Hyvinvointiviestintä: Osallistava sisäinen viestintä

Hyvinvointiviestintä Osallistava sisäinen viestintä

kuntaorganisaation työhyvinvointia rakentamassa

Pasi Pekkola, Maarit Pedak, Pekka Aula

Viestinnän tutkimuskeskus CRCCommunication Research Centre CRC

Sosiaalitieteiden laitosHelsingin yliopisto

Julkaisija:

Viestinnän tutkimuskeskus CRC, Sosiaalitieteiden laitos, Helsingin yliopisto

Tekijät

© Pasi Pekkola, Maarit Pedak, Pekka Aula

Julkaisun nimi: Julkaisun laji:

HyvinvointiviestintäOsallistava sisäinen viestintä kuntaorganisaation työhyvinvointia rakentamassa

Tutkimusraportti

Asiasanat:

sisäinen viestintä, työhyvinvointi, osallistaminen

Sarjan nimi ja numero:

Viestinnän tutkimusraportteja 1/2013

ISSN: ISBN:

ISSN-L 1799-7933ISSN 1799-7933 (painettu)ISSN 1799-7941 (verkkojulkaisu)

ISBN 978-952-10-8652-6 (nid.)ISBN 978-952-10-8653-3 (PDF)

Kokonaissivumäärä: Kieli:

127 Suomi

Painopaikka ja painovuosi: Verkkoaineiston osoite:

UnigrafiaHelsinki 2013

http://helsinki.fi/crc/julkaisut/index.html

Taitto:

Pauliina Shilongo

Raportin painatusta tukee Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian hallinnoima ja Euroopan aluekehitysrahaston rahoittama hanke Verkkoviestinnän professuuri

Sisällys1. JOHdantO .........................................................................................................5

2. tutkimuksen teOreettiset läHtökOHdat: työHyvinvOinti Ja viestintä ..........................................................................................................7

2.1 Lähtökohtia työhyvinvointiin ........................................................................................7 2.2 Osallistuminen ja henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ...................................... 11 2.3 Työhyvinvointi ja viestintä ......................................................................................... 13 2.4 Tutkimuksen kohdeorganisaatio .............................................................................. 16 2.5 Kuntaviestintä ................................................................................................................. 18 2.6 Työhyvinvointi kunta-alalla ........................................................................................ 20 2.7 Työhyvinvointi kohdeorganisaatiossa ......................................................................22

3. tutkimuksen tOteutus ...................................................................................25 3.1 Määrällinen kyselytutkimus........................................................................................ 26 3.2 Tutkimuksen mittarin rakentaminen ........................................................................27 3.3 Taustatiedot .................................................................................................................... 30 3.4 Laadullinen tutkimusaineisto fokusryhmäkeskusteluista...................................32

4. viestintäkulttuuri kOHdeOrganisaatiOssa ...................................37 4.1 Johdon asenne .............................................................................................................. 38 4.2 Viestinnän resurssit ja asema organisaatiossa ..................................................... 39 4.3 Tiedon lähteille pääseminen ....................................................................................... 41 4.4 Henkilöstöpalvelujen viestinnällinen rooli kohdeorganisaatiossa .................. 43

5. työHyvinvOinnin viestinnän ulOttuvuudet ................................. 47 5.1 Hyvinvointiviestinnän malli ........................................................................................ 49 5.2 Hyvinvointiviestinnän analyysi ................................................................................... 51 5.3 Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti ........................................................60 5.4 Henkilöstön hyvinvointi viestinnän näkökulmasta .............................................. 63

6. viestinnän käytännöt – HyvinvOintia tukeva sisäinen viestintä........................................... 71 6.1 Viestintävälineiden merkitys ......................................................................................74 6.2 Hyvinvointiviestinnän välineet – rikkaat ja köyhät viestimet ............................77 6.3 Tietolähteet ....................................................................................................................80 6.4 Tiedonkulku sisäisessä viestinnässä ........................................................................ 83 6.5 Hyvinvointia tukevat viestintävälineet ja tietolähteet ........................................ 85

7. viestintäprOfiilit – aktiiviset Ja ei-aktiiviset viestiJät ............87 7.1 Viestintäprofiili ja hyvinvointiviestintä ................................................................... 88 7.2 Aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja tietolähteet ................. 89

8. muutOsviestintä ......................................................................................... 91 8.1 Suhtautuminen muutokseen ..................................................................................... 92 8.2 Hyvinvointiviestintä ja muutos ................................................................................. 94 8.3 Laadukas muutosprosessi ja hyvinvointiviestintä ............................................... 95 8.4 Muutoksen laatu ja hyvät käytännöt ....................................................................... 98 8.5 Muutosta tukevat viestintävälineet ja tietolähteet.............................................. 99 8.6 Lähiesimiehet viestinnän solmukohdassa ............................................................101 8.7 Hyvinvointiviestintä vahvistaa muutosprosessia ................................................103

9. yHteenvetO...................................................................................................111 9.1 Hyvinvointiviestintä ja työhyvinvointi ...................................................................... 111 9.2 Tutkimustuloksia huoneentauluksi .......................................................................... 113

läHteet ................................................................................................................117liitteet ................................................................................................................121

51. Johdanto

1. JoHdanto

Suomalainen kuntatyö elää parhaillaan suurta murrosvaihetta. Ikääntyvä väestö,

yhteiskunnassa vallitseva taloudellinen epävarmuus sekä kuntien palvelutehokkuuden

kiristyvät vaatimukset ovat pakottaneet suomalaiset kunnat pohtimaan uudenlaisia

ratkaisuja näiden haasteiden voittamiseksi. Useissa kunnissa toteutettujen suurten

kuntaliitosten lisäksi oman mausteensa kuntien toimintaan on tuonut myös kuntien

oman henkilöstön ikääntyminen. Lähivuosina kunta-alalla onkin edessä mittava

eläkepoistuma. Esimerkiksi Päijät-Hämeessä noin kolmannes kuntien henkilöstöstä

siirtyy vanhuuseläkkeelle vuoteen 2017 mennessä. Yhdessä nämä kehityssuunnat

asettavat suuria haasteita kunnan henkilöstölle ja sen hyvinvoinnille.

Kunta-ala joutuu lähivuosina taistelemaan kiivaasti osaavasta työvoimasta

muiden työmarkkinasektoreiden kanssa. Koska se ei pysty kilpailemaan muiden

alojen kanssa palkoissa, yhtenä ratkaisuna työvoimakilpailussa voisi olla panostus

kuntatyöntekijöiden hyvinvointiin ja hyvinvointiviestintään. Monet tutkimukset ovat

huomauttaneet (esim. Kunta-alan työolobarometri 2009) että kunta-alalla henkilöstön

vaikutusmahdollisuudet ovat viime vuosina entisestään heikentyneet. Tilannetta ei ole

helpottanut se, että kunta-alalla on tutkitusti jo valmiiksi muita työmarkkinasektoreita

selkeästi heikommat mahdollisuudet vaikuttaa.

Kunta-alalla on viime vuosina toteutettu suhteellisen paljon henkilöstön

työhyvinvointia kartoittavia tutkimuksia. Yhteistä tutkimuksille on ollut se, että niissä

työhyvinvoinnin viestinnällinen näkökulma on jäänyt vähäiseksi tai lähes kokonaan

huomiotta. Osallistava sisäinen viestintä (OSVI) -tutkimus ja kehityshankkeessa

kuntatyöntekijöiden hyvinvointia lähestytään nimenomaan viestinnällisestä

näkökulmasta. Tutkimuksen erityisenä huomionkohteena on kuntaorganisaation

henkilöstön hyvinvoinnin ja sisäisen viestinnän välisen suhteen tutkiminen. OSVI-

tutkimus- ja kehityshankkeen tarkoituksena on etsiä uusia tutkimuspohjaisia

työyhteisöjen sisäisen viestinnän ratkaisuja ja toimintamalleja, joiden avulla voidaan

kehittää organisaatioiden henkilöstön osallistumismahdollisuuksia sekä edistää

työhyvinvointia.

Tutkimuksen tapausorganisaatio on Lahden kaupunki, jonka henkilöstön käsityksiä

sisäisestä viestinnästä ja työhyvinvoinnista tutkittiin sekä määrällisten ja laadullisten

menetelmien avulla. OSVI -hanke käynnistyi syyskuussa 2009 ja se on Helsingin

yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian Lahden yksikön ja Viestinnän

tutkimuskeskuksen (CRC) yhteisprojekti. Hankkeen rahoittivat Työsuojelurahasto

(TSR) sekä Lahden kaupunki. Hankkeen tieteellisenä johtajana toimi viestinnän

professori Pekka Aula ja tutkijoina KTM/VTM Maarit Pedak ja VTM Pasi Pekkola.

6 Hyvinvointiviestintä

72. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä

2. tutkimukSen teoReettiSet läHtökoHdat: työHyVinVointi Ja VieStintä

OSVI-tutkimuksen tavoitteena on tutkia viestinnän ja työhyvinvoinnin välistä

suhdetta ja selvittää, miten organisaation sisäinen viestintä vaikuttaa työyhteisöjen

hyvinvointiin. Tutkimuksessa työhyvinvointi nähdään laajana kokonaisuutena,

johon vaikuttavat monet eri tasot, kuten työtehtävien mielekkyys, johtaminen,

osaaminen, kotiolot ja työkaverit (Rauramo 2004). Tutkimuksessa työhyvinvointi

käsitteellistetään työntekijöiden omaa tilannetta koskevien subjektiivisten arvioiden

kautta. Viestintä nähdään tutkimuksessa yhtenä työhyvinvointikokonaisuuden osana,

tietynlaisena työhyvinvointiin vaikuttavana perusrakenteena. Lähtöoletus on, että

työyhteisön sisäinen viestintä voi toimivuudellaan parantaa työhyvinvointia, mutta

myös toimimattomuudellaan heikentää sitä. Tutkimuksessa etsitään vastauksia muun

muassa seuraaviin kysymyksiin:

1. Millaiset ovat organisaation sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin lähtökohdat ja

ongelma-alueet?

2. Millaisilla osallistavan sisäisen viestinnän ratkaisuilla näihin haasteisiin voitaisiin

vastata?

3. Mikä on henkilöstön osallistamisen merkitys henkilöstön työhyvinvoinnin

kannalta?

4. Mikä on sisäisen viestinnän rooli osallistamistyössä?

5. Miten (kunta)organisaatiot voisivat kehittyä kohti osallistavan organisaation

ideaa?

Seuraavaksi käsitellään työhyvinvointiin ja viestintään liittyvät teoreettiset

lähtökohdat aiemman tutkimuksen ja keskeisen käsitteistön kautta sekä esitellään

kohdeorganisaatio.

2.1 läHtökoHtia työHyVinVointiin

Suomalaisten työntekijöiden työhyvinvointia kartoittaneiden tutkimusten tulokset

ovat viime vuosina olleet pääosin kielteisiä, sillä jopa joka kolmannes suomalaisista

kokee työn henkisesti rasittavana. Pahoinvointi heijastuu työpaikan ihmissuhteisiin,

mikä puolestaan näkyy työilmapiiriongelmina. Myös sairauspoissaolot ovat Suomessa

lisääntyneet vuodesta 1998 lähtien, joskin aivan viime vuosina kehitys näyttäisi hieman

tasaantuneen. Lisäksi työyhteisöissä tapahtuneet muutokset ovat olleet jatkuvasti

kasvussa. Työterveyslaitoksen tutkimusten mukaan lähes joka toisessa työyhteisössä on


tapahtunut viimeisen kolmen vuoden aikana sellaisia muutoksia, jotka ovat muuttaneet

työtä, työtehtäviä ja työmäärää. Alati kiihtyvä muutostahti tuo oman haasteensa

työntekijöiden hyvinvoinnille. (TTL: Työ- ja terveys Suomessa 2009; Hakanen 2003.)

Aivan kaikissa tutkimuksissa suomalaisten työhyvinvointi ei ole sentään näyttäytynyt

yhtä huonossa valossa. Elinkeinoelämän valtuuskunnan (EVA) tuoreen tutkimusraportin

(2010) mukaan suomalainen työelämä ei ole varsinaisesti huonontunut, vaan tosiasiassa

vain mielikuva siitä on muuttunut aiempaa synkemmäksi. Raportin mukaan suurin

osa suomalaisista on työssään tyytyväisiä, mutta negatiivinen julkinen keskustelu on

luonut mielikuvan siitä, että työpaikoilla työskennellään niin kovaa, että monet palavat

ennenaikaisesti loppuun. EVA:n raportti tyrmää myös väitteen siitä, että työelämä

olisi muuttunut liikaa ja tämä huonontaisi työssä jaksamista ja viihtymistä. Raportin

mukaan tyytymättömyyttä selittää paremminkin se, että työelämä on muuttunut liian

vähän, kun se ei vastaa koulutustason mukanaan tuomaan odotusten nousuun. (EVA:

Alasoini 2010).

Yhtenä huomionarvoisena trendinä voidaan nähdä henkilöstön

vaikuttamismahdollisuuksien heikkeneminen. Työterveyslaitoksen tutkimuksen

mukaan työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet organisaatioissa ovat olleet selvässä

laskussa koko 2000-luvun ajan. Silti myös joitakin positiivisia suuntauksia näyttäisi

työhyvinvoinnin saralta löytyvän. Yhtenä merkittävänä huomiona voidaan pitää, että

Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan kiinnostus työhyvinvointiin on lisääntynyt

työpaikoilla. Lisäksi työn ja muun elämän sovittaminen sujuu nykyään paremmin kuin

vielä joitakin vuosia sitten. (TTL: Työ- ja terveys Suomessa 2009; Hakanen 2003.)

Hyvinvointi on yksi ihmisen ja yhteisöjen tavoitelluimmista asioista, mutta

hyvinvoinnin määritteleminen ei aina ole kovin yksinkertaista tai yksiselitteistä.

Hyvinvointia lähestytäänkin usein tarpeiden kautta tai puuttuvan tarpeen

tyydytyksen kautta. Tällöin käsitettä tarkastellaan enemmänkin päinvastaisesta

näkökulmasta, negaation kautta. Hyvinvoinnin sijaan tarkastellaan niitä olosuhteita,

jotka aiheuttavat yksilöille ja yhteisöille pahoinvointia. Viime aikoina useat tutkijat

ovatkin kritisoineet työhyvinvoinnin tutkimuksen pakonomaista tarvetta lähestyä

juuri työhyvinvoinnille käänteistä puolta. Näiden tutkijoiden mukaan suurin osa

työhyvinvoinnin tutkimuksesta on keskittynyt negatiivisiin indikaattoreihin, löytämään

ja paikallistamaan työpahoinvointia ja työuupumusta. Esimerkiksi Hakanen (2005,

27) toteaa, että tutkimalla pelkästään ongelmia ei löydetä kuin ongelmia. Hakanen

onkin omassa tutkimuksessaan halunnut kääntää työhyvinvoinnin huomion käsitteen

positiivisiin puoliin tarkastellessaan asiaa ”työn imun” käsitteen näkökulmasta. (ks.

myös Nakari 2003, 62.)

Työhyvinvointia koskevista tutkimuksista voidaan erottaa kolme erilaista

lähestymiskulmaa hyvinvoinnin käsitteeseen. Holistisen käsityksen mukaan elämän

merkitys löytyy sekä työstä että vapaa-ajasta. Vastaavasti dualistinen käsitys näkee

työn ja vapaa-ajan olevan täysin erillään toisistaan, ja että vapaa-ajan aktiviteeteilla

voidaan korvata tyytymättömyyttä työssä. Pluralistisessa käsityksessä puolestaan

yhdistyy nämä molemmat näkemykset. Sen mukaan työstä ja ihmissuhteista voi löytyä

tyydytystä, mutta osa työn merkityksellisyydestä ja tyydyttävyydestä voidaan hankkia

työn ulkopuolelta. (Auster 1996, 4-7; myös Nakari 2003, 66.)


Työhyvinvointi nähdäänkin nykyään moniulotteisena kokonaisuutena, joka

rakentuu siitä, kuinka työntekijän työhönsä koskevat odotukset, hänen asettamansa

tavoitteet sekä työn laadulliset tekijät ovat suhteessa toisiinsa. Tämän lisäksi myös työn

ulkopuoliset tekijät heijastuvat työhyvinvointiin. Oleellista on, että työhyvinvoinnissa

on kyse työntekijän subjektiivisesta arviosta omaa tilannettaan koskien. (Kasvio &

Huuhtanen 2007, 26.)

Rauramo (2004) kuvaa työhyvinvoinnin kokonaisuutta eritasoisten työhyvinvoinnin

portaiden kautta. Hän painottaa ihmisen kokonaisvaltaista psykofyysistä olemusta,

jossa työ vaikuttaa vapaa-aikaan ja päinvastoin. Rauramon portaat nojaavat Maslowin

tarvehierarkian perustalle ja samantyyppisiä työhyvinvoinnin kuvauksia löytyy

muiltakin tutkijoilta (ks. esim. Otala & Ahonen 2003). Tarve-hierarkian lähtökohtana

on se, että yksilön tarpeet voidaan jakaa tietyille tasoille ja alempien tasojen tarpeet

tulee olla tyydytettynä ennen kuin ylemmän tason tarpeet motivoivat yksilöä. Ensin

ovat fyysiset tarpeet, kuten ruoka ja suoja, sitten turvallisuuden tarve ja yhä edelleen

rakkauden tarve, jota tutkimuskirjallisuudessa kuvataan usein sosiaalisiksi tarpeiksi.

Näiden jälkeen tulee arvostuksen tarve ja itsensä toteuttamisen tarve. (Laaksonen

2002.)

kuvio 1: työhyvinvoinnin portaat (Rauramo 2004)

Rauramo haluaa erottaa työhyvinvoinnin käsitteen työviihtyvyydestä ja

työtyytyväisyydestä, jotka kuvaavat enemmänkin sitä, minkälaiseksi työntekijät

kokevat organisaation jossa työskentelevät. Rauramo tähdentää, että työhyvinvoinnilla

tarkoitetaan organisaation kokonaisvaltaista hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden

tasapainoa, joka edellyttää jokaisen työhyvinvoinnin portaan arviointia erikseen

(Rauramo 2004, 33).

Työhyvinvoinnilla on useiden tutkimusten mukaan todettu olevan selvä yhteys

organisaation taloudelliselle menestykselle. Otalan ja Ahosen (2003, 51-69) mukaan

5. Itsensä toteuttamisen tarve: Oppimisen jaosaamisen hallinta, urakehitys ja suunnittelu,metakognitiiviset taidot, luovuus

4. Arvostuksen tarve: Arvot, kulttuuri, strategia,tavoitteet, mittaaminen, palkitseminen,palautejärjestelmät, kehityskeskustelut

3.Liittymisen tarve: Ryhmät, tiimit, johtaminen, esimiestyö,organisaation me-henki

2.Turvallisuuden tarve: Työyhteisö, työympäristö, ergonomia,työjärjestelyt, palkkaus, työn pysyvyys

1.Psykologiset tarpeet: Terveydenhuolto, ruoka, virvokkeet, liikunta, lepo,palautuminen, vapaa-aika


panostukset työhyvinvointiin vaikuttavat organisaation toimintaan välillisten

ja välittömien talousvaikutusten kautta. Välittömiä vaikutuksia ovat sairaus- ja

tapaturmakulujen väheneminen, työajan tehokkaampi käyttö, yksilön tuottavuuden

kasvu, työprosessien tehostuminen ja kehitystoiminta. Välillisiä vaikutuksia ovat

puolestaan työn tuottavuuden nousu, työn laadun paraneminen sekä tuote- ja prosessi-

innovaatioiden kehittyminen. Yhdessä välittömät ja välilliset vaikutukset parantavat

organisaation kannattavuutta ja kilpailukykyä. Otala ja Ahonen toteavat lopuksi, että

useiden tutkimusten mukaan organisaatiot voivat saada 10-20 -kertaisina takaisin sen

rahan, jonka he ovat sijoittaneet työhyvinvointiin.

Vastaavasti työhyvinvoinnin puutteella, työpahoinvoinnilla, on nähty olevan

erittäin negatiivisia vaikutuksia organisaation toiminnalle. Otalan ja Ahosen (2003,

65-67) mukaan huono työhyvinvointi on vakava liiketoimintariski, joka vähentää

organisaation aineetonta varallisuutta. Työpahoinvoinnin on erityisesti nähty

vaikuttavan työvireen heikentymiseen, joka puolestaan laskee toiminnan laatua ja

heikentää asiakastyytyväisyyttä. Työpahoinvoinnin on myös todettu tarttuvan ihmisistä

ja yksiköistä toisiin.

Työpahoinvoinnin kohdalla puhutaankin usein työuupumuksesta, jolla tarkoitetaan

vakavaa, vähitellen työssä kehittyvää stressioireyhtymää, jolle on ominaista

kokonaisvaltainen, lopulta uupumusasteiseksi kehittyvä fyysinen ja henkinen

väsymys, kyynistynyt asennoituminen työhön sekä ammatillisen itsetunnon lasku.

Työuupumuksella on myös harvoin yhtä ainoaa syytä. Se kehittyy hitaasti ja siihen

vaikuttaa paitsi työn määrällinen kuormitus (kiire, aika, paine) myös työroolien

epäselvyys, työpaikan ilmapiiriongelmat, sosiaalisen tuen ja palautteen vähäisyys sekä

huonot osallistumismahdollisuudet (Hakanen 2005, 22).

Otala ja Ahonen (2003, 66) tähdentävät työuupumuksen seurauksia organisaatiolle.

Heidän mukaansa työuupumus johtaa oppimiskyvyn ja tuottavuuden laskuun sekä

lisäävät onnettomuusriskejä. Nämä puolestaan johtavat edelleen korkeampiin

kustannuksiin ja kilpailukyvyn heikkenemiseen.

Toisaalta tutkijat ovat todenneet, että jokainen organisaatio tarvitsee sopivassa

määrin myös tyytymättömyyttä, josta kumpuaa kehitystä ja voimavaroja muutokseen

(Rauramo 2004, 32). Organisaatioiden onkin kyettävä tasapainottelemaan oikeanlaisen

kehitykseen ja muutokseen johtavan tyytymättömyyden sekä uupumukseen ja

työpahoinvoinnin välillä.

Vaikka työhyvinvointi nähdäänkin moniulotteisena, sitä tutkitaan usein yksittäisten

osa-alueiden kautta. Tutkimukset ovat keskittyneet esimerkiksi työilmapiiriin tai

työoloihin (esim. Nakari 2003; Juuti 1988), työmotivaatioon (esim. Schein 1965),

työntekijöiden valtuuttamiseen ja osallistumiseen (esim. Laaksonen 2002; Warr

1975) sekä työn ja perhe-elämän yhdistämiseen (esim. Stakes: Työelämän ja perheen

yhteensovittaminen -hanke). OSVI -tutkimuksessa seurataan työhyvinvointi -käsitteen

moniulotteisuuden ideaa. Keskeistä on, että työhyvinvointiin vaikuttavat monet

eri tekijät, eikä yksittäisellä osa-alueella voida kattavasti selittää työhyvinvointia

tai siinä tapahtuvia muutoksia. Tästä huolimatta työhyvinvointia voidaan lähestyä

eri näkökulmista ja tarkastella valitun osa-alueen suhdetta työhyvinvointiin. OSVI

-tutkimuksessa työhyvinvointia lähestytään nimenomaan viestinnän näkökulmasta.


2.2 oSalliStuminen Ja HenkilöStön VaikutuSmaHdolliSuudet

Nykykäsityksen mukaisesti henkilöstön mukaan ottamista organisaation

päätöksentekoon pidetään hyvänä keinona parantaa paitsi työyhteisön hyvinvointia myös

koko organisaation menestystä. Tutkijat puhuvat ”empowermentista”, valtaistamisesta,

voimistamisesta, voimistumisesta, osallistumisesta ja, kuten tässä tutkimuksessa,

osallistamisesta, sillä yhtenäistä käsitettä ei ole vielä onnistuttu määrittelemään.

Yhteistä näille kaikille käsitteille on kuitenkin se, että niiden tavoitteena on sekä yksilön

että organisaation hyvinvointi. Pohjimmiltaan osallistamisessa on kyse vallasta, jota

halutaan kasvattaa kaikissa työyhteisön jäsenissä. Henkilöstön osallistamisen ajatus ei

kuitenkaan ole mikään upouusi, (ks.esim Warr 1975), päinvastoin, mutta vallankäytön

siirtyminen tai jakaminen ei ole tapahtunut nopeasti. Toisaalta tutkijat ovat

huomanneet, että suinkaan kaikki työntekijät eivät halua osallistua. Osalle riittää, että

saa tehdä oman työnsä, puuttumatta organisaatiota koskeviin asioihin sen tarkemmin.

(Laaksonen 2002; Warr 1975; Helske 2001.) Usein henkilöstö on kohtuullisen

tyytyväinen omaan työhön liittyviin vaikutusmahdollisuuksiin, mutta eivät vaikutus-

mahdollisuuksiinsa organisaation päätöksenteossa. (ks. esim. Juuti 1988.)

Viestinnällä nähdään olevan erityisen merkittävä rooli henkilöstön osallistamisessa.

Vogtin ja Murrelin (1990) osallistamisen prosessimallissa (Vogt ja Murrel

lähestyvät osallistamista empowerment – käsitteen kautta) ketju lähtee liikkeelle

organisaation kulttuurista viestinnän avulla. Mallissa tarkastellaan osallistamista

yksilö- ja organisaationäkökulmasta. Prosessi etenee loogisesti siten, että avoin

organisaatiokulttuuri viestinnän kautta luo yksilöille luottamuksen kokemusta

ja mahdollisuuksia osallistua työyhteisön toimintaan, sitoutuminen vahvistuu ja

osaaminen kasvaa. Kun yksilö kokee olevansa aidosti osa organisaatiota, hän haluaa

sitoutua sen tavoitteisiin ja päämääriin. Tämä luo organisaatiolle laatua ja hyvinvointia.

Tieto on olennainen osa osallistamisen prosessia. Voidakseen osallistua ja

vaikuttaa henkilöstöllä on oltava tarpeeksi tietoa organisaation asioista, jotta he

voivat muodostaa perustellun mielipiteensä. Tietoa ei saisi pidättää johdon takana,

sillä oikean tiedon kautta ihmiset alkavat käyttää heidän potentiaalisia kykyjään

auttaakseen organisaatioita parempaan tulokseen. Tiedon panttaaminen on yksi

toimivan osallistamisen isoimpia esteitä. Johtajia onkin kritisoitu siitä, että he eivät

täysin luota alaisiinsa, tai vähättelevät helposti heidän kykyjään. Ajatellaan että

tietoa ei voi kertoa eteenpäin ennen kuin asia on täysin varma. (Laaksonen 2002, 57;

Helske 2001,105.)

Tarkastelipa asiaa mistä näkökulmasta tahansa, johtajat ja esimiehet näyttäisivät

olevan henkilöstön osallistamisen keskiössä. Osallistaminen lähtee heistä ja juuri siinä

tutkijoiden mukaan piileekin osittainen syy, miksi osallistamisen yleistyminen on ollut

työelämässä niin hidasta. Vallasta ei ole helppo luopua. Työntekijöiden ja työryhmien

autonomian lisääminen tarkoittaa esimiesten näkökulmasta vallasta luopumista,

vallan ja vastuun siirtämistä työntekijätasolle (Laaksonen 2002, 57). Edistääkseen

avoimuutta, esimiehen on myös itse kyettävä asettumaan alttiiksi keskustelulle

ja kritiikille, eikä se ole suinkaan aina helppoa. Tietojen panttaaminen on yksi tapa


säilyttää valtaa ja hierarkkiset rakenteet tukevat panttaamista. Organisaatioissa

ajaudutaan usein helposti tilanteeseen, jossa henkilöstölle tarjotaan näennäisesti

vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia, kuitenkin ilman aitoa mahdollisuutta todella

vaikuttaa asioihin ja päätöksiin. Tämä puolestaan on omiaan luomaan henkilöstön

keskuudessa skeptisyyttä ja haluttomuutta osallistua. (Helske 2001.)

Jos johtajat ja esimiehet joutuvat siirtämään valtaansa ja vastuutaan koko

organisaatioon, mikä heidän tehtäväkseen sitten jää? Osallistavan esimies motivoi,

kannustaa ja palkitsee sekä ohjaa työtä organisaation vision mukaisesti. Osallistamisen

tutkijat ovat löytäneet kuusi erilaista roolia, joiden avulla esimiehet voivat johtaa

organisaatiota osallistamisen periaattein: tiedottaminen, päättäminen, suunnittelu,

arviointi, motivointi ja kehittäminen. (Laaksonen 2002.)

Osallistumista julkisella sektorilla tutkinut O’Brian (2002) kritisoi perinteistä

ylhäältä alaspäin johtamista sen toimimattomuudesta, sillä sen avulla ei saada ihmisiä

sitoutumaan eikä ryhmiä toimimaan tehokkaasti. O’Brianin mukaan henkilöstön

osallistaminen vahvistaa sitoutumista ja motivoitumista ja johtaa parempaan

ongelmanratkaisuun. Esimiesten on puolestaan toimittava alhaalta ylöspäin kulkevan

suunnan määrittäjänä. O’Brian kuitenkin huomauttaa, että henkilöstön osallistaminen

näyttäisi olevan erityisen vähäistä julkisella sektorilla etenkin sen byrokraattisten

perinteiden takia. O’Brian muistuttaa myös, että organisaation muuttaminen

osallistavammaksi ei suinkaan ole mikään helposti ja nopeasti toteutettavissa oleva

prosessi. Se vaatii aikaa, henkilöstön ja esimiesten kouluttamista sekä etenkin roolien

ja vuorovaikutussuhteiden uudelleen määrittelyä, mikäli prosessissa halutaan onnistua

ja saavuttaa pitkäaikaisia vaikutuksia.

Kunta-alan työolobarometrin 2009 mukaan Suomessa kunta-alalla henkilöstön

vaikutusmahdollisuudet ovat viime vuosina entisestään heikentyneet. Tilannetta

hankaloittaa, että ko. barometrin mukaan kunta-alalla on jo valmiiksi muita

työmarkkinasektoreita selkeästi heikommat mahdollisuudet vaikuttaa, ja vuoden

2009 aikana osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat edellisiin vuosiin verrattuna

edelleen heikentyneet. Tosin kunta-alalla koettiin paremmat mahdollisuudet osallistua

oman työpaikan kehittämiseen kuin yksityissektorilla. Samalla kuitenkin työ koetaan

sekä fyysisesti että henkisesti muita sektoreita rasittavammaksi.

Kuntasektorilla henkilöstön osallistumisen tärkeyttä konkretisoi 1.9.2007 voimaan

astunut laki työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa. Lain

tarkoituksena on ”edistää työnantajan ja henkilöstön välistä yhteistoimintaa kunnissa.

Yhteistoiminnan tavoitteena on antaa henkilöstölle mahdollisuus yhteisymmärryksessä

työnantajan kanssa, osallistua kunnan toiminnan kehittämiseen ja antaa henkilöstölle

mahdollisuus vaikuttaa omaa työtään ja työyhteisöään koskevien päätösten

valmisteluun sekä samalla edistää kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuutta ja

henkilöstön työelämän laatua.” (1§)

Viestinnän tutkimuskeskuksen (CRC) muutama vuosi sitten julkaisemassa

tutkimuksessa: Työyhteisöviestintä Tampereen kaupungin toimintamallin

uudistuksessa 2002-2007 (Lavento 2008) tarkasteltiin myös kuntatyöntekijöiden

osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia. Tutkimustulosten mukaan yli puolet

tutkimukseen vastanneista Tampereen kunnan työntekijöistä oli sitä mieltä,


että henkilöstöä ei oltu osallistettu hyvin kaupungissa käynnistettyyn mittavaan

uudistusprosessin valmisteluun.

Samanlaisia tuloksia tarjosi myös Työterveyslaitoksen Kunta10

-tutkimus, jossa tutkittiin Tampereen kaupungin työntekijöiden kokemuksia

vaikuttamismahdollisuuksista vuosina 2000, 2004 ja 2006. Tutkimustulosten

mukaan työntekijöiden arviot omista vaikutusmahdollisuuksistaan olivat laskeneet

merkittävästi toimialasta riippumatta (ks. Työterveyslaitos Kunta10-tutkimus, viitattu

Lavento 2008 mukaan).

2.3 työHyVinVointi Ja VieStintä

Vaikka työhyvinvoinnin käsitettä onkin tutkittu useasta eri näkökulmasta, on

viestinnällinen lähestymistapa aiheeseen ollut toistaiseksi melko vähäistä. Viestintä

näyttäytyykin työhyvinvointia käsittelevissä tutkimuksissa ja mittauksissa yleensä rivien

välistä, kun tarkastellaan esimerkiksi työntekijöiden osallistumista tai sitoutumista (ks.

esim. Meyer & Herscovitch 2001; Jain et al. 2008; Fenton & O’Creevey).

Eri tutkijat ovat kyllä olleet melko yksimielisiä siitä, että viestinnällä on

merkitystä eri työhyvinvoinnin osa-alueiden näkökulmasta. Viestinnän on todettu

esimerkiksi parantavan työtyytyväisyyttä, työntekijöiden sitoutumista, edistävän

luottamusta esimiesten, alaisten ja työtoverien kesken ja vähentävän henkilöstön

kokemaa epävarmuutta ja siten edistävän myös hyvinvointia. (ks. esim. Rodwell et

al., 1998; van Vuuren et al., 2007; Thomas et al. 2009; Boardia 2004; Kramer et al

2004.) Tästä huolimatta viestinnän ja erityisesti sisäisen viestinnän ja henkilöstön

osallistumismahdollisuuksien suhdetta henkilöstön työhyvinvointiiin ja työssä

jaksamiseen on tutkittu empiirisesti yllättävän vähän (ks. Nelissen & Van Selm 2008).

Tietoperustaisia organisaatioita tutkiessaan Juholin (2007) kartoitti niitä

viestinnällisiä ulottuvuuksia, joilla on merkitystä työyhteisön hyvinvoinnin

näkökulmasta. Juholin löysi neljä viestinnän ulottuvuutta, jotka olivat eniten yhteydessä

työhyvinvointiin. Nämä olivat: 1) luottamus vs. epäluottamus 2) avoin tiedonkulku

vs. tiedon panttaaminen 3) hyvä ilmapiiri vs. huono ilmapiiri ja 4) motivaatio ja

sitoutuminen vs. motivaation puute (Juholin 2007, 21-22).


kuvio 2: työhyvinvoinnin ja viestinnän kehä (Juholin 2007)

Vaikka Juholinin tutkimus keskittyi tietoperustaisiin työyhteisöihin, jotka ovat

luonteeltaan enemmänkin asiantuntijaorganisaatioita, on näiden neljän viestinnän

ulottuvuuden tarkasteleminen mielekästä myös perinteisemmissä organisaatiotyypeissä.

Yhteistä näille kaikille neljälle ulottuvuudelle on, että viestintä on merkittävässä roolissa

jokaisessa. Juholin lähestyikin ulottuvuuksia vastakohtaparien kautta (esim. luottamus

vs. epäluottamus), jossa viestintä on nimenomaan avainasemassa luomassa parempaa

luottamusta työyhteisön jäsenten kesken tai vastaavasti heikentämässä luottamuksen

tunnetta. On tärkeää myös huomata, että nämä ulottuvuudet ovat läheisesti liitoksissa

myös toisiinsa. Esimerkiksi luottamus mahdollistaa avoimemman tiedonkulun ja

vaikuttaa siten myös työyhteisön ilmapiiriin ja henkilöstön motivoitumiseen ja haluun

sitoutua (ks. esim. Thomas et al 2009).

Useat tutkimukset ovat osoittaneet viestinnän keskeisen roolin luottamuksen

rakentumisessa ja ylläpitämisessä (Thomas et al 2009). Viestinnän ja luottamuksen

välistä suhdetta tutkineet Allert ja Chatterjee (1997) korostavat, että luottamusta ei

voida edes muodostaa ilman viestintää, toisin sanoen osapuolten välinen luottamus

rakentuu nimenomaan viestinnän kautta ja avulla. Viestinnän ja luottamuksen välinen

kytkös on nähty niin tiiviinä, ettei näitä kahta voida helposti edes irrottaa toisistaan

ja tutkia erillään. Luottamuksen puutteen on todettu johtavan epävarmuuden

tunteisiin ja pelkoihin henkilöstön keskuudessa, jotka ovat omiaan lisäämään stressiä

ja sitoutumattomuutta (Schweiger & Denisi 1991). Luottamuksen kautta viestinnän

voidaan siis sanoa olevan tärkeässä asemassa työhyvinvoinnin rakentumisessa (Thomas

et al 2009, Juholin 2006).

