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Gestão da Inovação Tecnológica

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Sumário

ABERTURA DA DISCIPLINA

Carta ao Aluno

Currículo resumido do professor-autor

Introdução

Objetivos

Diretrizes Pedagógicas

MÓDULO 1: Dados, informação e conhecimento

Unidade 1: Ciclo evolutivo: dos dados ao conhecimento

Unidade 2: Mineração de dados e conhecimento

Unidade 3: Tecnologia e pesquisa

Unidade 4: Capital intelectual e aprendizado organizacional

Resumo

MÓDULO 2: Inovação e sociedade

Unidade 1: Adoção da inovação

Unidade 2: Tipos de inovação

Unidade 3: Inovação e mudança no ambiente organizacional

Resumo

MÓDULO 3: Gestão do conhecimento e da inovação

Unidade 1: Alguns conceitos de apoio à gestão

Unidade 2: Conhecimento organizacional: caminho para a inovação

Unidade 3: Modelo espiral de criação do conhecimento

Unidade 4: Fatores e ferramentas relacionados à promoção do conhecimento e inovação

Resumo

MÓDULO 4: Gestão de novas tecnologias na organização

Unidade 1: Inovação e inteligência competitiva – análise de redes

Unidade 2: Design de projetos de inovação

Unidade 3: Perspectivas para gestão da inovação tecnológica nas organizações

Resumo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ABERTURA DA DISCIPLINA

Carta ao Aluno

Caro(a) aluno(a),

O termo “inovação” está banalizado, virou slogan comum das empresas a fim de promover

vendas de produtos ou serviços de qualquer espécie. Junto a uma marca, a palavra parece

funcionar bem para criar a imagem de algo positivo, moderno e bem aceito. Mas ainda sabemos

pouco sobre inovação e temos muito o que aprender sobre esse conceito. Necessitamos saber,

por exemplo, como as inovações podem nos ajudar a vencer, no menor tempo possível, uma

série de questões urgentes relacionadas a sustentabilidade, saúde e educação.

As nações mais desenvolvidas do planeta estão profundamente atentas às práticas de inovação

porque sabem que, além de prover soluções, as iniciativas de inovação são as principais

responsáveis por manter suas economias em posições dominantes. Na esfera das empresas, há

consenso de que a inovação permite sobreviver à concorrência, baixar custos e conquistar

novos mercados. Por outro lado, como gerir a inovação de forma apropriada ainda permanece

um tema em aberto.

Apesar da reconhecida importância, as empresas raramente possuem uma área dedicada

especificamente à inovação. Confunde-se, por exemplo, inovação com tecnologia e, por isso,

muitas vezes o assunto recai sobre os profissionais de TI. Ocorre que a inovação tecnológica

ultrapassa as fronteiras do uso e instalação de novos sistemas de informação como acontecia

em um passado recente.

Inovação tecnológica é, agora, uma inteligência nova capaz de apontar falhas e gargalos, de

gerar oportunidades, de elevar a qualidade de tudo o que se produz para os clientes em uma

escala sem precedentes. Mais ainda, a inovação tecnológica é capaz de revolucionar o modelo

de funcionamento das organizações ou de criar modelos novos para que novas empresas sejam

criadas, ou mesmo revolucionar setores inteiros da economia. Por tudo isso, seja bem-vindo(a) à

disciplina Gestão da Inovação Tecnológica !

Bons estudos!

Equipe Ibmec online

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Currículo resumido do professor-autor

Ronaldo Barbosa

Doutor em Ciências pela Universidade Estadual de Campinas (2013), mestre em Ensino e

Historia da Ciência pela mesma universidade (2003), especialista em Jornalismo Científico pelo

LabJor/Unicamp (2004). Possui graduação em Engenharia de Computação pela Universidade

Estadual de Campinas (1996). Atualmente, é professor nas Faculdades Metrocamp / Ibmec em

Campinas, São Paulo. Tem experiência profissional na área de novas tecnologias educacionais,

divulgação científica, gestão educacional, educação a distância, produção de material didático e

tecnologia assistiva e novas tecnologias para educação.

Introdução

A tecnologia e a inovação agora fazem parte da vida de todas as pessoas. Para o profissional de

TI, em especial, desenvolver soluções novas é tão importante quanto saber escolher soluções

que já existem ou ainda criar as condições para que a utilização da inovação tecnológica seja a

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mais bem sucedida possível. Assim, o enfoque desta disciplina é prover conceitos e ferramentas

que facilitem criar, disseminar e incorporar à rotina das organizações a inovação combinada à

tecnologia.

Nosso conteúdo permitirá uma introdução interdisciplinar ao tema, oscilando entre as áreas de

gestão, tecnologia e inovação. Abordaremos a inovação tecnológica em quatro módulos. No

primeiro, tratamos de conceitos e exemplos gerais. No segundo, da inovação sob diversos

ângulos: definições, motivações, tipos de inovação. Introduziremos também o tema da mudança

e dos estímulos à inovação.

Já o terceiro módulo abordará a gestão do conhecimento – conjunto de mecanismos que

apontam como gerar conhecimento novo nas organizações e que fatores podem promover ou

retardar essa criação. Apresentaremos também algumas ferramentas estratégicas essenciais,

ligadas primariamente à gestão. Por fim, o quarto módulo abordará ferramentas e modelos que

apoiam situações possíveis de serem vivenciadas por quem lida com a gestão da inovação

tecnológica.

O objetivo central desta disciplina é apresentar diferentes visões sobre como promover a

inovação tecnológica nas organizações, competência indispensável para os mais capacitados

profissionais da área de TI.

Objetivos

Após concluir o estudo da disciplina Gestão da Inovação Tecnológica, você será capaz

de:

Entender diferentes perspectivas da gestão da inovação tecnológica e seus

desdobramentos.

Resolver alguns problemas referentes à inovação no campo tecnológico.

Analisar os fatores relacionados ao sucesso e ao insucesso das inovações.

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Lidar com situações oriundas da instalação e criação de tecnologias inovadoras.

Diretrizes Pedagógicas

Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!

Para um estudo eficaz, siga estas dicas:

Organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para você estudar.

Consulte a bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dúvida.

Releia o conteúdo sempre que achar necessário.

Leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

e participe dos fóruns com o seu professor e colegas de turma.

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MÓDULO 1:

Dados, informação e conhecimento

Introdução

Para começar a trilhar o caminho da “gestão da inovação tecnológica” é interessante pensar nas

diversas formas de gestão que existem nas empresas, nos muitos significados para inovação e

também no que a tecnologia pode significar para as organizações.

Começando pela gestão, em linguagem simples, gerir uma empresa é coordenar ações para

que os objetivos da empresa sejam atingidos: elevar ganhos e produtividade, promover o

crescimento com solidez. Para contemplar objetivos tão desafiadores, dentro da gestão existem

diversas outras “gestões” nas empresas – gestão de projetos, qualidade, pessoas, custos,

investimentos...

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A gestão da inovação raramente aparece de maneira formalizada, a menos, talvez, que a

empresa tenha como missão a própria inovação em alguma área específica. Por esse motivo,

muitas vezes a gestão da inovação acaba caindo nas mãos dos profissionais de TI, e espera-se

destes profissionais que promovam alinhamento entre TI e o negócio, aumento de qualidade de

serviços e produtos, redução de custos, conformidade com aspectos legais e regulatórios, entre

outros.

Neste módulo abordamos algumas noções iniciais indispensáveis para uma introdução à gestão

da inovação tecnológica. Procuramos diferenciar dados de informações e conhecimento,

descrevemos algumas transformações da informação por meio de sistemas e possíveis relações

entre pesquisa científica e tecnologia. Não há intenção de esgotar os assuntos, mas de construir

uma estrutura que esclareça algumas das bases que formam a inovação tecnológica.

Objetivos

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

Diferenciar dados, informação e conhecimento.

Compreender algumas dimensões do conhecimento nas empresas: capital intelectual e

conhecimento organizacional.

Conhecer algumas ferramentas de TI para gerar conhecimento a partir de grandes bases

de dados.

Compreender um dos processos que leva à inovação tecnológica.

Estrutura do Módulo

Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da

inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Ciclo evolutivo: dos dados ao conhecimento

Unidade 2 – Mineração de dados e conhecimento

Unidade 3 – Tecnologia e pesquisa

Unidade 4 – Capital intelectual e aprendizado organizacional

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10

UNIDADE 1: CICLO EVOLUTIVO: DOS DADOS AO CONHECIMENTO

Na gestão de qualquer área aparecem termos do “jargão da gestão”, como produtividade,

eficiência, eficácia, estratégia, qualidade, mudança e muitos outros. Na área de tecnologia,

palavras como dados e informação também aparecem frequentemente e são confundidos tanto

na linguagem do dia a dia quanto na linguagem técnica. Vamos diferenciar dados, informação e

conhecimento sem entrar em definições muito rigorosas ou abrangentes, que estariam fora do

alcance desta disciplina.

Dados são afirmações sobre a realidade ou sobre outros aspectos quantificáveis. São

representações do mundo – físico, social, psicológico, organizacional ou qualquer outra forma de

realidade. Como exemplo, considere símbolos, letras ou números soltos e descontextualizados.

Mesmo palavras não interpretadas podem ser dados, porque são informações fora de um

contexto, em estado bruto.

Já informações são dados organizados de acordo com algum critério; portanto, adquirem sentido

e relevância. Possíveis exemplos são um dicionário ou catálogo telefônico: estão repletos de

dados hierarquizados, seus números e palavras fazem todo sentido para quem sabe consultá-

los. Por outro lado, se não sabemos consultar, temos apenas dados e não informações. Do

mesmo modo, uma biblioteca inteira pode não passar de um amontoado de dados se você não

encontrar o livro de que precisa ou se não tem uma ideia de como as obras estão organizadas

para viabilizar a sua busca.

O conhecimento, por sua vez, depende de uma interação humana capaz de absorver e

relacionar informações, é algo integrado à pessoa como parte de um sistema de crenças

pessoais. Por exemplo, consultando o catálogo telefônico de uma cidade, com base nas

referências a escolas e bibliotecas e até mesmo em anúncios comerciais, pode-se concluir algo

sobre o nível de escolaridade ou o padrão do sistema educacional daquele município. Esse

conhecimento, incorporado à mente de um empreendedor, pode se traduzir na decisão de abrir

um novo negócio como uma livraria especializada, organizar atividades culturais, criar políticas

de incentivo à leitura etc.

Assim, o conhecimento é a máxima utilização de informações e dados pelas pessoas e está

relacionado às competências, ideias, intuições, compromissos e motivações de cada um. Não

há conhecimento do “lado de fora” das pessoas – “do lado de dentro” de computadores e livros

só pode haver dados e informações, não conhecimento. Por esse motivo, a internet produz e

torna acessível em seus sistemas de busca uma massa incrível de dados e informações, mas

não propriamente de conhecimento!

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Na figura abaixo, vemos resumidos estes conceitos de maneira simples: observamos a realidade

para extrair dados, depois transformamos e contextualizamos os dados para gerar informações

em um contexto e, finalmente, criamos um conhecimento que é capaz de nos levar à ação ou a

uma nova visão de mundo.

Figura 1.1 Dados, informação e conhecimento permitem interagir com o mundo.

Exemplos de transformação de dados em informações

As empresas de TI dependem da capacidade de transformar dados e informações em

informações valiosas, às vezes chamadas também de “conhecimento”. Por exemplo, existem

técnicas para se conhecer as reais necessidades dos clientes quando se planeja o

desenvolvimento de um novo sistema.

Nesse caso, chamamos as necessidades dos clientes de “requisitos” de um sistema. Eles

podem ser funcionais (por exemplo, cadastrar clientes, cadastrar materiais, conferir

disponibilidade na base de estoques) e não funcionais (por exemplo, rodar no sistema Linux,

proteger a base de dados por senha etc.). O processo de extração de requisitos é uma típica

tarefa de obtenção e refinamento de dados e informações para gerar o “conhecimento”

necessário ao desenvolvimento de um novo sistema.

Observe um caso de extração e análise de requisitos seguindo a sequência lógica das etapas de

um dos modelos de ciclo de vida de desenvolvimento de software:

[A1] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

12

Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita estão em sua própria mente. Os

desenvolvedores delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema deverá

operar). Depois, inicia-se um processo de obtenção das reais necessidades do cliente, que é o

processo de extração e análise de requisitos. Para isso, ocorrem reuniões e entrevistas que

levam a novas questões e a novos esclarecimentos em uma espécie de loop. As necessidades

são, então, especificadas em uma representação mais formal e validadas pelo cliente. Mas o

processo pode ser percorrido de muitas formas, dependendo das mudanças que ocorrem pelo

caminho.

Ao final, espera-se obter um documento que estipule os requisitos selando uma espécie de

acordo entre as partes: “quem contrata o que e quem desenvolve o que”.

Figura 1.2 Processo geral de extração de requisitos. Adaptado de Sommerville, 2003.

Como dissemos, o processo prevê mudanças, idas e vindas de quem pergunta e de quem

responde, porque a extração de requisitos é um processo comunicacional complexo, ou,

segundo Pressman (1995), um “processo social”.

Imagine que o cliente diga que necessita de um sistema para controlar prontuários médicos em

uma clínica. Quando perguntado sobre o sistema, no primeiro encontro, o cliente afirma que

tudo será offline, apenas para uso interno. No encontro seguinte, quando questionado sobre

como será o fluxo de controle de resultados de exames, o cliente diz que “pensou melhor e que

[A2] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

13

gostaria muito que os pacientes pudessem consultar os resultados de exames pela internet”.

Este exemplo simples dá uma ideia das mudanças de requisitos que podem acontecer no

processo.

Reiteramos aqui um ponto importante: na área de TI, em muitos contextos, conhecimento

corresponde a informações valiosas necessárias para planejar ou executar um projeto ou ainda

para elevar a capacidade competitiva de uma organização em relação à concorrência.

Conhecimento organizacional é um tema relevante para a inovação, e será retomado no módulo

2.

SAIBA MAIS

O consagrado escritor italiano Umberto Eco em entrevista para o jornal alemão Der Spiegel: “O Google é uma tragedia para os jovens” http://www.vermelho.org.br/noticia.php?id_noticia=119398&id_secao=11

O escritor Nicholas Carr afirma: “Precisamos olhar criticamente a tecnologia”. Veja a entrevista

para o jornal O Globo: http://oglobo.globo.com/blogs/prosa/posts/2012/02/11/nicholas-carr-

precisamos-olhar-criticamente-tecnologia-431040.asp

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UNIDADE 2: MINERAÇÃO DE DADOS E CONHECIMENTO

Exemplos de transformações de dados em informações valiosas ocorrem em sistemas de

informações gerenciais (SIG), gênero de sistema utilizado para prover informações de que a

administração de uma organização necessita.

Um bom SIG proporciona informações e não dados. Entre os sistemas de informação gerenciais

mais comuns está o ERP (sigla para a expressão em inglês Enterprise Resource Planning, ou

“planejamento do recurso da empresa”, em tradução livre), um software em que os produtos de

grandes empresas estão fundamentados. Trata-se de uma espécie de espinhal dorsal das

informações corporativas, administrando funções de contabilidade, manufatura e até logística.

Pode ser visto, também, como uma grande base de dados que disponibiliza informações

confiáveis.

A instalação de um sistema ERP envolve software, hardware, serviços, pessoal interno para

instalar, mais um bom tempo de suporte pós-instalação. Todo o processo de implantação pode

levar muitos meses e até anos.

Quando o sistema de informação visa conhecer melhor o cliente, abastecer o marketing ou

equipe de vendas, temos um sistema de CRM (Client Relationship Management, ou “gestão do

relacionamento do cliente”), um tipo de sistema similar ao ERP, mas que busca obter o máximo

de informação sobre quem são os clientes. Em outras palavras, sistemas CRM armazenam

montanhas de dados sobre as interações diretas com o cliente.

Nas empresas, os grandes sistemas de informação, sejam ERP ou CRM, apoiam as decisões

que são tomadas. Por isso, às vezes são chamados também de sistemas geradores de

conhecimento.

Recentemente, estão surgindo novas ferramentas que procuram responder não apenas quem

são os clientes e o que fazem, mas também quem podem vir a ser os clientes, como se

comportam e o que desejam consumir. Essas novas ferramentas não cabem perfeitamente nas

funcionalidades de um ERP ou CRM – por exemplo, o comportamento e os desejos dos clientes

são pesquisados por meio do que fazem na internet, quanto tempo permanecem conectados,

que sites visitam, o que buscam, o que adquirem e até o que escrevem ou com quem se

comunicam.

A busca por padrões de comportamento e interesses com base no comportamento um tanto

“livre” dos clientes na internet é uma área nova, que utiliza de forma mais aberta modelos

estatísticos e algoritmos sofisticados. Técnicas avançadas permitem detecção de padrões de

informação em grandes bancos de dados externos às empresas. Essas novas ferramentas

derivam da necessidade de que as organizações tenham que lidar com montanhas de dados em

15

bases de dados que não foram criadas por elas, por exemplo, aquelas relacionadas a operações

comerciais online que são produzidas ininterruptamente e hospedadas em diferentes servidores.

Big data

O “comportamento informacional” das pessoas mudou muito com as novas tecnologias. Até

cerca de duas décadas atrás, as pessoas em geral lidavam com poucas fontes de informações,

usavam a memória primária natural (o cérebro) ou uma memória secundária em papel. As

informações que recebiam estavam limitadas a fontes como jornais, revistas, livros, rádio,

televisão ou mesmo conversas com outras pessoas – no trabalho ou na vida pessoal,

habitávamos um mundo talvez mais simples, que podemos rotular de low data (poucos dados).

Com a internet, todos esses canais de troca de informações se mantiveram, mas muitos outros

apareceram. O volume de troca e o acúmulo de informações multiplicaram-se

exponencialmente. As tecnologias produziram ondas gigantescas de dados e informações que

atingiram a todos e, agora, as empresas também têm de lidar com grandes quantidades de

dados. Em resumo, fomos arremessados ao universo big data.

A expressão big data corresponde a volumes inusitadamente grandes de dados, ainda que nem

sempre estruturados, englobando imagens, sons, diagramas etc. Ela interessa muito às

empresas porque é considerada a próxima fronteira para a inovação, a competição e a

produtividade.

Existem muitos exemplos de big data, bem próximos de nós. Adaptamos algumas ideias

contidas em Davenport (2014) para listar exemplos:

Os usuários do YouTube veem mais de 2 bilhões de vídeos por dia.

Em 2008, a quantidade de dispositivos ligados à internet ultrapassou o número de

pessoas no planeta.

A empresa de jogos sociais Zynga processa mais de 1 petabyte de dados de

jogos por dia.

O sistema Google tem cerca de 1 bilhão de acessos por dia.

O volume de dados que as pessoas já têm acumulado em seus computadores

pessoais é cerca 4 mil vezes o volume de dados acumulado na Biblioteca do

Congresso Americano1.

A necessidade de representar tamanho volume de dados fez aumentar a tabela de grandezas

relacionadas às unidades de armazenamento em bytes.

1 A Biblioteca do Congresso Americano é a instituição cultural mais antiga dos Estados Unidos e possui em seu

acervo mais de 155 milhões de itens em 470 idiomas.

16

Tome Nota

Figura 1.3 Unidades de armazenamento em bits e bytes.

Pense no que pode significar estarmos imersos em um volume tão imenso de dados e

informações! Por exemplo, como encontrar o que nos interessa e tem valor real em uma

montanha de dados e informações? Como não se sentir perdido em meio a tanta informação?

