HZ Discovery SSB special

09// Is innovatie de ‘schone slaapster’ van de Zeeuwse economie? // Zeehoveniers tuinieren in de deltawateren // Zeeland en de Biobased Economie// Well-being in Zeeland// De High Performance Incubator

kennis, wetenschap & praktijkgericht onderzoek

MagaZInE van dE HogEscHool ZEEland

sPEcIal

mei 2011 // nr:

De smart services Boulevard

www.hz.nl

overal op de wereld waar kennis wordt ontwikkeld in de buurt van bedrijvigheid, zie je de lokale economie opbloeien. sillicon valley is daarvan een voorbeeld bij uitstek.Zeeland kan nog wel een zetje in de goede richting gebruiken qua innovatie en economische ontwikkeling.

Zeeland heeft natuurlijk wel veel mogelijkheden, zoals toerisme, water en ruimte. Het ontbreekt Zeeland ook niet aan talentvolle ondernemers met kansrijke innovatieve ideeën. de uitdaging is om de ondernemers, de talenten, in verbinding te stellen met de kennis. de smart services Boulevard gaat die uitdaging aan en is daarmee een kennisbrug en een broedplaats voor nieuw talent. Een logische locatie voor zo’n broedplaats is de Hogeschool Zeeland, omdat de transfer van hoogwaardige kennis een kerntaak van een hogeschool is. de provincie Zeeland heeft de start van de smart services Boulevard door middel van een subsidie gesteund omdat ze gelooft in de werking van deze kennisbrug voor innovatie. In deze speciale uitgave van de HZ discovery leest u meer over de opzet van de smart services Boulevard en krijgt u inzicht in een aantal van de onderzoeken die zijn uitgevoerd. Het gaat dan met name om de speerpunten die voor deze provincie zo van belang zijn: water, hospitality en de biobased economy.

als gedeputeerde ben ik blij met een instituut als de smart services Boulevard en ik hoop dat de sBB haar functie als kennisbrug en als broedplaats voor talent de komende jaren met veel succes kan blijven uitoefenen.

George van Heukelom

voor

Woo

rdInhoud

HZ Discovery | voorjaar 2011

Is Innovatie de ‘SCHONE SLAAPSTER’ van de Zeeuwse economie?Wat is nodig om deze schone slaapster wakker te kussen?

De Smart Services Boulevard heeft onderzoek gedaan bij zeventig Zeeuwse ondernemingen naar de vier belangrijke aspecten van innovatie, te weten strategie, leiderschap, het externe bewustzijn en de interne innovatiekracht. De uitkomsten zijn positief maar in ieder aspect zit een belangrijk thema voor verbetering.

Tekst: John van Beers en A

ndré de Korte

4 5 De Smart ServiceSBoulevarDeen kraamkamer voor innovatie

De voormalige burelen van de Provinciale Stoomboot Diensten (PSD) bieden nu onderdak aan een eigentijdse broedplaats voor duurzaam innoveren en ondernemen. Hoewel geen opzet is de symboliek onmiskenbaar.

Tekst: Wim

Brouwer

12 13

Uit onderzoek blijkt dat er kansen zijn voor de sector Water in Zeeland. ‘Zeehoveniers’ beheren op een kleinschalige wijze zandplaten. Aannemerscombinaties in de deltatechnologie verwerven samen meer opdrachten in de nieuwe deltawerken. Slim verbinden van bestaande technologieën voor waterbehandeling levert innovaties door preconcurrentiële samenwerking in de watertechnologie. In de aquacultuur vormen kleine ondernemers gezamenlijk producentenallianties.

DE KANSEN VAN KLEINSCHALIGE GROENE DELTATECHNOLOGIE

Zeehoveniers tuinieren

in de deltawateren

Tekst: Nico Landsm

an

20 21

voorWoord

4 12 20


2524

ZEELAND EN DE BiobasedEconomie

Zeeland heeft kansen in de biobased economie, maar samenwerking en focus zijn essentieel

De verwachting is dat stijgende energieprijzen, klimaatverandering en een toenemende vraag naar duurzaam producten met een biobased economie voor een groot deel worden ondervangen1. Deze overtuiging leidt momenteel wereldwijd tot een ware explosie aan initiatieven bij bedrijven, overheden en NGO’s. Een biobased economie zal de manier van produceren in de komende decaden ingrijpend veranderen. Nederland en meer specifiek Zeeland wil daar niet bij achterblijven. Veel grote bedrijven zijn er niet en ook de kennisinstellingen zijn beperkt. Waar gaat het om bij een biobased economie en waar liggen dan de kansen voor Zeeland? Welke initiatieven zijn er al en waarop kan Zeeland zich toeleggen? Dit artikel probeert een aantal antwoorden te geven.


3332

WELL-BEING in ZeelandEen verkenning naar kansen voor de ontwikkeling van de Zuidwestelijke Delta tot wellness destinatie

Hoe kan de Zuidwestelijke Delta zich ontwikkelen tot een unieke wellnessregio van wereldformaat? Het gebied heeft heel veel te bieden aan natuur, rust en stilte. De waarde hiervan gaat de komende jaren enorm toenemen: mensen uit grootstedelijke gebieden zullen in toenemende mate willen bijkomen van de hectiek, files en stress, al of niet in combinatie met een vakantie. Gezondheid wordt een steeds belangrijker thema. De sector die daarop kan inspelen is die van de gastvrijheid, de hospitality.


4140

Een broed-plaats voor hoogwaardige prestaties en ‘A Great Place to Learn’

De High Performance Incubator is een snelkookpan voor verbeteringen en innovatiewensen van Zeeuwse bedrijven en instellingen. Studenten, docenten, bedrijven en hun vragen zijn de ingrediënten, bedrijfsverbeteringen en leerresultaten de waardevolle opbrengsten.

Tekst: Sonja Nossent

Incubator

De HiGHPErformAncE

26 32 40

4


Is Innovatie de ‘schone slaapster’ van de Zeeuwse economie?Wat is nodig om deze schone slaapster wakker te kussen?

De Smart Services Boulevard heeft onderzoek gedaan bij zeventig Zeeuwse ondernemingen naar de vier belangrijke aspecten van innovatie, te weten strategie, leiderschap, het externe bewustzijn en de interne innovatiekracht. De uitkomsten zijn positief maar in ieder aspect zit een belangrijk thema voor verbetering.

Tekst: John van Beers en A

ndré de Korte

5


Maar het ‘wat’ blijkt in de

praktijk veel scherper dan

het ‘hoe’

Uit onderzoek blijkt dat innovatieve bedrij-ven beter kunnen concurreren. Zij hebben een competitief voordeel ten opzichte van bedrijven die minder innovatief zijn. Inno-veren is voor veel bedrijven een noodzaak. Wanneer bedrijven niet innoveren of dit te laat doen, is de kans groot dat deze bedrijven ten onder gaan door concurrentie. De Provincie Zeeland heeft de Smart Services Boulevard opdracht gegeven een onderzoek uit te voeren naar het innovatievermogen van Zeeuwse bedrijven. De onderzoekers hebben een aantal kenmerken en eigenschappen die innovatie positief beïnvloeden getoetst bij zeventig Zeeuwse bedrijven door middel van een zestig-tal vragen. Daarnaast zijn interviews gehouden met leiders van MKB bedrijven. Dit artikel geeft de belang-rijkste uitkomsten van het onderzoek.

strategisch vermogen alleen is niet genoegDe meeste bedrijven hebben een concrete visie op middellange termijn, ongeveer 85% van de respondenten heeft hierop positief geantwoord. Op de vraag of er regelma-tig analyses worden gemaakt van trends en ontwikkelingen in de omgeving om de stra-tegie te voeden, geeft 83% van de bedrij-ven een positief antwoord. Ook komen de meeste innovaties voort uit de strategie van de organisatie.Een strategie is niets zonder dat deze door-gevoerd wordt in de organisatie. Afdelingen moeten weten wat van hen wordt verwacht

en hoe men deze strategie kan realiseren. Nog belangrijker, de strategie moet daadwerkelijk zijn vertaald naar de diverse activiteiten in de organisatie. Dit is bij de meeste bedrijven niet het geval. Het management heeft een stra-tegie ontwikkeld maar de organisatie is niet overtuigd. Uiteindelijk is dit terug te zien in de interne communicatie waar maar 50% van de bedrijven antwoordt dat de strategie gecommuniceerd is met de organisatie. Tijdens de interviews werd duidelijk dat er bij de leiders een helder beeld is waar men naar toe wil. Maar het ‘wat’ blijkt in de prak-tijk veel scherper dan het ‘hoe’. Geen van de

geïnterviewde bedrijven zegt een uitgewerkt strate-gisch plan te hebben, hoe-wel men wel aangeeft dit belangrijk te vinden. Of zoals een van de geïnter-viewde stelt: “ Met regelmaat worden er goede resultaten geboekt…. Het is dan echter niet het gevolg van doelen, sub-doe-

len en een stappenplan. Het is veel meer het gevolg van spontane actie gevolgd door een positief resultaat!”

lange termijn leiderschap en verandering De actiegerichtheid op basis van het bereiken van doelstellingen is bij alle bedrijven hoog te noemen. Echter de focus op de realisatie van gekozen innovatieprojecten is een stuk lager qua score. Als het gaat om innovatie in organisaties is in het verkennend onderzoek een tweedeling zichtbaar geworden. Daar waar innovatie aan de orde is, zien we leiders

6


‘Zeeuwse ondernemers onderkennen de noodzaak als het gaat om het

ontwikkelen van het creatieve potentieel van hun medewerkers’

in de rol van innovator of facilitator. In het eerste geval zijn het de leiders zelf degene die vernieuwende ideeën hebben en ze ook doorvoeren in hun bedrijf. In het andere geval faciliteren ze de medewerkers om zelf na te denken en met nieuwe ideeën te komen. In de derde variant is er simpelweg weinig of geen innovatie. Het onderzoek wijst uit dat de tweede variant over de hele linie het min-ste voorkomt. Zeeuwse leiders slagen er niet goed in om innovatie te faciliteren en het creatieve potentieel van hun medewerkers te benutten. Dat blijkt o.a. uit de lage score op verandervaardigheid. (35%) Deze tendens komt ook terug in de interviews. De leiders stellen dat het vermogen om te innoveren en te veranderen veel beter kan. Geen van de organisaties heeft een plan of zelfs maar een beeld hoe men een cultuur die open staat voor verandering kan realiseren. Tegelijkertijd is er besef van de noodzaak, maar ook een gebrek aan kennis en ervaring om dat zelf in gang te zetten. Zeeuwse ondernemers onderkennen de noodzaak als het gaat om het ontwikkelen van het creatieve potentieel van hun mede-werkers, maar vragen zich af hoe dat in de praktijk te realiseren is. In de kwalitatieve test wordt duidelijk waar dat aan ligt. Innovaties betreffen in Zeeland vooral initiatieven van individuen. Er is te weinig sprake van een interne veranderstra-tegie en een veranderopvatting die zicht-baar wordt in een dynamische ‘leercultuur’. Vernieuwing en verandering komen bij veel bedrijven van binnenuit en dan met name van de leider zelf. Weinig innovaties komen dus voort uit interne leerprocessen. En nog min-der is dat het geval met betrekking tot open

innovatie in de samenwerkingsverbanden met externe partijen. Veel ondernemers klagen dat het buitenge-woon moeilijk is om samen te werken met andere Zeeuwse ondernemers. De echte innovators laten zich daar overigens weinig aan gelegen liggen en zoeken de oplossing dan maar buiten de provincie of zelfs bui-ten de landsgrenzen. Die aanpak is bepaald niet standaard. Het gebrek aan samenwerking leidt er helaas toe dat veel goede ideeën niet tot wasdom komen en dus ook geen business genereren. Innoveren vraagt om het slechten van gren-zen. Dat begint eerst in de organisatie en wordt zichtbaar in de procesvernieuwing van de interne productieketen. Dat vraagt afstem-ming van afdelingen op elkaar. Maar daar-mee zijn we er nog niet. Uit de systeemkunde weten we dat veel systemen input van buiten nodig hebben om te kunnen overleven. Met organisaties is dat niet anders en dat geldt in het bijzonder voor het MKB waar doorgaans weinig middelen beschikbaar zijn voor R&D achtige activiteiten. Open innovatie gaat niet alleen om het slechten van interne barrières. En er is bereidheid nodig om anderen toe te laten in de eigen keuken. We mogen aanne-men dat er weinig sprake van unieke bedrijfs-geheimen en zeker niet in het MKB. Dat zou er toe moeten leiden dat er meer initiatieven moeten komen in het Zeeuwse om samen innovatie vorm te geven.

organisatievermogen van “zand tot en met klant”Een organisatie moet kunnen omgaan met de complexiteit van het heden en dit combine-