Viestinnän tutkijat ovat olleet sangen kiinnostuneita myös viestinnän ja

sitoutumisen sekä motivaation yhteyksistä. Toimivalla viestinnällä on nähty olevan

Luottamus

Avoin tiedonkulku

Hyvä ilmapiiri

Motivaatio ja sitoutuminen

Työhyvinvoinninviestinnän

ulottuvuudet


positiivinen vaikutussuhde henkilöstön sitoutumiseen (ks. esim. Allen 1992; DeCotiis

& Summers 1987; Mathieu & Zadjac 1990; Postmes, Tanis & de Wit 2001; Trombetta

& Rogers 1988, ). Vaikka tutkijat ovatkin hieman erimielisiä siitä, mitä sitoutuminen

oikeastaan on ja miten se kehittyy, sitoutumisen on nähty vaikuttavan organisaation

tehokkuuteen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Sitoutuminen voi kuitenkin saada monia

muotoja. Joku voi olla sitoutunut organisaatioon, toinen ammattitaitonsa kehittämiseen

ja toisten on taas helpompi sitoutua johonkin tiettyyn päämäärään, johtajaansa tai

vaikkapa vain oman työuran edistämiseen. OSVI -tutkimuksessa huomionkohteena on

erityisesti henkilöstön sitoutuminen organisaatioon ja omaan työhönsä. Sitoutumisen

on nähty olevan erityisen tärkeää juuri hoitotyössä, koska työympäristö on jatkuvasti

muuttuva ja vaatii korkeaa laatua vähillä resursseilla (Meyer & Herscovitch 2001;

Laaksonen 2002).

Avoin tiedonkulku on niin ikään olennainen tekijä paitsi hyvinvoivan myös

tehokkaan työyhteisön kannalta. Useat viestinnän tutkimukset ovatkin osoittaneet, että

avoimella tiedonkululla on merkittävä rooli juuri henkilöstön keskinäisen luottamuksen

syntymisessä (ks. esim. Butler 1991; Hart, Capps, Cangemi, & Caillouet 1986).

Organisaatioissa vaihdetaan päivittäin suuri määrä tietoa. Työntekijöille oleellista on,

että tieto tulee oikeassa muodossa ja oikeaan aikaan. Huomio kohdistuu enemmän

tiedon laatuun kuin sen määrään. Tiedonkulun kohdalla korostuu tiedon lähteille

pääsy, sisäinen keskustelu ja mahdollisuus kysyä ja kommentoida ja viestinnän roolien

selkeys. Toisaalta kun tieto ei kulje tai se tulee myöhässä, syntyy helposti epävarmuutta,

jolloin myös huhut ja juorut lähtevät nopeasti liikkeelle. (Juholin 2007.)

Työyhteisön ilmapiiriä on tutkittu paljon juuri työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Työyhteisön ilmapiiri on usein myös hyvin suosittu mittauskohde, koska

ilmapiirin on todettu reagoivan nopeammin erilaisiin muutoksiin kuin esimerkiksi

organisaatiokulttuurin (Nakari 2003, 59). Tässä tutkimuksessa nojauduttiin vahvasti

organisaatio- ja työilmapiirin tutkineen Juutin (1988) esittämiin määritelmiin. Juuti

näkee ilmapiirin käsitteessä poikkitieteellisyyttä ja pyrkimystä käytännönläheisyyteen.

Hän määrittelee työilmapiirin muodostuvan organisaatioilmapiirin, esimiehen

johtamistyylin ja työntekijöiden ilmapiirin kokonaisuudesta. Tällöin ilmapiiri

piti sisällään muun muassa seuraavia ominaisuuksia: avoimuus, mielipiteiden

ilmaisumahdollisuus, ristiriitojen käsittely, luottamus ja yhteisymmärrys. Tätä

määritelmää voidaan vielä täydentää Nakarin (2003, 85) määritelmällä, jonka mukaan

ilmapiiri muodostuu yksilöiden työympäristöään koskevista subjektiivisten havaintojen

summasta ja että ilmapiiri muodostuu ja muuttuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa.

Huomio siitä että ilmapiirin muodostuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa antaa painoa

viestinnälliselle näkökulmalle.

Viestintä on läsnä myös muulla tavoin ilmapiirin rakentumisessa. Juholin (2007)

kartoitti sellaisia viestinnällisiä tekijöitä, jotka toimivat työyhteisön ilmapiirin

rakennuspuina. Näitä tekijöitä olivat muun muassa työyhteisön tunnelma kuten avoin

keskustelu ja palautteen saaminen, vaikuttamismahdollisuudet sekä esimiesten ja

johdon tapa toimia ja keskustella. Nakari (2003) jatkaa vielä, että koska ilmapiirin

käsite on moniulotteinen, sen mittaaminen voi muodostua hankalaksi jos ei keskitytä

joidenkin tiettyjen puolien selvittämiseen. Ilmapiirin mittaamisen fokus voidaankin


valita jonkin organisaatiolle tärkeän seikan perusteella, kuten tässä tutkimuksessa

työyhteisön ilmapiirin viestinnälliseen näkökulmaan.

Vaikka viestintä on vahvasti läsnä työhyvinvoinnin eri osa-alueilla, työhyvinvointia

on harvoin tutkittu erityisesti viestinnällisestä näkökulmasta. Viestintä on usein

tutkimuksissa läsnä vain yhtenä näkökulmana, jos edes sellaisena. Jonkin verran

viestinnän ja työhyvinvoinnin yhteyttä on lähestytty viestintätyytyväisyyden ja

työtyytyväisyyden käsitteiden kautta. Viestinnän teoreetikot ovat nähneet, että

viestintätyytyväisyys lisää työtyytyväisyyttä ja parantaa työsuoritusta, mutta

toistaiseksi empiiriset tutkimukset eivät ole täysin aukottomasti tukeneet ajatusta.

Tutkijat ovat olleet yhtä mieltä viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden

positiivisesta suhteesta, mutta viestinnän ja työsuorituksen välinen suhde ei näyttäisi

olevan yhtä selvä. Esimerkiksi Åbergin (1997, 106) mukaan viestintätyytyväisyyden ja

työtyytyväisyyden sekä motivaation välillä on selvä yhteys. Samaan tulokseen päätyi

aikanaan myös Pincus (1986). Åberg kuitenkin tähdentää, että se ei tarkoita sitä, että

viestinnän lisääminen automaattisesti kasvattaisi myös työtyytyväisyyttä. Liiallinen

viestintä saattaa aiheuttaa infoähkyä ja siten jopa vähentää työtyytyväisyyttä. Wiion

(1978) mukaan viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden välinen suhde nähdään

olevan riippuvainen tilanteesta ja itse organisaatioista, joten yhtä oikeaa ratkaisua

työtyytyväisyyden lisäämiseen viestinnän keinoin ei ole olemassa.

OSVI -tutkimuksessa viestinnällinen näkökulma on otettu keskiöön. Edellä esitellyt

teoriaan perustuvat työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet (luottamus, avoin

tiedonkulku, sitoutuminen ja ilmapiiri) pyritään yhdistämään kokonaisuudeksi. Sen

avulla voidaan tutkia viestinnän suhdetta työhyvinvoinnin rakentumisessa, etenkin

henkilöstön osallistumisen ja osallistavan sisäisen viestinnän näkökulmasta.

2.4 tutkimukSen koHdeoRganiSaatio

Lahden kaupunki on perustettu vuonna 1905 Etelä-Suomen lääniin ja Päijät-Hämeen

maakuntaan1. Vuonna 2010 Lahdessa asui vähän yli 100 000 asukasta, ja se oli Suomen

kahdeksanneksi suurin kaupunki. Ylintä päätösvaltaa kaupungissa käyttää asukkaiden

valitsema valtuusto, jossa on 59 jäsentä. Valtuusto on siirtänyt toimivaltaansa

kaupunginhallitukselle, lautakunnille ja johtokunnille. Kaupunginvaltuusto vastaa

kuitenkin kunnan toiminnasta ja taloudesta. Kaupunginhallituksessa on 12 jäsentä.

Sille kuuluu vastuu kunnan hallinnosta ja taloudenhoidosta. Se valmistelee valtuuston

päätökset, huolehtii niiden täytäntöönpanosta ja päätösten laillisuudesta.

Lahden kaupungin organisaatio muodostuu kolmesta toimialasta, jotka ovat

sosiaali- ja terveystoimi, sivistystoimiala sekä tekninen ja ympäristötoimiala. Lisäksi

hallintopalveluista huolehtii konsernipalvelut. Näiden lisäksi organisaatioon kuuluu

erilliset taseyksiköt. Lahden kaupungin henkilöstö oli 6 353 (vakituisia 4 627)

henkilöä vuoden 2009 lopussa. Suuruusjärjestyksessä toimialat sijoittuvat siten, että

sivistystoimiala on suurin 1 998 työntekijällä ja toisena sosiaali- ja terveystoimiala vain

hiukan pienempänä 1 929 hengellä. Taseyksiköiden työntekijämäärä on yhteensä 400

1 Lahden kaupungin nettisivut, luettu 28.7.2010.


henkilöä, tekninen ja ympäristötoimiala 226 henkilöä ja pienempänä konsernipalvelut

74 henkilöä2.

Toimialat ovat Lahdessa hyvin erikokoisia ja erityyppisiä. Konsernipalveluissa ja

teknisessä ja ympäristötoimialalla ihmisten on mahdollisuus tuntea toisensa, jollei

nimeltä niin ainakin kasvoilta. Sivistystoimiala muodostuu palasista ja sen viestintä on

haastavaa. Toimialojen resursointikin on erilaista. (FA2)

konsernipalvelutKonsernipalvelujen tehtävä3 on tukea Lahden kaupungin ja kaupunkikonsernin

strategista johtamista ja demokraattista päätöksentekoa. Konsernipalvelut

toimii linkkinä poliittisen päätöksenteon ja johtamisen suuntaan. Sitä johtaa

konsernipalvelujohtaja, joka vastaa kaupunginhallitukselle ja kaupunginjohtajalle.

Konsernipalvelut muodostuvat kolmesta palveluyksiköstä, jotka ovat hallinto- ja

talouspalvelut, henkilöstöpalvelut sekä kehittämispalvelut. Lisäksi konsernipalveluihin

kuuluu Lahden kaupungin viestintäyksikkö sekä henkilöstöpalvelut. Viestintäyksikkö

muodostui marraskuussa 2010 kolmesta henkilöstä eli tiedotuspäälliköstä,

verkkotiedottajasta ja viestintäassistentista. Henkilöstöpalveluihin kuului kaksitoista

henkilöä ja sitä johti henkilöstöjohtaja.

Sosiaali- ja terveystoimiToimiala on jaettu hallinnollisesti viiteen osaan, jotka ovat terveyspalvelut, vanhusten

palvelut, hyvinvointipalvelut ja sosiaalitoimen erityispalvelut sekä toimialan hallinto-

ja tukipalvelut. Niitä kaikkia johtaa sosiaali- ja terveystoimen toimialajohtaja. Sosiaali-

ja terveystoimessa on useita vuosia kehitetty toimintaprosesseja, jotka ovat suurelta

osin kirjallisesti kuvattu ja määritelty. Tämän työn sanotaan tehostaneen toimialan

sisäisiä toimintoja ja lisännyt oman työn merkitystä osana palvelukokonaisuutta.

Myös yhteistyö, yhteisöllisyys ja työhyvinvointi on kehittynyt prosessin aikana. (Soten

toimintakertomus 2009, 2.)

SivistystoimialaSivistystoimialan uusi organisaatio astui voimaan 1.3.20104. Muutos oli tuore kun

OSVI -tutkimuksen aineiston kerääminen alkoi keväällä 2010. Organisaatio on

jaettu kolmeen vastuualueeseen: Lasten ja nuorten kasvu, Elinvoima ja osaaminen

sekä Liikunta ja kulttuuri. Uusi jako merkitsi sitä, että opetustoimi jakautui kahteen,

sillä lukio-opetus -palveluyksikkö siirtyi eri vastuualueen alaisuuteen kuin lasten

varhaiskasvatus ja perusopetus. Sivistystoimialajohtaja johtaa toimialan johtoryhmää,

joka käsittää 13 johtajaa, henkilöstön edustajan ja sihteerin. Se kokoontuu joka toinen

viikko. Sivistystoimialajohtaja toimii myös henkilöstön ja työntekijäliittojen edustajista

koostuvan yhteistyökomitean puheenjohtajana. Lahden kaupungin työntekijöistä noin

40 prosenttia työskentelee sivistystoimialalla. Alueen muiden sivistystoimien välillä

tehdään tiivistä yhteistyötä ja kuntien sivistystoimenjohdolla on kuukausittaisia

yhteispalavereita.

2 Lahden kaupungin henkilöstöraportti 2009.3 Lahden kaupungin nettisivut, luettu 3.11.2010.4 Sivistystoimialan toimintakertomus 2009.


tekninen ja ympäristötoimialaTekninen ja ympäristötoimialan (Teky) tehtäväkenttään kuuluu huolehtia

kaavoituksesta, muusta maankäytön suunnittelusta ja kaupunkimittauksesta. Lisäksi se

huolehtii katujen ja muiden yleisten alueiden hallinnasta, kehittämisestä ja ylläpidosta.

Kolmas tehtäväalue liittyy asumiseen ja ympäristönsuojeluun, sillä se huolehtii

rakennusvalvonnasta, ympäristöterveydensuojelusta sekä Lahden, Hollolan ja Nastolan

kuntien ympäristönsuojelusta. Teky on perinteisesti toiminut uusien järjestelmien

koekenttänä. Siellä otettiin käyttöön palkkaohjelman itsekäyttöliittymä ja koekäytössä

oli myös henkilöstöresurssien hallintaohjelma. Tekyssä kokeillaan myös ensimmäisenä

kehityskeskustelujen dokumentointijärjestelmää. Merkittävin uusista kokeiluista koski

tulospalkkiojärjestelmän käyttöön ottoa vuosien 2009 ja 2010 aikana. Se on johtamisen

väline, jonka tehtävänä on kannustaa henkilöitä ja yksiköitä toiminnan kehittämiseen

ja jatkuvaan parantamiseen. (Tekyn toimintakertomus 2009, 3.)

taseyksiköt Taseyksiköihin kuuluvat seuraavat toiminnot5: Lahden ateria, Lahden kaupunginteatteri,

Lahden siivouspalvelut, Lahden talouspalvelut, Lahden tietotekniikka, Lahden

tilakeskus ja Lahden kaupungin elinkeinorahasto.

2.5 kuntaVieStintä

Kuntahallinnon jakautuminen poliittiseen ja hallinnolliseen johtoon sekä operatiivisiin

yksiköihin on samalla myös kuntien sisäisen viestinnän ympäristö. Perinteisesti

organisaation viestintä voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen viestintään. Nimensä

mukaisesti ulkoisen viestinnän yleisöt ajatellaan olevan organisaation ulkona,

vaikka rajanveto onkin vaikeaa. Työyhteisön jäsenet seuraavat ulkoista viestintää ja

sen yhteisökuvan muodostumista julkisuudessa. Tässä tutkimuksessa keskitytään

viestintään, jonka avulla työyhteisö kykenee toimimaan johdon linjaamien tavoitteiden

mukaisesti Elisa Juholinin (2009, 62) mukaan työpaikalla viestintä tapahtuu

foorumeilla, joista tärkein on fyysinen tai virtuaalinen työtila. Työssä tapahtuvan

viestinnän tarkoitus on työn tekemisen edellytysten luominen, työyhteisön ylläpito

ja vahvistaminen. Työssä käsitellään asioita vuorovaikutteisesti, jotta varmistetaan

viestin sisällön ymmärtäminen. (Juholin 2009, 63.)

Kuntien hallinnon erityispiirteet, kuten lainsäädäntö, kansalaisten peruspalvelujen

tuottaminen ja monipolvinen hallinto vaikuttavat kuntien viestintään. Kuntahallintoa

voidaan havainnollistaa Pasi-Heikki Ranniston (2005) väitöskirjassa esittelemän

kuntien strategisen johtamisen tiimalasimallin avulla. Mallissa on huomioitu

kuntaorganisaation jakautuminen poliittiseen johtoon, hallinnollisen johtoon ja

operatiivisiin toimijoihin. Ranniston ideaalimallin mukaan kunta viestii tehokkaasti,

kun tiimalasi kääntyy molempiin suuntiin. Johdon päätöksenteon hiekka valuu

poliittiselta johdolta hallinnollisen johdon kautta esimiehille ja operatiiviselle tasolle.

Sen jälkeen tiimalasi kääntyy, ja operatiivinen taso valuttaa käytännön työstä saadun

5 Lahden kaupungin nettisivut, luettu 28.7.2010


kokemustiedon hallinnollisen johdon välityksellä poliittiselle johdolle päätöksentekoa

varten. Ranniston mukaan tiimalasimalli johtamisviestinnän mallina korostaa

lähiesimiesten ja operatiivisten työntekijöiden tosiasiallista valtaa strategian täytäntöön

panijoina ilman että luottamushenkilöitä sivuutetaan. (Rahnasto 2005, 189.)

Alla olevassa mallissa on esitetty kuntien hallinto- ja viestintäympäristöä siten

kuin siitä puhuttiin Lahden henkilöstön haastattelussa. Tiimalasin molempiin

päihin sijoittuvat kuntalaiset, äänestäjät ja asiakkaat kunnan palveluille. Poliittinen

päätöksenteko ja neljän vuoden väliajoin katkeava johtaminen vaikuttavat erityisesti

konsernipalvelujen toimintaan. Johtamisviestinnän kannalta toimialojen johtoryhmät

muodostavat tärkeän tiedonkulun solmukohdan. Toimialojen viikkopalaverikäytäntö

mahdollistaa sen, että kunnanjohdossa käsitellyt asiat voivat tavoittaa yksiköiden

työntekijät ja päätökset muuttuvat toiminnaksi. Viestinnän sijoittuminen toimialojen

johtoryhmän ja keski- ja lähijohdon välille liittää ne osaksi kunnan päivittäistoimintaa.

Viestintä -termi kuvassa pitää sisällään sekä viestintäyksikön että toimialojen

viestintävastaavat.

kuvio 3: tiimalasimalli ja viestinnän sijoittuminen siihen

kuntalaiset

Kunnanvaltuusto

Hallitus

Lautakunnat

kunnanjohtaja

Johtoryhmä

toimialojen johtoryhmät

Viestintä

yksiköt

lähiesimiehet

operatiiviset työntekijät

kuntalaiset


Lahden kaupungin viestintä rakentuu hallintoportaiden verkostossa. Kaupungin

viestintävastaavat nimeävät tärkeimmiksi yhteistyökumppaneikseen omat toimialan-,

vastuualueen- ja yksiköiden johtajat. Myös kaupungin viestintäpäällikkö ja

viestintätiimi ovat tärkeitä kumppaneita. Oma verkosto viestintävastaaville muodostuu

toimialan sisäisistä tiedotusvastaavista.

Kuntaliiton viestintäjohtaja Jari Seppälä toteaa, että laajamittaisten

muutosprosessien ja kuntapalvelujen uudelleenjärjestelyjen luotsaaminen edellyttää

ennen kaikkea onnistunutta sisäistä ja ulkoista viestintää. Henkilöstö pitää saada

aktiivisesti mukaan muutokseen avoimen ja aktiivisen viestinnän avulla. Onnistunut

sisäinen viestintä näkyy myös ulospäin henkilöstön kautta, ja se puolestaan kohottaa

kunnan mainetta. (Seppälä 21.7.2006.)

Kuntaliiton julkaiseman Kunnan viestintä -oppaan mukaan viestintä tulisi

organisoida siten, että jokaiseen kuntaan on nimetty henkilö viestinnän koordinointiin

ja kehittämiseen. Tehokas kuntaviestintä edellyttää myös, että viestinnän vastuuhenkilö

kuuluu kunnanjohtoon ja eri toimialojen johtoryhmissä on viestintävastaava (Kuntien

viestintätutkimus 2005, 10). Lahden kaupungilla viestinnästä6 vastaa tiedotuspäällikkö.

Lisäksi toimialoilla työskentelee viisi päätoimista viestintävastaavaa. Tiedotuspäällikkö

ei kuulu kaupungin johtoryhmään.

Kuntaliiton tutkimuksen mukaan vuonna 2008 Suomen kuntien viestintävastaavista

80 prosenttia osallistui kunnan johtoryhmän työskentelyyn. Tilanne on

parantunut, sillä vuonna 2005 heistä 77 prosenttia kuului johtoryhmään. (Kuntien

viestintätutkimus 2009.)

2.6 työHyVinVointi kunta-alalla

Kuntien eläkevakuutuksen arvioiden mukaan vuoteen 2015 mennessä noin kolmannes

ja vuoteen 2020 mennessä lähes puolet kuntatyöntekijöistä siirtyy eläkkeelle.

Kunta-ala joutuukin lähitulevaisuudessa erittäin tiukan paikan eteen, kun sen on

pystyttävä kilpailemaan osaavasta työvoimasta muiden työmarkkinasektoreiden

kanssa. Kuntatyö murroksessa -hankkeen (2006) mukaan ainakaan toistaiseksi huoli

työvoiman riittävyydestä ei ole kuitenkaan herättänyt kuntia varautumaan tuleviin

henkilöstömuutoksiin. Yhtä ratkaisua tuleviin henkilöstömuutoksiin on etsitty Kunta-

ja palvelurakenneuudistuksesta (ns. Paras-hanke), jolla on pyritty turvaamaan kuntien

vastuulla olevien palveluiden saatavuus ja kehitys. Paras -hanke onkin edennyt

vauhdikkaasti ja esimerkiksi vuoden 2009 alussa toteutui 32 uutta kuntaliitosta.

(Tuomi & Villanen 2006.)

Yhtenä ratkaisuna työvoimakilpailuun on ehdotettu panostusta kuntatyöntekijöiden

työhyvinvointiin. Kunta-ala ei pysty kilpailemaan muiden työmarkkinasektoreiden

kanssa palkoissa. Kuntatyö murroksessa -hanke (2006) ehdottaakin, että kunnissa olisi

keskityttävä muihin tekijöihin, joilla voidaan tehdä suhteellisen pienin taloudellisin

kustannuksin kunnista kiinnostavia työpaikkoja. Näitä tekijöitä ovat raportin mukaan

muun muassa kannustava työilmapiiri, oikeudenmukainen johtaminen, avoin

6 Lähde Lahden kaupungin nettisivut, luettu 1.11.2010


tiedonkulku sekä osallistumis-, vaikuttamis- ja kehittymismahdollisuudet. (Tuomi &

Villanen 2006.)

Työhyvinvoinnin edistämiseen on kunnissa kiinnitetty viime vuosina yhä enemmän

huomiota ja sitä pidetään nykyään yhtenä kunnan työnantajapolitiikan strategisena

välineenä. Tosin eroja työhyvinvoinnin edistämisessä eri kuntien kesken on yhä

voimakkaasti. Pienissä kunnissa työhyvinvoinnin edistäminen on vähäisempää kuin

suuremmissa kunnissa. (Kauppinen 2004.)

Seuraava kuvio kuvaa työhyvinvoinnin asettumista osaksi kuntaorganisaation

strategisia puitteita.

kuvio 4: työhyvinvointi kunnan strategisena tavoitteena (tuomi & Villanen 2006.)

Tieteellistä kiinnostusta kuntatyöntekijöiden hyvinvointiin voidaan selittää usealla

asialla. Useat pitkät perinteet omaavat suomalaiset työelämätutkimukset koskevat

nimenomaan kuntatyötä ja kunta-alaa. Kuntatyön tärkeyttä korostaa myös sen

yhteiskunnallinen merkitsevyys. Peruspalvelujen järjestäminen on kuntien vastuulla

ja kunta-alan työskentelyolosuhteet heijastuvat myös näiden palvelujen laatuun ja

riittävyyteen. Viime vuosina tutkimustarvetta on lisännyt myös ajankohtaiseksi noussut

kunta-alan rakenteiden murros. Kunta- ja palvelujärjestelmän muuttuessa tarvitaan

tietoa siitä, miten muutokset heijastuvat työntekijöiden hyvinvointiin. (Pekka, Forma

& Saarinen 2008.)

Kuntatyöntekijöiden hyvinvointia on kartoitettu esimerkiksi KuntaSuomi

2004 -tutkimuksessa, jossa seurattiin työhyvinvointiin läheisesti liittyviä ilmiöitä

kuten kunta-alan työelämän laadun kehittymistä (ks. Nakari 2004). Kuntien

eläkevakuutuksen Kuntatyö 2010 -tutkimuksessa puolestaan kartoitetaan


työntekijöiden työhyvinvointia seuranta-asetelmalla (ks. esim. Saari, Harkonmäki

& Väänänen 2006; Pekka, Forma & Saarinen 2008). Muita kunta-alan työelämää

koskevia hankkeita ovat muun muassa Työterveyslaitoksen Työ ja terveys - ja

Kunta 10 -tutkimukset, Sairaalahenkilöstön hyvinvointi sekä Helsingin kaupungin

terveystutkimus. Lisäksi Työturvallisuuskeskuksen Kunta-alan työolobarometri on

seurannut kuntatyöntekijöiden työhyvinvointia säännöllisesti vuodesta 1993 lähtien.

Vaikka kunta-alaa koskevaa tutkimusta on runsaasti, eroavat eri tutkimuksissa

käytetyt kysymykset ja tutkimusasetelmat toisistaan. Siksi kokonaiskuvan saaminen

kunta-alan työhyvinvoinnista ja sen muutoksesta saattaa muodostua hankalaksi.

Joitakin linjauksia voidaan kuitenkin tehdä. Ensinnäkin kunta-alan työn vahvuuksia

näyttäisivät olevan kokonaisuudessaan työntekijöiden hyvä työkyky sekä työsuhteiden

vakaus. Haasteina sen sijaan nähdään kiire, työn henkinen ja fyysinen raskaus sekä

työhyvinvoinnin huomioiminen. Kunta-alan työntekijät kokevat työnsä henkisesti

selvästi raskaammaksi kuin muilla työmarkkinasektoreilla. Työhyvinvointi ei

kuitenkaan jakaudu kuntatyöntekijöiden keskuudessa tasaisesti. Fyysisen työkyvyn

osalta tilanne on parhain sivistysalalla ja nuorten kuntatyöntekijöiden keskuudessa.

Haasteellisin tilanne on teknisellä alalla ja ikääntyneiden työntekijöiden keskuudessa.

Henkisen työkyvyn osalta tilanne on varsin hyvä monella toimialalla. Henkisen

työkyvyn ongelmat liittyvät myös määräaikaisiin työsuhteisiin. Työpaikan ilmapiiri

koetaan parhaimmaksi yhtäältä nuorten ja toisaalta ikääntyneiden työntekijöiden

keskuudessa. Ilmapiiri koetaan yleisesti hyväksi myös sosiaalialalla sekä pienissä

kunnissa. Ilmapiirin suhteen eniten parannettavaa olisi terveysalalla, yleisellä alalla

sekä keski-ikäisten työntekijöiden keskuudessa. (Pekka, Forma & Saarinen 2008;

Kunta-alan työolobarometri 2009.)

Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin (2009) mukaan kuntatyöpaikkojen

kannustavuus, innovatiivisuus ja luottamus saivat muita toimialasektoreita paremmat

arvosanat. Lisäksi kunta-alalla sairauspoissaolot ovat usean vuoden ajan olleet

laskussa, joka on vastoin Suomen yleistä tilannetta. Sen sijaan työtahti ja kiire

ovat yhä nousussa kunta-alalla. Vallitseva taloudellinen tilanne on näkynyt kunta-

alallakin työsuhteen varmuuden laskuna. Kuntatyöntekijät antoivat tuoreimmassa

tutkimuksessa työelämän laadulle edellisiä vuosia huonomman arvosanan ja se on

myös muita työmarkkinasektoreita alhaisempi.

Työhyvinvoinnin eroja kunta-alalla ja muiden työmarkkinasektoreiden välillä

voidaan selittää rakenteellisilla eroilla, sillä kunta-ala poikkeaa monin osin esimerkiksi

valtio- ja yksityissektorista. Suuri osa kunta-alan työstä muodostuu erilaisesta

hyvinvointityöstä, kuten sosiaali-, terveys- ja koulutusalasta. Valtiolla puolestaan

asiantuntijatyön osuus on huomattava ja yksityissektorilla on raskasta teollisuustyötä.

(Pekka, Forma & Saarinen 2008.)

2.7 työHyVinVointi koHdeoRganiSaatioSSa

Lahden kaupungin organisaatiossa on toteutettu muutamien vuosien välein henkilöstön

hyvinvointikysely. Viimeisimmän eli vuoden 2009 tulokset kertoivat, että työhyvinvointi


oli kokonaisuudessaan hieman parantunut edelliseen 2007 selvitykseen verrattuna.

Seuraavassa taulukossa on esitetty selvitysten keskeisiä havaintoja (keskiarvot koko

kaupungin tasolla) vuosilta 2009 ja 2007.

työhyvinvoinnin osa-alue 2009 2007 muutos1. Työolosuhteet 3,43 3,32 + 0,11

2. Yhteishenki ja työyhteisöllisyys 3,53 3,46 + 0,07

3. Tiedonkulku ja palaute 3,31 3,29 + 0,02

4. Oikeudenmukaisuus ja arvostus 3,45 3,36 + 0,09

5. Työilmapiiri ja henkilösuhteet 3,89 3,81 + 0,08

6. Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus 3,96 3,91 + 0,05

7. Työtehtävien mitoitus 3,72 3,57 + 0,15

8. Työyksikön toimintakulttuuri 3,68 3,60 + 0,08

9. Kehittymisen mahdollisuudet 3,15 3,39 – 0,24

10. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet 3,61 3,49 + 0,12

11. Työhyvinvoinnin edistäminen 3,53 3,41 + 0,12

taulukko 1: lahden työhyvinvointikyselyn tulokset 2009.

Kehitystä oli tapahtunut työhyvinvoinnin kaikilla muilla osa-alueilla paitsi

Kehittymisen mahdollisuudet –väittämäryhmässä (–0,24). OSVI -tutkimuksen

näkökulmasta mielenkiintoista on se, että kehittymismahdollisuuksien (3,15)

jälkeen matalimman keskiarvon sai tiedonkulkuun ja palautteeseen liittyvä osa-alue

(3,31). Merkillepantavaa on myös yhteishenkeen ja työyhteisöllisyyteen (3,53) sekä

työilmapiiriin ja henkilösuhteisiin (3,89) liittyvät työhyvinvoinnin osa-alueet sekä

osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet (3,61). Kyseiset osa-alueet asettuvat melko

lähelle edellä esiteltyjä työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksia ja niiden sisältöä.

Työilmapiiri ja henkilösuhteet näyttäisivät olevan Lahden organisaatiossa melko

hyvällä pohjalla. Pelkistä vastausten keskiarvoista ei kuitenkaan voi eikä kannata tehdä

liian pitkälle meneviä johtopäätöksiä. Seuraavassa esitellään vielä edellä mainittujen

väittämäryhmien yksittäisten väittämien tulokset.

2. Yhteishenki ja työyhteisöllisyys Keskiarvo

– Uskallan vapaasti esittää työssä eriäviä mielipiteitä ja kyseenalaistaa asioita 3,76

– Meillä on omassa ryhmässäni/työpaikallani hyvä me-henki 3,68

– Meillä ristiriidat ja ongelmat käsitellään avoimesti 3,14

3. Tiedonkulku ja palaute

– Saan työpaikallani työhön liittyvää tietoa riittävästi 3,65

– Saan palautetta työni suorittamisesta 3,12

– Annan itse palautetta muille 3,27

– Työpaikkani tiedonkulku on avointa ja toimivaa 3,20

5. Työilmapiiri ja henkilösuhteet

– Työpaikallani on paljon sisäisiä sanontoja ja huumoria 3,67

– Minun on helppo pyytää työtovereilta apua ja neuvoa 4,20


– Pyrin itse rakentamaan työpaikkani hyvää ilmapiiriä 4,01

– Tunnemme työpaikallamme vastuuta työntekijöidemme hyvinvoinnista 3,70

– En ole kokenut tai havainnut työpaikallani kiusaamista tai henkistä väkivaltaa 3,77

– Suhtaudun yleensä myönteisesti uuteen työpäivään tai –viikkoon 4,00

10. Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet

– Voin mielestäni vaikuttaa työpaikkamme yhteiseen kehittämiseen riittävästi 3,44

– Tunnen, että minua kuunnellaan ja näkemyksiäni arvostetaan työpaikallani 3,57

– Voin vaikuttaa omaan työhöni 3,83

Jos tarkastellaan kaikkia vastaajia (n=2912), voidaan tehdä jaottelu hyvinvoiviin

ja huonosti voiviin työntekijöihin. Vastaukset jakautuivat siis asteikolla 1-5. Kun

luokitellaan vastaukset 1=Pitää erittäin huonosti paikkansa ja 2=Pitää huonosti

paikkansa yhteen sekä vastaavasti vastaukset 4=Pitää hyvin paikkansa ja 5=Pitää

erittäin hyvin paikkansa yhteen, saamme huonosti voivien (1-2) ja hyvin voivien (4-5)

työntekijöiden luokat. Väliin jää vielä vaihtoehto 3=Pitää kohtalaisesti paikkansa, joka

kuvastaa että vastaaja ei ole osannut muodostaa selkeästi mielipidettään kumpaankaan

suuntaan eikä kuulu näin ollen kumpaankaan edellä olevaan luokkaan.

Kaikista vastaajista huonosti voivia työntekijöitä on 14,5 % ja hyvin voivia puolestaan

58 %. Väliin jää vielä 27,5 % vastaajista, jotka eivät lukeudu kumpaankaan luokkaan.

On kuitenkin syytä muistaa, että kaikkia vastauksia tarkastellaan kokonaisuutena.

Yksittäiset vastaajat ovatkin voineet kuulua jonkin tietyn työhyvinvoinnin osa-alueen

kohdalla hyvinvoiviin ja toisen kohdalla huonosti voiviin.

253. Tutkimuksen toteutus

3. tutkimukSen toteutuS

OSVI -tutkimuksessa käytetään kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia tutkimusmenetelmiä

rinnakkain ja toisiaan täydentäen. Tutkimuksen määrällinen aineisto kerättiin

kevään 2010 aikana, laadullisen aineiston keruu jakautui pidemmälle aikavälille,

syksyllä 2009 ja keväällä 2010. Tämän niin sanotun menetelmätriangulaation

käyttö takaa tutkimukselle paremman luotettavuuden. Se on ensiarvoisen tärkeää

varsinkin kun kyseessä on melko tuore tutkimusaihe, josta löytyy vähän aikaisempaa

tutkimustietoa (Eskola & Suoranta 1999, 69 - 70). Määrällisen aineston analyysissä

käytettiin ensisijaisesti tilastollisia tutkimusmenetelmiä, kuten faktorianalyysiä,

korrelaatiokertoimia, ristiintaulukointia sekä erilaisia testejä, muun muassa t-testiä.

Laadullinen aineisto oli tässä tutkimuksessa useassa roolissa. Yksi laadullisen

aineiston rooleista oli tuottaa ymmärrystä kohdeorganisaation rakenteesta ja

kulttuurista. Kuntaorganisaation erityisyys -luvussa tiimalasimallin viestinnälliset

portaat ovat tuotettu haastatteluissa saadun tiedon mukaisesti. Jokainen portaista

on mainittu haastattelujen aikana ja portaiden välinen suhde on vielä tarkistettu

kohdeorganisaation henkilökunnalta. Lisäksi haastattelujen/keskustelujen

litteroinnista poimittiin tiedot kohdeorganisaatiossa käytetyistä viestinnän välineistä

listaamalla ne välineet, foorumit tai paikat, jotka tulivat haastattelujen ja keskustelujen

aikana esille.

Laadullisen aineiston tiedot olivat pohjana kohdeorganisaation viestintäkulttuuri

-luvussa. Siinä lähiluettiin kaksi ryhmähaastattelusta saatua litterointia siten, että

keskustelun sisäinen logiikka muodosti luvun rakenteen. Alussa viestintävastaavat

kertoivat oman näkemyksensä kohdeorganisaation viestinnän tavoitteista ja listasivat

kolme ehtoa, joiden avulla tavoite on mahdollista saavuttaa. Henkilöstöpalvelujen

ryhmäkeskustelu alkoi pohdinnalla yksikön merkityksestä kohdeorganisaatiossa ja

eteni käsittelemään suhdetta organisaation viestintätoimintojen kanssa.

Fokusryhmissä käydyn keskustelun yksi tarkoitus oli saada selville

kohdeorganisaation hyvät käytännöt ja kuvata viestinnällisiä ongelmia. Raportointia

varten käytäntö tai koettu ongelma on muokattu ja yleistetty siten, että niistä ei käy ilmi

mistä toimialasta tai yksiköstä on kysymys. Lisäksi ne on erotettu tekstistä selkeyden

vuoksi.