Imagine que você viaje em um fim de semana para outra cidade. Para isso, faz as reservas de

passagem e hotel pela internet. Vai de táxi ao aeroporto, toma um café na lanchonete, embarca,

depois desembarca. Pega novamente um táxi para ir ao hotel. Nos dias que se seguem, faz uma

série de passeios, sempre com o cartão de crédito no bolso. Próximo de retornar à sua cidade

de origem, aproveita para comprar algumas lembranças. Nos intervalos, usou a internet para

enviar fotos, vasculhar a rede para selecionar passeios, restaurantes, trocar impressões sobre o

que via etc.

É fato que as operações bancárias que você realizou e também o que você fez na rede

deixaram um rastro pelo caminho por onde você passou. A novidade é que esse “rastro” tornou-

[A3] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

17

se acessível a sistemas de informação que operam com grandes bases de dados externas.

Você não sabe, mas muitos sistemas acompanharam você na viagem e podem descrever

muitas de suas atividades!

Multiplique isso por milhares de pessoas que fizeram o mesmo que você e repetem isso a cada

final de semana. Muitos dados foram e estão sendo acumulados. Depois de filtrados, esses

dados dão uma ideia do tipo de perfil do visitante – onde vai, quanto gasta, em que pode gastar

da próxima vez, em que tipo de promoção pode estar interessado ao planejar a próxima

viagem... Não há limites. Bem-vindo ao mundo big data!

As empresas estão cada vez mais interessadas nesse tipo de rastreamento por razões óbvias:

quanto mais conhecerem o cliente atual ou potencial, maior a probabilidade de conquistá-lo ou

mantê-lo fiel. Alguns consideram essa prática invasão de privacidade, mas há quem a considere

um novo cenário que favorece um consumo mais facilitado e responsável.

Mineração de dados

Uma técnica associada ao big data é o conceito de data-mining ou mineração de dados. Ora, as

empresas dependem de produtos ou serviços e de clientes. Então, precisam estar preparadas

para responder perguntas como: Quem são clientes? Onde estão os clientes?

O data-mining pode ser pensado também como a tecnologia de software e aplicações que

transforma dados em informações. Em linguagem um pouco mais técnica, o data-mining permite

identificação automática ou semiautomática de padrões interessantes, até então desconhecidos,

em grandes massas de dados, por meio do uso de algoritmos de computação e de técnicas

estatísticas. No exemplo do viajante, imagine o que essas técnicas podem ser capazes de fazer

nas bases de dados de empresas de cartão de crédito!

Ao lado da mineração de dados está a mineração de textos, um processo de extrair padrões e

tendências de um texto, à semelhança da mineração de dados. Veja o exemplo abaixo, extraído

de Maex (2013, p. 82 ), de uma aplicação de mineração de dados em textos.

Texto publicado por um internauta em um fórum sobre o governo americano:

“Detesto a maneira como o presidente é constantemente atacado. Tudo bem que ele comete

erros gramaticais – grande coisa! As suas políticas de imigração são ok! Temos de estar

dispostos a tomar atitudes firmes. Mas acho maluquice a sua ideia de privatizar a previdência

social. Não sei se as tropas enviadas ao Iraque votariam nele novamente, mas elas estão

fazendo o que deve ser feito.

Autor: Bobstud 189”. Maex (2013, p. 82 ),

[A4] Comentário: Mesma observação: se for uma citação literal, colocar entre aspas (aqui não dá para saber onde começa e onde acaba a citação) e especificar a página.

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Ao rodar um software de mineração de dados em textos em um trecho como este, obteve-se

como saída o seguinte relatório:

Sentimento Tópico

Positivo em relação a Bush; políticas de imigração

Negativo em relação a Privatizar a previdência social

Neutro em relação a Erros gramaticais

Figura 1.4 Exemplo de data-mining de textos. Adaptado de Maex (2013).

O uso do data-mining em situações como essa é capaz de fazer séria sondagem de opinião

sobre os governos e já ameaça os institutos de pesquisa tradicionais.

Às vezes, a mineração de dados é apresentada em um contexto de ferramentas gerenciais

denominadas business intelligence (inteligência de negócios, ou BI). O BI congrega uma série

de técnicas e tecnologias e, no campo da computação comercial, é palco de muitos

investimentos e inovações em TI, sempre buscando transformar com maior eficiência e eficácia2

dados e informações em “conhecimento” para apoiar decisões gerenciais.

SAIBA MAIS

“Intoxicados de Informação”, reportagem da revista Isto é, publicada em maio de 2013.

Disponível em: <http://www.istoe.com.br/reportagens/139296_INTOXICADOS+DE+INFORMACAO>.

Acesso em: 20/12/2013.

Um dos projetos da empresa IBM para lidar com o excesso de informação na internet. “Revolução visual:

Como a visualização de dados nos ajuda a entender melhor o excesso de informação”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=DUV_oC_Rvy4>. Acesso em: 20/12/2013.

“Você realmente sabe o que é Big Data?” Texto de Cesar Taurion, publicado em abril de 2012. Disponível

em

<https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/ctaurion/entry/voce_realmente_sabe_o_que_e_bi

g_data?lang=en>. Acesso em: 03/05/2014.

2 Eficácia e eficiência são muitas vezes confundidas, mas não são sinônmos. Nas empresas, “eficácia” é cumprir o

objetivo, já “eficiência” é buscar o cumprimento do objetivo utilizando menos recursos.

[A5] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

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UNIDADE 3: TECNOLOGIA E PESQUISA

Os termos tecnologia e pesquisa aparecem associados um ao outro e também a uma ideia de

inovação. A palavra tecnologia vem do grego “tekhne”, que significa “técnica, arte, oficio”;

somado ao sufixo “logia”, que significa “estudo”. O “estudo da técnica” corresponde a um

conjunto organizado de conhecimentos empregados na produção de bens e serviços.

É bom lembrar que tecnologias não necessariamente estão associadas a aparatos sofisticados.

Por exemplo, giz e lousa são tratados como “tecnologias educacionais”, da mesma forma que

computadores instalados em salas de aula e projetores.

Além disso, uma mesma tecnologia pode receber denominações diferentes, dependendo do

contexto de uso. Por exemplo, se o estudante usa o computador para estudar por conta própria,

talvez o equipamento possa ser chamado de “tecnologia de aprendizagem”. Já nas mãos do

professor em aula, seria “tecnologia de ensino”. E uma mesma denominação pode ter

significados diferentes de acordo com o contexto em que é aplicada: a expressão “tecnologia da

imagem” tem significados completamente diferentes na área médica e na publicidade.

As principais tecnologias do século XXI correspondem a um conjunto que denominamos

tecnologias de informação e comunicação (TICs ou simplesmente TI), relacionadas ao

desenvolvimento de computadores, internet e outros avanços. Elas estão ligadas diretamente a

sistemas que coletam, processam, analisam e distribuem informação.

Nem todas as tecnologias avançadas são TICs: existem, por exemplo, as tecnologias ligadas

aos sistemas de produção, como máquinas para armazenamento, embalagem, transporte. Há

décadas as empresas gastam mais com as TICs do que com as tecnologias ligadas à produção,

mas as tecnologias de qualquer espécie parecem querer convergir para alguma forma de TIC.

Veja o caso da robotização nas linhas de produção: chamamos isso de “convergência

tecnológica”. Cada vez mais, as tecnologias de produção vão sendo robotizadas, a indústria de

entretenimento converge fortemente para a internet, assim como as tecnologias embarcadas em

automóveis, equipamentos e eletrodomésticos. Há um forte poder de atração das TICs em

relação às demais tecnologias.

Um exemplo de convergência tecnológica está retratado na figura 5. Tecnologias de raios X e

tecnologias de computação são combinadas, produzindo uma terceira tecnologia –

escaneamento de imagens médicas –, fruto da convergência das duas primeiras.

20

Figura 1.5 Exemplo de tecnologia convergente. Adaptado de Day (2003).

Um dos motores principais que fazem avançar a tecnologia é a investigação científica em

laboratórios, universidades e grandes centros de pesquisa. Definimos aqui, de forma muito

simplificada, que ciência é um conjunto organizado de conhecimentos relacionados ao universo

e a fenômenos ambientais, naturais e comportamentais, e que visa ampliar o conhecimento

sobre a natureza.

Entendemos pesquisa científica como a pesquisa que se organiza segundo os preceitos do

método científico: rigor na coleta de dados, passos bem definidos, métodos e conclusões que se

seguidas por outros cientistas chegarão aos mesmos resultados etc. Quando a pesquisa resulta

em um artigo em uma publicação de renome, presume-se que ela tenha sido capaz de gerar

conhecimento novo e de fazer avançar aquela área da ciência. Em outras palavras, a pesquisa

científica é o que movimenta a ciência, o que amplia a visão da humanidade sobre o mundo.

Para explorarmos o tema da inovação, precisamos também ter uma noção de pesquisa básica e

de pesquisa aplicada.

A pesquisa básica não tem o compromisso da aplicação imediata. Por exemplo, a pesquisa

com as propriedades magnéticas de certo material em um laboratório de física pode significar o

desenvolvimento de uma nova liga metálica com propriedades muito interessantes, mas cuja

aplicação ainda não é totalmente clara. É possível que essa liga possa ser aproveitada para o

desenvolvimento de um novo tipo de aparato para armazenar dados digitais, por exemplo.

[A6] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

21

Talvez haja investimentos em novas pesquisas do mesmo material, mas, desta vez, voltadas

especificamente ao desenvolvimento de uma nova tecnologia de armazenamento em novos

tipos de hard-disks ou pen drives. Chamamos esse tipo de pesquisa de pesquisa aplicada, pois

o trabalho tem uma aplicação prática em vista.

Existe uma interpretação bastante disseminada de que a tecnologia é meramente uma aplicação

do conhecimento científico acumulado, o que é útil de se pensar, mas não totalmente verdadeiro

porque dá a entender que a ciência necessariamente sempre abre caminho para a tecnologia.

Há casos em que uma tecnologia existe sem que uma pesquisa científica a tenha precedido – a

historia da ciência é repleta de descrições de invenções e descobertas que são fruto do mero

acaso: descobertas como a penicilina, as propriedades de alguns elementos químicos, a força

do empuxo, os anestésicos e muitos outros. Segundo Mattos (2012), não há registro de

pesquisa científica que justifique a tecnologia de transporte por meio de containers em grandes

navios. A experiência e o uso moldaram essa tecnologia para o transporte, não a ciência.

O tema da inovação será abordado em vários momentos nesta disciplina, mas, antes de uma

formalização maior, podemos entender que uma inovação é o desenvolvimento de um

produto ou processo que chega ao mercado. Com isso, já somos capazes de entender a

representação a seguir, que reúne pesquisa, tecnologia e inovação em uma espécie de

processo evolutivo de inovação tecnológica:

Figura 1.6 Da experimentação à inovação tecnológica. Adaptado de Mattos (2012).

Vale observar que muitos caminhos levam à inovação – fluxo linear que o processo acima

sugere é apenas um dos caminhos possíveis. Veremos, nos estudos sobre gestão do

conhecimento apresentados no módulo 3, que, em uma organização, os colaboradores de

qualquer nível, mesmo que não ligados à área técnica, de marketing ou de engenharia, são

[A7] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

22

capazes de disparar processos de criação de conhecimento organizacional que leve ao

desenvolvimento de inovações.

Da criatividade à inovação nas organizações

Um elemento importante que não aparece na figura 6 é a criatividade. Muitas pessoas a

confundem com inovação ou invenção. Porém, consideramos aqui que a criatividade é a

capacidade de articular ideias de uma maneira única ou de fazer associações incomuns.

Para Robbins (2005), a criatividade permite a um tomador de decisão avaliar e entender mais

plenamente um problema e perceber questões que os demais não percebem. Já invenção é o

resultado de um processo criativo de pesquisa científica ou de experimentação. Um criterio de

sucesso de uma invenção é a sua originalidade, mas isso não basta para fazer da invenção uma

inovação.

Carbonell (2002) define inovação como um conjunto de intervenções, decisões e processos,

com certo grau de intencionalidade e sistematização, que tratam de modificar atitudes, ideias,

culturas, conteúdos, modelos e práticas. Pensando mais diretamente no assunto, inovação é o

resultado de um processo de desenvolvimento que conduz a novos produtos ou processos

comercializáveis. A inovação está ligada ao mercado.

Um criterio decisivo de sucesso de uma inovação é o desempenho comercial, e não a

“inventividade”. Segundo dados da US Patent & Trademark Office (http://www.uspto.gov/), nos

EUA, apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado na forma de inovações.

Embora a criatividade não gere diretamente novos produtos ou novos processos, é bom lembrar

que, sem criatividade, é mais difícil inovar. A própria criatividade é um insumo para que se possa

inovar, ou seja, a inovação tem na criatividade uma de suas bases.

Insistimos que inovar significa também fazer algo melhor do que aquilo que já foi feito antes,

com o objetivo claro de atender a uma determinada necessidade. É possível ser inovador nas

tarefas menores e corriqueiras, em cada etapa de um processo. Qualquer ganho, por mínimo

que seja, pode ser resultado de uma forma de inovação.

A área de tecnologia está repleta de exemplos de conflitos entre criatividade, invenção e

inovação. Muitos produtos Microsoft e Apple atestam isso. Praticamente todos os produtos

lançados por Bill Gates na Microsoft foram adquiridos ou projetados sobre algo já existente. Da

mesma forma, o mouse e os ícones que fizeram o sucesso da Apple nos anos 1980 foram

criados originalmente pela Xerox. Steve Jobs viabilizou e potencializou em suas próprias

máquinas as novidades que outros inventaram (Domingos, 2009).

23

Saiba Mais

LIVRO: “De onde vêm as boas ideias?”

De Steven Johnson

Nesta obra, como o nome diz, Steven Johnson procura responder de onde vêm as boas ideias.

O autor descarta o senso comum de que criadores já nascem geniais e que, isolados em seus

estúdios ou laboratórios, concebem as grandes descobertas isoladamente. Disponível em: http://books.google.com.br/books?isbn=8537806846

UNIDADE 4: CAPITAL INTELECTUAL E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Falar de conhecimento é falar de aprendizado, tanto para os indivíduos quanto para as

empresas – neste caso, estamos falando de aprendizado organizacional.

Segundo o escritor Arie de Geus (1998), as empresas podem ser consideradas “organismos

vivos” porque existem para além de sua própria sobrevivência e aperfeiçoamento. Seu objetivo

é, não só obter lucro, mas também realizar todo o seu potencial e se tornar tão grandes quanto

possível. A “empresa viva” se adapta de acordo com o ambiente e se confunde com o próprio

ambiente; aprende e se transforma com o que aprende, porque as decisões tomadas resultam

de um legítimo processo de aprendizado.

O conceito de aprendizagem organizacional deve muito também aos estudos de Peter Senge,

autor de A quinta disciplina – trabalho que adquiriu enorme repercussão sobre como construir

uma organização que aprende. A obra logo se tornou um livro quase obrigatório, fazendo de

Senge uma espécie de guru moderno da Administração. O autor sugere que tanto as empresas

quanto outros feitos humanos são sistemas e estão conectados por fios invisíveis de ações

interrelacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos uns sobre os

outros (SENGE, 2006). As organizações reagem como um sistema aberto, possuindo dentro

delas um conjunto de sistemas que possuem outros sistemas. Uma empresa qualquer faz parte

de sistemas maiores, como redes de empresas ou a própria sociedade.

Ainda segundo Senge, existem cinco componentes necessários para transformar uma

organização em uma organização que aprende. Procure pensar na criação da inovação

enquanto lê cada um deles (adaptado de Senge (2006)):

1 - Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os

resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a

alcançar as metas escolhidas.

[A8] Comentário: Checar com o autor se é uma citação literal; especificar a página; colocar entre aspas.

24

2 - Modelos mentais: padrões de pensamento que existem na organização; incluem

conhecimentos, hábitos e crenças que determinam a percepção do mundo; colaboradores

devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade.

3 - Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo, em que as pessoas se

identificam com o todo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de ideais comuns.

4 - Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica entre as

pessoas.

5 - Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e compreender

quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É esta quinta disciplina que

permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do

mundo natural e econômico.

Uma frase importante de Peter Senge que sintetiza o pensamento sistêmico é a seguinte: Dividir

um elefante ao meio não cria dois elefantes pequenos. Senge quer dizer com esta frase que o

"todo" apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum

dos elementos isoladamente.

Capital intelectual

Como dissemos antes e você verá repetidas vezes, a empresa deve saber transformar

informações (tanto aquelas que provêm do ambiente externo quanto as do ambiente interno) em

conhecimentos novos, isto é, deve ser capaz de aprender e se transformar para habitar um

mundo, ele próprio, em constante transformação.

Enquanto, nas pessoas, conhecimento é a utilização da informação e dos dados ajustada ao

potencial que possuem, suas competências, ideias, intuições, compromissos e motivações, nas

empresas o conhecimento se expressa na forma de “ativos”.

Ativos estão associados a bens de uma empresa, como estoques, caixa, equipamentos e

prédios (ativos tangíveis) e também a bens não físicos (neste caso, ativos intangíveis), como

patentes, capacidade de inovação e até capacidade de aprendizado. Os ativos intangíveis

formam o “capital intelectual” da empresa, que depende da capacidade de seus colaboradores

de transformar (mais uma vez!) informação em conhecimento. Assim, o conhecimento

organizacional está ligado diretamente ao conhecimento dos colaboradores!

Thomas Stewart é considerado a primeira autoridade do mundo em administração do

conhecimento e seus pontos de vista são valiosos para qualquer organização que queira

melhorar o retorno de seu “capital intelectual”. Segundo Stewart (2008), o capital das empresas

[A9] Comentário: Achei confusa esta ideia. Talvez o autor possa explicar melhor.

25

está deixando de ser visto exclusivamente em termos financeiros ou físicos, e passa cada vez

mais a incluir “capital intelectual“.

Segundo o autor, o capital intelectual está dividido em três áreas:

Capital humano3: conhecimento na cabeça dos empregados e que é relevante para os

objetivos da organização. Esse capital é mobilizado quando os colaboradores se

devotam a atividades intelectuais e de inovação.

Capital em clientes: representa o valor dos relacionamentos que a empresa mantém

com as pessoas e as organizações com as quais negocia. É medido em fatia de

mercado, índice de fidelização de clientes, lucro etc.

Capital estrutural: conhecimento retido dentro da organização. Pertence a todos,

portanto pode ser repartido entre os possuidores – fornecedores, clientes, financiadores

etc.

Stewart recomenda uma série de princípios para administrar o capital intelectual, entre os quais

destacamos: os três tipos de capital trabalham em conjunto, portanto não é suficiente investir em

separado em cada um deles; empresas deveriam se concentrar mais no fluxo de informações do

que no fluxo de materiais; o capital humano é criado em equipe e, por isso, deve-se estimular

formas sociais de aprendizado.

Estar atento ao capital humano transforma a organização em uma organização aprendiz e essa

é uma das bases para o sucesso da gestão das inovações, tema que aprofundaremos nos

módulos seguintes.

Um exemplo extraordinário sobre a importância do capital intelectual é citado por Valeriano

(2005) e provém da compra da Lotus pela IBM em 1995. O valor contábil da Lotus era de US$

250 milhões, mas a IBM pagou US$ 3,5 bilhões. A diferença ocorreu por conta da equipe que

iria desenvolver e aplicar “seu capital intelectual” em outros produtos, mas dali em diante, com a

marca da IBM.

