildeo de Projeto 11
22 Sucesso e Fracasso em Projetos 20
23 Tipos de estruturas organizacionais 24
231 Estrutura funcional 25
232 Estrutura projetizada 27
233 Estrutura matricial 29
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos 31
241 O Gerente de Projeto 31
242 O papel do Gerente de Projeto 33
243 Competecircncias do Gerente de Projeto 35
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 39
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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SINERGIA Projeto Sinergia de Tecnologia da Informaccedilatildeo Disponiacutevel em
[httpwwwsinergiapetrobrascombr] Acessado em 25 jul 2005
149
SINPEP Sistema Integrado de Padronizaccedilatildeo Eletrocircnica da Petrobras Disponiacutevel em
[httpwwwtipetrobrascombrsinpepti] Acessado em 21 jun 2005
THIRY-CHERQUES Hermano Roberto Modelagem de Projetos Satildeo Paulo Atlas
2002
TI (Tecnologia da Informaccedilatildeo) Portal da Tecnologia da Informaccedilatildeo Disponiacutevel em
[httpwwwtipetrobrascombr] Acessado em 20 jun 2005
VERZUH E MBA Compacto ndash Gestatildeo de Projetos Rio de Janeiro Campus 2000
YIN Robert K Estudo de Caso Planejamento e Meacutetodos 2a ed Ed Bookman 2001
150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
VIII
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model) 40
252 Modelo de Fincher amp Levin 41
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley 43
254 Modelo de Maturidade de Kerzner 44
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) 47
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos 51
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office) 53
261 O que eacute um PMO 53
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO 53
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto 59
3 Metodologia 63
31 Pesquisa Bibliograacutefica 64
32 Pesquisa de Campo 64
321 Apresentaccedilatildeo 64
322 Estrutura do Formulaacuterio 65
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo 74
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras 75
41 A Petrobras 75
411 Histoacuterico 75
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas 78
413 A empresa em nuacutemeros 82
IX
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo 83
421 Histoacuterico 83
422 Funccedilatildeo TI 86
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo 88
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras 89
425 Situaccedilatildeo atual 95
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos 103
51 Resultados da pesquisa 104
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 105
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa 107
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional 107
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial 108
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento110
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos 117
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade 123
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking 124
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto 130
7 Consideraccedilotildees Finais 137
8 Sugestotildees 141
Referecircncias Bibliograacuteficas 143
Anexo I 150
Anexo II 152
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto 34
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby 40
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento
de Software 41
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash
Fincher amp Levin 42
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs 44
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner 45
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade 51
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados 52
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs 58
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004 82
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias 104
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida 14
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto 14
Figura 3 Quatro categorias de projeto 16
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto 18
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo 22
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional 26
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada 28
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial 30
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia 37
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto 38
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees 46
Figura 12 Ciclo do OPM3 50
Figura 13 Organograma da Petrobras 79
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001 85
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI 87
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia 89
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo 90
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade 92
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos 93
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas 105
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1 106
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2 107
XII
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3 108
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4 109
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a 110
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b 111
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c 113
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por funcionaacuterios 114
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas
por contratados 114
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6 116
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7 117
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8 118
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9 119
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10 120
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11 121
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12 122
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14 123
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15 124
XIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agecircncia Nacional de Petroacuteleo
BDEMQ Banco de Dados de Equipamentos e Movimentaccedilatildeo e Qualidade
BR Distribuidora Petrobras Distribuidora SA
CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
CEO Chief Executive Office
CFO Chief Financial Office
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objectives for Information and related TecnologiesCPO Chief Project Office
EampP Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
EAP Escritoacuterio de Apoio de Projeto
EGP Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto
ERP Enterprise Resource Planning
GID Gestatildeo Integrada de Demandas
OPEP Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
OTC Offshore Tecnology Conference
NTI Necessidades de Tecnologia da InformaccedilatildeoPETROBRAS Petroacuteleo Brasileiro SA
(PM)2 Project Management Process Maturity Model
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMCD Project Manager Competency Development
PMCOE Project Management Center of Excellence
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PrgMO Program Management Office
PSO Project Support OfficeREDUC Refinaria Duque de Caxias
RLAM Refinaria Landulfo Alves
XIV
RPBC Refinaria Presidente Bernardes
SEI Software Engineering Institute
SEORG Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos
SEPROD Serviccedilo de Processamento de Dados
SERINF Serviccedilo de Informaacutetica
SOX Sarbanes-Oxley
TI Tecnologia da Informaccedilatildeo
TI-AB Tecnologia da Informaccedilatildeo Abastecimento
TI-EampP Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo
TI-GampE Tecnologia da Informaccedilatildeo Gaacutes e EnergiaTI-INTER Tecnologia da Informaccedilatildeo Internacional
TRANSPETRO Petrobras Transporte SA
UN-BC Unidade de Negoacutecios Bacia de Campos
UN-RIO Unidade de Negoacutecios Rio
1
1 Introduccedilatildeo
11 Contextualizaccedilatildeo do problema
Em um ambiente de contiacutenuas mudanccedilas as empresas para permanecerem competitivas
precisam responder rapidamente aos novos desafios e novas oportunidades que surgem
Podemos dizer que projetos satildeo o veiacuteculo por meio ao qual as empresas realizam mudanccedilas
em seus processos produtos ou serviccedilos Devido ao ritmo crescente de mudanccedilas cada vez
mais novos produtos e serviccedilos satildeo implementados pelas empresas por meio de projetos
Neste contexto a gestatildeo de projetos passa a ser fundamental As empresas precisam inovar
constantemente para continuarem a serem competitivas e estas inovaccedilotildees satildeo realizadas por
meio de um ou vaacuterios projetos Para Thiry-Cherques (2002) projetos satildeo criados para
atender estrategicamente a um desafio Segundo Verzuh (2000) quanto maior a mudanccedila
mais inovaccedilotildees ocorrem em resposta e mais projetos surgem
A gerecircncia de projetos eacute utilizada cada vez mais nas empresas como uma ferramenta de
auxiacutelio agrave gestatildeo e ao planejamento estrateacutegico Segundo Kerzner (2001b) nos uacuteltimos anos
devido a uma demanda crescente por projetos houve um aumento no interesse de
formalizaccedilatildeo dos processos de gerecircncia de projetos O raacutepido crescimento do quadro de
associaccedilotildees de membros de profissionais na aacuterea demonstra isso O Project Management
Institute (PMI) estabeleceu-se como um instituto de referecircncia na aacuterea Criado em 1969
por apenas 5 membros atualmente conta com mais de 100000 filiados em 125 paiacuteses
(PMI 2005)
2
Segundo Patah (2004) o Standard Group (1999 apud Patah 2004) publicou uma pesquisa
segundo a qual os Estados Unidos gastam US$ 275 bilhotildees ao ano em aproximadamente
200000 projetos de tecnologia da informaccedilatildeo Este mesmo instituto publicou uma outra
pesquisa em 2003 a partir de uma amostra de aproximadamente 13000 projetos de
tecnologia da informaccedilatildeo em que apenas 34 dos projetos puderam ser considerados bem-
sucedidos De acordo com os dados da pesquisa 82 dos projetos foram completados fora
do prazo sendo que somente 52 destes foram entregues conforme as caracteriacutesticas e
funcionalidades requeridas Apesar desta pesquisa ter sido realizada nos Estados Unidos a
realidade brasileira natildeo eacute muito diferente O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos realizado em 2004 pelo PMI ndash Seccedilatildeo Rio de Janeiro identificou que apesar do
interesse em gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees brasileiras ser cada vez maior o
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda eacute baixo Em outras
palavras apesar das empresas utilizarem cada vez mais a gerecircncia de projetos o niacutevel de
maturidade das mesmas em gerenciamento de projetos ainda deixa muito a desejar
12 Formulaccedilatildeo do problema
Em 1997 a Petrobras empresa de economia mista com atuaccedilatildeo na induacutestria de exploraccedilatildeo
e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de
combustiacuteveis passou a atuar em um novo cenaacuterio de competiccedilatildeo instituiacutedo pela lei 9478
que regulamentou a emenda constitucional da flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal de
petroacuteleo Com a quebra do monopoacutelio a empresa viu-se diante de um novo cenaacuterio
competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade
de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado de petroacuteleo no paiacutes e das
3
condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma nova postura Em resposta a
esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso processo de planejamento
estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo acompanhado de um amplo processo
de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na Companhia o conceito de unidades de
negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia
corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP)
Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras em conformidade com a revisatildeo da
estrateacutegia da Companhia iniciou um trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo
da Petrobras agraves novas tendecircncias da induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos
necessaacuterios para maximizar a contribuiccedilatildeo da informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da
Companhia Este processo ocasionou na mudanccedila de sua estrutura processos e serviccedilos
Com a reestruturaccedilatildeo a TI passou de uma atuaccedilatildeo mais operacional para uma atuaccedilatildeo mais
estrateacutegica responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio
estrateacutegicos da empresa A TI teve um aumento de sua aacuterea de atuaccedilatildeo ao centralizar todas
as atividades de tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras Devido agrave estrutura atual da TI a
maior parte dos projetos eacute desenvolvida com a participaccedilatildeo de mais de uma aacuterea funcional
e com a participaccedilatildeo de fornecedores externos A falta de padronizaccedilatildeo neste ambiente
dificulta a realizaccedilatildeo dos projetos pelas aacutereas Somado a isso a falta de criteacuterios de
priorizaccedilatildeo do que deve ser realizado e a falta de alinhamento dos projetos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo levam a utilizaccedilatildeo ineficiente dos recursos e afetando por
consequumlecircncia o desempenho da TI
4
A soluccedilatildeo proposta ao longo deste trabalho para os problemas citados anteriormente eacute
adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos padronizada segundo os conceitos do PMI Este trabalho
tem como objetivo identificar a forma adequada de implantar os conceitos de gerecircncia de
projetos na organizaccedilatildeo
Segundo autores como Block et al (1998) e Crawford (1999) a criaccedilatildeo de uma estrutura
organizacional de projetos tambeacutem conhecida por Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
ou Escritoacuterio de Projetos com o objetivo de disseminar os conceitos de gerecircncia de
projetos em uma organizaccedilatildeo pode ajudar a alcanccedilar mais rapidamente a situaccedilatildeo desejada
Segundo Patah et al (2003 apud Patah 2004) o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
pode se apresentar sobre diferentes formas desde uma simples estrutura criada somente
para dar suporte administrativo aos projetos da organizaccedilatildeo ateacute uma estrutura estrateacutegica
responsaacutevel pelo gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo Os autores enfatizam
que o dimensionamento da estrutura deve estar alinhado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
levando-se em conta a relevacircncia da atividade de gerenciamento de projeto para a mesma e
seu niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos de modo que a estrutura natildeo se
torne onerosa e natildeo apresente os resultados desejados Segundo Herszon (2004) entende-se
por grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo como o niacutevel em
que a mesma se encontra em uma escala crescente a partir de um modelo de maturidade
adotado
5
13 Objetivos
131 Objetivo principal
Identificar qual a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos eacute mais
adequada para a TI a partir da anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de
projetos
132 Objetivos secundaacuterios
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho torna-se necessaacuterio realizar
bull A identificaccedilatildeo dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
existentes na literatura
bull A identificaccedilatildeo das principais estruturas de Escritoacuterio de Gerenciamento de
Projetos
bull A anaacutelise do niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea a ser
pesquisada
bull A identificaccedilatildeo da situaccedilatildeo desejada
bull A anaacutelise das lacunas existentes entre a situaccedilatildeo atual da aacuterea e a situaccedilatildeo desejada
6
bull A identificaccedilatildeo da estrutura de Escritoacuterio Gerenciamento de Projeto mais adequada
para o niacutevel atual de maturidade em gerenciamento de projetos
14 Delimitaccedilatildeo do estudo
O estudo proposto identificaraacute a estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequada a partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
Esta anaacutelise seraacute efetuada a partir da percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este
profissional eacute nomeado como liacuteder de projeto podendo desempenhar esta funccedilatildeo tanto
funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas empregadas de empresas
terceirizadas mas que trabalham diretamente na TI Para natildeo se criar um vieacutes na anaacutelise a
ser realizada o estudo seraacute desenvolvido com as pessoas que trabalham diretamente com
gerenciamento de projetos excluindo-se aquelas que possuam cargo ou funccedilatildeo de gerecircncia
ou direccedilatildeo
15 Relevacircncia do estudo
A gestatildeo de projetos natildeo eacute uma atividade recente Empresas sempre utilizaram projetos
para implementar suas estrateacutegias e desenvolver seus produtos e serviccedilos Mas os projetos
nem sempre satildeo gerenciados de forma ordenada acarretando em baixas taxas de sucesso
dos mesmos Quando falamos em sucesso no resultado final de um projeto estamos nos
referindo natildeo soacute a serem entregues no prazo e com o custo planejado como tambeacutem a
estarem em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente
7
Em pesquisa realizada em 1999 o Gartner Group (1999 apud Herszon 2004) observou que
os projetos de desenvolvimento de software de TI da forma como eram gerenciados
apresentavam orccedilamento final de 170-180 superior ao orccedilamento planejado Ainda
segundo Herszon (2004) outra pesquisa realizada pela Robbins-Giola com gerentes de
projetos identificou que 90 destes gerentes estimaram erradamente o tamanho e a
complexidade de seus projetos Quase metade dos projetos (44) teve um estouro de
orccedilamento da ordem de 10 a 40 e somente 16 destes foram entregues no cronograma
planejado O baixo conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos e a natildeo
utilizaccedilatildeo de teacutecnicas e metodologias adequadas contribuem para estes resultados
Cada vez mais as empresas notam que eacute necessaacuterio ter uma gestatildeo adequada de seus
projetos com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos mesmos pois as mudanccedilas no
ambiente onde as empresas se inserem vem ocorrendo de forma cada vez mais raacutepida e
descontinuada gerando uma crescente demanda por novos produtos e serviccedilos
As adaptaccedilotildees agraves mudanccedilas no ambiente em que as empresas inserem podem ser realizadas
atraveacutes do processo de planejamento estrateacutegico Kerzner (2001b) define planejamento
estrateacutegico como o processo de formular e executar decisotildees acerca da futura direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo Este processo eacute fundamental para a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo pois permite
que se tenha uma visatildeo de alcance a longo prazo dos resultados requeridos O planejamento
estrateacutegico se divide no processo de definiccedilatildeo e formulaccedilatildeo das estrateacutegias e no processo de
execuccedilatildeo das mesmas No processo de definiccedilatildeo satildeo decididos os resultados que devem ser
alcanccedilados e as estrateacutegias para obter os resultados pretendidos No processo de execuccedilatildeo
as estrateacutegias definidas satildeo efetuadas Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e
8
estes possuem maiores chances de serem bem-sucedidos se forem executados por um
processo repetiacutevel e consistente
Por estes motivos nos uacuteltimos anos houve um crescimento do interesse de formalizaccedilatildeo
dos processos de gerecircncia de projetos e disseminaccedilatildeo de seus conceitos
A criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional voltada para a aplicaccedilatildeo dos conceitos de
gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias vem ao
encontro deste anseio Esta estrutura organizacional seria o Escritoacuterio de Projetos ou o
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos Ao implantar uma estrutura organizacional com
estas caracteriacutesticas a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicaccedilatildeo dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo O
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsaacutevel pela
metodologia de gerenciamento de projetos podendo ajudar no desenvolvimento das
competecircncias e habilidades dos gerentes de projetos pessoas responsaacuteveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organizaccedilatildeo
Uma premissa na criaccedilatildeo desta estrutura e definiccedilatildeo de suas atribuiccedilotildees eacute que a mesma seja
adequada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo e ao seu grau de conhecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos Analisar o niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da
organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo a uma escala crescente eacute o passo inicial para se implantar uma
estrutura de gerenciamento de projetos A vantagem da utilizaccedilatildeo de um modelo de niacuteveis
de maturidade eacute que se pode identificar a situaccedilatildeo atual da empresa em relaccedilatildeo aos
conceitos de gerenciamento de projetos e a partir desta identificaccedilatildeo planejar o alcance da
situaccedilatildeo desejada O alcance da situaccedilatildeo desejada pode ser realizado de maneira gradual
tornando os processos de gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo mais maduros e com
9
isso aumentando as taxas de sucesso dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for
aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade podem-se evoluir as atribuiccedilotildees do Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos desde uma atribuiccedilatildeo mais operacional como responsaacutevel pelas
teacutecnicas e metodologias ateacute uma atribuiccedilatildeo mais estrateacutegica como responsaacutevel por todos
os projetos da organizaccedilatildeo Independente das atribuiccedilotildees definidas para Escritoacuterio de
Gerenciamento de Projetos o mesmo deve estar sempre alinhado a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Desta forma a realizaccedilatildeo deste estudo visa aplicar um modelo que meccedila o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizaccedilatildeo e sugerir uma estrutura
organizacional de projetos adequada ao niacutevel identificado podendo ser evoluiacuteda agrave medida
que o grau de maturidade da mesma for sendo aperfeiccediloado
16 Organizaccedilatildeo do trabalho
Este primeiro capiacutetulo introduz o tema de gerenciamento de projetos a formulaccedilatildeo do
problema os objetivos primaacuterios e secundaacuterios a relevacircncia e a estrutura do trabalho
O capitulo dois apresenta a revisatildeo da literatura em gerenciamento de projetos incluindo as
definiccedilotildees de conceitos relevantes o perfil das competecircncias em gerecircncia de projetos os
tipos de estrutura organizacionais existentes para gerenciamento de projetos os modelos de
maturidade propostos pela literatura e o conceito de escritoacuterio de gerenciamento de projetos
e seu processo de implantaccedilatildeo Este trabalho apresenta os conceitos de gerenciamento de
projetos para que estes possam ser utilizados como referencial teoacuterico para a realizaccedilatildeo de
10
uma pesquisa empiacuterica do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da aacuterea de
Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
O capiacutetulo trecircs apresenta a abordagem metodoloacutegica utilizada adotada na realizaccedilatildeo da
dissertaccedilatildeo que se constitui de um estudo de caso uacutenico onde os dados foram obtidos por
meio da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios pesquisa documental e observaccedilatildeo direta Em seguida
a pesquisa de campo realizada eacute apresentada e satildeo descritas a forma de realizaccedilatildeo da
pesquisa a montagem da estrutura e a distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios
O capiacutetulo quatro apresenta o caso estudado O capiacutetulo se inicia com a descriccedilatildeo da
empresa Petrobras apresentando a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) e como esta se
insere no contexto da empresa Ao final satildeo apresentados a estrutura da TI e os fatores
internos e externos que nos mostram a necessidade da adoccedilatildeo de uma gestatildeo de projetos
padronizada
O capiacutetulo cinco apresenta os resultados da pesquisa empiacuterica Satildeo apresentados e
interpretados os resultados obtidos e ao final com base no modelo utilizado como referecircncia
eacute analisado o niacutevel atual de gerenciamento de projetos da TI
No capiacutetulo seis eacute proposto o modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais
adequado para TI a partir da identificaccedilatildeo do niacutevel atual de gerenciamento de projetos
No capiacutetulo sete satildeo apresentadas as consideraccedilotildees finais do trabalho e no capiacutetulo oito satildeo
apresentadas as sugestotildees para estudos futuros
11
2 Referencial Teoacuterico
Este capiacutetulo apresenta as principais caracteriacutesticas de um projeto discute o conceito de
sucesso e fracasso de um projeto apresenta o conceito de estruturas funcionais matriciais e
projetizadas realizando uma comparaccedilatildeo entre as mesmas expotildee as competecircncias
requeridas por um gerente de projetos mostra os principais modelos de maturidade em
gerecircncia de projetos vigentes discutindo suas origens e efetuando um comparativo entre os
pontos convergentes e divergentes dos modelos e ao final apresenta as principais estruturas
de escritoacuterio de gerenciamento de projetos indicadas na literatura
21 Gestatildeo de Projeto
Quando falamos em projeto e gestatildeo de projeto natildeo estamos falando em algo receacutem-criado
A origem da gestatildeo de projetos eacute bastante remota Segundo Verzuh (2000) certamente a
construccedilatildeo das piracircmides e dos aquedutos da antiguidade necessitaram da habilidade de
coordenaccedilatildeo e planejamento de um gerente de projeto Michelacircngelo na construccedilatildeo da
Basiacutelica de Satildeo Pedro enfrentou todos os problemas enfrentados atualmente por um gerente
de projeto especificaccedilotildees incompletas matildeo-de-obra insuficiente estouro de orccedilamento e
uma pressatildeo constante de um cliente bastante influente Thiry-Cherques (2002) afirma que
existem relatos sobre projetos realizados haacute pelo menos 6000 anos na Mesopotacircmia
Somente a partir da 2a Guerra Mundial a disciplina de gestatildeo de projetos como a
conhecemos atualmente passou a ser difundida principalmente nos programas de defesa