7


ren met exploratie van nieuwe markten, pro-ducten of diensten. Bij 80% van de respondenten worden inno-vatieve projecten bij voorkeur uitgevoerd door multidisciplinaire teams. Systemen die inzicht geven in de aanwezige kennis van de organisatie zijn bijna niet aanwezig binnen het Zeeuws MKB. Dit kan betekenen dat bedrijven het te omslachtig vinden kennis via een systeem te managen. Kennis echter is de bakermat van innovatie. Als bedrijven in staat zijn hun kennis te combineren en te delen dan levert een organisatie met dezelfde middelen een veel hogere output. Innovatieslagkracht gemeten in termen van het inbrengen van ideeën, die efficiënt doorvoeren in de hele organisatie en dit vervolgens effectief ver-markten, blijkt sterk voor verbetering vatbaar te zijn binnen het MKB. Tot slot wordt het vinden van een financiersbron voor innovaties over het algemeen als een pro-bleem gezien.

extern bewustzijn? We kijken naar binnen en doen het zelf!Zeven factoren in de vragenlijst bepalen in welke mate een bedrijf extern gericht is. Vijf hebben te maken met samenwerking en twee, te weten concurrentiescanning en markt interfacing met het continu aftasten van de omgeving op het vlak van technologie en nieuwe ontwikkelingen op gebied van pro-ducten en diensten.De samenwerking met de klant is over het alge-meen beter ontwikkeld dan samenwerking met leveranciers. Concurrentiescanning , weten waar de concurrent mee bezig is wat de concurrent ontwikkelt en welke markten deze kiest en op basis hiervan de positie van het eigen bedrijf bepalen, is niet gebruikelijk binnen het MKB. Deze trend zet zich door op het gebied van het scannen van de omgeving, markt en andere sec-

toren op trends, ontwikkelingen die mogelijk-heden bieden voor het bedrijf.Er wordt in hoge mate samengewerkt met kenniscentra ter ontwikkeling van kennis. Ongeveer 65% van de bedrijven is betrokken in een netwerk waarin in samenwerking met andere partijen innovaties ontwikkeld worden. De geïnterviewde ondernemers geven aan dat angst de grootste factor is voor het ontbreken van samenwerking. Dat heeft tot gevolg dat ieder zijn eigen innovatie en research moet organiseren. En dat is een kostbare zaak. Eén van de andere elementen die naar voren komt

is dat er in Zeeland wei-nig notie is van gezamen-lijkheid. Dat komt o.a. tot uiting dat er in veel situa-ties voor partners buiten de provincie wordt gekozen, terwijl ze er in Zeeland wel zijn. Een van de geïnter-viewde zegt hierop toepas-selijk: “Het lijkt er op dat

het gras groener is bij de buren”. Juist het gebrek aan volume (markt en omzet) in Zeeland maakt het noodzakelijk om samen sterk te staan. Het benutten van de aanwe-zige kansen zal vooral in gezamenlijkheid moeten gebeuren, anders komt er volgens de geïnterviewde personen niets van terecht. Aansluitend geven ze aan dat de overheid het initiatief moet nemen door partijen bij elkaar te brengen en al is het in eerste instan-tie maar weinig; zorgen voor succes! Succes krijgt altijd volgers en zo zal het ook in Zee-land werken.

opbouw van het onderzoekDe uitkomsten van dit onderzoek zijn geba-seerd op een in theorie gefundeerde vragen-lijst waarin zevenentwintig innovatiefactoren aan de orde komen. Van de 200 aangeschre-ven bedrijven heeft 35% geantwoord. Naast de informatie uit de vragenlijst zijn vier leiders van Zeeuwse MKB organisaties bevraagd over innovatie.

“Het lijkt er op dat het gras groener is bij de

buren”.

8


Boer en During (2001) stellen dat innovatie gedefinieerd kan worden als het implemen-teren en commercialiseren van iets nieuws. Dit kan een product of dienst zijn, maar ook een nieuwe technologie of manier om met je klanten om te gaan. Dit betekent dat een vernieuwing niet direct een innovatie is, er moet tenminste ook een markt voor zijn. De toepassing moet economisch zinvol zijn. een bedrijf kan innoveren, wanneer het een bepaalde mate van innovatief vermogen bezit. een organisatie beschikt over innovatievermogen wanneer het beschikt over zoda-nige eigenschappen en kenmerken dat het in staat is tot het effectief en efficiënt op gang brengen en commercieel succesvol voltooien van vernieuwingen, gecombineerd met het snel kunnen doorlopen van de daaraan inherente organisatorische verande-ringsprocessen (Gosselink et al,1991).

Organisatie vermogen

InnovatIeStrategie Leiderschap

Extren bewustzijn

Het gebruikte innovatiemodel

In dit onderzoek wordt gekeken naar de fac-toren die innovaties bevorderen binnen een bedrijf. Wij hebben het Dynamic Capabili-ties model (Teece & Pisano, 1997), gebruikt om nader onderzoek te doen naar factoren die innovatie bevorderen. In dit model gaat het met name om vermogens die wenselijk zijn voor de organisatie van morgen. Het model onderscheidt drie categorieën, te weten:• Interne capabiliteit (verandervermogen,

leervermogen, technologieselectie)• Externe bewustzijn (samenwerkingsvermo-

gen, alliantiemanagement, Scanning)

• Strategische capabiliteit (Visie, strategie, zicht op veranderingen in de markt)

Daarnaast is leiderschap een thema dat steeds terugkomt als een belangrijke factor ter bevordering van innovatie. De figuur hieron-der geeft inzicht in het uiteindelijke model dat gebruikt is om innovatievermogen in de organisatie te bepalen.

Door middel van statistische onderbouwing is geprobeerd samenhang te vinden tussen de vier elementen die wij gebruiken om innova-

9


Gebruikte Literatuur- Boer, H. and W. E. During. 2001. Innovation, what innovation? A comparison between product, process and

organizational innovation. Int. J. Technology Management. 22(1/2/3): 83-107.- Gosselink, F.J. en W.G. de Winne en R. van den Akker (1991). Innovatievermogen in bedrijven: theoretisch

concept en diagnose. Tweede druk, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam.- Teece, D. J., G. Pisano en A. Shuen (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic

Management Journal, Vol 18, No 7, pp 509-533

het blijkt dat innovatie prominent aanwezig is op de strategische agenda van de Zeeuwse onderneming. het management durft risico’s te nemen en stimuleert inno-vatie in de organisatie. leiderschap, het strategisch inzicht, het organisatievermogen en het extern bewustzijn, de belangrijkste factoren tot innovatie, zijn latent aanwezig binnen de bevraagde bedrijven. een paar belangrijke ontwikkelingen moeten nog een duw in de goede richting krijgen. Dit zijn met name het concretiseren van de strategie, het vermogen van organisaties om te veranderen, de slagkracht om innovaties te indus-trialiseren en zeer belangrijk het streven naar samenwerking met externe partijen om in gezamenlijkheid ideeën te ontplooien.

saMenvattInG

tievermogen in organisaties te meten. Deze samenhang bleek statistisch niet aantoonbaar. We hebben er daarom voor gekozen om de vier “hoofd-aders” van innovatie onafhankelijk van elkaar in relatie tot innovatie te plaatsen.

hoe verder?Dit onderzoek geeft een overzicht waar Zeeuwse organisaties op dit moment staan als het gaat om factoren die positief bijdragen aan innovatie. Het in huis hebben van deze factoren is een belangrijke voorwaarde om als bedrijf te kunnen innoveren. Het geeft echter geen garanties tot het daadwerkelijk realise-ren van innovaties.

Het feit dat innovatiefactoren in de organisa-tie aanwezig zijn betekent nog niet dat er daad-werkelijk een innovatief bedrijf aan gekoppeld zit. Dit wordt bepaald door de manier waarop met de innovatie factoren wordt omgegaan en op welk aspect de organisatie nadruk legt. In het verkennend onderzoek hebben we ons

uitsluitend gericht op aanwezigheid van de fac-toren die innovatie versterken. Vervolgonder-zoek, met en in de organisaties moet aantonen in welke mate bedrijven geactiveerd moeten worden om te innoveren en hoe dit het best tot stand komt. Specifiek zal per organisatie wor-den bekeken wat er geactiveerd moet worden en hoe dit het best kan worden aangepakt.

De High Performance Incubator (HPI) is een goede bron om talenten (Studenten) en spe-cialisten (Sr consultants) te vinden voor actief onderzoek in het veld. Er kan vanuit de HPI een gestandaardiseerde methodiek worden ontwik-keld om het bedrijfsleven te ondersteunen bij het vergroten van het innovatievermogen en daarmee het verhogen van de prestaties. De methodiek kan steeds verder geoptimaliseerd worden daar het vanuit een centrale rol wordt gecoördineerd (SSB). Tevens kunnen de tools, ontwikkeld vanuit interventies ter beschikking worden gesteld aan anderen om met een olievlekwerking een sneller succes voor innovatie in Zeeland te bereiken.

10

andré de Korte geeft leiding aan het Zeeuws Instituut voor organisatieontwikkeling, een netwerkorganisatie die bedrijven ondersteunt in vernieuwingsprocessen. voor de hogeschool verzorgt hij de Minor strategie & leiderschap en werkt als onderzoeker en moderator voor de smart service Boulevard van het lectoraat Duurzaam Innoveren en ondernemen.

John van Beers is partner bij nextchange business improvement. nextchange houdt zich bezig met het optimaliseren van organisaties door te sturen op toe-gevoegde waarde vanuit het perspectief van de klant. Daarnaast is John van Beers promovendus op het gebied van organisa-tie innovatie waar hij met name geïnteres-seerd is in de manier waarop organisaties ingericht moeten worden om succesvol te zijn in deze eeuw.

11

De sMart servIcesBoulevarDeen kraamkamer voor innovatie

De voormalige burelen van de Provinciale Stoomboot Diensten (PSD) bieden nu onderdak aan een eigentijdse broedplaats voor duurzaam innoveren en ondernemen. Hoewel geen opzet is de symboliek onmiskenbaar.

12

een kraamkamer voor innovatie

Tekst: Wim

Brouwer

13


‘De Smart Services Boulevard is een incubator,

een kenn isbrug en een broedplaats voor toppers.’

Laten we beginnen met een open deur: de wereld verandert en verandert steeds snel-ler. De nieuwe Westerscheldetunnel heeft de oude veerdiensten overbodig gemaakt. De PSD verdween doordat innovatieve technie-ken het mogelijk maakten dat de tunnel er kwam. Bedrijven en instellingen weten dat ze moeten blijven innoveren om mee te blijven tellen in een veranderende wereld. Maar hoe doe je dat? Wat moet je doen om innovatief te worden als organisatie? De Smart Services Boulevard biedt een reeks van slimme dien-sten om te leren innoveren. Ondernemen en innoveren zijn twee kanten van dezelfde medaille. Om te innoveren moet je eerst en vooral ondernemend zijn. Ondernemingen en instellingen moeten leren hoe ze zich organiseren om succesvol te veranderen of te vernieuwen. Immers, dát is innoveren, succes-vol een vernieuwing tot stand brengen. Het kan dan gaan om nieuwe producten, diensten of organisaties. De Smart Services Boulevard is een incubator (zie kader), een kennisbrug en een broedplaats voor toppers.

De kennisbrugOrganisaties en hun werknemers moeten dus innoveren om concurrerend te blijven. Inno-veren is ook belangrijk omdat diverse maat-schappelijke problemen om een oplossing

vragen. Denk bijvoorbeeld aan krimp, aan de vergrijzing van de samenleving, aan kli-maatverandering, aan energie- en watertekort of aan de economische crisis. In veel geval-len is hoogwaardige kennis nodig en eventu-eel nieuwe technologie. Regelmatig moet die kennis van buiten de provincie komen, van universiteiten bijvoorbeeld of van top-insti-tuten als TNO of Wetsus. Er is dan een brug nodig om de kennis van buiten de provincie over te brengen naar toepassingen binnen de provincie. Dit is sinds 2001 een belangrijke taak van lectoraten van hogescholen. Om die reden is de Smart Services Boulevard nauw verbonden met de Hogeschool Zeeland. Naast een inspirerende leeromgeving is de Smart Services Boulevard ook een effectieve kennisbrug naar met name MKB-bedrijven en instellingen. Voor het project integraal ontwerpen voor Zeeuwse bouwbedrijven heeft de Smart Services Boulevard bijvoor-beeld een kennisbrug gebouwd met TNO en de Technische Universiteit Delft. Experts van deze instellingen dragen bij de Smart Servi-ces Boulevard hun kennis over op de docen-ten en bouwers. Een effectief voorbeeld uit Finland is het zogenaamde filiaalmodel.1

Broedplaats voor innovatieve ideeënNieuwe grensverleggende kennis en tech-nologie van elders moet altijd worden ver-taald naar de specifieke context. In het geval van integraal ontwerpen is kleinschaligheid een specifieke Zeeuws kenmerk, zowel wat betreft de bedrijfsgrootte als de omvang van de bouwwerken. Kennisintensieve methoden zijn vaak ontwikkeld voor grootschalige com-plexe toepassingen. Bij die vertaalslag moet