Saiba Mais

Peter Senge explica, em entrevista para a revista HSM, o que são as cinco disciplinas de

aprendizagem das organizações: http://www.perspectivas.com.br/g13.htm LIVRO: A Nova Era Digital: como será o futuro das pessoas, das nações e dos negócios –

De Eric Schmidt e Jared Cohen.

3 Veremos no módulo 3 que o capital humano está relacionado a um tipo de conhecimento denominado “tácito”.

26

Disponível parcialmente em: <http://books.google.com.br/books?id=hT1rAAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=a+nova+era+digital&hl=pt-BR&sa=X&ei=q2uvUr6UMITxkQfi24H4BQ&ved=0CDoQ6AEwAA#v=onepage&q=a%20nova%20era%20digital&f=false>. Acesso em: 20/12/2013.

Resumo

Neste primeiro módulo, trilhamos alguns caminhos que diferenciam dados, informações e

conhecimento.

Diferentemente de dados, as informações operam em um contexto e podem ser aproveitáveis

para a tomada de decisão nas organizações. Quando as informações ampliam a visão de

mundo das pessoas, são incorporadas ao arsenal de conhecimentos anteriores. Por esse

motivo, o conhecimento está relacionado às pessoas e não armazenado em computadores,

embora computadores sejam instrumento valioso para que as pessoas criem conhecimento.

Apesar disso, frequentemente informações valiosas para a tomada de decisões são chamadas

de conhecimento nas empresas.

Sistemas de informação como ERP e CRM geram informações confiáveis e relevantes e operam

na transformação de dados em informações. Com o advento do big data, surgem novas

tecnologias capazes de detectar padrões comportamentais em bancos de dados externos.

Definimos simplificadamente inovação como um esforço ligado a um novo produto ou serviço

que chega ao mercado. Apresentamos um processo que associa ciência, pesquisa e tecnologia

para desembocar em inovações tecnológicas. A intensidade do fluxo desse processo dá a

medida da capacidade de inovação tecnológica existente na organização.

A valorização do conhecimento virou questão de sobrevivência e de competitividade para as

organizações e toma a forma de inovações. Isso ocorre com base na valorização do capital

intelectual (conhecimento dos funcionários) e no aprendizado organizacional (espécie de

capacidade evolutiva). Organizações que aprendem têm a capacidade de renovar, aprender e

inovar continuamente. Juntos, esses elementos compõem alicerces para as empresas

aproveitarem melhor também as inovações que adquirem ou com as quais têm que lidar.

Inovação nas empresas tornou-se fator essencial para que sobrevivam na “era da informação”,

na qual estamos todos mergulhados.

27

MÓDULO 2:

Inovação e sociedade

28

29

Introdução

Este módulo é dedicado ao tema da inovação e a seus desdobramentos em um sentido amplo.

Entendemos que uma visão geral sobre o assunto auxilie na compreensão do caráter profundo e

ao mesmo tempo provisório das inovações e forneça a base conceitual necessária para as

escolhas que possam surgir no exercício da gestão da inovação tecnológica.

Com esses objetivos, apresentamos brevemente o papel que as inovações exerceram ao longo

do tempo nas economias dos países e a repetição de padrões que permitem comparar

diferentes ciclos econômicos. Estudamos também o formato de onda característico da adoção

das inovações, bem como uma técnica para verificar se um processo de inovação será bem

sucedido a partir de seus primeiros resultados. Abordamos as características de alguns tipos de

inovação bastante conhecidos e buscamos exemplos na área de tecnologia e fora dela.

A inovação pode implicar profunda mudança na organização, gerando instabilidade,

desconfiança e ameaças à própria inovação. Sobre esse tema crucial para as empresas,

selecionamos alguns modelos consagrados que sugerem estratégias para lidar com a mudança,

não importa o que a tenha provocado.

Objetivos

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

Compreender diferentes significados para inovação.

Diferenciar os vários tipos de inovação.

Conhecer estratégias e modelos para lidar com a inovação e a mudança.

Conhecer um pouco da cultura inovadora de algumas empresas importantes.

Estrutura do Módulo

Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da

inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1: Adoção da inovação

Unidade 2: Tipos de inovação

Unidade 3: Inovação e mudança no ambiente organizacional

UNIDADE 1: ADOÇÃO DA INOVAÇÃO

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Como já dissemos, a inovação se relaciona a um novo produto ou serviço que as pessoas ou

empresas possam adquirir ou contratar. Assim, mobilizam mercados e são atividades

estratégicas para movimentar a economia dos países.

Governos podem estimular inovações por meio de incentivos fiscais e apoio às pesquisas que

ocorrem em centros de pesquisa ou mesmo em grandes empresas. Aliás, inovação pode ser o

motor principal para a criação de novas empresas. Uma das formas de os governos apoiarem a

instalação de novas empresas (startups) é a criação de espaços em que as novas empresas se

instalam e desfrutam de uma estrutura mínima de apoio. Tais espaços são chamados

“incubadoras de empresas”.

Quando o tema inovação é tratado no âmbito de políticas de governo ou em grandes empresas,

utiliza-se frequentemente a expressão Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Porém, mesmo

pequenas empresas têm nas atividades de P&D uma medida do quanto a inovação está em

pauta. Por exemplo, o número de patentes4 registradas por uma empresa ou nação constitui um

importante indicador de P&D.

Para uma perspectiva histórica, basta olhar a relação entre os ambientes econômicos e as

inovações que caracterizaram cada período. Por exemplo, se você fosse um jovem de visão no

final do século XVIII, provavelmente estaria pensando em seguir carreira em algo ligado à

energia hidráulica, ou à indústria têxtil ou à indústria do ferro. Essa era a indústria inovadora da

época. Alguém buscando um emprego de prestígio a partir da segunda metade do século XIX já

pensaria em máquinas a vapor, estradas de ferro ou aço; na virada do século XIX para o XX as

promessas seriam eletricidade, indústria química ou motores a combustão. Cada ciclo de

inovação tem sua época e suas características.

O economista Joseph Schumpeter (1883-1850) fez estudos importantes ligando o capitalismo à

inovação. Um dos resultados interessantes que ele obteve é que muitos padrões de aceitação e

declínio de cada ciclo de inovação se repetem. Observe, no diagrama da figura 1, um conjunto

de ciclos de inovação em diferentes períodos históricos.

4 Uma patente é uma espécie de registro concedido pelo governo que visa dar o devido crédito aos desenvolvedores

de uma invenção, tecnologia ou inovação, conforme o caso. Isso evita cópias indevidas e garante os direitos do criador sobre sua obra.

31

Figura 2.1 Traduzido de The Economist, 20 Fev. 1999. Kondratiev Waves, conforme postulado por Joseph

Schumpeter.

Ao observar cada ciclo, note que as ondas têm formato semelhante (curva S, que veremos mais

adiante) e que os ciclos são cada vez mais curtos. Repare também que, segundo a lógica de

Schumpeter, estaríamos vivendo hoje a 5a onda – a mais curta de todas – e podemos supor que

a próxima onda será ainda mais curta.

O formato aproximado da onda “em S” é detectável na prática. Veja, na figura 2, a evolução das

tecnologias de comunicação entre as décadas de 1920 e 2000, com dados extraídos de padrões

de consumo de famílias americanas.

Figura 2.2 Índice de adoção de várias tecnologias de comunicação (DAY, 2003).

[A10] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

[A11] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

32

Curva S

A “onda-S” da inovação ou “Curva S” representa uma relação entre a adoção da inovação e a

passagem do tempo. Em uma sociedade, comunidade ou mesmo em uma organização, se

houver liberdade para a adoção de uma solução tecnológica, a adoção dessa inovação tem

comportamento semelhante.

Se a inovação “pegar”, será adotada no início lentamente, com o crescimento quase

imperceptível, depois passará a ter um crescimento suave, mas que se acentua. Mais tarde, a

inovação se estabelecerá com uma adoção cada vez mais acelerada – parece que irá crescer

indefinidamente. A partir de certo ponto no tempo, o crescimento começará a perder força:

menos pessoas ou organizações estarão interessadas em adotar aquela inovação, que vai

sendo trocada por outra para recomeçar o ciclo. Veja na figura 3 a Curva S de uma tecnologia

atual sendo substituída por uma tecnologia emergente.

Figura 2.3 Curva S: padrão de aceitação de uma inovação bem sucedida e a substituição de uma tecnologia

por outra.

Para entender melhor, pense em como seus colegas e parentes adquirem ou adquiriram

computadores. No início, poucas pessoas tinham computadores de mesa (desktops) em casa.

Cada vez mais, colegas e parentes foram adquirindo tais equipamentos, mas chegou um

momento em que o ritmo de compra reduziu-se. Aparentemente, porque a maioria já tinha

desktops, e os que não tinham não estavam mais tão interessados em ter um equipamento de

mesa. O que teria acontecido?

As pessoas começaram a se interessar por computadores portáteis em lugar dos de mesa.

Notebooks foram substituindo os desktops porque as pessoas já tinham computadores de mesa

[A12] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

33

ou talvez quisessem desistir deles, achando que estava na hora de trocar. Quem ainda não tinha

adquirido um desktop ia direto para um notebook, porque parecia mais interessante ter um

computador que você pudesse levar consigo para os lugares que frequentasse. E a história se

repete com a chegada dos tablets...

A Curva S é uma ferramenta valiosa para estudar o comportamento de como o mercado reage

frente a inovações: curvas S podem ser mais acentuadas ou mais suaves, e mas podem

simplesmente não existir se a inovação não se sustentar.

Substituição do velho pelo novo

A adoção de uma inovação pela sociedade é um processo complexo, não perfeitamente

diagnosticável. Se fosse diagnosticável, as inovações nunca falhariam. Assim, o que garante

que uma inovação vai “dar certo”?

Um artifício muito interessante para saber se as pessoas e organizações irão mesmo adotar a

inovação, substituindo outros utensílios ou processos que já possuam, também tem relação com

a Curva S.

Vamos imaginar que você criou uma solução tecnológica inovadora e está ansioso para saber o

que irá acontecer. No inicio do período de análise, você está na parte inicial da Curva S – na

verdade, nem sabe se há uma Curva S pela frente. Será que a inovação que você criou vai ser

bem aceita pelo mercado?

Por meio de um artifício matemático simples – operações de divisão –, você transforma os

dados iniciais da curva em pontos de um segundo gráfico. Simplificando bastante o processo,

basta dividir a porcentagem de pessoas ou empresas que aceitaram o “novo” pela porcentagem

de pessoas que permaneceram com o “velho” e, com isso, obter os pontos do eixo Y no novo

gráfico. É preciso fazer isso em vários pontos iniciais no tempo (pelo menos dez) e marcar no

segundo gráfico. Se os pontos estiverem mais ou menos alinhados... Parabéns! Sua inovação

tem fôlego para emplacar.

34

Figura 2.4. Quanto mais reta a curva do gráfico de substituição, mais evidente o sucesso da inovação.

No momento de uma escolha tecnológica, a Curva S pode ajudar a justificar o investimento ou a

desfazer a ideia de instalação de uma nova solução que se apresente como um “padrão” de

mercado, no presente ou no futuro. Perceba que o padrão da Curva S ajuda a distinguir uma

tendência real de um modismo passageiro.

Novas ondas de inovação tecnológica

Segundo a empresa de consultoria americana Global McKinsey

(http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation), vivemos nas

últimas décadas quatro ondas tecnológicas e estamos entrando na quinta onda.

A primeira onda, concluída na década de 1970, é composta pelos computadores do tipo

mainframe – grandes máquinas que pertenciam ao governo ou a grandes empresas. Cada

máquina possuía milhares de válvulas e chegava a ocupar uma sala inteira. Imaginava-se que o

processamento de dados estaria restrito a essas grandes máquinas dedicadas a aplicações

científicas ou aos interesses dos governos.

Em seguida, a segunda onda foi a dos computadores pessoais. A partir da década de 1980, a

utilização de computadores tornou-se possível para pequenas empresas e as pessoas

começaram a adquirir seus próprios computadores para uso individual.

Já a terceira onda, considerada aqui a própria internet, popularizou-se em meados da década de

1990, no início para troca de mensagens. Depois, com o aumento de velocidade e largura de

banda, passou a veicular cada vez melhor gráficos, fotos e filmes, inaugurando a Web 1.0.

[A13] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

35

A quarta onda, em que estamos atualmente, é a da tecnologia móvel, do uso de celulares e da

Web 2.0. Há enorme ganho de funcionalidades nos celulares, que se tornam computadores

móveis de múltiplas finalidades.

Por fim, a quinta onda de inovação tecnológica estaria ligada ao conceito de big data, que

abordamos rapidamente no módulo 1. É uma época de grandes oportunidades para as

empresas em termos de inovação, produtividade e competitividade, vislumbrando, por exemplo,

o uso compartilhado de recursos de armazenamento, licenciamento de softwares e aplicações,

num movimento sem volta rumo ao cloud computing no qual os principais fabricantes de

tecnologia se movimentam.

Se você pensa em empreender algo inovador dentro ou fora da organização em que atua,

considere ingressar no mundo big data, mesmo que seu trabalho não exija!

Saiba Mais

LIVRO: Gestão estratégica da tecnologia e da inovação: conceitos e soluções. De Robert Burgelman,

Clayton Christensen e Steven Wheelwright. Disponível em:

http://books.google.ca/books?isbn=8580550912. Acesso em 03/05/2014. ARTIGO: “Para prever a inovação tem que domar a curva S” http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2009/06/30/para-prever-a-inovacaovoce-tem-que-domar-a-curva-s-2/ Acesso em 08/02/2014.

VÍDEO: Você sabe o que é “cloud computing”? http://www.youtube.com/watch?v=FDFejm-outl Acesso em 03/03/2014.

UNIDADE 2: TIPOS DE INOVAÇÃO

Quem lida com inovação e tecnologia pode estar vinculado a um novo produto, serviço ou

modelo de negócio. É importante lembrar sempre que o sentido geral da inovação é resolver

um problema, por isso o empreendedorismo inovador fomenta a abertura de novas empresas.

36

Podemos dar infinitos exemplos de inovação. Algumas vezes, a inovação na tecnologia se

transfere para produtos que alteram ou criam setores inteiramente novos na economia.

A inovação em produtos resulta de algo que é desenvolvido pela primeira vez, ou aprimorado.

Por exemplo, os aparelhos portáteis para ouvir música evoluíram muito nas últimas décadas,

dos walkman com fitas k-7 com inevitáveis chiados de fundo até o som limpo de minúsculos I-

Pods. Podemos interpretar dois saltos evolutivos principais nesse processo: o primeiro foi das

fitas k-7 para os compact disks, com tremendo ganho em termos de qualidade sonora. O

segundo grande salto foi em termos de quantidade – com a tecnologia MP3, foi possível

armazenar cerca de dez vezes mais música em um mesmo espaço de armazenamento.

Gravador portátil com fitas k-7, conceito de walkman

desenvolvido pela Sony (década de 1980).

Discman também

inventado pela Sony (década de 1990).

I-Pod

inventado pela Apple (década de 2000).

Novas gerações de I-Pods cada vez menores e de maior qualidade.

Figura 2.5 Comparação entre tecnologias de audição individual de música

Em um CD onde antes cabiam cerca de 60 minutos de música, passaram a caber 600 minutos.

Ao mesmo tempo, os arquivos digitais de música puderam ser armazenados como arquivos

digitais comuns, e um hardware portátil mais compacto de armazenamento foi desenvolvido,

dispensando a mídia CD-ROM.

É interessante notar que o produto inovador da Sony tinha um conceito vitorioso (escutar música

individualmente ou enquanto se faz outra coisa), mas sofreu drásticas evoluções, inclusive ou

sobretudo pela concorrência de outras empresas. A música digital inaugurou uma nova era e

alterou toda uma cadeia de produção e distribuição da indústria da música. Neste exemplo, a

inovação em produto propiciou inovações em serviços porque mobilizou inúmeros novos

negócios. Mais recentemente, nota-se que a inovação tecnológica pende cada vez mais

fortemente para processos e modelos de negócios.

[A14] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

37

Outro tipo de inovação é a inovação em modelo de negócios, que podemos ver em uma rede

de lanchonetes – aparentemente, é difícil conceber que uma lanchonete possa ser um

empreendimento inovador, mas veja a seguir.

Quando a rede McDonald’s teve sua primeira loja inaugurada, em 1940, foi tremendamente

inovadora: padronizou o produto, criou novos procedimentos culinários e valorizou o treinamento

dos funcionários. O produto passou a ser servido com rapidez, a um preço razoável, e a marca

criou um padrão de qualidade inconfundível que dá segurança aos consumidores em qualquer

parte do mundo. Em resumo, a inovação do McDonald’s foi criar uma nova categoria de

mercado.

Nos todos os casos apresentados acima, a inovação depende de soluções em sistemas que

também devem ser inovadores, seja no desenvolvimento de novos sistemas, seja na utilização

inovadora de sistemas preexistentes.

Inovações incrementais e inovações radicais

A forma mais comum de classificar as atividades de inovação é por meio das categorias

inovação incremental e inovação radical.

A inovação incremental é sustentadora de um sistema existente, por exemplo, produzindo

pequenas melhorias em seus produtos ou em seus processos de fabricação. Possui alta taxa de

sucesso e baixo risco. Por exemplo, um novo modelo de smartphone com maior resolução de

imagem ou mais memória, mas ainda em um mesmo sistema operacional.

Já a inovação radical abala, modifica ou substitui um sistema anterior. Altera os princípios de

funcionamento dos produtos e os processos de produção, podendo tornar obsoletas as

tecnologias anteriores. Envolve maiores riscos e incertezas sobre retorno. É o caso dos

“estragos” que empresas como Amazon e Netflix têm feito ao mercado do comércio varejista e

de entretenimento audiovisual, respectivamente. Você chamaria a Amazon de livraria e a Netflix

de locadora?

As inovações incrementais e radicais também podem aparecer em toda uma linha de produtos.

Conforme vimos na inovação de produtos anteriormente, a inovação radical foi a criação de um

conceito revolucionário pela Sony (walkman com fita k-7). As inovações incrementais estão

ligadas ao aperfeiçoamento dos produtos que se seguiram desse mesmo fabricante e dos

concorrentes menos agressivos.

Enquanto a Sony, aparentemente, buscou inovações incrementais em seus produtos, a

concorrência impôs outras inovações radicais, inaugurando o armazenamento da música em

arquivo digital e, mais tarde, a uma taxa de armazenamento de dados muito superior (tecnologia

MP3).

38

Mattos (2012) classifica a inovação incremental e radical em relação aos clientes, investimentos,

prazos, riscos, retorno, valor e melhoria. Observe, na figura 6, a comparação entre cada um

desses itens.

Figura 2.6 Quadro comparativo entre a inovação incremental e a inovação radical. Adaptado de Mattos (2012)

Observe que a inovação radical tem ambições maiores do que as inovações incrementais. Por

outro lado, as inovações incrementais são praticamente inevitáveis após o sucesso de uma

inovação radical (mais uma vez lembre-se do walkman da Sony).

Algumas questões importantes ao se considerar a gestão da inovação tecnológica nas

organizações têm relação direta com a discussão que tivemos até aqui:

_Que tipo de inovação a organização procura?

_A que tipo de inovação a tecnologia nova a ser instalada na organização se vincula?