militar americanos Segundo Verzuh (2000) o projeto Manhattan para construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica eacute normalmente reconhecido como o primeiro projeto a utilizar as
12
modernas teacutecnicas de gestatildeo de projetos Para o autor apenas recentemente a gestatildeo de
projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construccedilatildeo civil e da
induacutestria aeroespacial Atualmente a disciplina encontra-se presente em todas as aacutereas
desde planos de sauacutede agraves induacutestrias dos projetos de software a projetos de recursos
ambientais
O que pode ser definido como projeto Existem vaacuterias definiccedilotildees para projeto Seu conceito
vem sendo aprimorado ao longo dos anos Uma das primeiras definiccedilotildees foi apresentada
por Davis (1951 apud Cleland amp Ireland 2002) O autor define projeto como ldquoqualquer
empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores especiacuteficos
a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejordquo Kerzner (2001a) jaacute
apresenta uma definiccedilatildeo mais apurada Segundo ele um projeto eacute considerado como uma
seacuterie de atividades ou tarefas multifuncionais possuindo um objetivo especiacutefico a ser
completado dentro de um tempo definido com prazos e recursos limitados Para Thiry-
Cheques (2002) um projeto eacute definido como sendo uma organizaccedilatildeo transitoacuteria que
compreende uma sequumlecircncia de atividades dirigidas agrave geraccedilatildeo de um produto ou serviccedilo
uacutenico em um tempo dado
Por sua vez o Project Management Institute PMI (2004b) define um projeto como sendo
um esforccedilo temporaacuterio empreendido para criar um produto ou serviccedilo uacutenico e o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar as atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos clientes Similarmente a norma ISO 10006 (2000)
define um projeto como sendo ldquoum processo uacutenico consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de iniacutecio e teacutermino empreendido para um objetivo
conforme requisitos especiacuteficos incluindo limitaccedilotildees de tempo custo e recursosrdquo Podemos
13
notar que todas estas definiccedilotildees satildeo similares e que um projeto possui trecircs caracteriacutesticas
essenciais possui um objetivo produz um resultado uacutenico e conteacutem iniacutecio e fim
estabelecidos
Como um projeto consiste em um grupo de atividades coordenadas que para atingirem os
objetivos definidos ocorrem em uma ordem determinada podemos dizer que as atividades
de um projeto estatildeo compreendidas em um ciclo de vida que pode ser dividido em diversas
fases Maximiano (1997) divide o ciclo de vida de um projeto em quatro fases preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento e encerramento Cleland amp Ireland (2002) por sua vez
dividem o ciclo de vida de um projeto em cinco fases conceituaccedilatildeo definiccedilatildeo produccedilatildeo ou
construccedilatildeo operacional e desinvestimento
O PMI em seu documento de referecircncia para gerecircncia de projeto The Guide of Project
Management Body of Knowledge (o Guia PMBoK ) natildeo indica uma nomenclatura
especiacutefica para as diversas fases de um ciclo de vida Segundo este guia (2004b) as
peculiaridades de cada projeto eacute que iratildeo determinar as melhores escolhas para a divisatildeo A
Figura 1 apresenta um exemplo de ciclo de vida geneacuterico de um projeto
14
Figura 1 Exemplo geneacuterico de um ciclo de vida
Fonte PMI (2004b39)
Segundo o PMBoK (2004b) independentemente do nuacutemero de fases de um ciclo de vida de
um projeto durante o mesmo seus custos e recursos natildeo satildeo uniformemente distribuiacutedos
A Figura 2 apresenta como os custos e recursos de um projeto satildeo distribuiacutedos durante a
ocorrecircncia deste
Figura 2 Distribuiccedilatildeo de custos e recursos ao longo de um projeto
Fonte PMI (2004b 36)
FASES
15
Podemos ver que no iniacutecio do ciclo os custos e a quantidade de pessoas envolvidas satildeo
bastante baixos mas o niacutevel de risco e de incerteza eacute bastante alto pois o risco do projeto
natildeo atingir os objetivos especificados eacute maior neste periacuteodo Nesta fase a capacidade das
partes interessadas de interferir nas caracteriacutesticas requeridas ainda eacute bastante alta Agrave
medida que o projeto vai sendo desenvolvido aumenta-se o nuacutemero de pessoas envolvidas
e os custos devendo-se reduzir as incertezas e as mudanccedilas nos requisitos especificados
Ao final do projeto os custos e a quantidade de pessoas envolvidas se reduzem
drasticamente (PMI 2004b)
Segundo Patah (2004) a incerteza e complexidade inerentes aos projetos tambeacutem satildeo
questotildees fundamentais para se entender o conceito Para Maximiano (1997) os projetos
desenvolvem-se naturalmente em um ambiente de complexidade e incerteza Segundo o
autor os projetos podem ser divididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e
complexidade Quanto maior o grau de desconhecimento maior a incerteza e o risco
associado A complexidade de um projeto pode ser avaliada entre outros aspectos atraveacutes
da multidisciplinaridade necessaacuteria a execuccedilatildeo do mesmo diversidade e volume das
informaccedilotildees e nuacutemero de organizaccedilotildees envolvidas A Figura 3 apresenta as quatro grandes
categorias de projetos
16
Figura 3 Quatro categorias de projeto
Fonte Maximiano (199727)
Face ao apresentado podemos notar que existem vaacuterios fatores como custos recursos
prazos e riscos que devem ser analisados ao se realizar um projeto
O Guia PMBoK compreende os elementos da gerecircncia de projetos Ele eacute estruturado por
aacutereas de conhecimento mas possui uma orientaccedilatildeo por processos Segundo o PMBoK
(2004b) o gerenciamento de projetos significa aplicaccedilatildeo do conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender ou superar as expectativas
que os stakeholders1 possuem no projeto e eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos iniciaccedilatildeo planejamento execuccedilatildeo
1 Stakeholders todos os agentes que contribuem para o desempenho da organizaccedilatildeo por exemplofuncionaacuterios de todos os niacuteveis acionistas clientes comunidades governos federal estadual e municipal(Cleland amp Ireland 2002 p2)
17
monitoramento e controle e encerramento No processo de iniciaccedilatildeo eacute estabelecida a base
do projeto com a definiccedilatildeo dos recursos stakeholders e eacute obtido o compromisso dos
envolvidos para o desenvolvimento do projeto No processo de planejamento eacute
desenvolvido um plano com o objetivo de orientar a execuccedilatildeo o controle e o encerramento
do projeto Este plano eacute composto de atividades interligadas tendo como ecircnfase o
cumprimento das metas acordadas O processo de execuccedilatildeo compreende a execuccedilatildeo das
atividades descritas no plano coordenando os recursos do projeto humanos e materiais
necessaacuterios para o cumprimento das tarefas O processo de monitoramento e controle
compreende o acompanhamento do desempenho das atividades do projeto com o objetivo
de medir se o que estaacute sendo realizado estaacute de acordo ao que foi planejado e o
cumprimento se necessaacuterio de accedilotildees corretivas para adequaccedilatildeo da realizaccedilatildeo ao
planejamento Por fim o processo de encerramento compreende as atividades de
encerramento do projeto com a conclusatildeo formal do mesmo mediante a aceitaccedilatildeo do
produto desenvolvido pelos clientes A Figura 4 mostra a interligaccedilatildeo entre os processos
18
Figura 4 Interligaccedilatildeo entre os processos de gerenciamento de projeto
Fonte PMBoK (2004b56)
O Guia PMBoK estaacute dividido em nove aacutereas de conhecimento satildeo elas integraccedilatildeo
escopo tempo custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees riscos e aquisiccedilotildees
(PMI 2004b)
A gerecircncia de integraccedilatildeo descreve os processos que asseguram a coordenaccedilatildeo dos diversos
elementos de gerenciamento de projetos de modo que as aacutereas estejam integradas de forma
uacutenica
A gerecircncia de escopo deveraacute assegurar que apenas o trabalho necessaacuterio para desenvolver
os requisitos especificados pelo cliente esteja sendo executado impedindo a realizaccedilatildeo de
tarefas desnecessaacuterias
19
Para que um projeto seja finalizado dentro do prazo e custo previsto devem ser realizadas
respectivamente as gerecircncias de tempo e custo Estas duas gerecircncias estatildeo intimamente
relacionadas com a gerecircncia de escopo pois uma alteraccedilatildeo em um requisito provavelmente
acarretaraacute a alteraccedilatildeo no prazo podendo impactar em maiores custos para o projeto
A gerecircncia de qualidade deve garantir que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam completamente satisfeitas Em outras palavras a
gerecircncia de qualidade deve garantir que o resultado produzido pelo projeto atenda
satisfatoriamente ao cliente
A gerecircncia de recursos humanos deve assegurar o aproveitamento dos participantes da
equipe do projeto de maneira mais eficaz ressaltando suas habilidades e competecircncias
Segundo Thiry-Cherques (2002) a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute responsaacutevel por promover
os meios necessaacuterios agrave interaccedilatildeo entre as pessoas e instituiccedilotildees envolvidas no projeto Ela
compreende a coleta armazenamento e disponibilizaccedilatildeo de forma adequada das
informaccedilotildees e ideacuteias
O PMBoK (2004b) define risco como sendo como um evento ou condiccedilatildeo incerta que se
ocorrer pode proporcionar um resultado positivo ou negativo em pelo menos um dos
objetivos do projeto Devido a isso a gerecircncia de riscos eacute de fundamental importacircncia
devendo identificar analisar mitigar e responder aos riscos do projeto
20
A gerecircncia de aquisiccedilotildees deve realizar a aquisiccedilatildeo de serviccedilos produtos ou resultados de
organizaccedilotildees externas agravequela que desenvolve o projeto Segundo o PMBoK (2004b) esta
gerecircncia deve garantir que todos os fornecedores de produtos serviccedilos ou resultados faccedilam
suas entregas dentro do prazo e condiccedilotildees estipuladas contratualmente
Deve se ressaltar que para o PMI o guia PMBoK eacute um documento de referecircncia que
identifica um conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Ele tem como
objetivo padronizar termos e procedimentos para que os gerentes de projetos possam ser
orientar nas praacuteticas mais comuns poreacutem segundo o guia somente a equipe de projeto eacute
responsaacutevel por determinar o que eacute adequado a um projeto especiacutefico
Apoacutes definirmos o que eacute um projeto o item a seguir apresenta como se define o sucesso ou
o fracasso de um projeto e os fatores que contribuem para que um projeto seja considerado
ou natildeo bem-sucedido
22 Sucesso e Fracasso em Projetos
Segundo Cleland amp Ireland (2002) a dificuldade em se definir sucesso ou fracasso vem da
proacutepria dificuldade em se definir o significado dessas palavras Para os autores no contexto
de projetos o sucesso de um projeto ocorre quando a entrega do mesmo acontece no prazo
certo dentro do orccedilamento previsto e adequado estrateacutegica ou operacionalmente agrave missatildeo
aos objetivos e metas da organizaccedilatildeo O fracasso acontece quando ocorre a situaccedilatildeo
inversa ou seja os resultados esperados natildeo satildeo alcanccedilados Patah (2004) similarmente
define o sucesso de um projeto como o atendimento do objetivo determinado para o
21
mesmo com os recursos orccedilamentaacuterios e o tempo destinados conforme o plano elaborado
para o projeto Para o autor um projeto pode ser considerado como um fracasso quando
natildeo foi possiacutevel cumprir o que foi planejado e acordado Em outras palavras quando natildeo
foi possiacutevel atender as necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto
Kerzner (2001a) e Pinto amp Slevin (1998) destacam que as definiccedilotildees iniciais de sucesso no
contexto de gerecircncia de projetos eram voltadas para atender aos requisitos internos de
prazo custo e qualidade chamada pelos autores de tripla restriccedilatildeo Natildeo havia preocupaccedilatildeo
com a satisfaccedilatildeo do cliente o principal afetado pelos resultados produzidos pelo projeto
Com o aumento da competitividade do mercado o consumidor tornou-se mais exigente
Consequentemente a satisfaccedilatildeo do cliente passou a ser um dos pilares fundamentais a
quarta restriccedilatildeo para a identificaccedilatildeo do sucesso ou fracasso de um projeto levando a
definiccedilatildeo de sucesso existente atualmente
Para Kerzner (2001a) o sucesso de um projeto natildeo pode ser definido como um ponto Ou
em outras palavras um projeto natildeo pode ser considerado como um sucesso somente quando
ele atender completamente as expectativas de todas as partes integrantes no prazo e custo
estabelecido e com a qualidade esperada Poucos projetos satildeo completados sem alteraccedilotildees
no seu escopo e consequentemente sem mudanccedilas de expectativas O autor defende que o
sucesso de um projeto deve ser definido como um cubo podendo ser considerado como um
sucesso se conseguir atender a uma grande parte das expectativas das partes interessadas A
figura 5 apresenta como o sucesso segundo Kerzner deve ser definido
22
Figura 5 ldquoSucesso deve ser um cubo em vez de um pontordquo
Fonte Kerzner (2001a63)
Do mesmo modo o PMI (2002) observa que o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser
percebido de maneiras distintas pelas diversas partes integrantes do projeto e que apesar da
percepccedilatildeo poder variar esta depende fortemente do grau de alcance dos objetivos
esperados Por exemplo pode existir um projeto que apesar de ter ultrapassado os prazos e
custos estabelecidos ainda assim ser considerado um sucesso pelo cliente pois produziu os
resultados esperados Existem alguns fatores que podem evidenciar e outros que podem
contribuir para o sucesso ou fracasso de um projeto Alguns fatores como o cumprimento
do trabalho de acordo com o prazo e orccedilamento previsto cumprimento do resultado global
e atendimento das expectativas dos stakeholders evidenciam o sucesso de um projeto
Outros fatores como planejamento detalhado de todas as fases do projeto e um
Qualidade ou escopo
Custo
Tempo
23
acompanhamento e controle adequado dos recursos destinados ao mesmo contribuem para
o sucesso do mesmo Por sua vez fatores como natildeo adequaccedilatildeo agrave missatildeo ou objetivos da
empresa ou natildeo atendimento das necessidades explicitadas evidenciam o fracasso de um
projeto Cleland amp Ireland (2002) ressaltam que para se determinar o sucesso ou fracasso
algumas medidas de desempenho como por exemplo comparaccedilotildees entre os custos
planejados e reais de todas as atividades completadas devem ser realizadas durante o
desenvolvimento do projeto para que possa haver uma comparaccedilatildeo com o resultado
previsto
Pinto amp Slevin (1998) partiram do pressuposto de que o sucesso de um projeto depende do
atendimento as quatro restriccedilotildees citadas acima e estabeleceram um modelo de dez fatores
criacuteticos de sucesso satildeo eles
1 Objetivos do projeto claramente definidos e compreendidos tanto pela equipe do
projeto quanto pela organizaccedilatildeo onde o projeto seraacute realizado
2 Suporte da gerecircncia executiva
3 Planejamento detalhado do projeto
4 Participaccedilatildeo do cliente no projeto
5 Equipe do projeto com as habilidades e competecircncias necessaacuterias Responsabilidade
e papeacuteis bem definidos
6 Assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessaacuteria para realizar suas
atividades
7 Aprovaccedilatildeo dos resultados do projeto pelo cliente
8 Monitoramento e controle dos recursos do projeto
24
9 Comunicaccedilatildeo adequada entre as partes integrantes do projeto equipe do projeto
clientes e organizaccedilatildeo
10 Diagnosticar e corrigir problemas que possam vir a ocorrer no decorrer do projeto
Segundo Kerzner (2002) apesar de alguns fatores criacuteticos de sucesso serem geneacutericos as
empresas devem definir seus proacuteprios fatores criacuteticos de sucesso Em outras palavras cada
empresa deve possuir sua proacutepria definiccedilatildeo de sucesso que deve estar relacionada ao seu
ambiente de negoacutecio
Para Patah (2004) uma forma de diminuir as chances de fracasso de um projeto eacute verificar
tatildeo logo comece a ocorrer a impossibilidade de atender agraves necessidades explicitadas no
iniacutecio do projeto Verificar somente ao final do projeto pode ser muito tarde aumentando a
chance de fracasso do mesmo Similarmente Kerzner (2001a) destaca que um fracasso
pode se tornar um sucesso se for descoberto cedo o bastante de modo que os recursos
designados para o projeto possam ser redistribuiacutedos para outras atividades mais oportunas
23 Tipos de estruturas organizacionais
Kerzner (2001a) define organizaccedilatildeo ou estrutura organizacional como sendo um grupo de
pessoas que precisam coordenar suas atividades de modo que possam atender aos objetivos
da organizaccedilatildeo Segundo o autor as raacutepidas mudanccedilas que vecircm ocorrendo no ambiente
como aumento da competitividade avanccedilos tecnoloacutegicos e uma exigecircncia de um maior
controle de recursos produziu nos uacuteltimos trinta anos uma revoluccedilatildeo na introduccedilatildeo e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais Similarmente Morgan (1996)
25
apresenta o conceito de organizaccedilotildees como sistemas abertos ou seja sujeitas agraves influecircncias
do ambiente onde estatildeo inseridas Por estes motivos surgiu a necessidade das empresas de
possuiacuterem uma organizaccedilatildeo mais flexiacutevel mais dinacircmica que possa responder rapidamente
as mudanccedilas ocorridas no ambiente
Segundo Patah (2004) as estruturas matriciais e projetizadas surgiram como alternativas a
riacutegida estrutura organizacional funcional A estrutura matricial eacute uma combinaccedilatildeo da
estrutura funcional e projetizada e pode ser classificada em matricial fraca equilibrada ou
forte
Kerzner (2001a) destaca que natildeo existe um tipo ideal de estrutura organizacional existem
sim estruturas apropriadas e natildeo-apropriadas Ou em outras palavras as estruturas devem
ser apropriadas aos objetivos da organizaccedilatildeo
231 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem haacute mais de dois seacuteculos Neste tipo de estrutura as
pessoas satildeo agrupadas em funccedilotildees ou processos de trabalho similares sendo a autoridade
exercida principalmente pelos gerentes funcionais Daft (1999) ressalta que satildeo aplicaacuteveis
em ambiente estaacuteveis com baixa incerteza sendo suas atividades rotineiras e com baixa
interdependecircncia Nos uacuteltimos anos devido as constantes alteraccedilotildees ambientais estas
passaram a ser questionadas principalmente devido agrave dificuldade em responder rapidamente
a mudanccedilas Na estrutura funcional os projetos satildeo desenvolvidos dentro de um dos
26
departamentos teacutecnicos da empresa A figura 6 apresenta um exemplo de estrutura
funcional
Figura 6 Exemplo de estrutura funcional
Fonte adaptado de Kerzner (2001a)
As principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos satildeo o
controle centralizado de orccedilamento e custo e grande flexibilidade e disponibilidade no uso
de recursos humanos necessaacuterios ao projeto Como o projeto eacute desenvolvido dentro de um
departamento teacutecnico da empresa tendo o gerente funcional do departamento responsaacutevel
pelo mesmo os funcionaacuterios participantes da equipe do projeto satildeo lotados no proacuteprio
departamento reportando-se com isso a somente uma pessoa Por um outro lado existe
uma dificuldade de responsabilizaccedilatildeo pelo resultado do projeto pois apesar do gerente
funcional ser o responsaacutevel pelo mesmo esta natildeo eacute sua uacutenica funccedilatildeo tendo com isso
dificuldade de acompanhar todas as atividades do projeto Natildeo eacute delegada a nenhum
funcionaacuterio a responsabilidade total pelo projeto Uma outra desvantagem eacute que os
departamentos onde os projetos satildeo desenvolvidos natildeo possuem foco no cliente priorizando
27
as decisotildees teacutecnicas Com isso existe uma dificuldade em responder rapidamente agraves
necessidades do cliente Por uacuteltimo apesar dos canais de comunicaccedilatildeo serem verticais e
bem estabelecidos existe uma dificuldade de integraccedilatildeo de atividades entre aacutereas
funcionais distintas pois os gerentes funcionais tendem a ter problemas em ceder seus
recursos tendo que haver uma intervenccedilatildeo dos niacuteveis hieraacuterquicos superiores
Kerzner (2001a) ressalta que apesar das desvantagens apresentadas a estrutura funcional
pode funcionar a contento desde que as aacutereas funcionais se conscientizem em fornecer os
recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo das atividades e que a pessoa designada como gerente
de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessaacuterias para que natildeo hajam conflitos
com os gerentes funcionais das aacutereas dos recursos solicitados
232 Estrutura projetizada
Segundo Patah (2004) nos uacuteltimos anos as empresas devido as constantes demandas do
mercado consumidor por novos produtos atentaram para o fato de que a diversificaccedilatildeo de
sua linha de produtos era fundamental para sua sobrevivecircncia Esta diversificaccedilatildeo tem
como premissa a integraccedilatildeo de tecnologias distintas e um raacutepido ciclo de desenvolvimento
de produtos desde sua concepccedilatildeo ateacute a entrada no mercado Neste cenaacuterio surgiu a
necessidade de uma estrutura mais aacutegil que possibilitasse uma maior integraccedilatildeo entre
tecnologias e aacutereas Esta estrutura seria a estrutura projetizada
Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada eacute que somente um
indiviacuteduo o gerente de projeto manteacutem autoridade completa sobre o projeto como um
28
todo A principal desvantagem neste tipo de estrutura eacute que a organizaccedilatildeo eacute replicada para
cada projeto podendo haver duplicidade de esforccedilos e dificuldade de comunicaccedilatildeo entre
pessoas de projetos distintos apesar dos canais de comunicaccedilatildeo dentro do projeto serem
bastante eficazes possibilitando respostas raacutepidas a mudanccedilas que possam ocorrer no
decorrer do mesmo A figura 7 apresenta uma estrutura do tipo projetizada
Figura 7 Exemplo de estrutura projetizada
Fonte Patah (200453)
Outra vantagem desta estrutura eacute que ela eacute estruturalmente mais simples e flexiacutevel que a
estrutura funcional podendo ser implantada mais rapidamente Aleacutem disso todos os
participantes do projeto encontram-se sob a responsabilidade de uma uacutenica pessoa o
gerente de projeto Como a estrutura eacute criada para o projeto existem menos conflitos entre
as aacutereas permitindo que a alta gerecircncia executiva tenha mais tempo para tomada de
29
decisotildees Apesar do nuacutemero de conflito entre as aacutereas ser menor existe uma baixa troca de
informaccedilotildees entre as mesmas desperdiccedilando com isso oportunidades de um maior
intercacircmbio teacutecnico Outra desvantagem eacute que um especialista uma pessoa com
conhecimentos especiacuteficos tende a ser alocado em um projeto quando estaacute disponiacutevel e natildeo
quando eacute necessaacuterio Sendo com isso retido no mesmo por um tempo maior que o
necessaacuterio
233 Estrutura matricial
Segundo Kerzner (2001a) a estrutura matricial eacute uma tentativa de combinar as vantagens
da estrutura projetizada e da estrutura funcional Esta estrutura existe em paralelo a
estrutura funcional sob a responsabilidade dos gerentes funcionais Satildeo criadas equipes de
projeto com representantes das diversas aacutereas funcionais pertinentes sob a responsabilidade
do gerente de projeto O gerente de projeto tem a total responsabilidade pelo sucesso do
mesmo enquanto que as gerecircncias funcionais satildeo responsaacuteveis por disponibilizar os
recursos humanos ou teacutecnicos necessaacuterios ao sucesso do projeto Os membros da equipe
do projeto satildeo lotados nas gerecircncias funcionais e respondem tanto aos seus gerentes
funcionais quanto ao gerente de projeto durante a duraccedilatildeo do mesmo
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas A primeira delas eacute a estrutura
matricial fraca Ela eacute mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais
possuem maior poder em comparaccedilatildeo com o gerente de projeto Outro tipo eacute a estrutura
matricial forte Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o
gerente de projeto possui uma maior influecircncia sobre os membros da equipe que os
30
gerentes funcionais O terceiro tipo de estrutura eacute a estrutura matricial equilibrada onde o
gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo niacutevel de influecircncia sobre os
membros da equipe A figura 8 apresenta uma estrutura do tipo matricial
Figura 8 Exemplo de estrutura matricial
Fonte Patah (200456)
Um dos principais problemas que pode existir em uma estrutura matricial eacute o grande
potencial de ocorrecircncia de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto em
relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de recursos Segundo Kerzner (2001a) neste tipo de estrutura
devem existir meacutetodos eficientes de resoluccedilatildeo de conflitos pois esta pode consumir
bastante tempo da gerecircncia executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de
projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessaacuterios a um projeto Uma
vantagem eacute que existe um uacutenico responsaacutevel pelo projeto como um todo o gerente de
projeto que com isso manteacutem um maacuteximo controle sobre todos os recursos necessaacuterios ao
31
mesmo Por outro lado os funcionaacuterios participantes de equipes de projeto sentem
dificuldades de se reportarem simultaneamente a vaacuterios gerentes
Kerzner (2001a) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem
implantar uma estrutura matricial por acharem que esta acarretaraacute em mudanccedilas radicais na
estrutura organizacional da empresa Segundo o autor este temor natildeo tem fundamento pois
a estrutura matricial nada mais eacute do que uma superposiccedilatildeo horizontal sobre a estrutura
tradicional Em outras palavras a estrutura matricial nada mais eacute do que uma estrutura
temporaacuteria que eacute criada no iniacutecio do projeto e extinta ao teacutermino do mesmo Por ser flexiacutevel
pode ser implantada rapidamente Ao contraacuterio da estrutura tradicional que eacute uma estrutura
permanente
Apoacutes serem explicados os principais tipos de estruturas organizacionais existentes no