14


ook iets nieuws worden ontwikkeld om het goed passend te maken. Het vertalen moet bij voorkeur gebeuren door regionale spe-lers zoals medewerkers van de bedrijven of instellingen die de kennis willen toepassen, docenten en studenten van HZ en/of con-sultants en adviseurs. Bij integraal ontwerpen in de bouw is informatiebeheer bijvoorbeeld een heel belangrijke functie. Grote onderne-mingen hebben hier een of meer specialisten voor. De Zeeuwse bouwondernemers zijn te klein om een dergelijke functionaris in huis te hebben en moeten iets slims bedenken, zoals gezamenlijk één beheerder inhuren. Dit kan een kans zijn voor een nieuwe startende onderneming. De Smart Services Boulevard is daarom ook een broedplaats van nieuwe kennis en voor startende ondernemingen. Een functie die samen met de NV Econo-mische Impuls Zeeland wordt uitgevoerd in InnoGo! De Smart Services Boulevard leert de starter hoe hij zich moet organiseren om innovatiekansen te grijpen en de NV Econo-mische Impuls Zeeland ondersteunt bijvoor-beeld met venture capital of met huisvesting (zie ook kader: ‘incubator’ )

De meeste ideeën vallen afLeren en innoveren hebben veel met elkaar gemeen. Het moeilijkste aan innoveren is namelijk in de verandering die ermee tot stand wordt gebracht. Dat eist ander gedrag van de betrokkenen. Dit is de sociale kant van innovatie. Bij integraal ontwerpen moeten mensen in de bouwketen elkaar vertrouwen als ze gaan samenwerken. Ze zullen bij-voorbeeld onderlinge afspraken maken over verdeling van de risico’s en van de opbrengs-ten. Ze dienen veel meer met elkaar te gaan communiceren en meer gebruik maken van ICT, zoals bijvoorbeeld 3D-tekenpaketten en een Bouw Informatie Model. Voor al deze gedragsveranderingen zijn leerproces-sen nodig. En dat geldt niet alleen voor de mensen en organisaties die de innovatie tot stand brengen, maar ook voor de mensen en de organisaties die met de resultaten gecon-fronteerd worden. Slechts 1 a 2 % van de echt nieuwe ideeën wordt uiteindelijk een succes2. Dat lage succespercentage komt vooral door gebrek aan kennis, door een verkeerde aanpak en door gebrek aan ondernemerschap. Hier valt dus nog heel veel winst te behalen.

Incubator

vaak wordt een incubator primair gezien als huisvesting voor startende ondernemin-gen. Dat is echter niet de kern van het verhaal. een incubator, zoals de smart services Boulevard, is in de eerste plaats een leeromgeving en is daarom meestal nauw verbon-den met een kennisinstelling. een incubator is een faciliteit waarbinnen individuen en groepen leren hoe ze zich moeten organiseren om kennis succesvol tot economische of maatschappelijke waarde te brengen. Dit wordt valorisatie genoemd. sinds het eind van vorige eeuw worden tientallen miljarden euro’s subsidiegeld van europa en van de lidstaten gebruikt om valorisatie rond kennisinstellingen van de grond te krijgen. De beschikbaarheid van goede incubators wordt in de kenniseconomie gezien als een onmisbare voorwaarde voor valorisatie en economische ontwikkeling. 3

15

Integrale aanpak levert toppers opHet gebrek aan kennis en die verkeerde aan-pak vindt zijn oorzaak in onderschatting van de complexiteit van innovatieprocessen. Zo wordt in veel gevallen nog gebruik gemaakt van traditionele, zogenaamde lineaire inno-vatiemodellen. In de huidige tijd moet veel meer worden overgeschakeld op cyclische innovatiemodellen, waarin zowel technologi-sche, ecologische, sociale, als business aspec-ten vanaf het begin van het innovatieproces evenwichtig aan de orde komen. In de meeste gevallen zijn de innovatieteams te eenzijdig samengesteld. Teams die met technologie-ontwikkeling bezig zijn, denk bijvoorbeeld aan vis-kweek, algenkweek, water zuivering, het ontwikkelen van biomaterialen of well-ness-producten hebben vaak te weinig of te laat oog voor het ontwikkelen van de produc-tiesystemen, voor de markt, of voor sociale, politieke of maatschappelijke weerstanden. Bij het beoordelen van startende of groeiende

ondernemingen kijken potentiële investeer-ders vaak juist wel goed naar de businesskant van de innovatie en naar de persoon van de ondernemer, maar ze hebben meestal te wei-nig oog voor de technologische risico’s en de sociale en maatschappelijke kant van de innovatie. Voor een hoge slagingskans dienen innovaties vanaf het begin integraal te worden opgepakt en gedurende het traject in teams van wisselende samenstelling te worden gere-aliseerd. De Smart Services Boulevard stelt zich ten doel om de Zeeuwen te leren hoe diverse manieren van moderne aanpak op het gebied van innovatie worden toegepast. Integraal, open, cyclisch en multidisciplinair zijn daarbij belangrijke begrippen. Onderne-merschap en samenwerkingsvermogen zijn belangrijke competenties. Toppers kunnen dat leren. Toppers zijn volgens de SSB men-sen en organisaties die het beste uit zichzelf willen halen.

Integraal ontwerpen

Integraal ontwerpen is een ontwerpbenadering die een ontwerp benadert vanuit het grotere geheel waarvan het onderdeel uitmaakt. traditioneel werd een machine of een apparaat eerst ontworpen op basis van de hoofdfunctie door een werktuigbouwer, of een woning door een bouwkundige. andere disciplines als elektronica, installatie-techniek, onderhoud, vormgeving, marketing, etc. werden pas later betrokken als het basisontwerp klaar was. Dat leidde tot veel onnodige fouten en een duur en langdurig ontwerpproces. Bij integraal ontwerpen worden vanaf het begin alle disciplines in mul-tidisciplinair verband bij het ontwerp betrokken. Daarmee wordt sneller een beter en goedkoper product gemaakt. 4

‘Ondernemerschap en samenwerkingsvermogen zijn belangrijke competenties. Toppers kunnen dat leren.’

16

leren van de praktijk, in de praktijkInnoveren kan het beste in de praktijk wor-den geleerd. Learning by Doing, aan de hand van concrete innovatieprojecten. Action Research is daarvoor de meest effectieve en efficiënte aanpak (zie kader 3). De Smart Services Boulevard gebruikt drie hoofdlij-nen voor innovatie. In de eerste plaats is dat de High Performance Incubator, gericht op het verbeteren van bedrijfsprestaties voor individuele ondernemingen. De tweede lijn is Open Innovatie, meer gericht op ketens of clusters van ondernemingen en of instel-lingen. De derde lijn is Innovatief Onder-nemen, gericht op het ondersteunen van starters en groeiers. In elk van de lijnen wer-

ken zowel studenten, als docenten, als mede-werkers van ondernemingen, als experts en consultants samen aan een innovatie. Indi-viduen zowel als organisaties kunnen als ze dat willen door de HZ erkende certificaten halen op het gebied van innovatie. Individuen kunnen door stapelen van certificaten even-

action research 5

De smart services Boulevard wil zich onder andere onderscheiden door het effectief toepassen van action research als onderzoeksstrategie. Met action research worden tegelijkertijd vier doelen nagestreefd.- 1e een succesvol inhoudelijk innovatieresultaat voor de onderneming.- 2e leeropbrengst voor alle betrokkenen, studenten, docenten, medewerkers van het

bedrijf, experts (indien gewenst met certificering van de personen)- 3e leeropbrengst voor het innovatieteam en de organisatie als geheel, met indien

gewenst certificering van de organisatie- 4e Generieke kennis voor de body of knowledge van de ssB, die beschikbaar is voor

andere individuen, groepen en organisaties.Met action research worden sneller betere resultaten gehaald dan met een andere aanpak. Betrokkenen krijgen parallel aan het innovatietraject een training in toepassing van action research.

‘Learning by Doing, aan de hand van concrete innovatieprojecten’

17


Innovatie is van levensbelang voor bedrijven die in de snel veranderende wereld over-eind willen blijven. De smart services Boulevard is een incubator, een kennisbrug en een broedplaats voor innovatie. De functie als incubator treedt op als kennis succesvol tot economische of maatschappelijke waarde gebracht wordt. een kennisbrug komt tot stand als kennis van een instelling als de hZ beschikbaar komt voor innovaties in bedrijven en kan daarmee ook een broedplaats vormen voor nieuwe ideeën waarmee een startende ondernemer kan gaan beginnen. De smart services Boulevard heeft drie hoofdlijnen waarin aan innovatie gewerkt wordt: de hpI, open Innovatie en Innovatief ondernemen.

saMenvattInG

1 Kosonen, Kati-Jamin. 2005. Strengthening the Research and Educational basis for Regional Development in Less-Favored Regions. Local Innovation Systems Project, MIT-IPC-LIS-05-003. University of Tampere, Finland

2 Berkhout, Guus., Duin, Patrick van der., Hartman, Dap and Orit, Roland. 2007. The cyclic nature of innovation: connecting hard sciences with soft values. ISBN 978-0-7623-1336-5

3 Etzkowitz, Henry. 2008. The Triple Helix. University-Industry-Government Innovation in Action. Routledge. ISBN 0-415-96451-2

4 Delhoofen, Piet. 2010. Integraal Ontwerpen. Handboek voor methodisch ontwerpen, innovatie, communicatie en analyse. Noordhoff. ISBN 978-90-01-77137-4

5 Coghlan, David and Brannick, Teresa. 2010. Doing Action Research in your own Organization. Sage. ISBN 978-1-84860-216-8

tueel een HBO-diploma halen. Onderzoe-kers van de Smart Services Boulevard doen voortdurend onderzoek naar de veranderin-gen in de markt en de consequenties die dat heeft voor de diensten die worden aangebo-den. De beheerders van de kennisbank zijn continu bezig met het vernieuwen en actua-liseren van de zogenaamde toolbox en bron-nenbox van de body of knowledge. De Smart Services Boulevard heeft daarbij meer dan

gewone belangstelling voor het ondersteunen van de speerpunten van Zeeland en de niches van Hogeschool Zeeland. De effectiviteit en efficiency is zeer gebaat met de beschikbaar-heid van goede software tools en communica-tiemiddelen zoals web-gebaseerde tools voor samenwerking, video conferencing, concur-rent design tools, ondersteunende software voor integraal ontwerpen en inzet van soci-ale media.

‘Innovatie is van levensbelang voor bedrijven die in de snel veranderende wereld overeind willen blijven’

18


Wim Brouwer studeerde Werktuigbouwkunde in vlissingen en regeltechniek in Dordrecht. na zijn studie werkte hij zeventien jaar bij de philips lichtgroep, overwe-gend aan technische en organisatorische innovaties in meerdere functies. In die periode rondde hij een tweejarige opleiding in kwaliteit en procesbeheersing af. In 1991 stapte hij over naar de hogeschool Zeeland, eerst als docent en vervolgens opleidingsma-nager Werktuigbouwkunde en engineering. sinds 1 januari 2006 is hij fulltime lector. De samenwerking met het regionale bedrijfsleven is in zijn werk altijd een belangrijk aandachtspunt geweest. sinds 2008 werkt hij aan een promotietraject bij de universiteit van Bradford. onderwerp: triple helix in het Zeeuws Innovatie systeem.

19

Zeehoveniers tuinieren

in de deltawateren

20

Uit onderzoek blijkt dat er kansen zijn voor de sector Water in Zeeland. ‘Zeehoveniers’ beheren op een kleinschalige wijze zandplaten. Aannemerscombinaties in de deltatechnologie verwerven samen meer opdrachten in de nieuwe deltawerken. Slim verbinden van bestaande technologieën voor waterbehandeling levert innovaties door preconcurrentiële samenwerking in de watertechnologie. In de aquacultuur vormen kleine ondernemers gezamenlijk producentenallianties.

De Kansen van KleInschalIGe Groene DeltatechnoloGIe

Tekst: Nico Landsm

an

21


Geïnterviewden uit de sector water tonen ambitie om meer werk in de regio te creë-ren. Men is echter gericht op de bestaande product-markt-combinaties en op kleine ver-beteringen. Ontwikkelingskansen liggen niet voor het grijpen, anders had men ze al lang opgepakt. Ontwikkelingskansen volgen niet uit het doortrekken van bestaande ontwikke-lingslijnen. Het gaat niet om iets meer van het bestaande. Het vinden van deze kansen vraagt om een open houding naar de toekomst. Wat kan de toekomst brengen? En hoe moeten de mensen nu handelen om een stap te zetten naar de best mogelijke toekomst? De vorming van innovatieclusters door de Smart Services Boulevard kan doorbraakin-novaties op gang brengen. Daarbij bieden de grenzen van deelsectoren extra kansen, zoals samenwerking van aquacultuur met land-bouw of kustveiligheid.