A resposta a essas perguntas depende de escolhas, oportunidades e estratégias que a

organização permita empreender. O desenho dos cenários, estratégias e ferramentas para

empreender inovação é tema dos módulos 3 e 4.

Inovações disruptivas

Outra categoria de inovação bastante discutida atualmente é a inovação disruptiva ou de

ruptura. Ela vai muito além das inovações radicais, pois rompe padrões e traz um novo conjunto

de atributos.

Segundo Christensen (2009), pode-se pensar a inovação no sentido geral em termos de

“consumo” existente ou potencial. Onde houver “consumo cativo”, a inovação buscará analogia

ou adaptação em diferentes graus. A reforma será, então, absorvida, fazendo da inovação um

[A15] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

39

mero adereço para a conservação. É o que acontece nas inovações “sustentadoras”: trata-se

apenas de uma mudança superficial que não altera a essência do processo vigente. É o caso

das novas versões do sistema operacional de um computador – o objetivo da inovação

sustentadora é manter o sistema em funcionamento quando apresenta sinais de desgaste ou

tem que responder à concorrência. A tecnologia de adaptação não leva à ruptura.

Já a inovação disruptiva, por outro lado, tem a intenção de criar um novo mercado ou atingir os

“não consumidores”. Para uma mudança disruptiva se impor em qualquer área, ela deve

concorrer com o “não consumo”, lacuna ou demanda potencial ainda reprimida. No âmbito do

“não consumo” não há elementos prévios para adaptar ou substituir: prevalece a intuição do

inovador de que existe um potencial de interesse das pessoas pelo novo sistema. Esse

interesse aparece discretamente e leva a um desenvolvimento lento da inovação, que se

manifestará aos poucos, na forma de uma mudança gradual nas práticas e hábitos das pessoas.

No início, a qualidade de uma inovação disruptiva pode ser inclusive inferior à dos produtos

vigentes. Porém, é direcionada àqueles que até então não os consumiam. Em um primeiro

momento, as inovações disruptivas atendem às necessidades de um pequeno nicho de mercado

(low end), mas, com o seu desenvolvimento, passam a concorrer diretamente com as grandes

líderes do mercado principal (high end).

Sistema de inovação aberto e sistema de inovação fechado

Estudos de inovação sugerem também dois modelos gerais de inovação nas empresas: o

sistema de inovação fechado e o sistema de inovação aberto.

O modelo de inovação aberto prevê parcerias entre empresas para a criação de um novo

modelo de inovação, já o modelo de inovação fechado não prevê essa parceria – a inovação

fica restrita ao conhecimento gerado pela própria organização. Em outras palavras, no modelo

fechado o esforço pela inovação é individual e está restrito a uma empresa, no sistema aberto,

prevê-se parcerias entre empresas para a geração de inovações. Observe atentamente as

figuras 7 e 8.

40

Figura 2.7 Inovação aberta prevê parcerias para a inovação entre diferentes empresas.

Figura 2. 8 Inovação fechada prevê que a inovação se desenvolva individualmente por uma empresa.

No módulo 3 retomaremos esse tema, apresentando duas configurações que sugerem os

modelos de inovação aberto e fechado.

SAIBA MAIS

VIDEO Exemplos de inovação por modelo de negócios. Business Model Generation: Como inovar – Endeavor Brasil http://www.youtube.com/watch?v=9sH8TozjHy4

[A16] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

[A17] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

41

UNIDADE 3: INOVAÇÃO E MUDANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Ao estudar as ferramentas ao longo da história ou evolução da técnica na sociedade, uma série

de questões interessantes nos vêm à cabeça:

_O que define que uma inovação tecnológica seja superior às outras?

_Que grupos serão privilegiados ou prejudicados pelo uso de uma determinada inovação

tecnológica?

_Que problemas serão resolvidos e que outros problemas serão criados por conta de uma

inovação tecnológica?

Não há dúvidas de que a inovação tecnológica é um dos mais importantes agentes causadores

de mudanças nas organizações, em diferentes graus e de diversos tipos. No lado positivo,

inovação pode significar aumento da eficiência, elevação da qualidade dos produtos e processos

que o cliente adquire ou contrata, crescimento dos investimentos em infraestrutura, maior

capacitação dos colaboradores.

O lado negativo da mudança é que a inovação pode desestabilizar um ambiente de trabalho,

significar piora nas relações de trabalho e até mesmo desemprego. Schumpeter, autor que já

mencionamos antes, dizia de forma contundente que a inovação busca substituir o trabalho

humano pela tecnologia.

Ludismo

A história registra muitos casos de confrontações violentas quando novas tecnologias

ameaçaram aqueles que estavam empenhados em tecnologias tradicionais. No início do século

XIX, um movimento operário denominado ludismo era contra a mecanização do trabalho

proporcionado pela Revolução Industrial. Além do risco do desemprego causado pela adoção

crescente das máquinas, o movimento também protestava contra as péssimas condições de

trabalho dos operários naquela época.

42

Figura 2.9 Antiga gravura mostra ludistas destruindo máquina de tear em 1812.

Ainda hoje, as pessoas que se opõem às novas tecnologias às vezes são chamadas

pejorativamente de ludistas, luditas ou neoluditas.

Rushkoff (2012) afirma que a única forma de não ser dominado pelas ferramentas é dominá-las

antes. Sugere que as pessoas comuns, mesmo não sendo profissionais da área de computação,

elevem sua cultura técnica sobre computadores e aprendam, inclusive, linguagens de

programação.

Modelos para promoção das mudanças

a) Modelo de transições

A inovação pressupõe transição e mudança nos ambientes em que opera. Um dos erros

frequentes dos que pretendem provocar mudanças é acreditar que as pessoas necessariamente

estão prontas para a mudança ou que têm alguma espécie de culpa quando se opõem ao

processo, como se a mudança fosse “natural” (BALDWIN, 2008).

O autor sugere que o processo de implementação da mudança seja norteado por questões

como: O que está impedindo a mudança e por que ela ainda não aconteceu? Que ações

poderiam influenciar a mudança? Como a mudança pode ser sustentada?

No modelo de transições de William Bridges, a mudança organizacional só pode ser bem

sucedida se levar em conta aspectos pessoais, ligados ao que o autor chama de transições

internas. Segundo ele, as transições pessoais deveriam ser tão valorizadas quanto as

próprias mudanças em si. Por exemplo, a troca de um sistema ERP na empresa deveria

respeitar um processo de aceitação e resistência inicial dos usuários.

43

A mudança, segundo o modelo de transições de Bridges, possui duas etapas: a situação antiga

e a situação nova. Não importa muito qual é a natureza da mudança, o que interessa é observar

as transições entre elas.

Segundo o modelo de Bridges (BALDWIN, 2008), nas pessoas, as transições têm três fases:

Fase 1 - Finalização: a pessoa rompe com a maneira como as coisas eram na situação antiga.

Emoções associadas a esta fase: ansiedade, culpa, medo e choque.

Fase 2 - Zona neutra: é o período de passagem após a perda da identidade anterior.

Emoções associadas a essa fase: ansiedade, confusão e incerteza.

Fase 3 - Reinício: a pessoa passa a sentir-se novamente confortável e em equilíbrio com a nova

identidade baseada nas novas condições.

Emoções associadas a essa fase: integração e reinvenção de si mesmo.

b) Modelo descongelar-mudar-recongelar

Neste modelo, proposto por Kurt Lewin (em Baldwin(2008)), o primeiro estágio é descongelar e

envolve romper com a inércia e com os modelos de pensar existentes. É preciso certa boa

vontade para tomar essa atitude – Lewin percebeu que os agentes de mudança ansiosos e

animados muitas vezes mergulham diretamente na questão e tentam vender a mudança sem

antes diagnosticar e lidar com os fatores de resistência.

O segundo estágio, mudar, refere-se à fase em que a intervenção está em marcha. É uma

etapa de ansiedade e nervosismo, porque os modos antigos são contestados e a realidade de

um novo modelo é experimentada pela primeira vez. As chamadas “zonas de conforto” são

alteradas. Já o terceiro e último estágio é denominado recongelar: um novo padrão é

estabelecido e a mudança rende benefícios para a organização.

O modelo de Lewin converge para um importante conceito de análise de força. O status atual

é o status quo, que existe em função das forças propulsoras da mudança e das forças de

resistência à mudança.

[A18] Comentário: Referência?

44

Figura 2.10 Modelo de Lewin para enfrentar mudanças. Adaptado de Baldwin (2008)

Quando as forças impulsionadoras são maiores do que as forças de resistência, a tentativa de

mudança é bem sucedida e a mudança ocorre. Se as forças de resistência são maiores do que

as forças impulsoras, a tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre,

prevalecendo a velha situação.

Uma das ideias importantes do modelo de Lewin é que se deve antes enfraquecer as

forças de resistência para depois fortalecer as forças impulsoras. Para ele, aumentar as

forças impulsoras primeiro gera aumento das forças de resistência – em bom português, as

pessoas fincam pé e reagem ao contrário do que se espera.

c) Modelo de Kotter para mudança

Vimos que a inovação tecnológica implica mudança – quando a missão é inovar, precisamos de

uma abordagem voltada para a mudança e para a criação de conhecimento que suporte a

mudança. Na busca por um estilo de liderança que estimule a criação do conhecimento e a

inovação, chegamos aos estudos de John Kotter, pesquisador de renome na área de mudança

nas organizações.

A figura abaixo apresenta os fatores que o autor destaca para a mudança. Observe

particularmente os quatro primeiros fatores e note como lembram o modelo descongelar-mudar-

recongelar de Lewin.

[A19] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

[A20] Comentário: Deveria ser um item c)?

45

Figura 2.11 Oito estágios de mudança de Kotter. Baldwin (2008).

1. Criar um senso de urgência: Kotter argumenta que despertar um sentido de urgência é a

primeira e mais crítica etapa em mudanças bem sucedidas. Relatórios e planilhas não são

suficientes. Você precisa demonstrar ações que conscientizem as pessoas, até mesmo as

choquem ou surpreendam, para que elas entendam a necessidade da mudança que você

determinou. A meta é arrancar as pessoas de suas rotinas e zonas de conforto estabelecidas e

fazer com que fiquem prontas para mudar.

2. Organizar uma coalizão orientadora: Sozinho, o líder da mudança não chega a lugar algum.

Toda boa iniciativa de mudança precisa de um grupo de defensores influentes e efetivos. É

importante identificar as pessoas certas, que estão totalmente comprometidas com a iniciativa

de mudança. Em alguns casos, os melhores defensores da mudança são os considerados mais

céticos em relação à mudança no início ou que seriam vistos como cínicos ou difíceis de lidar.

3. Criar uma visão: Uma visão deixa clara a direção da mudança – as outras decisões devem

estar alinhadas à visão. A visão ajuda também a alinhar os indivíduos e a motivá-los de forma

eficaz.5

4. Comunicar uma visão de mudança: Kotter afirma que uma visão passa a ter significado real

somente quando é transmitida de maneira convincente, por isso é vital transmiti-la com

convicção.

5 O tema Visão é tratado no módulo 3.

[A21] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

46

5. Delegar autoridade aos funcionários: Esse fator está ligado ao treinamento, capacitação,

reorganização e remoção de barreiras estruturais que impeçam o time de avançar em direção à

visão.

6. Criar metas em curto prazo: Vitórias em curto prazo são essenciais, pois são visíveis e

mostram a todos que a mudança está dando resultado.

7. Consolidar ganhos: Uma vez transposta uma barreira, passa-se ao próximo obstáculo,

reorganizando e reunindo forças para as próxima etapas.

8. Ancorar a mudança em sua cultura: A etapa final do processo de Kotter se resume a

ancorar as novas abordagens na cultura corporativa. O novo comportamento deve se tornar a

norma e o ideal é que todos na organização tenham os novos valores compartilhados.

Note que, com estas ideias, Kotter parece estar orientando verdadeiros líderes para empreender

a inovação. O autor antecipa algumas ideias que iremos aprofundar no próximo módulo,

dedicado à gestão, à gestão do conhecimento e à criação de uma cultura de inovação nas

empresas.

SAIBA MAIS

Em entrevista ao portal EXAME.com, John Kotter fala sobre como uma empresa pode plantar a semente da mudança. Acompanhe analisando o conteúdo disponibilizado em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/empresas-gigantes-nao-sao-boas-em-promover-mudancas-diz-john-kotter?page=1>. Acesso em: 13/01/2014. LIVRO O coração da mudança: transformando empresas com a força das emoções. De John P. Kotter e Dan Conhen. Disponível em http://books.google.com.br/books?id=1QwGAAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=O+cora%C3%A7%C3%A3o+da+mudan%C3%A7a:+transformando+empresas+com+a+for%C3%A7a+das+emo%C3%A7%C3%B5es&hl=pt-BR&sa=X&ei=Pj2XU7rYNafJsQSEvYBQ&ved=0CDYQ6AEwAA#v=onepage&q=O%20cora%C3%A7%C3%A3o%20da%20mudan%C3%A7a%3A%20transformando%20empresas%20com%20a%20for%C3%A7a%20das%20emo%C3%A7%C3%B5es&f=false <books.google.com.br> Acesso em 29/04/2014.

[A22] Comentário: Melhor inserir o link direto.

47

48

Resumo

Neste módulo, vimos que a inovação está vinculada a produtos, processos e serviços

comercializáveis.

A cada ciclo econômico ao longo da história, uma série de inovações podem ser detectadas e

identificam esse ciclo. No conjunto, há repetição de padrões de adoção das inovações, que vão

se tornando, cada uma, mais curta que a antecessora. A adoção de uma inovação obedece a

um formato de onda denominado Curva S, que apresenta a dinâmica de adoção da inovação ao

longo do tempo, a partir de seu lançamento. Uma curva é substituída por outra à medida que

uma tecnologia nova toma lugar da tecnologia vigente.

Existem várias formas de classificar as inovações. A classificação mais comum é aquela que

divide as inovações entre incrementais e radicais. A inovação incremental procura aperfeiçoar o

que já existe, aperfeiçoar um produto ou processo, por isso corre poucos riscos e demanda

relativamente poucos investimentos. A inovação radical, por outro lado, impõe riscos e

investimentos maiores. A inovação disruptiva, por sua vez, é mais profunda que a inovação

radical e considerada uma categoria de inovação à parte, pois abala a ordem vigente e

revoluciona todo um setor.

O sistema de inovação pode ser caracterizado em sistema aberto ou sistema fechado. Uma

organização que adote a inovação aberta está pronta para construir parcerias com outras

empresas para elaboração de novos produtos e processos, ao contrário das empresas que

operam no sistema fechado e preferem concentrar em si mesma todos os esforços para lançar

produtos exclusivos.

Um efeito óbvio da inovação é que ela impõe mudanças nas organizações que podem ser

difíceis de serem assimiladas por alguns dos envolvidos. O modelo de Kotter é um modelo

bastante conhecido para tratar de mudanças e é inspirado no modelo clássico descongelar-

mudar-recongelar de Lewin. O modelo de Kotter praticamente sugere um estilo de liderança em

prol da inovação.

49

MÓDULO 3:

Gestão do conhecimento e da inovação

50

51

Introdução

Iniciamos este módulo apresentando brevemente alguns conceitos essenciais para o exercício

de qualquer forma de gestão empresarial: missão, visão, cultura organizacional, estratégia,

processos, projetos, qualidade, eficiência e eficácia. Essa exposição preliminar é necessária

para compreendermos melhor as ferramentas da gestão da inovação ou até mesmo as

finalidades da própria gestão da inovação tecnológica.

No estudo da gestão da inovação, é comum encontrar temas relacionados à “gestão do

conhecimento” – conjunto de métodos e modelos que sugere caminhos para promover a criação

do conhecimento nas organizações. A criação do conhecimento organizacional é um dos

caminhos possíveis que conduzem à inovação, sugerindo que o conhecimento “prático”

internalizado dos colaboradores de qualquer nível hierárquico pode ser potencializado e

convertido em conhecimento para a organização, transformando-a.

Porém, o modelo de criação do conhecimento isoladamente é de pouca ajuda, porque os fatores

relacionados à sua aplicação prática são múltiplos e complexos, tanto no sentido de promoção

do conhecimento quanto na obstrução do processo. Por esse motivo, descrevemos diversos

desses fatores e buscamos conexões com a área tecnológica e a gestão da inovação.

Objetivos

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

Compreender novas relações entre conhecimento organizacional e inovação.

Conhecer e aplicar o modelo de criação do conhecimento organizacional.

Saber diferenciar conhecimento tácito de conhecimento explícito e as possibilidades de

relacionar essas formas de conhecimento para gerar inovação tecnológica.

Analisar e conhecer fatores estruturais e ferramentas relacionadas à promoção do

conhecimento organizacional.

Estrutura do Módulo

Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da

inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1: Alguns conceitos de apoio à gestão

52

Unidade 2: Conhecimento organizacional: caminho para a inovação

Unidade 3: Modelo espiral de criação do conhecimento

Unidade 4: Fatores e ferramentas relacionados à promoção do conhecimento e inovação

53

UNIDADE 1: ALGUNS CONCEITOS E FERRAMENTAS GERAIS DE APOIO À GESTÃO

Gerir ou administrar uma empresa envolve muitas habilidades, recursos diversos e domínio de

processos. A ênfase da gestão deve estar relacionada ao desenvolvimento da empresa com

foco em lucratividade, competividade e solidez.

A gestão visa, em um sentido geral, a busca de eficiência e eficácia de processos para

melhoria da qualidade dos produtos. A gestão da inovação tecnológica aprofunda essa

perspectiva em termos de competitividade no mercado.

Rocha (2009, p.86) afirma que “uma organização inovadora insere na sua estratégia processos

de aprendizado e mudança, incorporando iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento

de produtos”. O conjunto de esforços de gestão, incluindo a gestão da inovação tecnológica,

exige planejamento e execução vinculadas a algum projeto.

Todas essas palavras em negrito servem à gestão e serão abordadas neste e no próximo

módulo.

Eficácia e eficiência

Eficácia significa atingir os resultados planejados, já eficiência significa alcançar a eficácia

gastando menos recursos. Por exemplo, suponha que uma empresa planeja elevar seu

faturamento em 10% nos próximos quatro meses. Passado esse prazo, a empresa cumpriu esse

objetivo, portanto foi eficaz. Agora, duas empresas A e B pretendem elevar em 10% o

faturamento em quatro meses. Passado o tempo, ambas conseguem, mas a empresa A gastou

metade do que a empresa B gastou em marketing. As duas empresas foram eficazes, porém a

empresa A foi mais eficiente do que a B.

Pensando em uma aplicação na área de TI, de modo geral, investir esforços ao projetar e

implementar um sistema para reduzir os custos de manutenção é uma opção mais eficaz em

termos de custos do que fazer ajustes depois do sistema pronto. Por outro lado, é menos

eficiente acrescentar funcionalidades depois de pronto e entregue, por conta da necessidade de

compreender o sistema existente e ter de analisar o impacto das mudanças no sistema.

Missão, visão e valores associados a uma organização

A missão de uma organização se refere ao que ela deve realizar, a razão de ser de sua criação:

compromissos e deveres a cumprir. As declarações estratégicas missão, visão e valores dão

uma ideia junto à sociedade de como uma marca se posiciona, o que visa e o que oferece.

[A23] Comentário: Especificar página.

[A24] Comentário: Está confuso. O autor poderia ajudar a reescrever?

54

Figura 3.1 Declarações estratégicas missão, visão e valores.