Näiden lisäksi laadullista aineistoa on käytetty suorina lainauksina täydentämään ja

värittämään tutkimustulosten analyysia. Aineistonäytteillä demonstroidaan keskeisiä

löydöksiä eli niiden tavoitteena on osoittaa lukijalle, että löydökset eivät ole tutkijan

keksimiä, vaan nousevat aineistosta.


3.1 määRällinen kySelytutkimuS

OSVI -hankkeessa tutkitaan kohdeorganisaation henkilöstön näkemyksiä sisäisen

viestinnän ja työhyvinvoinnin yhteydestä ja selvitetään kohdeorganisaation

viestintätapojen toimivuutta. Huomiota kiinnitetään erityisesti henkilöstön kokemiin

osallistumismahdollisuuksiin ja siihen kuinka niitä voidaan tukea sisäisellä viestinnällä.

Viestinnän käytäntöjen lisäksi tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita tiedon liikkumisesta

organisaatiossa sekä viestintätapojen näyttäytymisestä muutoksen näkökulmasta.

OSVI:n määrällisen tutkimuksen kiinnostuksen kohteet voidaan tiivistää kolmeen: 1)

Sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin välinen suhde, 2) kuntaorganisaation viestinnän

käytännöt ja 3) edellisten tarkasteleminen muutoksen näkökulmasta.

Kyselytutkimuksen viestinnän ja työhyvinvoinnin osuus pohjautuu tässä

tutkimuksessa aiemmin luvussa 2.5 esiteltyyn Elisa Juholinin tutkimustuloksiin

viestinnän ja työhyvinvoinnin välisestä suhteesta. Juholin oli myös itse mukana

suunnittelemassa OSVI -tutkimuksen väittämäpatteristoa asiantuntijan roolissa.

Viestinnän käytäntöjen ja muutosnäkökulman osuus pohjautuu aiheiden aikaisempaan

tutkimukseen erityisesti kunta-alan näkökulmasta.

Tietojenkeruu toteutettiin toukokuussa 2010 sähköisenä lomakekyselynä

Lahden kaupungin intranetin välityksellä, johon avattiin kyselyä varten oma sivusto.

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että kaikki kaupungin työntekijät, joilla oli pääsy

sisäiseen intranetiin, saattoivat halutessaan käydä vastaamassa kyselyyn. Lisäksi

tutkimuksessa haluttiin tarjota vastausmahdollisuus myös sellaisille työntekijöille,

joilla ei omaa työtietokonetta ollut käytössä. Tällaisille työntekijöille pyrittiin

mahdollisuuksien mukaan järjestämään aikaa käydä vastaamassa kyselyyn joltakin

yhteiskäytössä olevalta tietokoneelta.

Vastauslomakkeen muuntamista sähköiseen muotoon ja viemisestä kaupungin

intranetiin vastasi kaupungin tutkimuspäällikkö. Vastaamisesta tehtiin

mahdollisimman vaivatonta ja koko kyselyn vastaamiseen vaadittiin aikaa n. 10

minuuttia. Kyselylomakkeen sai täyttää nimettömänä ja vastausohjeissa taattiin

jokaisen vastaajan anonymiteetti.

Kyselyn tiedottamisesta ja ohjeistamisesta vastasi kaupungin oma viestintäyksikkö.

Vastausaikaa oli yhteensä neljä viikkoa. Viestintäyksikkö lähetti henkilöstölle

muistutusviestejä kyseisen vastausperiodin aikana. Vastauksia kertyi yhteensä 714.

Vastaajista 595 oli käytössään oma työtietokone ja pääsy intranetiin, 114 vastausta tuli

työntekijöiltä joilla ei työpaikallaan ollut omaa työtietokonetta käytössä.

Määrällisen tutkimuksen tavoitteena oli tarkastella otoksen kautta kaupungin

organisaatiota kokonaisuutena ja siihen tarkoitukseen kerätty aineisto soveltuu hyvin.

Vastausten määrä mahdollisti käyttää kaikkia ennakolta suunniteltuja tilastollisia

analyysimenetelmiä. Tutkimuksen vastausprosentiksi muodostui 15, kun vastausten

määrä lasketaan koko kaupungin vakituisen henkilöstön (4627) määrästä. Vastaukset

jakaantuivat melko hyvin kaupungin organisaation eri toimialojen kesken suhteessa

niiden kokoon.

Joiltakin osin tutkimuksessa tarkastelunäkökulma laajennetaan koskemaan myös

eri toimialoja omina tutkimuskohteinaan. Tällöin on hyvä ottaa huomioon toimialojen


erilaiset toimintakulttuurit sekä henkilöstömäärät, joten toimialojen tulosten suora

vertaileminen ei välttämättä ole kovin mielekästä. Tulokset antavat kuitenkin osviittaa

toimialojen henkilöstön käsityksistä omaa toimialaa koskien.

Toimialoittain vastausprosentit olivat: Konsernihallinto 57 %, Sosiaali- ja

terveystoimi 15 %, Sivistystoimiala 10 %, Tekninen – ja ympäristötoimiala 45 % ja

Taseyksiköt 16 %. Sivistystoimialan alhainen vastausprosentti laski suhteellisesti koko

organisaation vastausprosenttia, sillä Sivistystoimiala on henkilöstöltään Lahden

suurin toimiala.

Kyselyyn annetut vastaukset käsiteltiin ja analysoitiin SPSS-ohjelmalla.

Taustamuuttujien jakautuminen esitellään kappaleessa 3.3.

3.2 tutkimukSen mittaRin Rakentaminen

Seuraavassa käydään läpi tutkimuksessa käytetyn mittarin rakentaminen. Se koostuu

työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien väittämäpatteristosta sekä viestinnän

käytäntöjä ja muutosviestinää käsittelevistä osuuksista.

3.2.1 työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet

Viestinnän ja työhyvinvoinnin välistä suhdetta tutkittiin kyselylomakkeen väittämillä,

erityisellä kysymyspatteristolla1. Kysymyspatteristo rakennettiin erityisesti OSVI

-tutkimusta varten aiheen aikaisempaan tutkimusteoriaan pohjautuen. Näin

kysymykset voitiin kohdistaa täsmälleen niihin ilmiöihin, joita haluttiin tutkia. Ennen

tutkimuksen varsinaista toteuttamista kyselylomaketta testattiin noin sadalla Lahden

kaupungin työntekijällä eri puolilta organisaatiota, jonka jälkeen siihen tehtiin vielä

lopulliset muutokset.

Kysymyspatteriston lähtökohdaksi otettiin edellä esitellyt Juholinin (2006,

21) esittämät ajatukset viestinnän ja työhyvinvoinnin välisistä kytköksistä.

Kysymyspatteristo ryhmittyi Juholinin löytämälle neljälle viestinnän ulottuvuudelle,

jotka ovat eniten kytköksissä työhyvinvoinnin kanssa. Hyvinvointiviestinnällä

tarkoitetaan tässä tutkimuksessa niitä työhyvinvoinnin osa-alueita, joihin viestinnällä

voidaan erityisesti vaikuttaa. Nämä ovat: 1) Hyvä ilmapiiri, 2) Motivaatio ja

sitoutuminen, 3) Luottamus ja 4) Avoin tiedonkulku.

Kyselylomakkeen väittämät kuvaavat erilaisia viestintään liitettäviä mielikuvia ja

toiminnallisia tekijöitä. Jokaista ulottuvuutta kohden laadittiin 6 väittämää2.

1 Patteristo koostui 24 erilaisesta väittämästä, joissa käytettiin Likertin 5-portaista asteikkoa. Vastausvaihtoehdot olivat välillä 1-5 (1=täysin eri mieltä, 2=jokseenkin eri mieltä, 3=vaihtelee, 4=jokseenkin samaa mieltä, 5=täysin samaa mieltä). Kyselyssä käytettiin sekä suoria että käänteisiä väitteitä. Tällä tavoin vastaaja joutui käyttämään sekä pieniä että suuria arvoja, jolloin lomakkeen luotettavuus kasvoi.

2 Vaikka kyselylomake laadittiinkin itse, siinä hyödynnettiin myös useita standardisoituja kyselylomakkeita kuten Sisäisen viestininnän OCD-barometria, Communication satisfaction questionnaire (CSQ) ja Meyerin ja Allenin sitoutumista mittaavaa mittaria sekä kuntasektorilla tehtyjä aikaisempia tutkimuksia. Lisäksi lomakkeessa hyödynnettiin myös KISA – kuntien viestinnän seuranta- ja arviointijärjestelmää.


nro Väittämän sisältö

1. Työntekijöiden/ryhmien välinen kilpailu vaikeuttaa työni kannalta olennaisen tiedon saantia

2. Johto tekee päätökset itsenäisesti keskustelematta henkilöstön kanssa

3. Työyhteisössäni esiintyy runsaasti kateutta ja juoruilua

4. Työyhteisöni ilmapiiri on kannustava

5. Ristiriitatilanteet ratkaistaan meillä yhdessä keskustelemalla

6. Saan usein myönteistä palautetta työstäni

7. Minua rohkaistaan esittämään uusia ideoita ja ehdotuksia

8. Olen esittänyt uusia ideoita tai kehitysehdotuksia viimeisen vuoden aikana

9. Haluaisin osallistua enemmän työyhteisöni kehittämiseen ja uudistamiseen

10. Työpanoksellani ei ole juurikaan merkitystä kaupungin kokonaistavoitteiden saavuttamisen kannalta

11. Asioihin vaikuttaminen on työyhteisössäni liian hankaa

12. Henkilöstön näkemyksiä ei oteta tarpeeksi huomioon omaa työyhteisöä koskevissa päätöksissä

13. Voin luottaa saamiini tietoihin

14. Voin luottaa työtovereihini

15. Voin luottaa omaan esimieheeni

16. Luotan kaupungin ylimpään johtoon

17. Keskustelu ja ajatusten vaihto työtovereiden välillä on minulle tärkeää työssä onnistumisen kannalta

18. Keskustelu ja ajatusten vaihto eri yksiköiden välillä on tärkeää

19. Työyhteisössäni kannustetaan vuorovaikutukseen

20. Tieto kulkee hyvin myös eri yksiköiden välillä

21. Saan usein tietää työyhteisöni asioista ensin huhujen kautta

22. Työni kannalta olennaisen tiedon hankkiminen edellyttää liikaa oma-aloitteisuutta

23. Viestinnän vastuut on työyhteisössäni määritelty selkeästi

24. Viestintä työyhteisössäni kulkee pääsääntöisesti johdolta alaspäin

taulukko 2: työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien mittauksessa käytetyt väittämät

3.2.2 Viestinnän käytännöt

Viestinnän käytäntöjen osalta haluttiin selvittää erityisesti kohdeorganisaatiossa

käytössä olevia viestintävälineitä ja -tapoja sekä sitä miten tieto kulkee

kohdeorganisaatiossa. Tarkoituksena oli tarkastella viestinnän käytäntöjä juuri

työhyvinvoinnin näkökulmasta, eli selvittää niitä viestintätapoja ja etsiä ne tietolähteet,

jotka tukevat työhyvinvoinnin rakentumista.

Viestintätapojen osalta selvitettiin kohdeorganisaatiossa käytössä olevien

viestintävälineiden toimivuutta sekä henkilöstön viestinnällistä kohtaamista

työyhteisön virallisissa ja epävirallisissa yhteyksissä. Viestintävälineillä tutkimuksessa

tarkoitetaan kaikkia niitä tutkimushetkellä kohdeorganisaatiossa yleisesti käytössä

olleita viestintätapoja, joiden avulla henkilöstö hankkii ja välittää sisäisesti tietoa

eteenpäin työyhteisössään.

Vastaajia pyydettiin arvioimaan asteikolla 1-5 eri viestintätapojen tärkeyttä työn

kannalta olennaisen tiedon hankinnassa ja eteenpäin levittämisessä työyhteisön sisällä

(taulukko 3).


nro Viestintätapa1. Sähköposti

2. Työyksikön ryhmäkokous

3. Puhelinsoitto

4. Paperinen tiedote

5. Työyksikön oma ilmoitustaulu

6. Kunnan yleiset internet-sivut

7. Virallinen päätöspöytäkirja

8. Tiedotusvälineet (media)

9. Intranet

10. Tekstiviesti

11. Käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut

12. Internetin pikaviestinpalvelut (esim. messenger, skype)

13. Internetin yhteisöpalvelut (esim. facebook)

taulukko 3: tutkimuksessa arvioitavat viestintätavat.

Kohdeorganisaation sisäisten tietolähteiden toimintaa tarkasteltiin kaksiosaisella

kysymyksenasettelulla, jossa kysyttiin mistä tietolähteistä vastaajat saavat tietoa ja

mistä tietolähteistä vastaajat haluavat saada tietoa. Näitä vastauspareja vertailtiin

lopulta keskenään, jolloin voitiin tarkastella eri tietolähteille muodostuvaa tietovajetta.

Seuraavassa taulukossa on ne tietolähteet, joita tutkimuksessa arvioitiin. Vastaajia

pyydettiin arvioimaan asteikolla 1-5 mistä tietolähteestä he saavat/haluavat tietoa:

nro tietolähteet1. Lähiesimieheltä

2. Työkavereilta

3. Työpaikkakokouksesta

4. Toimialajohtaja/yksikön johtaja kertoo

5. Yleisestä tiedotustilaisuudesta

6. Kunnan johdolta

7. Henkilöstön luottamusmiehiltä

8. Kuntalaisilta

9. Tiedotusvälineistä (media)

10. Epävirallisilta tahoilta, huhuista

11. Intranetistä

12. Yleiskirjeistä

taulukko 4: tutkimuksessa arvioitavat tietolähteet.

Näiden kyselylomakkeen osioiden avulla voitiin tukea kysymyspatteriston esiin

nostamia huomioita sekä tarjota kohdeorganisaatiolle täsmällistä tietoa sisäisestä

viestinnästä.

3.2.3 muutos ja muutosviestintä

Tutkimuksessa kartoitettiin myös kohdeorganisaation henkilöstön suhtautumista

muutokseen ja mielikuvia muutosviestinnästä sekä osallistumisesta. Viestinnän

merkittävä rooli muutoksen näkökulmasta on nostettu esiin useissa eri tutkimuksissa


(ks. esim. DiFonzo & Bordia, 1998; Lewis & Seibold, 1998; Schweiger & Denisi, 1991).

Tunnettu muutosviestinnän tutkija Boardia (2004) tähdentää, että viestinnällä

vähennetään muutoksessa epävarmuutta ja pidetään ajan tasalla. Ajantasatiedon

merkitystä on korostanut myös Juholin (2007).

Tutkimuksessa muodostettiin kuuden väittämän kysymyspatteristo, jolla pyrittiin

selvittämään vastaajien näkemyksiä muutokseen liittyvästä viestinnästä.

nro Väittämien sisältö1. Koen työyhteisössäni tapahtuvat muutokset uhkana

2. Koen työyhteisössäni tapahtuvat muutokset mahdollisuutena

3. Muutoksiin sitoutuminen on vaikeaa työyhteisössäni

4. Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni

5. Työyhteisössäni tapahtuvissa muutoksissa otetaan hyvin kaikkien mielipiteet huomioon

6. Muutoksista kerrotaan työyhteisössäni usein liian myöhään

taulukko 5: muutokseen suhtautuminen –väittämät

3.3 TausTaTiedoT

Vastaajia pyydettiin myös täyttämään kyselylomakkeen taustatietoja selvittävä osuus.

Vastaajien jakautuminen taustamuuttujittain noudatti melko hyvin kohdeorganisaation

sosiaalista rakennetta. Esimerkiksi jakautuminen sukupuolen mukaan naisiin ja miehiin

sekä iän mukaan noudatti tutkimusaineistossa lähes tismalleen kohdeorganisaation

jakaumaa. Myös vastaajien jakautuminen aseman puolesta toimihenkilöihin,

esimiehiin ja ylimpään johtoon noudatti todellista jakaumaa. Tämä tukee arvioita

aineiston luotettavuudesta.

Seuraavassa taulukossa on esitelty kyselylomakkeen taustamuuttujat sekä vastaajien

jakautuminen niiden osalta.

Sukupuoli n %Mies 130 18%Nainen 575 82%Yhteensä 705 100%ikäryhmäAlle 35 103 14%36-45 151 21%46-55 282 40%Yli 56 175 25%Yhteensä 711 100%koulutusEi ammatillista koulutusta 9 1%Keskiasteen koulutus 135 19%Opistoasteen koulutus 244 35%Ammattikorkeakoulututkinto 128 18%Yliopisto/korkeakoulututkinto 190 27%Yhteensä 706 100%


asema organisaatiossaToimihenkilö/työntekijä 564 80%Lähiesimies/keskijohto 130 18%Ylin johto 14 2%Yhteensä 708 100%työkokemus kunta-alalta3 vuotta tai vähemmän 83 12%4-10 vuotta 137 19%11-25 vuotta 262 37%yli 25 vuotta 230 32%Yhteensä 712 100%toimialaKonsernihallinto 42 6%Sosiaali- ja terveystoimiala 293 42%Sivistystoimiala 204 29%Tekninen- ja ympäristötoimiala 102 14%Taseyksiköt ja muut 63 9%Yhteensä 704 100%

taulukko 6: kyselyyn vastanneet taustamuuttujittain (n=714)

Lisäksi vastaajilta kysyttiin myös seuraavia viestintään liittyviä taustakysymyksiä:

oletko saanut viestintätaitoihin liittyvää täydennyskoulutusta? n %Kyllä 232 33%Ei 468 67%Yhteensä 700 100%onko sinulla työpaikallasi käytössä oma tietokone?Kyllä 595 84%Ei 114 16%Yhteensä 709 100%kuinka paljon käytät sosiaalisia medioita (esim. facebook, messenger jne.) vapaa-aikanasi?En koskaan 260 37%Harvoin 160 23%Joskus 113 16%Jatkuvasti 175 24%Yhteensä 708 100%kuinka aktiivisesti seuraat julkista keskustelua (mediajulkisuutta)?En koskaan 10 2%Harvoin 79 11%Joskus 272 38%Jatkuvasti 349 49%Yhteensä 710 100%kuinka aktiivisesti osallistut itse julkiseen keskusteluun (esim. internetin keskustelupalstat, lehtien yleisönosastot)?En koskaan 309 44%Harvoin 287 40%Joskus 108 15%Jatkuvasti 7 1%Yhteensä 711 100%

taulukko 7: Viestintää koskeneet taustakysymykset ja vastausten jakautuminen.


Viestintään liittyvistä vastauksista nähdään, että noin kolmannes vastaajista oli

saanut viestintäkoulutusta. Suurimmalla osalla vastaajista (84 %) oli käytössään oma

työtietokone. Kyseinen prosenttiluku on suhteessa yläkanttiin todellisen tilanteen

kanssa, sillä omia työtietokoneita kaupungin organisaatiossa on noin neljänneksellä

(25 %). Vääristymää selittää se, että kysely toteutettiin intranetissä, jolloin oman

työtietokoneen omaavilla työntekijöillä oli helpompi pääsy vastaamaan.

Taustamuuttujien kolmella viimeisellä kysymyksellä pyrittiin rakentamaan kuvaa

vastaajien viestintätottumuksista. Noin neljännes vastaajista käytti sosiaalisia medioita

jatkuvasti, kun taas 37 % vastaajista ei käyttänyt niitä koskaan. Tätä lukua voitaneen

selittää vastaajien korkealla ikäjakaumalla, sillä esimerkiksi Facebook -palvelun

käyttäjien keski-ikä Suomessa on 27 vuotta (Komfo 2009).

Vastaajat seurasivat julkista keskustelua melko aktiivisesti, lähes puolet ilmoitti

seuraavansa mediaa jatkuvasti ja 38 % ilmoitti seuraavansa joskus. Sen sijaan julkiseen

keskusteluun osallistuminen oli vastaajien keskuudessa vähäistä, 44 % ilmoitti ettei

osallistu koskaan ja 40 % ilmoitti osallistuvansa harvoin.

3.4 laadullinen tutkimuSaineiSto fokuSRyHmäkeSkuSteluiSta

OSVI -tutkimuksen laadullisen aineiston kerääminen aloitettiin loka-joulukuussa 2009

aikana kun toteutettiin ensimmäiset fokusryhmäkeskustelut. Niistä saatiin perustietoa

kaupungin viestinnästä (ks. OSVI-esitutkimusraportti 2009). Varsinainen laadullinen

aineisto kerättiin keväällä ja alkukesästä 2010. Tässä raportissa esitutkimuksessa

saatua tietoa käytetään lähinnä taustatietona.

Fokusryhmähaastattelu, ehkä paremminkin fokusryhmäkeskustelu, eroaa

yksilö- ja ryhmähaastattelusta siten, että yhden haastateltavan sijaan 5-10 henkilöä

keskustelee keskenään haastattelijan tai haastattelijoiden esittämistä teemoista. Tämä

tekee aineistosta rikkaampaa. Osallistujat keskustelevat luonnollisesti keskenään ja

keskustelut avaavat yllättäviä näkökulmia asioihin. Lisäksi keskusteluissa paljastuu se,

onko jokin asia vain yksilön mielipide vai pidetäänkö sitä toimintakulttuuriin liittyvänä

asiana. (ks. esim. Greenbaum 1998.)

Kun tiedonhakumenetelmänä käytettiin fokusryhmäkeskustelua, voitiin tuottaa

kollektiivinen ymmärrys esitetystä asiasta. Tutkijan tehtävänä oli pysytellä taustalla

ja kannustaa ryhmäläisiä keskustelemaan keskenään. Tutkimuksen kiinnostuksen

kohteena ei ollut haastateltavien yksilölliset mielipiteet, vaan kokonaiskäsitys, joka

ryhmissä rakentui. (ks. Stewart & Shamdasani 1990.)

Fokusryhmiin osallistui neljän toimialan lähiesimiehiä ja operatiivisia työntekijöitä.

Taseyksiköt ovat erilaisessa asemassa kuntaorganisaatiossa kuin toimialat. Toimialojen

ydintehtävä on toteuttaa kuntalaisille suunnattuja palveluja, kun taas taseyksiköt

on perustettu toteuttamaan kaupungin sisäisiä tehtäviä. Tästä syystä taseyksiköiden

viestintäkin on erilaista ja ne päätettiin jättää tämän tutkimuksen ulkopuolelle.

Fokusryhmät koottiin siten, että kunkin toimialan yhteyshenkilö, yleensä

viestinnästä vastaava henkilö, keräsi yhteen 5-10 hengen ryhmän. Ainoana ohjeena


kokoonpanosta annettiin se, että ryhmän jäsenet eivät saa olla suorassa esimies-

alaissuhteessa keskenään. Ensimmäisten haastattelujen aikana huomattiin, että

organisaatiossa tapahtuvat muutokset puhuttelivat haastateltavia eri tavoin ja

muutokset koettiin eriaikaisesti lähiesimiesten ja operatiivisten työntekijöiden

keskuudessa. Tämä vaikeutti muutokseen liittyvää keskustelua sekaryhmissä.

Tämän takia päätettiin luopua sekaryhmistä. Loput fokusryhmät muodostettiin

pelkästään lähiesimiehistä tai operatiivisista työntekijöistä. Tämä teki keskusteluista

tasapainoisempia ja informatiivisempia, sillä keskusteluteemoja saatiin syvennettyä

kun kokemus oli yhteinen.

Haastattelujen aluksi ryhmän jäsenille luvattiin anonymiteetti, jotta puhuisivat

ryhmissä mahdollisimman avoimesti. Litteroidussa tekstissä viimeistään katosi tieto

siitä, kenen puheenvuoro oli kyseessä. Raportissa suorille lainauksille on annettu koodi

fokusryhmän mukaisesti3. Konsernipalveluista edustajia fokusryhmäkeskusteluissa

oli yhteensä 13 henkilöä, sosiaali- ja terveystoimesta 15 henkilöä ja sivistystoimesta 11

henkilöä sekä teknisestä – ja ympäristötoimialalta 9 henkilöä. Täydentäviä haastatteluja

tehtiin seuraavasti: konsernipalveluissa kaksi asiantuntijahaastattelua ryhmässä, eli

viestintätiimi ja henkilöstöpalvelut, sosiaali- ja terveystoimessa yksi ryhmähaastattelu

sekä tekninen- ja ympäristötoimialalla yksi asiantuntijahaastattelu yksilöhaastatteluna.

Näillä haastatteluilla saatiin taustatietoa kaupungin toimintakulttuurista. Tuloksia on

käytetty raportissa sellaisenaan.

Pvm ja tutkimuksen vaihe

toimiala fokusryhmä (n=osallistujien lukumaarä)

keskustelun yleisteema

9.11.2009, esitutkimus Konsernipalvelut N 5, sekaryhmä Viestinnän välineet

7.12.2090, esitutkimus Sivistystoimi N 9, sekaryhmä Viestinnän välineet

8.12.2009, esitutkimus Sosiaali- ja terveystoimi N 10, sekaryhmä Viestintäkulttuuri

8.12.2009, esitutkimus Sosiaali- ja terveystoimi N 8, sekaryhmä Viestinnän välineet

1.3.2010, OSVI Henkilöstöpalvelut N 5, sekaryhmä Lahden toimintakulttuuri

22.3.2010, OSVI Sosiaali- ja terveystoimi N 7, sekaryhmä Viestinnän osallistaminen

20.4.2010, OSVI Lahden viestintätiimi, kaikki toimialat N 9, sekaryhmä Viestintäkulttuuri

17.5.2010, OSVI Konsernipalvelut N 8, lähiesimiehet Viestinnän osallistaminen

17.5.2010, OSVI Toimialan viestinnästä vastaava N 1 Viestintäkulttuuri

21.5.2010, OSVI Tekninen- ja ympäristötoimi N 9 työntekijät Viestinnän osallistaminen

27.5.2010, OSVI Sivistystoimi N 2, lähiesimiehet Viestinnän osallistaminen

YHTEENSÄ marras 09- toukokuu 10

Konsernipalvelut ja kolme toimialaa N 73

taulukko 8: laadullisen aineiston taustatiedot

3 Koodissa F merkitsee fokusryhmää, H haastattelua, L lähiesimiehiä, T operatiivisia työntekijöitä, S sekaryhmää ja A asiantuntijahaastattelua.


Esitutkimuksessa fokusryhmähaastattelun teemana olivat viestinnän välineet.

Varsinaisissa OSVI -haastatteluissa painopiste oli osallistumisen kokemuksessa ja

muutosviestinnässä sekä hyvissä käytännöissä. Jokaisessa keskustelussa ehdittiin

käsitellä kaikki kolme teemaa, jotka olivat seuraavat:

1. Osallistuminen päätöksentekoon

1.1 Miten ja missä tilanteissa merkittäviä ja tärkeitä asioita käsitellään

vuorovaikutteisesti?

1.2 Minkälaisia kokemuksia teillä on osallistuvasta päätöksenteosta, esimerkiksi

kutsusta arvioimaan ja kommentoimaan asioita suunnitteluvaiheessa?

1.3 Kertokaa kehittävästä vaikuttamisesta, tilanteista joissa on tavoitteena

yhdessä ratkaista joku havaittu ongelma?

1.4 Onko teillä kokemuksia vapaamuotoisesta vaikuttamisista eli foorumeista

joilla ajatuksia voidaan esittää vapaasti testattavaksi.

2. Osallistuminen työn ja työyhteisön kehittämiseen

2.2 Minkälaisia kokemuksia teillä on arkivaikuttamisesta työhön ja

työyhteisöön?

2.3 Minkälaisia kokemuksia teillä on tiedon jakamisesta toimialan sisäisesti tai

toimialarajat ylittäen?

2.4 Missä asioissa olette voineet jakaa osaamistanne omalle työyhteisölle tai

sitä laajemmin?

3. Muutosviestintä

3.1 Mikä on toimialalla tuleva tai parhaillaan menossa oleva tärkeäksi

luokiteltava muutos?

3.2 Miten muutokseen suhtaudutaan yleisesti? Minkälainen tunnelma

vallitsee?

3.3 Kuka antaa muutokselle kasvot?

3.4 Onko kenelläkään teistä kokemusta muutosviestinnästä? Mitkä olivat sen

suurimmat haasteet?

Asiantuntijahaastatteluissa kysyttiin osallistujien ja muutosviestinnän lisäksi

viestinnän roolista, arvostuksesta, toimialojen välisistä eroista, yhteistyökumppaneista

ja johtamisviestinnän rutiineista eli siitä kuinka viestit kulkevat johtoryhmästä

työntekijöille ja takaisin. Lisäksi kysyttiin kehitysehdotuksista ja toiveista viestinnän

suhteen.

Haastattelu alkoi tutkijan lyhyellä aloituspuheenvuorolla, jossa kerrottiin

tutkimuksen tavoitteista. Sen jälkeen käytiin esittelykierros, jossa fokusryhmään

osallistuvat kertoivat nimensä ja tehtävänsä. Tutkija aloitti esittämällä ensimmäisen

kysymyksen suuntaamatta sitä kellekään erityisesti. Joku vastasi kysymykseen ja

keskustelu alkoi. Kun tutkija huomasi että keskustelu alkoi hiipua, hän siirtyi seuraavaan

kysymykseen. Näin käytiin läpi kaikki kolme teemaa. Keskustelu oli poikkeuksetta

vilkasta, eikä tutkijalla ollut syytä puuttua siihen. Fokusryhmään osallistuneet saivat


tilaisuuden vaihtaa mielipiteitä työhönsä liittyvistä asioista. Useat tapasivat toisensa

ensimmäistä kertaa ja ryhmäkeskustelu teki mahdolliseksi tutustumisen toisissa

yksiköissä toimiviin ihmisiin.

Keskustelut nauhoitettiin ja ulkopuolinen litteroija kirjoitti sen puhtaaksi sanasta

sanaan. Analyysivaiheessa litteroiduista keskusteluista etsittiin yhteiset teemat, ja

näiden otsikoiden alle kerättiin mielipiteet teemoista. Tässä raportissa laadullista

aineistoa käytetään joko sellaisenaan taustoittamaan tutkimusta tai sitten sitä

käytetään täydentämään ja selittämään määrällisestä aineistosta toteutettua analyysiä.

Asiantuntijahaastatteluja käytetään enimmäkseen tutkimusta taustoittavana tietona.

Fokusryhmistä saatua tietoa analysoidaan yhdessä määrällisen aineiston kanssa.

Aineistonäytteillä demonstroidaan tutkimuksen keskeisiä löydöksiä ja väritetään

määrällisen aineiston tuloksia.


374 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa

4. VieStintäkulttuuRi koHdeoRganiSaatioSSa

Tässä luvussa tarkastellaan laadullisesta aineistosta saatuja tuloksia kohdeorganisaation

viestintäkulttuurista ja niistä toiveista, joita viestinnälle esitettiin. Kohdeorganisaation

viestintäkulttuurin tavoitteeksi määriteltiin suunnitelmallinen ja ennakoiva viestintä,

jonka avulla jokainen työntekijä saa tarvitsemansa tiedon, jota hän osaa myös kertoa

eteenpäin. Tämän oikeuden lisäksi työntekijöillä katsottiin olevan velvollisuus hakea

tietoa aktiivisesti. Viestintä voi olla parhaimmillaan johdon tehokas työväline, jolla

tuetaan työnteon arkea. Työpaikan viestinnän avulla ei tyydytetä uteliaisuutta, vaan

sitä tarvitaan, jotta voidaan tehdä työ oikein ja tehokkaasti.

Lahdessa viestintää tehdään vähäisin resurssein. Siinä on se etu, että viestintä

on myös ketterää ja joustavaa kun joudutaan ottamaan käyttöön kaikenlaisia uusia

ratkaisuja. Huomautettiin kuitenkin, että niukkuus aiheuttaa poukkoilemista, kun

toimintaa nopeasti vaihdetaan toisenlaiseksi. Lyhytjänteisyydessä näkyy sama kiire

kuin muuallakin kaupungin toiminnassa. Aika ei riitä pohtia suuria linjoja eikä aina

kyetä toteuttamaan sovittuja asioita loppuun saakka. Tuntuu siltä, että jatkuvasti

meneillään olevat projektit peittävät alleen perustilanteen.

Johdon positiivinen asenne on edellytys suunnitelmallisen ja ennakoivan viestinnän

kehittymiseen ja sen heijastumiseen koko organisaatioon. Toimialakohtaisesti on

nähtävissä että viestintään vaikuttaa ennen kaikkea yksittäisten johtajien asenne.

Viestinnän asema vahvistuu silloin kun toimialajohto on sitoutunut viestintään ja

ymmärtää myös sisäisen viestinnän merkityksen.

Tarvitaan rakenteellisia ratkaisuja ja rutiineita, joiden avulla voidaan viedä

henkilöstön ajatuksia johtoryhmään jotta viestintä olisi osallistavaa. Yksi mainituista

keinoista on kehityskeskustelujen muokkaaminen todelliseksi kehittämisen

prosessiksi. Silloin kehityskeskusteluista tulee näkyviä parannuksia toimintaan. Toinen

mahdollisuus on kehitysideoiden välittäminen yksiköiden välillä.

Kolmas keino välittää tietoa alhaalta ylöspäin on viikkokokouskäytäntö, jossa

ihanteellisessa tapauksessa muodostuu ketju kaupungin johtoryhmästä toimialan

johtoryhmän kautta yksikön viikkopalaveriin. Silloin työtekijöillä on mahdollisuus

keskustella tuoreeltaan yksikön esimiehen kanssa johtoryhmässä käsitellyistä asioista.

Viikkokokoukset etenevät parhaimmillaan siten, että maanantaisen kaupungin

johtoryhmän jälkeen tiistaina toimialan johtoryhmä käsittelee oman alueensa

kysymyksiä ja keskiviikkoaamuna jokaisen yksikön johtoryhmä pohtii niitä omalta

kannaltaan. Tällä rutiinilla esimiehillä on mahdollisuus kaikissa yksiköissä käydä

keskustelua johtoryhmässä käsitellyistä asioista oman henkilöstönsä kanssa, oman

yksikön kannalta. Yllättävästi tällainen kokouskäytäntö ei ole yleistynyt läpi koko

organisaation.


Jos viestintää halutaan parantaa, tarvitaan kehitystyön pohjaksi kolme asiaa. Ne

ovat asenne, resurssit ja tiedon lähteille pääsy. Näiden sisältöä avataan seuraavassa

luvussa.

4.1 JoHdon aSenne

Johdon tehtävä on luoda viestinnän suuntaviivat. Todettiin, että viestinnästä saadaan

ennakoivaa, kun kaupungin johdossa ja toimialojen johtoryhmissä lyödään lukkoon

keskeiset viestitettävät asiat. Silloin on mahdollista että viestinässä voidaan olla pari

askelta edellä asian toteuttamista. Kun asiat on priorisoitu etukäteen, voidaan myös

viestiä nopeasti.

Me ei kyetä tekemään sellaista proaktiivista viestintää, vaan

me joudutaan koko ajan vaan tarttumaan meneillään olevaan

tilanteeseen ja paikkaamaan (…) sen sijasta, että viestintä todella

olisi työväline, johdon työväline. (FA1)

Sä joudut tavallaan juoksemaan vähän perässä ja reagoimaan

johonkin, mikä on tavallaan jo mennyt, niin se on se ongelma.

(FA1)

Ylin johto näyttää teoilla esimerkkiä. Silloin kun viestintä on luonteva osa johtamista,

saadaan siitä aidosti johdon työväline kaikilla toimialoilla.

Meillä ei ole ehkä toimialojen johto eikä kaupungin johto

tiedostanut sitä, että mitä hyötyä heille olisi viestinnästä,

minkälainen työväline se olisi johtamisen tukena. (…) Viestintä on

työväline, joka tukee heidän arkeaan. Tekee heidän oman työnsä

helpommaksi.( FA1)

Usein johdon kiire estää jatkuvan, spontaanin ja luontevan keskusteluyhteyden

muodostumisen. Kun kiireistä johtoa lähestyy, tarvitaan valmiiksi mietitty, hyvin

perusteltu ehdotus, jonka pystyy esittämään nopeasti ja joihin johto ehtii vastata.

Keskusteluissa toivottiin, että asioista tiedotettaisiin, vaikka ne eivät olisikaan

aina valmiita. Ehdotettiin, että johto voisi tiedottaa myös keskeneräisestä prosessista

kertomalla, minne ollaan menossa. Jos tietoa pantataan, se ei suinkaan tukahduta

keskustelua, vaan huhut lisääntyvät, henkilöstö kokee epävarmuutta ja työnteko kärsii.