ZeehoveniersIn Zeeland denken we bij ‘water’ in de eer-ste plaats aan de waterveiligheid; het ver-sterken van duinen, dijken en dammen. De vroegste inwoners van Zeeland staken zelf de handen uit de mouwen om droge voe-ten te houden. De moderne grootschalige dijken worden aangelegd en onderhouden door bedrijven van buiten Zeeland. Het Rijk is verantwoordelijk en is de grote opdracht-gever. Er wordt gezocht naar nieuwe oplos-singen, zoals Building with nature. Lector Mindert de Vries van de Hogeschool Zee-land is betrokken bij de aanleg van oesterrif-fen: een vlechtwerk van een soort betonijzer, gevuld met schelpen, dat dient als hechtbo-dem voor jonge oesters. Zo worden zand-platen in de Oosterschelde beschermd tegen erosie. Onderhoud van zandplaten en vooroe-vers kan grootschalig plaats vinden met zand-suppleties, maar kan op sommige plaatsen kleinschalig worden uitgevoerd door ‘zeeho-veniers’. Een nieuw ambacht dat drie doelen dient: veiligheid, natuur en voedselproductie. Een zeehovenier doet aan een soort ‘agrarisch landschapsbeheer’ in de deltawateren en het

Rijk betaalt daarvoor. Primair gaat het om veiligheid. Het dienen van de natuur en het produceren voor de handel zijn mooi meege-nomen. Veel innovaties liggen op het grens-vlak van sectoren, dat is hier ook het geval. Een schelpdierkweker als zeehovenier wordt een deltatechnoloog.

regionale aannemers in de dijkenbouw Zeeuwse bedrijven zijn in de deltatechnolo-gie vooral actief als onderaannemers. Vroeger waren Zeeuwen meer zelf actief in aanleg en onderhoud van dijken. Door overstromingen ging het leven met de zee gepaard met angst. De deltawerken hebben meer zekerheid gebracht, maar ook afhankelijkheid van grote aannemers. In de toekomst zouden Zeeuwen weer zelf hun omgeving kunnen plannen en inrichten. Maar dan met de nieuwe kennis over deltamanagement en met meer zeker-heid, zonder de angst van vroeger. In gesprek-ken werden ideeën geopperd die leiden tot meer werkgelegenheid bij Zeeuwse bedrijven:

- Vorm een consortium van Zeeuwse bedrij-ven (uitvoerders en toeleveranciers), die samen grotere opdrachten kunnen verwerven;

- Vorm een alliantie die probeert het aanbeste-dingsbeleid van opdrachtgevers te beïnvloe-den met als doel het uitschrijven van kleine aanbestedingen, die kansen bieden aan (kleine) regionale aannemers(combinaties);

- Los bedrijfskundige en technische proble-men op met hulp van de Smart Services Boulevard;

- Gebruik bestaande netwerken, zoals Kennis Netwerk Delta Water, om nationale exper-tise in te schakelen bij het verwerven en uit-voeren van nieuwe opdrachten;

- Pas sensoring en monitoring toe in duinen en dijken;

- Doe meer creatieve voorstellen aan het Pro-jectbureau Zeeweringen voor uitvoering van op handen zijnde projecten.

- Richt je op het ecologische beheer van het estuariene gebied (zie Zeehoveniers).

22


Incubator

tomatentelers in het Westland concurreerden op prijs en door afscherming van de eigen werkwijze; totdat de afzet instortte nadat de afnemers de smaak van de ‘Wasserbombe’ niet meer aanvaardden. 24 zelfstandige telers hebben zich verenigd in prominent om gezamenlijk onderzoek te doen naar kweekmethoden voor de lekkerste tomaat. Kenmerken van de samenwerking zijn dat men nu indringend bij elkaar in de kassen kijkt en tips geeft voor verbetering. productkwaliteit wordt blind beoordeeld. De kweek-methode wordt geperfectioneerd in twee testbedrijven, waar iedere deelnemer elke twee weken een bezoek mag brengen. De efficiënte bedrijfsvoering in het eigen bedrijf is ieders eigen verantwoordelijkheid. De verpakking en afzet verloopt coöperatief. 1

Is in Zeeland de expertise aanwezig voor deze vernieuwing? In het hoger onderwijs is er de Hogeschool Zeeland met de goed presterende opleidingen Civiele Techniek en Aquatische Ecotechnologie. Ze zijn ondergebracht in de Delta Academy, die tevens de nieuwe oplei-ding Deltamanagement gaat verzorgen. De deskundigheid van de hogeschool is uitgebreid door het aantrekken van onderzoekers, die tevens elders werkzaam zijn bijvoorbeeld bij Deltares. Wetenschappelijk onderzoek is stevig verankerd in de instituten in Yerseke en Wage-ningen. IMARES is leidend op het gebied van schelpdierkweek en NIOO-CEME voor het ecologisch onderzoek in de deltawateren. In het Kennis Netwerk Delta Water werken deze instituten samen met overheden en bedrijven aan het ontwikkelen van nieuwe kansen voor de regionale watereconomie. Op nationale en internationale schaal is de economische bete-kenis van de Zeeuwse bedrijven in de sector deltatechnologie van weinig betekenis.2 Voor de regio liggen er wel groeimogelijkheden.De nauwe samenwerking in opleiding en onderzoek belooft meer en beter opgeleide studenten en jonge werknemers in de delta-technologie en voordelige oplossingen voor praktijkproblemen. Het belang van Zeeland als uitvoeringslocatie van deltawerken (nieuw Nationaal Deltaprogramma) wordt zo gekop-peld aan een toenemend belang voor de regi-onale economie.

WatertechnologieHet Innovatienetwerk Zeeland kent een Inno-vatiekring Watertechnologie, waarin Zeeuwse bedrijven en de Hogeschool Zeeland elkaar enkele keren per jaar ontmoeten. De inno-vatiekring kan de kern vormen van het ont-staan van een innovatiecluster. Bedrijven in de productieketen werken in een innovatieclus-ter samen in een verlengde preconcurrentiële relatie voor het oplossen van problemen of het creëren van kansen. Een voor de regio rele-vant watertechnologisch proces kan hiervoor het begin zijn. Hoe kun je zo’n proces opspo-ren? Daarvoor biedt de Open Innovatiestudio van de Smart Services Boulevard de ruimte en de methode. De werkwijze van de studio is concreet en gericht op strategie, innovatie en samenwerkingsvormen. Een voorbeeld is de aangroei in leidingen. Als het probleem te groot wordt, is doorspoelen met natron-loog nodig. Maar er zijn meer mogelijkhe-den. Laboratoriumonderzoek leverde tot nu toe oplossingen die alleen in het lab werken. In de studio kan grootschalig praktijkonder-zoek worden opgezet vanuit meer discipli-nes en invalshoeken. Creativiteit is nodig om tot doorbraken te komen. Succes is mogelijk, maar niet gegarandeerd. Die garantie levert de gebruikelijke aanpak echter ook niet.Een tweede suggestie uit de gesprekken is het aanleggen van een proeftuin watertechnolo-gie. Dit is een industriegebied waar experi-

23


menten met nieuwe zuiveringstechnieken mogelijk zijn met binnen de begrenzing van het gebied een ruime vergunning en naar de omgeving een strenge vergunning en toet-sing. Voor testen op de schaal tussen labo-ratorium en productiebedrijf kan dit sneller leiden tot het afronden van innovatieproces-sen. Een voorbeeld is het testen van nieuwe materialen voor biologische waterzuivering. In de Hogeschool Zeeland is het SeaLab opgezet, een watertechnologisch laborato-rium, dat door bedrijven in de regio wordt benut. Het SeaLab is voordelig door inzet van docentonderzoekers en studenten en door de toegang tot subsidies. Het is gericht op de hbo-praktijk. Voor experimenten die een aca-demische omgeving vereisen, zijn de universi-teiten, KWR en Wetsus de partners. Maar er zijn genoeg vragen die in de regio zelf kunnen worden opgepakt, waarbij ook de academische kennis kan worden ingeschakeld.

Water en groenWater en groen gaat over water als levens-bron voor organismen, over landbouw, aqua-cultuur en natuurbeheer. Levende natuur en planten en dieren, die dienen als voeding van de mens, stellen andere eisen aan het water dan veiligheid en industriële processen. Er gebeurt al veel in de aquacultuur, vooral door de grote bedrijven en het gesubsidieerde pro-ject Zeeuwse Tong. Voor de kleinere bedrij-ven kunnen innovatieve bedrijfsvormen, zoals bijvoorbeeld Prominent in de tomatenteelt, inspiratie bieden (zie kader). De Smart Servi-ces Boulevard kan, met steun van het Visserij Initiatief Zeeland, het voortouw nemen door dit model om te vormen voor de aquacultuur. Bedrijven en onderzoekers kunnen een ken-niscluster vormen. Kennis die gebruikt wordt voor de regionale productie en export van schelpdieren, kennis over duurzame produc-tieprocessen en kennis van de toeleveringsin-dustrie. Als dit goed wordt aangepakt, kan de

kennisexport een groeisector worden. Een ont-wikkeling op de grens van natuur, landbouw en visserij is het Kustlab. Hierin worden groen-blauwe diensten ontwikkeld met structurele inkomenssubsidies voor de ondernemers die zorg dragen voor het onderhoud van de natuur en van mooi en natuurlijk ingepaste kweekvij-vers. Om hiervan een gezond verdienmodel te maken is verder onderzoek nodig. De Smart Services Boulevard kan hiervoor zorgen; ze is dan de schakel tussen de ondernemers, kennis-instellingen en het zich ontwikkelende Euro-pese en Nederlandse beleid voor de landbouw, het waterbeheer en de mariene omgeving.

onderzoeksaanpakWaar liggen de ontwikkelingskansen voor Zeeland in het speerpunt water? Welke ken-nis en technologie is daarvoor nodig? Waar is die te vinden? Kunnen Zeeuwse bedrijven en de Hogeschool Zeeland die kennis absor-beren en toepassen? Welke leerstappen zijn daarvoor nodig?Dat is de kern van de onderzoeksvragen die de Smart Services Boulevard stelde aan de onderzoeker. Het zijn vragen die leidden tot een verkennend onderzoek met een kwali-tatief karakter. Bestaande kennis, aangevuld met literatuurstudie en elf interviews vormen de bouwstenen voor het gepresenteerde beeld van de ontwikkelingskansen.

Door actie-onderzoek in de vervolgfase zal blijken of de geschetste mogelijkheden door de betrokkenen kunnen worden omgezet in succesvolle acties. Met de betrokkenen moet dan een open houding worden gecreëerd door de aanpak van de Smart Services Boulevard. De visie, die nu door individuen is geuit, kan dan worden omgevormd tot een gemeen-schappelijke visie en actieplannen. Daarbij zal de Smart Services Boulevard een realisti-sche visie op intellectueel eigendom moeten ontwikkelen.

1 Man, A.P. de (2006) Alliantiebesturing: samenwerking als precisie-instrument. Assen: Van Gorcum.2 Netherlands Water Partnership (2010) Water 2020, Toekomstvisie Watersector. Den Haag.

24


Drs. nico landsman is zelfstan-dig onderzoeker en adviseur voor de ontwikkeling van mens, bedrijf en omgeving. landsman is afgestudeerd als onderwijs-kundige en heeft een post-academisch diploma in auditing van automatiseringsprocessen. landsman is geïnteresseerd in integratie van kennisgebieden, de toepassing van innovaties en het ontwikkelen van poten-ties van mensen. Daarnaast is landsman als beleidsmedewer-ker werkzaam bij de provincie Zeeland.

De ontwikkelingskansen voor water liggen in Zeeland vooral in meer intensieve samenwerking en het ontwikkelen van nieuwe productiegebieden. ‘Zeehoveniers’, die zich gaan specialiseren op ecologisch beheer. aannemerscombinaties die zich op de vernieuwing van de deltawerken richten. In de watertechnologie gaat het om de vergroting van de pre-concurrentiële samenwerking bij de oplossing van proble-men door slimme combinaties van bestaande technologieën. allianties van kleinere ondernemers in de aquacultuur kunnen meer doen aan productvernieuwing. De hogeschool Zeeland heeft met zijn keuze voor de Delta academy en de smart services Boulevard zowel technisch als bedrijfskundig de middelen in handen voor een succes-volle rol.

saMenvattInG

25

ZeelanD En dE BiobasedEconomie

26

Zeeland heeft kansen in de biobased economie, maar samenwerking en focus zijn essentieel

De verwachting is dat stijgende energieprijzen, klimaatverandering en een toenemende vraag naar duurzaam producten met een biobased economie voor een groot deel worden ondervangen1. Deze overtuiging leidt momenteel wereldwijd tot een ware explosie aan initiatieven bij bedrijven, overheden en NGO’s. Een biobased economie zal de manier van produceren in de komende decaden ingrijpend veranderen. Nederland en meer specifiek Zeeland wil daar niet bij achterblijven. Veel grote bedrijven zijn er niet en ook de kennisinstellingen zijn beperkt. Waar gaat het om bij een biobased economie en waar liggen dan de kansen voor Zeeland? Welke initiatieven zijn er al en waarop kan Zeeland zich toeleggen? Dit artikel probeert een aantal antwoorden te geven.