Exemplos de missões de alguns gigantes da tecnologia:

Missão da Microsoft: “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a concretização do

seu potencial”.

Missão da Google: “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las

mundialmente acessíveis e úteis.”

Quando falamos de visão e valores, estamos falando de rumos que sinalizam o que a

organização deseja ser, uma espécie de síntese dos objetivos que pretende alcançar. São

projetadas expectativas em um determinado horizonte de tempo: aponta-se a distância que há

entre a situação atual e a desejada.

A visão e os valores de uma empresa refletem também o alvo a ser procurado pelos esforços

individuais, pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos. Note que a visão exige

revisão, deve ser clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada,

motivadora e, ela própria, inovadora.

O texto abaixo foi extraído do site da IBM (http://www.ibm.com) e dá uma ideia dos valores com

os quais a marca quer se associar:

Os IBMistas elegeram, juntos, os três valores que podem orientá-los em tudo o que fazem:

i) Dedicação ao sucesso de cada cliente;

ii) Inovação que faz a diferença – para nossa companhia e para o mundo;

iii) Confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos.

Ainda sobre valores, peguemos o exemplo da Google, para se ter uma ideia da cultura de

inovação presente na empresa (CAPODAGLI, 2010): a inovação tecnológica é considerada

força vital, por isso, todos os engenheiros podem dedicar 20% do seu tempo (cerca de um dia

por semana) a qualquer projeto que escolherem. São lemas da empresa, entre outros: “Envolva-

se ativamente, você é Google”; “Conquiste o respeito e a lealdade dos clientes e usuários todos

os dias”; “Unindo o mundo, um usuário de cada vez”.

[A25] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

55

Estratégia e tática

Como já dissemos, o sucesso das organizações pressupõe aumento do faturamento,

crescimento e solidez. Para isso, é necessário que os gestores de inovação tenham

estratégia para cumprir suas missões.

Estratégia significa um caminho a ser seguido para se alcançar um objetivo. Trata-se de uma

ligação entre os objetivos da empresa e seus planos operacionais. Já tática corresponde a

um ou mais elementos que compõem a estratégia.

É possível adaptar ideias de estratégia e táticas utilizadas nas manobras militares a outras

áreas, porque envolvem a “arte de dispor e ordenar tropas para combate” com alguma

finalidade.

Embora não seja uma guerra, tanto no mundo dos negócios, quanto no esporte, por exemplo,

existem confrontos entre “guerreiros” em um campo de batalha.

Por exemplo, a disputa pelos clientes pode ser vista como uma espécie de “guerra” com as

empresas concorrentes. A conquista por novos clientes também pode significar vencer a guerra

com o “não consumo” de algum produto ou serviço. A instalação de uma nova tecnologia é uma

“batalha”, assim como a troca abrupta de uma tecnologia por outra.

Um ponto importante aparece quando unimos as palavras “gestão” e “estratégia”: a “gestão

estratégica” tem como ponto central o plano estratégico da organização, que deriva de sua

missão, seus valores e sua visão.

Figura 3.2 Plano estratégico derivado das declarações estratégicas missão, valores e visão. Fonte: 3GEN Gestão Estratégica (http://www.3gen.com.br).

É importante distinguir, também, estratégia de inovação e estratégia tecnológica. A primeira

está voltada ao mercado e às necessidades dos clientes, busca elucidar o papel da inovação

para execução da estratégia corporativa. Já a segunda vai buscar junto às inovações

tecnológicas as alternativas necessárias para atender as estratégias de inovação.

[A26] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

56

Matriz SWOT

O desenho de cenários é ferramenta estratégica bastante conhecida na área de gestão. Day

(2013) sugere que, no contexto de escolha de tecnologias emergentes, se desenhem cenários

para gerar opções estratégicas, estimar investimentos e avaliar a robustez das soluções. A

matriz SWOT é uma ferramenta estratégica famosa para aliar tanto o desenvolvimento quanto a

implantação de um ainovação.

No diagrama ou matriz SWOT, apontamos forças (Strenghts), fragilidades (Weakness),

oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). Ao compor cenários para sua estratégia,

lembre-se de que oportunidades são situações favoráveis atuais ou potenciais que podem

favorecer sua capacidade de competir. Por outro lado, ameaças são situações desfavoráveis

atuais ou potenciais que podem prejudicar sua capacidade de competir. Mas ameaças e

oportunidades só se tornam reais de acordo com as condições internas da organização, ou seja,

com suas forças e fraquezas.

Forças são fatores internos que podem capitalizar oportunidades ou resistir às ameaças,

enquanto fraquezas são fatores internos que tornam a empresa menos apta a aproveitar as

oportunidades e mais vulnerável às ameaças. Lembre-se que forças e fraquezas devem ser

avaliadas comparativamente à concorrência e não de forma absoluta.

Vamos exercitar isso preenchendo uma matriz SWOT para uma grande produtora de software,

conforme a figura:

Figura 3.3 Do lado esquerdo, um desenho do diagrama para ser preenchido para estudo de cenários e estratégias. Do lado direito, como o diagrama poderia ser preenchido por uma grande empresa comercial de software.

[A27] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

57

Note como é possível listar diferentes fatores em cada dimensão da matriz. A vantagem, como

dissemos, é a clareza com que desenhamos diferentes cenários, o que nos permite pensar e

decidir melhor.

Processos

Dissemos anteriormente que a inovação pode estar em processos, de forma que reduza os

custos ou melhore a qualidade de um produto existente ou ainda quando são desenvolvidos

novos processos para produzir um novo produto. Nesse contexto, um processo é um grupo de

atividades que precisam ser executadas em uma sequência lógica para produzir um efeito

desejado.

Processos são de grande valor porque são eles que produzem o serviço ou produto que será

entregue ao cliente. Processos estão embutidos nos sistemas de informação, por exemplo, pois

fazem a ponte entre o negócio da empresa e a área de TI.

O mapeamento de processos possibilita que uma empresa enxergue melhor seus pontos fortes

e gargalos, onde está a complexidade da operação, risco de retrabalho, atividades redundantes

etc.

Existem muitas técnicas de mapeamento de processos que envolvem entrevistas, observações

e cruzamento de dados. Com a finalidade de estudar e documentar facilmente processos,

usamos ferramentas gráficas como fluxogramas.

Por exemplo, um dos processos mais importantes na relação entre cliente e empresa está na

avaliação do produto por parte do cliente. Isso pode ocorrer tanto no ato da compra quanto no

uso, durante a vida útil do produto. Vamos pensar nisso em termos de um processo.

Inicialmente, o cliente avalia um produto por observação ou consulta colegas sobre experiências

anteriores no uso daquele produto. O cliente compara o custo do produto com os recursos de

que ele dispõe para adquiri-lo. Se o custo superar os recursos de que ele dispõe, o cliente

desiste da compra; do contrário, adquire o produto. O cliente irá comentar com seus colegas a

experiência da compra ou da não compra. Veja essa situação esquematicamente por meio de

um diagrama de processo BPMN (Business Process Modeling Notation), uma ferramenta

comum para representar processos. Note os elementos gráficos simples para denotar inicio e

fim do processo, tarefas e decisão do tipo sim/não.

58

Figura 3.4 Exemplo de processo modelado usando o software gratuito Bizagi (http://www.bizagi.com).

Notou como o diagrama identifica que atividades compõem o processo e qual o encadeamento

lógico entre elas? Diagramas de processo como este permitem ainda identificar onde os

problemas podem ocorrer.

As empresas possuem centenas ou milhares de processos que podem estar formalizados,

mapeados ou não. A monitoração de processos é um conjunto de ações para acompanhar se

um processo está sendo seguido. O ideal seria que cada processo fosse monitorado por quem o

realiza, mas isso, na prática, é bem difícil de ser realizado. É papel da área de TI dar suporte ao

mapeamento de processos – se os processos são novos, estamos falando de gestão da

inovação.

É importante salientar também que os processos não devem ser “camisas de força” para a

inovação. Eles têm mais relação com a eficiência e a coordenação organizada do que com

procedimentos burocráticos e inflexíveis. Aliás, processos estão no cerne da gestão das

inovações desde a geração de ideias até a implantação das inovações.

Terra (2012) elenca as prerrogativas dos processos ligados à inovação, dos quais selecionamos

e adaptamos as seguintes:

Processos facilitam o alinhamento organizacional, são a base para definir a estratégia

da inovação.

Processos mostram o caminho para que todos os funcionários possam contribuir para

a inovação da empresa.

Processos podem estimular a criatividade.

Processos escapam da lógica e das barreiras departamentais.

[A28] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

[A29] Comentário: É citação literal? Caso seja, especificar página e colocar aspas.

59

Processos alavancam o conhecimento organizacional.

Processos trazem com eles métricas associadas.

O monitoramento e o aprimoramento de processos nos reporta ao tema da qualidade.

Qualidade

Este é um conceito difícil de definir. Geralmente, aparece associado à satisfação de clientes e à

conformidade às normas técnicas.

O estatístico americano pioneiro em estudos sobre qualidade William Edwards Deming (1900-

1993) desenvolveu muito claramente a ideia de metas6 de qualidade nas empresas, juntamente

com Joseph Juran (1904-2008). Para Deming, devemos considerar dois tipos de metas de

qualidade: metas para manutenção da qualidade e metas para melhoria da qualidade

(Baldwin, 2008).

Veja um exemplo de meta para manutenção da qualidade:

_Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal!

Agora, um exemplo de meta para melhoria da qualidade:

_Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou, ainda, aumentar a

produtividade em 15% até dezembro.

Para conseguir atingir a meta, cria-se um procedimento operacional padrão que precisa ser

acompanhado o tempo todo para ver se está sendo cumprido. Dependendo de a meta estar

sendo ou não cumprida, o procedimento padrão precisa ser revisto.

Uma contribuição famosa de Deming é a popularização do ciclo de Deming, ou ciclo PDCA, que

tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão e

está dividido em quatro passos.

O ciclo começa pelo planejamento, isto é, definir onde se quer chegar e como faremos. Em

seguida vem a ação ou execução do conjunto das ações que foram planejadas no passo

anterior. Na sequência vem a checagem, para verificar se o que foi feito estava de acordo com

o que estava planejado. Finalmente, toma-se uma ação para corrigir a rota, isto é, minimizar

defeitos no produto ou na execução.

Visto de outra forma:

Plan (planejar): estabelecer missão e objetivos (metas), procedimentos e processos

(metodologias) necessários para atingir os resultados.

6 Metas e objetivos são coisas diferentes: metas são passos para se atingir um objetivo maior. Por exemplo, o

objetivo é desenvolver um novo sistema, as metas são programar os módulos do sistema.

60

Do (executar): executar o método.

Check (checar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e

resultados, confrontando-os com o planejado, consolidando as informações, eventualmente

confeccionando relatórios.

Act (atuar): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência

e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Figura 3.5 Modelo PDCA de melhoria de qualidade

À medida que o ciclo avança, existe um ganho acumulado de qualidade, embora a qualidade

“total” seja impossível e o mais importante seja a “melhoria contínua da qualidade”.

Um exemplo de gestão da qualidade que remete diretamente à gestão da inovação tecnológica

é ligado às leis de mudança em um sistema de informação preexistente. Sommerville (2004)

relata que os pesquisadores Lehman e Belady examinaram o crescimento e a evolução de uma

série de grandes sistemas de software. As hipóteses ou leis a que chegaram são interessantes

porque podem ser empregadas a situações de inovação incremental e voltam-se para a área de

desenvolvimento do próprio software.

Pense na importância dessas leis quando a inovação passa por um período de utilização de um

sistema legado, sistema desenvolvido com tecnologia antiga ou que tenha envolvido

profissionais que não estão mais vinculados à empresa. As leis ajudam a entender também

como inovações são implementadas em um sistema preexistente. Vamos conhecer as três

primeiras leis, lembrando que estão relacionadas à evolução de um software:

[A30] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

61

1a. Lei: necessidade de melhoria contínua: uma tecnologia utilizada no mundo real tem que ser

modificada continuamente, sob o risco de se tornar menos útil com o passar do tempo.

2a. Lei: necessidade de aumento da complexidade: à medida que um sistema é modificado,

sua estrutura é degradada. Isso significa, por exemplo, que, em sistemas legados, é necessário

haver ação preventiva para melhorar a estrutura do software, sem necessariamente acrescentar

novas funções.

3a.Lei: evolução dos programas de grande porte: a introdução de modificações em sistemas

de grande porte gera muitos defeitos, por isso existe uma limitação a mudanças.

Cultura organizacional

A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros e

diferencia uma organização das outras – uma espécie de impressão digital da empresa. Esse

sistema é um conjunto de características-chave que a organização valoriza.

Segundo Robbins (2005), existem sete dimensões da cultura organizacional que, combinadas

em seu conjunto, capturam a essência de como é a cultura de uma organização:

1. Inovação e disposição para assumir riscos: grau em que os funcionários são estimulados

a inovar e assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que só funcionários demonstrem precisão,

análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para resultados: grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que

as técnicas e os processos empregados.

4. Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.

5. Orientação para a equipe: grau em que as atividades são mais organizadas em termos

de equipes dos que em indivíduos.

6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis

e acomodadas.

7. Estabilidade: grau em que as atividades enfatizam mais o status quo em contraste com o

crescimento.

Na apuração, cada uma dessas características vai de um grau baixo até um grau elevado. A

avaliação da organização em termos dessas sete características revela portanto, uma ilustração

de como é a cultura organizacional e qual sua abertura para a inovação (ROBBINS, 2005).

Todas as empresas que você conhece têm sua própria cultura organizacional, mas avaliar as

sete dimensões não é simples. A inovação prospera quando há uma cultura organizacional de

62

inovação que deve atingir todo o capital humano da empresa, congregando colaboradores de

todos os níveis.

Saiba mais

Exemplos de visão e missão de grandes empresas

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-missao-das-grandes-das-mais-

conceituadas-empresas/55256/

UNIDADE 2: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: CAMINHO PARA A INOVAÇÃO

A gestão do conhecimento está relacionada à criação, disseminação e apropriação do

conhecimento novo nas organizações. Embora o conhecimento novo não corresponda

diretamente à inovação, a promoção do conhecimento novo é um dos caminhos que levam à

inovação. Robbins (2005) aponta três razões essenciais para a valorização do tema gestão do

conhecimento: 1) ativos intelectuais se tornaram tão importantes quanto ativos financeiros; 2) à

medida que colaboradores se aposentam ou se afastam, os conhecimentos que possuem são

perdidos; e 3) a gestão do conhecimento torna a empresa muito mais eficiente.

Não se conhece ainda uma “teoria da inovação” nas empresas, mas podemos considerar que o

modelo de criação do conhecimento organizacional seja um de seus componentes. O

conhecimento novo criado nas organizações não depende da pesquisa básica ou aplicada, mas

da experiência, das crenças e das intuições dos colaboradores. Esse “conhecimento oculto”

também é chave para inovar e está relacionado ao conceito de capital intelectual que vimos no

módulo 1.

Para entendermos melhor o papel do conhecimento na sociedade da informação em que

vivemos e como a valorização desse conhecimento pode promover inovações, estudamos as

teorias de empresas como organizações que aprendem porque valorizam o capital intelectual de

seus colaboradores.

O conhecimento novo pode significar uma inovação em si, mas pode ser também uma melhoria

que ocorra em um processo, fruto de uma boa ideia de um colaborador. Em outras palavras, não

necessariamente o conhecimento novo chegará a uma inovação, mas o estímulo a que os

colaboradores criem, disseminem e se apropriem de conhecimentos novos favorece o

desenvolvimento e o melhor aproveitamento das inovações.

63

A gestão do conhecimento se identifica com iniciativas em que os trabalhadores possam

colaborar e compartilhar. Por isso, está profundamente alinhada ao cenário tecnológico que

vivemos hoje na web 2.0 e, talvez em breve, na web 3.0.

Assim, encontramos na gestão das organizações um modelo que interpreta a inovação como

“criação do conhecimento” na forma de insights para criação e utilização otimizada de processos

e produtos. Com base nessa plataforma, o modelo propõe indiretamente mecanismos para

criação, difusão e interiorização da inovação nas organizações. Mas de onde vem o modelo?

Na década de 1990, em pesquisas sobre o que seria necessário para colocar as empresas no

caminho das inovações, pesquisadores japoneses propuseram um modelo em que a negociação

do par “conhecimento tácito-conhecimento explícito”, oriunda das teorias de Michael Polanyi7,

seria geradora da inovação, cabendo aos gestores das organizações impulsionar tais interações

a fim de enfrentar melhor os desafios do século XXI (NONAKA & TAKEUCHI, 2008).

O modelo menciona, por exemplo, que a capacidade de criação do conhecimento novo está

potencialmente presente em todas as pessoas em forma tácita (oculta), que não se pode

controlar o conhecimento novo e que somente a empresa capaz de criar conhecimento novo

pode ser uma empresa inovadora, habilitada a sobreviver no regime de altíssima concorrência

do século XXI. O modelo é uma espécie de apologia ao “aprender-fazendo” e ao

compartilhamento de experiências quando o que se busca aprender tem parcelas importantes

de conhecimento tácito.

Duas categorias fundamentais: conhecimento tácito e conhecimento explícito

Vamos considerar duas formas gerais de como o conhecimento é dividido nas pessoas e nas

empresas, segundo Nonaka e Takeuchi (1998).

Conhecimento explícito é o conhecimento facilmente comunicável, registrado em livros,

revistas, artigos e documentos de um modo geral. É fácil de articular, manipular e transmitir.

Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição ocidental. Um exemplo de

conhecimento explícito ocorre quando um analista pede explicações a um colega sobre como

operar um sistema ou quando consulta o manual de funcionamento desse sistema para

aprender a operá-lo.

Conhecimento tácito é o conhecimento que existe na cabeça das pessoas, obtido através da

experiência que cada uma adquiriu ao longo de sua vida. O conhecimento tácito é pessoal,

sensível ao contexto, por isso, difícil de formalizar e comunicar. É o conhecimento incorporado à

7 Michael Polanyi (1886-1964), filósofo e químico húngaro que desenvolveu teorias importantes sobre como se dá o

desenvolvimento da descoberta na ciência e que influenciou as pesquisas na área de inovação nas empresas.

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experiência individual, envolvendo fatores intangíveis como crenças pessoais, intuições,

emoções e habilidades. O conhecimento tácito é considerado um importante fator de

competitividade entre as organizações. Ainda no exemplo do sistema, embora as explicações

sobre como operá-lo e o manual possam ser os mesmos, alguns técnicos mais experientes irão

operar o sistema de forma melhor do que outros – eles têm um conhecimento tácito acumulado.

O ponto importante do conhecimento tácito é que é difícil de expressar e independe da

tecnologia.

A interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explícito) compõe o modelo de

espiral do conhecimento: o conhecimento se origina na cabeça de um indivíduo, desenvolve-se,

dissemina-se, atingindo e podendo modificar toda a empresa. Várias conversões de

conhecimento tácito-explícito são previstas em um processo contínuo. Se você pensar na forma

como hoje em dia as informações e conhecimento se tornaram facilitadas pelas novas

tecnologias, entenderá melhor o desafio que é lidar com o conhecimento tácito.

Para as empresas, a valorização do conhecimento tácito é a chave para tornar a organização

inovadora, porque volta-se mais para o “conhecimento” do que para a “informação”. Uma ideia

inovadora nasce do conhecimento individual e se amplifica, atingindo grupos maiores, setores e

toda a organização.