Se helpottaisi, vaikka sieltä tulisi mitä keskeneräistä, mutta

kun tiedettäisi, että mihin ollaan menossa. (FA1)

Lisäksi pohdittiin syitä siihen, miksi valitaan niukka tiedotuslinja. Johtuuko heikko

johtamisviestintä epäluottamuksesta, pelosta että kun työyhteisö saa tiedon vielä


valmisteilla olevasta asiasta, työntekijät puuttuvat päätöksentekoon tai ”aiheuttavat

kapinan”? Todettiin, että mikäli tieto kulkisi avoimesti johdolta henkilökunnalle,

muodostuisi työpaikalla käsitys toiminnan tavoitteista ja suuntaviivoista, joita

henkilökunta voisi hyvissä ajoin käsitellä ja pohtia suhteessa omaan työhönsä. Vai eikö

osata asettua työntekijän asemaan?

Se voi olla ongelma meilläkin johtajille, että he itse pitävät

asioita niin selvinä. Ne ovat selviä heille, koska he tietävät, mutta ei

osaa enää nähdä sitä, että tässä olisi viestitettävää muillekin. (FA1)

Kun viestintä nähdään johdossa arkisena työvälineenä, poistuvat tiedonkulun

ja -välityksen ongelmat. Todettiin että tietoon liittyy aina vallankäyttöä ja vallitsee

harhakäsitys siitä että tiedon panttaaminen säilyttää vallan johdolla. Tällainen asenne

haluttiin kuitenkin karsia organisaatiosta.

4.2 VieStinnän ReSuRSSit Ja aSema oRganiSaatioSSa

Kohdeorganisaatiossa viestintä on organisoitu siten, että kaupungin viestintätiimin

lisäksi jokaisella toimialalla on omat viestintätiiminsä. Toimialoilla viestinnästä vastaavat

tiedotussihteerit. Lahdessa kaupungin viestintätiimi muodostuu keskushallinnon,

kolmen toimialan ja taseyksiköiden viestinnästä vastaavista henkilöistä, joita kutsutaan

myös viestinnän ykkösiksi. Konsernipalveluissa toimiva tiedotuspäällikkö ohjaa koko

kaupungin viestintää. Hänen tehtävänsä sisältää viestinnän ohjaamista ja neuvomista

ja lisäksi hän koordinoi kaupungin ulkoista viestintää.

Tämä kaupungin yhteinen viestintä on ollut hirveän hyvää,

kun vähän kuulee miten toimitaan muualla ja voidaan sellaisia

yhteisiä asioita viedä eteenpäin. (FA1)

Tiivistä yhteistyötä tekevä viestintätiimi on merkittävä resurssi kohdeorganisaatiolle.

Keskustelussa todettiin, että se on selkeästi osoittautunut välineeksi, jonka avulla

voidaan hyödyntää eri toimialojen ja yksiköiden sisällä olevia asioita kaupungin

kokonaisviestinnässä. Tasalaatuinen viestintä on kaupungin ja sen henkilökunnan

etu, sillä viestintävastaavien yhteistyö tasoittaa eroja toimialoilla. Viestintätiimi pyrkii

kokoontumaan kerran kuukaudessa kesätaukoa lukuun ottamatta. Kokouksissa jaetaan

tietoa toimialoilla meneillä olevista hankkeista. Ajankohtaisten asioiden lisäksi sovitaan

yhteisistä pelinsäännöistä sekä mietitään yhteisiä hankintoja.

Tämä viestintätiimi on selkeästi vuosi vuodelta osoittautunut

hyväksi työvälineeksi. Aiemmin meillä ei toimialojen asioita ja

viestintää hyödynnetty kaupungin kokonaisviestinnässä. Se asia

on mennyt eteenpäin. Me saamme laajemman kuvan ja voidaan

hyödyntää eri asioita. (FA1)


Toimialojen viestintävastaava kykenee vastaamaan myös kuntalaisten ja

paikallismedian tiedontarpeeseen. Päätoiminen tiedotussihteeri kykenee näkemään

asiat viestinnän näkökulmasta ja havaitsemaan toimialan viestinnän kannalta

merkittävät asiat. Kunkin toimialan viestintätiimi toimii tiedotussihteerin linkkinä

eri yksiköihin. Viestintätiimi laatii oman toimintasuunnitelmansa, joka käsitellään

vuosittain toimialan johtoryhmässä. Lisäksi tiimi valmistelee julkaisuja, kuten

vuosikatsauksia ja toimintaesitteitä. Viestintäohjeiden ja laatujärjestelmän avulla

taataan viestinnän ottaminen huomioon toiminnassa. Laadun takaamiseksi vuosittain

toistuvat viestinnälliset tehtävät ovat prosessikuvattuja.

Todettiin että viestinnän merkitys ja arvostus Lahdessa on kasvanut 2000-luvulla

jokaisen uuden kaupunginjohtajan myötä. Viestintä ei kuitenkaan ole vielä saavuttanut

sitä paikkaa, joka sille kuuluisi. Arvostuksen puute näkyy esimerkiksi siinä, että

Lahdella ei ole johtoryhmään kuuluvaa viestintäjohtajaa. Fokusryhmäkeskusteluissa

todettiin, että vielä 2009 kaupungin johtoryhmä jäi vajaaksi, koska sieltä puuttuivat

viestinnän, henkilöstöhallinnon ja tietohallinnon edustajat.

Kaupunginjohtajalta toivoisin että hän loisi enemmän

suuntaviivoja, koska hän johtaa viestintää. Yhteys kaikkiin jotka

kuuluvat kaupungin johtoryhmään, se yhteys pitäisi olla parempi,

luontevampi. Että voisi vetää hihasta ja rupeaisi puhumaan

asioista. Sellaista yhteyttä ei ainakaan nyt ole.(FA1)

Tiedotuspäällikön alaisuudessaan toimii verkkotiedottaja ja uutena vuodesta 2010

alkaen viestintäassistentti. Tiedotuspäällikön hallinnollinen paikka ihmetytti yleisesti.

Minusta on ihan älytöntä, että viestintä on talousjohtajan

alaisuudessa. Viestinnän paikka ei ole talousjohtajan

alaisuudessa, vaikka se on kuinka Konsernipalveluissa. Se pitää

olla suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa, piste. (FA1)

Nykyisessä tilanteessa ei ole sisällöllisiä ongelmia, mutta hallinnollisesti tilanne ei

vastaa todellisuutta, sillä kaupungin viestintää johtaa kaupunginjohtaja, ei talousjohtaja.

Keskustelussa esitettiin, että kaupungin johto voisi hyödyntää organisaationsa

viestinnän ammattilaisia paremmin. Viestintävastaavat eivät automaattisesti ole

toimialansa johtoryhmän kiinteitä jäseniä. Yhteistyö johdon ja viestinnän kanssa ei ole

aina välitöntä ja helppoa. Jotta johtamisviestintä voisi olla aktiivista, olisi viestinnän

vastuuhenkilöiden automaattisesti kuuluttava toimialojensa johtoryhmiin. Viestinnästä

vastaava tuo johtoryhmään viestinnän osaamista ja tukee johtamisviestintään. Kun

asian käsittelyn yhteydessä joudutaan ottamaan kantaa myös siihen, kuinka asiasta

viestitään henkilöstölle, tuo se lisäksi ryhtiä kokouskäytäntöihin.

Me ei kuuluta mihinkään hallinto- tai tukipalvelujen mihinkään

kokoukseen. Me ei kuuluta ryhmiin, jotka käsittelee johdon asioita.

Saamme vaan muistion. Vaikka lukeekin sen muistion, niin on


ihan eri asia kun puhutaan niistä asioista. Muutamalla sanalla,

hyvin suppea kokousmuistio.(FA1)

Tieto siitä mitä johto haluaa organisaation tekevän, ei kulje kaikille parhaalla

mahdollisella tavalla. Silloin kun viestintäjohtaja ei kuulu johtoryhmään, viestintää ei

myöskään koordinoida vaan jokainen toimiala viestii itsenäisesti ilman yhteistä linjaa.

Toimialojen viestintävastaavaa voidaan pyytää tarvittaessa osallistumaan johtoryhmän

kokoukseen tai he voivat omasta aloitteestaan siihen osallistua. Joillakin toimialoilla,

kuten sivistystoimialalla, toimialajohto on hyvin aktiivinen viestinnässä.

Viestintävastaavat voivat yhteistyössä viedä viestinnän painopistealueita eteenpäin.

Kun yksi asia saadaan kuntoon, rakentaa se pohjaa seuraavalle. Näkyvien tuloksien

jälkeen saadaan konkreettinen käsitys siitä, miten tärkeä osa viestintä on kaupungin

toimintaa. Tämä puolestaan lisää viestinnän arvostusta. Nyt työtä tehdään vähäisin

resurssein ja jälkikäteen reagoiden.

Resurssien käyttö tehostuisi jos viestinnästä karsittaisiin sellaiset tehtävät, jotka

voidaan hoitaa myös muualla, kuten erilaisten juhlien järjestäminen. Tarvitaan

työrauhaa ja mahdollisuutta keskittyä perustyöhönsä. Vaaditaan aikaa suunnitella ja

miettiä mitä halutaan sanoa ja minkälaista viestiä halutaan antaa.

Saisi sen työrauhan tehdä sitä viestintää. Juuri se, että saisi

keskittyä ydintehtävään, että ensinnäkin pystyisi selkeyttämään,

että mitkä ne tavoitteet on ja sitten määrätietoisesti keskittymään

niihin. Nyt tulevat joka puolelta keskeytykset ja iso osa työajasta

menee johonkin ihan muuhun kuin viestintä. Se on mielestäni

ongelma ja sitä pitäisi jämäköittää. (FA1)

4.3 tiedon läHteille PääSeminen

Tiedon lähteille pääsee, kun viestintä on osa johtoryhmätyöskentelyä. Sillä tavoin

päätökset alistettaisiin myös keskustelulle, tiedotetaanko asiasta henkilökunnalle ja

miten ja missä vaiheessa. Kun viestintä ei ole mukana johtoryhmissä, merkittäviä ja

tärkeitä asioita jää pimentoon.

Jos minä olisin kaupungin johdossa töissä, niin kyllä minä

olisin hyvin huolestunut tästä tilanteesta. Kaupungin ylimmän

johdon toiveet ja linjaukset, mitä ne haluaa että tämä organisaatio

tekee, niin se ei kulje kaikkialle. (FA1)

Viestintään tarvitaan tietoa sekä toimialan johdolta että toimialalla tehtävästä

työstä ja sen tuottamista palveluista. Keskeinen kysymys onkin, mitkä ovat ne

rutiinit ja käytännöt, joiden avulla viestinnän ammattilaiset pääsevät tiedon lähteille.

Tiedotusyksikölle ei aina aktiivisesti kerrota asioita, ehkä kiireestä johtuen tai ehkä

siksi, että ei ymmärretä viestinnän merkitystä tai mahdollisuuksia.


Vaikka yksiköissä olisi positiivista tiedotettavaa, ne eivät

näe sitä. Yksiköistä ei oikeastaan tiedoteta meidän pienoiseen

tiedotusyksikköön mitään. Se on vähän sellaista repimistä,

että tänne se tieto. Se asenne pitäisi saada koko toimialassa

muuttumaan. (FA1.)

Määräajoin toteuttavan koulutusten avulla yksiköille voidaan luoda käsitys

viestinnän mahdollisuuksista työvälineenä. Todettiin, että koulutus saattaa antaa

kipinän tiedotukseen, jolloin myös saadaan jutun aiheita ja uusia asioita tiedotetavaksi.

Koulutuksissa voidaan aiheita yhdessä miettiä ja kehittää.

Byrokratia voi olla syynää siihen että yksiköiden aktiivisuus tiedonvälityksessä

vaihtelee. Vastuusuhteiden selkeys on edellytyksenä sille, että tieto kulkee

organisaatiossa. Epäselvää saattaa olla, kenen rooli on päivittää tietoja nettisivuille.

Viestintävastuun siirtäminen pitäisi muistaa kun ihmiset vaihtuvat. Syitä toimialojen

aktiivisuuden vaihteluun löytyi useita. Joillakin toimialoilla viestintä kuuluu

perustehtävään, kuten Teknisellä - ja ympäristötoimialalla. Sosiaalitoimessa sen sijaan

suuri osa asioista ei ole julkisia, vaan liittyy yksilön suojaan. Joskus ei haluta kertoa

julkisuuteen vähemmän onnistuneita toimia. Toisinaan päätöksenteko viestinnästä on

niin moniportaista, että asian ajankohtaisuus poistuu päätöksentekoprosessin aikana.

Tiedotussihteeri, joka on tehnyt sitä työtä useita

vuosikymmeniä, tuntee organisaation kaikki ihmiset. Hänellä on

hyvä ote kun hän kuulee jotain, hän voi soittaa että hei, kuulin

että teillä on meneillään jotain, mistä pitäisi ehkä tiedottaa. Siinä

pitää olla ihminen tekemässä työtä päätoimisesti ja katsoa asioita

tietyin silmin. (HA1)

Kohdeorganisaatiossa on hyvin eritasoinen rutiini siitä, kuinka johtoryhmässä

käsiteltäviä asioita ”valutetaan” työyhteisölle. Nykyisessä tilanteessa se jää yksittäisen

yksikön johdon vastuulle. Joissakin yksiköissä kaupungin johtoryhmässä käsitellyt

asiat välittyvät henkilöstölle rutiininomaisesti. Joissakin yksiköissä taas johtaja saa

supistetun muistion johtoryhmässä käsitellyistä asioista ja jää hänen vastuulleen ehtiikö

hän lukea muistion ja viestittää tiedot eteenpäin työyhteisölle. Joillekin toimialoille on

vakiintunut viikoittaiset johtoryhmäkokoukset, joissa kaupungin johtoryhmän asiat

tiedotetaan ja yksikönjohtajat vievät omasta mielestään tärkeät asiat eteenpäin. Joillain

toimialoilla eletään tietotyhjiössä, eikä päätökset kulje eteenpäin ja muutu käytännöksi.

Haastatteluissa todettiin, että mikäli kaupungin johto haluaisi, että tieto sen

käsittelevistä ajankohtaisista asioista varmasti välittyisi koko henkilökunnalle,

nykyinen järjestelmä vaatii tiukempaa ohjeistusta. Viikkokokouskäytäntö

mahdollistaa keskustelun, eikä muistioiden lukeminen korvaa muistioiden asiasisällön

keskustelumahdollisuutta.

Jos halutaan että koko työyhteisöllä olisi tasa-arvoinen mahdollisuus keskustella

kaupungin johtoryhmässä käsiteltävistä asioista, kaikkia yksikönjohtajia voisi velvoittaa

rutiininomaisesti käsittelemään johdon päätökset viikoittain. Viestintäsuunnitelmiin


toivottiin selkeää linjausta, että toimialojen johtoryhmän käsittelevistä asioista

tiedotetaan viipymättä.

Yhden toimialan viestintäsuunnitelmassa on lause, että jokaisella on oikeus kertoa

omasta työstään ja tiedottaa siitä. Lisäksi viestintäsuunnitelma linjaa, että jokaisella

työntekijällä on vastuu ottaa selvää asioista jotka koskevat hänen omaa työtään.

Tämä koettiin hyväksi linjaukseksi ja muidenkin toimialojen viestintäsuunnitelmiin

päätettiin lisätä samat lauseet.

4.4 HenkilöStöPalVeluJen VieStinnällinen Rooli koHdeoRganiSaatioSSa

Henkilöstöpalvelut kuuluu konsernipalvelujen alaisuuteen1. Konsernipalvelut

muodostuu kolmesta palveluyksiköstä eli hallinto- ja talouspalveluista,

henkilöstöpalveluista ja kehittämispalveluista. Henkilöstöpalveluiden tehtäviin

kuuluvat mm. neuvonta, ohjeistus ja konsultointi virka- ja työehtosopimusasioissa,

niiden tarkoittamat paikallisneuvottelut, henkilöstöasioista tiedottaminen, henkilöstön

palkka-asiat, työhyvinvoinnin kehittäminen ja koordinointi, eläkeneuvonta,

uudelleensijoitukset ja henkilöstöpankki, työsuojeluasiat, työllisyysasiat sekä

yhteydet Kunnalliseen työmarkkinalaitokseen. Henkilöstöpalvelujen henkilökuntaan

kuuluu 13 henkilöä. Yksikköä johtavan henkilön titteli oli vielä alkuvuodesta 2010

henkilöstöpäällikkö, mutta se muutettiin myöhemmin henkilöstöjohtajaksi.

Haastattelussa ilmeni että henkilöstöpalvelut -yksikkö kokee liian usein olevansa

irrallinen saareke organisaatiossa. Omaksi tehtäväkseen henkilöstöpalvelut näkee

oikeudenmukaisuuden ja johdonmukaisuuden edistämisen, työhyvinvoinnin sekä

henkilöön menevän suosimisen poistamisen. Henkilöstöhallinto työskentelee, jotta

työntekijöillä olisi hyvä olla ja he voisivat tuottaa palveluja tavoitteiden mukaisesti.

Näistä tavoitteista huolimatta henkilöstöhallinnossa koetaan, että heidät suljetaan

omaan henkiseen lokeroonsa ja heihin suhtaudutaan väheksyen. Henkilöstö kokee että

se edustaa työnantajaa ja se vaikutta suhtautumiseen. Haastattelun aikana keväällä

2010 henkilöstöpäällikkö ei kuulu kaupungin johtoryhmään ja se koettiin monessa

suhteessa erittäin kiusallisena. Aikaisempi kaupunginjohtaja supisti johtoryhmää, ja

siinä yhteydessä siitä poistettiin viestintä-, kanslia- ja henkilöstöpäälliköt. Syksyllä

2010 uudesta henkilöstöjohtajasta tuli johtoryhmän jäsen. Viestinnällisesti koettiin

tärkeäksi, että henkilöstöhallinto saisi suoran kontaktin johtoon.

Kaupungin jokaisen toimialan hallintojohtaja, jolle kuuluu muun muassa

henkilöstöasiat, on luonteva kumppani henkilöstöhallinnon suuntaan.

Henkilöstöpalvelut antaa apua, neuvoja ja ohjeistusta yksiköiden esimiehille.

Toimialojen taseyksiköiden työhönotosta vastaavat henkilöt ovat myös yhteistyössä

henkilöstöhallinnon kanssa ja saavat henkilöstöasioihin liittyvää ohjausta ja neuvontaa.

Henkilöstöpalvelujen viestinnästä vastaava toimii linkkinä kaupungin

viestintätiimiin. Hän on mukana kokouksissa ja kuulostelee niissä, tuleeko esille

joitain henkilöstöasioita, joita hän voisi esitellä viestintätiimissä. Henkilöstöhallinnon

1 Lahden nettisivut, luettu 6.10.2010


viestintävastaavan tehtävänä on myös tuoda viestintään henkilöstönäkökulmaa ja taata

sen oikea sisältö. Yksikössä toimii myös henkilöstösihteeri, jonka periaatteellisena

tehtävänä on intranetin päivittäminen. Siihen ei kuitenkaan ole ollut aikaa johtuen

niukoista resursseista.

Henkilöstöpalvelut ja viestintä tukevat esimiestyötä muutoksessaLaajamittaisessa organisaatiomuutoksessa tarvitaan johdolta selkeä toimeksianto.

Muutostilanteen tärkeä resurssi on aika ja liikkeelle pitäisi lähteä riittävän ajoissa.

Muutosjohtamisen prosessille pitäisi varata tietty aika, vahvistaa viestintää ja luoda

avoimuuden mahdollistava toimintatavat. Avoimuus ehkäisee huhumyllyn liikkeelle

lähtöä ja perusteettomien odotusten syntymistä. Joissakin tilanteissa jää epäselväksi,

kenen tehtävä on viestiä muutoksesta. Silloin henkilöstöpalveluihin kantautuu erilaisia

huhuja, joita ryhdytään sitten reaktiivisesti korjaamaan.

Henkilöstöhallinto ja viestintä voivat oman alueensa asiantuntijoina tukea

lähiesimiestä vaikeissa muutostilanteissa. Viestinnän ammattilaiset ovat organisaation

resurssi erityisesti muutostilanteissa. Kun muutokseen varataan aikaa ja nimitetään

muutosta pohjustava työryhmä, ehditään toimia suunnitelmallisesti, vastuuttaa

muutosviestintä selkeästi ja järjestää myös muutosviestintäkoulutus esimiehille.

Muutostilanteissa viestintävastaavia voidaan käyttää konsultteina, jotka ohjaavat

sanoin ja teoin.

Jos me vaan kerrotaan, että teidän pitää viestiä, niin kyllä

siellä moni päiväkodin johtaja ihmettelee, että ihan kiva. Asiakas

huutaa välillä pyyhkimään ja pitäis kovasti viestiä. (FA1)

Muutostilanteessa viestinnän ammattilaiset voivat tukea lähiesimiehiä. Heille

voidaan laatia paketti, jonka avulla he voivat viestiä muutoksesta työyhteisölle.

Muutosviestinnän paketti kiteyttää ydinasiat ja sisältää tarvittavia välineitä kuten

power point –esitykset, uutiskirjeet ja laput, jotka kiinnitetään ilmoitustauluille.

Jos laajamittaista muutosta on valmisteltu ja suunniteltu osallisten selän takana,

järkytetään työyhteisön perusturvallisuutta.

Sen sijaan että reilusti johto menisi kunnolla eteen, niin ylhäältä

kuin suinkin vaan, ei mitään pääluottamusmiehen käyttämistä,

vaan otettaisi kasvokkain tämä tilanne, kerrotaan että nyt

meidän täytyy tehdä näin. Kiinnioton pitäisi aina tapahtua siellä

omassa organisaatiossa ja pysähtyä mahdollisimman alas. (FA2)

Eräässä lakkautetussa yksikössä henkilökunta oli niin järkyttynyt, että he kaipasivat

henkilöstöpalveluilta tukea. Yksikössä koettiin, että lakkautuspäätöstä oli suunniteltu ja

valmisteltu heidän selän takana, jolloin tieto aiheutti sokkiefektin. Henkilöstöpalveluissa

nähdään, että tässä tilanteessa johto olisi voinut jalkautua työyhteisön eteen, ottaa

kasvokkain haltuun tilanne ja keskustella yksikön henkilökunnan kanssa miten tästä

eteenpäin jatketaan. Tilanne on jo melko kärjistynyt, kun henkilöstöpalvelut joutuvat


paikkaamaan esimiestyön jälkiä. Muutostilanteen hallinta ja ongelmien kiinniotto

pitäisi tapahtua aina omassa organisaatiossa.

Henkilöstöpalvelujen laatima henkilöstöraportti pitäisi olla organisaation työväline,

mutta tällaisena sitä ei aina nähdä. Se on osa kaupungin strategiaa jonka avulla

konkretisoidaan strategian tavoitteet henkilöstönäkökulmasta. Henkilöstöraportti

lähetetään toimialoille kommentoitavaksi ennen siirtämistä yhteistoimintaryhmään.

Yleensä siihen tulee tässä vaiheessa vain muutama yleinen kommentti.


475 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet

5. työHyVinVoinnin VieStinnän ulottuVuudet

Määrällisen kyselytutkimuksen ensimmäisenä tehtävänä oli selvittää

kohdeorganisaation henkilöstön näkemyksiä viestinnän ja työhyvinvoinnin välisestä

suhteesta. Tällöin tutkitaan niitä työhyvinvoinnin osa-alueita, joihin viestinnällä on

erityisesti merkitystä. Tätä tutkittiin kysymyspatteristolla, jotka kuvaavat erilaisia

työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksiin liitettäviä mielikuvia ja toiminnallisia

tekijöitä.

Määrällisen aineiston analyysi aloitettiin selvittämällä, miten väittämien

vastaukset jakaantuivat työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien osalta. Aineiston

tiivistämiseksi väittämille tehtiin faktorianalyysi1.

Muutamat väittämät saivat kuitenkin alhaisia kommunaliteettiarvoja (<.3), joten

analyysin ulkopuolelle jätettiin seuraavat väittämät:

nro Väittämä8. Olen esittänyt uusia ideoita tai kehitysehdotuksia viimeisen vuoden aikana9. Haluaisin osallistua enemmän työyhteisöni kehittämiseen ja uudistamiseen

10. Työpanoksellani ei ole juurikaan merkitystä kaupungin kokonaistavoitteiden saavuttamisen kannalta

18. Keskustelu ja ajatusten vaihto eri yksiköiden välillä on tärkeää24. Viestintä työyhteisössäni kulkee pääsääntöisesti johdolta alaspäin

taulukko 9: faktorianalyysin ulkopuolelle jääneet väittämät

Pois jääneet väittämät olisi voitu ottaa mukaan faktorianalyysiin, sillä niiden

tarpeellisuus oli teoriaan pohjautuen perusteltavissa. Väittämät kuitenkin päätettiin

jättää pois, sillä siten parannettiin analyysin ja sen jatkotoimien tilastollista selitysarvoa.

Kyseiset väittämät saivat alhaisia kommunaliteettiarvoja luultavasti siitä syystä, että

niiden sisältö ei täysin onnistunut tavoittamaan etsittyä työhyvinvoinnin viestinnän

ominaisuutta.

Seuraavassa taulukossa on esitetty lopullinen faktoriratkaisu.

1 Faktorianalyysissä päädyttiin neljän faktorin ratkaisuun käyttäen suurimman uskottavuuden (maximum likelihood) menetelmää ja varimax –rotaatiota. KMO:n arvo oli (.900) ja Bartletin testi (t=.000), joten faktorianalyysin tekemiselle on olemassa erinomaiset edellytykset.


Väittämän sisältö f1 f2 f3 f412. Henkilöstön näkemyksiä ei oteta tarpeeksi huomioon omaa työyhteisöä koskevissa päätöksissä .740

11. Asioihin vaikuttaminen on työyhteisössäni liian hankalaa .656

2. Johto tekee päätökset itsenäisesti keskustelematta henkilöstön kanssa .599

21. Saan usein tietää työyhteisöni asioista ensin huhujen kautta .568

22. Työni kannalta olennaisen tiedon hankkiminen edellyttää liikaa oma-aloitteisuutta .530

14. Voin luottaa työtovereihini .727

3. Työyhteisössäni esiintyy runsaasti kateutta ja juoruilua – .657

4. Työyhteisöni ilmapiiri on kannustava .518

1. Työntekijöiden/ryhmien välinen kilpailu vaikeuttaa työni kannalta olennaisen tiedon saantia

– .459

7. Minua rohkaistaan esittämään uusia ideoita ja ehdotuksia .754

6. Saan usein myönteistä palautetta työstäni .662

19. Työyhteisössäni kannustetaan vuorovaikutukseen .505

5. Ristiriitatilanteet ratkaistaan meillä yhdessä keskustelemalla .468

13. Voin luottaa saamiini tietoihin .647

15. Voin luottaa omaan esimieheeni .593

16. Luotan kaupungin ylimpään johtoon .491

20. Tieto kulkee hyvin myös eri yksiköiden välillä

23. Viestinnän vastuut on työyhteisössäni määritelty selkeästi

17. Keskustelu ja ajatusten vaihto työtovereiden välillä on minulle tärkeää työssä onnistumisen kannalta

taulukko 10: aineiston faktorianalyysi, neljän faktorin rotatoitu ratkaisu (>.3)

Väittämät 17., 20. ja 23. eivät saaneet kovinkaan vahvoja latauksia (<.30) millekään

faktorille. Ne olisi voitu ottaa mukaan faktoriratkaisuun, mikäli se olisi ollut teorian

kannalta välttämätöntä tai perusteltua. Väittämät päätettiin kuitenkin jättää pois

faktoreilta, sillä siten parannettiin jatkoanalyysien selitysarvoa.

Löydetyt faktorit nimettiin väittämien sisällön perusteella seuraavasti:

faktori nimiF1 OsallistuminenF2 YhteisöllisyysF3 KannustaminenF4 Luottamus

taulukko 11: faktorien nimeäminen

Kuten faktoreista nähdään, alkuperäiset teoriaan pohjautuvat neljä työhyvinvoinnin

viestinnän ulottuvuutta (hyvä ilmapiiri, motivaatio ja sitoutuminen, avoin tiedonkulku

ja luottamus) ovat väittämien osalta osittain sekoittuneet. Luottamus säilytti asemansa

yhtenä ulottuvuutena ja yhteisöllisyyden -faktori liikkuu vielä melko lähellä aikaisempaa

ilmapiirin ulottuvuutta, tosin tässä tutkimuksessa yhteisöllisyys ymmärretään hieman

laajempana käsitteenä kuin ilmapiiri. Sen sijaan osallistumisen ja kannustamisen

faktorit rakentuivat sekoittuen alkuperäisten ulottuvuuksien eri väittämistä.


Yhtenä syynä sille, miksi alkuperäiset viestinnän ulottuvuudet saivat tässä

tutkimuksessa uudenlaisen sisällön, löytynee siitä, että Juholinin (2007) tutkimus

keskittyi ennen kaikkea tietointensiivisiin- ja asiantuntijaorganisaatioihin.

Kuntaorganisaatio on kuitenkin paitsi työtehtäviltään ja työn luonteeltaan

sekä luonnollisesti myös viestinnän tarpeiltaan hyvin erityyppinen. Siinä missä

asiantuntijaorganisaatio on usein pienempi ja vertaisviestintä yksi oleellinen toiminnan

perusta, kuntaorganisaatio on paljon laajempi, monivivahteisempi sekä viestinnällisiltä

rakenteiltaan monimutkaisempi. Voidaan myös nähdä, että tietointensiivisissä

asiantuntijaorganisaatioissa tiedon nopea ja vapaa liikkuminen korostuu enemmän

kuin hierarkkisemmassa kuntaorganisaatiossa. Asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstö

on enemmänkin kollegoja toisilleen, kun taas kuntaorganisaatiossa piirtyy esiin

enemmän perinteisemmät hierarkkiset asemat.

Tässä mielessä osallistuminen ja kannustamisen faktorien rakentuminen tämän

tutkimuksen aineistosta vaikuttaa varsin loogiselta. Asiantuntijaorganisaatiossa

osallistumisen ja kannustamisen voidaan nähdä kuuluvan normaalina työtapana, se ei

korostu etsittäessä työhyvinvoinnin osa-alueita. Sen sijaan kuntaorganisaatiossa se on

enemmänkin jotain, jota pitää jatkuvasti tavoitella ja joka myös puuttuessaan vaikuttaa

työhyvinvoinnin rakentumiseen.

5.1 HyVinVointiVieStinnän malli

Faktorianalyysin avulla saatiin hyvinvointiviestinnän osa-alueiden rakenne. Viestinnän

näkökulmasta työhyvinvointi rakentuu siis neljästä eri osa-alueesta, jotka ovat

Osallistuminen, Yhteisöllisyys, Kannustaminen ja Luottamus.

Työhyvinvoinnin viestinnän osa-alueista voidaan johtaa malli, jota tässä

tutkimuksessa kutsutaan Hyvinvointiviestinnän malliksi (ks. kuvio 5). Malli toimii tässä

tutkimuksessa paitsi yhtenä tutkimustuloksena kuvaten viestinnällistä näkökulmaa

työyhteisön hyvinvointiin, mutta samalla myös pohjana tutkimuksen analyysille.

Mallia käytetään tässä apuna myöhemmin, kun siirrytään tarkastelemaan viestinnän

käytäntöjä työhyvinvoinnin näkökulmasta.


kuvio 5: Hyvinvointiviestinnän malli

Hyvinvointiviestinnän malli tuo viestinnällisen näkökulman työhyvinvointiin

kuvaamalla niitä viestinnällisiä asioita, joilla on erityisesti merkitystä työhyvinvoinnin

kannalta. On syytä huomioida, että työhyvinvointiin vaikuttaa myös lukuisat muut

tekijät, joita on esitelty tämän tutkimuksen teoriaosuudessa (luvussa 2). Täten

hyvinvointiviestinnän malli ei pyrikään selittämään kattavasti koko työhyvinvoinnin

laajaa kokonaisuutta, vaan syventämään ainoastaan työhyvinvoinnin rakentumista

viestinnän kannalta. Viestintä toimii siis yhtenä työhyvinvoinnin kokonaisuuteen

vaikuttavana osatekijänä.

Hyvinvointiviestintä voidaan määritellä seuraavalla tavalla:

Hyvinvointiviestinnällä tarkoitetaan niitä viestinnällisiä

ratkaisuja, joilla tuetaan työyhteisön hyvinvoinnin rakentumista.

Viestinnän näkökulmasta työyhteisöjen hyvinvointi rakentuu

viestinnän neljän eri osa-alueen – osallistumisen, yhteisöllisyyden,

kannustamisen ja luottamuksen – kautta.

Mallin keskiössä olevaa hyvinvointiviestintää kiertää sen osa-alueiden kehä.

Työhyvinvoinnin rakentuminen kuvataan viestinnän kehänä, johon on kerätty

faktoreiden perusteella nimetyt työhyvinvoinnin viestinnän osa-alueet ja niihin

vaikuttavat osatekijät (tässä tutkimuksessa 16 attribuuttia). Hyvinvointiviestinnän osa-


alueet ovat yhteydessä toisiinsa ja vaikuttavat kokonaisuutena, mutta niitä voidaan

silti tarkastella myös erillisinä osioina. Tähän oletukseen palataan vielä myöhemmin

tilastollisten testien yhteydessä.

5.2 HyVinVointiVieStinnän analyySi

Hyvinvointiviestinnän avulla on mahdollista tarkastella organisaatioiden

työhyvinvoinnin rakentumista viestinnällisestä näkökulmasta. Seuraavaksi käydään

läpi määrällisen aineiston tuloksia ja vastausten jakautuminen aineistossa sekä

tarkastellaan fokusryhmäkeskusteluissa esiin nousseita näkökulmia jokaisen osa-

alueen kannalta.

5.2.1 osallistumismahdollisuuksissa puutteita – päätöksentekoon osallistuminen vaikeaa

Osallistuminen kuvaa sitä millaiset osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet

henkilöstöllä on organisaatiossa. Sen osatekijät ovat henkilöstön kuunteleminen,

vaikutusmahdollisuudet, henkilöstön osallistuminen päätöksiin, ajantasatiedon

jakaminen ja tiedon hankkiminen.

Voidakseen osallistua, henkilöstöllä on oltava jatkuvasti ajantasaista tietoa jonka

on oltava helposti ja nopeasti saatavilla ja sitä on voitava jakaa vapaasti työyhteisön

sisällä. Tiedon lisäksi osallistumisessa korostuu johdon tapa ottaa henkilöstö mukaan

päätöksentekoon, tarjota henkilöstölle konkreettisia tilaisuuksia esittää mielipiteensä

sekä luonnollisesti henkilöstön oma halukkuus osallistumiselle.

Kyselyssä osallistumisen kaikki väittämät olivat käänteisessä muodossa.

Ne kuvaavat oikeastaan vastaajien kokemuksia osallistumismahdollisuuksien

heikkouksista tai niiden puuttumisesta. Seuraavaan kuvioon on koottu osallistumista

käsittelevien väittämien vastausjakaumat. Koska kaikki väittämät olivat käänteisessä

muodossa, ne muutettiin taulukon lukemisen helpottamiseksi myönteiseen muotoon.

Eli mitä enemmän samaa mieltä vastaajat olivat väittämän kanssa, sitä paremmaksi

osallistumismahdollisuudet koettiin.


kuvio 6: osallistumisen osa-alueet ja niiden saamat arvot.

Kuviosta 6 voidaan havaita, että etenkin henkilöstön mahdollisuuksissa osallistua

päätöksentekoon sekä henkilöstön mielipiteiden huomioonottamisessa koetaan olevan

selviä heikkouksia. Peräti puolet vastaajista on täysin eri mieltä tai jokseenkin eri

mieltä väittämän kanssa, että johto keskustelee henkilöstön kanssa ennen päätösten

tekoa. Lisäksi 38 % vastaajista on täysin tai jokseenkin eri mieltä siitä, että henkilöstön

näkemykset otetaan hyvin huomioon. Myös ajantasatiedon välittämisessä on puutteita.

Sen sijaan vaikutusmahdollisuudet ja tiedon hankkiminen on hieman paremmalla

mallilla, mutta niidenkään ei koettu toimivan erityisen hyvin. Esimerkiksi työn

kannalta olennaisen tiedon hankkimisen helppouden osalta 39 % vastaajista on täysin

tai jokseenkin eri mieltä.

osallistumisen osatekijä keskiarvoHenkilöstön kuunteleminen 2,9Vaikuttamismahdollisuudet 3,1Henkilöstön osallistuminen päätöksissä 2,6Ajantasatieto 2,8Tiedon hankkiminen 3,1Keskiarvo 2,9

taulukko 12: osallistumisen osatekijöiden keskiarvot.

Kokonaisuutena voidaan todeta, että kohdeorganisaatiossa löytyy kehitettävää

henkilöstön osallistamisen saralla. Tulos oli osittain ennakoitavissa, sillä kunta-alan

työntekijöillä on tutkimusten mukaan usein muita työmarkkinasektoreita heikommat

osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet.

