Identificación de Proyectos

IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS

Julio Cesar Ducón Salas

Estrategia Integral-formulación del Marco

Etapa 1: La etapa de entrada

Etapa 2:La etapa de Juego

Etapa 3:La etapa de decisión

La participación en la generación de estrategias alternativas debe ser lo más amplia posible

Estrategia de formulación del marco analítico

Factor interno de la matriz de evaluación (IFE)

Factor externo de evaluación de la matriz (EFE)



• Información insumo básico para las matrices de la etapa correspondiente y la decisión

• Requiere estrategas para cuantificar la subjetividad al inicio del proceso

• Un buen juicio intuitivo siempre es necesario

Matriz EFE• La matriz de

Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macroentorno).

Escoja un máximo de 10

oportunidades y 10 amenazas

Asigne un valor de 0,0 (sin

importancia) hasta 1 (muy importante)

Califique a cada uno de los

factores de 1 a 4

Multiplique el valor asignado por la

calificación dada

Sume los valores ponderados

Matriz EFE1. Tome los resultados

obtenidos del análisis externo de la empresa

2. Escoja un máximo de 10 oportunidades y 10 amenazas (las más representativas)

3. El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el éxito en la industria

4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1.

5. La calificación nos indica qué tan atractivas o no son las oportunidades y qué tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.

6. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4

• Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas

• Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

Matriz EFE

Matriz EFEFACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓNVALOR

PONDERADO1.- 0 0 02.- 0 0 03.- 0 0 04.- 0 0 05.- 0 0 06.- 0 0 07.- 0 0 08.- 0 0 09.- 0 0 0

10.- 0 0 0

AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO1.- 0 0 02.- 0 0 03.- 0 0 04.- 0 0 05.- 0 0 06.- 0 0 07.- 0 0 08.- 0 0 09.- 0 0 0

10.- 0 0 00 0

TOTAL 0 0

• La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna.

• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.

• Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.

Matriz EFI1

• Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna

2• Asigne valores a cada factor entre 0.0 a

1.0

3• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada

factor

4• Multiplique valores por calificaciones

5• Sume los totales ponderados y obtenga

el total ponderado de la empresa

• Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.

• El puntaje promedio se ubica en 2.5

• Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.

Matriz EFI• Un puntaje total por

encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.

• Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

• Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1

Matriz EFIFACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2

2.-Portafolio de productos con mejores características que la competencia 0,2 4 0,8

3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12

4.-Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,325.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,26.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,067.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12

8.-Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2

9.- 0 0 010.- 0 0 0

DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓNVALOR

PONDERADO

1.-Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento del mercado 0,3 1 0,3

2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1

3.-Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0,02 2 0,04

4.-Atención del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas diarias 0,1 1 0,1

5.- 0 0 06.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56

Matriz DAFO

Matriz PEEA

Matriz CGB

Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia

Etapa 2:La etapa de Juego

Correspondencia entre los recursos internos de la organización y las habilidades y las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos

Etapa 2: La etapa de Juego


FortalezasDebilidadesOportunidadesAmenazas

Matriz DAFO

Matriz DAFO

Fortalezas-Oportunidades (FO)Debilidades-Oportunidades (DO)Fortalezas-Amenazas (FA)Debilidades-Amenazas (DA)

Cuatro tipos de estrategias

Estrategias FO

Utilice una empresa de

fortalezas internas para aprovechar

las oportunidades externas

Estrategias FO

Fortalezas Debilidades

OportunidadesAmenazas

FODA

Estrategias DO

Mejorar las debilidades

internas, provechando las oportunidades

externasEstrategias

DO



FODA

Estrategias FA

Utilice una fuerte empresa para

evitar o reducir el impacto de las

amenazas externasEstrategias

FA



FODA

Estrategias DA

Tácticas defensivas

destinadas a reducir las debilidades

internas y evitar las amenazas ambientales

Estrategias DA



FODA

Matriz DAFO

El desarrollo del análisis FODA

Lista de la empresa de claves internas fortalezasLista de la empresa de claves internas debilidadesLista de la empresa de claves externas oportunidadesLista de la empresa de claves externas amenazas