Tekst: Dirk Verm

aire

27


Zeeland en de rest van de wereldIn wereld perspectief gezien heeft Zeeland geen uitgestrekte landbouwgronden waar grote hoeveelheden biomassa worden gepro-duceerd. De eigen productie-industrie is beperkt en er zijn geen grote kennisinstellin-gen. Wel is er een levendige belangstelling bij de overheid voor de biobased economie, wat heeft geleid tot een aantal onderzoeken naar de mogelijkheden en de lopende initiatieven in Zeeland2,3. Dit heeft geresulteerd in een plan van aanpak, Eco-34, en een aantal con-crete initiatieven. Zo is er een samenwerking met Oost-Vlaanderen tot stand gekomen die heeft geleid tot de oprichting van BioBased Europe in Gent, een pilot plant voor o.a. de raffinage van biomassa. En er wordt gespro-ken over samenwerking met West-Brabant. Onder de naam BioBased Innovations werkt West-Brabant aan een groene campus op het terrein van Sabic in Ber-gen op Zoom met labo-ratoria, kenniscentra en bedrijfsruimte. Verder heeft Zeeland natuurlijk zijn eigen diep-zeehavens, geschikt voor de aan- en afvoer van biobased grondstoffen en producten en een ideale ligging tussen Rotterdam en Antwerpen. Zeeland heeft veel water, wat uitermate geschikt is voor aquacul-tuur en de ontwikkeling van biomassa in de vorm van zoutwateralgen die kunnen dienen als bron voor olie, proteïnen en koolhydraten. Kennisinstituten zijn de Hogeschool Zee-land met de Delta Academie en het SeaLab en Wageningen/IMARES. Verder is Zeeland

een agrarisch gebied dat verschillende gewas-sen produceert voor de voedselverwerkende industrie. Hierbij ontstaan reststromen die interessant zijn voor een biobased industrie voor de extractie van waardevolle componen-ten of voor vergisting/fermentatie.Op algen na zal Zeeland het in een biobased economie niet moeten hebben van de pro-ductie van grote volumen, maar van innovatie en de export en het ontwikkelen en aantrek-ken van bedrijven die raffineren en volgpro-ducten produceren in een biobased keten. KansenZoutwateralgen lijken voor Zeeland een uit-gelezen kans te zijn. Er zijn niet alleen moge-lijkheden in de ontwikkeling van de teelt en verwerkingstechnologie maar ook in groot-schalige productie. Al eerder heeft de HZ Discovery een artikel gepubliceerd over

algen van de hand van M. Michels5. Een aantal voor-delen van algen is daarbij uitvoerig uiteengezet, zoals de mogelijkheden om uit algen olie te winnen voor de productie van biodiesel. De keuze van het type alg stuurt de hoeveelheid olie, proteïnen en koolhydraten.

Vooral interessant is dat algen op een indu-striële wijze in relatief compacte installaties geproduceerd kunnen worden. Dit komt de energie-efficiëntie ten goede (geen transport-kosten) en kan plaatsvinden op industrieter-reinen met een goede infrastructuur. Op het moment is de productie van algen te duur om met fossiele brandstoffen te concurreren.

‘Zeeland ligt ideaal tussen

Antwerpen en Rotterdam’

28


Kenmerk van een biobased economie

Kenmerkend voor een biobased economie is dat de afhankelijkheid van fossiele grond-stoffen is terug gedrongen door het gebruik van op duurzame wijze geteeld en verwerkt plantaardig materiaal ofwel biomassa, voor de productie van transportbrandstoffen, chemicaliën, materialen, warmte en elektriciteit. alleen planten en algen kunnen de complexe koolstofketens bouwen die nodig zijn voor onze economie. Kooldioxide wordt door planten en algen met behulp van de energie in zonlicht en nutriënten als fosfor, kali en stikstof omgezet in biomassa. In biomassa krijgt zonne-energie een tastbare vorm en kan worden gebruikt als energiebron voor mens en dier en als bron van bouwstenen voor de chemische industrie. Fossiele brandstoffen zoals steenkool, aardolie en aardgas zijn ook afkomstig van bio-massa, zij het van gefossileerde biomassa. Zo bekeken is de huidige economie dus al biobased. het probleem is de lengte van de kringloop van biomassa naar fossiele brandstof en verbranding. Waar de omzetting tot fossiele brandstof over vele miljoenen jaren gebeurt, worden grote hoeveelheden fossiele brandstoffen in het bestek van deca-den door verbranding weer omgezet in kooldioxide, wat tot een abrupte stijging van de kooldioxideconcentratie in de atmosfeer leidt. Door het gebruik van biomassa in plaats van fossiele brandstoffen voor de productie van brandstoffen en chemicaliën wordt deze kringloop enorm verkort tot een seizoen of enkele jaren en voorkomt daarmee een verdere stijging van de kooldioxideconcentratie in de atmosfeer. een belangrijk kenmerk van een biobased economie is dus een neutrale kooldioxidebalans. Daarbij zal het sluiten van nutriëntenkringlopen steeds belangrijker worden en met name voor fosfor. 7

Zoals het begrip fossiele brandstoffen al aangeeft, wordt vrijwel alle gewonnen steen-kool, aardolie en aardgas verbrand ten behoeve van verwarming, transport en de pro-ductie van elektriciteit en slechts enkele procenten wordt gebruikt voor de productie van kunststoffen en chemicaliën. In een biobased economie zal de nadruk met name liggen op de productie van grote hoeveelheden brandstoffen en daarnaast op de productie van chemicaliën in de breedste zin van het woord.

Er moet nog veel ontwikkelingswerk wor-den gedaan voordat grootschalige industriële productie concurrerend is, maar alle voor-waarden zijn in Zeeland aanwezig. De sterk ontwikkelde aquacultuur kan aanvankelijk de hogere prijs van algen als voer voor schelp-dieren wel dragen en de aanwezige kennis bij aquacultuur bedrijven, de Hogeschool Zee-land en Wageningen/IMARES kan worden benut om de productiekosten te verlagen. De aanwezigheid van kennis helpt bedrijven aan te trekken die in Zeeland grootschalige productie willen realiseren. Parallel kunnen

nieuwe toepassingen voor algen worden ont-wikkeld met een hogere toegevoegde waarde dan brandstoffen. Voorbeelden zijn voeding, nutraceuticals (middelen in de vorm van pil-len of toevoegingen om de gezondheid te handhaven of te bevorderen, zoals vitaminen en vezels), diervoeders en de wellness indu-strie. Laatstgenoemde is voor Zeeland ook van groot belang. Zie het artikel over well-ness elders in deze uitgave van HZ Discovery.

Voor de kweek van algen zijn er al verschil-lende initiatieven ontplooid in Zeeland6,

29


zowel individueel (Algelink: ontwikkeling en verkoop van bioreactoren) als in samen-werking (Lans en Prins&Dingemanse: algen als voer voor schelpdieren, Delta, Evides en EPZ: afvalwaterzuivering en het benutten van kooldioxide in rookgassen) Reststromen bieden ook mogelijkheden. Dit wordt onderzocht in West-Brabant door een samenwerking van Sabic, Cargill, Suikerunie en BOM/Rewin in het kader van BioBased Innovations. Het gaat in deze samenwerking om natuurlijke vezels en “groene” moleculen die dienen als bouwstenen voor de chemische industrie. Verder wordt er hard gezocht naar andere producten en halffabricaten en vooral bedrijven die ideeën hebben. In het Zeeuwse zijn tevens initiatieven waar-bij reststromen worden vergist en het biogas wordt gebruikt voor de productie van elektri-citeit en warmte7.

samenwerkingUit voorgaande kan worden afgeleid dat samenwerking een doorslaggevende factor voor succes wordt. De Provincie geeft het voorbeeld alsook een aantal bedrijven. Bij de ontwikkeling naar een biobased economie zijn grote bedrijven betrokken zoals de olie-industrie met grote financiële mogelijkheden. Regeringen zien dit als een mogelijkheid om minder afhankelijk van de olieproducerende landen te worden en stimuleren de ontwik-

kelingen met veel geld (in de VS alleen al USD 1 miljard aan subsidies). Om je hierin staande te houden, is samenwerking nood-zakelijk. Regionaal hebben de Provincie en een aantal bedrijven al het voortouw geno-men. Elk bedrijf dat serieus mee wil doen in deze ontwikkeling zal moeten samenwerken om toegang te krijgen tot grondstoffen, half-fabricaten, technologie en vooral om snel en efficiënt te innoveren door gebruikt te maken van bestaande kennis.

De Smart Services Boulevard van de HZ kan daarbij het eerste loket zijn om de juiste partners te vinden, onderling vertrouwen te kweken en methodieken aan te leren om gezamenlijk tot een succesvol product te komen.

het onderzoekVoor dit verkennende onderzoek is er met een aantal grote en kleine bedrijven gespro-ken die direct of zijdelings actief zijn in de biobased industrie. Er is ook gesproken met instellingen die een rol in de transitie naar een biobased industrie (kunnen) spelen. Uit deze gesprekken en een korte studie van de beschikbare literatuur is een eerste indruk gekregen van de mogelijkheden, kansen en drempels die er voor Zeeland en daarmee voor de HZ zijn, om een rol van betekenis te kunnen spelen.

1 Literatuur “De keten sluiten”, oktober 2007, Overheidsvisie op de bio-based economy in de energietransitie,2 Buck Consulting International, maart 2010, Bio als Basis, “Kader, kansen en keuzes voor een Biobased Eco-

nomy in Zeeland”,3 SER Zeeland, 28 mei 2010, Bio-based hotspot Zuidwest Delta: duurzame ontwikkelkracht voor Nederland.

Advies van SER-Zeeland met betrekking tot ontwikkeling van de bio-based economy in de regio Zuidwest Delta.

4 Eco-3 Duurzame Industrie, Plan van aanpak, Versie 1.75 Michels M., 2008. Algen als oliebron, HZ Discovery, Nr 3.6 Gunter G., Meijering L.J.T., Helmendach-Nieuwenhuize C.L.J., Maas van der A.P., maart 2010, Logistieke

kansen voor algenteelt in Zeeland, Clustervorming rondom algenteelt, Verrassend nieuwe verbindingen…, Impuls.

7 Udo de Haes H.A., Jansen J.L.A., Weijden van der W.J. en Smit A.L., september 2009, Fosfaat - van te veel naar tekort, Beleidsnotitie van de Stuurgroep Technology Assessment van het ministerie van LNV.

30


Dr. Dirk vermaire is zelfstan-dig adviseur voor bedrijven en instellingen. Dirk vermaire is chemicus van opleiding met 25 jaar ervaring in de chemische industrie in r&D, productie, en management op directieniveau, met een passie voor verduur-zaming van producten en het ontwikkelen van de visie en stra-tegie om dit mogelijk te maken. (e-mail: [email protected])

Biobased is “hot”! er is enorm veel belangstelling voor, er zijn kapitaalkrachtige partijen bij betrokken en de uiteindelijke resultaten zijn nog ongewis. het speelveld ligt nog helemaal open maar er zijn nog weinig gevestigde partijen. De behoefte aan innovatie is enorm, waar-door iedereen een kans maakt. het wordt een kennisintensieve industrie, gedreven door innova-tie. Door samen te werken met de omliggende regio’s creëert Zeeland kansen. een duidelijke focus zal daarbij mede bepalend zijn voor het succes. De bedrijven zullen intensief moeten samen-werken. Daarvoor moet men de juiste partners vinden, elkaar leren vertrouwen en de juiste methodieken aanwenden om snel en efficiënt te ontwikkelen en innoveren. De smart sevices Boulevard van de hogeschool Zeeland kan daarbij helpen.

saMenvattInG31

32


Well-BeInG in Zeelandeen verkenning naar kansen voor de ontwikkeling van de Zuidwestelijke Delta tot wellness destinatie

Hoe kan de Zuidwestelijke Delta zich ontwikkelen tot een unieke wellnessregio van wereldformaat? Het gebied heeft heel veel te bieden aan natuur, rust en stilte. De waarde hiervan gaat de komende jaren enorm toenemen: mensen uit grootstedelijke gebieden zullen in toenemende mate willen bijkomen van de hectiek, files en stress, al of niet in combinatie met een vakantie. Gezondheid wordt een steeds belangrijker thema. De sector die daarop kan inspelen is die van de gastvrijheid, de hospitality.

Tekst: Peter Kruizinga

33


‘Hospitality is één van de speerpunten

van de provincie Zeeland’

speerpunt hospitalityHospitality is één van de speerpunten van de provincie Zeeland. Voor het begrip hospita-lity wordt in dit onderzoek een brede definitie gehanteerd, namelijk alle activiteiten binnen de vrijetijdssector gericht op het bevorderen van welbevinden. Specifieke aandacht gaat daarbij uit naar de bevordering van vitaliteit en gezondheid van gasten. Het begrip hos-pitality is hiermee een verbreding en verdie-ping van het begrip toerisme. Het gaat niet om verblijf en vermaak op zichzelf, maar om hoog ontwikkelde gastvrijheid, die aantrek-kelijk is voor de gezonde of niet meer zo gezonde mens. Of, simpe-ler: toerisme en gezondheid.

trendsDrie sterke trends gaan de komende jaren de markt van hospitality een ander gezicht geven:1.Silver economy Vergrijzing en ontgroe-

ning leiden tot een verschuiving van gast-groepen. De gemiddelde gast is ouder, heeft over het algemeen meer te besteden, is mobieler en gezonder. Hij of zij heeft meer van de wereld gezien, kan dus verge-lijken en stelt daarmee ook hogere eisen.