contexto de gerenciamento de projetos o item a seguir apresenta a definiccedilatildeo de gerente de
projeto suas principais atribuiccedilotildees e competecircncias
24 Competecircncias em gerenciamento de projetos
241 O Gerente de Projeto
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto Apesar de
se referir somente a gerecircncia de projetos de tecnologia avanccedilada para a eacutepoca como
projetos de eletrocircnica e aeronaacuteuticos o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um
profissional responsaacutevel por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um
produto final de acordo com o especificado dentro das limitaccedilotildees de prazo e custo O autor
32
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto satildeo finitas e natildeo repetitivas
ocorrendo somente durante o andamento do mesmo
Lawrence amp Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador apresentam uma
discriccedilatildeo similar do que vem a ser um gerente de projeto Segundo os autores apoacutes a 2a
Guerra Mundial as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a
demanda do mercado por novos produtos Com isso surgiu a necessidade de uma nova
funccedilatildeo que seria responsaacutevel por integrar os diversos setores da empresa como produccedilatildeo
vendas e pesquisa quanto agrave criaccedilatildeo de um novo produto Esta pessoa seria a interlocutora
entre estas diversas aacutereas sendo responsaacutevel por tratar tanto dos problemas de
relacionamento entre as aacutereas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no
desenvolvimento de um produto como falta de padratildeo de qualidade estouro de custo e
prazo e outros
Crawford (1997) observa que os projetos estatildeo se tornando cada vez mais complexos e
multi-disciplinares com mais pessoas afetadas ou stakeholders que no passado Neste
contexto haacute um interesse crescente sobre competecircncias em gerenciamento de projetos pois
eacute necessaacuteria uma pessoa com a competecircncia de gerenciar projetos de diferentes tipos em
um ambiente de constantes mudanccedilas Segundo a autora este papel seria exercido pelo
gerente de projetos
Para Menezes (2003) todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a
responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integraccedilatildeo Esta
pessoa eacute o gerente de projeto que eacute o responsaacutevel pelos resultados parciais e globais do
33
projeto O gerente de projeto eacute o interlocutor do cliente sendo responsaacutevel por fornecer
todas as informaccedilotildees necessaacuterias e realizar as negociaccedilotildees de prazo custo e escopo que
por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto
242 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959) o principal problema de qualquer projeto eacute a inter-relaccedilatildeo entre a
estrutura da organizaccedilatildeo e seus indiviacuteduos O gerente de projeto com seu papel de
integrador de aacutereas distintas pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista
uma definiccedilatildeo clara de sua autoridade e responsabilidade Lawrence amp Lorsch (1967)
advertem que sem esta definiccedilatildeo o papel do gerente de projeto limita-se a um mero
interlocutor entre as aacutereas natildeo conseguindo resolver os problemas que possam vir a
ocorrer
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto eacute bastante complexo pois
ele precisa conhecer tanto as funccedilotildees administrativas quanto as funccedilotildees teacutecnicas natildeo
devendo ser um especialista em nenhuma das duas A Tabela 1 abaixo apresenta uma
descriccedilatildeo do papel do gerente de projeto
34
Tabela 1 Descriccedilatildeo do papel do Gerente de Projeto
Descriccedilatildeo do papel do Gerente de ProjetoObjetivos
bull Representaccedilatildeo dos interesses do projetobull Garantia da realizaccedilatildeo dos objetivos do projetobull Coordenaccedilatildeo da equipe do projeto
Posiccedilatildeo Organizacionalbull Reportar-se ao proprietaacuterio do projetobull Ser um membro da equipe do projeto
Funccedilotildees no processo de iniciaccedilatildeo do projetobull Definiccedilatildeo da equipe do projetobull Entendimento dos objetivos definidos para o projetobull Formalizaccedilatildeo do comprometimento de todos os envolvidos no projeto
Funccedilotildees no processo de planejamento do projetobull Desenvolvimento de um plano de projeto com a definiccedilatildeo de papeacuteis e
responsabilidade de cada integrante da equipebull Avaliaccedilatildeo dos riscosbull Definiccedilatildeo de como seraacute realizada a comunicaccedilatildeo dos resultados
intermediaacuterios e finais do projetoFunccedilotildees no processo de execuccedilatildeo do projeto
bull Distribuiccedilatildeo dos recursos para a realizaccedilatildeo das atividades do projetoFunccedilotildees no processo de coordenaccedilatildeo e controle do projeto
bull Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dosmesmos
bull Aprovaccedilatildeo dos resultadosbull Determinaccedilatildeo juntamente com a equipe do projeto da situaccedilatildeo do
mesmobull Gerenciamento das mudanccedilas de escopo do projetobull Planejamento de um plano de accedilotildees corretivasbull Preparaccedilatildeo de relatoacuterios de acompanhamento informando os resultados
do projeto para todos os envolvidos
Fonte Adaptado de Gareis amp Huemann (2000)
Apesar da definiccedilatildeo clara do papel do gerente de projeto algumas pesquisas indicam que as
empresas ainda estatildeo longe de atingir a maturidade necessaacuteria ideal para seu desempenho
efetivo Crawford (1996) em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austraacutelia (uma
empresa do setor de varejo e outra governamental) concluiu que a principal dificuldade
continua sendo a falta de autoridade em proporccedilatildeo ao excesso de responsabilidade Em
outras palavras o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade mas
35
natildeo desfruta de autoridade suficiente Eacute interessante notar que isto ocorre na pesquisa
tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada
quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional
243 Competecircncias do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto no iniacutecio dos anos 50
provavelmente natildeo tinham todas as habilidades e competecircncias necessaacuterias para
gerenciarem adequadamente um projeto Gaddis (1959) jaacute ressaltava que um gerente de
projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexiacutevel o bastante para ser
adaptar as mudanccedilas que poderiam ocorrer no decorrer do projeto Somado a isso o gerente
de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas Ao longo dos
uacuteltimos 50 anos o niacutevel de complexidade dos projetos foi aumentando sendo necessaacuterias
novas competecircncias
Segundo Klarsfeld (2000) competecircncia pode ser definida como uma combinaccedilatildeo de
conhecimento habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos
pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da
organizaccedilatildeo O conceito de competecircncia surgiu a partir de uma separaccedilatildeo do conceito de
qualificaccedilatildeo Enquanto o conceito de qualificaccedilatildeo vincula-se a um cargo sendo definido
como os requisitos associados a ele o conceito de competecircncia vincula-se ao indiviacuteduo
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto
(Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) baseia-se na definiccedilatildeo
36
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competecircncia como ldquoum grupo relacionado de
conhecimento habilidades atitudes e outras caracteriacutesticas pessoais que afetam a principal
parte de um trabalho satildeo correlacionados a performance no trabalho podem ser medidos a
partir de padrotildees aceitos podem ser aperfeiccediloados atraveacutes de treinamento e podem ser
divididos em dimensotildees de competecircnciasrdquo O modelo PMCD desdobra competecircncia em
trecircs dimensotildees como se segue
sect Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ndash o que o indiviacuteduo conhece sobre
gerecircncia de projetos
sect Performance em Gerenciamento de Projetos ndash o que o individuo eacute capaz de fazer ou
realizar ao aplicar seu conhecimento
sect Competecircncias Pessoais ndash como o indiviacuteduo se comporta ao realizar um projeto ou
uma tarefa
A figura 9 apresenta a associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia propostas pelo
modelo
37
Figura 9 Associaccedilatildeo entre as trecircs dimensotildees de competecircncia
Fonte PMI (20022)
Segundo Kerzner (2001a) duas partes satildeo importantes para o sucesso de um projeto o
gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto O modelo PMCD
(PMI 2002) do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a
competecircncia do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organizaccedilatildeo em
gerecircncia de projetos A Figura 10 mostra que tanto as competecircncias individuais do gerente
de projeto quanto agrave maturidade da organizaccedilatildeo fornecem a base para o sucesso do projeto e
que ambos satildeo influenciados por diversas contingecircncias e variaacuteveis reguladoras
38
Figura 10 Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte PMI (20024)
O que podemos concluir eacute que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligaccedilatildeo
entre as competecircncias individuais do gerente de projeto e a organizaccedilatildeo Segundo Crawford
(1999) pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999) Pettersen (1991
apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de
projeto natildeo pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerecircncia de projeto ele
deve tambeacutem conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido a organizaccedilatildeo
em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organizaccedilatildeo opera
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerecircncia de projeto de uma
organizaccedilatildeo foram criados nos uacuteltimos anos modelos de maturidade em gerenciamento de
39
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM) Com uma visatildeo geral seratildeo
apresentados alguns destes modelos Ao final seraacute realizada uma anaacutelise comparativa dos
modelos apresentados
25 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a) a excelecircncia em gerecircncia de projetos somente eacute alcanccedilada se a
organizaccedilatildeo conseguir antes um alto niacutevel de maturidade Segundo o autor somente o uso
de metodologias de gerenciamento de projetos natildeo eacute suficiente para alcanccedilar esta
excelecircncia Para Kerzner (2002) a maturidade em gestatildeo de projetos eacute o desenvolvimento
de sistemas e processos que satildeo por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade
de que cada um deles seja um sucesso O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos
natildeo garantem por si soacute o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade
Cleland amp Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal
objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da
capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da
capacidade de uma organizaccedilatildeo comparando-a com seus concorrentes Similarmente
Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizaccedilotildees a realizarem um
planejamento estrateacutegico de gerecircncia de projetos ao mostrarem o niacutevel em que a
organizaccedilatildeo se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcanccedilarem o niacutevel desejado
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher amp Levin
1997 Kwak amp Ibbs 2002 Kerzner 2001a PMI 2003) Todos se utilizam normalmente de
40
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University EUA
251 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI com o patrociacutenio do Departamento de
Defesa Americano com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no
desenvolvimento de software Segundo Paulk et al (1993) o CMM fornece uma orientaccedilatildeo
para as organizaccedilotildees de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenccedilatildeo
de software Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud
Paulk et al 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerecircncia de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estaacutegios
ou niacuteveis crescentes de adoccedilatildeo de praacuteticas de qualidade A Tabela 2 apresenta os cinco
niacuteveis do modelo de Crosby
Tabela 2 Grid de maturidade gerencial de Crosby
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Incerteza Falta de interesse pela resoluccedilatildeo de problemas de qualidade do
produto desenvolvido e do processo2 Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do
valor dos processos para o negoacutecio3 Esclarecimento Iniacutecio de estudo e capacitaccedilatildeo em meacutetodos para melhoria dos
processos de trabalho4 Sabedoria Valorizaccedilatildeo do processo de melhoria contiacutenua por meio da
participaccedilatildeo direta dos gerentes nas accedilotildees para melhoria dosprocessos
5 Certeza Gerecircncia do processo passa a ser considerada como parte essencialdo trabalho
Fonte Cleland amp Ireland (2002)
41
Segundo Cleland amp Ireland (2002) o modelo CMM utiliza a gerecircncia de projetos dentro da
sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter
resultados mais previsiacuteveis O modelo tambeacutem possui cinco estaacutegios ou niacuteveis
hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo
Tabela 3 Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Niacutevel Definiccedilatildeo1 Inicial A estabilidade do processo eacute incerta podendo ser caoacutetica Existem
poucos processos definidos e o sucesso eacute dependente de esforccedilosindividuais
2 Repetido Processos baacutesicos de gerenciamento estatildeo definidos principalmenteos que dizem respeito a custo tempo e funcionalidade A disciplinado processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos emnovos projetos similares
3 Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenhariade software satildeo documentados padronizados e integrados a umprocesso padratildeo para desenvolvimento e manutenccedilatildeo de software
4 Gerenciado Satildeo coletadas informaccedilotildees detalhadas do processo de software e daqualidade do produto sendo estas informaccedilotildees entendidas econtroladas
5 Otimizado Um processo de melhoria contiacutenua eacute possibilitado a partir deinformaccedilotildees empiacutericas dos processos e de tecnologias e ideacuteiasinovadoras
Fonte Paulk et al (1993)
252 Modelo de Fincher amp Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher amp Levin (1997 apud
Cleland amp Ireland 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a
gerecircncia de projetos Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM A tabela
abaixo apresenta os cinco niacuteveis de maturidade do modelo
42
Tabela 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto ndash Fincher amp Levin
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Inicial Natildeo existe um processo definido O trabalho eacute realizado na medida
em que eacute necessaacuterio O sucesso do projeto depende de esforccedilosindividuais Natildeo existe uma metodologia formal de gerecircncia deprojetos
2- Repetiacutevel Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre oselementos fundamentais da gerecircncia de projeto e sobre aacutereas deconhecimento ou habilidades correlatas Existe uma metodologia queeacute aplicadaEnfatiza-se a reproduccedilatildeo do processo de modo a assegurar que oresultado do trabalho seja repetido
3 ndash Definido Todas as aacutereas de gerecircncia do projeto satildeo definidas e os processossatildeo documentados Praacuteticas de gerecircncia de projetos satildeo coletadas eutilizadas para aumentar a eficiecircncia e eficaacutecia do projeto
4 ndash Gerenciado O processo de gerecircncia de projetos eacute medido e controlado Asdificuldades do projeto satildeo antecipadas pela gerecircncia e soluccedilotildees satildeoencontradas antes que os obstaacuteculos exerccedilam um grande impactosobre o projeto
5 ndash Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais dametodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanccedilastecnoloacutegicas Os processos satildeo utilizados adequadamente Todos osempregados estatildeo treinados e desempenhando suas funccedilotildees dentrodos mais altos niacuteveis de competecircncia
Fonte Fincher amp Levin (1997) apud Cleland amp Ireland (2002295)
Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) ao contraacuterio de outros autores defendem a
ideacuteia de que natildeo eacute necessaacuterio que todas as organizaccedilotildees busquem o mais alto niacutevel de
maturidade para serem eficazes Os autores sugerem que toda organizaccedilatildeo deve encontrar a
melhor combinaccedilatildeo de competecircncias que seja mais adequada a seus objetivos Ou em
outras palavras devem avaliar a relaccedilatildeo custo-benefiacutecio de alcanccedilar o niacutevel mais alto de
maturidade
43
253 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Process Maturity Model) ndash (PM)2 - modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e
Construccedilatildeo Civil Telecomunicaccedilotildees e Sistemas de Informaccedilatildeo Este modelo eacute similar aos
modelos de Fincher amp Levin (1997 apud Cleland 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma
abordagem incremental que se inicia com uma metodologia natildeo-sofisticada ou inexistente
ateacute um niacutevel de maturidade sofisticado para os processos de gerecircncia de projetos Os
autores detalham os cinco niacuteveis de maturidade para cada uma das nove aacutereas de
conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto conforme abordagem do
PMI (2004b) Este detalhamento permite uma anaacutelise dos pontos fracos e fortes de uma
organizaccedilatildeo em aacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projeto A partir desta anaacutelise a
organizaccedilatildeo pode definir em quais aacutereas deve se ater para alcanccedilar um maior niacutevel de
maturidade Os cinco niacuteveis do modelo satildeo apresentados na tabela abaixo
44
Tabela 5 Niacuteveis de maturidade do modelo (PM)2 de Kwak amp Ibbs
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Ad-hoc Os processos de gerecircncia de projetos satildeo baacutesicos natildeo sendo
avaliados consistentemente As informaccedilotildees do projeto natildeo satildeocoletadas e analisadas
2- Planejado O planejamento do projeto eacute individual Satildeo definidos processosinformais problemas satildeo identificados e dados satildeo coletados
3- Gerenciado noniacutevel de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle satildeoutilizados
4 ndash Gerenciado noniacutevel daorganizaccedilatildeo
Planejamento e controle integrados Surge o conceito degerenciamento de programas (vaacuterios projetos gerenciadosparalelamente) Os dados do projeto satildeo quantitativamenteanalisados medidos e armazenados
5- Aprendizagemcontiacutenua
Processos de gerenciamento de projeto satildeo continuamenteaperfeiccediloados Todos os processos satildeo totalmente compreendidosOs dados de gerecircncia de projeto devem ser otimizados eguardados
Fonte Kwak amp Ibbs (2002)
254 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelecircncia em
gerecircncia de projetos soacute acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o
planejamento estrateacutegico para gerecircncia de projetos eacute essencial e que os gerentes de niacutevel
meacutedio satildeo os principais responsaacuteveis pela execuccedilatildeo da estrateacutegia planejada O autor ressalta
que estes devem ser auxiliados pela alta gerecircncia de forma a garantir que natildeo ocorram
mudanccedilas indesejadas na cultura corporativa Os cinco niacuteveis do modelo de maturidade de
Kerzner satildeo apresentados na tabela abaixo
45
Tabela 6 Niacuteveis de maturidade de Kerzner
Niacutevel Definiccedilatildeo1- Linguagemcomum
A empresa reconhece a importacircncia e necessidade de utilizar econhecer as teacutecnicas de gerecircncia de projetos para se chegar a umalinguagem comum
2- Processoscomuns
A necessidade da definiccedilatildeo e desenvolvido de processos comunsde forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores eacutereconhecida Aleacutem disso verifica-se que a metodologia degerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologiasutilizadas pela empresa
3- Metodologiauacutenica
A gerecircncia de projetos eacute utilizada como metodologiacentralizadora A empresa reconhece os efeitos sineacutergicos decombinar todas as metodologias em uma uacutenica
4 ndash Benchmarking2 A empresa reconhece que eacute necessaacuterio o aprimoramento dosprocessos para se manter uma vantagem competitiva Para isso aempresa define quem e o que deveraacute ser monitorado para arealizaccedilatildeo de anaacutelises comparativas
5- Melhoriacontiacutenua
Constantes avaliaccedilotildees dos dados obtidos com o benchmarking paradecidir quais as informaccedilotildees iratildeo agregar valor agrave metodologiautilizada
Fonte Kerzner (2001a1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre niacuteveis de maturidade normalmente se
pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente Segundo o autor isto natildeo eacute
necessariamente verdade Alguns niacuteveis podem ser sobrepostos A extensatildeo da
sobreposiccedilatildeo depende da quantidade de riscos que organizaccedilatildeo deseja suportar Poreacutem a
ordem que os niacuteveis devem ser completados natildeo pode ser alterada O autor natildeo recomenda
a sobreposiccedilatildeo dos niacuteveis 2 e 3 uma vez que para uma metodologia ser considerada uacutenica
outras devem ser abandonadas e isso natildeo pode ser realizado sem a consolidaccedilatildeo de
processos Ao alcanccedilar o niacutevel 5 deve-se sempre retornar ao niacutevel 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparaccedilatildeo constante das praacuteticas de uma organizaccedilatildeo com as praacuteticas deoutras organizaccedilotildees com o objetivo de obter informaccedilotildees que possam aperfeiccediloar a performance daorganizaccedilatildeo (Kerzner 2001b)
46
um ciclo de melhoria continua A figura 11 apresenta um diagrama com os niacuteveis de
maturidade e suas interaccedilotildees
Figura 11 Niacuteveis de maturidade e suas interaccedilotildees
Fonte Silva (200325)
Segundo Kerzner (2001a) existem riscos em cada niacutevel do modelo A criticidade do risco eacute
frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa Para o autor o niacutevel 3 eacute o que
apresenta maiores dificuldades de ser alcanccedilado pois requer as maiores mudanccedilas na
cultura corporativa Os niacuteveis 1 e 2 apresentam graus meacutedios de dificuldade e os niacuteveis 4 e
5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcanccedilados
47
255 O Modelo do PMI ndash Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998 o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de
projetos que servisse como referecircncia e ajudasse as organizaccedilotildees a alinhar diversos
aspectos de suas operaccedilotildees com suas estrateacutegias de negoacutecio Segundo o PMI (2003) a
aplicaccedilatildeo do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer poliacuteticas e processos padrotildees para
assegurar que suas operaccedilotildees estatildeo consistentes com seus objetivos estrateacutegicos
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de niacuteveis de maturidade
existentes em outros modelos A progressatildeo do aumento da maturidade dentro do OPM3
consiste de vaacuterias dimensotildees ou diferentes maneiras de se observar agrave maturidade de uma
organizaccedilatildeo Para o PMI (2003) muacuteltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem
flexibilidade em se aplicar o modelo agraves unicidades de uma organizaccedilatildeo O modelo OPM3
possui trecircs dimensotildees a saber o domiacutenio do gerenciamento o estaacutegio do processo de
aperfeiccediloamento e os processos de gerenciamento de projetos
O domiacutenio do gerenciamento refere-se ao niacutevel de gerenciamento de projetos de uma
organizaccedilatildeo O gerenciamento pode ocorrer em trecircs niacuteveis Projeto Programa ou Portfolio
Segundo o PMI (2003) programa eacute definido como sendo um grupo de projetos
relacionados gerenciados de uma forma coordenada para obter benefiacutecios e controles que
natildeo seriam possiacuteveis de serem obtidos individualmente Portfolio no contexto de
gerenciamento de projetos eacute definido como uma coleccedilatildeo de projetos e programas que satildeo
agrupados juntos com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo de forma a alcanccedilar os
48
objetivos estrateacutegicos Os projetos e programas de um porfolio natildeo satildeo necessariamente
dependentes ou relacionados O estaacutegio do processo de aperfeiccediloamento se refere agrave escala
sequumlencial de aperfeiccediloamento Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle e Melhoria Contiacutenua A
sequumlecircncia implica em uma inter-relaccedilatildeo entre os estaacutegios em que o estaacutegio mais avanccedilado
Melhoria Contiacutenua eacute dependente do estaacutegio anterior e assim por diante A uacuteltima dimensatildeo
se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no Guia PMBoK Iniciaccedilatildeo
Planejamento Execuccedilatildeo Monitoramento e Controle e Finalizaccedilatildeo
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos eacute descrita pelo OPM3 atraveacutes
da existecircncia de Melhores Praacuteticas (Best Practices) Melhor Praacutetica eacute definida no modelo
como um modo ideal reconhecido pela induacutestria de alcanccedilar uma determinada meta ou
objetivo Elas se estendem por diversas categorias como
bull Padronizaccedilatildeo e integraccedilatildeo de Meacutetodos e Processos
bull Desempenho e Meacutetricas enfatizando os aspectos do trinocircmio prazo-custo-qualidade
bull Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos
bull Priorizaccedilatildeo de Projetos e Alinhamento Estrateacutegico
bull Melhoramento contiacutenuo
bull Estabelecimento de criteacuterios de sucesso para continuar ou terminar projetos
bull Desenvolvimento de competecircncias em gerenciamento de projetos
bull Alocaccedilatildeo adequada de recursos em projetos respeitando os projetos prioritaacuterios
bull Apoio Organizacional para Projetos
bull Aperfeiccediloamento do trabalho em equipe
49
O OPM3 possui 586 melhores praacuteticas Cada melhor praacutetica eacute mapeada no modelo em uma
ou mais dimensotildees Ou seja o modelo apresenta onde a melhor praacutetica se encontra dentro
dos domiacutenios do gerenciamento de projeto programa ou portfolio e em qual estaacutegio do
processo de aperfeiccediloamento Cada melhor praacutetica eacute composta por duas ou mais
Capacidades Capacidade eacute definida pelo modelo como sendo uma competecircncia especiacutefica
que deve existir na organizaccedilatildeo para que a mesma possa executar processos de