Matriz DAFOFortalezas – F

Lista De Fortalezas

Debilidades – D

Lista De Debilidades

Oportunidades– O

Lista De Oportunidades

Estrategias FO

Use Estas Fortalezas Para Tomar Ventaja De

Las Oportunidades

Estrategias DO

Superar Debilidades Para Aprovechar Las Oportunidades

Amenazas – A

Lista De Amenazas

Estrategias FA

Utilizar Las Fortalezas Para Evitar Amenazas

Estrategias DA

Minimizar Las Debilidades Y Evitar Las Amenazas

Desarrollar un nuevo paquete de beneficios para los empleados

= Actividad sindical fuerte (amenaza)

+Moral de los empleados (debilidad)

Desarrollar nuevos productos para adultos mayores

=Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)

+Fuerte I + D (fuerza)

Conseguir la integración horizontal mediante la compra de las instalaciones de la competencia

=

Salida de dos competidores extranjeros importantes de la industria (oportunidad)

+La capacidad insuficiente (debilidad)

Adquirir Cellfone, Inc..=

20% de crecimiento anual en la industria de telefonía celular (oportunidad)

+El exceso de capacidad de trabajo (fuerza)

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Juego los factores clave para la Formulación de Estrategias Alternativas

Limitaciones con la matriz DAFO

• No muestra la forma de lograr una ventaja competitiva

• Proporciona una evaluación estática en el tiempo

• Puede llevar a la empresa a enfatizar un solo factor interno o externo en la formulación de estrategias


Matriz DAFO

Matriz PEEA

Matriz CGB

Matriz IE



Matriz de Posición Estratégica Y Evaluación De Acción (PEEA)

AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva

Matriz PEEA

Dimensiones Internas

Solidez Financiera (SF)Ventaja Competitiva (VC)

Dimensiones Externas

La estabilidad del medio ambiente (EMA)La fuerza de la industria (FI)

La estabilidad del medio ambiente (EMA)Cambios TecnológicosTasa De InflaciónVariabilidad De La DemandaGama De Precios De Los Productos De La CompetenciaBarreras De EntradaPresión De La CompetenciaElasticidad De La DemandaFacilidad De Salida Del MercadoRiesgo Involucrado En Los Negocios

Solidez Financiera (SF)

Retorno De La InversiónApalancamientoLiquidezCapital De ExplotaciónFlujo De Fondos

Posición Estratégica ExternaPosición Estratégica Interna

Factores PEYEA

Factores PEYEA

Fuerza de la Industria (FI)

Crecimiento potencialBeneficios potencialesEstabilidad financieraConocimientos tecnológicosUtilización de recursosLa facilidad de entrada en el mercadoLa productividad, la utilización de la capacidad

Ventaja Competitiva (VC)

Cuota de mercadoCalidad del productoCiclo de vidaLealtad del clientecapacidad de utilización de la competenciaConocimientos tecnológicosControl sobre los proveedores y distribuidores

Posición Estratégica ExternaPosición Estratégica Interna

Pasos para desarrollar una matriz PEEA

1. Seleccionar un conjunto de variables para definir SF, VC, EMA, FI

2. Asignar un valor numérico:2.1 De +1 a +6 para cada dimensión SF & FI2.2 De -1 a -6 para cada dimensión VC & EMA

3. Calcular una puntuación media de cada SF, VC, EMA, FI

Pasos para desarrollar una matriz PEEA

4. Trazar la puntuación media en el eje correspondiente

5. Añadir las dos puntuaciones en el eje de abscisas y trazar el punto. Añadir las dos puntuaciones en el eje y el punto de trama. Parcelar en la intersección del nuevo punto X y Y.

6. Dibujar un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.


Matriz DAFO

Matriz PEEA

Matriz CGB

Matriz IE



Matriz GCB

Matriz Grupo Consultor de Boston GCBMejora de múltiples divisiones de la empresa en la formulación de estrategiasDivisiones autónomas = cartera de negociosLas divisiones podrían competir en las diferentes industriasSe centran en la posición de cuota de mercado & tasa de crecimiento de la industria

Matriz GCB

Posicion Relativa Del Mercado De Acciones

Relación entre la proporción de una división del mercado en una industria propia de la cuota de mercado de la mayor empresa de la competencia en esa industria