Sekä tässä tutkimuksessa että Tampereen kunnan viestintää koskevassa

tutkimuksessa (ks. Lavento 2008) nousi henkilöstön vahva halukkuus paitsi osallistua


työyhteisöä koskevien asioiden päätöksiin, mutta myös osallistua itse asiaa koskevaan

keskusteluun ja ratkaisun suunnitteluun. Tämä ei onnistu mikäli henkilöstö joutuu

reagoimaan työyhteisöä koskeviin asioihin jälkijunassa. Osallistumismahdollisuuksia

ja siten myös työhyvinvointia voitaisiin kohdeorganisaatiossa kehittää kiinnittämällä

huomiota erityisesti ajantasatiedon toimintaan, joka koettiin heikkona. Tiedon on

tavoitettava henkilöstö oikeassa paikassa, oikeaan aikaan. Tämä lisäisi henkilöstön

mahdollisuuksia muodostaa oma käsityksensä työyhteisöön vaikuttavista asioista

ja voisi aktivoida henkilöstöä osallistumaan enemmän. Henkilöstö odottaa, että sille

kerrotaan asioista jo hyvissä ajoin, eikä jo päätetyistä asioista.

Viikkokokoukset ja vuosittaiset kehityskeskustelut mainittiin rutiineiksi joissa

henkilöstöä voidaan kuulla. Viikkokokouksissa kaupungin ylimmän johdon päätökset

voidaan välittää yksikkötasolle ja niiden vaikutuksista voidaan keskustella, mikäli

kokoukset ovat aidosti keskustelevia.

Viikkokokouskäytäntö johtamisviestinnän välineenäViestinnän rutiineja arvostetaan. Niistä tärkeimpänä pidetään säännöllisiä

viikkokokouksia, jotka velvoittavat johtoa ja myös työntekijöitä, sillä koko yksiköllä on

velvollisuus osallistua niihin. Viikkokokoukset rytmittävät työviikkoa, ne pidetään aina

samaan aikaan ja kestävät tunnin. Joissakin kokouksissa pidetään pöytäkirjaa jotka

ovat sähköisesti luettavissa. Joissakin keskustelu on haluttu pitää vapaamuotoisena,

jotta kaikki uskaltavat ilmaista mielipiteensä ilman asioiden kirjaamista.

Ihanteellisessa tilanteessa viikkokokoukset muodostavat ketjun kaupungin

johtoryhmästä toimialan johtoryhmän kautta osastokokoukseen ja yksikön

viikkopalaveriin. Silloin yksiköissä on mahdollisuus keskustella tuoreeltaan

johtoryhmässä käsitellyistä asioista.

Toimialajohtaja on maanantaina johtoryhmässä. Sitten siitä

lähtee tieto kuin ravintoketjussa alaspäin. Perättäisinä päivinä.

(FT1)

Viikkokokouskäytäntö luo pohjan yksikön sisäiselle viestinnälle.

Maanantaina on johtoryhmä ja tiistaiaamuna meidän

toimialan johtoryhmä käy ne asiat. Keskiviikkoaamuna jokaisen

yksikön johtoryhmä puolestaan käsittelee ne asiat ja silloin kaikki

viikon johtoryhmässä käydyt asiat, jotka koskevat yksikköä, niin

niistä voidaan keskustella. Vaikka vain otsikkotasolla, mutta ne

käydään siinä. (HA1)

Esimiehen näkökulmasta viikoittaiset palaverit tarjoavat mahdollisuuden

vuoropuheluun oman yksiköin kanssa. Niissä voidaan keskustella tärkeistä, arkisista

asioista kasvokkain työryhmän kanssa lähiesimiehen läsnä ollessa. Tällaista

mahdollisuutta ei kuitenkaan ole kaikissa yksiköissä.


Se rutiini, että käydään kaupungin johtoryhmän käsittelemät

asiat läpi, on erinomainen. Meillähän niitä ei käydä. Yksiköiden

pomoille tulee johtoryhmän muistio, jossa ei ole kaikkia asioita.

Eihän niitä kaikkia kirjata. Jää niiden yksiköitten pomojen

vastuulle, että kerkiääkö ne lukea muistion ja kertovatko

he alaisilleen. Johdon haluama tieto ei välttämättä kulje

henkilökunnalle. (FA1)

Viikkokokouskäytäntö ei toteudu kaikilla toimialoilla. Lisäksi kokouksista lipsutaan

eri syihin vedoten. Satunnaisesti järjestettävät viikkokokoukset eivät kuitenkaan tyydytä

työyhteisöä, sillä säännönmukaisuus lisää luottamusta. Kun keskustelu-mahdollisuus

ja virallinen tieto ovat odotettavissa, jäävät käytäväkeskustelut vähemmän kiihkeiksi.

Poliittisen johdon viestintä koettiin etäisenä. Kaupungin työntekijät saavat tiedon

poliittisista päätöksistä kokousmuistioista tai lukemalla paikallislehtiä kuten Etelä-

Suomen Sanomia.

Johtajan mielipide kuullaan kokouksessa, mutta poliitikkojen

mielipiteitä me ei kuulla muuta kuin lehdestä. (FL1)

Työpaikalla poliittisesta päätöksenteosta saatava tieto vaihtelee sen mukaan,

kuinka lähellä fyysisesti ollaan kaupungintaloa. Tietoa syvennetään lautakunnan

päätösten pöytäkirjoista. Joihinkin tehtäviin kuuluu osallistua kaupungin valtuuston

ja hallituksen listatyöhön ja esittelytilaisuuksiin oman asiaan liittyen. Yksikön esimies

kertoo kokouksessa kerran viikossa pääkohdat silloin kun hän on ollut esittelijänä

lautakunnassa. Siitä muodostuu yksi merkittävä epävirallinen tiedotuskanava.

Esittelytilaisuuteen osallistunut välittää käsitellyistä asioista tietoa muille. Todettiin

kuitenkin, että epävirallisuudesta johtuen viestintäkanava on käytössä vain silloin,

kun työskennellään kaupungintalolla. Käytännön ongelmia muodostuu silloin, kun

tarvitaan tietoa poliittisista päätöksistä oman työtehtävän suorittamiseen, esimerkiksi

talousarvion ja tilinpäätöksen tekoon. Intranetin kautta ei tätä tietoa voi jakaa, koska se

ei ole yleiseen levitykseen tarkoitettua tietoa.

5.2.2 yhteisöllisyys vakaalla pohjalla – työtovereihin luotetaan

Yhteisöllisyys koostuu seuraavista osatekijöistä: Luottamus työtovereihin, yhteishenki,

ilmapiiri ja solidaarisuus. Yhteisöllisyyden kokemus rakentuu erilaisten osatekijöiden

kautta, joissa tärkeitä ovat vertaistuki eli luottamus työtovereihin, työyhteisön jäsenten

yhteishenki, jossa ei esiinny kateutta ja juoruilua sekä työyhteisön yleinen ilmapiiri ja

sen kannustavuus. Lisäksi yhteisöllisyyttä kuvataan solidaarisuudella, joka merkitsee

yhteisiä tavoitteita ja yhteenkuuluvuuden tunnetta ja myös sitä että työntekijöiden

kesken ei synny työyhteisölle vahingollista kilpailua.

Yhteisöllisyyden väittämistä kaksi (väittämät 3. ja 1.) olivat käänteisessä muodossa

ja ne saivat myös faktorianalyysissä negatiiviset lataukset. Tämä kertoo siitä, että

vastaajat ovat antaneet näille muuttujille pieniä arvoja. Yhteisöllisyyden tarkastelun


helpottamiseksi kaikki väittämät ovat käännetty myönteiseen muotoon. Täten

mitä enemmän vastaajat olivat samaa mieltä väittämien kanssa, sitä parempana

yhteisöllisyys koettiin (kuvio 7).

kuvio 7: yhteisöllisyyden osa-alueet ja niiden saamat arvot.

Seuraavassa taulukossa on koottu yhteisöllisyyden vastausten keskiarvot

yhteisöllisyyden osatekijöiden osalta:

yhteisöllisyyden osatekijä keskiarvoLuottamus työtovereihin 3,9Yhteishenki 3,3Ilmapiiri 3,3Solidaarisuus 3,8Keskiarvo 3,6

taulukko 13: yhteisöllisyyden osatekijöiden keskiarvot.

Vastaajat kokevat yhteisöllisyyden selvästi osallistumista myönteisemmin. Etenkin

luottamus työtovereihin ja solidaarisuus koetaan kohtuullisen hyväksi. Peräti 71 %

vastaajista on täysin tai jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa, että työtovereihin

voi luottaa. Työyhteisön ilmapiiri ja yhteishenki jakaa mielipiteitä enemmän puoleen

ja toiseen, mutta niissäkin ollaan niukasti keskitasoa paremmalla puolella. Kuitenkin

reilu viidennes (21 %) on täysin tai eri mieltä siitä, että työyhteisö on kannustava.

Kokonaisuuden näkökulmasta voidaan sanoa, että kohdeorganisaation yhteisöllisyys

koetaan kohtuullisen hyvänä. Näyttäisikin siis siltä, että yhteisöllisyys voi olla hyvä,

vaikka osallistumismahdollisuuksissa koettaisiin olevan selviä heikkouksia. Toisaalta

yhteinen ongelma tai henkilöstöä vaivaava asia voi toimia juuri yhdistävänä tekijänä ja

olla näin myös luomassa yhteisöllisyyttä työyhteisöön.


yhteisöllisyys tukee yhdessä tekemisestäPienissä yksiköissä vaihdetaan tietoja ja keskustellaan epävirallisesti käytävillä

päivittäin. Osastopalaverit järjestetään silloin kun niille katsotaan olevan aihetta,

viikon välein tai jopa kolmen-neljän viikon välein. Kun ryhmä on pieni ja on akuuttia

asiaa, kokoonnutaan spontaanisti jonkun huoneeseen keskustelemaan. Virallisen

kokouksen etuna on kuitenkin se, että niissä välitettävän tiedon oikeellisuudesta vastaa

paikanpäällä oleva esimies.

Henkilöstö laatii yhdessä strategian ja seuraa toimintaansa

Eräässä yksikössä toiminta suunnitellaan yhdessä selkeän vuosiohjelman mukaan. Suunnittelu ja

seuranta toteutetaan neljä kertaa vuodessa koko henkilöstön yhteen keräävillä kehittämispäivillä.

Vuosikellon mukaisesti tehdystä yksikön strategiasta on saatu hyviä kokemuksia. Ensin on

suunnittelupäivä, syksyllä starttipäivä ja ennen joulua talouspäivä ja maaliskuussa palautepäivä,

jossa kootaan yhteen edellisen vuoden toiminta ja tulokset yhteen.

Meillä tämä strategiakäytäntö on ollut todella hyvä. Alun väsymyksestä

ja ahdistuksesta on päästy sellaiseen niin kuin voittajafiilikseen, että ”hei,

me on tehty tämä strategia yhdessä. Tämä on meidän työ”. Se on aika

raskasta rumbaa, mutta se on tosi osallistavaa ja jokainen ihan varmasti

tuntee meidän strategian ja meidän toiminnan päämäärät. (FL1)

Talouspäivien aikana harjoitellaan budjetin leikkaamista tai kasvattamista. Yksikön

jäsenet tekevät ryhmätyönä ehdotuksia siihen, mihin nämä supistukset tai leikkaukset voisivat

kohdistuvat. Ryhmätöiden tuloksista on hyötyä budjettiraamien miettimisessä.

Vaikka ne ovat kipeitä asioita jotkut, mutta kun ne on yhdessä

pohjustettu, niin niihin voi sitten vedota, siihen yhteiseen linjaukseen.

(FL1)

5.2.3 kannustamista kaivataan lisää – työyhteisö koettiin vuorovaikutteiseksi

Seuraavana tarkastellaan sitä, kuinka kannustavana henkilöstö kokee työyhteisönsä.

Kannustamisen osa-alue koostuu seuraavista neljästä osatekijästä, jotka ovat

henkilöstön rohkaisu, palaute, kannustus vuorovaikutukseen ja ongelmatilanteiden

ratkaiseminen.

Kannustamisen kokemus rakentuu siis siitä, miten henkilöstöä rohkaistaan

innovoimaan ja esittämään vapaasti uusia ehdotuksia sekä siitä, miten henkilöstö

kokee saavansa palautetta työstään. Lisäksi kannustamiseen liittyy työyhteisön antama

tuki ja kannustus vuorovaikutukselle sekä ristiriitatilanteiden ratkaiseminen yhteisesti

(kuvio 8).


kuvio 8: kannustamisen osa-alueet ja niille annetut arvot.

Seuraavassa taulukossa on vielä esitetty kannustamisen ulottuvuuden keskiarvot

osatekijöittäin:

kannustamisen osatekijä keskiarvoHenkilöstön rohkaisu 3,1Palaute 2,9Kannustus vuorovaikutukseen 3,5Ongelmatilanteiden ratkaisu 3,2Keskiarvo 3,2

taulukko 14: kannustamisen osatekijöiden keskiarvot.

Kannustamisen osatekijöiden osalta vastaajien kokemukset jakautuvat melko paljon

puoleen ja toiseen. Suurin osa vastaajista kokee (54 %), että heidän työyhteisössään

kannustettiin vuorovaikutukseen. Myös ristiriitatilanteissa useat kokevat ratkaisun

löytyvän yhteisesti kommunikoimalla. Sen sijaan henkilöstön rohkaisemissa esittämään

uusia ideoita ja ehdotuksia on havaittavissa erimielisyyttä ja lisäksi useat kokevat,

että he eivät saaneet kovinkaan paljon myönteistä palautetta työstään. Yli kolmannes

(36 %) on täysin tai jokseenkin eri mieltä väittämän kanssa, että he saavat riittävästi

myönteistä palautetta työstään.

Kokonaisuuden kannalta voidaan siis sanoa, että kohdeorganisaatiossa on olemassa

kannustavia elementtejä, mutta samalla myös jonkin verran selkeitä puutteita, etenkin

palautteen antamisessa sekä jonkin verran innovoinnin rohkaisemisessa.

kannustaminen, koulutukset ja kokouskäytännötKoulutusmahdollisuuden tarjoaminen koettiin haastatteluissa kannustamisena.

Kaupunki on panostanut lähiesimiestyöhön koulutuksen avulla. Lähes kaikki

olemassa olevat tai tulevat esimiehet ovat käyneet julkishallinnon johtamisen

erikoisammattitutkinto (Jet)-koulutuksen. Sen sisältöön ollaan tyytyväisiä, erityisesti


siihen että koulutus tarjoaa työkaluja esimiestyöhön. Viestintä ei ole koulutuksessa

suuressa roolissa, vaan sen merkitys korostuu muutoksenhallinnassa. Koulutuksen

ajoituksessa täytyisi kuitenkin olla tarkkana. Muutoskoulutus, joka ajoittui muutoksen

toteutuksen jälkeen, ei ollut ketään hyödyttävä.

Nämä muutoskoulutukset alkoivat jossain varmaan

maalis-huhtikuussa ja teemana oli sen toimialauudistuksen

muutosviestintä. Minusta on ihan hassua järjestää tilaisuus

jossa mietitään toimialauudistuksen viestintää, ja se muutos

on jo tapahtunut. Eikö se viestintä olisi pitänyt tehdä jo joskus

aikaisemmin? (FL1)

Todettiin, että kannustaa voi myös kokouksissa, jotka toimivat rutiininomaisina

foorumina vuorovaikutukselle. Kokouskäytännöt vaikuttavat siihen, että joissain

vuorovaikutus toimii paremmin kuin toisissa. Kun annetaan mahdollisuus esittää

mielipide, keskustella ja tehdä päätös, saadaan työyhteisön tahto näkyväksi.

Työpaikkakokoukset juontavat juurensa yt-laista, mutta niihin osallistuminen ei

ole kattavaa. Johtaja kutsuu työpaikkakokoukset suhteellisen harvoin, kerran pari

vuodessa. Työpaikkakokoukset ovat tärkeä foorumi siksi, että kaikki voivat saada niissä

saman tiedon ilman että tieto muuttuu matkalla. Työpaikkakokouksissa ei mennä

keskusteluissa kovin konkreettiselle tasolle, niitä pidetään lähinnä tiedotustilaisuuksina.

(Työpaikkakokouksessa) tuli sellainen tunne, että

työpaikkakokous on tiedotustilaisuus, että ”täten ilmoitamme

teille, että nyt asiat menee näin ja näin”. Tietenkin, periaatteessa

kuka tahansa olisi voinut siellä kakaista ulos mitä mieltä on

asioita, mutta käytännössä kuitenkin se olisi vaatinut aikamoista

kansalaisrohkeutta siinä avata suunsa. (FA1)

Viestinnän rutiineihin kuuluvat myös toimialakohtaiset henkilöstökokoukset,

jotka järjestetään kaksi kertaa vuodessa. Niitä voidaan pitää eräänlaisina rituaaleina,

joiden pelkkä olemassaolo lisää yhteisöllisyyttä. Niissä koko toimiala on kutsuttu

laajaan tiedotustilaisuuteen, jossa toimialajohtaja puhuu henkilöstölle. Teknisellä ja

ympäristötoimialalla järjestetään vuoden lopulla Työnjuhla, jota pidettiin tärkeänä

tapahtumana. Se järjestetään joulun aikoihin päättämään taas yhden työvuoden.

Toimialajohtaja pitää puheen ja tekee vuosikatsauksen. Koettiin että puhe on

kannustava.

Työn juhla on tärkein juhla. Se on kerran vuoteen joulun

aikana oikein kunnon juhla ja siellähän toimialajohtaja pitää

puheen ja katsauksen. (FT1)


5.2.4 luottamus vakaata – esimiehiin luotetaan

Luottamusta määrittelevät osatekijät ovat: Luottamus tietoihin, luottamus esimieheen

ja luottamus kaupungin johtoon. Luottamusta tarkastellaan kolmen erilaisen

instanssin kautta. Yhtäällä on henkilöstön näkemys siitä, että voivatko he yleensä

luottaa työyhteisössä liikkuvaan tietoon ja toisaalla on luottamuksen kokemus omasta

esimiehestä sekä kaupungin ylimmästä johdosta. Kysymyspatteristossa oli alun perin

myös luottamusta työtovereihin koskeva väittämä, mutta se liittyi faktorianalyysin

perusteella enemmänkin yhteisöllisyyden kokemukseen (kuvio 9).

kuvio 9: luottamus –ulottuvuuden vastausten jakautuminen tutkimusaineistossa.

Seuraavassa taulukossa on esitetty luottamuksen vastausten keskiarvot osatekijöiden

osalta.

luottamuksen osatekijä keskiarvoLuottamus tietoihin 3,6Luottamus esimieheen 3,8Luottamus kaupungin johtoon 3,0Keskiarvo 3,5

taulukko 15: luottamuksen osatekijöiden keskiarvot.

Luottamus koetaan yleisesti melko hyvänä vastaajien kesken. Parhaiten vastaajat

kokevat voivansa luottaa työyhteisössä liikkuviin tietoihin sekä omaan esimieheensä.

Sen sijaan kaupungin ylintä johtoa kohtaan luottamuksen mielikuva ei noussut yhtä

korkeaksi. Yli neljäsosa vastaajista (26 %) on täysin tai jokseenkin eri mieltä väittämän

kanssa, että luottaa kaupungin ylimpään johtoon.

Viestintää voidaan pitää yhtenä selittävänä tekijänä sille, miksi esimiehiin luotetaan

enemmän kuin kaupungin ylimpään johtoon. Esimiehen kanssa ollaan usein läheisessä

vuorovaikutuksessa, kun taas kaupungin ylin johto näyttäytyy enemmän etäisenä

tahona, jonka kanssa päästään harvoin jos koskaan suoraan vuorovaikutustilanteeseen.


Kun viestintäjohtaja on osa johtoryhmää, voidaan pohtia erilaisia viestinnällisiä

ratkaisuja joiden avulla kaupungin ylintä johtoa voitaisiin tuoda näkyvämmäksi ja

tutummaksi koko henkilöstölle. Tämän voidaan nähdä samalla lisäävän luottamusta

ylimpää johtoa kohtaan ja niin ollen myös edistävän luottamuksen ulottuvuuden kautta

työhyvinvoinnin parantamista.

luottamusta on kun tiedetään mitä talossa tapahtuuLuottamus rakennetaan oikean ja oikea-aikaisen tiedon avulla. Sähköinen viestintä

nähtiin vain yhtenä osana johtamisen kokonaisviestintää. Toivottiin, että tärkeistä

sähköpostiviestinä saadusta tiedosta keskusteltaisiin myös kasvokkain. Todettiin,

että usein esimiehen lähettämistä sähköposteista pitää itse oivaltaa mitä niissä

tarkoitettaan. Sähköposti ja tekstiviesti voi aiheuttaa tulkintaristiriitoja, sillä niistä

joutuu ymmärtämään muutamasta sanasta, mitä lähettäjä mahtaa haluta. Intranet

koettiin keskeisenä päivittäistiedon lähteenä ja työssä tarvittavan tiedon arkistona.

Intranet ei aina ole kaikkein paras kanava johtamisviestintään eikä se tavoita kaikkia.

Lähiesimiehet totesivat että kasvokkain viestintä on paras keino saada työntekijän

sisäistämään uusi asia. Kasvokkain viestimisessä on mukana kehittämisen näkökulma.

Lähiesimiehet pohtivat myös viestintää oman esimiehensä kanssa.

Esimies-alaisten kasvokkain tapahtuva viestintä on hirveän

tärkeä viestinnän muoto. Se on osa sellaista johtamista,

minkälainen kenelläkin johtamiskäsitys on. On erittäin vaikea

muuttaa, jos esimies toimii tietyllä tavalla. (FA1)

Todettiin myös että kasvokkain viestinnässä tärkeää on löytää yhteinen kieli.

Kuntien tehtävää rajaa ministeriöstä tulleet määräykset ja pitkälle menevä normitus.

Henkilökunta ei ole välttämättä tottunut eikä halukas ajattelemaan työtään talousarvion

raamien ja eurojen kautta. Lähiesimies joutuu ratkaisemaan, kuinka keskustelu

saadaan sellaiseksi, että työntekijät voivat luontevasti osallistua siihen.

5.3 HyVinVointiVieStinnän tyytyVäiSyySPRoSentti

Hyvinvointiviestinnän mallin avulla organisaatiolle on mahdollista laskea

erillinen tyytyväisyysprosentti, jonka perusteella voidaan arvioida organisaation

hyvinvointiviestinnän toteutumista. Koko organisaation lisäksi hyvinvointiviestintää

tarkasteltiin myös toimialojen tasolla. Näin saatiin kerättyä tärkeää tietoa paitsi

kohdeorganisaatiolle, mutta myös testattua hieman hyvinvointiviestinnän

mallin toimivuutta organisaation eri osissa. On syytä korostaa, että kuntien

toimialat ovat erilaisia rakenteeltaan, henkilöstöltään ja viestintätavoiltaan, joten

tyytyväisyysprosenttia ei tulisi tarkastella toimialoja arvottavana määreenä. Sen sijaan

tyytyväisyysprosentin avulla voidaan kerätä tietoa siitä, miten hyvinvointiviestintä

koetaan kunkin toimialan sisällä ja mihin osa-alueisiin toimialojen sisällä voitaisiin

jatkossa kiinnittää enemmän huomiota työhyvinvoinnin parantamiseksi.


Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti koostuu kunkin toimialan

henkilöstön antamien vastausten keskiarvovertailusta neljän eri osa-alueen

kohdalla. Tyytyväisyysprosentti kuvaa siis sitä, että kuinka suuri prosenttiosa

henkilöstöstä oli tyytyväisiä hyvinvointiviestintään. Seuraavassa kuviossa on esitetty

hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit osa-alueittain ja kokonaisuutena koko

kaupungissa.

kuvio 10: Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti kohdeorganisaatiossa

Luottamuksen (53,7 %) ja yhteisöllisyyden (56,5 %) osa-alueilla yli puolet

henkilöstöstä on tyytyväisiä. Sen sijaan kannustamisen (41,3 %) ja erityisesti

osallistumisen (30,2 %) kohdalla koetaan olevan vielä selvästi varaa kehitykselle.

Hyvinvointiviestinnän kokonaisprosentti on 45,4 %. Tämä tarkoittaa siis sitä, että

yli puolet henkilöstöstä on joko tyytymättömiä tai epävarmoja kohdeorganisaation

hyvinvointiviestinnän suhteen.

Toimialojen tasolla hyvinvointiviestinnästä löytyi melko suuriakin eroja. Seuraavaan

taulukkoon on koottu hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit jokaisen toimialan

osalta. Toimialojen keskiarvovertailujen tulokset on koottu Liitteeseen 1.


konsernihallinto Sosiaali- ja terveystoimiala Sivistystoimiala tekninen- ja

ympäristötoimiala

osallistuminen 26,2 % 28,9 % 35 % 27,6 %

yhteisöllisyys 49,4 % 59,8 % 55,8 % 49 %

kannustaminen 42,3 % 42,4 % 39,7 % 34,6 %

luottamus 55,5 % 51 % 52,1 % 57,2 %

tyytyväisyyskeskiarvo 43,4 % 45,5 % 45,7 % 42,1 %

taulukko 16: Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit toimialoittain

Taulukosta 16 nähdään, että vaikka toimialojen kokonaisprosentit liikkuvat melko

lähellä toisiaan (kaikki mahtuvat alle 4 % vaihteluvälille), eri hyvinvointiviestinnän

osa-alueiden osalta toimialoilla oli selkeitä eroavaisuuksia.

Osallistumismahdollisuudet koettiin heikoimpana Konsernihallinnossa sekä

Tekninen- ja ympäristötoimialalla. Parhaiten osallistumisen kohdalla sijoittuivat

Sivistystoimiala sekä Sosiaali ja terveystoimi. Osallistumismahdollisuuksien osalta

tyytyväisyysprosentti jäi kuitenkin alhaiseksi kautta linjan.Yhteisöllisyys puolestaan

koettiin parhaaksi Sosiaali- ja terveystoimessa sekä Sivistystoimialalla. Heikoimmaksi

yhteisöllisyys koettiin Tekninen- ja ympäristötoimialalla.

Kannustaminen osalta kaikkein heikoimman tuloksen sai Tekninen- ja

ympäristötoimi, joka sai tällä saralla muita toimialoja selkeästi heikommat tulokset.

Tulosten perusteella kyseisellä toimialalla olisi syytä kiinnittää enemmän erilaisten

kannustustapojen etsimiseen, palautteen antamiseen ja esimiestyöskentelyyn. Parhaiten

kannustaminen koettiin Konsernihallinnossa sekä Sosiaali- ja terveystoimessa.

Luottamus koettiin melko tasaisesti kaikilla toimialoilla. Hieman yllättäen

kaikilla muilla hyvinvointiviestinnän osa-alueilla heikosti sijoittunut Tekninen – ja

ympäristötoimiala koki luottamuksen kaikkein parhaimpana. Heikoiten luottamus

koettiin Sosiaali- ja terveystoimessa.

Heikoimman kokonaistyytyväisyysprosentin toimialoista sai Tekninen – ja

ympäristötoimiala. Parhaiten sijoittui Sivistystoimiala ja Sosiaali- ja terveystoimi.

Kaiken kaikkiaan on kuitenkin syytä huomata, että tyytyväisyysprosentteja ei ole

mielekästä vertailla eri toimialojen kesken, vaan tärkeämpää on tarkastella jokaisen

ulottuvuuden toteumista toimialoilla erikseen.

5.3.1 Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden välinen suhde

Tutkimusaineiston perusteella ei voida tehdä tarkkoja johtopäätöksiä siitä, onko jokin

hyvinvointiviestinnän osa-alue tärkeämpi tai työhyvinvoinnin kannalta merkittävämpi

kuin muut osa-alueet. Aikaisemmin on jo todettu, että osallistumisen heikot arvot

poikkeavat kolmen muun osa-alueen tuloksista. Täten voitaisiin tehdä olettamus,

että heikot osallistumismahdollisuudet eivät vaikuta niin selvästi yhteisöllisyyden,

kannustamisen ja luottamuksen kokemukseen. Työhyvinvointia on kuitenkin

tarkasteltava moniosaisena kokonaisuutena, joten selittäviä tekijöitä voi olla muitakin.


Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden keskinäistä suhdetta voidaan selvittää

laskemalla osa-alueiden summamuuttujista korrelaatiokertoimet (ks. Liite 2). Kaikki

neljä osa-aluetta korreloivat keskenään tilastollisesti erittäin merkitsevästi (p=0.000).

Lisäksi kaikki korrelaatiokertoimet ovat arvoltaan suuria ja positiivisia, joten voidaan

tehdä olettamus että osallistumisen-, yhteisöllisyyden-, kannustaminen ja luottamuksen

-osa-alueet liittyvät selvästi toisiinsa. Vahvimmin keskenään korreloivat osallistuminen

ja kannustaminen, heikoimmin puolestaan luottamuksen- ja yhteisöllisyyden -osa-

alueet.

Tulokset tukevat sitä oletusta, että hyvinvointiviestintä voidaan nähdä kehänä,

toisiinsa vaikuttavina osa-alueina, joista rakentuu hyvinvointiviestinnän kokonaisuus.

Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden keskinäistä suhdetta ja merkitysarvoa olisi hyvä

selvittää syvemmin jatkotutkimuksen puitteissa.

5.4 HenkilöStön HyVinVointi VieStinnän näkökulmaSta

OSVI -tutkimuksen yhtenä tarkoituksena oli selvittää kuinka tyytyväisiä vastaajat olivat

työhyvinvointiin vaikuttavaan viestintään eli kuinka tyytyväisyys tai tyytymättömyys

näyttäytyi hyvinvointiviestinnän kokonaisuuden näkökulmasta. Tämän selvittämiseksi

määrällisen aineiston analyysia jatkettiin niin sanotun yhteissummamuuttujan

avulla, johon laskettiin yhteen kaikkien neljän hyvinvointiviestinnän osa-alueiden

(Osallistuminen, Yhteisöllisyys, Kannustaminen ja Luottamus) vastaukset.

Yhteissummamuuttujaa varten tehtiin vielä jaottelu, jossa vastaajat jakautuivat

kolmeen eri luokkaan: Tyytyväisiin, Neutraaleihin ja Tyytymättömiin. Seuraavassa

taulukossa 17 on esitetty vastaajien jakautuminen näihin kolmeen luokkaan.

Hyvinvointiviestintä Vastauksia %Tyytymättömät 95 13,8 %Neutraalit 324 47,1 %Tyytyväiset 269 39,1 %Yhteensä 688 100 %

taulukko 17: Hyvinvointiviestintään tyytymättömät ja tyytyväiset työntekijät tutkimusaineistossa.

Tulosten perusteella 14 % kohdeorganisaation henkilöstöstä on tyytymättömiä

hyvinvointiviestinnän toteutumiseen organisaatiossa. Kun tätä tulosta verrataaan

kohdeorganisaatiossa vuonna 2009 toteutettuun Työhyvinvointikyselyyn (ks. Taulukko

18 ja Kuvio 11), näyttävät prosenttiosuudet jakautuvan etenkin tyytymättömien

työntekijöiden kohdalla lähes täsmälleen samoin.

luokka työhyvinvointi kysely 2009 Hyvinvointiviestintä (oSVi)Tyytymättömät 14,5 % 13,8 %Neutraalit 27,5 % 47,1 %Tyytyväiset 58 % 39,1 %Yhteensä 100 % 100 %

taulukko 18: työhyvinvointi 2009 -kyselyn ja oSVi -tutkimuksen hyvinvointiviestinnän tulosten vertailu kohdeorganisaatiossa.


kuvio 11: työhyvinvointikyselyn 2009 ja oSVi –tutkimuksen tulokset hyvin ja huonosti voivien työntekijöiden osalta.

Sen sijaan tyytyväisiä työntekijöitä näyttäisi olevan Työhyvinvointikyselyn

perusteella selvästi (melkein 20 %) enemmän kuin hyvinvointiviestinnän näkökulmasta.

Vastaavasti hyvinvointiviestinnän kohdalla on enemmän ”neutraaleja” vastauksia

kuin Työhyvinvointikyselyssä. Viestinnän osalta henkilöstössä näyttäisi olevan siis

enemmän epävarmuutta.

Tulokset kertovat kuitenkin siitä, että työhyvinvointia voidaan tarkastella

viestinnän näkökulmasta. Ratkaisevaa on, että ymmärretään miten viestintä vaikuttaa

työhyvinvoinnin kokonaisuuteen ja miten sitä lähestytään mitattavana elementtinä.

Seuraavaksi käydään läpi henkilöstön jakautuminen tyytyväisiin ja tyytymättömiin

kunkin hyvinvointiviestinnän osa-alueen näkökulmasta.

5.4.1 Henkilöstön suhtautuminen hyvinvointiviestinnän osa-alueisiin

Kokonaisuuden lisäksi hyvinvointiviestintää voidaan tarkastella neljän eri osa-

alueen näkökulmasta. Tätä varten jokaisesta hyvinvointiviestinnän osa-alueesta

(osallistuminen, yhteisöllisyys, kannustaminen ja luottamus) muodostettiin oma

summamuuttuja, joiden avulla osa-alueita tarkasteltiin erillisinä osioina koko

organisaation tasolla.

Seuraavissa kuvissa on esitetty kaupungin henkilöstön vastausten jakautuminen

tyytymättömiin, neutraaleihin ja tyytyväisiin hyvinvointiviestinnän neljän eri osa-

alueen osalta.


kuvio 12: Henkilöstön suhtautuminen osallistumiseen.

kuvio 13: Henkilöstön suhtautuminen yhteisöllisyyteen.


kuvio 14: Henkilöstön suhtautuminen kannustamiseen.

kuvio 15: Henkilöstön suhtautuminen luottamukseen.


osallistuminenOsallistuminen koetaan kaikkein heikoimpana kaikista hyvinvointiviestinnän osa-

alueista. Se on ainoa osa-alue, jossa vastausten perusteella tyytymättömiä (32,2 %)

on enemmän kuin tyytyväisiä (25,0 %). Kohdeorganisaatiossa näyttäisi siis olevan

jonkin verran puutteita henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksissa.

Tulos on selvästi heikompi kuin Työhyvinvointikyselyn (2009) tulokset. Silloin

osallistumismahdollisuudet saivat vielä kohtuulliset tulokset. Eroa voidaan selittää

ainakin sillä, että OSVI -tutkimuksessa osallistuminen ymmärrettiin paljon laajempana

käsitteenä ja sitä myös mitattiin tarkemmin.

yhteisöllisyysJos osallistumismahdollisuudet koettiin kohdeorganisaatiossa heikkoina, yhteisöllisyys

näyttäisi olevan melko hyvällä mallilla. Vain alle 10 % on yhteisöllisyyden näkökulmasta

tyytymättömiä ja vastaavasti yhteisöllisyyden myönteisesti kokevia on selvä enemmistö

(63,2 %). Näyttäisi siltä, että heikot osallistumismahdollisuudet eivät ole este hyvän

yhteisöllisyyden kokemukselle. Tulos on linjassa Työhyvinvointikyselyn kanssa, jossa

yhteishenki ja työyhteisöllisyys saivat melko hyvät arvot.

kannustaminenKannustamisen kohdalla vastaajat jakautuivat tasaisesti puoleen ja toiseen. Noin

joka viidennes on tyytymättömiä työyhteisönsä kannustavuuteen. Eniten (44,1 %)

on kuitenkin kannustamiseen tyytyväisiä, tosin myös neutraaleja eli kannustamisen

suhteen epävarmoja vastaajia on (36,6 %) paljon.

Työhyvinvointikyselyssä ei ollut kannustamisen kokemusta vastaavaa

osiota. Sitä kuitenkin sivutaan jonkin verran työstä saadun palautteen avulla.

Työhyvinvointikyselyssä kysymys ”Saan palautetta työni suorittamisesta” oli kaikkein

heikoimman arvon saanut kysymys.

luottamusYhteisöllisyyden ohella luottamus koetaan kohdeorganisaatiossa kaikkein

myönteisemmin. Tosin tyytymättömiäkin löytyi (13,4 %) ja joka kolmas on luottamuksen

suhteen neutraali. Luottamukseen tyytyväisiä on kuitenkin vastaajista yli puolet.

Työhyvinvointikyselyssä ei ollut luottamusta käsitellyttä osiota, joten vertailevaa

analyysiä ei voida tehdä.

5.4.2 Koulutustaso ja asema organisaatiossa vaikuttavat kokemukseen hyvinvointiviestinnästä

Taustamuuttujien avulla voidaan saada vihjeitä siitä, löytyykö hyvinvointiviestintään

tyytyväisille tai tyytymättömille työntekijöille joitakin tyypillisiä ominaispiirteitä. Tätä

varten taustamuuttujille suoritettiin Mann-Whitneyn –testi, jossa käytettiin kaikista

hyvinvointiviestinnän osa-alueista muodostettua summamuuttujaa. Jotta ”tyytyväiset”

ja ”tyytymättömät” työntekijät saatiin vielä selvemmin erottumaan, ”neutraalit”

luokkaan kuuluneita vastaajia ei otettu analyysiin mukaan.