gerenciamento de projetos e criar produtos e serviccedilos
A existecircncia de uma dada capacidade na organizaccedilatildeo eacute demonstrada atraveacutes de um ou mais
Resultados Resultados satildeo definidos como consequumlecircncias tangiacuteveis ou intangiacuteveis da
aplicaccedilatildeo de uma Capacidade Uma Capacidade pode ter muacuteltiplos resultados Resultados
podem ser verificados atraveacutes de Indicadores Chave de Desempenho Indicadores Chave de
Desempenho satildeo definidos pelo modelo como sendo criteacuterios atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se um Resultado
associado a uma Capacidade existe e em que grau
O modelo OPM3 eacute dividido em trecircs elementos interligados
bull Conhecimento ndash Relacionado com as melhores praacuteticas e como utilizar o modelo
bull Avaliaccedilatildeo ndash Meacutetodos de avaliaccedilatildeo das melhores praacuteticas e capacidades
bull Melhoria ndash Define a sequumlecircncia de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas as
melhores praacuteticas
O ciclo de aplicaccedilatildeo do modelo em uma organizaccedilatildeo eacute composto por cinco passos
Preparaccedilatildeo para Avaliaccedilatildeo Avaliaccedilatildeo Planejamento das Melhorias Execuccedilatildeo das
50
Melhorias e Repeticcedilatildeo do Processo A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se
inserem dentro dos trecircs elementos
Figura 12 Ciclo do OPM3
Fonte adaptado de PMI (200325)
A primeira versatildeo do modelo OPM3 soacute foi liberada pelo PMI em Setembro de 2003 cinco
anos apoacutes o iniacutecio do programa Eacute um modelo recente natildeo sendo encontrados ainda estudos
sobre sua aplicaccedilatildeo em organizaccedilotildees
Pennypacker amp Grant (2003) verificaram em uma pesquisa realizada com empresas de
quatro diferentes setores da induacutestria americana que 67 das organizaccedilotildees pesquisadas
ainda estatildeo no niacutevel maturidade 2 independente do tamanho e do setor especiacutefico No
51
Brasil os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizados pelo PMI ndash
Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 com 60 empresas e em 2004 com 73 empresas de diversos
setores da induacutestria brasileira como Construccedilatildeo Civil Petroacuteleo e Gaacutes e Tecnologia da
Informaccedilatildeo verificaram que as empresas brasileiras ainda estatildeo em um niacutevel de maturidade
baixo com um melhor desempenho nas empresas do setor de Construccedilatildeo Civil Por um
outro lado grande parte das empresas percebe de forma clara os benefiacutecios da gerecircncia de
projetos acreditando que ainda tem um longo caminho a percorrer
256 Uma Anaacutelise Comparativa dos Modelos
A Tabela 7 apresenta uma anaacutelise comparativa dos modelos apresentados
Tabela 7 Resumo da evoluccedilatildeo dos modelos de maturidade
Ano 1979 1986 1997 2001 2002Autor Crosby Paulk et al
(CMM)Fincher amp
LevinKerzner
(PMMM)Kwak amp Ibbs
(PM)2
1- Incerteza 1-Inicial 1-Inicial 1-LinguagemComum
1 ndashAd hoc
2- Despertar 2-Repetido 2-Repetiacutevel 2-ProcessosComuns
2- Planejado
3-Esclarecimento 3-Definido 3-Definido 3-Metodologia 3-Gerenciadono niacutevel de
projeto4- Sabedoria 4-
Gerenciado4-
Gerenciado4-
Benchmarking4-Gerenciado
no niacutevel daorganizaccedilatildeo
NIacuteVEIS
5- Certeza 5-Otimizado 5-Otimizado 5-MelhoriaContiacutenua
5-Aprendizagem
contiacutenua
Aleacutem disso podemos avaliar resumidamente as principais caracteriacutesticas dos modelos
apresentados
52
Tabela 8 Caracteriacutesticas dos modelos de maturidade apresentados
Crosby bull Baseado nos princiacutepios da qualidade do produtobull Inclui o envolvimento das pessoas no processo de gerecircncia
da qualidadebull Base para outros modelos de maturidade
CMM bull Oferece duas representaccedilotildees para melhorias contiacutenuas epontuais
bull Fornece melhores praacuteticas que endereccedilam produtividadeperformance custos e satisfaccedilatildeo dos stakeholders
bull Foca nos problemas de processos de softwaresbull Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fincher amp Levin bull Um dos primeiros modelos de maturidade adaptado doCMM
bull Defende a ideacuteia de que as organizaccedilotildees natildeo precisam estarnecessariamente no niacutevel de maturidade mais alto para seremeficazes
Modelo de Berkeley ndash(PM)2
bull Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outrosmodelos
bull Permite anaacutelise dos pontos fracos e fortes da organizaccedilatildeo emaacutereas especiacuteficas da gerecircncia de projetos
bull Enfatiza o gerenciamento de programas e portfolios nosniacuteveis 4 e 5
Kerznerrsquos PMMM bull Questotildees geneacutericas que podem ser aplicadas a muacuteltiplasempresas
bull Funcionalidade de visatildeo executivabull Possui um Plano de Accedilatildeo detalhadobull Fornece a base para o Planejamento Estrateacutegico em
Gerenciamento de ProjetosOPM3 bull Modelo padratildeo do PMI
bull Possui vaacuterias dimensotildees permitindo diversas maneiras de seobservar a maturidade de uma organizaccedilatildeo
bull Possui 586 melhores praacuteticas cada uma composta de duasou mais capacidades
bull Possui um plano de accedilatildeo permitindo que as organizaccedilotildeesescolham as melhores praacuteticas a serem aperfeiccediloadas
Fonte adaptado de Herszon (2004)
53
26 Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO (Project Management Office)
261 O que eacute um PMO
Com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e a disseminaccedilatildeo de procedimentos
e processos tornou-se necessaacuterio principalmente nas grandes empresas concentrar o
desenvolvimento de padrotildees reunir as atividades de avaliaccedilatildeo dos projetos e consolidaccedilatildeo
dos resultados dos mesmos em uma mesma estrutura organizacional Esta estrutura eacute
conhecida como PMO Existem vaacuterias definiccedilotildees de PMO Segundo DAI (2001 apud
Patah 2004) o PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional que tem como
objetivo auxiliar os gerentes de projeto e suas equipes na implementaccedilatildeo dos princiacutepios
praacuteticas metodologias ferramentas e teacutecnicas de gerenciamento de projeto Block amp Frame
(1998) observam que quando um escritoacuterio de projeto eacute estabelecido a organizaccedilatildeo pode
desenvolver uma abordagem consistente em gerenciamento de projetos
262 O papel e as funccedilotildees de um PMO
Segundo Verzuh (2000) independentemente da forma como um PMO vai ser estabelecido
em uma organizaccedilatildeo os principais fatores que devem dirigi-lo satildeo responsabilidade e
autoridade
Block amp Frame (1998) destacam as principais funccedilotildees de um PMO
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos
54
bull Prover a organizaccedilatildeo com consultoria e mentoring3 em gerenciamento de
projetos
bull Desenvolver e manter metodologias e padrotildees em gerenciamento de projetos
para a organizaccedilatildeo
bull Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Prover a organizaccedilatildeo com gerentes de projeto
Similarmente Verzuh (2000) apresenta as seguintes responsabilidades para um PMO
bull Manutenccedilatildeo de padrotildees
bull Organizaccedilatildeo de treinamentos
bull Mentoring e Consultoria
bull Anaacutelise de Cronogramas e Orccedilamento
bull Preparaccedilatildeo de informaccedilotildees de projetos
bull Tomada de decisotildees em gerenciamento de projetos
bull Cumprimento dos objetivos do projeto
bull Fornecimento de gerentes de projetos para a organizaccedilatildeo
bull Participaccedilatildeo no gerenciamento do portfolio de projetos
O autor observa que dependendo da estrutura de PMO escolhida algumas
responsabilidades podem ou natildeo ser exercidas
3 Mentoring ndash O conceito de mentoring (mentor) enfatiza a ideacuteia de que o principal trabalho do mentor natildeo eacuteresolver o problema e sim orientar com sua experiecircncia os empregados responsaacuteveis a solucionarem osproblemas (Block amp Frame 1998 p18)
55
Dinismore (1998 apud Patah 2004) propotildee cinco modelos de PMO
bull Equipe Autocircnoma de Projeto
bull Project Support Office (PSO)
bull Project Management Center of Excellence (PMCOE)
bull Program Management Office (PrgMO)
bull Chief Project Office (CPO)
Quando uma organizaccedilatildeo conduz projetos de forma autocircnoma a funccedilatildeo de gerenciamento
de projetos permanece dentro do proacuteprio projeto As informaccedilotildees sobre as praacuteticas de
gerenciamento de projetos vecircm da experiecircncia com projetos anteriores e da experiecircncia dos
proacuteprios gerentes de projeto Todas as funccedilotildees de gerenciamento de projeto satildeo realizadas
pela proacutepria equipe do projeto A funccedilatildeo deste tipo de PMO eacute gerenciar o projeto como um
todo residindo no gerente de projeto a responsabilidade pelo sucesso do mesmo
O Project Support Office (PSO) apoacuteia diversos projetos simultaneamente Suas principais
funccedilotildees satildeo fornecer suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento determinar padrotildees
de qualidade custo e prazo para os projetos fornecer recursos teacutecnicos e estabelecer
metodologias de gerenciamento de projetos A responsabilidade pelo sucesso dos projetos
natildeo reside no PSO e sim nos gerentes de projetos que utilizam seus serviccedilos O PSO eacute
considerado um centro de competecircncia em projetos
O Project Management Center of Excellence (PMCOE) eacute o ponto focal da experiecircncia em
projetos mas natildeo assume a responsabilidade pelo resultado dos mesmos A principal tarefa
56
do PMCOE eacute disseminar a disciplina de gerenciamento de projeto pela organizaccedilatildeo
divulgando metodologias teacutecnicas e praacuteticas
O Program Management Office (PrgMO) gerencia os gerentes de projeto e eacute o responsaacutevel
pelo sucesso dos projetos Em grandes corporaccedilotildees o PrgMO concentra suas atividades
nos projetos estrateacutegicos sendo os outros projetos gerenciados por departamentos ou
unidades recebendo o apoio do PrgMO quando necessaacuterio O PrgMO compreende as
funccedilotildees de um PMCOE e em alguns casos de um PSO
A principal responsabilidade de um Chief Project Office (CPO) consiste em controlar o
portfolio de projetos da organizaccedilatildeo desde fase de iniciaccedilatildeo do projeto ateacute o fechamento do
mesmo Entre as atividades do CPO podemos destacar alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecio com os projetos acompanhamento dos projetos em acircmbito empresarial
desenvolvimento da conscientizaccedilatildeo e da competecircncia em gerenciamento de projetos dos
membros da organizaccedilatildeo desenvolvimento de padrotildees poliacuteticas e procedimentos em
gerenciamento de projetos e avaliaccedilatildeo perioacutedica dos projetos incluindo a decisatildeo de
descontinuaacute-los
Verzuh (2000) tambeacutem apresenta uma classificaccedilatildeo de cinco diferentes tipos de PMO
bull Centro de Exceleumlncia
bull Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) ndash Project Support Office (PSO)
bull Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) ndash Project Management Office
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Programa ndash Program Management Office
bull Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto ndash Accountable Project Office
57
Segundo o autor o propoacutesito principal de um Centro de Excelecircncia eacute manter os padrotildees de
gerenciamento de projetos e promover sua utilizaccedilatildeo na organizaccedilatildeo Apesar da equipe
frequumlentemente ser solicitada a apoiar os gerentes de projetos eles natildeo participam da
tomada de decisotildees do projeto Sua autoridade na organizaccedilatildeo origina-se exclusivamente do
seu conhecimento de gestatildeo de projeto
O Escritoacuterio de Apoio de Projeto (EAP) aleacutem de manter e promover os padrotildees e praacuteticas
de gerenciamento de projetos apoacuteia ativamente uma variedade de projetos atraveacutes de uma
seacuterie de atividades como a criaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo do plano de projeto e orccedilamento do
mesmo
O Escritoacuterio de Gestatildeo de Projeto (EGP) pode fornecer suporte na confecccedilatildeo de
cronogramas e orccedilamentos e manter os padrotildees e praacuteticas da mesma forma que o EAP A
principal diferenccedila eacute que o EGP disponibiliza gerentes de projetos para os projetos da
organizaccedilatildeo Apesar de prover os gerentes de projetos o EGP natildeo eacute responsaacutevel pelo
resultado dos projetos
Os programas como jaacute tido anteriormente satildeo vaacuterios projetos relacionados entre si O
papel de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Programas eacute fornecer o conhecimento teacutecnico
de todo o programa vinculando assim todos os projetos juntos Como um EAP o Escritoacuterio
de Gerenciamento de Programas natildeo eacute diretamente responsaacutevel pelo cumprimento do
cronograma seu papel eacute principalmente disseminar os padrotildees e praacuteticas de gerenciamento
de projetos e apoiaacute-los Participa da tomada de decisotildees do projeto e diferentemente das
58
outras formas de PMO possui uma vida uacutetil ou seja seraacute desmontado quando ao final do
programa
O Escritoacuterio Responsaacutevel pelo Projeto eacute a forma mais antiga mas em alguns casos o mais
radical de PMO Ele eacute chamado assim pois possui responsabilidade total pelos objetivos
de qualidade custo e tempo sobre os projetos a ele designados Sua equipe inclui tanto
gerentes de projetos quanto pessoal de apoio a projeto A tabela abaixo resume as
responsabilidades dos PMOs segundo Verzuh (2000) onde ldquobullrdquo significa responsabilidade
integral e ldquoοrdquo significa responsabilidade parcial
Tabela 9 Formas e responsabilidades dos PMOs
Autoridade de influecircncia nos projetosBaixa Alta
Responsabilidade Centro deExcelecircncia
Escritoacuteriode Apoio aProjetos
Escritoacuteriode Gestatildeode Projetos
Escritoacuterio deGerenciamentode Programas
EscritoacuterioResponsaacutevelpelo Projeto
Manutenccedilatildeo depadrotildees
bull bull bull bull bull
Organizaccedilatildeo detreinamentos
ο ο ο ο ο
Mentoring econsultoria
ο bull bull bull bull
Anaacutelise deCronogramas eOrccedilamento
bull bull bull bull
Preparaccedilatildeo deinformaccedilotildees deprojetos
bull bull bull bull
Tomada de decisotildeesem gerenciamentode projetos
bull bull
Cumprimento dosobjetivos do projeto
ο ο bull
Fornecimento degerentes de projetospara a organizaccedilatildeo
ο bull
Participaccedilatildeo nogerenciamento doportfolio de projetos
ο ο ο bull bull
Fonte adaptado de Verzuh (2000)
59
Pelo que foi apresentado existem vaacuterios tipos de PMO e o que os distinguem satildeo os
diferentes graus de responsabilidade e autoridade Verzuh (2000) destaca que embora os
modelos do PMO pareccedilam evolutivos seria um erro sugerir que todas as empresas devam
iniciar com um modelo de Centro de Excelecircncia e evoluir ateacute um PMO do tipo Escritoacuterio
Responsaacutevel pelo Projeto Segundo o autor o escritoacuterio de projeto deve refletir a estrutura
organizacional o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos e a
alocaccedilatildeo dos projetos dentro da organizaccedilatildeo A presenccedila de um escritoacuterio de projeto natildeo
importando o tipo representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do
gerenciamento de projetos
263 Implantaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projeto
Segundo Litke (1995 apud Patah 2004) as principais motivaccedilotildees para a implantaccedilatildeo de um
PMO em uma organizaccedilatildeo satildeo as seguintes
bull Grande nuacutemero de atividades burocraacuteticas sendo realizadas pelos membros das
equipes de projeto tendo consequentemente pouco tempo disponiacutevel para se
dedicarem aos projetos
bull Processos de gerenciamento de projeto natildeo padronizados
bull Baixa produtividade dos projetos
bull Aumento da complexidade dos projetos
bull Documentaccedilatildeo dos projetos espalhada por toda a organizaccedilatildeo
Para Patah (2004) a implantaccedilatildeo de um PMO pode ser vista como um projeto e como tal eacute
composta por fases que devem ser realizadas na sequumlecircncia adequada para que os resultados
60
previstos possam ser alcanccedilados Block amp Frame (1998) dividem o processo de
implantaccedilatildeo de um PMO nas seguintes fases
bull Diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual
bull Determinaccedilatildeo da missatildeo objetivo escopo e funccedilotildees
bull Identificaccedilatildeo do patrocinador
bull Estabelecimento da estrutura
bull Preparaccedilatildeo de plano de comunicaccedilatildeo
bull Realizaccedilatildeo de um projeto piloto
bull Disseminaccedilatildeo
bull Avaliaccedilatildeo e melhoria
A avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo tem como objetivo avaliar o niacutevel de
maturidade em gerenciamento de projeto da mesma Esta avaliaccedilatildeo consiste em uma
comparaccedilatildeo dos processos de gerenciamento da organizaccedilatildeo com os padrotildees aceitos no
mercado e com isso determinando a competecircncia que a organizaccedilatildeo possui em obter e
repetir sucessos em projetos Ao se examinar o niacutevel de maturidade que a organizaccedilatildeo se
encontra poderaacute ser realizada uma anaacutelise das lacunas existentes e a partir deste resultado
podem ser desenvolvidas accedilotildees de melhoria no processo de gerenciamento
A partir da avaliaccedilatildeo devem ser definidos os objetivos a missatildeo e o escopo do PMO O
PMO pode possuir duas abordagens uma consultiva e outra centralizadora Empresas com
baixo niacutevel de maturidade tendem a preferir PMO com uma abordagem consultiva
responsaacutevel por padrotildees meacutetricas e metodologias Agrave medida que o niacutevel de maturidade da
61
empresa aumenta o PMO passa a ter uma abordagem centralizadora mais voltada ao
alinhamento estrateacutegico
A identificaccedilatildeo de um patrocinador eacute fundamental pois os principais benefiacutecios de ser
implantar um PMO natildeo aparecem no iniacutecio vatildeo surgindo com o tempo Santosus (2003)
em uma pesquisa realizada com 450 empresas verificou que o tempo de operaccedilatildeo de um
PMO eacute diretamente proporcional ao aumento da taxa de sucesso de projetos Quanto mais
tempo de operaccedilatildeo maiores as taxas de sucesso
A estrutura e as caracteriacutesticas do PMO devem ser definidas com base nos passos
anteriores Deve ser determinada a estrutura organizacional e os processos padrotildees e
meacutetricas estabelecidos A meacutetrica seraacute utilizada para mensurar o sucesso e servir como
insumo para as medidas de melhoria dos processos
Qualquer mudanccedila por menor que seja causa resistecircncia O principal objetivo do plano de
comunicaccedilatildeo eacute explicar detalhadamente o motivo da implantaccedilatildeo do PMO quais seratildeo seus
objetivos benefiacutecios funccedilotildees responsabilidades e como iraacute interagir com a organizaccedilatildeo A
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
ser realizada regularmente para que as pessoas natildeo se sintam alijadas do processo e para
que natildeo haja desinformaccedilatildeo gerando com isso expectativas infundadas referentes agraves
atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
A organizaccedilatildeo deveraacute escolher um projeto piloto que iraacute utilizar o PMO receacutem-criado Este
projeto deveraacute ser acompanhado e iraacute fornecer uma oportunidade de experimentar os
62
processos criados bem como realizar os ajustes necessaacuterios A uacuteltima fase do projeto piloto
eacute a avaliaccedilatildeo dos resultados Quaisquer modificaccedilotildees que precisem ser realizadas nos
processos ou na estrutura do PMO devem ser efetuadas antes do seu lanccedilamento oficial
Denomina-se por disseminaccedilatildeo a utilizaccedilatildeo do PMO pelos projetos da organizaccedilatildeo
Durante o processo de disseminaccedilatildeo deveratildeo ser realizados treinamentos dos gerentes de
projetos e dos membros das equipes nos processos padrotildees e meacutetricas estabelecidos
A uacuteltima fase consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados obtidos e revisatildeo dos processos padrotildees
e metodologias estabelecidas de forma a ser iniciado um processo de melhoria contiacutenua
Existem diversos fatores criacuteticos para que a implantaccedilatildeo de um PMO possa ser bem-
sucedida Alguns como patrociacutenio e apoio da gerecircncia executiva jaacute foram citados Outros
fatores importantes satildeo alinhamento com os objetivos do negoacutecio e os papeacuteis e
responsabilidades definidos Mas o principal fator eacute adequaccedilatildeo do modelo de PMO adotado
com a estrutura da empresa Segundo Santosus (2003) deve-se inicialmente entender a
cultura da empresa verificar os padrotildees da induacutestria e as melhores praacuteticas e adaptaacute-los a
organizaccedilatildeo Em outras palavras natildeo existe um modelo padratildeo e sim um modelo adequado
agraves necessidades da organizaccedilatildeo e que possa ser aperfeiccediloado agrave medida que estas vatildeo sendo
modificadas
Rodrigues et al (2002) observam que a melhor abordagem para a implantaccedilatildeo de um PMO
eacute por fases Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu niacutevel de maturidade em
gerenciamento de projetos o PMO pode evoluir em suas atribuiccedilotildees de modo a estar
sempre alinhado a estrateacutegia da organizaccedilatildeo
63
3 Metodologia
Este capiacutetulo apresenta as justificativas para o tipo de pesquisa realizado e os meacutetodos
utilizados a partir de diversos autores que discorrem sobre metodologia cientifica
Para responder as questotildees da dissertaccedilatildeo o meacutetodo escolhido seraacute o estudo de caso
individual jaacute que as questotildees estatildeo relacionadas com situaccedilotildees operacionais da aacuterea O
meacutetodo de estudo de caso eacute apontado como o mais apropriado para estudos centrados em
questotildees do tipo ldquoquerdquo ldquocomordquo e ldquoporquerdquo e quando o foco se encontra em fenocircmenos
contemporacircneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin 2001) A unidade de
anaacutelise seraacute a aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras e sua trajetoacuteria desde
outubro de 2000
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como descritiva uma vez que tem por
objetivo identificar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projeto existente nesta aacuterea
da Petrobras e o tipo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequado ao niacutevel
identificado
Para alcanccedilar o objetivo desejado foram realizadas pesquisas bibliograacutefica e documental
nos assuntos apresentados no referencial teoacuterico e uma pesquisa de campo para coleta dos
dados primaacuterios
64
31 Pesquisa Bibliograacutefica
Na pesquisa bibliograacutefica foram utilizados livros artigos publicados em revistas cientiacuteficas
teses e dissertaccedilotildees sobre assuntos pertinentes ao assunto pesquisado A Internet tambeacutem
foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliograacutefica principalmente os sites relativos
aos institutos especializados em gerecircncia de projetos e a institutos de pesquisa
32 Pesquisa de Campo
321 Apresentaccedilatildeo
A pesquisa de campo foi composta primeiramente por um estudo da TI da Petrobras desde
sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em outubro de 2000 ateacute os dias de hoje Procurou-se identificar
os motivos que levaram a TI a adotar o gerenciamento de projetos as dificuldades
encontradas na implantaccedilatildeo e como a gestatildeo de projetos pode ajudar a TI a maximizar seu
valor a Petrobras Esta parte da pesquisa foi composta por coleta de dados em diversas
fontes como memorandos internos documentos apresentaccedilotildees e informaccedilotildees divulgadas
na Intranet Foram distribuiacutedos questionaacuterios aos profissionais da TI com o objetivo de
medir o grau de maturidade em que a aacuterea se encontra A pesquisa foi composta tambeacutem
por observaccedilatildeo direta visto que a autora atua na aacuterea pesquisada desde 2001
O niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI foi analisado a partir da
percepccedilatildeo dos gerentes de projetos Na TI este profissional eacute nomeado como liacuteder de
projeto sendo deste modo identificado no questionaacuterio de pesquisa podendo desempenhar
65
esta funccedilatildeo tanto funcionaacuterios do sistema Petrobras quanto contratados pessoas
empregadas de firmas terceirizadas que trabalham diretamente na TI
Para determinar a escolha dos entrevistados foram identificados os profissionais da TI que
exercem a funccedilatildeo de liacuteder de projeto Foram enviados 180 questionaacuterios sendo obtidas 61
respostas consideradas vaacutelidas e completas o que corresponde a 338 da amostra
pesquisada sendo um iacutendice considerado bastante satisfatoacuterio
Como os lideres de projeto estatildeo localizados em vaacuterios centros de atuaccedilatildeo da TI da
Petrobras distribuiacutedos pelo territoacuterio nacional os formulaacuterios para levantamento dos dados
foram enviados como anexos de uma mensagem de correio eletrocircnico Um modelo deste
formulaacuterio eacute apresentado como anexo neste trabalho
322 Estrutura do Formulaacuterio
Cada questionaacuterio foi dividido em trecircs partes a primeira com uma carta de apresentaccedilatildeo da
pesquisa com a identificaccedilatildeo da pesquisadora a segunda com a identificaccedilatildeo do pesquisado
e a terceira com perguntas relacionadas agrave gerecircncia de projetos expressas utilizando-se a
escala Likert
Na primeira parte do questionaacuterio foi apresentado o motivo de realizaccedilatildeo da pesquisa
nome e-mail e telefone da pesquisadora para retirada de duacutevidas Na segunda parte foram
solicitados nome e chave de identificaccedilatildeo com preenchimento opcional e lotaccedilatildeo completa
66
do pesquisado Tambeacutem foi perguntado se o mesmo era funcionaacuterio do sistema Petrobras
ou funcionaacuterio de uma empresa terceirizada
Para cada uma das questotildees referentes agrave terceira parte foi apresentada uma afirmaccedilatildeo sobre
o assunto a ser pesquisado sendo solicitado ao pesquisado que respondesse segundo a uma
escala com as seguintes opccedilotildees 1-Discordo totalmente 2-Discordo 3-Natildeo concordo nem
discordo 4-Concordo e 5-Concordo totalmente
As perguntas do segmento da pesquisa referente agrave gerecircncia de projetos foram preparadas
tomando-se por base o modelo de maturidade de Kerzner apresentado no capiacutetulo 2 item
25 deste trabalho Este modelo foi adotado por permitir atraveacutes de seus vaacuterios niacuteveis ou
estaacutegios avaliar como se encontra o grau de maturidade da organizaccedilatildeo e a partir desta
identificaccedilatildeo o modelo fornece orientaccedilotildees de como se realizar um planejamento