Durante os processos de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ocorre

toda a cadeia de transformações desde o “insight criativo” de um indivíduo que cria um novo

conceito até a etapa final de um ciclo que pode se converter em uma inovação que chegou aos

mercados. Novos ciclos aprofundam o processo e geram novas inovações em escala não

controlável – não se pode prever totalmente o alcance das inovações.

Saiba mais

Leia a interessante abordagem para os estudos desta unidade no artigo:

O que entendemos exatamente por Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

http://design.org.br/artigos_cientificos/o_20que_20entendemos_20por_20conhecimento_20t_c3_

a1cito_20e_20expl_c3_adcito.pdf

65

UNIDADE 3: MODELO ESPIRAL DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO

As conversões de conhecimento explícito-tácito visam criar conhecimento novo, que é

combustível da geração da inovação. Classificam-se nas seguintes etapas, apresentadas em

espiral, nessa ordem, segundo o modelo de Nonaka & Takeuchi (2008):

S - Socialização: conversão de conhecimento tácito para tácito

É um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento

tácito, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode

desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os

aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte sem depender da fala, mas por

meio da observação, imitação e prática. Portanto, a Socialização está associada a aprender pelo

exemplo e a aprender fazendo. Opera em um campo específico de interação, por exemplo, no

diálogo com o cliente, pela observação do cliente ou pela experiência compartilhada com o

cliente.

E – Externalização: conversão de conhecimento tácito para explícito

É um processo de articulação do conhecimento tácito em termos explícitos, que pode ser

definida também como um processo de criação do conceito novo. Pode ser considerada o

processo de conversão mais importante no modelo, porque está diretamente associado ao

aparecimento de um novo conceito, germe da inovação. Nesta fase emergem as hipóteses que

irão motivar diálogos e uma espécie de reflexão coletiva que ocorrerá na próxima etapa.

C - Combinação: conversão de conhecimento explícito para conhecimento explícito

Corresponde a um processo de sistematização de conceitos, face a um sistema de

conhecimento preexistente. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação

de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conceitos

por meio de documentos, reuniões, conversas diretas ou redes de comunicação. Há

reconfiguração das informações existentes por meio da classificação, do acréscimo, da

categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de

computadores). Na indústria, é constante a evolução e o aperfeiçoamento de produtos que

ocorrem por meio de discussões internas entre os departamentos. Esta é a etapa que mais

ênfase coloca na tecnologia.

I – Internalização: conversão de conhecimento explícito para tácito

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Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito, que se converte em

conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimentos – uma espécie de

aprendizagem coletiva. Quando a maioria dos membros da organização compartilha um novo

modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura da organização. Exemplos

são o know-how técnico acumulado e a aplicação das melhores práticas para execução de

processos ou, ainda, uma inovação incorporada à cultura da empresa.

Figura 3.6 Modelo de criação de conhecimento. Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008)

O processo parte da Socialização e evolui para os processos de Externalização, Combinação e

Internalização, de forma contínua, cíclica e autoinclusiva. A criação do conhecimento

organizacional é uma interação dinâmica entre conhecimentos tácito e explícito e a expansão

desse ciclo ocorre na medida em que seu alcance é cada vez maior: do indivíduo para o grupo,

para a organização, para outras organizações, para um setor inteiro de atividades etc.

Dois modelos distintos de arranjos de inovação e gestão do conhecimento

Agora que já temos uma noção mais avançada sobre inovação e conhecimentos tácito e

explícito, podemos pensar na forma como o conhecimento se difunde e se modifica quando

opera em rede entre as empresas.

[A31] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

67

Um exemplo: a Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão – isso já dá uma

ideia da força do sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus

fornecedores.

Vista da cidade de Toyota no Japão:

possui cerca de 500 mil habitantes

Vista de uma das plantas principais da fábrica Toyota, em Toyota no Japão.

Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Toyota_City_sky

line.jpg>. Acesso em: 14/02/2014.

Fonte: <http://www.toyota-

global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive

_business/production/production/japan/general_status/toyota_mot

or_east_japan.html>. Acesso em: 14/02/2014. Figura 3.7 Imagens da Toyota e suas instalações no Japão.

A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de novos

modelos de veículos, mas, sobretudo, os processos de fabricação e distribuição de produtos

durante o ciclo de vida do produto. A criação do conhecimento interorganizacional ocorre na

Toyota baseado em empresas fornecedoras, por meio da troca de pessoal em todos os níveis,

da história compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços para difundir cultura,

valores e conhecimento por associações formais de grupos de colaboradores.

O conhecimento tácito flui, por exemplo, na troca de pessoal entre as empresas afiliadas:

executivos da matriz atuam periodicamente nas empresas afiliadas e vice-versa. Assim, a

criação do conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados

intimamente por meio de múltiplos laços.

Outro dado importante é que diversos fornecedores da “Toyota matriz” pertencem em parte ao

próprio grupo Toyota, que tem participação acionária em seus fornecedores principais. Em

resumo, a Toyota procura criar um sentimento forte de “identidade Toyota” entre seus

fornecedores e garantir compromisso constante entre eles. Para Nonaka e Takeuchi (2008), a

criação do conhecimento organizacional mais visível na Toyota não está exatamente na criação

de novos produtos, mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da

qualidade, produzindo inovações incrementais em um produto preexistente. A inovação, neste

68

caso, está identificada com um modelo de inovação incremental, conforme definimos no módulo

2.

Conhecimento interorganizacional ou inovação em rede: caso das empresas do Vale do

Silício

Neste caso, a inovação opera em uma região. Os vínculos entre as empresas do Vale do Silício,

nos Estados Unidos, são mais fluidos e variados, assim como a relação com as universidades e

os institutos de pesquisa. Este modelo de inovação está identificado com o modelo de inovação

aberta e radical.

Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Firmen_im_Silicon_Valley.jpg>. Acesso em: 14/02/2014.

Figura 3.8 Empresas do Vale do Silício, EUA.

O Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar conhecimento, o

que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia e em outras áreas novas

da indústria mundial. Nota-se, nesta configuração, um conjunto amplo de redes e uma cultura

compartilhada: projetos que fracassaram em uma empresa podem obter sucesso em outras;

soluções criadas por uma empresa procuram problemas e oportunidades que outras empresas

encontraram. A cultura não é propriamente das empresas, mas da própria região, baseando-se

na educação, experiências de trabalho, sucessos e insucessos... Isso ultrapassa completamente

a fronteira entre as empresas e permite fluir o conhecimento organizacional. É um sistema

aberto de inovação.

Comparação entre os modelos da Toyota e das empresas do Vale do Silício

O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criados nas empresas

afiliadas e difundi-las para as demais. Este modelo está mais identificado com a noção de

inovações incrementais, isto é, aperfeiçoamentos de produtos e processos existentes. Já o

[A32] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

69

modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento a partir de uma

ampla variedade de fontes, com vistas à criação de conhecimento completamente novo ou à

busca de novos usos para inovações preexistentes.

Na espiral de criação de conhecimento organizacional, o modelo da Toyota está relacionado à

transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, enquanto o modelo do Vale

do Silício está mais concentrado na recombinação de conhecimentos explícitos. Pode ser difícil

passar de um modelo para outro, o que constitui um grande desafio, por exemplo, para a

inserção das empresas japonesas no mercado altamente competitivo de software do século XXI.

Os modelos de negócios e inovação da Toyota e das empresas do Vale do Silício são

exemplares de cada abordagem e altamente inspiradores. Grandes empresas desenvolvem

também suas próprias políticas de gestão do conhecimento e inovação em rede.

Saber Mais

VÍDEO

Vídeo que compara didaticamente a eficiência do modelo Toyota de Produção com o modelo

tradicional. Apresenta também como surgiu a empresa Toyota, a partir do aperfeiçoamento de

máquinas de tecelagem:

http://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0

70

UNIDADE 4: FATORES E FERRAMENTAS RELACIONADAS À PROMOÇÃO DO

CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

O modelo de criação do conhecimento, conforme proposto por Nonaka e Takeuchi (2008),

alcançou grande repercussão. Outros trabalhos se seguiram, procurando detalhar como

efetivamente aplicar o modelo.

Chegou-se a uma série de aspectos estruturais que podem ser correlacionados com a inovação,

conforme apresentamos a seguir. Veremos também os fatores conectados com a

implementação do modelo, usando os referencias de Terra (2012). Pense o tempo todo que

estamos estudando estratégias para conduzir a gestão da inovação tecnológica dentro das

empresas.

Fator: Intenção

Está relacionado mais diretamente à ideia de que, para haver inovação, há necessidade de uma

busca premeditada por inovar (DRUCKER, 2003). O fator Intenção está ligado a objetivos reais

e ao apoio necessário ao cumprimento desses objetivos – um apoio que deve vir de cima para

baixo, começando da alta administração. Se a inovação tecnológica não contar com esse apoio,

dificilmente irá prosperar. Uma forma de diagnosticar esse apoio, pode partir de respostas a

perguntas como:

_Existe orçamento específico para inovação?

_Como é a alocação de recursos?

Fator: Incutir uma visão de mudança & Mobilizar ativistas

O fator “Incutir & Mobilizar” é um dos passos iniciais quando se busca a inovação e está

relacionado à sensibilização para a necessidade de inovar; é a “visão” da mudança que moverá

“ativistas” a abrirem caminho e moverem os demais colegas. Incutir a visão de que esse cenário

pode mudar com o apoio das TICs passa pela ideia de que lidar com as novas tecnologias

impõe prática de pesquisa constante sobre os novos instrumentos e o alcance para as novas

possibilidades que eles condicionam. As seguintes perguntas estão relacionadas a uma visão de

mudança ou inovação que os ativistas da inovação deveriam se perguntar:

_Onde se encontram as grandes oportunidades de inovação no mercado de sua empresa?

_Os objetivos da inovação são claros e bem divulgados?

71

Fator: Autonomia

É peça-chave das iniciativas de inovação e está relacionado à liberdade e à percepção de que

ideias importantes emanam de colaboradores autônomos para então tornarem-se ideias

organizacionais, segundo o ciclo de criação do conhecimento, havendo um forte componente

motivacional nessa condição. Day (2013) sugere que autonomia esteja presente também na

adoção experimental de uma nova tecnologia. Para o autor, estabelecer uma unidade separada

para testes possibilita uma fronteira de proteção, pois o novo grupo passa a ser capaz de agir

diferentemente dentro de seus limites. O autor cita como exemplo o desenvolvimento do PC pela

IBM (sistema operacional IBM – PCDOS).

Fator: Flutuação & Caos Criativo

Duvidar de “verdades”, mergulhar na ambiguidade e procurar “ordem a partir do ruído” são

exemplos do que Nonaka e Takeuchi denominam “Flutuação”. Este fator está ligado ao

questionamento das premissas existentes em relação a uma situação com que se está

habituado. A pergunta: Por que sempre fazemos isso sempre dessa maneira? seria disparadora

da dúvida e da livre especulação, ferramentas para inovar. Note que a “Flutuação” somente

desencadeará e induzirá o “Caos criativo” se os indivíduos tiverem oportunidade de refletir sobre

sua prática; do contrário, haverá verdadeiro caos ou “caos destrutivo”.

Entendemos ser impossível também “inovar” sem estar “confuso”, daí a necessidade de

“Flutuação” (quebra de um certo status presente) seguida de “Caos” (tensão criativa e reflexão

para responder a esta quebra). Capodagli (2010) reitera que a inovação exige certo nível de

incerteza e “confusão”. Terra (2012) sugere os seguintes questionamentos capazes de auxiliar o

diagnóstico do potencial criativo para inovação:

- Há estímulo à geração de ideias?

- Há tolerância à diversidade?

Fator: Redundância & Variedade

O fator “Redundância” está associado à existência de informação “de sobra” que possa ir além

das necessidades operacionais imediatas do colaborador. Incentivar a Redundância passa por

combater a cultura presente em discursos como “Não preciso me preocupar com isso porque

esse assunto não é comigo”.

Uma técnica para incentivar a “Variedade” nas organizações é a rotação de colaboradores em

diferentes postos de trabalho, o que diversifica seus pontos de vista e requer o desenvolvimento

de habilidades diferentes. O fator “Variedade” está relacionado também ao acesso mais rápido e

72

direto a uma ampla variedade de informações, o que pode ser obtido mediante informações em

rede acessíveis a todos e a qualquer momento. “Redundância & Variedade” completam-se e

favorecem a compreensão da instituição como um todo. Desenvolver diferentes perspectivas

estimularia o compartilhamento do conhecimento tácito e da criatividade, favorecendo a própria

inovação. Capodagli (2010) reforça este ponto de vista afirmando que o sucesso de uma

inovação é diretamente proporcional à funcionalidade “cruzada” de uma equipe. Para Day

(2013), a análise das tecnologias deve estimular opiniões divergentes sobre soluções

tecnológicas, oportunidades de mercado e estrategias de participação, pois é a variedade de

opiniões que levará a soluções viáveis. Relacionado a este fator, Terra (2012), propõe:

- As pessoas são estimuladas a manterem contato com pessoas de diferentes origens?

- Pessoas de diferentes áreas de negócios e de outras áreas da empresa são convidadas

a apresentarem projetos ?

Fator: Gerir conversações

Está relacionado a colaboração e cooperação, criação de redes para facilitar o intercâmbio de

experiências e reflexão crítica em torno delas. A geração de novos conceitos funcionará melhor

se houver a preocupação sistemática com a comunicação. A capacidade de ventilar novas

ideias varia entre técnicos, gestores, e, eventualmente, pode incluir colaboradores externos.

Terra (2012) propõe os questionamentos que consideramos aderentes a este fator:

- A empresa tem clara a noção de quais são os conhecimentos críticos?

- Os temas colaboração, aprendizado em rede e compartilhamento do conhecimento são

importantes para a organização?

- Quem compartilha conhecimento é reconhecido?

Fator: Disseminar mudanças trazidas com a criação de um conhecimento novo

Nas organizações, este fator está relacionado à necessidade de se difundir o conhecimento no

sentido mais comum do termo: espalhar as novas práticas resultantes da inovação pela cadeia

produtiva em diferentes setores. Está relacionado também ao fato de que o conhecimento local

deveria ser disseminado às demais unidades de forma rápida e eficiente.

Assim, o fator “Disseminar mudanças” está relacionado à divulgação de boas experiências que

podem aflorar na forma de seminários, painéis ou relatórios a serem apresentados e discutidos

após a experiência isolada que, assim, passam a fazer parte do arsenal de todos os envolvidos.

Terra (2012) sugere os questionamentos:

- Existem grupos de discussão e aprendizagem que incluam participantes de pessoas de

diferentes áreas da empresa?

73

- A empresa utiliza mecanismos para receber ideias e projetos de fora?

- Existem foruns regulares de co-criação de soluções com os clientes?

- Há concursos de ideias?

Fator: Importância do contexto adequado para a inovação

O desenvolvimento de inovações depende de um ambiente adequado que valorize a troca de

ideias, a liberdade de pensar sem restrições e a superação do medo de errar. É o contexto que

condiciona o clima favorável para as inovações. Um contexto positivo para as interações

humanas e a criação do conhecimento, em que as pessoas possam divergir para promover

verdadeiro diálogo – os autores denominam tal contexto de ba. Um ba de criação do

conhecimento poderá ser tanto físico (como um escritório ou outros locais de trabalho) quanto

mental (experiências compartilhadas, ideias ou ideais) ou virtual (uso de recursos tecnológicos

como grupo de discussão na internet). Pode ser também uma combinação deles. O ba não

aparece por imposição nem é produzido pelo modelo da gerência tradicional; ao contrário, é

ajustado por atores dentro de um ambiente energizador que valorize o respeito às diferentes

opiniões. Ba é um ambiente ao mesmo tempo subjetivo e relacional, envolvendo os atores de

forma a minimizar conflitos comuns nos relacionamentos humanos, sobretudo quando se

discutem ideias novas que perturbam um ambiente preestabelecido (Nonaka & Takeuchi, 2008).

Terra (2012) sugere questionar:

- Há discussão de ideias e conceitos aparentemente impossíveis?

- A cultura organizacional estimula o empreendedorismo? O pensamento sistêmico?

Apresentamos a seguir um conjunto de ferramentas favorecedoras da gestão do conhecimento e

inovação.

Ferramenta: Banco de melhores práticas

O banco de melhores práticas é uma base de dados de fácil consulta e atualização, em que as

melhores práticas do dia a dia da organização estão armazenadas. É o compartilhamento do

conhecimento explícito que estudamos anteriormente.

Práticas testadas podem ser reproduzidas em outras áreas da organização, com menor esforço,

evitando a “reinvenção da roda”. As melhores práticas podem ser atualizadas por um grupo de

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colaboradores ou pelo gestor do banco e podem estar relacionadas a uma ou mais atividades

específicas.

Bancos de melhores práticas são relativamente fáceis de implementar, mas não são

encontrados em muitas empresas. Isso porque exigem um investimento de tempo para catalogar

e sistematizar informações. Exigem também organização e, se não forem utilizados

regularmente, não ajudam em nada. Além disso, precisam ser atualizados regularmente para

estar “em fase” com as demandas internas da organização. Alguns consideram que por esses

bancos podem “vazar segredos” que enfraquecem alguns profissionais. Com isso, o que seria

uma simples e excelente ferramenta de gestão do conhecimento muitas vezes é deixado para

trás.

Ferramenta: Registro de lições aprendidas

É uma base de dados com interface amigável, derivada de projetos que a empresa desenvolveu.

As experiência vivenciadas em um projeto são muito ricas e podem interessar a outras áreas da

empresa. O registro de lições aprendidas tem o objetivo de mostrar os pontos positivos, além

dos os possíveis riscos a serem considerados se projetos semelhantes ocorrerem no futuro. O

objetivo aqui não é avaliar o andamento do projeto, mas obter o relato espontâneo das

experiências coletivas, por meio da difusão das informações para todos.

Podemos também proceder aos seguintes questionamentos que são geradores de reflexões

sobre lições aprendidas:

- O que deu certo?

- O que deu errado?

- O que faríamos novamente da mesma forma?

- O que faríamos de forma diferente?

- O que não sabíamos antes e agora sabemos?

Ferramenta: Comunidade de Prática

Designa um grupo de pessoas que se unem em torno de um mesmo tópico ou interesse. Essas

pessoas trabalham juntas para achar meios de melhorar o que fazem, na resolução de um

problema na comunidade ou no aprendizado diário, por meio da interação regular.

Pense em um grupo de analistas, gerentes e programadores que se reúne para discutir

problemas técnicos relacionados ao trabalho. As pessoas podem ter diferentes niveis

hierárquicos, exercerem até profissões diferentes, mas têm um propósito em comum. Elas

podem se reunir presencialmente para trocar ideias, receber treinamento, discutir soluções e

agilizar o processo de decisão ou ação. Com a internet, é possível reunir as pessoas que

estejam até em países diferentes, via comunidades virtuais ou fóruns.

75

Para montagem de comunidades de prática virtuais, você pode utilizar blogs, fórum, redes

sociais e videoconferência, entre outros recursos.

Ferramenta: Story telling

O objetivo aqui é buscar nas histórias a motivação para avançar. É uma técnica que se baseia

no contar histórias, forma ancestral de aprendizado, anterior à escrita.

Uma historia bem contada pode transformar relatos técnicos em uma atrante maneira de

aprender.