Testi osoitti, että tilastollisesti merkitseviä eroja tyytyväisten ja tyytymättömien

välillä syntyi seuraavin perusteluin eli Koulutuksen (p=.006), Asema organisaatiossa

(p=.000), Seuraa työhön liittyvää mediajulkisuutta (p=.001) ja Osallistuu itse työhön

liittyvään mediajulkisuuteen (p=.001).

Tyytyväisiä ja tyytymättömiä työntekijöitä löytyi näin ollen tasaisesti sekä miehistä

että naisista, nuorista ja vanhoista, pitkään kunta-alalla työskennelleistä ja vähän

aikaa kunta-alalla työskennelleistä. Voidaankin siis todeta, että tyytymättömyys

tai tyytyväisyys hyvinvointiviestintään ei selity sukupuolen, iän tai työkokemuksen

perusteella.

Seuraavaksi Koulutus, Asema organisaatiossa, Seuraa ja Osallistuu

mediajulkisuuteen - taustamuuttujia tarkasteltiin ristiintaulukoinnin avulla.

koulutusRistiintaulukointi koulutuksen suhteen (kts. Liite 3) osoittaa, että tilastollisesta

merkitsevyydestä huolimatta erot vastaajien keskuudessa koulutuksen perusteella ovat

melko pieniä. Taulukosta nähdään kuitenkin, että mitä korkeammin vastaajat ovat

koulutettu, sitä useammin he kuuluvat tyytyväisten -luokkaan. Keskiasteen koulutuksen

saaneista 34,4 % kuuluu tyytymättömiin, opistoasteen koulutuksen saaneista 30,5 %,

ammattikorkeakoulututkinnon saaneista 22,1 % ja yliopistotutkinnon omaavista enää

17,9 %. Luonnollisesti tyytyväisten osuus kasvaa mitä korkeammalle koulutusasteessa

liikutaan.

Poikkeuksen tekee ’Ei ammatillista koulutusta saaneet’ –ryhmä. Koska tällaisia

vastaajia oli yhteensä vain 5, tilastollinen johtopäätös nojaa melko pienelle otoskoolle.

Lisäksi on muistettava, että koulutus ei tietenkään yksinään selitä vastaajien

jakautumista tyytyväisiin ja tyytymättömiin. Näyttäisi kuitenkin siltä, että korkeammin

koulutetut kokevat osallistumismahdollisuudet, yhteisöllisyyden, kannustamisen ja

luottamuksen ulottuvuudet parempana omassa työssään kuin alemman koulutuksen

saaneet.

asema organisaatiossaMyös Asema organisaatiossa –taustamuuttujan suhteen (ks. Liite 4), toteutuu se, että

mitä korkeammassa asemassa vastaaja on organisaatiossa, sitä useammin hän kuuluu

tyytyväisten luokkaan. Tulos on looginen jatkumo Koulutus -taustamuuttujan tuloksille,

sillä hyvin usein mitä korkeammin henkilö on koulutettu, sitä todennäköisemmin hän

on paremmassa asemassa organisaatiossa.

Asema organisaatiossa -taustamuuttuja oli jaettu kolmeen muuttujaan: 1)

toimihenkilöt/työntekijät 2) lähiesimies/keskijohto ja 3) ylin johto. Toimihenkilöistä/

työntekijöistä 32,2 % kuuluu tyytymättömien luokkaan, lähiesimiehistä/keskijohdosta

enää vain 7,8 % ja ylimmästä johdosta kukaan ei vastausten perusteella sijoittunut

tyytymättömien luokkaan. Voidaan siis todeta, että mitä korkeammassa asemassa

vastaaja on organisaatiossa, sitä paremmat osallistumismahdollisuudet hänellä

on ja sitä parempana hän kokee yhteisöllisyyden, kannustamisen ja luottamuksen

ulottuvuuden.


Kun tuloksia tarkastelee henkilöstön aseman näkökulmasta, näyttäytyy

operatiivisen tason henkilöstö olevan melko tyytymätön hyvinvointiviestintään. Peräti

joka kolmannes toimihenkilöistä/työntekijöistä lukeutuu tyytymättömien luokkaan.

Hyvänä uutisena voidaan sen sijaan pitää sitä, että lähiesimiehistä/keskijohdosta vain

hieman alle kymmenes kuului tyytymättömien luokkaan.

työhön liittyvän median seuraaminenRistiintaulukoinnista (ks. Liite 5) nähdään, että mitä aktiivisemmin vastaajat seurasivat

mediaa, sitä enemmän nousi myös tyytymättömien osuus. Tyytyväisiä löytyy näin ollen

useammin vähemmän aktiivisesti mediaa seuraavista ja heidän osuutensa tippuu, kun

siirrytään aktiivisemmin seuraavien luokkiin.

Tulos ei kuitenkaan tarkoita sitä, että aktiivinen työhön liittyvän median

seuraaminen tuottaisi automaattisesti tyytymättömyyttä, sillä selittäviä tekijöitä

voi olla muitakin. On kuitenkin nähtävissä, että aktiivisemmin työhön liittyvää

mediajulkisuutta seuraavat vastaajat ovat myös tyytymättömämpiä organisaatiossa

vallitseviin hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksiin.

Kun median seuraamista tarkasteltiin tyytyväisten ja tyytymättömien suhteen

vielä erikseen jokaisen hyvinvointiviestinnän ulottuvuuden osalta (Mann-Whitneyn-,

T-testi ja ristiintaulukointi), nähdään että aktiivisesti mediaa seuraavat henkilöt olivat

tyytymättömiä erityisesti Yhteisöllisyyteen, Luottamukseen ja Kannustamiseen. Sen

sijaan Osallistumisen suhteen ei syntynyt tilastollisesti merkitseviä eroja.

Yksi mahdollinen selitys ilmiölle voi olla se, että median seuraaminen lisää

henkilöstön tietoisuutta ja kokonaiskäsitystä organisaation tilanteesta ja saa näin ollen

henkilöstön kokemaan työyhteisön viestinnän riittämättömänä. Tällöin usein asioista

kuullaan ensin muualta kuin talon sisältä. Se laskee yhteisöllisyyden ja luottamuksen

kokemusta. Työhön liittyvistä tärkeistä asioista ei haluttaisi ensin lukea lehdistä tai

kuulla huhuina, vaan niistä haluttaisiin kuulla virallisesti oman työyhteisön sisältä.

Tähän palataan vielä myöhemmin tietolähteiden tarkastelun yhteydessä.

osallistuminen mediajulkisuuteenMyös mediajulkisuuteen osallistumisen suhteen (Liite 6) vastaukset jakaantuivat

siten, että mitä aktiivisemmin vastaajat kertoivat osallistuvansa mediajulkisuuteen,

sitä enemmän heidän joukossaan oli tyytymättömiä. Vastaavasti mitä vähemmän

osallistuttiin, sitä enemmän oli tyytyväisiä. Toisin sanoen, mitä aktiivisemmin vastaajat

osallistuvat mediajulkisuuteen, sitä tyytymättömämpiä he ovat hyvinvointiviestinnän

toteutumiseen.

Kun osallistumista tarkastellaan erikseen kunkin hyvinvointiviestinnän alueen

suhteen (Mann-Whitneyn-, T-testi ja ristiintaulukointi), näyttäisi aktiivisesti

osallistuvat olevan tyytymättömiä erityisesti Yhteisöllisyyden suhteen. Luottamuksen

ja Kannustamisen osalta oltiin aivan tilastollisen merkitsevyyden rajalla ja

Osallistumisen suhteen ei syntynyt tilastollisesti merkitseviä eroja tyytyväisten ja

tyytymättömien suhteen. Mediajulkisuuteen osallistuminen näyttäisi siis heikentävän

erityisesti yhteisöllisyyden kokemusta tai tunne heikosta yhteisöllisyydestä motivoi

mediajulkisuuteen osallistumiseen.


716 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä

6. VieStinnän käytännöt – HyVinVointia tukeVa SiSäinen VieStintä

OSVI –tutkimuksen yhtenä tavoitteena oli löytää erilaisia ratkaisuja, joilla työyhteisön

sisäistä viestintää voidaan kehittää osallistavammaksi ja työyhteisön hyvinvointia

tukevaksi. Survey-tutkimuksessa vastaajilta tiedusteltiin heidän suhtautumistaan eri

viestintävälineisiin ja -foorumeihin sekä tietolähteisiin. Fokusryhmien varsinaisena

teemana ei viestintävälineistä kysytty, mutta ne tulivat keskustelun aikana esille.

Tässä luvussa on yhdistetty määrällisen ja laadullisen aineiston analyysi siltä osin,

kun niissä sivuttiin viestinnän käytäntöjä. Lisäksi luvussa käsitellään fokusryhmissä

syntynyttä keskustelua johtamisviestinnästä. Johtamisviestintää käytetään

strategisen ja operatiivisen tason johtamistyössä. Sen avulla alaiset voivat saavuttaa

kokonaisnäkemyksen organisaatiosta ja sen arkisen toiminnan puitteista. Viestinnän

avulla johto vaikuttaa siihen, että työyhteisö toimii sen haluamien tavoitteiden

suuntaisesti. (Åberg 2000, 22 -23.)

Viestintävälineillä tässä tutkimuksessa tarkoitettiin työyhteisön käytössä olevia

erilaisia viestintätapoja, joilla tietoa voidaan hankkia ja jakaa eteenpäin työyhteisön

sisällä. Viestintäfoorumeilla tarkoitettiin niitä erilaisia virallisia ja epävirallisia paikkoja

ja tasoja, joissa viestintä työyhteisössä tapahtuu. Tällaisia ovat esimerkiksi kokoukset,

tiedotustilaisuudet, käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut.

Survey -kyselyssä vastaajia pyydettiin arvioimaan viestintävälineiden ja erilaisten

tapaamisten tärkeyttä työn kannalta olennaisen tiedon hankinnassa ja eteenpäin

levittämisessä työyhteisön sisällä. Arvio tehtiin asteikolla 1-5 (1=Ei lainkaan tärkeä,

5=Erittäin tärkeä). Seuraavassa kuviossa on esitetty vastausten jakautuminen.


kuvio 16: Henkilöstön arvio käytössä olevien viestintävälineiden tärkeydestä

Tärkeimmäksi viestintävälineeksi/foorumiksi nousi sähköposti, jonka jälkeen oli

työyksikön ryhmäkokous, puhelin, intranet ja paperinen tiedote. Keskivaiheille sijoittui

virallinen päätöspöytäkirja, kunnan yleiset internet sivut, työyksikön oma ilmoitustaulu,

käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut sekä tiedotusvälineet. Vähiten tärkeimmäksi koettiin

tekstiviestit, internetin pikaviestinpalvelut (esim. messenger, skype) ja internetin

yhteisöpalvelut (esim. facebook).

Fokusryhmähaastatteluissa mainittiin seuraavat viestinnän välineet ja -foorumit:

• Puhelin

• Sähköposti

• Intranet

• Henkilöstölehti

• Sisäiset tiedotteet

• Ilmoitustaulut

• ”Puskaradio” eli huhut ja juorut

• Tiedotustilaisuudet

• Keskustelutilaisuudet

• Kokoukset ja palaverit

• Vertaisryhmätapaamiset (toimialat ja kuntarajat ylittävät)

• Koulutustilaisuudet

• Kehityskeskustelut

• Esimiehen ja alaisen väliset keskustelut


Viestinnän perusasiat olisi laitettava kuntoon, nimetään vastuuhenkilöt ja

päivitetään jakelulistat, jotka takaavat viestien perillemenon.

Tämä (viestintätehtävien) vastuu on vähän epäselvä, että

kuka päivittää mitäkin. Meillä on kuitenkin useampia yksiköitä,

eikä ole ihan selkeää, kuka tietoja päivittää. Kun porukka on

vaihtunut ja kaikki ei tiedä että ei ole päivittäjiä. Sen takia

varmaan tietokaan ei kulje sitten. (FA1)

Ammattitermien päivittäminen ja koordinointi mainittiin myös. Esimerkiksi

konsernipalvelujen alaisuudessa on koko kaupungin henkilöstöpalvelut ja myös

sosiaali- ja terveystoimen alaisuudessa olevasta henkilöstöyksiköstä käytetään

henkilöstöpalvelut -nimitystä. Perusasioita varten tarvitaan kuitenkin resursseja.

Ei tätä voi viestintäihmisten niskaan kaataa. Meillä on

olemassa valmisteluyksikkö kansliapäällikön alaisuudessa,

jonka pitäisi olla se byrokraatti, joka tekee tämän niin selväksi,

että kenenkään ei tarvitse enää pähkäillä, meneekö tämä oikein

vai väärin. Tottakai se vaatii panostuksen, mutta nyt se on ihan

levällään. (FA2)

Kohdeorganisaatiossa viestinnän linjoista päättää jokainen toimiala erikseen.

Kaupungin yhteisen viestintäsuunnitelman avulla voitaisiin tehostaa sitä, että edetään

samaan suuntaan ja yksiköt kehittävät viestintäänsä linjassa. Nykyisessä tilanteessa

jokainen yksikkö miettii itsekseen arkipäiväisiä viestintäratkaisuja.

Mitä laitetaan ikivanhalla yleiskirjeellä ja mistä pitäisi

ja millä sisällöllä laittaa intranetiin. Kyllä siinä selkeästi

tämmöistä suunnitelmallista yhteistyötä kaivattaisi tällaisessa

moniportaisessa yhteisössä, että tieto menee nopeasti alaspäin ja

nopeasti kanssa. (FA1)

Tilat ovat konkreettinen asia, joka vaikuttaa viestintään. Yksi fokusryhmissä esille

tullut asia oli yhteisen virastotalon puuttuminen, jonka puute johtaa toimintojen

ripottelun eri tiloihin eri puolille kaupunkia. Sosiaali- ja terveystoimi syntyi vuonna

1993 ja vielä 2009 sen hallinto toimii eri rakennuksessa. Lisäksi muutot aiheuttavat

kustannuksia ja muuttamiseen käytetty aika on varsinaisesta työnteosta pois. Ne

aiheuttavat myös epäselvyyttä, sekaannusta ja rutiinien katkeamista.

Yhteinen tila keskusteluun koettiin tärkeäksi. Ruokasali on hyvä paikka keskustalla

kasvokkain.

Se oli minusta vähän sääli, että tämän remontin myötä tästä

jäi se kaikkien osastojen yhteinen kahvio pois. Siellä näki niin eri

osaston ihmisiä ja kasvot tuli tutuksi ja istuttiin samassa pöydässä

ja asioita kuuli ihan eri tavalla. Oli sellainen yhteinen tila. Sitä


tietoa tuli ihan huomaamatta, tietoa tuli ihan eri tavalla työstä

ja tutustuttiin eri osastojen ihmisiin. – Kyllähän se helpottaa

kanssakäymistä, kun kasvot on tuttuja, tietää ihmisen nimen ja

kasvot, niin pystyy yhdistämään niitä. Ottaa puhelimen ja soittaa

ja voi kysyä. (FT1)

6.1 VieStintäVälineiden meRkityS

Viestintä on kunnan perustoimintaa, sillä kunnalla on velvollisuus tiedottaa asiakkaille.

Omalle verkostolle tiedottaminen on yhä tärkeämpää, ja verkostoon kuuluvat myös

kolmannen sektorin järjestöt, jotka ovat entistä enemmän myös palvelun tuottajia.

Johtamisviestintä on moniportaisessa organisaatiossa tärkeässä roolissa.

Viestintään toivottiin jonkinlaista herätystä, sillä jotkut esimiehet eivät ymmärrä

viestinnän merkitystä eivätkä sen mahdollisuuksia. Kyse on johdon asenteesta mutta

myös osaamisesta ja osaamattomuudesta. Viimekädessä koettiin että kysymys on

luottamuksesta.

Jos tieto johtoryhmistä tulisi henkilökunnalle, niin ne tietäisi

missä mennään ja olisi aikaa vähän käsitellä asiaa ja pohtia.

Vaikka se olisi itselle negatiivinen tieto, niin toisaalta se, että

asia tiedetään kuitenkin ja sitä avoimesti viedään eteenpäin.

Asiaan voi vaikuttaa ja saa jopa sanoa siihen jotakin. Minä uskon

kuitenkin, että se olisi helpompi näin päin. (FA1)

Johdon viestintä on parhaimmillaan kasvokkain tapahtuvaa kommunikointia.

Esimieheltä vaaditaan tilannetajua niistä tilanteista, jolloin viestitään kasvokkain.

Kahden ihmisen keskustelua tarvitaan ongelmatilanteissa, silloin kun annetaan

positiivista palautetta ja kun on kyse luottamuksellisesta keskustelusta. Kahdenkeskeistä

keskustelua tarvitaan silloin kun työtekijällä on henkilökohtaisia ongelmia. Esimies ei

saa suosia ketään erityisesti, vaan hänen pitää olla tasapuolinen kaikkien alaistensa

kanssa. Kahden kesken käytävistä keskusteluista on huomattava se, että silloin esimies

sulkee tilanteesta muut pois, ja niin voi tehdä vain perustellusta syystä.

Johtamisviestinnässä arvostetaan selkeitä kokouskäytäntöjä ja mahdollisuuksia

sekä foorumeita kasvokkain tapahtuvaan viestintää. Fokusryhmäkeskusteluissa

puhuttiin seuraavista johtamisviestinnän käytännöistä ja foorumeista.

• Poliittisen johdon viestintä

• Kaupungin johtoryhmän viestintä

• Viikkokokouskäytäntö.

• Osastojen kokoukset.

• Työpaikkakokoukset

• Henkilöstön kehittämispäivät

• Henkilöstökokoukset

• Kehityskeskustelut

• Esimies-alaiskeskustelut


Sähköpostiviestien kuormittavuus, pinnallisuus ja tulkinnanvaraisuus tulivat

esille puheenvuoroissa. Sähköposti on tehnyt viestinnän helpoksi, mutta myös

tulkinnanvaraiseksi. Lisäksi sähköpostit ohjaavat pitkälti työpäivää, jolloin työnteon

oma hallinta kärsii. Sähköpostien tulvaa voisi vähentää kohdentamalla ne, jotta ei

tarvitse perata kaikille lähetettävistä viesteistä itselleen tärkeää tietoa.

Sähköpostin sisällöllä on myös merkitystä. Usein jää epäselväksi onko viesti

lähetetty vain tiedoksi, pitääkö ryhtyä toimenpiteisiin vai tarkoittaako viesti kehotusta

mennä esimiehen luokse keskustelemaan asiasta.

Sähköpostiviestissä jää usein ilmaan, kuka tekee. Tarkoittaako

viestin lähettäjä sitä, että hän tekee sen ja minä nyt vaan odotan,

että se on tehty. Vai tarkoittaako hän, että minun pitää ryhtyä

siihen. Sitä täytyy aina kysellä erikseen. (FL1)

Kun saan esimieheltäni tärkeitä viestejä sähköpostilla tai

tekstiviestillä, niin niistä pitää muutamasta sanasta ymmärtää,

että mitähän tässä mahdetaan tarkoittaa, pitääkö minun nyt

mennä jonnekin. Minä en voi arvata. (FS1)

Lähetämme esimiestemme kanssa toisillemme tekstiviestejä,

vaikka meillä on vain yksi huone välissämme. Ne ovat juuri

sellaisia, että minulle tulee viesti josta pitäisi oivaltaa että

pitäisikö ehkä mennä (esimieheni työhuoneelle). (FS1)

Sähköpostiviestit koettiin myös pinnallisiksi.

Minua häiritsee että nykyään ei keskustella kasvokkain. Jos

joku lähettää sähköpostiviesti, niin siitä ei puhuta enää kun

seuraavan kerran tavataan. Viestin sisältöön voisin puhumalla

syventyä ja siihen voisi pureutua. (FS1)

Intranet on useassa tehtävässä korvaamaton, mutta myös siitä löydettiin ongelmia.

Intranetin kehittäminen oli aihe, josta puhuttiin lähes kaikissa fokusryhmissä. Intranet

koettiin ennen kaikkea tiedon arkistoksi ja ajantasatiedon lähteeksi. Sen täytyisi

kuitenkin olla käyttäjäystävällinen väline. Todettiin että intranetin pitäisi heijastaa

yhdenmukaista kaupungin tiedottamislinjaa ja olla organisatorisesti järkevästi

rakennettu. Esimerkkinä hyvistä sisäisistä palveluista mainittiin yhdelle sivustolle

kerätyt tiedot vaikkapa hoitovapaalle jäämisen ehdoista tai yksi otsikoitu sivusto, johon

olisi kerätty kaikki tiedot talousarvion tekemisestä. Tullakseen selkeämmäksi nykyinen

intranet kaipaisi myös karsimista.

Että se alkaisi oikeasti näkyä, että meillä olisi yhdenmukainen

kaupungin tiedotuslinja. Meillä olisi organisatorisesti järkevästi

rakennettu nämä meidän sivut. – Tarvitaan myös pelinsääntöjä,

että intrasivuilta pitää poista kaikki se, mitä ei tarvitse intrasta

löytää. Se vaatisi ohjeistuksen, sopimisen siitä. (FA2)


Intranetille toivottiin enemmän vuorovaikutteisuutta, esimerkiksi työryhmätiloja.

Tietojen tuottaminen intraan vaatii resursseja, sillä oman työn ohessa aika ei aina

päivittämiseen riitä. Lisäksi usein oma tehtävä on vain osa suurempaa prosessia, ja

prosessista kokonaisuudestaan pitäisi viestiä koordinoidusti.

Hakutoiminnot ovat tärkeitä. Henkilöhakujen ja toimipaikkahakujen parantaminen

auttaisi myös asiakaspalvelua.

Toiminnan kehittämistä varten kaivattiin vertaisviestintää. Sillä tarkoitettiin

tapaamisia, koulutuksia ja kokouksia, joihin osallistuu kollegoja yli yksikkö-, toimiala-

ja jopa kuntarajojen. Yleinen toivomus oli, että kuntien välillä jaettaisiin tietoa kuntien

kehittämistä hyvistä käytännöistä. Todettiin, että tiedetään harmittavan hyvin vähän

siitä, miten prosessit menevät toisessa kunnassa. Koska kaikissa kunnissa on samat

toiminnot ja palvelut, tietojen jakamisesta saataisiin paljon hyötyä päivittäisessä työssä.

Jos joku on keksinyt jonkun hyvän tavan edetä jossain asiassa,

sillä kaikki ei ehkä toimi joka toimialalla, niin oltaisiin valmiita

jakamaan se, mitä on käytetty resursseja. Oltais valmiita

jakamaan se kaikki hyvä kaikkien kesken. (FA2)

Esimerkkinä kuntien välisestä yhteistyöstä mainittiin kymmenen suurimman

kaupungin talousarviopäällikköjen kokoontuminen kaksi kertaa vuodessa. Kun ihmiset

ovat tulleet tutuksi, on helppo pitää muutenkin toisiinsa yhteyttä sähköpostin välityksellä.

Tapaamisissa keskustellaan ja jaetaan tietoja tilinpäätöksestä, talousarviokehyksestä

ja talousarviosta. Kun on luotu mahdollisuus henkilökohtaisesti tutustua ihmisiin, on

heitä helpompi lähestyä ja kysyä miten tietty asia on toisessa kunnassa tehty. Yhteistyö

on osoittautunut työn kannalta erittäin hyödyllistä. Tapaamisissa on luottamuksellinen

ja välitön tunnelma ja niiden aikana saadaan jaettua tietoa siitä, miten muut tekee,

millä välineillä ja missä aikataulussa.

Henkilöstölehteä kaivattiin yleisesti. Kohdeorganisaatiossa sellainen ilmestyy

vain yhdellä toimialalla neljä kertaa vuodessa. Henkilöstölehden toimikuntaan kuuluu

jokaisesta yksiköstä henkilö, ei aina esimiesasemassa oleva, ja jo lehden toimittaminen

luo yhteenkuuluvaisuuden tunnetta. Henkilöstölehdessä näkee ihmisten kuvat

yhdistettynä tietoihin hänen tehtävästään. Se toimii myös oman työuran dokumenttina

ja joillakin lehdet ovat arkistoituna kotona.

Dokumentoinnin kannalta yleiskirje todettiin välttämättömänä niin kauan

kuin sähköpostien arkistointi on olematonta. Yleiskirjeiden merkitys on kuitenkin

vähentynyt. Ajatuksena on, että yleiskirjeen avulla tieto välittyy koko organisaatiolle.

Käytännössä viesti ei aina kulje ketjun läpi ja näin ollen kirjeen sisältö ei saada perille

halutulla tavalla. Yleiskirjeiden sisältävät ohjeet pitäisi kohdistaa vain niille, joita asia

koskee ja jotka ohjeita tarvitsee. Käytännössä yleiskirjeen laatijan on vielä lähetettävä

asiasta sähköpostia, eli yleiskirje on dokumentointia varten ja sähköposti viestin

sisällön perillemenon takia.

Jos me haluamme olla virallisia, niin voidaan tehdä yleiskirje

ja luottaa että kaikki tietää. Virallisestihan kaikki tietävä, kun se


on kulkenut ketjun läpi, mutta se ei käytännössä tarkoita sitä, että

me olisimme saatu viesti perille. (FA2)

Kun omaan tehtävään tarvittavaa tietoa saadaan kokousmuistioista, niiden

sisällön tarkkuudella on suuri merkitys. Muistioiden leviäminen intranetissa satojen

ihmisten luettavaksi on vaikuttanut siihen, että sisältöjen epämääräisyys ei tuota lukijalle

työssä tarvittavaa tietoa. Todettiin että muistiot ovat muuttuneet, sillä aikaisemmin

muistioita lukemalla sai nykyistä paremman käsityksen siitä, mitä kokouksissa oli

puhuttu. Nyt muistion ymmärtämiseksi pitäisi olla ollut läsnä kokouksessa. Muistiot

täytyisi laatia siten, että niihin kirjataan tieto siitä mikä on keskustelun tulos, mitä on

päätetty. Pelkistettyjen muistioiden sisällön tulkitsemiseksi täytyy soittaa henkilölle,

joka on ollut kokouksessa läsnä, ja pyytää häntä täydentämään tietoja.

Kaupungin johtoryhmän kokousmuistioita kaivattiin henkilökunnan luettavaksi.

Tätä pidettiin epäkohtana, jonka korjaaminen lisäisi avoimuutta ja olisi osoitus

luottamuksesta.

Kaupungin johtoryhmän kokousmuistioita ei viedä intraan,

ne ovat meillä huippusalaisia. Toisissa kaupungeissa viedään,

tiedän esimerkkejä, joissa se jaetaan koko henkilökunnalle ja on

yksi luetuimpia muistioita. (FA1)

6.2 HyVinVointiVieStinnän Välineet – Rikkaat Ja köyHät VieStimet

Hyvinvointiviestintää tukevien viestintävälineiden toiminnan selvittämiseksi

kohdeorganisaatiossa käytössä olevia viestintävälineitä tarkasteltiin Daftin ja Lengelin

(1984) Media richness -teorian näkökulmasta, jolla voidaan tarkastella viestintävälineitä

sen mukaan kuinka hyödyllisiä ne ovat sisäisen viestinnän käytössä. Teoria jaottelee

viestintävälineitä sen mukaan kuinka tehokkaasti ne pystyvät välittämään tietoa

viestijöiden välillä. Viestintävälineet jakautuvat kolmen määreen mukaisesti: 1)

suora vuorovaikutus, 2) vihjeettömyys ja kanavien määrä ja 3) kuinka tarkasti se on

kohdennettavissa vastaanottajalle. Mitä lähempänä aitoa sosiaalista vuorovaikutusta

viestintäväline on, eli mitä vuorovaikutteisempi ja tietylle joukolle kohdennettavissa

oleva viestintäväline on, sitä rikkaampi (”rich”) se on. Vastaavasti kun viestintäväline

tarjoaa heikosti mahdollisuuksia suoraan vuorovaikutukseen ja viestin räätälöintiin

kohderyhmille, se kuuluu jaottelussa köyhiin (”lean”) viestimiin. Teoria kattaa myös

nykypäivän viestimet, kuten erilaiset sosiaalisen median viestintävälineet.

Viestintävälineiden yksinkertainen jako kahteen eri ryhmään, rikkaisiin ja

köyhiin viestimiin, osoittautui käytännössä liian karkeaksi, sillä monet modernit

työyhteisön käytössä olevat viestintävälineet sisältävät sekä rikkaiden että köyhien

viestimien ominaisuuksia. Tätä varten tässä tutkimuksessa päädyttiin jaotteluun, jossa

viestintävälineet jakautuivat neljään eri ryhmään: Rikkain, Rikas, Köyhä ja Köyhin –

kategorioihin.


Seuraavassa kuviossa esitetään tutkimuksessa mukana olevien viestintävälineiden

jaottelu Daftin ja Lengelin Media richness -teorian määreiden mukaisesti neljään

kategoriaan.

kuvio 17: Viestintävälineiden jako rikkaisiin ja köyhiin medioihin daftin ja lengelin media richness - teoriaan pohjautuen.


Seuraavassa taulukossa on luonnehdittu tässä tutkimuksessa käytössä olevia neljää

kategoriaa niiden ominaisuuksien perusteella.

Rikkain Rikas köyhä köyhin

Viestintävälineet – Työyksikön ryhmäkokous

– Käytävä- ja kahvipöytä-keskustelut

– Puhelinsoitto

– Internetin pikaviestimet

– Sähköposti

– Intranet

– Internetin yhteisöpalvelut

– Tekstiviesti

– Tiedote– Virallinen päätöspöytä-kirja– Kunnan internet –sivut– Työyksikön ilmoitustaulu– Tiedotus-välineet

Viestintä tapa Verbaalinen Ei-verbaalinen Ei-verbaalinen Ei-verbaalinen

foorumi Epäviralliset ja viralliset tapaamiset

Sähköinen/verkko/mobiili

Sähköinen/verkko/mobiili

Perinteiset foorumit/sähköinen/verkko

käytäntö Kasvokkain Välineen avulla (suora kontakti)

Välineen avulla (epäsuora kontakti)

Välineen avulla (ei suoraa kontaktia)

Vuorovaikutus Suora vuorovaikutus

Mahdollisuus suoraan vuoro-vaikutukseen

Ei Ei

Sosio-emotionaaliset vihjeet

Kyllä Rajatusti Rajatusti Ei

Viestin kohdennettavuus

Tarkasti rajattavissa

Tarkasti rajattavissa

Yleisön rajaaminen vaikeaa

Yleisön rajaaminen vaikeaa

Vastausaika Nopea Nopea Hidas Hidas/ei vastaus mahdollisuutta

yleisö Pieni Pieni Suuri Suuri

taulukko 19: Viestintävälineistä muodostettujen kategorioiden ominaisuudet.

Neljästä kategoriasta muodostettiin summamuuttujat, joille tehtiin

korrelaatioanalyysi ja t-testi hyvinvointiviestinnän osa-alueiden suhteen.

Korrelaatioanalyysin ja t-testin tulokset tukivat hyvin toisiaan (T-testin tulokset ks.

Liite 7). Lisäksi jokaiselle viestintävälineelle tehtiin vielä erikseen korrelaatioanalyysi

ja t-testi, jonka avulla voitiin tarkastella lähemmin kategorioiden muodostumista

hyvinvointiviestinnän suhteen.

Analyysin perusteella Osallistumista ja yhteisöllisyyttä ei tue muu kuin

Rikkain -kategorian viestintävälineet. Osallistuminen ja yhteisöllisyys rakentuvat

siis ennen kaikkea kasvokkain tapahtuvan viestinnän kautta. Erona on kuitenkin se,

että yhteisöllisyys rakentuu enemmänkin epävirallisten tapaamisten kautta, kun taas

osallistumista tukee sekä viralliset että epäviralliset tapaamiset. Lisäksi Yhteisöllisyyden


näkökulmasta haitalliseksi koetaan sosiaaliset mediat (internetin pikaviestimet ja

internetin yhteisöpalvelut). Voi olla, että se osa henkilöstöstä joka ei käytä sosiaalisia

medioita, kokee jäävänsä jollain tavalla ulkopuolisiksi työyhteisössä.

Kannustamisen suhteen sen sijaan koetaan, että kasvotusten tapahtuvan viestinnän

lisäksi löytyy myös muita toimivia viestintätapoja. Kannustamisen kokemusta tukevat

sekä Rikkain ja Rikas -kategoriat että Köyhä -kategoria. Kannustamisen kokemukselle

ominaista on, että sitä tukee sekä virallisissa että epävirallisissa tapaamisissa tapahtuva

viestintä, ja että kasvokkain viestinnän lisäksi, myös verkkoviestintä ja virallisemmat

viestintävälineet koetaan tärkeinä. Voidaankin nähdä, että kannustamista kaivataan

monella eri tasolla, paitsi henkilökohtaisella tasolla saatavaa kasvokkain kannustamista,

mutta myös koko työyhteisön tasolla tapahtuvaa, enemmänkin tunnustuksellista, hyvin

tehdystä työstä saatavaa virallisempaa kannustusta ja palautetta.

Luottamuksen tunteen muodostumista tukee Rikkain ja Köyhä -kategorioiden

viestintä. Luottamus siis rakentuu kasvokkain viestinnän kautta, mutta sitä tukee myös

verkkoviestintä. Voidaankin nähdä, että sähköinen ja verkkoviestintä (esim. sähköposti,

tekstiviesti, intranet) ovat organisaatiossa usein se kaikkein nopein ja helpoin

viestintäväline, etenkin kun viestijät työskentelevät kaukana toisistaan. Luottamus

muodostuu näiden kahden kategorian välillä siten, että niissä liikkuvat viestit ja tiedot

eivät saa olla ristiriidassa keskenään. Luottamusta rakennettiin erityisesti virallisissa

tapaamissa, ei niinkään epävirallisissa.

Hyvinvointiviestinnän eri osa-alueiden ohella tarkasteltiin myös hyvinvointiviestintää

kokonaisuutena. Tulosten perusteella hyvinvointiviestinnän näkökulmasta Rikkain

-kategorian viestintävälineet koetaan kaikkein tärkeimpänä. Viestinnällisesti

hyvinvointia voidaan siis tukea parhaiten virallisissa ja epävirallisissa tapaamisissa

tapahtuvalla kasvokkain viestinnällä. Lisäksi Köyhä -kategorian viestintätavat ovat

lähellä merkitsevää tasoa (.058), joten myös tietyillä sähköisen ja verkkoviestinnän

käytännöillä voidaan tukea työhyvinvoinnin muodostumista.

6.3 tietoläHteet

Viestintätapojen toiminnan vaikutuksia tutkittiin vielä selvittämällä, miten vastaajat

kokivat tiedon hankkimisen ja saamisen eri tietolähteistä. Tämän selvittämiseksi

Hyvinvointiviestinnän mallin osa-alueiden ja tietolähteiden suhteen suoritettiin

korrelaatioanalyysi sekä sen tuloksia tukenut t-testi. Seuraavaan taulukkoon on

koottu korrelaatioanalyysin tulokset hyvinvointiviestinnän mallin osa-alueiden ja

tietolähteiden suhteen. Osa tietolähteistä sai negatiivisen arvon eli kyseinen tietolähde

koettiin haitalliseksi. Korrelaatiokertoimien tarkemmat arvot löytyy Liite 8:sta.


osallistuminen yhteisöllisyys kannustaminen luottamus

lähiesimies X X X X

työkaverit X X X X

työpaikkakokous

X X X X

toimiala/ yksikön johtaja

X X X X

tiedotus tilaisuus X X X

kunnan johto X X X

kuntalaiset –X

media –X X –X –X

Huhut –X –X –X –X

intranet X

taulukko 20: Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden ja tietolähteiden välinen korrelaatio

Kaikkien osa-alueiden näkökulmasta tärkeimpinä tietolähteinä pidettiin

lähiesimiestä, työyksikön omia kokouksia sekä työyksikön tai toimialan johtajia. Myös

työkaverit nousivat merkittäviksi tietolähteiksi.

Osallistumisen näkökulmasta merkittäväksi tietolähteeksi nousee kunnan ylin

johto. Tämä merkitsee, että osallistumisen kannalta henkilöstön on tärkeää olla perillä

organisaation kokonaiskuvasta, sen visiosta ja suunnasta, johon organisaatio pyrkii.

Osallistumisen kannalta media ja työyhteisössä liikkuvat huhut koetaan vahvasti

negatiivisesti. Toimiva osallistuminen vaatiikin, että henkilöstölle kerrotaan asioita

suoraan ja ajoissa, jotta työyhteisön kannalta tärkeitä asioita ei luettaisi lehdistä tai

faktatiedon puuttuessa kuultaisi huhuista. Tämä aiheuttaa usein kokemuksen, että

työyhteisössä tapahtuu jotain, mutta henkilöstöä ei ole otettu siihen mukaan. Syntyy

osallistumattomuuden kokemus, että asioista on päätetty henkilökunnan tietämättä.