estrateacutegico em gerenciamento de projetos para se alcanccedilar os resultados desejados Eacute um
modelo que pode ser adaptado agraves necessidades da organizaccedilatildeo a ser avaliada sendo um dos
mais representativos existentes na literatura
A terceira parte do questionaacuterio de pesquisa foi dividida por seccedilotildees para identificar o grau
de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos As seguintes seccedilotildees foram
identificadas
bull Institucional ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 1 visa identificar o
reconhecimento da organizaccedilatildeo da importacircncia do gerenciamento de projetos
67
bull Suporte Gerencial ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 2 e 3 avalia o
reconhecimento por parte do corpo gerencial da importacircncia de gerenciamento de
projetos para a organizaccedilatildeo e seu niacutevel de conhecimento dos princiacutepios de
gerenciamento de projetos
bull Treinamento e Desenvolvimento ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 4 5 e 13
examina o grau de reconhecimento da carreira de gerecircncia de projetos a existecircncia
de um programa de treinamento formal na empresa o incentivo da TI para que seus
funcionaacuterios participem e o grau de conhecimento em gerenciamento de projetos
das pessoas que atuam como gerentes de projetos
bull Metodologia e Processos ndash Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 6 a 11 examina o
grau de adequaccedilatildeo da organizaccedilatildeo aos princiacutepios de gerenciamento de projetos
avaliando os processos e metodologias existentes
bull Autoridade e responsabilidade ndash Esta seccedilatildeo composta pela pergunta 12 avalia se o
gerente de projeto possui autoridade suficiente para exercer seu papel Autoridade e
responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de projeto possa
desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do projeto
bull Benchmarking- Esta seccedilatildeo composta pelas perguntas 14 e 15 avalia se a empresa
realiza comparaccedilotildees entre seus projetos e com projetos de outras aacutereas da
organizaccedilatildeo ou de outras empresas
68
A seguir seraacute apresentada a explicaccedilatildeo de cada pergunta do formulaacuterio
bull Reconhecimento da organizaccedilatildeo ndash com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos
O reconhecimento da organizaccedilatildeo da necessidade da gestatildeo de projetos e da sua
importacircncia eacute o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos Segundo Kerzner (2001b) as empresas finalmente reconheceram a
importacircncia e ligaccedilatildeo entre planejamento estrateacutegico e o gerenciamento de projetos
Estrateacutegias satildeo implementadas atraveacutes de projetos e estes tem mais chances de serem
bem-sucedidos se forem executados atraveacutes de um processo repetiacutevel e consistente Ao
verificar se a organizaccedilatildeo reconhece a importacircncia da gestatildeo de projetos procura-se
identificar se o primeiro passo no alcance da maturidade em gerenciamento de projetos
foi realizado
bull Reconhecimento do corpo gerencial - com esta variaacutevel procura-se medir o niacutevel de
reconhecimento do corpo gerencial da necessidade da gestatildeo de projetos
Natildeo somente a organizaccedilatildeo como tambeacutem seu corpo gerencial deve reconhecer a
importacircncia de gerenciamento de projetos O suporte do corpo gerencial incluindo
todos os niacuteveis da gerecircncia eacute uma das bases para a implantaccedilatildeo efetiva de
gerenciamento de projetos O natildeo reconhecimento dificulta a implantaccedilatildeo pois a
organizaccedilatildeo natildeo vislumbra nenhum esforccedilo do seu corpo gerencial tornando com isso
seu uso esporaacutedico ou somente por algumas aacutereas
69
bull Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria ndash esta questatildeo busca avaliar o
conhecimento das gerecircncias intermediaacuterias tambeacutem conhecidas como gerentes de
linha dos princiacutepios de gerenciamento de projetos
Os gerentes da organizaccedilatildeo devem natildeo apenas reconhecer a importacircncia do
gerenciamento de projetos como tambeacutem conhecer seus princiacutepios Segundo o niacutevel 2 -
Processos comuns do modelo de maturidade de Kerzner o suporte em gerenciamento
de projetos deve ocorrer em todos os niacuteveis e este suporte inclui tanto o
reconhecimento da importacircncia de gerenciamento de projetos quanto o conhecimento
de seus princiacutepios
bull Existecircncia do cargo de gerente de projeto ndash com esta variaacutevel procura-se verificar o
reconhecimento da carreira de gerenciamento de projetos pela organizaccedilatildeo
O reconhecimento da carreira de gerente de projeto eacute um passo importante na
implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos Por isso procurou-se identificar a existecircncia
da carreira especiacutefica de gerenciamento de projetos na organizaccedilatildeo
bull Programa de treinamento em gerenciamento de projetos
Esta pergunta foi dividida em duas partes sendo solicitado ao pesquisado funcionaacuterio
da Petrobras que respondesse as questotildees a) e b) e ao pesquisado contratado de uma
firma terceirizada que respondesse a questatildeo c)
70
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos ndash esta
variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de treinamento formal na
empresa
A existecircncia de um programa formal de treinamento em gerenciamento de
projetos demonstra a importacircncia do gerenciamento de projetos para a
organizaccedilatildeo
sect Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de treinamento - esta variaacutevel
complementa a pergunta anterior ao avaliar se os funcionaacuterios da Petrobras
que exercem a funccedilatildeo de gerente de projetos satildeo incentivados a participar do
programa de treinamento existente permitindo o incremento de seus
conhecimentos e habilidades
sect Existecircncia do programa de treinamento em gerenciamento de projetos na
empresa contratada ndash esta variaacutevel avalia a existecircncia de um programa de
treinamento em gerenciamento de projetos na empresa contratada
bull Metodologia uacutenica ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de uma
metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e efetivamente
utilizada
A existecircncia de uma metodologia uacutenica em gerenciamento de projetos conhecida e
utilizada por todos eacute um dos principais passos na conquista da maturidade em
71
gerenciamento de projetos A metodologia deve ser uacutenica pois a existecircncia de
vaacuterias metodologias compromete o uso das mesmas jaacute que passam a ser utilizadas
por aacutereas separadas da organizaccedilatildeo dificultando sua integraccedilatildeo Desta forma
procurou-se identificar a existecircncia de uma metodologia uacutenica na organizaccedilatildeo e se a
mesma estava suficientemente divulgada a ponto de ser conhecida pelos
pesquisados
bull Existecircncia de planejamento ndash esta variaacutevel procura avaliar se os conceitos de
planejamento de projetos satildeo utilizados
Avalia se os projetos desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados com
planejamento inicial das atividades e alocaccedilatildeo dos recursos Um planejamento das
atividades que seratildeo realizadas em um projeto com a correta alocaccedilatildeo dos recursos
tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados viabiliza uma correta previsatildeo
dos custos e prazos que seratildeo realizados
bull Gerecircncia de riscos ndash esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo do gerenciamento
de riscos em projetos
Avalia se estaacute sendo realizado o gerenciamento de riscos em projetos O
gerenciamento de riscos eacute um dos principais itens em gerenciamento de projetos
Segundo Kerzner (2001a) o gerenciamento de risco natildeo-apropriado ou natildeo-
adequado eacute uma das maiores causas para o fracasso de um projeto
72
bull Controle de mudanccedilas - esta variaacutevel procura identificar a utilizaccedilatildeo de um processo
de controle de mudanccedilas
Avalia a existecircncia de um processo de controle de mudanccedilas A natildeo existecircncia de
um processo formal de controle de mudanccedilas permite que sejam realizadas
mudanccedilas no escopo do projeto que podem comprometer os prazos e custos
acordados levando ao fracasso do mesmo
bull Seleccedilatildeo dos projetos ndash esta variaacutevel procura identificar a existecircncia de criteacuterios para
a seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos
Avalia a existecircncia de um criteacuterio de seleccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Se
a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo estrateacutegica de projetos a serem desenvolvidos
segundo criteacuterios como lucratividade importacircncia estrateacutegica para o cliente
alinhamento ao planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo risco tecnologia etc
Procura identificar se a organizaccedilatildeo realiza a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a
serem desenvolvidos
bull Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas ndash esta variaacutevel analisa se existe preocupaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo em documentar seus processos de forma a assimilar as liccedilotildees
aprendidas
73
O objetivo desta pergunta eacute avaliar se as liccedilotildees aprendidas satildeo documentadas de
forma a aumentar a eficaacutecia e eficiecircncia do processo Assimilar as liccedilotildees aprendidas
eacute uma forma de melhorar o processo para que os erros natildeo se repitam
bull Autonomia dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel avalia se o gerente de projeto
possui plena autoridade para exercer seu papel
Autoridade e responsabilidade satildeo os princiacutepios baacutesicos para o que o gerente de
projeto possa desempenhar corretamente seu papel de gerenciar todos os recursos do
projeto incluindo recursos humanos e materiais
bull Conhecimento dos gerentes de projetos ndash esta variaacutevel procura identificar se os
gerentes de projetos possuem conhecimento adequado para realizarem seu papel
bull Benchmarking interno ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees entre os projetos executados pela TI
bull Benchmarking externo ndash esta variaacutevel procura verificar se satildeo realizadas
comparaccedilotildees dos projetos executados pela TI com projetos de outras aacutereas da
companhia ou com projetos de outras empresas
Segundo Silva (2003) aprender liccedilotildees com os proacuteprios erros eacute importante mas eacute
necessaacuterio tambeacutem aprender liccedilotildees com os erros dos outros Em outras palavras
74
deve-se buscar comparar os resultados e liccedilotildees dos projetos com os resultados de
outros projetos executados pela organizaccedilatildeo como tambeacutem com outros projetos de
outras aacutereas ou com projetos de outras empresas A realizaccedilatildeo de benchmarking eacute
um esforccedilo contiacutenuo de aprimoramento e evoluccedilatildeo do processo de gerenciamento de
projetos
33 Limitaccedilotildees do Meacutetodo
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas limitaccedilotildees em relaccedilatildeo agrave
coleta e o tratamento dos dados
Segundo Silva (2003 apud Richardson 1999) a natildeo obtenccedilatildeo de retorno de 100 da
amostra pode acarretar o surgimento de vieses importantes pois os respondentes podem natildeo
ser os mais representativos dos grupos selecionados
O meacutetodo de observaccedilatildeo direta se por um lado permite devido maior facilidade de
obtenccedilatildeo de dados um estudo mais aprofundado e abrangente da aacuterea a ser pesquisada por
outro lado pode acarretar um vieacutes na anaacutelise dos dados obtidos visto que a pesquisadora
encontra-se imersa no universo pesquisado
75
4 Apresentaccedilatildeo do Caso da Aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras
41 A Petrobras
411 Histoacuterico
A Petroacuteleo Brasileiro SA (PETROBRAS) eacute uma empresa de economia mista criada em 3
de outubro de 1953 por meio da Lei 2004 cujo principal acionista eacute o Governo Federal A
empresa atua verticalmente na induacutestria de exploraccedilatildeo e produccedilatildeo refino e comercializaccedilatildeo
de petroacuteleo e derivados e na distribuiccedilatildeo de combustiacuteveis
A Petrobras iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
Petroacuteleo (CNP) que manteve sua funccedilatildeo fiscalizadora sobre o setor Este acervo continha
bull Reservas recuperaacuteveis de 15 milhotildees de barris
bull Campos de petroacuteleo com capacidade de prospecccedilatildeo de 2700 barris por dia (bpd)
que correspondiam a 27 do consumo brasileiro
bull Refinarias de Mataripe (BA) atual Refinaria Landulfo Alves (RLAM) com
capacidade de processamento de 5000 bpd
bull Refinaria em fase de montagem em Cubatatildeo (SP) atual Refinaria Presidente
Bernardes (RPBC) que tambeacutem incluiacutea uma faacutebrica de fertilizantes
bull Mercado com consumo de derivados de 137000 bpd sendo maior parte
importados
bull Vinte petroleiros que podiam transportar 221mil toneladas
76
Ao longo de cinco deacutecadas enfrentou uma seacuterie de desafios tornando-se liacuteder em
distribuiccedilatildeo de derivados no Paiacutes e colocando-se entre as quinze empresas maiores
petroliacuteferas na avaliaccedilatildeo internacional
Nos anos 50 com apoio poliacutetico e financeiro do governo brasileiro foi possiacutevel aumentar a
produccedilatildeo ampliar o parque de refino melhorar a capacidade de transporte e incrementar a
pesquisa Ao final da deacutecada a produccedilatildeo de petroacuteleo jaacute se elevava a 65 mil barris diaacuterios as
reservas somavam 617 milhotildees de barris enquanto as obras em andamento no setor
industrial prometiam para a deacutecada seguinte a auto-suficiecircncia do parque de refino na
produccedilatildeo de derivados baacutesicos
No iniacutecio dos anos 60 a Petrobras alcanccedilou um de seus objetivos principais a auto-
suficiecircncia na produccedilatildeo dos principais derivados com o iniacutecio de funcionamento da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro Somado a isso dois importantes
marcos de produccedilatildeo foram alcanccedilados nos anos 60 os 100 mil barris diaacuterios de produccedilatildeo
em 1962 e a primeira descoberta de petroacuteleo no mar em 1968 levando a iniciar os estudos
para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas
Na deacutecada de 70 houve uma implosatildeo no consumo interno impulsionado por altas taxas de
crescimento aleacutem da crise do petroacuteleo devido agrave elevaccedilatildeo dos preccedilos internacionais pela
Organizaccedilatildeo dos Paiacuteses Exportadores de Petroacuteleo (OPEP) Estes motivos levaram a
empresa a concentrar esforccedilos para aumentar a participaccedilatildeo do petroacuteleo nacional no
consumo brasileiro intensificando a pesquisa por novas jazidas e o desenvolvimento de
novas fontes de energia capazes de substituir os derivados do petroacuteleo Uma dessas
77
iniciativas foi a criaccedilatildeo do Programa Nacional do Aacutelcool com o incentivo do uso de aacutelcool
carburante como combustiacutevel automotivo
Na deacutecada de 80 o desafio foi atingir a produccedilatildeo de 500 mil barris por dia Assim as accedilotildees
foram direcionadas para o desenvolvimento da tecnologia para produccedilatildeo de petroacuteleo em
aacuteguas profundas com participaccedilatildeo crucial do seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
(CENPES) criado em 1966 e atualmente o maior centro de pesquisas da Ameacuterica Latina
Os esforccedilos foram recompensados Em 1988 a empresa superava seu proacuteprio recorde
produzindo petroacuteleo a 492 metros e em dezembro de 1989 a produccedilatildeo atingia a marca de
675135 barris diaacuterios
Na deacutecada de 90 a empresa intensificou a produccedilatildeo de petroacuteleo na Bacia de Campos em
campos localizados em aacuteguas profundas Em 1992 foi premiada pela primeira vez pela
Offshore Tecnology Conference (OTC) pela sua notaacutevel contribuiccedilatildeo para o avanccedilo da
tecnologia de produccedilatildeo em aacuteguas profundas Precircmio recebido novamente em 2001
Em 1997 o Brasil por meio da Petrobras ingressou no seleto grupo de 16 paiacuteses que
produzem mais de 1 milhatildeo de barris de oacuteleo por dia Neste mesmo ano foi promulgada a
Lei 9478 que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizaccedilatildeo do monopoacutelio estatal
do petroacuteleo abrindo as atividades da induacutestria petroliacutefera do Brasil agrave iniciativa privada
(PETROBRAS 2005)
Com a lei foram criados a Agecircncia Nacional do Petroacuteleo (ANP) encarregada de regular
contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Poliacutetica Energeacutetica o
78
oacutergatildeo formulador da poliacutetica puacuteblica de energia Com a quebra do monopoacutelio a empresa
viu-se diante de um novo cenaacuterio competitivo com a entrada de novos concorrentes em suas
aacutereas de atuaccedilatildeo A necessidade de maior agilidade em decorrecircncia da abertura do mercado
de petroacuteleo no paiacutes e das condiccedilotildees de competiccedilatildeo no exterior exigiu da Petrobras uma
nova postura Em resposta a esta nova realidade a empresa passou por um rigoroso
processo de planejamento estrateacutegico com a revisatildeo de seus objetivos e missatildeo
acompanhado de um amplo processo de reestruturaccedilatildeo Esta reestruturaccedilatildeo introduziu na
Companhia o conceito de unidades de negoacutecio autocircnomas com orccedilamento e estrateacutegias
proacuteprias alinhadas agrave estrateacutegia corporativa voltadas para as aacutereas de atuaccedilatildeo (Exploraccedilatildeo e
Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
Desde entatildeo a Petrobras dobrou sua produccedilatildeo e em 2003 ultrapassou a marca de 2 milhotildees
de barris de oacuteleo e gaacutes natural por dia A previsatildeo da empresa eacute que a auto-suficiecircncia da
produccedilatildeo de petroacuteleo seja alcanccedilada em dezembro de 2005 quando atingiraacute a produccedilatildeo de
cerca de 185 milhatildeo de barris diaacuterios gerando com isso uma economia imediata de 3
bilhotildees de reais (PETROBRAS 2005)
412 Estrutura Organizacional e Atividades Desempenhadas
A Petrobras atua em toda a cadeia produtiva da induacutestria de petroacuteleo desde a exploraccedilatildeo
ateacute a entrega de produtos derivados ao consumidor final passando pelo refino e
abastecimento Em sua reestruturaccedilatildeo ocorrida em 2000 foram definidas quatro aacutereas de
negoacutecio (Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (EampP) Abastecimento Gaacutes e Energia e Internacional)
79
duas aacutereas de apoio (Financeira e Serviccedilos) e as unidades corporativas ligadas diretamente
ao presidente conforme apresentado na figura 13
Figura 13 Organograma da Petrobras
Fonte Petrobras (2005)
As unidades de negoacutecio operam com mais autonomia nas decisotildees e independecircncia para
gerir orccedilamento e investimento tendo seu desempenho aferido por metas e
responsabilizaccedilatildeo por resultados
80
A Aacuterea de Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo eacute responsaacutevel pela pesquisa localizaccedilatildeo identificaccedilatildeo
desenvolvimento extraccedilatildeo produccedilatildeo e incorporaccedilatildeo de reservas de oacuteleo e gaacutes natural Este
conjunto de atividades eacute denominado no ramo da induacutestria de petroacuteleo de Upstream
Possui tecnologia proacutepria para exploraccedilatildeo em aacuteguas profundas que eacute considerada como o
estado da arte em prospecccedilatildeo em aacuteguas profundas e ultra-profundas
A Aacuterea de Abastecimento eacute responsaacutevel pelas atividades de refino transporte e
distribuiccedilatildeo atividades denominadas como Downstream
bull Refino - responsaacutevel pelo processamento da produccedilatildeo de oacuteleo no Brasil vem
buscando se adaptar agraves mudanccedilas de mercado batendo seguidos recordes de
produccedilatildeo e expandindo suas atividades na Ameacuterica Latina
bull Transporte ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Transporte SA (Transpetro) fornece serviccedilos de transporte e armazenagem de
oacuteleo e gaacutes tanto no mercado interno quanto no mercado externo
bull Distribuiccedilatildeo ndash atividade desempenhada por uma subsidiaacuteria a Petrobras
Distribuidora SA (BR) eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo de derivados de petroacuteleo
para diversos segmentos da induacutestria como o automotivo mariacutetimo ferroviaacuterio
e aviaccedilatildeo
81
A Aacuterea de Gaacutes e Energia abrange atividades relativas ao desenvolvimento de produtos que
substituem outros derivados de petroacuteleo a um custo menor e sem restriccedilotildees ambientais
sendo responsaacutevel pela comercializaccedilatildeo do gaacutes natural nacional e importado
A Aacuterea Internacional eacute responsaacutevel pelo desenvolvimento de diversas atividades no exterior
como a exploraccedilatildeo e compra e vendas de petroacuteleo tecnologia equipamentos materiais e
serviccedilos
As aacutereas de apoio prestam suporte a toda a companhia sendo que a aacuterea Financeira possui
um papel mais consultivo e consolidador Enquanto que a aacuterea de Serviccedilos possui um
intenso contato com as demais aacutereas da companhia atuando como uma aacuterea de suporte e
buscando prover soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia Dentro da
aacuterea de Serviccedilos destacamos o oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo objeto do estudo deste
trabalho
Desde 2000 o modelo foi sendo aprimorado com as aacutereas sofrendo alguns ajustes sem
poreacutem alterar as diretrizes da reestruturaccedilatildeo
82
413 A empresa em nuacutemeros
A Petrobras apresenta os seguintes dados nas aacutereas de exploraccedilatildeo produccedilatildeo abastecimento
entre outros
Tabela 10 A Petrobras em nuacutemeros ndash dados referentes ao ano de 2004
RECEITAS (R$ mil) R$ 108201479
LUCRO LIacuteQUIDO (R$ mil) R$ 17860754
INVESTIMENTOS (em bilhotildees de reais) R$ 218
ACIONISTAS 161143
EXPLORACcedilAtildeO 50 sondas de perfuraccedilatildeo (31 mariacutetimas)
RESERVAS (CRITEacuteRIO SEC4) 1185 bilhotildees de barris de oacuteleo e gaacutes
equivalente (boe)
POCcedilOS ATIVOS 13821 (665 mariacutetimos)
PLATAFORMAS DE PRODUCcedilAtildeO 98 (72 fixas 26 flutuantes)
PRODUCcedilAtildeO DIAacuteRIA 1661 mil barris por dia - bpd de petroacuteleo e
LGN
359 mil barris de gaacutes natural
REFINARIAS 16
RENDIMENTO DAS REFINARIAS 1797 mil barris por dia ndash bpd
DUTOS 30318 km
FROTAS DE PETROLEIROS 120 (46 de propriedade da Petrobras)
POSTOS 6154 Ativos (631 proacuteprios)
FERTILIZANTES 2 Faacutebricas 1852 toneladas meacutetricas de
amocircnia e 1598 toneladas meacutetricas de ureacuteia
Fonte Petrobras (2005)
4 Criteacuterio SEC ndash Criteacuterio da US Securities and Exchange Commission Diz respeito ao volume de oacuteleo cujarecuperaccedilatildeo seraacute economicamente viaacutevel Eacute o mais adequado em termos de anaacutelise econocircmica (GasNet 2005)
83
42 A Tecnologia da Informaccedilatildeo
421 Histoacuterico
A Tecnologia da Informaccedilatildeo - TI eacute a denominaccedilatildeo atual do oacutergatildeo central de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras A existecircncia de uma estrutura central de informaacutetica na Petrobras
data da deacutecada de 60 quando o entatildeo Serviccedilo de Organizaccedilatildeo e Meacutetodos (SEORG) tinha
como responsabilidade a gestatildeo da organizaccedilatildeo e administraccedilatildeo dos serviccedilos de informaacutetica
em toda a Petrobras O SEORG era o oacutergatildeo responsaacutevel pelo planejamento controle e
execuccedilatildeo das atividades de processamento de dados corporativos Por dados corporativos
entenda-se processamento de folha de pagamento processamento contaacutebilfinanceiro e
comercial Os processamentos cientiacuteficos relacionados agraves atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo de petroacuteleo natildeo eram de responsabilidade do SEORG Aliado a isto cada oacutergatildeo
da empresa podia ter sua proacutepria aacuterea de processamento de dados sendo responsaacutevel por
operar seus proacuteprios sistemas e serviccedilos
Em 1979 o SEORG deu origem ao Serviccedilo de Processamento de Dados (SEPROD)
responsaacutevel exclusivamente pela administraccedilatildeo e fornecimento dos serviccedilos de informaacutetica
Em 1990 o SEPROD foi substituiacutedo pelo Serviccedilo de Informaacutetica (SERINF) atraveacutes da
fusatildeo das atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees em um uacutenico oacutergatildeo O SERINF
passou a fornecer os serviccedilos de desenvolvimento de sistemas de informaccedilatildeo incluindo
modelos de apoio agrave decisatildeo e gerecircncia dos serviccedilos de informaacutetica Aleacutem das atribuiccedilotildees da
aacuterea de informaacutetica foram incorporados os processos de gerecircncia de serviccedilos de
telecomunicaccedilotildees e projetos de engenharia de telecomunicaccedilotildees
84
Como parte do processo de revisatildeo organizacional da Petrobras em abril de 2000 foi
aprovada pela diretoria a criaccedilatildeo da unidade de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI)
desmembrando novamente as atividades de informaacutetica e telecomunicaccedilotildees No periacuteodo de
maio a julho de 2000 foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a aacuterea receacutem-
criada Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estrateacutegia da
tecnologia da informaccedilatildeo agraves estrateacutegias de negoacutecio da Companhia e com a constataccedilatildeo do
niacutevel elevado de gastos em informaacutetica de toda a Empresa Somada a esta constataccedilatildeo a
descentralizaccedilatildeo de funccedilotildees acarretava uma seacuterie de problemas como
bull Redundacircncia de recursos os recursos de informaacutetica eram comprados ou
contratados segundo as necessidades locais ocasionando perdas de escala em
contrataccedilotildees e maior necessidade de espaccedilo fiacutesico
bull Falta de padronizaccedilatildeo as caracteriacutesticas dos equipamentos programas de
computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informaacutetica
variavam bastante entre os diversos oacutergatildeos
bull Dificuldade de acesso agraves informaccedilotildees havia uma grande dificuldade em integrar as
informaccedilotildees dos diversos oacutergatildeos devido agrave ausecircncia de padronizaccedilatildeo dificultando a
comunicaccedilatildeo entre as diversas aacutereas
85
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus trecircs centros Rio de Janeiro Satildeo
Paulo e Bahia atendendo principalmente as aacutereas corporativas As aacutereas de negoacutecio
continuavam a possuir suas proacuteprias aacutereas de informaacutetica