Deve utilizar uma estrutura de narração tradicional, com argumento, definição de tempo, lugar,

personagens, desenvolvimento e conclusão. O objetivo é engajar o colaborador para o lado

sentimental e histórico das atividades realizadas. A técnica ajuda a preservar a história da

instituição, cria uma cultura organizacional e reforça os valores, a geração de ideias e a

disseminação do conhecimento.

Saiba Mais

“De onde vêm as boas ideias” – De Steven Johnson

Neste livro, o autor reúne 200 casos reais de companhias e pessoas que transformaram grandes

problemas nas melhores chances de suas vidas.

http://books.google.com.br/books?id=zQwi_U5qMp0C&lpg=PA1&dq=de%20onde%20vem%20as%20ideias&hl=pt-BR&pg=PA1#v=onepage&q=de%20onde%20vem%20as%20ideias&f=false

[A33] Comentário: Não é story telling?

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Resumo

Neste módulo, demos passos importantes para compreender a gestão da inovação tecnológica.

Procuramos descrever conceitos diretamente ligados à área de gestão e com inevitável

repercussão na área de gestão de inovação tecnológica, como missão, valores, processos e

qualidade. Vimos duas ferramentas voltadas mais diretamente para qualidade e estratégia:

diagramas PDCA, que remetem à ideia de melhoria contínua, e diagrama SWOT, que facilita a

análise de cenários que possam embasar decisões ligadas à inovação tecnológica.

Conhecemos o modelo de criação do conhecimento organizacional, que é o coração de um

conjunto de teorias aplicadas a uma área denominada gestão do conhecimento. No modelo, a

criação do conhecimento se dá pelas interações entre dois tipos de conhecimento:

conhecimento tácito (baseado nas experiências e valores internos dos indivíduos) e

conhecimento explícito (forma de conhecimento que pode ser facilmente comunicada e

representada).

A essência do modelo é que a criação do conhecimento se dá por meio de quatro etapas de

conversão tácito-explícito (socialização, externalização, combinação, internalização). A etapa

mais importante e que nos remete mais diretamente à inovação é a etapa de externalização, que

opera por meio de analogias e metáforas.

Por fim, vimos um conjunto de fatores envolvidos com a implementação do modelo: intenção,

visão, autonomia, flutuação & caos, redundância & variedade, gerir conversações, disseminar

mudanças e contexto favorável à inovação (ambiente Ba).

77

MÓDULO 4:

GESTÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS NA ORGANIZAÇÃO

78

Introdução

Neste último módulo, introduzimos o conceito de inteligência competitiva, um dos motores da

inovação tecnológica nas empresas. Mostramos situações que demandam soluções

tecnológicas inovadoras e que se apresentam como oportunidades de empreendimento para os

gestores da inovação tecnológica.

Damos especial atenção à área de análise de redes e descrevemos resumidamente uma

metodologia de análise de redes para ajuste de uma organização à sua vocação inovadora ou

conservadora. Este modelo é importante mapeador de potenciais de inovação em qualquer

organização.

Reforçamos a ideia de que a gestão da inovação tecnológica se expressa por meio de projetos

e, por esse motivo, desenvolvemos um pouco uma noção básica de projetos.

Em contrapartida, como o excesso de planejamento e controle também pode inibir a inovação,

apresentamos uma forma não estruturada de pensar o desenvolvimento de inovação

denominada design thinking, curiosamente semelhante a um conhecido modelo da área de

desenvolvimento de sistemas. Vemos uma sugestão de roteiro para escolha de uma nova

solução tecnológica.

A cultura da organização deve superar obstáculos e favorecer a inovação, assim apresentamos

breves relatos de como as empresas Pixar e Apple conseguem ter a inovação na essência de

tudo que produzem.

Objetivos

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

Adquirir a noção de inteligência competitiva.

Criar um sentido geral de que lidar com a gestão da inovação tecnológica promove a

inteligência competitiva das empresas e vice-versa.

Compreender alguns pressupostos de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

Conhecer um modelo de análise de redes sociais, tema promissor para novas aplicações

em tecnologia nos negócios.

Lidar melhor com a liderança e a cultura voltadas para a inovação tecnológica.

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Estrutura do Módulo

Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da

inovação, este módulo está dividido em:

Unidade 1: Inovação e inteligência competitiva – análise de redes.

Unidade 2: Design de projetos de inovação.

Unidade 3: Perspectivas para gestão da inovação tecnológica nas organizações.

80

UNIDADE 1 - Inovação e inteligência competitiva – análise de redes

Um dos eixos principais que conectam o modelo de gestão do conhecimento e demais assuntos

tratados nos módulos anteriores com o tema da gestão da inovação tecnológica é a ideia de

inteligência competitiva (IC), uma ferramenta estratégica que permite aos tomadores de

decisão aumentarem a competitividade de suas organizações, mediante identificação das suas

forças chave e antecipação das direções do mercado para o futuro.

Figura 4.1 Dados, informação, conhecimento e, agora, ação.

Para que isso seja possível, são necessárias atividades como o acompanhamento das intenções

dos concorrentes e ocorrências imprevistas no mercado; a atenção constante à internet e outros

meios de comunicação em massa; e o contato com clientes, fornecedores, parceiros,

especialistas e outras fontes confiáveis. A inteligência competitiva passou a ser uma das

ferramentas para se enfrentar a concorrência entre as empresas.

Para compreender melhor, vejamos o exemplo da área de marketing. Imagine que um

profissional se perguntasse: Devemos investir 5% do faturamento em marketing – mas investir

onde? Ora, a internet se tornou espaço para rastrear as preferências dos usuários, que podem

ser pessoas ou outras empresas, o que configura uma espécie de nova gama de possibilidades

para ferramentas de inovação tecnológica. Para responder a pergunta do profissional de

marketing, pense nas ferramentas tecnológicas seguintes, além das mais óbvias, como bancos

de dados e CRM:

Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites: ao contrário das

pesquisas de mercado tradicionais baseadas em questionários, surgem novas formas de

[A34] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

81

pesquisa de mercado pela observação do comportamento do usuário; são mais diretas,

rápidas e baratas.

Análise de dados da internet: recentemente, surgiram empresas especializadas em

extrair dados da internet. Essas empresas automatizaram muitas das tarefas de

manipulação de dados que precisam ser executadas para criar a análise. Um exemplo

desse tipo de ferramenta é o Google Analytics, que faz rastreamento, por exemplo, de

um site e fornece diversos relatórios.

Análise de Redes Sociais: um número cada vez maior de interações está acontecendo

nas redes sociais. Softwares especializados monitoram não só o volume de conversas,

mas também o que as pessoas falam de uma marca. Existem muitas metodologias

sendo criadas para extrair dados de redes sociais e também de redes sociais presentes

no interior das organizações. Uma prática que começa a ganhar força é a “análise de

redes organizacionais”, também um dos recursos da inteligência competitiva e da gestão

do conhecimento. Para Terra (2012), a análise de redes sociais corresponde a um novo

conceito de inovação: “Inovação 2.0”.

Análise de Redes: horizonte para inovação tecnológica

Para entender um pouco mais os limites e possibilidades desse conceito que convida à inovação

tecnológica, vamos começar “do início”. Existem redes de relacionamento no interior de qualquer

empresa – algumas redes são muito claras, outras são ocultas. Veja, abaixo, um organograma

tradicional de uma empresa e o que ele pode significar para o fluxo de informações:

Figura 4.2 Organograma tradicional em uma organização (http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm)

[A35] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

82

O organograma é a estrutura formal mais tradicional para representar hierarquia e poder em

uma organização. Embora não seja exatamente uma rede, determina como ocorrem muitos

fluxos de informação na companhia.

Por exemplo, alguém da área de comunicação talvez não possa delegar atividades ou ter

atividades delegadas por alguém da área científica, sem passar pela coordenação geral. Isso

necessitaria ser autorizado por alguém acima na hierarquia. Alguém da área científica, por sua

vez, não poderia trocar informações técnicas com alguém da área de relacionamento. O

organograma demonstra estabilidade mas também rigidez.

Na realidade, talvez ele não traduza os fluxos reais de informação na empresa: pode ser que

alguém da área de relacionamento já esteja trocando informações técnicas com alguém da área

científica e que a área científica já tenha delegado tarefas para alguém da área de comunicação,

tudo sem passar pela coordenação geral. Isso não só é possível como é provável na maioria das

organizações. Por esse motivo, o organograma rígido não “dá conta” dos fluxos reais de

informação e inibe a criação do conhecimento organizacional.

A visão dos colaboradores em rede convida a mudanças dessa percepção. Permite que as

organizações identifiquem oportunidades e desafios, coordenando respostas apropriadas em

cada caso e estimulando posturas inovadoras. Dependendo do projeto que a organização tem

pela frente, alguns subordinados podem alçar à posição de superiores em relação a seus

colegas, ou ter suas competências específicas melhor aproveitadas, pelo menos enquanto durar

o projeto.

Assim, começamos a enxergar melhor as redes nas empresas. Por meio delas podemos gerar

oportunidades para canalizar esforços das pessoas no sentido de elevar eficácia e eficiência na

realização de projetos.

Existem basicamente três tipos mais comuns de redes presentes em nossas vidas – eles são

independentes dos computadores, mas, claro, o conceito se aplica a eles também.

Rede Centralizada Rede Descentralizada Rede Distribuída

[A36] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

83

Figura 4.3 Diferentes configurações de rede: centralizada, descentralizada e distribuída.

Imagine que cada ponto da rede seja uma pessoa e que as ligações entre os pontos sejam

ligações entre as pessoas. Pessoas mais “ligadas” a pessoas ou grupos de pessoas têm mais

facilidades de interação.

O padrão de rede centralizada representa uma grande parcela das organizações que

conhecemos: igrejas, salas de aula, relações patrão-empregados. Se João tem que falar com

Luiza na rede centralizada, precisa antes falar com o chefe, que é o centro da rede, para só

então chegar a Luiza.

Já o padrão de rede descentralizada é diferente. Não significa que não existam centros – ao

contrário, existem vários centros na mesma rede. É o que acontece em escolas e empresas, por

exemplo: cada sala de aula é uma pequena rede, mas a escola como um todo é uma rede

descentralizada; cada departamento nas empresas possui sua própria rede centralizada, na

organização como um todo há vários centros.

O padrão de rede distribuído é relativamente novo na vida das pessoas e das relações entre

elas e é o que mais nos interessa. Agora, para João falar com Luiza, ele não precisa passar pelo

superior, pode contatar diretamente Luiza. Ao mesmo tempo, João pode participar de várias

redes, assim como a Luiza e o chefe de ambos. A tecnologia promoveu a rede distribuída.

Observe que com os mesmos nós da rede podemos ter redes completamente diferentes.

Na ilustração a seguir, figura 4, vemos que nos três padrões de rede temos os mesmos nós !

Figura 4.4 Observe que, com os mesmos nós, podemos ter redes completamente diferentes. Quando

apresentados apenas os nós sem os relacionamentos, as configurações são iguais.

É importante notar que, com as mesmas pessoas, podemos ter três organizações

completamente diferentes. Pense nisso em termos de potencial de inovação!

[A37] Comentário: Que quer dizer mais ligadas? Ligadas a um maior número de outras pessoas?

[A38] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

84

Se você “se enxergar” e “for enxergado” em uma rede distribuída, muita coisa muda. Uma

mudança importante é que, em alguns casos, quanto mais conexões você tiver em rede, mais

importante você será para a empresa ou para futuros empregadores. Se você for um instalador

de sistemas e tiver contato com muitos clientes internos e externos, tem um grande poder nas

mãos.

Figura 4.5 Rede de colaborações entre funcionários de uma empresa8

Na figura, os pontos vermelhos representam supervisores de venda, os pontos azuis são

vendedores, os pontos roxos são auditores, os pontos brancos e amarelos representam fiscais

de qualidade e os pontos amarelos, gestores do departamento. Note como alguns vendedores

são menos independentes de supervisão do que outros. A rede ilustra, por outro lado, o que

pode acontecer com a saída de supervisores de venda: quantos vendedores ficarão sem

supervisão.

Porém, dentro de uma empresa, um colaborador que está conectado a muitos outros

colaboradores pode ter uma produtividade menor justamente por ter excesso de conexões. Um

fato importante sobre a percepção de redes nas empresas é que a rede pode ser reconfigurada,

dependendo do projeto ou da rotina de trabalho daquele grupo na empresa.

Vamos conhecer aqui a solução de análise de redes encontrada em Cross e Thomas (2009).

Como dissemos, a análise de redes organizacionais pode ajudar a mapear o fluxo de

informações e de colaborações entre departamentos de uma empresa. Isso significa,

8 Consultar também Gonçalves (2014).

85

obviamente, que perceber tarefas em rede pode ser uma grande ferramenta para a criação do

conhecimento organizacional e abrir caminho para a inovação.

O processo de análise de redes organizacionais segundo esses autores baseia-se na tentativa

de responder a seguinte pergunta:

_A rede existente hoje na empresa está alinhada com os objetivos da empresa?

A resposta depende de um processo de análise de redes que dividimos em três passos:

1o. passo, inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em

diversas dimensões de como se enxergam em rede.

2o. passo, análise de rede organizacional: observar a projeção desses valores e dessas

atitudes em rede.

3o. passo, reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa.

Parece complicado, mas não é. Como dissemos antes, as pessoas já estão em rede e têm

valores expressos na rede atual em que participam. Se esses valores projetados em rede não

estão de acordo com a empresa, se eles não estão alinhados, a rede tem que ser reconfigurada

para que passem a estar. Note que o organograma visto no início não permitiria mudar a

configuração tão rapidamente e essa é a novidade.

Para completar, existem dois tipos gerais de rede: rede de resposta rotineira e rede de

resposta personalizada. Vamos a alguns exemplos simples para ilustrá-los. Imagine uma

empresa de seguros ou uma floricultura. Normalmente, uma empresa de seguros não precisa se

preocupar com muitas situações inusitadas, pois trabalha com riscos e previsões de riscos. Não

existem projetos muito diferentes, mas sim uma rotina diária de cálculos, análises, cobrança e

faturamento.

Uma central de atendimento ao cliente é outro exemplo de empresa desse tipo. Essa empresa

não precisa gerar conhecimento novo. Dizemos que esse tipo de empresa necessita de uma

rede de resposta rotineira, ou seja, a rede dela pode ser estável e é melhor que seja, pois

funcionários criativos ou inovadores não terão muito o que fazer. Se, após o processo de análise

de rede organizacional, for constatada uma rede de resposta rotineira nesse tipo de empresa,

tudo certo. A rede não precisa ser reconfigurada. A rede de resposta rotineira não enxerga as

tarefas operacionais em rede e não depende da geração de conhecimento novo.

Vamos pensar agora em outro tipo de organização. Uma empresa de consultoria em tecnologia

é o tipo de empresa que não sabe muito bem que projeto terá que enfrentar. O mesmo cabe a

bancos de investimentos ou uma empresa que desenvolva novos produtos: cada projeto pode

exigir habilidades específicas de certos funcionários e a necessidade de que certos funcionários

trabalhem com outros especificamente para uma dada tarefa. Aqui, parece claro que a rigidez do

organograma é restritiva. Chamamos esse tipo de rede de rede de resposta personalizada. A

86

rede é uma resposta específica para cada projeto, e a análise de rede ajudará a reconfigurar a

rede de colaboradores segundo as necessidades do projeto. Se a análise de redes detectar que

a rede atual da empresa é rígida, a empresa não está pronta para encarar projetos novos. O

próximo passo é mudar isso, reconfigurando a rede.

Podemos ir ainda mais longe. Uma empresa que necessite criar conhecimento novo ganharia

eficácia e eficiência se adaptasse a rede organizacional interna ao tipo de projeto que precisa

enfrentar. Talentos, comunicação, energia e esforços seriam melhor aproveitados em diversas

redes simultâneas, mas que necessitam ser mapeadas.

O assunto se aprofunda porque não há limites para algo tão novo e desafiador9. Como

dissemos antes, são conceitos novos, tema de pesquisas acadêmicas e até nas empresas, isto

é, puro combustível para a inovação.

Tudo o que vimos até aqui está relacionado a um novo contexto em que as empresas extraem

dados continuamente para formular decisões. São formas novas de lidar com o conhecimento

organizacional e de perceber a inovação tecnológica.

Saiba Mais

LIVRO: Redes Sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de

resultados. De Robert Cross e Rober Thomas.

http://books.google.com.br/books?hl=pt-

BR&lr=&id=USplDkfNjmcC&oi=fnd&pg=PR7&dq=robert+cross+an%C3%A1lise+de+redes+organizacionais

&ots=-AKNk01Ry_&sig=Jhp-

rdIkbEYqnGUwO5HVkmenlpY#v=onepage&q=robert%20cross%20an%C3%A1lise%20de%20redes%20or

ganizacionais&f=false

9 Lembre-se da ideia de big data que abordamos no módulo 1.

87

UNIDADE 2: DESIGN DE PROJETOS DE INOVAÇÃO

Projeto, de uma forma geral, “é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por

uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado

prazo, alcançar um objetivo determinado” (VALERIANO, 2005, p.9 ). Apesar de a definição

parecer clara, confunde-se frequentemente um projeto com operações continuadas.

Substituir um sistema ERP por outro sistema é um projeto, mas manter o novo sistema

funcionando adequadamente e atendendo às expectativas é uma operação continuada, não um

“projeto” cuja mobilização é temporária para desenvolver algo único. Em outras palavras,

enquanto um projeto tem a finalidade de “criar”, uma operação continuada tem a finalidade de

“reproduzir ou manter”; o primeiro é transitório e inovador, o segundo é permanente e

conservador. Aproveitando um dos conceitos que vimos nos módulos 2 e 3, um projeto visa a

eficácia, enquanto operações continuadas visam a eficiência.

Uma das vantagens da adoção de gerenciamento de projetos é a clareza e o controle sobre o

conjunto de processos envolvidos. Conduzir projetos de forma disciplinada permite que se reaja

melhor a riscos e a ameaças de qualquer natureza, que se avalie até mesmo se o melhor

caminho, no limite, não seria simplesmente abortar o projeto durante a execução, uma vez

detectado que, em função das mudanças não previstas, os objetivos inicialmente traçados não

poderão mais ser atingidos.

Por meio do gerenciamento de projetos, é mais simples responder questões como: Quais os

riscos de o projeto falhar? Como reagir a mudanças? O que podemos fazer para ir melhor da

próxima vez? Como medir e comparar uma metodologia utilizada em um projeto com outra

metodologia?

As ideias de regularidade, estabilidade, rastreabilidade e previsibilidade, tão importantes para o

sucesso dos projetos nas empresas, seguramente cabem em projetos na esfera da inovação.

Conforme Nonaka e Takeuchi (2008) defendem, a criação do conhecimento envolve processos

difíceis de prever e controlar, tornando a gestão da inovação em qualquer área um esforço

necessário e complexo, embora haja pouco controle sobre o conhecimento após a sua criação.

Carbonell (2002) lembra a necessidade de projetos de inovação terem objetivos claros, de se

estar atento às restrições do aparato de que se dispõe e ao fato de que um projeto é um ciclo

que termina e que precisa ser avaliado segundo critérios rigorosos e consensuais. É comum,

aponta o autor, que uma inovação fracasse porque o ciclo seguinte da inovação seguiu sem

apoio, os objetivos estavam confusos ou ainda devido a um mau diagnóstico inicial.

[A39] Comentário: Citar página.