In 2050 zal circa 37 % van de Euro-pese bevolking ouder dan zestig jaar zijn (Europese Commissie, 2010). Ter verge-lijking: de Nederlandse bevolking bestond op 1 mei 2010 voor 15,4 % uit 65 plus-sers (CBS, 2010). Tot 2025 zullen 850.000 extra inwoners zich verdringen in de Rand-stad en andere stedelijke regio’s, daarmee

een groeiende doelgroep vormend voor de bedrijven die zich op wellness toeleggen.

2.Wellness en vitaliteit Er is een sterk groeiende markt voor well-

ness (zie kader 1) en vitaliteit. Wereldwijd is sprake van een ware wellnessboom. De omzet van bedrijven die wellnessproduc-ten aanbieden (inclusief voedingssupple-menten en gezonde voeding) steeg in de VS van 200 miljard dollar in 2002 naar 500 miljard in 2007 (Pilzer, 2007). Deze trend is ook in Europa waarneembaar. Als gevolg van individualisering en de enorme stij-ging van de kosten voor gezondheidszorg

verschuift de aandacht van curatieve gezondheidszorg naar preventie. Mensen wil-len gezond blijven en zoe-ken de balans tussen werk en privé. En ze hebben daar ook iets voor over. Eén van de sterkst groeiende secto-ren in de laatste jaren is de fitnessindustrie. Tussen 1999

en 2009 steeg het aantal fitnesscentra met 65 %. In 2007 deed tweeëntwintig procent van de bevolking tussen zes en 79 jaar aan fitness (Fitnesscentrum in Beeld, 2009).

3. Van belevingseconomie naar challenge economy

Op de producteneconomie volgde de dien-steneconomie, die daarna is opgevolgd door de belevingseconomie. In de belevingseco-nomie gaat het niet meer om de materiële waarde, maar om de emotie: beleving, ver-beelding, en - vooral - identiteit. Mensen kopen hun eigen identiteit in specifieke cul-turele contexten. Toerisme, vrijetijdsindu-

34


strie, winkelcentra, steden en regio’s moeten daarop inspelen, anders verliezen ze hun aantrekkingskracht. Inmiddels bevinden we ons in de overgang naar een volgend sta-dium: de Challenge Economy. Mensen zoe-ken belevenissen die hen persoonlijk raken, waardoor ze worden uitgedaagd en tot actie kunnen komen (Lier e.a., 2009).

Kansen voor de Zuidwestelijke DeltaDe natuurlijke omgeving van de Zuidwestelijke Delta biedt unieke kansen. Bovendien is het gebied (nog) niet verpest door massatoerisme, met de daarbij horende hoogbouw. De regio heeft juist een eigen, authentieke identiteit, die mogelijkheden biedt om in te spelen op de bele-vings- en de challenge economie. Streekproduc-ten zijn ingrediënten voor koks van Europees formaat: Zeeland telt 375 eetgelegenheden en heeft het hoogste aantal restaurants per inwo-ner, namelijk 11,1 per 10.000, tegenover 6,6 voor heel Nederland en heeft per hoofd van de bevol-king veruit de meeste sterrenrestaurants (PZC 10-01-2011). En – last but not least – het wordt gezien als een regio met een grote mate van vei-ligheid, een enorm pluspunt voor senioren, die hechten aan geborgenheid en een veilige ver-blijfsomgeving. Tegelijkertijd dient Zeeland een traditie op te bouwen op het gebied van well-ness. Initiatieven zijn er te over, maar het kwan-titatieve aanbod is nog laag. Volgens Marketscan Wellness (2008) heeft Zeeland na Flevoland het laagste aandeel in welnessfaciliteiten (3 %, respectievelijk 2 %). (Hierin wordt overigens het begrip Wellness in een beperkte betekenis gebruikt, namelijk bedrijven die ontspanning bieden, zoals sauna’s en hotels en bungalowpar-ken met wellnessvoorzieningen.

Kansen verzilveren; het onderzoekHet is aan – innovatieve – ondernemers om kansen te verzilveren. Veel ondernemers zijn daarmee bezig. Aan de hand van literatuur-onderzoek zijn vijf stellingen geformuleerd (zie kader Stellingen), aan de hand waar-van een aantal ondernemers in de regio is geïnterviewd. Hun antwoorden zijn in rela-tie gebracht met de clustertheorie van Por-ter (zie kader ‘Michael Porter’) en dienen als basis voor de opzet van verder onderzoek en het opzetten van een onderzoekslijn binnen de opleiding Vitaliteitsmanagement & Toe-risme, waarin studenten zullen participeren.

aanbevelingenAan de hand van de stellingen konden aanbe-velingen worden geformuleerd, als uitgangs-punt voor verder onderzoek:1. Ondernemers die voorbij het eigen belang

kijken doen het beter en leveren een grote bijdrage aan innovaties. Samenwerking kan op verschillende niveaus plaatsvinden:

- op subbrancheniveau (hotel-hotel; cam-ping-camping) Voorbeeld: twee hotels met wellness bieden samen een tienba-denkaart aan.

- tussen subbranches (hotel-camping). Voorbeelden: camping maakt afspraken met hotel over arrangement bij slecht weer, camping biedt beauty- en pedicu-rebehandelingen aan, door afspraken te maken met schoonheidsspecialiste.

- branche-overstijgend (hotel-camping-boer). Voorbeeld: hotel maakt arrange-ment met (kaas)boerderij of imkerij.

2. Door concepten te bedenken en daar bin-nen producten en diensten te ontwikkelen

het begrip wellness is een samenvoeging van well being en fitness. het begrip werd in 1961 voor het eerst gebruikt door de amerikaanse arts dr. halbert Dunn om een lichame-lijke en geestelijke toestand van welbevinden te benoemen. Wellness is een antwoord op de drukke en stressvolle maatschappij. voor het begrip Wellness circuleren tal van defi-nities en het begrip wordt inmiddels te pas en te onpas gebruikt door slimme marketeers om consumenten te verlokken. In dit artikel wordt wellness gedefinieerd als producten en diensten die: 1) een gezonde leefwijze bevorderen of de gezondheid helpen herstellen en 2) een gevoel van welbevinden geven (well-being). Dit is een brede definitie.

35


en te koppelen aan een verhaal wordt de Deltaregio interessanter voor gezondheids-toerisme. Denk bijvoorbeeld aan kruiden, scrub van mosselschelpen, zeewier, algen, crèmes van Zeeuwse producten, modder-pakkingen, maar ook aan een voor Zeeland nog onontdekt gebied, het gebruik van zeewater voor hydrotherapie. Belangrijk hierbij is het verhaal achter de producten (beleving!), hoge kwaliteit en voortdu-rende ontwikkeling. Sterke concepten zijn gebaseerd op de kern en de identiteit van de onderneming en van de ondernemer. Dit sluit aan bij de behoefte aan zingeving (challenge!) bij de gasten.

3. Diversificatie en specialisatie zijn nood-zakelijk om gasten te blijven trekken. Tra-ditionele doelgroepen bestaan niet meer: de gast kiest de ene dag voor het strand, de volgende dag wil hij iets beleven: een historische stadswandeling, een ervaring in de natuur, een (misschien wel extreme) buitensport. De gast wil iets blijvends en unieks ervaren en die ervaring meenemen. Door zich te specialiseren en een uniek concept te kiezen, dat past bij de onderne-ming, wordt het totale hospitality aanbod

in de Delta breder en daarmee sterker en aantrekkelijker.

Verbindingen van de kust met het achter-land, met name de regio’s West Brabant en Vlaanderen maken de regio sterker. De ste-den Breda, Bergen op Zoom, Brugge, Gent en Antwerpen bieden toegevoegde waarde voor gasten die beleving zoeken.

4. Kennis over de gast. “De gast” is verandert voortdurend en verwacht van ondernemers hetzelfde. Een succesvolle ondernemer kijkt vanuit de gast naar zichzelf en stelt de volgende vragen:

- welke trends zijn belangrijk nu en in de toekomst en hoe speel ik daar op in;

- wat wil de gast: welke belevingsproducten zoekt de gast, hoe kan ik de gast blijven boeien;

- hoe zorg ik er voor dat de gast terugkomt; - hoe krijg ik informatie over de gast en

hoe gebruik ik daarbij moderne midde-len, zoals apps en communities.

5. Kennisontwikkeling is een voorwaarde. Kennis van de regio (verhalen over de cul-tuur en geschiedenis) om aan te sluiten bij de behoefte aan beleving, maar ook het ontwikkelen van vaardigheden op het

stellingen

1. Zeeland is bij uitstek geschikt als hospitalityregio volgens de definitie van toerisme en gezondheid, maar deze kracht wordt niet of amper gebruikt. voorwaarde om uit te kunnen groeien is vernieuwing en verdieping van toeristische producten, met uit-breiding naar wellness en gezondheid.

2. ontwikkeling van producten en van nieuwe concepten is nodig om meer volume en meer diversiteit te krijgen (denk aan arrangementen en gastvrijheidsconcepten).

3. er is gebrek aan kennis bij aanbieders op de volgende gebieden: - producten - Gezondheid - hospitality/gastvrijheid - Marktbenadering4. Door verbindingen te maken worden ondernemers gezamenlijk en individueel sterker

in het ontwikkelen van nieuwe producten, arrangementen en gastvrijheidsconcepten.5. eenduidige marketing en imago zijn essentieel. alleen de naam Zeeland is al een

gezondheids-statement! Manieren zoeken die inspelen op de behoefte bij de consu-ment aan kwaliteit en authentieke beleving, bijvoorbeeld door middel van een Zeeuws Keurmerk; daarbij aansluiten op de campagne “Zeeland echt waar”.

36


gebied van gastvrijheid, de mogelijkheden die de regio biedt voor gasten die gezond-heid en toerisme combineren samen met de toepassing van moderne E-business technieken.

6. Kwaliteits- en rendementsverbetering. Er is behoefte om nieuwe businessmodellen te bedenken, zodat ondernemers kunnen werken aan kwaliteitsverbetering en ont-wikkeling. Het toevoegen van een well-nessvoorziening trekt weliswaar extra gasten aan, maar vaak niet genoeg om de exploitatie te dekken. Dit vraagt van de ondernemer een andere manier van wer-ken. Bijvoorbeeld door de voorziening ook open te stellen voor buitenstaanders.

7. Marketingstrategie De Zeeuwse Delta is een sterke merk, dat

kansen biedt aan ondernemers bij hun mar-ketingstrategie. “Zeeland echt waar” is een goede basis, maar is op de Duitse markt niet gemakkelijk uit te leggen. Succesvolle ondernemers sluiten aan bij het Zeeland-gevoel en de identiteit van de kustregio.

8. Ondersteuning van ondernemers

Ondernemers hebben behoefte aan steun van en verbintenis met de overheid, onder andere op het gebied van planontwikkeling en juridische kaders. Duidelijke kaders, vlotheid van behandeling van aanvragen, advisering ten aanzien van infrastructuur, overheidsregels en overheidsoptreden zijn kritische factoren, waar volgens onderne-mers nog veel in kan verbeteren.

conclusiesVan de aanbevelingen worden de meeste actief beïnvloed. Toetsing van de aanbevelingen aan het model van Porter levert het volgende beeld op: ondernemers zijn vooral gericht op hun eigen onderneming en hun ondernemerschap. Aansluiten bij eigenheid en cultuur en opbou-wen van ervaring en traditie op het gebied van well being staan nog in de kinderschoenen. Er wordt nog weinig gebruik gemaakt van de natuurlijke omgeving en fysieke kenmerken van de regio. Daadwerkelijke ontwikkeling zal gebaseerd moeten zijn op het actief en markt-gericht inspelen op deze factoren. De geïn-terviewde ondernemers hebben hier in meer

Michael porter (1998) ontwikkelde de zogenaamde Diamanttheorie. hij was met name geïnteresseerd in de vraag waarom bedrijven in bepaalde regio’s zoveel beter pres-teerden dan andere. uit onderzoek bleek clustervorming (dus: samenhang) hierbij een bepalende factor. hij onderscheidt in zijn model de volgende factoren voor competitie:1. strategie, structuur en rivaliteit van bedrijven (concurrentie)2. vraagcondities3. verwante en ondersteunende bedrijven4. productiefactoren: geschoolde arbeid, kapitaal en infrastructuureen land of regio onderscheidt zich door de onderlinge verbondenheid van deze facto-ren, die het concurrentievoordeel bepalen. natuurlijke omgeving, geschoolde arbeid en andere aangetroffen productiefactoren leiden niet per definitie tot de vorming van een cluster van uitzonderlijk presterende bedrijven. toevallige of bewuste investeringen van bedrijven en overheden in infrastructuur, kennis en samenwerking leiden tot de ontwik-keling van een zogenaamd cluster van verbonden bedrijven, dat extreem succesvol kan zijn. Meest bekende voorbeeld daarvan is sillicon valley.De hypothese in dit onderzoek is dat door beïnvloeding (lees: verbetering) van deze factoren, de Zuidwestelijke Delta op het gebied van hospitality kan uitgroeien tot één van de topregio’s van europa. De vraag is hoe deze factoren te beïnvloeden zijn.