Visando otimizar suas operaccedilotildees e aumentar a satisfaccedilatildeo dos seus clientes a TI realizou
uma redefiniccedilatildeo de seus processos e mapeamento da cadeia de valor com o objetivo de
eliminar redundacircncias e sobreposiccedilatildeo de tarefas A cadeia de valor eacute apresentada na figura
abaixo sendo que as definiccedilotildees dos macro-processos satildeo apresentadas no anexo II
Figura 14 Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte SINPEP (2005)
Com a instituiccedilatildeo do modelo de processos padronizados em seus trecircs centros a TI passou
por um novo desafio a obtenccedilatildeo da certificaccedilatildeo ISO 90012000 Em julho de 2002 a TI
obteve essa certificaccedilatildeo dos seus serviccedilos de Prover Soluccedilotildees Apoiar Usuaacuterios Gerir
Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos
vistos anteriormente
86
422 Funccedilatildeo TI
Como desdobramento da revisatildeo da estrateacutegia da empresa no final de 2002 iniciou-se
trabalho de alinhamento da tecnologia da informaccedilatildeo da Petrobras agraves novas tendecircncias da
induacutestria estabelecendo estruturas e mecanismos necessaacuterios para maximizar a
contribuiccedilatildeo da aacuterea de informaacutetica aos objetivos de negoacutecios da Petrobras Como resultado
desta estrateacutegia teve iniacutecio o processo de centralizaccedilatildeo das atividades de informaacutetica Este
processo foi nomeado como Funccedilatildeo TI Foram integradas a TI Corporativa as atividades
da Tecnologia da Informaccedilatildeo da Exploraccedilatildeo e Produccedilatildeo (TI-EampP) Sede Unidade de
Negoacutecios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negoacutecios Rio (UN-RIO) Com a
integraccedilatildeo da TI-EampP foi adicionado agrave cadeia de valor da TI um novo macro-processo
especiacutefico para atendimento agraves unidades de negoacutecios do EampP Gerir Informaccedilatildeo Teacutecnica
que consiste na coleta processamento divulgaccedilatildeo recuperaccedilatildeo e disponibilizaccedilatildeo das
informaccedilotildees e documentos teacutecnicos para o EampP
Uma das consequumlecircncias da incorporaccedilatildeo das atividades e oacutergatildeos de informaacutetica das demais
aacutereas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI
Iniciou-se entatildeo o processo de reestruturaccedilatildeo da TI com o envolvimento das diversas aacutereas
da companhia Como parte deste processo foi realizada uma pesquisa constituiacuteda de
entrevistas com os clientes da TI pertencentes a diversas aacutereas da empresa Como resultado
desta pesquisa constatou-se que apesar dos esforccedilos na definiccedilatildeo de uma estrateacutegia com
foco no Cliente estes ainda natildeo se sentiam plenamente atendidos A visatildeo dos clientes em
relaccedilatildeo a TI era que existia uma grande duplicaccedilatildeo de atividades e responsabilidades e que
natildeo possuiacutea foco no cliente Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
87
a TI apesar de poderem contratar serviccedilos de tecnologia da informaccedilatildeo de empresas
externas
Como resultado do processo de reestruturaccedilatildeo um novo modelo de gestatildeo e uma nova
estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar
a eficiecircncia e agilidade e tornar a TI um parceiro estrateacutegico de negoacutecio A nova estrutura
implantada em janeiro de 2004 eacute baseada em uma matriz de posicionamento estrateacutegico
com os seguintes quadrantes
Figura 15 Matriz de Posicionamento Estrateacutegico da TI
Estrateacutegico
Operacional
FocoTecnologia Negoacutecio
Pap
el
Excelecircncia
Serviccedilos
Gestatildeo
Agilidade
Fonte TI (2005)
bull Gestatildeo orientado ao alinhamento com os imperativos de negoacutecio e maximizaccedilatildeo
do valor agregado pela TI
bull Excelecircncia orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias
de informaccedilatildeo apropriadas para o negoacutecio dos clientes
88
bull Serviccedilos orientado agrave excelecircncia operacional dos serviccedilos prestados associados a
uma gestatildeo eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI
bull Agilidade orientado ao conhecimento dos processos de negoacutecios dos Clientes de
modo a possibilitar o pronto atendimento agraves suas necessidades oferecendo soluccedilotildees
que agreguem valor ao negoacutecio
423 Missatildeo Visatildeo e Valores da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Apoacutes a reestruturaccedilatildeo houve revisatildeo da Missatildeo Visatildeo e Valores da aacuterea da Tecnologia da
Informaccedilatildeo definidas da seguinte forma
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Missatildeo da Companhia Prover serviccedilos e soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo voltados agrave excelecircncia estrateacutegica e operacional e agrave integraccedilatildeo dos
processos de negoacutecio com qualidade agilidade seguranccedila e eacutetica
A Contribuiccedilatildeo da TI para a Visatildeo da Companhia Ser agente de maximizaccedilatildeo do valor que
as soluccedilotildees de TI agregam ao Sistema Petrobras
Valores da TI
bull Comprometimento com os objetivos da Petrobras
bull Valorizaccedilatildeo das pessoas
bull Integraccedilatildeo e cooperaccedilatildeo
bull Eacutetica e responsabilidade social
89
bull Excelecircncia agilidade e seguranccedila
Fonte TI (2005)
424 Organizaccedilatildeo Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI a mesma foi sub-dividida
em quadrantes conforme figuras a seguir
4241 Excelecircncia
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelecircncia
Figura 16 Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelecircncia
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Adoccedilatildeo pelas aacutereas de serviccedilo e agilidade de arquiteturas tecnoloacutegicas aprovadas
pela TI
90
bull Estudo de tecnologias com aplicaccedilatildeo direta em soluccedilotildees de negoacutecio
bull O conjunto de arquiteturas diretrizes e padrotildees para os produtos e serviccedilos de TI na
companhia devem seguir referenciais de mercado
bull Busca do uso efetivo de meta-dados visando agrave integraccedilatildeo e o re-uso de
componentes
bull Sistematizaccedilatildeo da rede de competecircncias de profissionais especialistas em TI da
Companhia
4242 Gestatildeo
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestatildeo
Figura 17 Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestatildeo
Fonte TI (2005)
91
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Evitar a proliferaccedilatildeo de diferentes soluccedilotildees para um mesmo objetivo
bull Ter foco permanente na melhoria da ambiecircncia
bull Seguir os padrotildees de qualidade do mercado para o gerenciamento de niacuteveis de
serviccedilo e otimizaccedilatildeo de recursos de infra-estrutura
bull Prestar contas aos clientes da TI atraveacutes de processo simples claro e objetivo
negociados de forma uacutenica
bull Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviccedilos com
contrataccedilatildeo de serviccedilos consolidaccedilatildeo de contratos regionalizaccedilatildeo de fornecimento
e foco nas atividades mais valiosas para a companhia
bull As aacutereas e unidades de negoacutecio devem participar do estabelecimento de metas para
o sistema de consequumlecircncias da TI
bull Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia uacutenica
bull Atuar nas aacutereas de negoacutecio em conformidade com as praacuteticas administrativas de
cada aacuterea
bull As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as meacutetricas
empresariais da companhia
92
4243 Agilidade
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade
Figura 18 Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Fonte TI (2005)
93
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull Manter as organizaccedilotildees de TI nos segmentos de negoacutecio visando o suporte aos
processos especiacuteficos de negoacutecio
bull O processo decisoacuterio da TI deve estar proacuteximo ao cliente para aumentar a agilidade
bull Propor soluccedilotildees que mantenham o alinhamento com o negoacutecio garantindo a maior
contribuiccedilatildeo para a companhia
bull O processo de provimento de soluccedilotildees deve sempre seguir os padrotildees tecnoloacutegicos
da TI mesmo quando houver desenvolvimento externo
bull Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsaacutevel principal e com o niacutevel de
competecircncia para assumir compromissos compatiacuteveis com os custos do
empreendimento
bull Manter os especialistas em soluccedilotildees proacuteximos aos respectivos usuaacuterios gestores
bull Prover soluccedilotildees de forma integrada internamente e com os clientes
bull Priorizar a aplicaccedilatildeo de seus recursos nas soluccedilotildees que representem diferenciaccedilatildeo
competitiva para a Companhia
4244 Serviccedilos
A figura a seguir exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviccedilos
Figura 19 Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviccedilos
94
Fonte TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes poliacuteticas
bull No processo de provimento de soluccedilotildees a TI deve priorizar as soluccedilotildees existentes
no mercado
bull Minimizar a adequaccedilatildeo de pacotes adquiridos no mercado
bull Avaliar sistematicamente a opccedilatildeo de terceirizaccedilatildeo para atividades operacionais
bull Os serviccedilos de TI devem ser regularmente acompanhados avaliados e comparados
com referenciais de excelecircncia do mercado
bull As operaccedilotildees de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala a eficiecircncia e
os niacuteveis de serviccedilo acordados
95
bull A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatiacutevel com a
arquitetura tecnoloacutegica padratildeo
425 Situaccedilatildeo atual
Face ao que foi exposto anteriormente podemos verificar que desde da mudanccedila da
estrutura organizacional da Petrobras e consequentemente a criaccedilatildeo da aacuterea da Tecnologia
da Informaccedilatildeo a expectativa da atuaccedilatildeo da TI foi modificada A TI deixou de ser
originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos
Humanos Contabilidade etc) que apoiavam a operaccedilatildeo da empresa passando a ser vista
como parte integrante do negoacutecio responsaacutevel por prover soluccedilotildees que apoacuteiem os
processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Isto confirma o observado por Fagundes
(2005) Segundo o autor atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o
apoio de uma forte aacuterea de sistemas de informaccedilotildees Cada vez mais o negoacutecio fim da
empresa eacute dependente da tecnologia da informaccedilatildeo
Com a reestruturaccedilatildeo as aacutereas de informaacutetica que antes estavam vinculadas agraves diversas
aacutereas da empresa foram incorporadas agrave nova estrutura da TI (TI-AB refino e
comercializaccedilatildeo TI-GampE Gaacutes amp Energia TI-INTER Aacuterea Internacional) A nova
estrutura organizacional eacute o resultado da mais abrangente reorganizaccedilatildeo da aacuterea de TI na
Companhia
Com a centralizaccedilatildeo de toda a aacuterea de informaacutetica a TI viu-se diante de um novo cenaacuterio
pois passou a atender todos os tipos de serviccedilos (Apoio ao Usuaacuterio Infra-estrutura
96
Consultoria e Provimento de Soluccedilotildees Prospecccedilatildeo de Tecnologias) para todas as aacutereas da
Empresa Com a integraccedilatildeo a TI triplicou seu nuacutemero de funcionaacuterios passando para quase
4000 pessoas sendo aproximadamente 1200 empregados Petrobras e o restante da forccedila
de trabalho terceirizada
O grande desafio da reestruturaccedilatildeo foi centralizar em uma mesma aacuterea tanto o suporte a
operaccedilatildeo da empresa por meio das atividades essenciais de tecnologia da informaccedilatildeo como
apoio ao usuaacuterio e serviccedilos de infra-estrutura quanto agrave identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de
tecnologia da informaccedilatildeo com potencial de aprimorar o negoacutecio da Petrobras Para isso a TI
teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas ou quadrantes
sect Agilidade estruturada em gerecircncias separadas por aacutereas de negoacutecio tendo em
cada gerecircncia profissionais conhecedores dos processos de negoacutecios dos clientes
podendo com isso apresentar soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da
Companhia
sect Serviccedilos dividida em seis centros de atendimento todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerecircncia da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviccedilos solicitados
A necessidade de uma gestatildeo de projetos padronizada tornou-se premente pois a TI passou
a ter diversas aacutereas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de
seus produtos e serviccedilos
Como as diversas aacutereas incorporadas trabalhavam de forma distintas algumas jaacute utilizando
conceitos de gerenciamento de projetos iniciou-se a padronizaccedilatildeo dos processos de
97
desenvolvimento de projetos com a adoccedilatildeo de uma ferramenta uacutenica para o
acompanhamento e realizaccedilatildeo dos projetos Esta ferramenta nomeada como Gestatildeo
Integrada de Demandas (GID) foi implantada em setembro de 2004 e ainda natildeo estaacute sendo
utilizada por toda a TI Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorizaccedilatildeo e seleccedilatildeo
de projetos a serem desenvolvidos foi adotada a estrateacutegia de inicialmente concentrar a
realizaccedilatildeo de todos os projetos desenvolvidos em um local uacutenico para depois ter iniacutecio a
implantaccedilatildeo do processo de priorizaccedilatildeo Na aacuterea de Serviccedilos optou-se por estender o
modelo de processos padronizados jaacute existente nos centros do Rio de Janeiro Satildeo Paulo e
Bahia para os outros centros
Com a mudanccedila organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para
implantaccedilatildeo de um Sistema de Gestatildeo Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na
companhia O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma uacutenica base todo o
conhecimento padratildeo dos processos principais de operaccedilatildeo de uma empresa (Recursos
Humanos Materiais Financeiro Vendas) podendo ser adequado agraves necessidades
especiacuteficas da mesma
O projeto de implantaccedilatildeo do ERP no sistema Petrobras chamado Projeto Sinergia foi
criado em marccedilo de 2000 depois de estudos de viabilidade tendo iniacutecio com a adequaccedilatildeo
do sistema agraves necessidades da companhia O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos
moldes do modelo AgilidadeServiccedilos Uma aacuterea chamada funcional responsaacutevel pela
definiccedilatildeo junto aos profissionais das aacutereas de negoacutecio do grau de adequaccedilatildeo do sistema e de
soluccedilotildees especiacuteficas como por exemplo Logiacutestica de transporte e integraccedilatildeo com o Banco
98
de Dados de Equipamentos de Movimentaccedilatildeo e Qualidade (BDEMQ) da empresa E outra
aacuterea responsaacutevel pela infra-estrutura apoio e desenvolvimento das soluccedilotildees especificadas
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operaccedilotildees dos processos de Vendas e
Distribuiccedilatildeo (SD) Gestatildeo de Materiais e Serviccedilos (MM) Planejamento da Produccedilatildeo (PP)
Gestatildeo da Qualidade (QM) Manutenccedilatildeo e Inspeccedilatildeo (PM) Recursos Humanos (HR)
Gestatildeo Financeira (FI) Controladoria (CO) Gestatildeo de Ativo Fixo (AM) e Gestatildeo de
Empreendimentos (PS) Sua implantaccedilatildeo foi realizada em etapas sendo implantado na BR
Distribuidora em julho de 2002 na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004
e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004 concretizando uma das maiores
implantaccedilotildees de um sistema integrado de gestatildeo no mundo Foram investidos em torno de
US$ 260 milhotildees e a estimativa eacute que a empresa tenha em um prazo de cinco anos uma
economia de cerca de US$ 450 milhotildees principalmente nas atividades de exploraccedilatildeo e
produccedilatildeo manutenccedilatildeo comercializaccedilatildeo gestatildeo de estoques compra de bens e serviccedilos e
gestatildeo de empreendimentos (SINERGIA 2005)
Dentre os diversos benefiacutecios econocircmicos e estrateacutegicos vislumbrados com a implantaccedilatildeo
de um sistema de gestatildeo integrada podemos destacar disponibilidade de informaccedilotildees em
tempo real e em um uacutenico sistema possibilitando melhores condiccedilotildees de gerenciamento
padronizaccedilatildeo de procedimentos e agilizaccedilatildeo do processo decisoacuterio
A TI tambeacutem estaacute sendo impactada por fatores externos agrave companhia em consequumlecircncia de
sua estrateacutegia de internacionalizaccedilatildeo e abertura de capital A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi
promulgada em 25 de julho de 2002 apoacutes os escacircndalos na bolsa americana envolvendo
grandes empresas como Enron WorldCom Adelphia Tyco etc Estes escacircndalos
99
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falecircncia de
vaacuterias empresas A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de
capitais buscando promover a transparecircncia equumlidade (fairness) prestaccedilatildeo de contas e
responsabilidade corporativa das empresas com accedilotildees negociadas na bolsa americana
A aderecircncia agrave SOX implica em assegurar que os processos de negoacutecio associados agraves
atividades primaacuterias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governanccedila
corporativa5 e satildeo suportados por aplicaccedilotildees seguras de TI Os requisitos miacutenimos de
governanccedila corporativa satildeo baseados na triacuteade transparecircncia prestaccedilatildeo de contas
(accountability) e equumlidade Essa triacuteade requer que nas diretrizes de gestatildeo da empresa o
Conselho de Administraccedilatildeo representante dos proprietaacuterios do capital (acionistas ou
cotistas) exerccedila seu papel na organizaccedilatildeo que consiste em estabelecer estrateacutegias para a
empresa eleger a Diretoria fiscalizar e avaliar o desempenho da gestatildeo e escolher a
auditoria independente Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas satildeo
decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritaacuterios da Diretoria
sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros) erros estrateacutegicos (decorrentes de
muito poder concentrado em uma uacutenica pessoa normalmente o executivo principal) ou
fraudes (uso de informaccedilatildeo privilegiada em benefiacutecio proacuteprio atuaccedilatildeo em conflito de
interesses) (IBCG2005)
5 Governanccedila corporativa eacute o sistema pelo qual as sociedades satildeo dirigidas e monitoradas envolvendo osrelacionamentos entre AcionistasCotistas Conselho de Administraccedilatildeo Diretoria Auditoria Independente eConselho Fiscal As boas praacuteticas de governanccedila corporativa tecircm a finalidade de aumentar o valor dasociedade facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC2005)
100
A lei enfoca a importacircncia da organizaccedilatildeo possuir controles que garantam o atendimento
aos requisitos de governanccedila tornando expliacutecita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office ndash Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office ndash Diretor
Financeiro) pela existecircncia e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco
de penas de reclusatildeo de ateacute 20 anos
A Petrobras possui accedilotildees na bolsa de Nova York desde agosto de 2000 estando desde 2002
compromissada com os princiacutepios da lei SOX A TI como oacutergatildeo de tecnologia da
informaccedilatildeo da Petrobras eacute responsaacutevel pelos sistemas que datildeo apoio aos processos de
negoacutecios essenciais da Petrobras que tambeacutem seratildeo auditados No que diz respeito a
auditoria de sistemas de informaccedilatildeo a lei SOX indica o CobiT6 Segundo Fagundes (2005)
o CobiT eacute orientado ao negoacutecio e fornece informaccedilotildees detalhadas para gerenciar processos
baseados em objetivos de negoacutecio Eacute composto por 34 processos dividido em quatro
domiacutenios planejamento e organizaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo entrega e suporte e
monitoraccedilatildeo Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os
domiacutenios do CobiT principalmente nas disciplinas de gerecircncia de projetos gerenciamento
de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
Para dimensionar o esforccedilo da TI para adequaccedilatildeo ao SOX foi realizado levantamento dos
sistemas de informaccedilatildeo existentes que datildeo suporte aos processos de negoacutecio essenciais da
empresa Nesta primeira avaliaccedilatildeo foram identificados cerca de 35 sistemas Dos sistemas
identificados a grande maioria tem como clientes aacutereas de negoacutecio como Financcedilas
Contabilidade EampP e Abastecimento As aplicaccedilotildees desenvolvidas apoacutes a certificaccedilatildeo de
6 CobiT ndash Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle paraInformaccedilatildeo e Tecnologias relacionadas) guia para gestatildeo de TI recomendado pelo ISACF (InformationSystems Audit and Control Foundation ndash Associaccedilatildeo de Controle e Auditoria de Sistemas de Informaccedilatildeo)
101
processos obtida em julho de 2002 estatildeo quase em sua totalidade aderentes agrave SOX poreacutem
as aplicaccedilotildees legadas (aplicaccedilotildees desenvolvidas antes desta data) cerca de 75 das
aplicaccedilotildees identificadas na avaliaccedilatildeo requerem grande esforccedilo extra em sua adequaccedilatildeo Na
avaliaccedilatildeo dos processos de desenvolvimento de sistemas da TI em relaccedilatildeo agraves praacuteticas
recomendadas pelo CobiT poucos pontos de melhoria foram recomendados Este fato ficou
evidenciado com a avaliaccedilatildeo do domiacutenio de aquisiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do CobiT quando
dos 175 itens avaliados em menos de 10 foram indicados alguns pontos de melhoria
Os diversos fatores apresentados nos mostram que somente com uma gestatildeo de projetos
padronizada que permita o planejamento e acompanhamento de seus projetos eacute que a TI
conseguiraacute atender a todas as expectativas tanto internas sendo uma parceira estrateacutegica e
provendo soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia quanto externas
atraveacutes da aderecircncia agrave SOX Isto vai ao encontro do destacado por Kerzner (2002)
Segundo ele dentre as principais motivaccedilotildees que levam uma empresa a adotar o
gerenciamento de projetos encontram-se o atendimento agraves expectativas dos clientes e a
fatores externos
Em 1 de julho de 2005 houve uma reorganizaccedilatildeo da estrutura organizacional da TI com a
incorporaccedilatildeo do projeto Sinergia Esta integraccedilatildeo tem como objetivo consolidar a visatildeo da
Tecnologia da Informaccedilatildeo no sistema Petrobras A nova estrutura organizacional estaacute
prevista para durar apenas um ano e encontra-se em fase de avaliaccedilatildeo de seu
funcionamento Por este motivo esta nova estrutura organizacional natildeo seraacute objeto de
102
estudo desta dissertaccedilatildeo A mesma teraacute como objeto de estudo a estrutura organizacional
da TI da Petrobras que vigorava ateacute 30 de junho de 2005
103
5 Resultados e Anaacutelise da Pesquisa do Niacutevel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Conforme apresentado no capiacutetulo 4 a TI para atender demandas solicitadas pelos seus
clientes foi estruturada organizacionalmente em duas aacutereas Agilidade responsaacutevel pelo
contato com o cliente e Serviccedilos responsaacutevel pelo desenvolvimento do produto solicitado
Desta forma foram criados dois responsaacuteveis um em cada aacuterea conforme atribuiccedilotildees a
seguir
O Liacuteder de Projeto encontra-se nas gerecircncias do quadrante Agilidade sendo responsaacutevel
por
bull Elaborar o plano de projeto criando a estrutura analiacutetica do trabalho com os
produtos que compotildeem o projeto
bull Gerenciar os riscos prazos custos e recursos do projeto junto ao cliente
bull Gerenciar o escopo do projeto interagindo com o cliente nas solicitaccedilotildees de
mudanccedila do projeto
bull Gerenciar as solicitaccedilotildees de mudanccedilas do projeto interagindo com o cliente
bull Obter as validaccedilotildees e aceites dos produtos do projeto junto ao cliente
O Liacuteder de Produto encontra-se nas gerecircncias do quadrante de Serviccedilos tem as seguintes
responsabilidades
bull Estabelecer o plano para construccedilatildeo do produto criando uma estrutura analiacutetica do
trabalho com as fases iteraccedilotildees e sub-produtos
bull Executar o plano de projeto para a construccedilatildeo do produto
104
bull Controlar os recursos prazos e custos acordados com o Liacuteder de Projeto para a
execuccedilatildeo e entrega do produto
bull Reportar ao Liacuteder de Projeto os possiacuteveis desvios e riscos atrelados agrave construccedilatildeo do
produto
bull Garantir a qualidade do produto entregue
bull Garantir a manutenibilidade e documentaccedilatildeo do produto entregue
Fonte (SINPEP 2005)
O Liacuteder de Projeto possui as responsabilidades correspondentes a um Gerente de Projeto O
Liacuteder de Produto eacute o Responsaacutevel Teacutecnico pertence a equipe de projeto sendo responsaacutevel
pelo desenvolvimento do produto Por este motivo a pesquisa de levantamento do niacutevel de
maturidade de gerenciamento de projeto foi realizada com os liacutederes de projeto nas
gerecircncias do quadrante de Agilidade
51 Resultados da pesquisa
Os dados oriundos dos formulaacuterios recebidos foram lanccedilados no programa Excel da
Microsoft para tratamento e realizaccedilatildeo da anaacutelise estatiacutestica Os resultados de cada questatildeo
seratildeo apresentados nesta seccedilatildeo sendo realizada a interpretaccedilatildeo dos resultados obtidos no
proacuteximo item deste trabalho
105
511 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
De forma a melhor analisar os dados obtidos estes foram consolidados A tabela abaixo
apresenta os nuacutemeros de observaccedilotildees obtidas para cada variaacutevel
Tabela 11 Distribuiccedilatildeo das frequumlecircncias
Variaacuteveis
Discordo
totalmente Discordo
Natildeo
concordo
nem
discordo Concordo
Concordo
totalmente Total
Reconhecimento da Organizaccedilatildeo 1 3 1 29 27 61
Reconhecimento do corpo gerencial 0 4 13 25 19 61
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria 1 3 10 25 22 61
Existecircncia do cargo de gerente de projeto 10 19 21 6 5 61Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos 4 4 12 14 2 36
Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios no programa de
treinamento 2 2 12 9 4 29
Existecircncia do programa de treinamento em
gerenciamento de projetos na empresa
contratada 8 8 5 3 1 25