Matriz GCB

Perros IV

Vacas Lecheras III

Signos De Interrogación

I

Estrellas II

Posicion Relativa Del Mercado De Acciones Alta1.0

Media.50

Baja0.0

Tasa

de

Cre

cim

ient

o de

las

vent

as d

e la

indu

stria Alta

+20

Baja -20

Media0

Matriz GCB

Signos De Interrogación

• Baja participación relativa en el mercado - competir en alto crecimiento de la industria• Las necesidades de efectivo son alta

• La generación de casos es bajo

• Decisión de fortalecer (las estrategias de uso intensivo) o vender

Matriz GCB

Estrellas

• Elevada cuota de mercado relativa y la alta tasa de crecimiento• Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo

plazo

• Importante inversión para mantener o reforzar la posición dominante• Estrategias de integración

• Estrategias uso intensivo, las empresas mixtas

Matriz GCB

Vacas Lecheras

• Relativa cuota de mercado elevada, compite en el bajo crecimiento de la industria• Generación de efectivo superior a sus necesidades

• Ordeñadas para otros fines

• Mantener la fuerte posición el mayor tiempo posible• Desarrollo de productos, diversificación concéntrica

• Si se debilita-reduccionismo o enajenación

Matriz GCB

Perros

Baja participación relativa en el mercado competir en el lento o nulo crecimiento del mercado

Situación de debilidad interna y externa

Liquidación, enajenación, reducción de gastos


Matriz DAFO

Matriz PEEA

Matriz CGB

Matriz IE



La matriz interna-externa

• Las posiciones las distintas divisiones de una organización en una pantalla de nueve celdas

• Similar a la Matriz BCG, excepto porque la matriz IE:– Requiere más información acerca de las divisiones– Las implicaciones estratégicas de cada matriz son

diferentes

Matriz IE

• Basada en dos dimensiones clave– El IFE total de puntajes ponderados en el eje X– EFE La puntuación total ponderada en el eje Y

• Dividido en tres grandes regiones – Crecer y construir - Celdas I, II o IV– Sostener y mantener - Celdas III, V o VII– Recoger o vender - Celdas VI, VIII o IX


Matriz PEEA

Matriz CGB

Matriz IE


Matriz DAFO



Herramienta para la formulación de estrategias alternativasBasada en dos dimensiones

La posición competitiva crecimiento del mercado

Cuadrante IV1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Conglomerado de

diversificación4. Empresas conjuntas

Cuadrante III1. Reducción2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Conglomerado de

diversificación5. Liquidación

Cuadrante I1. Desarrollo del mercado2. Penetración del mercado3. Desarrollo de productos4. Integración progresiva5. Integración regresiva6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica

Cuadrante II1. Desarrollo del mercado2. Penetración del mercado3. Desarrollo de productos4. Integración horizontal5. Enajenación6. Liquidación

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

DEBILPOSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE POSICIÓN

COMPETITIVA


Excelente posición estratégicaLa concentración en actuales mercados / productosCorrer riesgos agresivamente cuando sea necesario

Cuadrante I


Evaluar el enfoque actualCómo mejorar la competitividadEl rápido crecimiento del mercado requiere una estrategia intensiva

Cuadrante II


Competir en industrias de crecimiento lentoPosición competitiva débilDrásticos cambios con rapidezCosto & reducción de los activos (contracción)

Cuadrante III


Fuerte posición competitivaLento crecimiento de la industriaDiversificación de las áreas más prometedoras de crecimiento

Cuadrante IV


Etapa 3: la etapa de decisiónMatriz Cuantitativa de

Planificación Estratégica (MCPE)

MCPE

Técnica diseñada para determinar el relativo atractivo de las posibles medidas alternativas

Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica

MCPE

Factores Internos AdministraciónMercadeoFinanzas / ContabilidadProducción / OperacionesInvestigación Y DesarrolloSistemas Informáticos De Información

Factores ExternosEconomíaPolítica / legal / gubernamentalSocial / cultural / demográfica / medio ambienteTecnológicoCompetitivo

Pasos para desarrollar una MCEP

1. Haga una lista de las principales oportunidades externas de la empresa / amenazas y fortalezas / debilidades en la columna de la izquierda

2. Asignar valores a cada uno de los factores clave internos y externos

3. Examinar la Etapa 2 (juego) matrices, e identificar estrategias alternativas que la organización debería considerar implementar

4. Determinar los puntajes de atracción

5. Comparar las puntuaciones de atracción total

6. Calcular la puntuación final del atractivo total

FIN

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