37


en mindere mate stappen in gezet. Er liggen volop kansen voor de ontwikkeling van de hospitalitysector in de Zuidwestelijke Delta. De geïnterviewde ondernemers geven dit duidelijk aan. En zijn er meer ondernemers die er zo over denken.Vanuit de acht aanbevelingen die uit de inter-views konden worden gedefinieerd, kan toe-

Dankwoord

Bijzondere dank gaat uit naar n.v. economische Impuls Zeeland, met name Marlies sobczak, projectleider vitaliteit & Wellness, voor het meedenken en voor het leggen van de contacten met ondernemers. verder aan alle ondernemers die direct en indirect bij-droegen. Met name: dhr. G. coppoolse, directeur van camping ons Buiten in oostkapelle, met een sterk belevingsconcept; mevr. I. heiszler, minicamping perkpolder (“de mens centraal”), die momenteel een kruidentuin ontwikkelt, als basis voor toekomstgerichte ontwikkeling; dhr. M. Doeleman, directeur Zeeuwse lagune Bv, dat onder meer plannen ontwikkelt voor een hotel met wellness in het veerse Meer; dhr. J.K. Fikke, directeur hampshire trivium hotel & spa, etten-leur, een hotel dat de zakelijke en toeristische markt uitbreidt met de lokale en regionale markt, door ontwikkeling tot vitaliteitscentrum; mevr. D. de Wilde van Quies, spiritueel raadgever, spreker, schrijver en kunstenaar.

gepast onderzoek worden opgezet, waarbij de resultaten direct ter beschikking komen voor ondernemers. De meest geschikte methodiek daarvoor is Action Research, gericht op het ondersteunen en versnellen van de ontwik-keling van de regio in de gewenste richting, met ondersteuning vanuit het Kenniscentrum Kusttoerisme en de Smart Services Boulevard.

Geraadpleegde bronnen en literatuur- CBS-gegevens- Beunders, N., Boers, H., De andere kant van de vrije tijd, Meppel 2008- Coghlan, D., Brannick, T., Doing Action Research in Your Own Organization, London 2010- Crabbin-Bailey J.C., Harcup J., Harrington J., The Spa Book, London 2005- Europese Commissie, http://ec.europa.eu/health/ph_information/dissemination/diseases/age_en.htm- Het Fitnesscentrum in Beeld jaargang 2009, Van Spronsen & Partners Horeca.- Gmelich Meijling-van Hemert, G.R, Haas, M., Zin in Zeeland, Een reis langs Zeeuwse smaakmakers,

Vlissingen, Den Boer, 2010 - Health & Wellness Tourism, M. Smith., L. Puczkó- Lier, H., Heijblom, R., Waijers A., Van Experience naar Challenge Economy, Noordhoff 2009- MarketScan Wellness, Kansen voor het binnenlands en inkomend toerisme, NBTC Research 2008.- Omgevingsverkenning Wellness, NEN Consumentenzaken, Delft 2007- Pilzer, P.Z., The New Wellness Revolution, how to make a fortune in the next trillion dollar industry, Hoboken

New Yersey 2007- Porter, M. E. The Competitive Advantage of Nations, New York, Free Press, 1998.- Terug naar de kust- Toerisme: de banenmotor, Ecorys Nederland BV. In opdracht van NBTC, Rotterdam 2010- Toeristische Trendrapportage 2009-2010 Kenniscentrum (Kust)toerisme- Trendrapport NBTC 2008

38


peter Kruizinga werkt als projectmana-ger bij de hogeschool Zeeland, de laat-ste jaren vooral aan de ontwikkeling van de opleiding vitaliteitsmanagement & toerisme. Daarnaast is hij verbonden aan de smart services Boulevard en het Kenniscentrum Kusttoerisme. vanuit deze drie invalshoeken ontwikkelt hij, in afstemming met nv economische Impuls Zeeland het onderzoeksprogramma “Well-being in de Zuidwestelijke Delta”, waarbij de focus ligt op het snijvlak tussen onder-wijs, onderzoek en bedrijfsleven.

De Zuidwestelijke Delta kan zich ontwik-kelen tot een cluster van ondernemingen dat de streek ontwikkelt tot dé wellnessre-gio van europa. De natuurlijke factoren zijn aanwezig. Door samen te werken, kennis te delen, nieuwe producten te ontwikkelen die aansluiten bij de behoefte aan beleving en zingeving, diversificatie en specialisa-tie te zoeken, kennis te ontwikkelen over de gast en in te spelen op trends kunnen kansen worden verzilverd. ondernemingen scheppen kansen voor succes als ze hun kennis ontwikkelen, werken aan kwali-teits- en rendementsverbetering en een duidelijke marketingstrategie ontwikkelen. overheden kunnen hen daarbij faciliteren door duidelijke kaders en regels te stellen en ondersteuning aan te bieden.

saMenvattInG

39

40

De hIGhperForMance

40


een broed-plaats voor hoogwaardige prestaties en ‘a Great place to learn’

De High Performance Incubator is een snelkookpan voor verbeteringen en innovatiewensen van Zeeuwse bedrijven en instellingen. Studenten, docenten, bedrijven en hun vragen zijn de ingrediënten, bedrijfsverbeteringen en leerresultaten de waardevolle opbrengsten.

Tekst: Sonja Nossent

IncubatOrDe hIGhperForMance

41


‘We leren niet op school, maar

in het leven’

Komt een bedrijf bij de hpIMet bijvoorbeeld de vraag: “In de produc-tie van ons granulaat voor plastic producten kampen we geregeld met stilstand. Wat zijn de oorzaken en hoe kunnen we de producti-viteit verhogen?”Bij deze vraag formeert de HPI een kundig projectteam: een student (junior), een docent of externe professional (senior) en enkele medewerkers van het bedrijf zelf. Zij gaan op gestructureerde wijze, volgens Six Sigma DMAIC (kader Six Sigma) aan de slag en zoeken naar oorzaken in het schoonmaakpro-ces van de menger vóór de extruder. Ze ont-dekken dat het probleem kleiner is dan gedacht: het gaat ‘maar’ om 10% van het totale productieverlies in 2010. Verder identificeren ze in totaal 1600 oorzaken, waarvan er 50 significant blijken te zijn: het bespa-ringspotentieel van deze oorzaken varieert van 1000 – 8500 uur/jaar. Twee van de oorza-ken zijn eenvoudig op te lossen door aanpas-sing van de software. Twee andere oorzaken zijn lastiger want ze vergen een aanpassing van de grondstof.

Na vijf maanden is de opbrengst voor het bedrijf: een gefundeerd inzicht in de oorza-ken van het productieverlies, in plaats van een ‘onderbuikgevoel’. En een scala aan verbeter-mogelijkheden om te testen en in te voeren. De junior en senior hebben hun expertise en methodieken in de praktijk ingezet, aange-scherpt en uitgebreid. Allen hebben ervan geleerd: vakinhoudelijk, effectieve team-

samenwerking en ervaring met succesfacto-ren in projectuitvoering, zoals out-of-the-box durven denken, ‘ domme vragen’ durven stel-len en de werkvloer opgaan.

het hpI-modelDit voorbeeld laat zien hoe de HPI werkt. Een organisatie klopt aan met een concrete wens: een proces verbeteren of innoveren, een nieuw product of dienst ontwikkelen, een nieuwe markt onderzoeken of competenties ontwikkelen. Allemaal gericht op ‘proble-men oplossen’ of ‘toekomst creëren’. De HPI zoekt bij het vraagstuk, uit een beschikbare

pool, één of twee geschikte studenten (juniors) en een docent of externe professio-nal als projectleider (senior). Met enkele mensen uit de organisatie zelf wordt zo een HPI-projectteam geformeerd.

Dat team werkt gedurende één semester aan het organisatievraagstuk en maakt daar-bij gebruik van kennis binnen de organisa-tie én van externe kennis, bijvoorbeeld uit literatuur, andere bedrijven of experts bin-nen en buiten de Hogeschool Zeeland. De vraagstukken beslaan verschillende exper-tisegebieden en sluiten aan op diverse HZ-opleidingen, zoals Werktuigbouwkunde, Human Resource Management, Commer-ciële economie, Management Economie en Recht, Chemie, Bouwkunde, Mechatronica en Communicatie.In de HPI-projecten is Action Research de leidende werkwijze. Actie (verandering), onderzoek én leren gaan in voortdurende

42


cycli hand in hand. Leidende principes zijn partnership, gezamenlijke verantwoordelijk-heid en wederzijdse afhankelijkheid .De HPI met haar junior(s) en senior én het bedrijf of instelling investeren tijd en geld en commit-teren zich daarmee. Alle betrokkenen willen (dus) ook opbrengsten en ze hebben elkaar nodig voor het beste (leer)resultaat voor iedereen. Die resultaten worden geboekt door intensieve samenwerking, onder meer via 3-wekelijkse werksessies op het bedrijf.

Er is een intensieve introductieweek met diverse workshops en iedere 3 weken zijn er afwisselend training- en reflectiebijeenkom-sten voor de juniors en seniors om de werken leerprocessen in de verschillende HPI-pro-jectteams te ondersteunen. De bijeenkom-sten sluiten aan op de wensen en behoeften van de juniors en seniors, gaandeweg de HPI-projecten. Daarnaast zijn er bij de start,

halverwege en aan het eind van het semes-ter uitwisselingsbijeenkomsten voor álle deel-nemers, dus ook met de bedrijfsdeelnemers. Deze verbindingen versnellen en verdiepen de werken leerprocessen in de afzonderlijke HPI-projectteams en smeden hen tot een multidisciplinaire ‘Learning Community’, zie kader Learning Community.

Kortom, de HPI geeft vorm aan Seneca’s uit-spraak ‘We leren niet op school, maar in het leven’.

leeromgeving, Kennisbrug, BroedplaatsHierboven is het HPI-model in een noten-dop beschreven. De HPI is dus een Leer-omgeving, Kennisbrug en Broedplaats ineen, met specifieke karakteristieken, zie kader 3.De HPI is een krachtige leeromgeving, want het is activerend, levensecht en functioneel, draagt bij aan leren te leren en stelt in staat om

six sigma DMaIc

six sigma is een kwaliteitsmanagementmethode om operationele prestaties van een organisatie te verbeteren. centraal staat het identificeren van tekortkomingen in werk-processen en het verbeteren daarvan. het achterliggende idee is dat processen alleen beheerst en verbeterd kunnen worden als er inzicht in deze processen bestaat. hiervoor zijn beschrijvingen en metingen vereist. six sigma is gebaseerd op statistisch denken en kent zijn oorsprong in de kwaliteits-cirkel van William edwards Deming. Daarnaast wordt een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, zoals de DMaIc-methodologie. DMaIc is een acroniem voor Define-Measure-analyse-Improve-control. Deze is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces. six sigma wordt al jarenlang in veel (grote) bedrijven toegepast (Wikipedia).

43


leervorderingen (zelf ) te bepalen (Lodewijks, 1995). En dat geldt niet alleen voor de studen-ten, maar ook voor de deelnemende docenten, bedrijven en instellingen en externe experts. De HPI is bovendien een kennisbrug. Ener-zijds biedt de HPI bedrijven en instellingen toegang tot deskundigheid binnen en buiten de HZ, tot studenten die potentieel toekom-stige werknemers zijn, tot een podium om eigen kennis met anderen te delen (gastcol-leges, bijeenkomsten, seminars etc.) en tot de onderzoeksagenda van de HZ en andere kennisinstellingen. Anderzijds betekent de HPI voor de HZ een toegang tot de dage-lijkse praktijk en expertise van bedrijven en organisaties, tot het werven van stageplekken en toekomstige werkplekken voor studen-ten, én tot de onderwijsmarkt van werken-den met activiteiten op het gebied van Leven Lang Leren en Erkenning van Verworven Competenties.