Metodologia uacutenica 6 26 18 9 2 61
Utilizaccedilatildeo da metodologia 13 22 18 7 1 61
Gerecircncia de riscos 9 19 21 9 3 61
Controle de mudanccedilas 3 20 21 13 4 61
Seleccedilatildeo dos projetos 11 15 23 8 4 61
Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas 10 26 16 7 2 61
Autonomia dos gerentes de projetos 11 23 16 11 0 61
Conhecimento dos gerentes de projetos 1 12 29 18 1 61
Benchmarking interno 7 22 21 10 1 61
Benchmarking externo 11 28 16 5 1 61
106
Partindo desta tabela eacute possiacutevel observar que as respostas dos respondentes tendem a se
dividir basicamente entre os que natildeo concordam com as afirmaccedilotildees apresentadas e aqueles
que se posicionam de forma neutra sem concordar nem discordar
As variaacuteveis Reconhecimento da Organizaccedilatildeo Reconhecimento do corpo gerencial e
Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria obtiveram um nuacutemero expressivo de respostas
positivas (Concordo e Concordo totalmente) Deve se destacar que estas variaacuteveis
compotildeem o segmento da pesquisa relativo agraves seccedilotildees Institucional e Suporte gerencial
O graacutefico foi baseado nos valores apresentados na tabela 11 e apresenta a distribuiccedilatildeo de
frequumlecircncias de cada resposta da pesquisa
Figura 20 Graacutefico de distribuiccedilatildeo de frequumlecircncias das respostas
Distribuiccedilatildeo de frequecircncias
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Discordo Totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
107
O graacutefico mostra a predominacircncia de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente)
para as trecircs primeiras afirmaccedilotildees e a predominacircncia de respostas que discordam com as
afirmativas apresentadas nas outras questotildees
52 Interpretaccedilatildeo dos Resultados por seccedilotildees da pesquisa
521 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Institucional
Questatildeo 1 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobras reconhece a
necessidade da gestatildeo de projetos
Figura 21 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 1
Questatildeo 1 - Reconhecimento da organizaccedilatildeo2
5
2
47
44
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
108
O alto percentual (91) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na
variaacutevel Reconhecimento da organizaccedilatildeo indica uma percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos para a TI Esta importacircncia pode ser confirmada na proacutepria
poliacutetica da organizaccedilatildeo e na participaccedilatildeo da TI como patrocinadora em diversos eventos
ligados a gerenciamento de projetos como por exemplo os eventos coordenados pela seccedilatildeo
PMI-Rio de Janeiro entre outros A organizaccedilatildeo estimula a participaccedilatildeo de funcionaacuterios e
contratados nestes eventos
522 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Suporte Gerencial
Questatildeo 2 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos os niacuteveis da
gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva
Figura 22 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 2
Questatildeo 2 - Reconhecimento do corpo gerencial0 7
21
41
31Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
109
O alto nuacutemero de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) na variaacutevel
Reconhecimento do corpo gerencial indica a percepccedilatildeo do corpo gerencial da importacircncia
do gerenciamento de projetos para a TI Este resultado estaacute em conformidade com o
resultado apresentado na questatildeo 1 demonstrando desta forma o alinhamento das
percepccedilotildees do corpo gerencial e da organizaccedilatildeo como um todo
Questatildeo 3 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamento de projetos
Figura 23 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 3
O percentual (77) de respostas positivas (Concordo e Concordo totalmente) nessa
variaacutevel indica que o corpo gerencial da TI conhece os conceitos de gerenciamento de
projetos
O percentual de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) em ambas as variaacuteveis
21 e 16 respectivamente indicam que o trabalho de conscientizaccedilatildeo do corpo gerencial
em relaccedilatildeo agrave importacircncia do gerenciamento de projetos ainda natildeo estaacute completo sendo um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
Questatildeo 3 - Conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria2 5
16
41
36 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
110
523 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
Questatildeo 4 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI
Figura 24 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 4
As respostas desta variaacutevel mostram uma contradiccedilatildeo quanto agrave percepccedilatildeo da carreira de
gerente de projeto na TI Apesar de haver uma percepccedilatildeo positiva da existecircncia do cargo de
gerente de projeto na TI existe um alto iacutendice de respostas neutras e de respostas que
discordam da afirmaccedilatildeo apresentada
Entende-se como carreira especiacutefica a existecircncia de um plano de carreira especiacutefico com
benefiacutecios salaacuterios e treinamentos exclusivos para a carreira Na TI o cargo de gerente de
projeto nomeado como liacuteder de projeto apesar de poder ser exercido tanto por funcionaacuterios
quanto por empregados de empresas terceirizadas natildeo possui uma carreira especiacutefica
No caso de funcionaacuterios que exercem o cargo podem ser incluiacutedas em suas metas a serem
alcanccediladas durante o ano metas especiacuteficas ao seu desempenho como liacuteder de projeto O
resultado do cumprimento das metas eacute um dos fatores que habilitam o funcionaacuterio
Questatildeo 4 - Existecircncia do cargo de gerente deprojeto
16
3135
10
8
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
111
concorrer a uma promoccedilatildeo Mas natildeo existem salaacuterios ou benefiacutecios especiacuteficos por exercer
o cargo No caso de empregados de empresas terceirizadas estes satildeo contratados para
exercerem o cargo de liacuteder de projeto natildeo havendo plano de carreira especiacutefico
Podemos supor entatildeo que o alto iacutendice de respostas neutras e respostas negativas satildeo de
respondentes que apesar de exercerem perante a organizaccedilatildeo o cargo de gerente de projeto
natildeo se sentem reconhecidos como tal o que vem ao encontro a natildeo existecircncia de uma
carreira especiacutefica Eacute interessante notar que as respostas negativas foram tanto de
contratados quanto de funcionaacuterios
Questatildeo 5a Existe na Companhia um programa de treinamento em gerenciamento de
projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
Figura 25 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5a
Questatildeo 5a - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos
11
11
33
39
6Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
112
A questatildeo 5 do formulaacuterio foi subdividida em trecircs questotildees a serem respondidas
separadamente por funcionaacuterios e empregados de empresas terceirizadas As respostas da
variaacutevel 5a indicam tendecircncia positiva (45) no reconhecimento por parte dos funcionaacuterios
da existecircncia de um programa de treinamento de gerenciamento de projetos
Estas respostas demonstram o conhecimento do programa de treinamento de gerenciamento
de projetos existente na empresa em sua unidade denominada Universidade Petrobras Este
programa eacute exclusivo para funcionaacuterios do sistema Petrobras e abrange vaacuterios niacuteveis desde
conhecimentos baacutesicos em gerenciamento de projetos preparaccedilatildeo para a certificaccedilatildeo
Project Management Professional (PMP) ateacute cursos de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em
Gerenciamento de Projetos
O percentual (33) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que a TI deve
investir na comunicaccedilatildeo interna dos programas de treinamento existentes
Questatildeo 5b A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios no programa de
treinamento em gerenciamento de projetos
Figura 26 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5b
Questatildeo 5b - Participaccedilatildeo dos funcionaacuterios noprograma de treinamento
77
4131
14
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
113
Como foi solicitado que somente respondessem a questatildeo 5b aqueles que concordassem
com a questatildeo anterior o nuacutemero de respostas das duas questotildees natildeo foi o mesmo
apresentando uma pequena diferenccedila mas natildeo significativa no resultado final devido ao alto
iacutendice de respostas positivas na questatildeo 5a
O nuacutemero de respostas positivas 45 na questatildeo 5b indica a percepccedilatildeo da importacircncia
para a gerecircncia da participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos programas de treinamento Segundo
dados da gerecircncia de Recursos Humanos da TI durante o ano de 2004 foram treinados 110
funcionaacuterios em cursos de gerenciamento de projetos
O percentual (41) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica que apesar de
terem conhecimento da existecircncia do programa de treinamento os respondentes natildeo se
sentem incentivados a participar do mesmo Este eacute um ponto de atenccedilatildeo para TI pois
segundo Kerzner (2001b) a natildeo percepccedilatildeo pelo funcionaacuterio da importacircncia para a gerecircncia
de sua participaccedilatildeo nos treinamentos pode acarretar em resistecircncia ao uso de gerenciamento
de projetos
114
Questatildeo 5c Existe um programa de treinamento em gerenciamento de projetos na empresa
pela qual sou contratado
Figura 27 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 5c
O alto iacutendice (64) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) indica a natildeo
existecircncia na maior parte das empresas terceirizadas de um programa de treinamento em
gerenciamento de projetos
Questatildeo 5c - Existecircncia do programa de treinamentoem gerenciamento de projetos na empresa contratada
32
32
20
124
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
115
Questatildeo 13 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequado para exercer
seu papel
Figura 28 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por funcionaacuterios
Figura 29 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 13 respondidas por contratados
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por contratados
7
13
20
27
33 Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
Questatildeo 13 - Conhecimento dos gerentes de projetosRespondida por funcionaacuterios
3
22
56
19
0
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
116
Eacute interessante notar que a grande parte dos respondentes que se posicionaram de forma
neutra e de forma negativa a esta afirmaccedilatildeo satildeo funcionaacuterios (graacutefico 28) um resultado
discrepante em relaccedilatildeo aos resultados obtidos nas questotildees 5a e 5b Podemos supor que
apesar de perceberem a existecircncia de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela TI na participaccedilatildeo dos funcionaacuterios nos mesmos os respondentes ou natildeo
realizaram o treinamento ou apesar de terem sido treinados natildeo se sentem com
conhecimento suficiente para exercer o cargo de gerente de projeto Para um melhor
entendimento desta discrepacircncia seria necessaacuterio um maior aprofundamento nos resultados
obtidos nos treinamentos em gerenciamento de projetos o que estaacute fora do escopo deste
trabalho Poreacutem eacute necessaacuterio ressaltar que esta evidecircncia poderaacute servir como indicador para
pesquisas futuras
Por um outro lado a maior parte das respostas positivas foram respondidas por contratados
(graacutefico 29) apesar das respostas da questatildeo 5c indicarem a natildeo existecircncia de um programa
de treinamentos em gerenciamento de projetos na maior parte das empresas contratadas
117
524 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Metodologia e Processos
Questatildeo 6 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecida por todos e
efetivamente utilizada
Figura 30 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 6
A maioria (52) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) mostra uma
tendecircncia em natildeo concordar com a existecircncia de uma uacutenica metodologia de gerecircncia de
projetos na TI Isto pode ser explicado pelo fato de diversas aacutereas incorporadas pela TI em
sua reestruturaccedilatildeo possuiacuterem padrotildees proacuteprios Existe um forte investimento na
implantaccedilatildeo na TI de uma metodologia uacutenica com padrotildees procedimentos e ferramentas
que suportem a mesma A implantaccedilatildeo da metodologia teve iniacutecio em setembro de 2004
mas ainda existem aacutereas que natildeo a utilizam o que confirma o resultado apresentado
O alto iacutendice (30) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indica a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia uacutenica e deve ser um ponto de atenccedilatildeo para a
Questatildeo 6 - Metodologia uacutenica
10
4230
153
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
118
TI podendo ser um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo da metodologia o que estaacute
fora do escopo deste trabalho
Questatildeo 7 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-Breakdown Strucuture)
Figura 31 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 7
Os resultados desta questatildeo ao apresentarem uma forte tendecircncia de respostas que natildeo
concordam com a afirmativa (57) incluindo o alto iacutendice de respostas neutras (30)
demonstram a pouca utilizaccedilatildeo dos conceitos de planejamento de projetos
Natildeo efetuar um planejamento das atividades que seratildeo realizadas em um projeto inviabiliza
a correta alocaccedilatildeo dos recursos tanto humanos quanto materiais que seratildeo utilizados e uma
previsatildeo dos custos e prazos que seratildeo realizados Somado a isso a falta de planejamento
acarreta dificuldade de acompanhamento do projeto pois natildeo se consegue comparar o que
foi realizado como o que foi planejado e com isso realizar os ajustes que possam vir a
serem necessaacuterios A falta de planejamento eacute um dos principais aspectos que pode
comprometer o sucesso de um projeto
Questatildeo 7 - Existecircncia de planejamento
21
36
30
11 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
119
Natildeo podemos inferir que este resultado se complementa ao resultado da questatildeo anterior
pois a natildeo existecircncia de uma metodologia uacutenica natildeo inviabiliza a existecircncia de padrotildees e
procedimentos
Questatildeo 8 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos para identificaccedilatildeo
qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos
Figura 32 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 8
Questatildeo 8 - Gerecircncia de riscos
15
31
34
155
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
120
Questatildeo 9 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendo utilizado e
respeitado
Figura 33 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 9
Os resultados destas duas questotildees estatildeo coerentes com os resultados apresentados nas
questotildees anteriores Existem padrotildees e procedimentos para quantificaccedilatildeo e
acompanhamento dos riscos e para controle de mudanccedilas de escopo que possam surgir
durante ao desenvolvimento do projeto Estes procedimentos e padrotildees fazem parte da
metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro de
2004 A natildeo percepccedilatildeo da existecircncia destes padrotildees ou em outras palavras a natildeo
percepccedilatildeo da existecircncia do processo de gerecircncia de riscos e de controle de mudanccedilas de
escopo ratifica o resultado encontrado na questatildeo 6 da natildeo percepccedilatildeo da existecircncia de uma
metodologia uacutenica
Assim como na questatildeo 6 o significativo iacutendice de respostas neutras (Natildeo concordo nem
discordo) nas questotildees 8 e 9 34 e 34 respectivamente ratifica a falta de percepccedilatildeo da
Questatildeo 9 - Controle de mudanccedilas
5
33
34
21
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
121
existecircncia de processos e padrotildees sendo mais um subsiacutedio para a avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
da metodologia
Questatildeo 10 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos
Figura 34 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 10
O percentual (43) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) acrescentado
ao percentual (37) de respostas neutras (Natildeo concordo nem discordo) indicam a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de um processo formal de seleccedilatildeo dos projetos a serem
desenvolvidos Este resultado era esperado pois conforme apresentado anteriormente no
capiacutetulo 4 apesar da TI reconhecer a necessidade de criteacuterios formais para seleccedilatildeo de
projetos optou-se por inicialmente concentrar a centralizaccedilatildeo de todos os projetos
desenvolvidos e partir da visibilidade dos projetos a serem atendidos desenvolver criteacuterios
para priorizaccedilatildeo dos mesmos
Questatildeo 10 - Seleccedilatildeo dos projetos
18
25
37
13
7
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
122
Em agosto de 2005 teve iniacutecio a implantaccedilatildeo de uma ferramenta chamada de Necessidades
de Tecnologia da Informaccedilatildeo (NTI) que tem como objetivo suportar o processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem realizados e uma correta previsatildeo dos recursos que
devem estar disponiacuteveis para atendimento dos mesmos Esta ferramenta tem a previsatildeo de
ser implantada em toda a TI
Questatildeo 11 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas e documentadas
Figura 35 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 11
A maioria das respostas (60) com tendecircncia negativa incluindo as respostas neutras
(26) estaacute de acordo com o resultado esperado pois atualmente natildeo existe na TI a
obrigatoriedade de documentar as liccedilotildees aprendidas ao final de cada projeto
Na metodologia de gerenciamento de projetos que comeccedilou a ser implantada em setembro
de 2004 existe a obrigaccedilatildeo da confecccedilatildeo de um relatoacuterio ao final do projeto onde satildeo
informadas as liccedilotildees aprendidas mas natildeo existe uma forma de consulta a estas liccedilotildees
Questatildeo 11- Documentaccedilatildeo das liccedilotildees aprendidas
16
44
26
113
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
123
Como a metodologia ainda natildeo foi implantada em todas as aacutereas da TI este relatoacuterio natildeo eacute
confeccionado para todos os projetos desenvolvidos
525 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Autoridade e Responsabilidade
Questatildeo 12 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo de seus
projetos incluindo equipe recursos materiais etc
Figura 36 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 12
O iacutendice (56) de respostas negativas (Discordo e Discordo totalmente) incluindo o iacutendice
(26) de respostas neutras indicam a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos Uma das principais funccedilotildees do gerente de projeto eacute segundo
Gareis amp Huemann (2000) coordenar a equipe do projeto para que os objetivos
estabelecidos para o projeto sejam alcanccedilados Sem a possibilidade de poder alocar os
recursos necessaacuterios que seratildeo utilizados nas atividades do projeto o gerente de projeto natildeo
Questatildeo 12 - Autonomia dos gerentes de projetos
18
38
26
180
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nemdiscordo
Concordo
Concordo totalmente
124
consegue planejar adequadamente os custos e prazos que seratildeo realizados prejudicando
com isso a realizaccedilatildeo do projeto podendo comprometer o seu resultado final
526 Anaacutelise das variaacuteveis referentes agrave seccedilatildeo Benchmarking
Questatildeo 14 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com os
demais projetos da aacuterea
Figura 37 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 14
As respostas negativas (48) incluindo as respostas neutras (34) indicam a natildeo
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees entre os projetos desenvolvidos pelas diversas aacutereas da TI Esta
resposta corrobora com a resposta da questatildeo 11 que informa que as liccedilotildees aprendidas natildeo
satildeo discutidas e documentadas Documentar as liccedilotildees aprendidas com os projetos realizados
eacute um dos passos para realizar a comparaccedilatildeo entre os mesmos
Outro fator que dificulta a realizaccedilatildeo de benchmarking interno eacute a inexistecircncia de
indicadores aplicados a todos os projetos realizados
Questatildeo 14 - Benchmarking interno
11
37
34
162
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
125
Questatildeo 15 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados e comparados com outros
projetos de outras aacutereas ou empresas
Figura 38 Graacutefico de distribuiccedilatildeo das respostas da questatildeo 15
A resposta quanto agrave inexistecircncia de comparaccedilatildeo entre os projetos realizados pela TI e
projetos realizados por aacutereas da Petrobras ou por outras empresas eacute esperada ao se verificar
na questatildeo anterior que natildeo satildeo realizadas comparaccedilotildees internas Cabe ressaltar que a
realizaccedilatildeo de comparaccedilotildees tanto internas quanto externas ocorre em empresas com um alto
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
Podemos destacar dentre todos os resultados apresentados que
bull Existe uma tendecircncia geral dos respondentes em natildeo concordarem com as
afirmaccedilotildees apresentadas com exceccedilatildeo das trecircs primeiras afirmaccedilotildees que discorrem
sobre o reconhecimento da importacircncia da gerecircncia de projetos tanto pela
organizaccedilatildeo quanto pela gerecircncia executiva
Questatildeo 15 - Benchmarking externo
18
46
26
8 2
Discordo totalmente
Discordo
Natildeo concordo nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
126
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que seus gerentes imediatos ou
coordenadores possuem conhecimentos dos conceitos de gerenciamento de projetos
bull Identificou-se na percepccedilatildeo dos respondentes que apesar de exercerem o cargo de
gerente de projeto nomeado como liacuteder de projeto os mesmos natildeo se sentem
reconhecidos como tal
bull A existecircncia de um programa de treinamento em gerenciamento de projetos e o
incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste satildeo reconhecidos por uma grande
parte dos funcionaacuterios da Petrobras que exercem o cargo de liacuteder de projeto na TI
Mas estas questotildees tiveram um alto iacutendice de respostas neutras o que deve ser um
ponto de atenccedilatildeo para a TI
bull A maior parte das empresas terceirizadas natildeo oferece programa de treinamentos em
gerenciamento de projetos para seus funcionaacuterios embora os mesmos se sintam
capacitados a exercerem o cargo de liacuteder de projeto na TI
bull Existe uma percepccedilatildeo positiva pelos respondentes do conhecimento em
gerenciamento de projeto dos liacutederes de projeto sendo esta percepccedilatildeo maior no caso
dos respondentes que satildeo contratados
127
bull A existecircncia de uma metodologia uacutenica de gerenciamento de projetos com
procedimentos e padrotildees para gerecircncia de riscos e controle de mudanccedilas de escopo
natildeo estaacute sendo percebida pelos liacutederes de projeto
bull Existem projetos que estatildeo sendo desenvolvidos sem o planejamento inicial de suas
atividades e alocaccedilatildeo de recursos comprometendo com isso a previsatildeo dos prazos e
custos que seratildeo realizados
bull Natildeo existem criteacuterios para seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos o que leva a
dificuldade de previsatildeo dos recursos que devem ser disponibilizados para
atendimento dos mesmos
bull A autonomia dos liacutederes de projeto quanto agrave conduccedilatildeo de seus projetos natildeo foi
percebida pelos respondentes
bull Os processos de benchmarking tanto internos quanto externos natildeo satildeo executados
de acordo com os respondentes
Face ao que foi apresentado e comparando os resultados com o modelo de maturidade de
Kerzner utilizado como base para a pesquisa podemos concluir que a TI ao apresentar o
reconhecimento tanto pela organizaccedilatildeo quanto pelos todos os niacuteveis da gerecircncia da
importacircncia do gerenciamento de projetos e ao desenvolver processos e padrotildees para o
efetivo uso de gerenciamento de projeto possui caracteriacutesticas identificadas pelo modelo
como pertencentes ao niacutevel 2 ndash Processos Comuns
128
Mas apesar de possuir caracteriacutesticas do niacutevel 2 (Processos Comuns) do modelo de
Kerzner a TI ainda encontra uma grande resistecircncia aos conceitos de gerenciamento de
projetos nos niacuteveis operacionais Vaacuterios fatores apresentados nos resultados da pesquisa nos
levam a esta conclusatildeo Dentre eles a falta de autonomia dos gerentes de projetos na
conduccedilatildeo de seus projetos a falta de planejamento dos projetos a percepccedilatildeo por partes dos
respondentes da falta de conhecimento adequado para exercer o cargo de liacuteder de projeto
apesar da existecircncia de programas de treinamento
A resistecircncia do niacutevel operacional quanto agrave utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projetos vem da
falta de visibilidade do suporte do corpo gerencial Os respondentes apesar de perceberem o
reconhecimento da importacircncia do gerenciamento de projetos tanto pela a organizaccedilatildeo
quanto pelo corpo gerencial natildeo percebem o suporte para a utilizaccedilatildeo do gereciamento de
projetos O alto iacutendice de respostas negativas e neutras nas questotildees que dizem respeito a
utilizaccedilatildeo da metodologia e de seus processos e padrotildees nos levam a concluir que os
investimentos que estatildeo sendo realizados quanto a implantaccedilatildeo do gerenciamento de
projetos natildeo estatildeo sendo percebidos pelo corpo operacional
Kerzner (2001b) destaca que o niacutevel 2 do modelo pode e deve sobrepor o niacutevel 1 Para o
autor uma organizaccedilatildeo pode apresentar caracteriacutesticas de um niacutevel superior sem
obrigatoriamente apresentar todas as caracteriacutesticas de um niacutevel inferior Segundo ele natildeo
existe razatildeo para esperar treinar todos aqueles que utilizaratildeo gerenciamento de projetos
para depois desenvolver processos e metodologias Quanto mais cedo a metodologia for
desenvolvida maior a possibilidade de apresentaacute-la no treinamento Mas ressalta que uma
129