Tottakai sekin on tärkeää, että johdon asioista valuu koko

henkilöstölle tietoa, mutta juuri sitä, että (viestinnän avulla) tuo

esille henkilöstön omia asioita, sellaisia jokapäiväisiä arkisia

asioita ja sellaista me-henkeä. (FA1)

Yhteisöllisyyden näkökulmasta tärkeinä tietolähteinä pidetään omia

lähikontakteja työkavereita, lähiesimiestä ja työyksikön omia kokouksia. Yhteisöllisyys

muodostuu siis ennen kaikkea oman lähipiirin vuorovaikutuksessa, vasta sitten

koko työyhteisön tasolla. Myös yhteisöllisyyden kohdalla media ja huhut koetaan

negatiivisina. Yhteisöllisyyden kannalta vaarana on, että eri tietolähteistä saadaan

ristiriitaista tietoa. Lisäksi mielenkiintoista oli, että yhteisöllisyyden näkökulmasta

myös kuntalaisilta tuleva tieto koetaan negatiivisesti.

Henkilöstölehteä pidettiin merkittävänä yhteisöllisyyden lisääjänä.


(Henkilöstölehden) tavoitteena on ollut, että kun meidän

yksiköt ovat niin erilaisia ja ihmiset eivät välttämättä tiedä, mitä

toisessa yksikössä tehdään. Tavallaan tehdään tutummaksi, että

saadaan toimialan kokonaisuutta rakennettua. - Että me ollaan

kaupungin työntekijöitä ja tiedettäisiin, mitä muutkin yksiköt

tekevät. Kyllä ne nyt jää tosi etäiseksi. (FA1)

Silti kaikilla toimialoilla ei tehdä henkilöstölehteä, eikä ole kaupungin koko

henkilökunnalle suunnattua henkilöstölehteä, samanlaista kuten esimerkiksi

Helsingin Henki, joka tavoittaa koko pääkaupungin työntekijät. Kaupungin yhteisen

henkilöstölehden avulla voidaan nostaa koko kaupungin yhteishenkeä.

Myös toimintakertomuksen avulla voidaan lisätä yhteisöllisyyttä silloin kun

teemaksi annetaan kunnan ammattilaisten työn näkyväksi tekeminen sanoin ja kuvin.

Tämä tulkittiin myös työntekijöiden kannustamiseksi.

Toimintakertomukseen tulee henkilökuvat. Siihen tulee yksi

henkilö jokaisesta (toimialan) yksiköstä, ja siitä mitä kivaa

yksiköissä on tehty vuoden aikana. Yksiköitten johtoryhmät

poimivat työntekijän. Tavoitteena on että saadaan ihmisten

avulla sitä asiaa eteenpäin. (FA1)

Kannustamisen kokemusta kaivataan paitsi henkilökohtaisella tasolla

lähiesimieheltä sekä vertaistukena työkavereilta, mutta myös koko työyhteisön

tasolla aina toimialajohtajasta kunnan ylimpään johtoon asti. Myös intranet ja

tiedotustilaisuudet koetaan kannustavina tietolähteinä. Kannustaminen tulisi siis olla

sekä suoraa henkilökohtaista palautetta työsuorituksista että tunnustuksellista, koko

työyhteisön tasolla tapahtuvaa kannustusta. Kannustamisenkin osalta media ja huhut

koetaan negatiivisina.

Luottamus rakentuu sekä oman työyksikön keskuudessa että koko työyhteisön

tasolla. Jälleen media ja huhut toimivat luottamuksen tunteen syntymistä vastaan.

Huhut ja ristiriitaiset tiedot eri lähteistä syövät siis työyhteisön jäsenten välistä

luottamusta. Tiedon panttaaminen koettiin johdon epäluottamuksen osoituksena.

On johtamiskulttuurin ominaisuus, että siellä halutaan pitää

se tieto. Tietoa pantataan johtoryhmissä, että se ei kuulu tuolle

yksittäiselle pienelle työntekijälle. – Voiko siinä takana olla ajatus

epäluottamuksesta? Ja ajatellaan että (työtekijöiden parissa)

nousee kauhea kapina, jos jokin asia menee tiedoksi. Ikään kuin

pelko, epäluottamus?

Kohdeorganisaatiossa toivottiin enemmän tietoa muiden kuntien prosesseista ja

keinoista ratkoa ongelmia. Myös toimialojen välisellä yhteistyöllä saadaan yhdistettyä

eri alojen asiantuntijuus. Toimialat ylittävällä tiedolla on käyttöä silloin, kun kiireen ja

vähäisten resurssien keskellä pohditaan kuinka tehtävistä selvitään.


Tämä organisaatio on viety niin ohueksi… Minä ihmettelen

sitä, että miten muissa kaupungeissa ja kunnissa nämä asiat

pystytään hoitamaan. Mihin meillä sitä rahaa menee, ettei ole

varaa pitää henkilöstöä? (FA2)

6.4 TiedonKulKu sisäisessä viesTinnässä

Tutkimuksessa haluttiin selvittää myös kuinka toimivaksi kukin tietolähde koettiin

vastaajien keskuudessa, eli miten tieto todellisuudessa kulki eri tietolähteiden kautta.

Vastaajia pyydettiin arvioimaan kutakin tietolähdettä sen mukaan, mistä he saavat

parhaiten tietoa ja vastaavasti mistä he haluaisivat saada tietoa. Kun tulokset saadun

tiedon määrästä vähennettiin halutun tiedon määrästä, saatiin selville tiedonkulun

vajeet.

Tiedonkulun vaje kuvaa kuinka hyvin eri tietolähteet toimivat ja kuinka hyvin

ne täyttävät työntekijöiden niihin kohdistamat odotukset. Tiedonkulun vajeeseen on

syytä kiinnittää huomiota, jos vaje lähenee arvoa yksi. Kun vaje lähenee arvoa kaksi, on

tietolähteen toiminnassa merkittäviä puutteita, joita tulisi viipymättä kehittää. Reilusti

negatiivinen arvo kertoo puolestaan liikatarjonnasta kyseisen tietolähteen kohdalla

(kuvio 18).

tarve skeittipuistolleFokusryhmäkeskustelussa toivottiin enemmän yhteistyötä toimialojen välille.

Toimialat ylittävillä projektien avulla tutustutaan ja nähdään toinen toisensa

osaaminen käytännössä. Joissakin projekteissa yhteistyö toimialojen välillä on

osoittanut voimansa. Esimerkkinä tällaisesta oli tilanne, jolloin haluttiin tukea nuorten

vapaa-aikaa ja rakentaa pojille skeittipuisto. Kaupunginhallitus asetti työryhmän,

jossa toimi luottamusmiehiä ja viranhaltijoita eri toimialoilta. Yhteistyö oli hyvää

ja sen tuloksena saatiin skeittipuisto. Suunnitteluprosessin aikana työryhmään

syntyi asiantuntijuutta, jota hyödynnettiin myöhemmin sekä kaupungin sisällä että

naapurikunnissa.


kuvio 18: tiedonkulun vajeet sisäisessä viestinnässä

Suurimmat puutteet tietolähteiden toiminnassa löytyvät toimiala/yksikön

johtajan viestinnässä, kunnan johdon viestinnässä sekä henkilöstön luottamusmiehen

viestinnässä. Näiltä haluttiin selvästi enemmän tietoa kuin mitä saatiin. Pieniä

puutteita koetaan myös lähiesimiehen ja tiedotustilaisuuksista saatavissa viestinnässä.

Liikatarjontaa on vahvasti tarjolla epävirallisten tahojen ja huhujen kautta, sekä jonkin

verran median kautta tulevassa tiedossa.

Tulokset vahvistavat tutkimuksessa esille nousseita piirteitä kohdeorganisaation

sisäisessä viestinnässä. Henkilöstö ei halua kuulla työyhteisöä koskevia asioita ensin

tiedotusvälineiden kautta, vaan tiedot haluttaisiin saada ensimmäiseksi sisäisesti,

oman työyhteisön tietolähteistä. Jos virallista tietoa ei ole riittävän ajoissa saatavilla,

myös huhut lähtevät kiertämään työyhteisössä ja se koetaan selvästi haittana. Kun

johtamisviestinnässä on puutteita, joudutaan asioita pohtimaan työtovereiden kanssa,

joka koetaan ongemallisena.

Tietolähteiden vajeista on syytä kiinnittää huomiota erityisesti kunnan ylimmän

johdon osalta koettuun vajeeseen. Näyttäisi siltä, että kunnan ylintä johtoa haluttaisiin

enemmän näkyväksi, siltä haluttaisiin kuulla asioita suoraan. Kehittämällä kunnan

ylimmän johdon viestintää henkilöstölle, voitaisiin samalla edistää henkilöstön

luottamusta ylintä johtoa kohtaan.

Tietolähteiden toimintaa tarkasteltiin myös toimialojen tasolla, joista löytyi jonkin

verran eroavaisuuksia. Konsernihallinnolle erityistä oli se, että siellä koettiin

eniten puutteita lähiesimiehen ja työpaikkakokousten toiminnassa. Sosiaali- ja

terveystoimialalla syntyi sen sijaan liikatarjontaa työkavereilta saatavasta tiedosta.

Tulos voidaan tulkita siten, että kyseisellä toimialalla on enemmän vertaisviestintää

kuin muilla toimialoilla ja se on paikoin koettu jopa varsinaista työtä häiritseväksi.

Myös huhut koettiin sosiaali- ja terveystoimialalla muita aloja haitallisemmaksi.


Sivistystoimialalla kokemukset noudattivat melko tasaisesti koko organisaation

jakaumia. Tekninen – ja ympäristötoimialalla henkilöstö oli keskimäärin

tyytyväisempi eri tietolähteiden toimintaan kuin muilla toimialoilla. Selkeitä puutteita

koettiin olevan vain kunnan ylimmän johdon sekä henkilöstön luottamusmiehen

viestinnässä. Sen sijaan yksikön/toimialajohtajan viestintään oltiin muita toimialoja

tyytyväisempiä. Liikatarjontaa oli huhujen ja median lisäksi havaittavissa jonkin verran

tiedotustilaisuuksista.

6.5 HyVinVointia tukeVat VieStintäVälineet Ja tietoläHteet

Seuraavaan kuvioon on koottu hyvinvointiviestinnän osa-alueiden näkökulmasta

tärkeäksi koetut ja haitalliset viestintävälineet ja tietolähteet.

kuvio 19: Hyvinvointia tukevat viestintävälineet ja tietolähteet.

osallistuminen• Osallistumista tukee suora kasvokkain tapahtuva viestintä, tärkeää aidon

vuorovaikutustilanteen syntyminen

• Sähköiset ja verkkoviestinnän ratkaisut eivät aktivoi riittävästi henkilöstöä

osallistumaan

• Osallistumista koetaan sekä virallisissa että epävirallisissa tapaamisissa


• Osallistumista tukevat useat tietolähteet. Ajantasatieto on osallistumisen

lähtökohta

• Työyhteisöä koskevat tiedot halutaan kuulla ensin talon sisältä

• Median ja huhujen kautta kuullut tiedot häiritsevät osallistumista, siitä syntyy

osallistumattomuuden tunne

yhteisöllisyys• Yhteisöllisyyden kokemus syntyy kasvokkain viestinnän kautta ja

vuorovaikutuksessa

• Yhteisöllisyys rakentuu enemmän epävirallisissa tapaamisissa

• Tärkeää ensin oman lähipiirin yhteisöllisyys, sitten koko työyhteisön

yhteisöllisyys

• Vaarana eri tietolähteistä saatavat ristiriitaiset tiedot

• Kuntalaisilta tuleva palaute koetaan helposti yhteisöllisyyttä heikentävänä

kannustaminen• Kannustamista tukevat monipuoliset viestintätavat

• Kannustus henkilökohtaisella ja koko työyhteisön tasolla -> tunnustuksellinen

kannustus

• Kannustamisen kokemukset syntyvät sekä virallisissa että epäviralliset

tapaamisissa

• Tärkeää on esimiehen palaute ja vertaistuki, myös organisaation huipulta

annettu palaute koetaan ensiarvoisen tärkeänä

• Huhut ja ristiriitaiset tiedot koetaan haittana

luottamus• Luottamuksen tunne syntyy paitsi kasvokkain viestinnän avulla, myös

työyhteisön tasolla verkkoviestinnän kautta

• Vuorovaikutus on tärkeää, yksisuuntaiset perinteiset viestintätavat eivät riitä

• Rakentuu enemmänkin virallisissa tapaamisissa

• Luottamuksen kannalta tärkeää, että eri tahoilta tuleva tieto on yhdenmukaista

• Median tai huhujen kautta saatu tieto heikentää luottamuksen tunnetta. Ne

koetaan tiedon pimittämiseksi henkilöstöltä

877. Viestintäprofiilit - aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät

7. VieStintäPRofiilit – aktiiViSet Ja ei-aktiiViSet VieStiJät

Tutkimuksen yhtenä mielenkiinnon kohteena oli selvittää, löytyykö kohdeorganisaatiosta

viestinnän suhteen aktiivisia toimijoita, jotka erottuvat muusta henkilöstöstä

viestintätottumustensa suhteen. Tavoitteena oli siis etsiä aktiivisia viestijöitä, jotka

toimivat organisaatiossa viestinnällisesti oma-aloitteisesti, etsien itse aktiivisesti tietoa

ja jakaen sitä eteenpäin muille. Tämän lisäksi haluttiin tutkia, vaikuttavatko vastaajien

erilaiset viestintätottumukset heidän kokemuksiinsa hyvinvointiviestinnästä ja sitä

tukevista viestintävälineistä.

Tätä varten kyselykaavakkeen taustakysymysten joukossa oli ryhmä kysymyksiä,

joilla kartoitettiin vastaajien yleistä suhtautumista viestintään. Niillä pyrittiin

selvittämään vastaajien sosiaalisen median käyttöä, työhön liittyvän julkisen keskustelun

seuraamista sekä siihen itse aktiivisesti osallistumista. Näiden kysymysten perusteella

vastaajistamuodostettiinviestintäprofiilijasitävastaavasummamuuttuja,jonkaavulla

oli mahdollista analysoida erilaisten viestijöiden kokemuksia hyvinvointiviestinnästä

sekäsuhtautumistaviestintävälineisiinjatietolähteisiin.Viestintäprofiilinperusteella

vastaajat jakautuivat aktiivisiin ja ei-aktiivisiin viestijöihin (taulukko 21).

Viestintäprofiili Vastauksia %Ei-aktiivinen 374 53,0 %Aktiivinen 331 47,0 %Yhteensä 705 100 %

taulukko 21: aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät.

Koko organisaatiosta hieman yli puolet lukeutuu ei-aktiivisten viestijöiden

ryhmään. Vastaavasti aktiivisia viestijöiden on hieman alle puolet (47 %). Toimialojen

tasolla oli jonkin verran eroja viestintäaktiivisten määrissä. Suhteessa enemmän

aktiivisia viestijöitä löytyy Konsernihallinnosta sekä Sosiaali- ja terveystoimialalta.

Niissä molemmissa aktiivisia viestijöitä on enemmän kuin ei-aktiivisia viestijöitä.

Sivistystoimialalla ja Tekninen - ja ympäristötoimialalla puolestaan on enemmän ei-

aktiivisia viestijöitä kuin aktiivisia.

Taustatietojen ja viestintäprofiilin välisiä suhteita tutkimalla on mahdollista

rakentaa yleisellä tasolla kuva siitä, ketkä kohdeorganisaatiossa ovat aktiivisia ja ketkä

ei-aktiivisiaviestijöitä.Viestintäprofiilinselvittämiseksisuoritettiinkorrelaatioanalyysi

ja sitä tukevat Mann-Whitneyn – ja T-testi ja niiden ohjaamina ristiintaulukointi.

Viestintäprofiili näyttäytyi taustamuuttujien osalta siten että merkitseviä eroja

aktiivisten ja ei-aktiivisten viestijöiden keskuudessa löytyi iän ja työkokemuksen osalta

käänteisesti. Nuoret ja vähän aikaa työssä olleet työntekijät ovat kaikkein aktiivisimpia

viestijöitä. Viestintäaktiivisuus siis putoaa iän ja työkokemuksen myötä. On kuitenkin


syytä huomioida, että yksi viestintäprofiilin kysymyksistä koski sosiaalisen median

käyttöä, joka on usein vähäisempää nimenomaan iäkkäämmillä henkilöillä, joten sillä

on voinut olla jonkin verran merkitystä tuloksen kannalta.

Viestintäaktiivisuus ei ollut riippuvainen vastaajien asemasta organisaatiossa. Sekä

operatiivisen tason että esimies ja ylimmän johdon tasolta löytyi tasaisesti yhtä paljon

aktiivisia ja ei-aktiivisia viestijöitä. Viestintäaktiivisuus ei siis ole niinkään työtehtäviin

tai asemaan perustuvaa, vaan enemmänkin yksilöllinen ominaispiirre.

7.1 VieStintäPRofiili Ja HyVinVointiVieStintä

Viestintäprofiilinjahyvinvointiviestinnänvälistäsuhdettatutkittiinsummamuuttujien

avulla. Suoritetut analyysit osoittavat, että viestintäprofiili korreloi negatiivisesti

hyvinvointiviestinnän osa-alueista muodostetun yhteissummamuuttujan kanssa. Tämä

merkitsee sitä, että mitä aktiivisempi viestijä vastaaja on, sitä todennäköisemmin tämä

kuuluu hyvinvointiviestinnän näkökulmasta tyytymättömien työntekijöiden luokkaan.

Toisin sanoen aktiiviset viestijät ovat tyytymättömämpiä hyvinvointiviestinnän

toteutumiseen kuin ei-aktiiviset viestijät (ks. Liite 9 ristiintaulukoinnista). Tätä ei pidä

tulkita siten että mitä vähemmän henkilöstö viestii, sitä paremmin se voi. Viestinnän

määrä ei sinänsä ole mikään itseisarvo vaan tulos kertoo siitä, että aktiiviset viestijät

kokivat hyvinvointiviestinnässä olevan puutteita. Ei-aktiiviset viestijät tyytyivät

helpommin vallitseviin viestinnällisiin olosuhteisiin.

Aktiivisten ja ei-aktiivisten viestijöiden asetelma avautuu vielä lisää, kun asiaa

tarkastellaan erikseen kunkin hyvinvointiviestinnän osa-alueen näkökulmasta

(korrelaatioanalyysi, t-testi ja ristiintaulukointi). Aktiiviset viestijät ovat ei-aktiivisia

viestijöitä tyytymättömämpiä erityisesti Osallistumisen- ja Yhteisöllisyyden -osa-

alueisiin eli he kokevat osallistumismahdollisuutensa sekä yhteisöllisyyden huonompana

kuin ei-aktiiviset viestijät. Ei-aktiiviset viestijät sen sijaan ovat tyytyväisiä käytössä

oleviin osallistumismahdollisuuksiin, sillä heidän tarpeensa viestiä ja osallistua ei ole

lähtökohtaisestikaan niin suuri kuin aktiivisilla viestijöillä. Vastaavasti yhteisöllisyyden

kokemus ei rakennu yhtä vahvasti aktiivisten viestijöiden kohdalla, jotka kaipaisivat

enemmän viestintää, enemmän vuorovaikutusta tunteakseen yhteisöllisyyttä.

Tulokset kertovat paitsi organisaatiossa työskentelevästä henkilöstöstä, mutta myös

väistämättä organisaation viestinnällisestä kulttuurista ja rakenteesta. On perusteltua

kysyä, luoko organisaation heikko viestinnällinen rakenne ei-aktiivisia viestijöitä eli

passivoiko organisaatio henkilöstöään.

Tällä hetkellä organisaatiossa on enemmän ei-aktiivisia viestijöitä ja samalla

aktiiviset viestijät kokevat organisaation viestinnällisissä osa-alueissa selviä puutteita.

Organisaation voisi kehittää puitteita, joissa viestinnälliset rakenteet tukevat

henkilöstön aktiivista viestintää. Rakenteellinen muutos ei tapahdu hetkessä, mutta

se lähtee liikkeelle kehittämällä hyvinvointiviestinnänosa-alueita: Osallistumista,

Yhteisöllisyyttä, Kannustamista ja Luottamusta.

897. Viestintäprofiilit - aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät

7.2 aktiiViSten VieStiJöiden SuoSimat VieStintäVälineet Ja tietoläHteet

Kun tutkimuksessa kysyttyjä viestintävälineitä ja tietolähteitä tarkastellaan

viestintäprofiilin näkökulmasta, voidaan rakentaa kuva aktiivisten viestijöiden

suosimista viestinnän käytännöistä. Tämän selvittämiseksi suoritettiin

korrelaatioanalyysi sekä t-testi (ks. Liite 10, T-testin tulokset). Analyysiin käytettiin

aikaisemmin esiteltyä viestintävälineiden jakoa rikkaisiin ja köyhiin medioihin.

Aktiiviset viestijät pitävät ei-aktiivisia viestijöitä selvästi enemmän monipuolista

viestintää tärkeänä. Aktiiviset viestijät pitivät sekä Rikkain ja Rikas -kategorian että

Köyhä -kategorian viestintävälineitä tärkeinä. Ristiintaulukoinnin perusteella voidaan

lisäksi todeta, että aktiiviset viestijät suosivat enemmän epävirallisilla tapaamisissa

tapahtuvaa viestintää. Aktiiviset viestijät käyttävät myös internetin pikaviestin- ja

yhteisöpalveluja avukseen viestiessään työyhteisön sisällä.

Aktiivisten viestijöiden suosimat tietolähteet eroavat selvästi tutkimuksessa

aikaisemmin todettujen koko henkilöstön tärkeinä pitämistä tietolähteistä. Henkilöstö

koki kuntalaisilta, huhuista ja mediasta tulevat tiedot negatiivisina, mutta pitivät

lähiesimiehiä, työyksikön ryhmäkokousta, yksikön johtajaa ja työkavereita tärkeinä

tietolähteinä. Kun samaa asiaa tarkastellaan aktiivisten viestijöiden näkökulmasta,

asetelma keikahtaa päälaelleen. Aktiiviset viestijät nimittäin pitävät kuntalaisia,

huhuja ja mediaa yhdessä kunnan johdon ja intranetin kanssa kaikkein tärkeimpinä

tietolähteinään. On myös hyvä huomioida, että aktiiviset viestijät pitivät kunnan

ylimmältä johdolta saatavia tietoja työnsä kannalta merkittävinä. Aktiiviset viestijät

kaipaavat tietoa työyhteisönsä kokonaisuudesta, sen visiota ja suunnasta, jotta he

voivat asettaa oman työnsä oikeaan kontekstiin.

Aktiiviset viestijät suosivat siis täysin erilaisia tietolähteitä kuin ei-aktiiviset viestijät.

Kyseiset tietolähteet (kuntalaiset, huhut ja media) ovat luonteeltaan oma-aloitteisuutta

ja itsenäistä tiedon hankkimista vaativia lähteitä. Jatkotutkimuksen osalta olisikin

mielenkiintoista selvittää, miten aktiiviset viestijät suoriutuvat työstään verrattuna

ei-aktiivisiin viestijöihin eli millaista lisäarvoa vaihtoehtoisten tietolähteiden ja

monipuolisten viestintävälineiden käyttö todellisuudessa tuo työyhteisölle. Seuraavaan

kuvioon on koottu aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja tietolähteet.


kuvio 20: aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja –foorumit sekä tietolähteet

aktiiviset viestijät:• Käyttävät viestintävälineitä monipuolisesti viestiessään työyhteisön sisällä

• Käyttävät sosiaalisen median välineitä

• Suosivat epävirallisissa tapaamisissa tapahtuvaa viestintää

• Etsivät itse aktiivisesti tietoa mediasta, huhuista ja kuntalaisilta, eivät koe niitä

häiritsevinä

• Pitävät erityisesti kunnan ylintä johtoa tärkeänä tietolähteenä. He hakevat

työyhteisön kokonaiskuvaa

918. Muutosviestintä

8. muutoSVieStintä

Raportin viimeinen osio käsittelee muutosta ja hyvinvointiviestinnän välistä yhteyttä.

Muutosnäkökulma haluttiin ottaa mukaan tutkimukseen, sillä siinä yhdistyy

konkreettisesti OSVI -tutkimuksen kolme oleellista tarkastelukohtaa: hyvinvointi,

osallistuminen ja sisäinen viestintä.

Useiden tutkijoiden (esim. Kitchen & Daly 20002) mukaan muutosprosessit

tuovat erityisen haasteen henkilöstön hyvinvoinnille ja osallistumismahdollisuuksille.

Organisaatioiden näkökulmasta muutokset voidaan nähdä joko uhkana tai

mahdollisuutena. Usein organisaation kontekstissa tämä toteutuu vieläpä niin, että

organisaation johto näkee muutoksen mahdollisuutena, kun taas henkilöstö kokee sen

uhkana. Henkilöstölle muutos merkitsee vanhoista tutuista rutiineista luopumista ja

siirtymistä kohti epävarmaa tulevaisuutta. Muutosprosessit kuormittavatkin tutkitusti

raskaasti kuntasektoreiden henkilöstöä. Muutokset saattavat tarkoittaa siirtoa uusiin

tehtäviin, uudentyyppisten töiden opettelua, organisaatiomuutoksia tai jopa työn

loppumista kokonaan (Forma 2006).

Samalla kunnan työntekijät ovat kuitenkin avainasemassa itse muutosprosessien

onnistumisen kannalta. Tutkijoiden (ks. Juholin 2007, 2009, Dolphin 2005, Kitchen

& Daly 2002, Viitala 2003) mukaan organisaatiomuutoksissa onnistutaan vain, jos

henkilöstö on saatu aktiivisesti osallistumaan muutosprosessiin. Sisäisen viestinnän

merkitys nousee muutoksessa korkealle.

Kansainvälisten tutkimusten mukaan tärkein syy, miksi muutosprosessit

epäonnistuvat on juuri ongelmat sisäisen viestinnän toimivuudessa (ks. esim. Johansson

& Heide 2008; myös Hübner 2007; Kitchen & Daly 2002). Muutosvastarinta nousee

monista syistä: tuntemattoman pelosta, tiedon puutteesta, statuksen menettämisen

uhasta, epäonnistumisen pelosta, mutta erityisesti kun työntekijöille ei ole tarjottu

tarpeeksi hyviä mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa muutosprosessiin. Vaikka

muutosvastarinta ei olekaan pelkästään negatiivinen asia, sillä se voi tarjota hyviä

vaihtoehtoisia näkökulmia käsiteltäviin asioihin, työntekijöiden kokemat puutteet

vaikuttamisessa ja osallistumisessa saattavat olla hyvin vahingollisia muutosprosessille

ja koko organisaation toiminnan kannalta. Huonon sisäisen viestinnän nähdään olevan

tärkein syy negatiivisten tunteiden muodostumiselle muutosprosessissa. Se johtaa

helposti työtyytyväisyyden ja -hyvinvoinnin heikkenemiseen, työylpeyden katoamiseen

sekä sitoutumattomuuteen. (ks. esim. Juholin 2008; Proctor & Duodakis 2003.)

Kuntasektorilla työyhteisö on tottunut muutoksiin. Ne voivat olla ulkoisia muutoksia,

jotka johtuvat valtiovallan tekemistä ohjeista, kuntalaisten olosuhteista aiheutuneista

muutoksista tai toimintojen uudelleenorganisoinneista. Sisäiset muutokset johtuivat

hallintopäätöksistä, joissa yhdistetään toimintoja tai eriytetään niitä yhtiöittämällä ja

ulkoistamalla. Merkittäviksi sisäisiksi muutoksiksi mainittiin myös eläköitymisestä

aiheutuva esimiehen vaihtuminen. Myös yhteiskunnan muutos vaikuttaa suoraan

kuntasektoriin.


Muutosta aiheuttavat asiakkaiden tilanne, lähes

yhteiskuntapoliittiset kysymykset kuten työttömyys,

asunnottomuus ja maahanmuuttajat. Kolmas sektori

tuo haasteita, heillä on tiettyjä vaateita meitä kohtaan,

kehittämishalukkuutta. Valtio valvoo projekteja ja hankkeita,

vaatii tilastoja, kehittämistä, yhteistyötä.(FS1)

Johdon strateginen viestintä oli vain osa muutosviestintää. Säädösten ja ohjeistuksen

tunteminen ja seuraaminen on keskeinen osa kuntatoimintaa, jota pitää sopeuttaa

taloudellisten reunaehtojen muuttuessa. Asiakaspinnassa saatava palaute ja työssä

oppiminen vaikuttavat muutoksen jalkauttamiseen ja työprosessien uudistamiseen.

Myös erilaiset määräaikaiset projektit vaativat muuttamaan prosesseja. Niiden

yhteydessä työyhteisö joutuu miettimään palvelukonsepteja määrärahojen puitteissa.

Se ei ole aina yksinkertaista. Talouspuhe on levittäytynyt organisaatioon.

Pitää uskoa siihen asiaansa, siihen että määrärahat eivät

voi ohjata sitä kehittämistä pelkästään. Se on muuten mahdoton

yhtälö. (FS1)

Me teemme vaan kaikkea lakisääteistä. Mitään säästettävää

ei ole, kaikkihan on jo karsittu pois. (FS1)

Muutokset koettiin rasittavan kuntaorganisaatiota ja työn tekemistä. Jatkuvien

muutosten ja projektien keskellä tunnetaan että toiminta poukkoilee ja odotetaan

milloin päästään kiinni normaaliin tekemiseen.

Jotakin tehdään ja sitten ei tehdäkään näin. Jotenkin tuntuu

että vähän kaikissa asioissa on hirveän hektinen kiire kaikilla.

Voisiko joskus pysähtyä ja miettiä niin niitä isoja linjoja voisi

toteuttaa vähän vähemmällä kohelluksella. Tuntuu koko ajan,

että on menossa joku projekti tai lisäjuttu, niin koska sitten on se

tavallinen tilanne. HA1

8.1 SuHtautuminen muutokSeen

Suurin osa kohdeorganisaation henkilökunnasta ei koe muutosta uhkana ja muutokseen

suhtaudutaan enemmän mahdollisuutena.

Muutos on hirmuinen työ, mutta siinä on aina hyviäkin puolia.

Jos ei muutosta tapahtuisi, me olisimme vielä luolassa asumassa.

(Työntekijä FS1)


Lisäksi muutoksen suunnittelemiseen halutaan melko yksimielisesti osallistua.

Muutokseen sitoutuminen kohdeorganisaatiossa jakaa mielipiteitä vahvasti puoleen ja

toiseen. Iso osa vastaajista (41 % täysin tai jokseenkin eri mieltä) ei koe, että kaikkien

mielipiteitä otetaan hyvin huomioon muutoksissa. Myös muutoksista kertominen

ajoissa jakaa mielipiteitä puolesta ja vastaan, 44 % vastaajista on täysin tai jokseenkin

eri mieltä väittämän kanssa. Kuviossa 21 on esitetty määrällisen analyysin muutosta

koskeneiden vastausten jakautuminen tutkimusaineistossa, muutosta negaation kautta

lähestyneet väittämät on kuvion lukemista helpottamiseksi käännetty.

kuvio 21: Suhtautuminen muutokseen vastausten jakautuminen.

Seuraavassa taulukossa on koottu väittämien keskiarvot kohdeorganisaatiossa:

muutoksen osatekijä keskiarvoMuutos ei uhka 3,7Muutos mahdollisuutena 3,8Muutokseen sitoutuminen 3,2Muutoksen suunnittelu 4,2Muutoksen osallistumismahdollisuudet 2,8Muutoksista tiedottaminen 2,7keskiarvo 3,4

taulukko 22: Suhtautuminen muutokseen keskiarvot.

Kaiken kaikkiaan henkilöstö näyttäisi olevan erittäin halukas osallistumaan

muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen. Henkilöstö näyttäisi suhtautuvan myös

kohtuullisen avoimesti ja myönteisesti muutoksen mahdollisuuksiin. Sen sijaan

muutoksesta tiedottamisessa ja henkilöstön mahdollisuuksissa osallistua ja vaikuttaa

muutoksen toteutumiseen on selviä puutteita. Myös muutokseen sitoutuminen koetaan

osittain hankalana.


Seuraavaksi tarkasteltiin sitä, miten vastaajat jakautuivat suhtautumisessa

muutokseen. Tätä varten muutokseen liittyvistä väittämistä laskettiin oma Muutos –

summamuuttuja. Summamuuttujan luokkia yhdistämällä saatiin kolme eri luokkaa,

jotka kuvasivat vastaajien suhtautumista muutokseen: 1) Suhtautuu kielteisesti, 2) Siltä

väliltä ja 3) Suhtautuu myönteisesti (taulukko 23).

Suhtautuminen muutokseen Vastauksia %Kielteinen 37 5,4 %Siltä väliltä 326 47,2 %Myönteinen 328 47,5 %yhteensä 691 100 %

taulukko 23: Vastaajien suhtautuminen muutokseen.

Kielteisesti muutokseen suhtautuvia vastaajia on tutkimusaineistossa hyvin pieni

osa. Sen sijaan epävarmoja asian suhteen on suuri joukko samoin kuin myönteisesti

muutokseen suhtautuvia. Kohdeorganisaatiossa ei pitäisi olla ongelmia suurtenkaan

muutosprosessien toteuttamiselle, sillä henkilöstö vaikuttaa vastausten perusteella

halukkaalta ja sitoutuneelta osallistua muutoksiin. Ratkaisevaa onkin, miten

muutoksessa saadaan epävarmat henkilöt muutoksen taakse. Ratkaisua tähän voitaisiin

etsiä muutoksen osatekijöistä, jotka jakoivat mielipiteitä: mahdollisuudet osallistua

muutoksen suunnitteluun, mahdollisuudet osallistua muutoksen toteutukseen sekä

muutokseen liittyvä viestintä.

8.2 HyVinVointiVieStintä Ja muutoS

Kuinka hyvinvointiviestintään tyytyväiset ja tyytymättömät työntekijät erosivat

suhtautumisessa muutokseen? Ennakko-oletuksena oli, että hyvinvointiviestintään

tyytyväiset suhtautuvat muutosta koskeneisiin väittämiin myönteisemmin kuin

huonosti voivat työntekijät. Tätä selvitettiin T-testin, Mann-Whitneyn –testin (ks. Liite

11) sekä ristiintaulukoinnin avulla.

Ennakko-oletus täyttyi kaikkien muiden väittämien osalta, paitsi väittämän 4.

Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni. Muiden väittämien osalta

ristiintaulukointi vahvisti ennakko-oletukset täysin. Hyvinvointiviestintään tyytyväiset

työntekijät kokevat muutoksen paljon vähemmän uhkana kuin tyytymättömät

työntekijät ja vastaavasti tyytyväiset työntekijät kokevat muutoksen useammin

mahdollisuutena kuin hyvinvointiviestintään tyytymättömät. Hyvinvointiviestintään

tyytyväiset työntekijät kokevat myös muutoksen sitoutumisen selvästi myönteisemmin

kuin tyytymättömät. Mielenkiintoista oli myös se, että tyytyväiset kokevat sekä

muutoksen osallistumismahdollisuudet että muutoksesta tiedottamisen parempana

kuin tyytymättömät työntekijät.

Halussa osallistua muutoksien suunnitteluun sen sijaan ei löytynyt eroja

tyytymättömien ja tyytyväisten vastaajien kesken (ks. Liite 12). Hyvinvointiviestintään

sekä tyytyväiset että tyytymättömät työntekijät haluavat osallistua yhtä paljon

muutoksien suunnitteluun.


Näiden tulosten perusteella voidaan todeta, että hyvinvointiviestinnällä näyttäisi

olevan suuri vaikutus siihen, miten työntekijät suhtautuvat muutokseen. Mitä paremmin

työntekijät sijoittuvat hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien suhteen tyytyväisten

-luokkaan, sitä myönteisemmin he suhtautuvat muutoksiin ja erilaisiin muutoksen

kannalta oleellisiin tekijöihin. Organisaation näkökulmasta muutoksessa onnistumisen

lähtökohtia voidaan siis parantaa kiinnittämällä huomiota hyvinvointiviestinnän

ulottuvuuksien toteutumiseen. Kun organisaation viestinnälliset tekijät ovat kunnossa,

myös lähtökohdat muutokselle ovat huomattavasti suotuisammat. Onnistuneen

muutoksen toteuttaminen alkaa jo siis paljon ennen itse muutosprosessin suunnittelua,

se alkaa organisaation viestinnällisten rakenteiden ja käytäntöjen kehittämisellä.