Tenslotte is de HPI een broedplaats voor innovatie. De HPI experimenteert met inno-vatieve methoden in de bedrijfspraktijk, gericht op hoogwaardige prestaties inzake Smart Technology, Smart Business en Smart People. Door de uitkomsten in (meestal openbare) rapportages en presentaties vast te leggen en via bijeenkomsten met anderen te delen, draagt de HPI bij aan de (regionale) Body of Knowledge op deze gebieden.

een sterke Zeeuwse economieDe missie van de Smart Services Boulevard (SSB), en dus ook van de HPI, is versterking van de Zeeuwse economie, (Voor meer infor-matie over de SSB: zie elders in dit blad).Het initiatief voor de HPI is geworteld in de overtuiging bij bedrijven en andere par-tijen dat, als Zeeland in de wereldecono-mie wil blijven ‘mee-ademen’, de prestaties en het innovatievermogen van alle regio-

learning community (lc)

er bestaan diverse definities van learning community. De hpI herkent zich in de vol-gende twee:- een ‘ lc’ is een groep mensen die gezamenlijke waarden en overtuigingen delen en

actief deelnemen in ‘met en van elkaar leren’. er zijn vier sleutelfactoren: lidmaatschap, Invloed, vervulling van individuele behoeften, Gezamenlijke activiteiten en emotionele verbindingen (Wikipedia).

- een ‘lc’ ondersteunt en inspireert de intellectuele en persoonlijke ontwikkeling van alle leden. het creëert een omgeving die diversiteit, verschillen en de rechten van alle individuen waardeert. voorts ondersteunt en ontwikkelt een lc nieuwe kennis en deelt die kennis met de bredere gemeenschap (Glossary for teacher and principal standards, www.esb.ode.state.oh.us/Word/glossary.

44


nale spelers sterk moeten verbeteren. En dat geldt niet alleen voor de spelers afzonderlijk, maar vooral ook voor hen samen. Alleen dat maakt het mogelijk om adequaat in te spe-len op huidige en toekomstige uitdagingen, zoals wereldwijde concurrentie, economische crises, klimaatverandering, vergrijzing en de transitie naar een duurzame samenleving.

hpI in de praktijkDe HPI kent een groeiscenario : klein begin-nen, elk semester enkele stappen nemen, en zo opschalen en uitbreiden van proces- en maakindustrie (Bio-Based Economy) naar zorg en recreatie (Hospitality) en Water, zie figuur. In de praktijk verloopt de uitbreiding naar speerpunten volgens plan. De kwantita-tieve groei verloopt echter iets rustiger, zoals de tabel laat zien, zie tabel. Voordeel hier-van is dat er meer ruimte is voor kwalitatieve ontwikkeling in het HPI-model en de praktische werkwijze, die ook nodig is om uit de pioniersfase te groeien. Al met al hebben sinds de start van de HPI in juni 2008 ruim 40 Zeeuwse bedrijven en instellingen, 70 studenten en 15 docen-ten en externe experts in 58 HPI-projecten gepartici-peerd. Hiervan zijn circa 30 bedrijven afkomstig uit de proces- en maak-industrie, 6 uit de hospitality sector en er zijn 4 deelnemers uit andere sectoren.De praktijk van de HPI behelst ook inspira-tie, transpiratie, frustratie en confrontatie. En verwachtingen bijstellen, veel communiceren, tegen grenzen aanlopen en deze verleggen. Zoals eigen is aan ‘hands-on’ innovatie- en veranderingsprocessen. (Leer)resultaten en tevredenheid zijn aan het eind van de HPI-projecten echter altijd te bespeuren, zowel bij de studenten, de docenten en externe profes-sionals, als de bedrijven. Enkele uitspraken illustreren dit heel duidelijk, zie kader 6.

uitdagingenNatuurlijk zijn er nog steeds uitdagingen voor de HPI. Dat past bij de HPI als ‘lerende organisatie’, die zelf wil zíjn wat ze de deelne-mende bedrijven voorspiegelt: een organisatie die reflecteert, die in een open relatie van haar ‘klanten’, partners en stakeholdersfeedback krijgt en al doende voortdurend verbetert en professionaliseert, liefst zo veel mogelijk nog binnen het lopende semester. Het is ‘de brug bouwen terwijl je erover loopt’.Een uitdaging is het selecteren van ’toppers’ onder studenten, seniors en bedrijven. Gaan-deweg wordt steeds duidelijker wat belang-rijk is voor HPI-succes. Bij de studenten zijn dat niet hoge cijfers, maar ondernemend, ini-tiatiefrijk en nieuwsgierig zijn, doorzetten, teamwork en voltijds inzetbaar zijn. Bij de seniors betreft dat: buiten de schoolmuren willen kijken en bijleren, herkennen van orga-

nisatiebehoeften, daarop aansluiten door praktische toepassing van expertise, en professioneel acteren als innovator, consultant, pro-jectleider. Van bedrijven verlangt de HPI: willen en kunnen leren en innoveren, op MBO+ niveau opereren, tijd vrijmaken voor de pro-jectgroep en geld investeren (€ 5.000 / project). De uit-daging is nu om deze crite-

ria toe te passen en zo goede keuzes te maken. Soms is dat ‘nee zeggen’, en zelfs halverwege een project afbreken, als de verwachtingen van bedrijf en HPI, ook na bijstellingen, niet met elkaar overeenkomen.

Een uitdaging is verder om bedrijven en instel-lingen te binden en te boeien. De HPI wil immers via langdurige relaties het prestatieni-veau in de regio verhogen. Dat betekent niet alleen afzonderlijke vraagstukken tot een oplos-sing brengen, maar ook stapelen, verbinden en innovatievermogen ontwikkelen. De HPI ziet daarom graag dat organisaties geregeld aan een

‘De praktijk van de HPI behelst ook inspiratie, transpiratie, frustratie en confrontatie’

45


HPI-project deelnemen, als vervolg op een voorgaand project of met een nieuw project. Een uitdaging is om de bedrijven en instellin-gen meer onderling te laten uitwisselen, kennis te delen en gezamenlijk te leren van gemeen-schappelijke thema’s, met inzet van experts ‘van binnen en buiten’. En dus ook hen tot een Lea-rning Community te smeden.

Tenslotte is een uitdaging het HPI-model werkelijk ‘te leven’. Het is op papier helder

en geloofwaardig, maar blijkt in de prak-tijk ook weerbarstig. Organisaties hebben bij een HPI-project vaak het beeld van ‘een meewerkstage’. Dat geldt ook voor studen-ten, temeer daar het binnen de HZ-kaders zo te boek staat. De docenten die als senior optreden, zien zich soms als (intensieve) begeleider van de student ‘die het allemaal moet leren’. De HPI besteedt veel aandacht aan communicatie en beeldvorming om het ‘HPI-verhaal’ beter neer te zetten en voel-

links: Dit is een schematische weergave van een hpI-project. het hpI-projectteam bestaat uit project-medewerkers vanuit het bedrijf en vanuit de ssB/hpI (senior en Junior(s)), en eventueel een expert. centraal in het hpI-projectteam staat de action research cyclus, die het team bij her-haling gezamenlijk doorloopt:c = constructing: van beelden over

de huidige (‘ist’) en de gewenste (‘soll’) situatie, en van de doelen vraagstelling, mede door begrip van de (grotere) context en ambitie van de organisatie, en gebruikmakend van kennis uit de (bestaande) Body of Knowledge.

pa = planning action: plan van aanpak ontwikkelen om van nu (‘ist’) naar de toekomst(‘soll’) te komen.

a = action: daadwerkelijke actie(s) uitvoeren.

r = reflection: stilstaan bij effecten van de actie(s), inzichten en ervaringen expliciet maken en betekenis geven, leren voor de volgende cyclus en voor bijdragen aan de Body of Knowledge

rechts: Door de hpI-projecten als het ware te stapelen en via training- en reflectie-bijeenkomsten met elkaar te verbinden, vindt ook op metaniveau uitwisseling, leren en bijdragen aan de Body of Knowledge plaats.

het hpI-model46

‘Je gaat het pas zien als je het

door hebt’

Groeiscenario van de hpI

Gerealiseerde groei van de hpI

semester projecten Bedrijven Juniors seniorssem 2-2008 5 5 10 3 sem 1-2009 7 5 7 4 sem 2-2009 8 7 8 5sem 1-2010 11 7 20 6sem 2-2010 14 12 17 7sem 1-2011 13 12 14 7totaal 58 48 76 32ontdubbeld 58 40 72 15

baar te maken. Cruciaal hierbij is ‘anders gaan den-ken en doen’. Zodat bedrijf, student en senior het HPI-project niet meer invul-len als een stage, noch als een (voordelige) consultancy klus, maar als hun gezamenlijke ‘onderneming op basis van partnership; co-makership’. Dat betekent zelfsturing, het

beste bij elkaar naar boven brengen en je samen inzet-ten om kennis tot waarde te brengen. Waarschijnlijk geldt hierbij: ‘Je gaat het pas

zien als je het door hebt’. Aan de HPI dus de uitdaging om HPI-deelnemers deze ontwik-keling te laten doormaken en de pareltjes die daaruit ontstaan flink te laten zien!

47


uitspraken van hpI-deelnemers “Door het in kaart brengen en analyseren, zagen wij dingen waar wij ons konden verbeteren”Adri Bout Seafarm

“uiteindelijk zijn er 59 lachwekkende, goede, rare en uitstekende ideeën uitgeko-men. We gaan hier direct mee aan de slag, bedankt!”. Paul Verdurmen, Feyter Industrial Services.

“er is veel intensiever contact tussen student en senior dan bij een stage. De moge-lijkheden tijdens het project zijn hierdoor zowel voor het bedrijf als de studenten veel groter”.Pleun Boone, student MER, en Benjamin Timmermans, student BIF.

“niet alleen hadden we een senior met jarenlange ervaring, we konden ook work-shops volgen”. Kevin Troy, student HRM.

“Werken voor de hpI was een leuke manier om samen met studenten een zeer inhoudelijke bijdrage aan innovatie te leveren. Door het intensieve contact in verge-lijking met een “normale” stage werd ook mijn eigen kennis benut, een uitdaging!”Femke IJsseldijk, Senior van HPI-project bij Philips Vitrite.

“een student kunnen begeleiden bij het binnenkomen bij bedrijven uit zeer uit-eenlopende sectoren, in nauw overleg met de opdrachtgever de probleemstelling formuleren, een diepgaande analyse uitvoeren om tot een gedegen oplossing te komen, een tevreden klant en een tevreden student aan het einde van het traject. Wat wil men als senior nog meer? niets”.Pieter Sloterdijk, Senior van HPI-project bij Admiraal de Ruyter Ziekenhuis.

Geraadpleegde literatuur en verder lezen- Lodewijks, J.: Leren buiten de school - Op weg naar krachtige leeromgevingen. In: De leerling en zijn zaak.

Adviesraad voor het Onderwijs, Utrecht, 1995.- Website: www.smartservicesboulevard.nl en klik door op High Performance Incubator.

48

sonja nossent is sinds februari 2010 actief voor de smart services Boulevard: als projectleider van de high performance Incubator en als moderator in de open Innovatie studio. Bovendien denkt en doet ze mee in de vormgeving van de ssB als ‘organisatie van de 21e eeuw’, in het pro-ject ‘hpI en leven lang leren’ en onder-steunt ze student companies. Daarnaast heeft sonja haar eigen bureau essentio, voor coaching, training en ontwikkeling van mensen en organisatie. enthousiast, betrokken en creatief werkt ze aan ‘doen stromen’ en ‘aanwakkeren van werken levensvreugde’. steeds ten bate van duur-zame groei en bloei. voor contact over dit artikel: [email protected] .

De high performance Incubator (hpI) is één van de ‘instrumenten’ van de smart service (ssB) Boulevard om innovatiekracht en ondernemend gedrag in Zeeland te stimuleren en te ondersteunen. Dit gebeurt via projecten rond concrete vraagstukken van bedrijven en instellingen, waarin studenten, docen-ten, externe professionals en bedrijfsmedewerkers gedurende een semester intensief samenwerken. Daarnaast vindt uitwisseling plaats via gezamenlijke training- en reflectiebijeenkomsten. sinds juni 2008 hebben ruim 40 Zeeuwse bedrijven en instellingen, 70 studenten, 15 docenten en externe experts in 58 hpI-projecten geparticipeerd. het unieke hpI-model maakt de hpI tot een succesvolle leeromgeving, ken-nisbrug en broedplaats, die zelfs nog enkele uitda-gingen kent.

saMenvattInG

49


50

colofonhZ Discovery nr. 09Magazine over kennis, wetenschap en praktijkgericht onderzoek van de Hogeschool Zeeland

redactiePaul Vader; [email protected] Verhaagen; [email protected]

redactionele bijdragenWim brouwer, Sonja nossent, dirk Vermaire, andré de Korte en John van beers, nico Landsman, Peter Kruizinga.

redactieraad Hans de bruin, Hans dekker, dick Fundter, Eric Hageman, Jouke Heringa, Leendert Jan Parlevliet, brigitte Pommee, Martin rijk, Margot tempelman.

vormgevingnilsson, creatieve communicatie

FotografieMechteld Jansen; www.forumfotografie.nl

oplage 3000

hogeschool Zeelandbezoekadres: Edisonweg 4, 4382 nW VlissingenPostadres: Postbus 364, 4380 aJ Vlissingen

Wilt u de hZ Discovery kosteloos ontvangen of hebt u een adreswijziging?Stuur een mail naar:Frederiek Stols; [email protected]

www.hz.nl

51

www.hz.nl

Documents

HZ Discovery SSB special