88

Portanto, todas essas questões e ainda outras relacionadas à complexa realidade da inovação

tecnológica são valiosas quando a inovação é entendida como um projeto. Observe, na figura, a

descrição de um ciclo de vida de desenvolvimento de um produto e veja um exemplo de onde

entra a ideia de um produto.

Figura 4.6 Ciclo de vida do produto. Adaptado de Larson e Gobeli (1988).

Abordagem PMI e fases de um projeto

Sugerimos em diversos momentos desta disciplina que a gestão da inovação tecnológica se dê

por meio de projetos. Uma inovação tecnológica pode contemplar um ou mais projetos e um

projeto pode incluir mais de uma inovação. Consideramos importante mencionar neste módulo

um famoso modelo de gerenciamento de projetos adotado em empresas do mundo inteiro.

Conhecer o modelo apoia a gestão da inovação tecnológica.

Na concepção do PMI (Project Management Institute), um projeto se constitui de cinco grupos

de processos bem definidos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As

cinco fases estão no diagrama ª seguir.

[A40] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

[A41] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

89

Figura 4.7 Fases de um projeto segundo o PMI (2000)

Na fase de Iniciação, ocorrem processos que compreendem o estímulo à autorização do

projeto. Na fase de Planejamento, estabelece-se o que fazer: como, quando, por quem, por

quanto, em que condições etc. Na fase de Execução, realiza-se o que foi planejado. Na fase de

Controle, monitora-se a execução. Na fase de Encerramento, o projeto é formalmente

concluído.

Observe que Execução e Controle acontecem em grande parte paralelamente e a fase de

execução consome um nível maior de atividade do que as demais (VALERIANO, 2005).

Design e design thinking: abordagens inovadoras de desenvolvimento

Em uma fronteira entre produtos, indústria, inovação e arte, estamos falando do fascinante

mundo do “design”. Segundo Terra (2012), o design para inovação é um esforço criativo

relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato,

normalmente orientado a uma intenção ou objetivo para solução de um problema. Graças ao

design diferenciado, por exemplo, os produtos da Apple são aceitos mundialmente, embora

sejam mais caros e não necessariamente melhores do que os produtos concorrentes.

Segundo Domingos (2009), desenhando produtos atraentes, Steve Jobs, da Apple, se

beneficiou de um aspecto da alma humana, que se sente seduzida por coisas belas, e

exatamente por causar prazer e admiração, parecem funcionar melhor.

No modelo de desenvolvimento de produtos, denominado Design Thinking, podemos identificar

diversas características da Gestão do Conhecimento, na abordagem que estudamos até aqui.

Curiosamente, o modelo se assemelha a um modelo bem conhecido da área de

desenvolvimento de sistemas, o modelo de prototipação, em que, por meio de seguidos

protótipos, os usuários podem experimentar e verificar o comportamento do sistema. Os

protótipos podem revelar erros e omissões nos requisitos e um sistema funcional pode ser

apresentado antecipadamente.

90

Figura 4.8. Modelo de desenvolvimento por prototipação. Sommerville (2003)

Terra (2012) descreve o design thinking da seguinte forma: desenvolvimento de soluções

estéticas com novas funcionalidades, novas experiências, valor e, principalmente, significado

para os consumidores (cidadãos). Para isso, o processo de inovação envolve o consumidor,

obtendo suas impressões sobre produtos, serviços e processos, decifrando em conjunto os

“futuros desejados” na forma de soluções. O método utiliza-se de prototipagens dos conceitos

gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases prematuras de desenvolvimento. O

projeto deixa de ser linear e passa a ser um laço ou espiral, na qual os protótipos evoluem até

que algo se torne viável.

É uma estratégia que deixa de lado a abordagem clássica tão comum no mundo dos negócios

de estudar antes a viabilidade comercial, as probabilidades de retorno etc.

A figura abaixo apresenta uma interpretação de design thinking nos seguintes passos:

compreender o problema, observar o usuário, sintetizar alternativas, iniciar ciclo prototipar/iterar

com usuário e, finalmente, implementar.

[A42] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

91

Figura 4.9 Etapas em uma interpretação do modelo design thinking

http://agapedobrasil.com.br/blog/tag/design-thinking/ Acesso em 03/04/2014.

Barreiras e cultura para inovação nas organizações

Existem muitos estudos sobre tipos de liderança, desenvolvimento de liderança, criação de

novos líderes, liderança de equipes etc. Pode-se imaginar que a gestão dae inovação

tecnológica demande um exercício de liderança específico que possa lidar com a superação das

barreiras à inovação.

Capodagli (2010) afirma que o compromisso total, apaixonado e inabalável por uma cultura

inovadora deve incluir a todos, especialmente os novos contratados. Do contrário, seus

resultados de inovação estarão abaixo do esperado. A inovação como parte da cultura da

organização evita ou supera as barreiras.

Na teoria da gestão do conhecimento, consideram-se “barreiras” os fatores que atrapalham a

criação, disseminação e apropriação de ideias novas. Frente à inovação há duas categorias de

barreiras: as individuais e as organizacionais. Há forças de conservação que provêm da

burocracia, da tradição, de uma espécie de cartografia do poder dominante, e há forças de

avanço que dependem do ambiente favorável, da liberdade, da autonomia, das oportunidades e

até mesmo da disposição das pessoas.

Pode-se elencar uma série de fatores bloqueadores da criatividade dos colaboradores, tais

como barreiras emocionais, culturais, ambientais, de intelecto e de expressão, de percepção. Os

[A43] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

92

bloqueios emocionais estariam vinculados a um medo de rejeição ou fracasso e a uma

dificuldade de aceitar o novo ou mesmo a uma dificuldade de expressão.

Carbonell (2002) elenca entre os fatores que atrapalham a inovação a tensão vivida por muitos

colaboradores entre a mudança e a continuidade. Em alguns momentos, a inovação oscila entre

fases de convulsão, agitação e movimento para propiciar a mudança e, em seguida, necessita

de certa calmaria e continuidade para a sobrevivência da própria inovação.

Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) citam pelo menos duas barreiras individuais importantes:

a acomodação e a autoimagem. A barreira autoimagem relaciona-se ao fato de o colaborador

não querer se arriscar, talvez pelo temor de não conseguir dominar as novas tecnologias (Não

sou capaz de dominar tão bem as TIC como meus subordinados, portanto não posso utilizar

essas ferramentas para fazê-los aprender). Já a barreira acomodação está associada a uma

baixa abertura para o aprendizado, talvez em virtude de um bloqueio emocional fruto de uma

atitude defensiva (Faço isto há muito tempo da mesma forma, por que teria que mudar agora?).

Sobre “acomodação”, apontamos também dificuldades relacionadas à formação dos

colaboradores ou a dificuldades de aprendizado.

Entre as barreiras organizacionais há histórias de fracasso ou frustração, capazes de inibir a

inovação, e também a presença de procedimentos

“Procedimentos” representam o “como fazer”, o que sabidamente “dá certo” e por isso é difícil de

questionar. Esses procedimentos de tão arraigados chegam a representar uma barreira,

embora, sob outro ponto de vista, possam ser de extrema importância para a qualidade dos

produtos e serviços oferecidos. Outra forte barreira organizacional para a inovação está

relacionada à cultura em vigor.

TOME NOTA:

Baldwin (2008) apresenta um conjunto de frases comuns em organizações. Divide as frases em

dois grupos: frases exterminadoras de ideias e frases germinadora de ideias:

Exterminadoras de ideias Germinadoras de ideias

Já tentamos isso antes.

Isso nunca funcionará.

Isso custaria muito.

Não é nosso trabalho.

Não podemos fazer isso aqui.

Como poderíamos melhorar?

Alguém tem algo a acrescentar?

De quantas maneiras poderíamos...?

Posso fazer uma pergunta?

Há algo que não percebemos?

93

Nossos clientes nunca concordariam com isso.

O que temos já está bom.

Pode ser que você esteja certo, mas....

Em time que está ganhando não se mexe.

Quem mais seria afetado?

O que aconteceria se...?

Figura 4.10 Frases comuns em organizações. Baldwin(2008).

Buscamos na indústria de entretenimento uma referência útil para a discussão da cultura

organizacional e dos papéis do líder para a promoção da inovação. Ora, aindústria de

entretenimento eletrônica é uma das mais promissoras da economia mundial e não para de

crescer. A empresa Pixar é um de seus expoentes maiores, pois conseguiu revolucionar o

cinema de animação aliando apuro e inovação técnica a boas histórias. Inovou na tecnologia, no

produto, no processo e no modelo de negócios, pois desenvolveu também novas formas de

licenciamento de produtos, de distribuição etc. É um exemplo de empresa que, mesmo sendo

continuamente imitada, segue seu caminho único, o que faz da Pixar referência mundial como

empresa de inovação.

Capodogli (2010) apresenta uma síntese do perfil de liderança voltada para a inovação da

empresa Pixar – o que a companhia recomenda:

1 - Comemore os fracassos com a mesma intensidade com que comemora o sucesso.

2 - Seja obstinado: por exemplo, um projeto pode ser testado em poucas semanas.

3 - Desenvolva equipes com alto grau de autonomia e desimpedidas de burocracia.

4 - Peça a cada membro da equipe que pense para o projeto em dez ideias incomuns, inéditas e

heterodoxas. Mesmo que essas ideias fracassem, tente outra vez.

5 - Muitas descobertas inovadoras vêm de tentar algo novo, aprendendo e tentando novamente.

6 - É certo planejar, mas um planejamento tem também que ser flexível.

7 - Crie uma “central de planejamento” para acompanhar os seus planos. Uma central de

planejamento é um lugar em que os planos, os protótipos e a equipe são visualmente exibidos e

acompanhados.

8 - Evite longas reuniões e os longos relatórios de planejamento. Uma visita à “central de

planejamento” deve dar aos membros da equipe e à gerência o status do projeto.

9 - É mais fácil pedir perdão do que permissão. Reveja e registre rapidamente as falhas, depois

tente de novo.

10 - Encontre um cliente ou fornecedor que seja tão ousado quanto a sua equipe para ajudar a

testar e refinar os seus produtos e ideias.

Domingos (2009) descreve exemplo equivalente, desta vez, da cultura de inovação reinante na

Apple. Para o autor, enquanto as outras marcas apresentam produtos novos, a empresa lança

[A44] Comentário: DG= APLICAR LAYOUT PADRÃO DE DIAGRAMAS/TABELAS.

94

revoluções: o IPod, o IPhone, o ITunes… Como a Apple e mais recentemente a Samsung

conseguem emplacar tantas novidades e sair sempre na frente? Abaixo, algumas revelações

que tentam responder isso:

Primeiro: obstinação em realizar o que foi planejado.

Segundo: prazos exíguos.

Propositadamente, Jobs e sucessores estabelecem prazos curtos para a equipe. Segundo ele,

prazos confortáveis permitem às pessoas se dispersarem em tocarem vários projetos ao mesmo

tempo. Já prazos apertados fazem todo mundo se concentrar, e as coisas progridem rápido. Foi

o que aconteceu com o iPod: um prazo razoável pra desenvolver um produto eletrônico desse

tipo, é de no mínimo, um ano e meio; o pessoal da Apple teve nove meses.

Terceiro: A missão da Apple parece ser difundir a beleza e simplicidade no setor de

eletrônicos. Num mundo em que os produtos se assemelham em eficiência e qualidade, um

Apple se destaca pelo design.

Saiba Mais

Alguns segredos do desenvolvimento do “produto ideal” revelados por um designer influente, Don Norman, defensor de produtos eletrônicos mais simples: http://veja.abril.com.br/especiais/tecnologia_natal_2007/p_098.html

UNIDADE 3: PERSPECTIVAS PARA GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS

ORGANIZAÇÕES

Conforme procuramos mostrar ao longo da disciplina, a gestão da inovação tecnológica é uma

área dinâmica em que, pela própria natureza da discussão, é difícil obter fórmulas prontas.

Vimos neste módulo a análise de redes sociais como uma espécie de “inovação 2.0” no dizer de

Terra (2012). Completamos o quadro com mais alguns cenários, sem a intenção de esgotar o

assunto. Ao contrário, queremos abrir o tema para que você possa prosseguir pesquisando e se

aprofundando nele.

Gamificação dos negócios

95

O uso de artifícios baseados em games em ambientes de trabalho não é propriamente uma

novidade. Troféus, níveis, quadro de melhores pontuações, presentes e moedas virtuais existem

há muito tempo nas empresas. Mas uma tendência relativamente recente vem crescendo no

mundo inteiro: utilizar jogos para atingir objetivos mais técnicos ou específicos das empresas.

Uma das tendências é o desenvolvimento de softwares em forma de jogo para desenvolver uma

situação de trabalho, é o que tem sido chamado de gamificação. Lidando com adversidades no

cenário controlado de um jogo, o colaborador aprende como deve agir quando a situação se

tornar real.

O “jogo sério” é definido como um software que inclui uma intenção treinadora, informativa,

comunicacional, de marketing ou até ideológica. Softwares podem servir para as empresas

testarem as capacidades de um candidato: tomada de risco, tempo de reação, capacidade em

gerenciar equipes, vontade de aditar uma posição de líder ou, ao inverso, de seguir um líder.

Simuland é um exemplo de “jogo sério” que transforma o jogador em líder de uma empresa

virtual. Ele deve, então, tomar decisões nas áreas de recursos humanos, investimento em

Pesquisa e Desenvolvimento, posicionamento estratégico de seus produtos, finanças etc.

SAIBA MAIS

Uma visão um pouco mais audaciosa sobre o papel crescente dos games na sociedade é

apresentada por Seth Priebbastch em palestra TED, nos Estados Unidos

(http://www.ted.com/talks/seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_world.html). Para

Seth, cujo vídeo na Internet já teve quase 700.000 visualizações, a gamificação irá revolucionar

a internet nesta década, assim como as redes sociais revolucionaram a internet e a sociedade

nos últimos dez anos. Em lugar de redes sociais e conectividade entre as pessoas, estaríamos

caminhando para um cenário em que muitas das atividades cotidianas serão interpretadas como

jogos e o sucesso estará vinculado ao desempenho dos melhores jogadores.

Benchmarking

É um processo ou técnica de gestão em que as empresas avaliam o desempenho de seus

processos, sistemas e procedimentos, comparando-os com os melhores desempenhos de

outras organizações. Os seguintes passos podem compor uma ação de benchmarking, segundo

Baldwin (2008):

1 – Escolha da empresa que será referência e objetivos do benchmarking.

2 – Coleta de dados por análise de informações que são públicas ou estão disponíveis de

alguma outra forma.

96

3 – Apontar diferenças e identificar fatores responsáveis pelos melhores resultados da

referência.

4 – Adaptação dos procedimentos atuais e melhoria.

É necessário ressaltar que benchmarking não é uma técnica para a pura imitação. Capodagli

(2010) classifica o benchmarking entre “burro” e “inteligente”: o benchmarking burro é passar um

ano estudando a empresa líder em um setor e três anos tentando ser como eles. Nesse meio

tempo, o líder do mercado já se afastou para fazer algo mais notável. Benchmarking inteligente

é o que você pode aprender de alguém totalmente fora de sua área.

O processo de avaliação de uma nova tecnologia

Para saber se uma tecnologia é bem sucedida, devemos saber se ela resolve um problema, se é

comercialmente viável e quanto tempo levará para que se torne uma prática aceita. Queremos

saber também como aumentar as possibilidades de que a escolha seja acertada. Terra (2012)

sugere uma série de questionamentos que podem ser deflagradores da gestão da inovação

tecnológica:

_Que rupturas tecnológicas podem gerar maior potencial de rápidas evoluções tecnológicas?

_Quais as tecnologias emergentes mais promissoras?

_Quais aquelas já disponíveis que poderiam ser integradas em um novo modelo de negócio?

_Que empresas emergentes detentoras de tecnologias, patentes ou pessoal com expertise

diferenciada deveriam ser comparadas?

Em Mylius (2004), encontramos uma descrição de roteiro voltada à aquisição de um novo

sistema de informação. A escolha de uma solução tecnológica deve obedecer desde o

mapeamento de necessidades até a escolha do fornecedor. É uma espécie de passo a passo

que pode ser aplicado para a busca de uma solução inovadora:

1 - Defina os objetivos: a missão principal do projeto, os objetivos específicos dos processos e

os benefícios desejados.

2 - Defina as exigência do negocio: para atingir os objetivos é preciso estabelecer ações e os

itens específicos que deve ser realizados antes de tudo.

3 – Defina quem são os usuários: estabeça quem estará envolido em atingir os objetivos do

negocio e que o patrocinará.

4 - 0 Definas as funcionalidades estableça as qu edevem obrigatoriamente ser fornecidas pela

solução a fim de atender as exigência e necessidades dos usuarios.

5 – Defina uma lista inicial de fornecedores: estabeleça os que mais se encaixam às

funcionalidades levantadas anteriormente.

97

6 – Estabeleça os criterios de tecnologia e do negocio: faça uma lista detalhada dos criterios

para seleçào de fornecedores e filtre a lista inicial.

7 – Selecione e avalie um fornecedor: estabeleça criterios e utilize uma prova de conceito de

produtos para avaliá-lo.

Saiba Mais

Visão da empresa de consultoria Accenture sobre o tema da gamificação “Por que gamificaçao é coisa séria”:

http://www.accenture.com/br-pt/outlook/Pages/outlook-journal-2013-why-gamification-is-serious-

business.aspx

Texto abrangente sobre o fenômeno da gamificação em diferentes ambientes:

http://aennova.com/arquivos/Conviction_and_Competence_trad.pdf

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Resumo

A estratégias de gestão cada vez mais apelam à inovação tecnológica, porque as antigas

soluções degradam rápido ou não atendem a novas situações. Vimos que uma das grandes

motivações para a gestão da inovação tecnológica nas empresas está no aprimoramento da

inteligência competitiva das organizações. Foi apresentada uma metodologia de análise de

redes sociais que identifica nas redes atuais das empresas uma configuração voltada para

atividades de rotina ou de inovação. A rede de resposta personalizada favorece a inovação e

pode ser obtida mediante uma espécie de gestão por redes, que oportuniza e é ao mesmo

tempo condicionada por inovações tecnológicas.

Um projeto possui restrições de prazo, recursos (mão de obra, equipamentos e materiais) e

escopo (descrição do limite entre o que deve ser realizado e o que não deve ser realizado), além

data para começar e terminar. Diferentemente de operações continuadas, o projeto busca um

desenvolvimento original. O gerenciamento de projetos, segundo uma conhecida metodologia,

congrega cinco fases de desenvolvimento com processos internos bem definidos: Iniciação,

Planejamento, Execução/Controle e, finalmente, Encerramento.

Embora planejar seja útil, o excesso de controle e planejamento de uma metodologia de projetos

pode inibir e empobrecer a inovação. Por isso, fazem-s necessárias outras abordagens. O

modelo de inovação denominado design thinking valoriza o acompanhamento do usuário em

relação ao projeto que está sendo desenvolvido. Assim, tem mais sintonia com a inovação

desejada, do ponto de vista do usuário.

Por fim, compreendemos que as barreiras à inovação tecnológica estão tanto no âmbito

individual quanto no âmbito organizacional. É importante que a empresa tenha uma liderança e

uma cultura voltadas para a inovação, de modo a gerir essas barreiras – os exemplos da cultura

organizacional da Apple e da Pixar são referências para isso. É apresentado, ao final, um

processo para escolha de uma solução tecnológica em uma espécie de roteiro passo a passo.

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