organizaccedilatildeo somente pode ser avaliada como pertencente a um niacutevel superior se ela
apresentar todas as caracteriacutesticas do niacutevel inferior
Podemos concluir que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash Linguagem Comum de maturidade em
gerenciamento de projetos mas com diversas caracteriacutesticas do niacutevel imediatamente
superior O resultado encontrado encontra similaridade com os estudos de benchmarking
realizados pelo PMI-Seccedilatildeo Rio de Janeiro em 2003 e 2004 baseados no modelo de Kerzner
Segundo estes estudos realizados com empresas de diversas aacutereas como construccedilatildeo
tecnologia da informaccedilatildeo e telecomunicaccedilotildees petroacuteleo e gaacutes entre outras a grande maioria
das empresas pesquisadas encontra-se no niacutevel 1 de maturidade em gerenciamento de
projetos
130
6 Modelo de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (PMO) proposto
Conforme apresentado no capiacutetulo 2 ndash Referencial Teoacuterico deste documento para se
implantar um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto (PMO) adequado a uma organizaccedilatildeo
deve-se inicialmente avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da
mesma Apoacutes a anaacutelise do niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos da TI
apresentada no capiacutetulo anterior podemos entatildeo indicar com base na literatura estudada a
estrutura de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos mais adequada
A partir da anaacutelise do niacutevel de maturidade de gerenciamento de projetos da TI tendo como
base o modelo de maturidade de Kerzner concluiacutemos que a TI encontra-se no niacutevel 1 ndash
Linguagem Comum do modelo mas possuindo algumas caracteriacutesticas do niacutevel 2 ndash
Processos Comuns Segundo Verzuh (2000) o PMO deve refletir a estrutura organizacional
e o estaacutegio de maturidade da organizaccedilatildeo em gerenciamento de projetos O autor destaca
que a presenccedila de um escritoacuterio de gerenciamento de projetos natildeo importando o tipo
representa um comprometimento da organizaccedilatildeo para a melhoria do gerenciamento de
projetos
Block amp Frame (1998) destacam diversas funccedilotildees que o PMO pode ter como fornecer
suporte em gerenciamento de projetos para a equipe de projetos prover a organizaccedilatildeo com
consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos desenvolver e manter metodologias
e padrotildees fornecer treinamento em gerenciamento de projetos entre outras Verzuh (2000)
destaca aleacutem destas funccedilotildees a funccedilatildeo de participar do gerenciamento do portfolio de
projetos da organizaccedilatildeo
131
Segundo Kendall amp Rollins(2003) o PMO natildeo deve focar apenas em metodologia dados
operacionais e ferramentas sem se preocupar com o valor estrateacutegico dos projetos Os
autores destacam que 90 dos PMO natildeo conectados com a gerecircncia executiva e sem
meacutetrica importantes a eles falham Para ser bem-sucedido e sobreviver o PMO tem que
prover um valor significativo para a gerecircncia executiva Este valor eacute percebido atraveacutes de
informaccedilotildees estrateacutegicas recomendaccedilotildees entre outros Segundo os autores o PMO por
mais simples que seja deve ser estabelecido para atender natildeo somente ao niacutevel operacional
como ao niacutevel executivo O PMO que natildeo influencia a seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos
prioritaacuterios possui um alto risco de perder o suporte executivo
Os resultados apresentados na pesquisa realizada indicam quais as funccedilotildees que o PMO
inicialmente deve possuir
A maioria das respostas negativas e o alto iacutendice de respostas neutras nas questotildees da seccedilatildeo
Metodologia e Processos da pesquisa composta pelas questotildees 6 a 11 meacutedia de 43 a 60
de respostas negativas e 26 a 37 de respostas neutras nos levam a concluir a falta de
percepccedilatildeo da existecircncia de uma metodologia em gerenciamento de projetos na TI e a baixa
utilizaccedilatildeo da mesma A implantaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos iniciada
em setembro de 2004 ainda natildeo foi percebida por todas as aacutereas da organizaccedilatildeo Centralizar
o desenvolvimento e manutenccedilatildeo da metodologia e processos em uma uacutenica estrutura no
caso o PMO facilita sua disseminaccedilatildeo pela organizaccedilatildeo Somado a isso o PMO passa a ser
responsaacutevel pela avaliaccedilatildeo da implantaccedilatildeo e de sua utilizaccedilatildeo
132
O alto iacutendice de respostas negativas (57) e o iacutendice de respostas neutras (30) na questatildeo
Existecircncia de planejamento (questatildeo 7) nos levam a concluir que grande parte dos projetos
desenvolvidos pela TI estatildeo sendo realizados sem planejamento inicial das atividades e
alocaccedilatildeo dos recursos dificultando uma previsatildeo correta dos custos e prazos que seratildeo
realizados Este resultado demonstra a baixa utilizaccedilatildeo dos conceitos de gerenciamento de
projetos apesar de um resultado positivo principalmente por parte dos contratados na
questatildeo Conhecimento dos gerentes de projetos (questatildeo 13) que diz respeito a percepccedilatildeo
do conhecimento dos liacutederes de projeto Isto indica que o conhecimento teoacuterico natildeo estaacute
sendo empregado na praacutetica natildeo estando totalmente assimilado
Uma das funccedilotildees do PMO seria fornecer consultoria e coaching7 em gerenciamento de
projetos Poreacutem devido a extensa aacuterea de atuaccedilatildeo da TI com grande nuacutemero de projetos
desenvolvidos sugere-se a criaccedilatildeo da figura do multiplicador dos conceitos e da
metodologia de gerenciamento de projetos nas gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo
O multiplicador pertenceria funcionalmente ao PMO e estaria alocado fisicamente nas
gerecircncias da Agilidade e Aacutereas de Serviccedilo sendo responsaacutevel por disseminar os conceitos
de gerenciamento de projetos metodologias e padrotildees e avaliar a situaccedilatildeo dos projetos O
multiplicador seria tambeacutem o centralizador das duacutevidas dos liacutederes de projeto na conduccedilatildeo
de seus projetos aleacutem de fornecer suporte nas ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizadas pela TI tanto para o liacuteder de projeto quanto para os membros da equipe de
projeto Com isso o multiplicador seria o ponto focal do PMO na gerecircncia Esta seria uma
forma de diminuir a resistecircncia do niacutevel operacional na utilizaccedilatildeo das metodologias
7 Coaching - Processo utilizado pela lideranccedila quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ouperfil do colaborador (Brocato 2003)
133
padrotildees e ferramentas Para esta alternativa ser bem-sucedida o patrociacutenio das gerecircncias
das aacutereas eacute fundamental Inicialmente os gerentes das aacutereas podem achar que natildeo eacute
necessaacuteria a existecircncia de um representante do PMO alocado diretamente em sua aacuterea
Caberaacute ao PMO conscientizaacute-los dos benefiacutecios da utilizaccedilatildeo da abordagem de
multiplicadores
O resultado da pesquisa relativo agraves questotildees da seccedilatildeo Treinamento e Desenvolvimento
composta pelas questotildees 4 5 e 13 demonstram que apesar dos funcionaacuterios que exercem o
cargo de liacuteder de projeto na TI reconhecerem a existecircncia de um programa de treinamento
em gerenciamento de projetos e o incentivo pela gerecircncia para a participaccedilatildeo neste
consideram que natildeo possuem conhecimento suficiente para exercerem o cargo Como uma
estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento de uma abordagem consistente em
gerenciamento de projetos uma das funccedilotildees do PMO seria a organizaccedilatildeo dos treinamentos
de gerenciamento de projetos sendo ser responsaacutevel pela ementa dos treinamentos escolha
dos instrutores e avaliaccedilatildeo dos resultados dos mesmos Os treinamentos poderiam ter como
base o Modelo de Desenvolvimento de Competecircncias para Gerentes de Projeto do PMI
apresentado no item 243 deste trabalho Estes treinamentos consistiriam desde
treinamentos nos conceitos de gerenciamento de projetos ateacute treinamentos nas
metodologias processos e ferramentas utilizadas pela TI
O percentual de respostas negativas (43) e o percentual de respostas neutras (37) na
questatildeo Seleccedilatildeo dos projetos (questatildeo 10) da pesquisa indicam a falta de percepccedilatildeo da
existecircncia de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo dos projetos a serem desenvolvidos Sem um
planejamento estrateacutegico do que deve ser feito e em que ordem os projetos satildeo realizados
134
ao mesmo tempo e como consequumlecircncia levam muito mais tempo que o necessaacuterio Uma das
funccedilotildees do PMO eacute ajudar a gerecircncia executiva a definir o processo de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo
e a executaacute-lo Apesar de natildeo ser responsaacutevel por definir quais satildeo os projetos prioritaacuterios e
estrateacutegicos que devem pertencer ao portfolio de projetos eacute responsabilidade do PMO
acompanhaacute-los A responsabilidade da gerecircncia executiva eacute assegurar que os objetivos
estrateacutegicos seratildeo cumpridos
Face ao exposto e a partir do niacutevel de maturidade identificado sugerimos uma estrutura
organizacional de Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos para TI com inicialmente as
seguintes funccedilotildees
bull Ser responsaacutevel pelo desenvolvimento e manutenccedilatildeo de metodologias e padrotildees de
gerenciamento de projetos
bull Fornecer consultoria e coaching em gerenciamento de projetos
bull Fornecer suporte em gerenciamento de projetos a equipe de projetos
bull Fornecer suporte ao treinamento em gerenciamento de projetos
bull Acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos
Natildeo eacute necessaacuterio que todos os projetos desenvolvidos se reportem ao PMO O PMO deve
se preocupar em acompanhar os projetos tidos como prioritaacuterios e estrateacutegicos Por outro
lado o PMO deve periodicamente avaliar a situaccedilatildeo dos projetos que estatildeo sendo
realizados para verificar a utilizaccedilatildeo da metodologia e aprimoraacute-la Este acompanhamento
deveraacute ser feito pelo multiplicador alocado nas gerecircncias da Agilidade e de Serviccedilos
135
Segundo Kendall amp Rollins (2003) o PMO tem que ser visto como um aliado natildeo como
uma ameaccedila Ele deve funcionar de forma independente natildeo devendo ser visto como uma
estrutura que apoacuteia uma aacuterea especiacutefica e sim como uma estrutura que apoacuteia a organizaccedilatildeo
como um todo Sendo assim o PMO deve estar vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva
da TI e natildeo a nenhuma das gerecircncias da Agilidade ou das Aacutereas de Serviccedilo seus principais
clientes Embora esteja vinculado diretamente agrave gerecircncia executiva por ter sido criado com
o objetivo de apoiar toda a organizaccedilatildeo o PMO deve ter a preocupaccedilatildeo de atender natildeo
somente a gerecircncia executiva como tambeacutem aos niacuteveis operacionais
Kendall amp Rollins (2003) indicam para organizaccedilotildees com niacuteveis de maturidade mais baixo
um modelo de PMO mais centralizador com responsabilidade de desenvolver metodologias
e padrotildees avaliar situaccedilatildeo dos projetos Agrave medida que a organizaccedilatildeo for aperfeiccediloando seu
niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos o PMO pode ter uma atribuiccedilatildeo mais
consultiva
Ao ser implantar o PMO com as funccedilotildees sugeridas deve se tomar o cuidado de natildeo
estabelececirc-lo com uma abordagem concentradora obrigando a todos a utilizarem as
metodologias e processos desenvolvidos Esta abordagem soacute leva a uma forte rejeiccedilatildeo
daqueles que deveriam ser os beneficiados com a implantaccedilatildeo do PMO os liacutederes de
projeto e membros das equipes de projeto Os liacutederes de projeto devem entender os
benefiacutecios de se ter uma gestatildeo padronizada dos projetos desenvolvidos com a utilizaccedilatildeo de
processos e metodologias Conforme apresentado no item 263 do referencial teoacuterico a
comunicaccedilatildeo de todo o processo de implantaccedilatildeo bem como os resultados obtidos deveraacute
136
ser realizada regularmente para que natildeo haja resistecircncia e expectativas infundadas
referentes agraves atribuiccedilotildees responsabilidades e possibilidades de sucesso
Rodrigues et al (2002) indica que o processo de implantaccedilatildeo do PMO seja dividido em
estaacutegios de forma que seja possiacutevel mensurar os benefiacutecios da implantaccedilatildeo Um plano
detalhado de implantaccedilatildeo deve ser desenvolvido com a finalidade de alcanccedilar os objetivos
definidos para o PMO
Os autores sugerem que dentro de cada estaacutegio de implantaccedilatildeo seja efetuado um ciclo
iterativo que consiste na avaliaccedilatildeo das atribuiccedilotildees existentes e da maturidade da
organizaccedilatildeo plano para aprimoramento das atribuiccedilotildees baseado na avaliaccedilatildeo realizada
execuccedilatildeo do plano e repeticcedilatildeo do processo a partir da avaliaccedilatildeo do resultado das
modificaccedilotildees implementadas No ciclo iterativo a figura do multiplicador passa a ser
fundamental no recebimento de criacuteticas e sugestotildees das aacutereas e disseminaccedilatildeo das
modificaccedilotildees
Rodrigues et al (2002) observa que a evoluccedilatildeo das atribuiccedilotildees do PMO deveraacute sempre estar
alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
137
7 Consideraccedilotildees Finais
A aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo (TI) da Petrobras vem concentrando esforccedilos para se
desenvolver como uma parceira estrateacutegica das atividades fins da Companhia atuando no
provimento de soluccedilotildees que apoacuteiem os processos de negoacutecio estrateacutegicos da empresa Para
atender a esta expectativa a aacuterea sofreu desde 2000 reestruturaccedilotildees que culminaram na
criaccedilatildeo de uma estrutura organizacional dividida em duas principais aacutereas Agilidade
estruturada por aacutereas de negoacutecio e responsaacutevel por apresentar soluccedilotildees que agreguem
resultados agraves atividades da Companhia e Serviccedilos responsaacutevel por prover as soluccedilotildees
demandadas pelas gerecircncias da Agilidade
Devido ao porte da TI tornou-se frequumlente a realizaccedilatildeo de projetos com a participaccedilatildeo de
mais de uma gerecircncia funcional e de fornecedores externos Neste ambiente a falta de
padronizaccedilatildeo eacute o principal fator a dificultar o desenvolvimento de uma soluccedilatildeo Somado a
isso vaacuterios indiacutecios demonstram a inexistecircncia de um efetivo planejamento estrateacutegico
Podemos citar dentre eles mesmo recurso sendo alocado em vaacuterios projetos ao mesmo
tempo o iniacutecio de desenvolvimento de um projeto sem a avaliaccedilatildeo ou planejamento de
recursos disponiacuteveis e a falta de alinhamento dos projetos desenvolvidos com objetivos
estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Como consequumlecircncia os recursos satildeo utilizados de forma
ineficaz afetando o desempenho da TI Uma estrateacutegia para reduzir os problemas
apresentados eacute a adoccedilatildeo de uma gestatildeo padronizada de gerenciamento de projetos segundo
os conceitos do PMI
O presente trabalho se propocircs a avaliar o niacutevel de maturidade em gerenciamento de projetos
da TI e a partir desta avaliaccedilatildeo identificar a estrutura de PMO mais adequada As
138
atribuiccedilotildees do PMO deveratildeo ser aprimoradas agrave medida que o grau de maturidade for sendo
aperfeiccediloado
Algumas iniciativas estabelecidas desde setembro de 2004 na TI como a criaccedilatildeo de
metodologia em gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de um processo de seleccedilatildeo
e priorizaccedilatildeo de projetos demonstram que a TI encontra-se no caminho certo para alcanccedilar
niacuteveis superiores em maturidade de gerenciamento de projetos e com isso poder atender ao
objetivo de ser parceira estrateacutegica das aacutereas de negoacutecio da Petrobras desenvolvendo
soluccedilotildees que agreguem resultados agraves atividades da Companhia A criaccedilatildeo do PMO visa
facilitar o alcance deste objetivo
Por outro lado somente a implantaccedilatildeo do PMO natildeo ajudaraacute a TI aumentar seu niacutevel de
maturidade Na estrutura organizacional da TI um projeto eacute realizado com a participaccedilatildeo
de membros de diversas gerecircncias funcionais podendo ser considerado como uma estrutura
matricial temporaacuteria Pelo resultado encontrado na questatildeo Autonomia dos gerentes de
projetos (questatildeo 12) da pesquisa realizada concluiacutemos que o liacuteder de projeto natildeo possui
autonomia suficiente apesar de possuir grande conjunto de responsabilidades Ao mesmo
tempo a TI possui uma estrutura organizacional hieraacuterquica o que dificulta o
gerenciamento de projetos que envolvam mais de uma aacuterea Para que a estrutura matricial
montada para o projeto possa funcionar a contento o trabalho em equipe eacute muito
importante somado ao apoio natildeo somente da gerecircncia executiva quanto das gerecircncias
funcionais Em outras palavras deve haver uma maior integraccedilatildeo entre as aacutereas de
Agilidade e Serviccedilos O suporte da gerecircncia executiva para que esta integraccedilatildeo ocorra
efetivamente eacute fundamental para o alcance de um maior niacutevel de maturidade
139
A pesquisa tambeacutem identificou que os respondentes apesar de exercerem o cargo de liacuteder
de projeto natildeo se sentem reconhecidos como tal e natildeo se sentem plenamente capacitados
Apesar do resultado das seccedilotildees Institucional e Suporte Gerencial da pesquisa composta
pelas questotildees reconhecimento da organizaccedilatildeo reconhecimento do corpo gerencial e
conhecimento da gerecircncia intermediaacuteria indicarem a percepccedilatildeo da importacircncia do
gerenciamento de projetos tanto pela organizaccedilatildeo quanto por todos os niacuteveis da gerecircncia
incluindo a gerecircncia executiva o suporte natildeo eacute visiacutevel Somente com o suporte visiacutevel dos
gerentes eacute que os liacutederes de projeto se sentiratildeo reconhecidos Podemos supor que este
resultado possa ser devido ao modelo AgilidadeServiccedilos ter sido implantado haacute menos de
dois anos e que a percepccedilatildeo da falta de reconhecimento possa ser modificada com o tempo
Em relaccedilatildeo agrave capacitaccedilatildeo poderaacute ser indicado em comum acordo com as gerecircncias das
aacutereas que os funcionaacuterios que exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto sejam capacitados para
se certificarem como Project Management Professional (PMP) do Project Management
Institute (PMI) O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em
2004 ressalta a praacutetica adotada por diversas empresas de exigirem em seus contratos
apenas profissionais com certificaccedilatildeo PMP para exercem o cargo de gerente de projeto
Sugere-se ao inveacutes disso treinar os contratados que o exerccedilam o cargo de liacuteder de projeto
na TI para obterem a certificaccedilatildeo PMP pois esses profissionais jaacute possuem conhecimento
teacutecnico nas suas aacutereas de atuaccedilatildeo e conhecimento da organizaccedilatildeo
140
Por fim pode-se dizer que a TI apesar de estar no caminho certo ainda tem uma jornada a
percorrer no alcance de niacuteveis de maturidade mais avanccedilados Este objetivo soacute seraacute
alcanccedilado com o esforccedilo de todos os seus membros
141
8 Sugestotildees
A nova estrutura organizacional implantada em julho de 2005 propotildee a criaccedilatildeo de um
Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto O estudo realizado poderaacute servir como base para a
comparaccedilatildeo entre o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto proposto e o a ser implantado
Uma sugestatildeo para pesquisa futura eacute avaliar o resultado do PMO a ser implantado Nesta
avaliaccedilatildeo poderia ser pesquisada natildeo somente a percepccedilatildeo do liacuteder de projeto como
tambeacutem dos liacutederes de produto e os membros da equipe do projeto
Este estudo tambeacutem pode ser aprofundado por meio de uma pesquisa mais ampla
comparando o Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos a ser implantado com outros
Escritoacuterios de Gerenciamento de Projeto implantados em aacutereas de tecnologia da informaccedilatildeo
de empresas subsidiaacuterias da Petrobras Por exemplo a realizaccedilatildeo de uma pesquisa
comparando o PMO a ser implantado na TI e o PMO existente na aacuterea de TI da Petrobras
Argentina SA (PESA) seus objetivos responsabilidades e resultados
Sugere-se tambeacutem estudos comparativos entre PMO existentes em empresas da mesma aacuterea
de negoacutecios da Petrobras visto que estudos anteriores como os Estudos de Benchmarking
de 2003 e 2004 utilizaram empresas de diversos setores
Aleacutem do enfoque teacutecnico necessaacuterio para implantar o PMO ficou evidente pelos resultados
apresentados na pesquisa realizada que o aspecto humano deve ser trabalhado A
integraccedilatildeo entre as aacutereas de Agilidade e Serviccedilos requer forte trabalho no desenvolvimento
142
de equipes Sugere-se a criaccedilatildeo de grupos inter-aacutereas que possam trabalhar as diferenccedilas e
resistecircncias existentes
A TI por ser uma aacuterea teacutecnica possui classicamente gerentes com formaccedilatildeo teacutecnica que e
com isso acabam desenvolvendo enfoque mais teacutecnico do que o humano Deve haver um
envolvimento maior da aacuterea de Recursos Humanos da proacutepria TI de modo a desenvolver
alternativas de visibilidade do suporte gerencial requerido pelos teacutecnicos
Este trabalho tem como objetivo ser um trabalho embrionaacuterio no sentido de promover uma
base soacutelida para implementaccedilatildeo de um PMO efetivo na TI
143
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150
Anexo I
Formulaacuterio de Pesquisa
Caro(a) Liacuteder de Projeto
Agradeccedilo a sua disponibilidade em responder este raacutepido questionaacuterio sobre o niacutevel
de maturidade em gerenciamento de projetos da TI da Petrobras
As informaccedilotildees fornecidas seratildeo usadas somente para o escopo de um trabalho
acadecircmico mantendo o sigilo e anonimato sobre os respondentes
Caso tenha alguma duacutevida por favor entre em contato comigo
Obrigada
Marta Ceciacutelia Henriques Calheiros
1 Identificaccedilatildeo do Entrevistado
11 Nome (opcional)12 Chave (opcional) 13 (_ ) Funcionaacuterio ( ) Contratado14 Lotaccedilatildeo
2 Em cada questatildeo marque com um X o niacutevel mais apropriado em uma escala de 1 a 5 (5 = Concordototalmente 4 = Concordo 3 = Natildeo concordo nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente)
21 A TI como oacutergatildeo de Tecnologia da Informaccedilatildeo da Petrobrasreconhece a necessidade da gestatildeo de projetos 1 2 3 4 5
22 A necessidade da gestatildeo de projetos eacute reconhecida em todos osniacuteveis da gerecircncia incluindo a gerecircncia executiva 1 2 3 4 5
23 Meu gerentecoordenador conhece os princiacutepios de gerenciamentode projetos 1 2 3 4 5
24 Existe uma carreira especiacutefica para gerente de projeto na TI 1 2 3 4 5
25 Caso seja funcionaacuterio por favor responda as questotildees a) e b) Casoseja contratado por favor responda a questatildeo c)
a) Existe na Companhia um programa de treinamento emgerenciamento de projetos acessiacutevel a todos os funcionaacuterios
1 2 3 4 5
151
1 2 3 4 5
Caso vocecirc concorde por favor responda a questatildeo b)
b) A TI incentiva a participaccedilatildeo de seus funcionaacuterios noprograma de treinamento em gerenciamento de projetos
c) Existe um programa de treinamento em gerenciamento deprojetos na empresa pela qual sou contratado 1 2 3 4 5
26 Existe uma metodologia uacutenica de gerecircncia de projetos conhecidapor todos e efetivamente utilizada 1 2 3 4 5
27 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (Work-BreakdownStrucuture) 1 2 3 4 5
28 A gerecircncia de riscos na TI eacute suportada por processos paraidentificaccedilatildeo qualificaccedilatildeo e quantificaccedilatildeo dos riscos 1 2 3 4 5
29 Existe um processo formal de controle de mudanccedilas sendoutilizado e respeitado 1 2 3 4 5
210 Existem criteacuterios formais e bem-definidos para a seleccedilatildeo dosprojetos a serem desenvolvidos 1 2 3 4 5
211 Ao final de cada projeto as liccedilotildees aprendidas satildeo discutidas edocumentadas 1 2 3 4 5
212 Os liacutederes de projetos possuem plena autonomia na conduccedilatildeo deseus projetos incluindo equipe recursos materiais etc 1 2 3 4 5
213 Os liacutederes de projetos demonstram ter conhecimento adequadopara exercer seu papel 1 2 3 4 5
214 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com os demais projetos da aacuterea 1 2 3 4 5
215 Os projetos da minha aacuterea satildeo medidos controlados ecomparados com outros projetos de outras aacutereas ou empresas 1 2 3 4 5
152
Anexo II
Processo Finalidade
Planejar e Controlar Planejar a estrateacutegia a distribuiccedilatildeo de recursos e o Sistema de
Gestatildeo da Qualidade da TI aleacutem de garantir o controle os
recursos e a operaccedilatildeo dos demais processos
Gerir Infra-estrutura Disponibilizar os ambientes tecnoloacutegicos necessaacuterios agrave
prestaccedilatildeo dos serviccedilos de responsabilidade da TI com os graus
de seguranccedila disponibilidade confiabilidade e custo
previamente acordados com os Clientes
Prover Soluccedilotildees Prover soluccedilotildees de TI aos clientes levando em conta criteacuterios
de prazo qualidade e custo previamente acordados
Apoiar Usuaacuterios Apoiar os usuaacuterios no uso da infra-estrutura baacutesica e nas
soluccedilotildees de TI implementadas levando em conta os niacuteveis de
serviccedilo acordados
Gerir Relacionamento
com os Clientes
Tem por finalidade a identificaccedilatildeo a conquista e a manutenccedilatildeo
de Clientes atraveacutes do atendimento aos requisitos acordados e
na busca por serviccedilos de maior valor agregado
Prover Novos Serviccedilos e
Novas Tecnologias
Dispor agrave Companhia de tecnologias de informaccedilatildeo compatiacuteveis
com os padrotildees internacionais observados na induacutestria de
petroacuteleo
Gerir Recursos Humanos Tornar a forccedila de trabalho da TI compatiacutevel com as
competecircncias requeridas pelos processos executados pelo
referido Oacutergatildeo
Gerir Aquisiccedilatildeo de
Produtos e Serviccedilos
Proporcionar agrave Companhia as melhores praacuteticas que conduzam
agrave contrataccedilatildeo de produtos e serviccedilos de TI com qualidade e
menores custos
Fonte SINPEP (2005)