Laadullisen aineiston analyysi osoitti, että muutoksen laatu vaikuttaa siihen

sitoutumiseen. Puhuttiin tilanteista, joissa toteutunut muutos ei merkinnyt toiminnan

kehittymistä. Kun muutos ei tuota kustannussäästöjäkään, on heikennystä hankala

ymmärtää. Vakiintuneet verkostot saattoivat kadota kun työyhteisö hajautui fyysisesti

osan siirtyessä uuteen paikkaa ja osa jäädessä vanhoihin tiloihin. Jos muutos tuottaa

riittävästi huononnusta, ne joilla on resursseja uudelleenkouluttavat itsensä niistä

tehtävistä, joihin he ennen muutosta ovat täysin sitoutuneet. Keskeisten työntekijöiden

menetys vaikuttaa koko yhteisöön. Muutosta pelätään siksi, että ne aiheuttavat työn

tekemiseen heikennyksiä, epävarmuutta ja kuohuntaa. Seuraavassa luvussa lisätään

muutokseen ja hyvinvointiviestintään laatu-ulottuvuus.

8.3 laadukaS muutoSPRoSeSSi Ja HyVinVointiVieStintä

Muutoksen laatu vaikuttaa siihen, muuttuuko mikään pysyvästi vai palataanko

vaivihkaa vanhoihin toimintatapoihin. Hallintotieteilijä Harri Raisio on tutkinut

julkishallinnossa toteutettuja muutoksia. Hänen mukaansa organisaatiomuutoksessa

pyritään vakaaseen, tarkoituksenmukaiseen ja fundamentaaliseen eli perinpohjaiseen

muutokseen. Näitä määritelmiä voidaan kutsua julkishallinnon muutoksen

laatumääreiksi. Julkishallinnon merkittävässä muutoksessa huomioidaan kaikki

kolme käsitettä. Niillä jokaisella on oma tärkeä roolinsa ja lisäksi ne ovat riippuvaisia

toisistaan. (Raisio 2009, 76). Haastattelun tuloksia voidaan tarkastella pyramidina

(kuvio 22), jossa heijastuvat julkishallinnon muutoksen laatumääreet.


kuvio 22: Hyvinvointiviestinnän muutospyramidi

Organisaatioviestintä rakentuu viestintäkulttuurin varaan, joka kuvossa muodostaa

pyramidin pohjan. Muutosviestintä puolestaan pohjaa organisaation johdon viestiin,

jossa se pyrkii vakuuttamaan työyhteisön muutoksen tarpeellisuudesta. Organisaation

johdon tehtävä on nähdä suuria kokonaisuuksia ja nähdä muutostarve. Johto tuottaa

viestinnän avulla työyhteisölle yhteisen käsityksen uudistuksen tarkoituksellisuudesta.

Raision mukaan se syntyy silloin kun johto pystyy perustelemaan muutoksen tarpeen

rationaalisesti ja työyhteisö voi hyväksyä muutoksen strategiset perustelut. ”Muutos

vain muutoksen vuoksi” -tunnelmat heikentävät ihmisten mielialaa, muutoksen

toteutus on hidasta ja tuottaa heikkoja lopputuloksia. Jotta uudistus olisi toteutuessaan

tarkoituksenmukainen, tulisi varmistaa että jo sen suunnitteluvaiheessa olisi

päätöksenteon tukena riittävästi tietoa. (Raisio 2009, 76-77.)

Työntekijöiden mukaan ottaminen alusta lähtien ei ole

välttämättä paras lähtökohta, vaan ensin pitää tehdä ne

suurimmat linjat ja sitten (työyhteisö) lähtee niitä kehittämään.

(FS1)

Muutoksen tarkoituksenmukaisuus sitouttaa. Eräällä toimialalla on meneillään

suuri muutos, jonka syyt eivät olleet lähiesimiehillä ja operatiivisilla työntekijöillä

selvillä. Muutostarvetta hämmästeltiin, koska ilmaissut syyt eivät ole taloudellisia,

kuten yleensä. Työyhteisö pohti onko muutospäätöksen takana järkisyitä, vai tehdäänkö

se vaan tavan vuoksi. Pakko muutokseen on muuttunut vuosittain toistuvaksi puheeksi,

eikä kukaan enää muista muutostarpeen alkuperäistä syytä.


Kai sitä ollaan lähinnä hämmentyneitä sen asian kanssa. En

mä osaa sanoa, että me osattaisi arvata siihen mitään syitä, kun

niitä ei sanota. Me ollaan vaan hämmentyneitä sen tilanteen

edessä. (FL1)

Mitä useampi osa-alue uudistuksen suunnitteluun ja toteuttamiseen sidotaan, sitä

fundamentaalisempi se on. Kun edustajia osallistuu riittävän monelta taholta, pystytään

samalla sitouttamaan useampi taho uudistuksen toteuttamiseen. Samalla useampien

ihmisten ottaminen mukaan ratkaisutyöhön merkitsee erilaisten näkökulmien

lisääntymistä, joka on laaja-alaisten muutosten kohdalla välttämätöntä. (Raisio 2009,

77.) Todettiinkin että muutoksen suunnittelun ja toteutuksen huolellisuus edellyttää

että kaikki viestintävälineet ja -foorumit ovat käytössä. Yksisuuntainen, kirjallinen

viestintä ei riitä muutoksen perustelemiseen ja sen yksityiskohtien käsittelemiseen.

Keskusteluissa esitettiin, että laajavaikutteisessa muutoksessa viestinnässä voisi

käyttää hyväksi myös markkinointiviestinnän keinoja.

Muutoksen vakaus edellyttää muutoksen vaalimista, sillä vain hetkittäistä vakautta

tuova ratkaisu ei ole tehokas eikä odotettu. Muutos vakiintuu organisaatioon silloin

kun se on levinnyt koko työyhteisön arkityöhön ja se säilyy vakaana kun muutoksen

toteuttaminen saadaan muokattua toimintaympäristöön. (Raisio 2009, 79).

Fokusryhmissä ilmaistiin asia siten, että muutoksen jalkauttaminen ja muuttaminen

käytännön työksi edellyttää ennen kaikkea dialogia. Tietoja vaihdetaan yksikkörajat

ylittäen ja kokemuksia haetaan yli kuntarajojen.

Muutostilanne tuottaa epävarmuutta ja siksi viestinnän tarve lisääntyy.

Muutosviestintä on organisaatiossa tapahtuvaa strategista viestintää, jolla tuetaan

muutoksen toteuttamista. Viestinnän avulla vaikutetaan paljon siihen, kuinka muutos

työyhteisössä koetaan. Juholin (2001) puhuu muutosviestinnän kolmesta tasosta: mitä

tarinaa kerrotaan ja kuinka, millä työvälineellä tai -välineillä se onnistuu parhaiten

ja kuinka varmistetaan se, että kullekin ryhmälle saadaan täsmätietoa muutoksen

vaikutuksista oikea-aikaisesti. Erilaiset palautekanavat ja ohjatut keskusteluryhmät

voivat olla ratkaisevan tärkeät. (Juholin 2001, 173).

Muutostilanteissa puutteellinen johdon viestintä aiheutti kohdeorganisaatiossa

epävarmuuden kasvua ja huhujen lisääntymistä.

(Organisaatiomuutoksesta) ei avoimesti tiedotettu. Oli huhuja,

kuulin häneltä sitä ja tuo kuuli tuolta tätä ja ollaanko me nyt

tekemässä näin. Vallitsi epävarmuus koko henkilöstön kesken.

Minä kuulin että minua ollaan siirtämässä sinne ja minulle ei ole

kukaan kertonut ja minun huonetta kävi joku katsomassa. Hän

on varmaa tulossa tähän ja minut varmaan laitetaan jonnekin

muualle. Ihmisille ei kerrottu. Ihmisiä siirrettiin siten, että he

tiesivät kaksi päivää ennen ja kuulivat vasta sitten, miten jako

tehtiin. Sinut on siirretty aivan muualle kuin he kenen kanssa

olet tehnyt töitä 20 vuotta. Kukaan ei kysynyt sinulta mitään eikä

kertonut sinulle mitään. (FA1)


Laaja-alaisissa muutoksissa henkilöstö koki tyytyväisyyttä, kun se oli päässyt

osallistumaan muutoksen toteuttamiseen, tiedonsaanti oli riittävää ja vuorovaikutus

lähiesimiehen kanssa oli kunnossa. Onnistumisen edellytys oli, että suurimman

vaikutuksen kohtaavat henkilöstöryhmät otetaan huomioon ja kerrotaan ikävätkin

faktat. (Stenvall ym. 2007.) Ikävien asioiden esille tuominen koetaan myös lisäävän

luottamusta.

Se tuo luottamusta, kun johto kertoo myös ne negatiiviset

asiat. – Nimenomaan, joo, ettei salailla asioita. – Se että

tuodaan rehellisesti niitä huonoja asioita ja niitä hyviä asioita

esille (…) jos kaikki huonot asiat eivät toteudukaan, niin niihin

ehtii valmistautua etukäteen. Kun tiedän että joku huono juttu

on tulossa, niin ehdin sitä pyöritellä korvien välissä ja opin

hyväksymään sen. (FL2)

8.4 muutokSen laatu Ja HyVät käytännöt

Henkilökunta tarkasteli viestintää toiminnallisessa kehyksessä, ei irrallisena toimintana.

Muutoksen laadun merkitystä korostettiin ja muutosta arvioitiin lopputuloksen

kannalta. Muutos nähtiin kehittämiseksi silloin kun se tuotti parannuksia aikaisempaan

verrattuna. Keskustelussa todettiin kuitenkin, että muutoksen lopputuloksen laatua on

usein vaikea arvioida silloin kun aikaisemmasta toiminnasta ei ole tehty objektiivista

arviota, eikä ole faktoja mihin uutta tilannetta verrattaisiin. Lisäksi muutostilanteessa

kuormitus lisääntyy kun halutaan sokeasti muuttaa kaikki, ja huononnetaan joitain

aikaisempia, hyviä käytäntöjä. Hyvien käytäntöjen viestintään olisi voitava löytää

keinot.

Jos me saadaan viestintä toimimaan molempiin suuntiin

yksiköissä, niin mehän saadaan hyviä käytäntöjä sieltä irti ja

saadaan niitä vietyä paikasta toiseen. Meillä ollaan ratkaistu

tämä ongelma näin, kokeilkaa sitä. Sitten meillä on taas kaikilla

helpompaa. (FA1)

Todettiin että muutoksen laatua voidaan mitata kun organisaatiomuutosten

seurauksia tutkitaan. Ilman tutkimusta ei ole tietoa siitä, kuinka edellinen järjestelmä

toimi, miten tavoitteet saavutettiin ja mitä käytäntöjä kannattaa jatkaa. Yleensä kun

päällikkö vaihtuu, hän hylkää entiset toimintatavat. Ilman tieteellistä, objektiivista

tutkimusta muutoksessa hukataan paljon asioita. Toivottiin että muutosta seurattaisiin

systemaattisesti, jotta siitä saatua kokemustietoa voitaisiin hyödyntää.Kokemuksia

huononnuksesta löytyi. Kahden organisaation yhdistyessä joutui teknisesti

kehittyneempi toimintatapa jo vanhettuneiden toimintatapojen syrjäyttämäksi.

Muutos olikin huononnus edelliseen.


Me olimme omaksuttu sellaisia sähköisiä toimintatapoja.

Sitten kun muodostettiin yksi yksikkö, niin paperilla jaetaan

kirjeitä ja kutsuja. Mitä tämä niin kuin tarkoittaa? (FL2)

Seutukunnissakin on tullut kommentteja (...) että miten

täällä on näin kököt toimintatavat. Se voi joskus olla, että onkin

pienemmissä yksiköissä ketterämpää. (FL2)

Suurempi kunta voisi nöyrästi ottaa oppia pienemmiltä, mutta joustavasti toimivilta

kunnilta.

Usealla suulla toivottiin foorumia, jossa kunnat voisivat vaihtaa kokemuksia hyvistä

käytännöistä. Kaikissa kunnissa on samat toiminnot ja jokaisessa kunnassa pohditaan

samoja asioita taloudellisten reunaehtojen paineissa.

Olisi mahdollisuus vaihtaa kokemuksia hyvistä käytännöistä.

Kuullaan toisilta, että miten mennään, miten heillä on asiat

ratkaistu. Varmaan tällainen foorumi olisi ihan hyvä. FL2

8.5 muutoSta tukeVat VieStintäVälineet Ja tietoläHteet

Muutosviestinnässä onnistuminen perustuu organisaation viestintäkulttuurille.

Pohja on kunnossa, jos yksittäiset viestintätavat ja -välineet toimivat tehokkaasti.

Organisaatiomuutoksista toivottiin tehokasta viestintää siten että kaikki

viestintäkanavat ovat käytössä. Ehdotettiin, että isommasta hankkeesta luodaan

intraan oma sivusto päivittäisviestintää varten. Sivuilta tulisi löytyä keskitetysti kaikki

aiheeseen liittyvät asiat aikajärjestyksessä. Todettiin myös, että suurta muutosta

ennakoimaan tarvitaan markkinointiviestintää. Muutossivuston uutisia mainostetaan

intran etusivulla, kehotetaan katsomaan sieltä uusin tiedote, mistä näkee sen mitä

organisaatiomuutoksen suhteen juuri nyt tehdään ja kuinka muutos etenee. Näin

taataan, että jokainen organisaatiossa saa tiedon mitä tapahtuu eikä kukaan voi todeta,

että minulle ei ole tullut asiasta tietoa.

Kyllähän kaikille asioille pitäisi saada jollakin tavalla sielu ja

semmoinen palo. Ei me saada muuten sitä kuherruskuukauttakaan

aikaiseksi, jos vaan kerrotaan että tossa ja lukekaa. Pitäisi olla

joku sähäkkä markkinointiyksikkö tai porukka tuomassa niitä,

että hei, nyt tapahtuu tosi hieno juttu. (FL2)

Määrällisessä analyysissä tutkittiin mitkä viestintävälineet ja tietolähteet koettiin

muutoksen näkökulmasta tärkeinä ja toimivina käyttämällä hyväksi jakoa Rikkaisiin

ja Köyhiin viestimiin. Näille suoritettiin korrelaatioanalyysi sekä t-testi (ks. Liite

13). Muutoksen kannalta tärkeimmät välineet olivat kasvokkain tapahtuvat aidot

vuorovaikutustilanteet, joita voitiin tukea myös laajemmin työyhteisön tasolla

tapahtuvalla sähköisellä ja verkkoviestinnällä.


Muutosviestinnässä korostui viralliset tapaamiset. Muutoksesta haluttiin päästä

keskustelemaan virallisissa kokouksissa ja tilaisuuksissa, epävirallisia tapaamisia

ei koettu muutoksen kannalta tärkeinä. Tämä johtuu ehkä siitä, että vaikka

epävirallisten tapaamisten kautta liikkui kyllä paljon tietoa, se ei ole vahvistettua.

Lisäksi mahdollisuudet vaikuttaa muutokseen olivat epävirallisten tapaamisten kautta

vähäiset. Vastaajien tukeutuminen muutoksessa virallisempiin viestintävälineisiin,

kuten intranetiin ja päätöspöytäkirjoihin kuvastaa henkilöstön tarvetta tukeutua

muutosprosessissa varmasti luetettavina pidettyihin viestintävälineisiin.

Myös tietolähteiden suhteen toteutettiin korrelaatioanalyysi (ks. Liite 14) sekä t-testi.

Muutokselle ominaista oli, että tietoa haluttiin ja etsittiin useista eri tietolähteistä.

Tärkeimpiä olivat oma esimies, oman yksikön kokous ja oman yksikön johtaja. Tietoa

haettiin kuitenkin myös yleiskirjeistä, työkavereilta ja tiedotustilaisuuksista sekä

intranetistä. Vastaajat kokivat mediasta ja huhujen kautta tulevat tiedot negatiivisena

asiana. Muutokseen liittyvistä asioista haluttiin siis kuulla ensin nimenomaan ”talon

sisältä”, ei lukea lehdistä. Huhut koettiin myös muutosta häiritsevänä asiana. Kuvioon

23 on koottu muutoksen kannalta olennaiset viestintävälineet ja tietolähteet.

laajamittainen organisaatiomuutosKohdeorganisaatiossa yhdistettiin kaksi itsenäisesti toiminutta yksikköä.

Tiedonsaanti oli riippuvaista siitä, kuinka lähellä fyysisesti työskenneltiin muutosta

suunnittelevien henkilöiden kanssa. Mikäli työpiste oli samalla käytävällä, prosessin

etenemisestä saatiin epävirallisia väliaikatietoja. Kauempana työtä tehneiden ainoa

tiedonsaantikanava oli työpaikkakokoukset, joissa lähinnä tiedotettiin asioista ilman

keskustelun mahdollisuutta. Koettiin, että työyhteisön vaikuttamismahdollisuudet

muutosprosessiin olivat melko vähäiset. Pieni määrä tiedotteita ei riitä, vaan viestiä

voisi kerrata eri kanavia käyttäen riittävän usein. Nyt päätökset tehtiin jossain muualla,

vaikutusmahdollisuuksia ei ollut eikä mahdollisuutta mielipiteiden sanomiseen

annettu. Haparoivaa viestintää kuvasi sekin, että organisaatiomuutoksesta ei mennyt

tietoa työterveyshuoltoon.

Ilmoitin työterveyshuoltoon nämä muuttuneet tiedot, niin

siellä sitten hämmästeltiin suuresti, että koskeeko tämä isoakin

joukkoa. Minä sanoin, että kyllä tämä aika isoa joukkoa koskee.

Sinne ei ollut mennyt tietoa meidän organisaatiouudistuksesta.

(FL2)


kuvio 23: muutoksen kannalta tärkeät viestintävälineet ja tietolähteet.

muutos ja viestintä:• Muutoksessa tärkeää on kasvokkain viestintä ja suorat vuorovaikutustilanteet

• Muutostilanteessa työyhteisöä voidaan tukea myös laajemmin tavoittavilla

sähköisen- ja verkkoviestinnän välineillä ja tällä tavoin taata ajantasatiedon

jakaminen

• Muutosviestintä koetaan tapahtuvan erityisesti virallisissa tapaamisissa, silti

epävirallisten tapaamisten kautta liikkuu kuitenkin paljon tietoa

• Muutokseen liittyvää tietoa etsitään monipuolisesti eri tietolähteistä

• Muutoksessa luotettavien tietolähteiden merkitys korostuu

• Tiedot halutaan kuulla ensin talon sisältä. Huhut ja mediasta saatu tieto koettiin

negatiivisesti

8.6 läHieSimieHet VieStinnän SolmukoHdaSSa

Muutos organisaatiossa merkitsee epävarmuuden lisääntymistä, joka puolestaan

kasvattaa tiedonvaihdon tarvetta. Jollei henkilökunta tiedä mihin ollaan menossa,

huhut lisääntyvät ja keräännytään yhteen vaihtamaan tiedonmurusia. Ilman aktiivista

muutosjohtamista ja –viestintää organisaation valtaa tunne siitä että toimitaan

kaaoksessa, jota ei johda kukaan. Keskustelussa korostui myös se, että muutoksen

edetessä tarvitaan mahdollisuutta dialogiseen viestintään lähiesimiehen kanssa. Jos


työyhteisö muutoksen kestäessä näyttäytyy kovana, kylmänä ja työyhteisön viesteille

välinpitämättömänä, vaikeuttaa se muutokseen sitoutumista ja oman toiminnan

muutostarpeen sisäistämistä.

Kuntamuutoksesta tehdyn tutkimuksen mukaan lähiesimiehet ovat tärkeimpiä

muutosjohtajia (Stenvall ym. 2007; Lavento 2007). Muutostilanteissa lähiesimiehet

sijoittuvat ylimmän johdon ja omien työntekijöidensä välille eräänlaiseksi

ukkosenjohdattimeksi. He tuovat hierarkkisesti alaspäin käytäntöön strategiset

päätökset, joihin lähiesimies ei usein ole itse vaikuttanut.

Kun on joku (uusi) asia joka pitäisi saada läpi, niin kyllä se

on edelleen paras keino keskustella oman esimiehen kanssa, niin

saa sisäistettyä itselleenkin, miten itse lähden tätä asiaa omalta

osaltani viemään. (Lähiesimies FS1)

Toisaalta lähiesimies joutuu vakuuttamaan työryhmänsä muutoksen

tarpeellisuudesta. Yleensä valmisteluvaiheen asioista tietää vain pieni, suppea ryhmä,

vaikka valmisteluvaihe saattaa sisältää hyvinkin suuria linjakysymyksiä. Lähiesimies

on omalta esimieheltään saadun tiedon varassa.

Me puhutaan, mutta me olemme kuitenkin sen varassa, mitä

meidän toimenjohtaja meille tuo. (FL1)

Tilanne on vaikea silloin, kun lähiesimies joutuu kertomaan alaisilleen johdon

tekemistä päätöksistä, joiden perusteita he eivät tunne. Näissä tilanteissa lähiesimies

joutuu kohtaamaan suuttumuksen ja kysymykset, joihin on erittäin vaikea vastata.

Esimiehen tehtävä siinä muutoksessa on olla puun ja kuoren

välissä monesti. Joku asia pitää vaan tehdä. Millä tavoin kerrot

sen siellä työyhteisössä, ettei siitä nouse mikään hirveä hälinä tai

kohu tai aiheuta kauhuskenaarioita tai huhuja. (Lähiesimies FS1)

Lähiesimies saa kohdata sen suuttumuksen, vaikkei hän tiedä

päätöksestä tämän enempää, tällainen vain tehtiin. - Lähiesimies

on aika yksin välillä. (FL2)

Lähiesimies tarvitsee muutosjohtamista varten tietoa muutoksen perusteista ja

tavoitteista, jotta hän voi itse olla muutokseen täysin sitoutunut. Yleensä päätös on

tehty ylemmillä hallintoportaiden tasolla ja esimies kohtaa työyhteisöltä rajuakin

vastustusta. Varsinkin ensimmäinen hyökkäys on kova, pelätään että työskentelyoloja

huononnetaan. Esimies joutuu kohtaamaan ihmisten pelkoja ja siinä tilanteessa hänen

on kyettävä perustelemaan muutoksen oikeellisuutta. Viestinnällisesti esimiehen

tehtävänä on rauhoittaa ja samalla pysyä tosiasioissa. Henkilökunta odottaa että

lähiesimies välittää tietoa, jonka se voi uskoa oikeaksi.

Esimiehelle hankalin on tilanne jossa hän joutuu viemään läpi muutoksen, johon

hän ei itse usko eikä ole sitoutunut. Silloin kun päätöksen taustalla on lautakunnan

tai valtuuston päätös, esimiehellä ei ole vaihtoehtoja muutoksen toteuttamiseen.


Sellainen tilanne, jossa kaikkien työsuhteet eivät voi jatkua on ikävä kaikille osapuolille

työyhteisössä. Irtisanotut olisivat halunneet jatkaa työtään ja jatkajat joutuvat painimaan

suuren asiakasmäärän kanssa eteenpäin pienentynein resurssein. Esimiehelle jää

ratkaistavaksi, kuinka toteuttaa tehtävä pienemmän henkilökuntamäärän kanssa.

Silloin on löydettävä itsestään motivaatio ja uusi näkökulma uuteen tilanteeseen.

Mahdollisuus toteuttaa muutos ja viestiä siitä vakuuttavasti kasvaa kun lähiesimies

on suurten linjamuutosten päätöksenteossa mukana. Esimiehellä on silloin helpompaa

itse sitoutua muutoksen tarpeeseen, joka lisää viestinnän uskottavuutta. Keskusteluissa

todettiin, että suurissa linjamuutoksissa tiedonvälitys kannattaisi suunnitella siten,

että se etenee joka vaiheessa jokaiselle kaupungin työntekijälle. Todettiin, että tieto ei

voi liikkua vain poliittisen johdon ja kaupungin strategisen johdon tasolla, vaan asioista

tulisi tiedottaa lähiesimiehille ja operatiivisille työntekijöille ajoissa ja ajan tasaisesti.

Mitä tarkempaa ja rehellisempää tieto on, niin sitä parempi. Todettiin että henkilökunta

ei halua katteettomia lupauksia eikä viestejä passiivimuodoissa.

8.7 HyVinVointiVieStintä VaHViStaa muutoSPRoSeSSia

Tämän tutkimuksen määrällisen aineiston analyysissa löydettiin neljä

hyvinvointiviestinnän osa-aluetta. Nämä olivat osallistuminen, kannustaminen,

luottamus ja yhteisöllisyys. Laadullisen aineiston analyysista voidaan tulkita, että

hyvinvointiviestintä on omiaan vahvistamaan muutosprosessin onnistumista.

Työyhteisön osallistuminen tuo muutokseen lisää laatua. Viestinnän keinoin

työyhteisöltä saadaan tarvittavaa käytännön tietoa ja heidät voidaan sitouttaa

muutoksen toteuttamiseen.

kannustaminen muutostilanteessaKannustaa voi useiden eri viestintävälineiden kautta ja se voidaan jakaa

henkilökohtaiseen tai työyhteisön kannustamiseen. Määrällisen aineiston

kannustamista arvioivat kysymykset liittyivät myönteisen palautteen saamiseen,

vuorovaikutukseen kannustamiseen, uusien ideoiden antamisen rohkaisuun sekä

ristiriitatilanteiden ratkaisemiseen keskustelemalla.


Kannustaminen ja henkilöstön rohkaiseminen muutostilanteeseen odotettiin

alkavan johdolta jo suunnitteluvaiheessa. Mikäli muutosta suunnitellaan henkilöstöltä

piilossa, koetaan tilanne salailuksi ja kiireellä toteutetuksi.

Kun yksikkö liikelaitoistetaan tai yhtiöitetään, päätös tehdään

niin nopealla tahdilla, että kukaan ei ole pystynyt ratkomaan

etukäteen käytännön asioita. Monesti siitä seuraa stressiä niille

käytännön tekijöille. Sitten ne muurahaiset tekee siellä hirveästi

työtä ja ihmettelee, mistä ne repii sen ajan. (FL2)

Tehokas viestintä takaa aktiivisen suhtautumisen muutokseen. Työyhteisössä

vallitsee odottava ilmapiiri silloin kun ei vielä tiedetä vaikuttaako muutos heidän

työhönsä ja millä tavoin. Tuudittaudutaan siihen käsitykseen, että muutos ei koske

minua eikä vaikuta omaan työhöni, koska minulle ei tule enempää tietoa. Kun johto

lopulta viestii valmiin suunnitelman ylhäältä alaspäin, odottaa se että koko työyhteisön

alkaa nopeasti ja päättäväisesti toimimaan johdon viitoittamaan suuntaan. Todettiin

että on tärkeää, että muutokselle saadaan kasvot. Johdon suunnitelmien ja muutoksen

toteuttamisen välistä puuttuu kuitenkin usein taho, joka linjaisi millä tavoin muutos

vaikuttaa juuri tähän yksikköön ja kehottaisi alkamaan valmistautua muutokseen.

Kannustamisena koettiin se, että työnantaja tarjosi koulutusta

muutostilanteeseen liittyen. Muutostilanteessa korostui koulutuksen oikea-aikaisuus.

Koulutusmahdollisuuden järjestäminen muutoksen toteuttamisen jälkeen koettiin

turhauttavaksi.

kehityskeskusteluista jatkumoKehityskeskustelut mainittiin rutiiniksi, jossa esimiehellä on mahdollisuus kerran vuodessa

keskustella työntekijän kanssa tämän ajatuksista ja ideoista. Silloin kun nämä keskustelut

tuottavat konkreettisia vaikutuksia työn tekemiseen, muuttuu tämä rutiini myös työntekijöitä

kannustavaksi. Näin ei kuitenkaan aina ole. Koettiin turhauttavaksi, jos keskustelujen tulokset

vain kerätään mappiin ja jatketaan töitä kuten ennenkin.

Erään yksikön uusi esimies koki, että kehityskeskusteluissa mitattiin vääriä asioita,

eivätkä ne aidosti kehittäneet työn tekemistä. Hän päätti muuttaa vuosittaista rutiinia

jatkumoksi, jossa myös vaikuttavuutta parannettaisiin. Vanha kysymysrunko muokattiin

eettisen johtajuuden periaatteiden mukaisiksi. Sen jälkeen laadittiin yhteenveto aikaisempien

vuosien kehityskeskustelujen tuloksista, ja yhteenveto toimi kehityskeskustelujen lähtökohtana

yhdessä uudistetun kysymysrungon kanssa. Kun kaikkien työntekijöiden kanssa oli keskusteltu,

esimies laati yhteenvedon keskustelujen tuloksista. Yhteenvedosta keskusteltiin ryhmän

kanssa, johon oli kutsuttu mahdollisimman usean ammattialan edustajat yksiköstä. Nämä

valitsivat yhteenvedosta kolme arvostelua kohdannutta asiaa ja pohtivat kuinka niitä ryhdytään

parantamaan. Seuraavan kehityskeskustelukierroksen aikana työntekijöiltä kysyttiin palautetta

siitä, kuinka kolmen asian parantamisessa oli onnistuttu. Kierroksen jälkeen ryhmä valitsi

jälleen yhteenvedosta kolme kehitettävää asiaa. Tällä rutiinilla kehityskeskusteluista muodostui

jatkumo, joka aidostvi vaikutti käytännön työn kehittämiseen.


osallistuminen muutostilanteessaOsallistuminen hyvinvointiviestinnän osa-alueena merkitsee kokemusta siitä, että

henkilöstöä kuunnellaan ja sen mielipiteillä on vaikutusta toimintaan. Osallistumiseen

liittyy koettu vaikuttamismahdollisuus ja mahdollisuus osallistua päätöksentekoon.

Myös tiedon jakaminen ja sen hankkiminen henkilöstöltä ovat viestinnän

hyvinvointitekijöitä.

Lähiesimiehet näkevät osallistumisen eri lähtökohdista. Henkilöstön osallistuminen

on heidän toiveensa, varsinkin silloin kun täytyy tehdä ikäviä päätöksiä.

Meidän pitää kaikkien osallistua ja vaikuttaa tähän työhömme,

mutta sitten on ihmisiä, jotka ovat tyytyväisiä siihen, että he

vähän niin kuin passiivisesti vastaanottaa. Eli että nyt tulee

tämmöinen uudistus ja tänään tehdään näin. Ahaa, selvä. Miten

tämä tehdään? Näin. Aja, selvä. No, nyt minä alan sitten tehdä

niin. Ihmiset ovat hirveän erilaisia. – Kaikkien on osallistuttava,

mutta eihän kaikki osallistu samalla volyymilla. (FL1)

mentorointiohjelmaKuntasektorilla työntekijöiden eläköityminen pakottaa sisäiseen muutokseen. Vaarana on että

työssä tarvittava kokemustieto pakenee samalla organisaatiosta. Eräässä yksikössä on luotu ja

virallistettu järjestelmä, jossa voidaan yhdistää hiljainen kokemustieto ja uusien työntekijöiden

perehdyttäminen. Yksikön lähiesimies on kahden vuoden ajan vetänyt mentorointiprojektia,

josta on saatu erittäin hyviä kokemuksia. Siinä eläkkeelle siirtyvä, kokenut työntekijä ohjaa

vastapalkattua ja uusimman koulutustiedon omaavaa työntekijää. Kyse on viiden vaiheen

ohjelmasta, ja niiden päätteeksi pidettävästä palautekeskustelusta. Menotorointiparin

työskentely perustuu keskusteluun, vuorovaikutukseen ja opettamiseen, joka kiinnittyy kiinteästi

työn tekemiseen työvuoron puitteissa. Kolmen viikon työvuorolistaan merkitään aina yksi

mentorointityöparin yhteinen työvuoro. Mentoroinnin kulloinenkin aihe ja keskustelun runko

ovat ennalta määritettyjä ja ne toteutetaan ohjelman mukaisesti. Aihealueet ovat keskeisesti

työhön liittyviä ja niihin otetaan ajankohtaisia käytännön esimerkkejä, joista keskustellaan

työparin kesken. Suoraan koulusta taloon tulleet työntekijät ovat kokeneet mentorisuhteen

hyväksi tavaksi perehtyä uuteen työpaikkaan. Lisäksi he saavat haltuunsa kokemustietoa, joka

muuten poistuisi eläköityvän työntekijän mukana.

Mentorointiohjelma herätti innostusta fokusryhmäkeskustelussa. Nykyisessä tilanteessa

eläköityvien työntekijöiden hiljaisen tiedon keräämiselle puuttuvat yhteiset foorumit ja rutiinit.

Mentoroinnille toivottiin viralliset kehykset, jolloin yhden yksikön epävirallisesta toiminnasta

tulee koko organisaation rutiinia. Keskustelussa todettiin, että organisaatio tarvitsee foorumin,

jossa eri yksiköiden omia hyviä käytäntöjä voisi esitellä. Näin muut yksiköt voisivat hyödyntää

käytännössä kokeiltuja hyviä toimintamalleja. Keskustelussa todettiin myös, että eläköityvää

henkilöä voi loukata se, että organisaatiossa ei olla kiinnostuneita lähtijän arvioita työstään

ja hänen kokemusperäisistä ideoistaan asioiden parantamiseksi. Nykyisen lähtöprosessin

mukaisessa palautekaavakkeessa kysytään lähinnä sitä, miksi lähdit pois. Sen sijaan voisi kysyä

esimerkiksi, miten olet kehittänyt työtäsi.


muutos sanellaan ulkopuoleltaParas tulos syntyy yhteistyössä, silloin kun yksikölle annetaan mahdollisuus prosessien

kehittämiseen. Prosessikuvauksen tekemiseen ja muutoksen läpi viemiseen tarvitaan

yhdessä tekemistä, jolla työryhmän saa sitoutumaan muutokseen.

Esimerkkinä muutokseen osallistumisesta ja hyvästä kehittävästä vaikuttamisesta

mainittiin projekti, jossa hierarkkisesti samanarvoinen työryhmä sai tehtäväksi

kokoontua ja miettiä tulevaa organisaatiouudistusta. Se laati kirjelmiä ja lausuntoja sekä

tapasi toimialajohtajaa. Yhteistyöllä saatiin ylemmän tason vastauksia kysymyksiin.

Toteutettu organisaatiomuutos miellytti kuitenkin vain osittain työryhmää. Keskeistä

hyvälle yhteistyölle oli se, että työryhmä oli samanlaisilla vastuilla ja työtehtävillä

varustettu ja sillä oli samanlaiset käsitykset tavoitteesta. Keskustelun, jopa väittelyn

mahdollisti keskinäinen luottamus.

Osallistumalla muutoksen suunnitteluun työyhteisön jäsenet samalla sitoutuvat

muutoksen yksityiskohtiin. Lisäksi työntekijöiden osallistuminen parantaa muutoksen

laatua, koska heillä on työperäistä, muutoksen suhteen keskeistä tietoa hallussaan.

Lähiesimiehet toivoivat, että koko työyksikkö osallistuisi taloudellisten reunaehtojen

vaikutusten pohtimiseen. Kuntasektorilla toimitaan usein ympäristössä, jota leimaavat

ulkoapäin tulevat määräykset, normittaminen ja ennen kaikkea tiukat taloudelliset

reunaehdot. Käytännön työssä ja ratkaisuissa vastakkain ovat ammattiylpeys ja

taloudellisen ajattelun pakko. Lähiesimiehet ovat sen jo hyvin pitkälle hyväksyneet,

mutta asiakaspinnassa toimivat operatiiviset työntekijät haravat vastaan. Viestintää

värittää se, että keskustellaan eri kielillä, talouspuhe ja hoivaetiikka törmäävät toisiinsa.

Henkilöstön on vaikea tarttua talousarvion karsintaan

ja raamien asettamiseen. On helppoa keskustella juoksevista

asioista, mutta kun työntekijällä olisi vaikutusmahdollisuus, kun

yhdessä mietittäisiin mitä kehittämislinjaa voitaisiin tehdä, jotta

raami toteutuisi, niin se on niin vaikeaa. (Lähiesimies FS1)

ulkopuolelta saneltu muutos aiheuttaa katkeruutta Yhteistyössä tehtävä muutoksen suunnittelu ja prosessien kehittäminen auttavat muutokseen

sitoutumisessa. Prosessikuvauksen tekemiseen ja muutoksen läpi viemiseen tarvitaan yhdessä

tekemistä, silloin muutos koetaan omaksi. Muutos koetaan pahana, jos se sanellaan työntekijöille

ulkopuolelta. Kun ainakin osa henkilökuntaa hyväksyy muutoksen ja uuden toimintatavan,

saadaan se paremmin läpi. Konsulttien ulkoapäin tekemä suunnittelu voi aiheuttaa pysyvät,

syvät jäljet työyhteisöön ja johtaa useiden ihmisten avainhenkiöiden irtisanoutumisen.

Kohdeorganisaatiossa kohdattiin tilanne, jossa konsulttiyritys teki ratkaisut ja sen seurauksena

ylin johto vetäytyi vastuusta. Toimintakenttä jätettiin niille, jotka olivat valmiita ottamaan

vastuuta. Lopulta toimialan korkein johto irtisanoutui ja jätti operatiivisen portaan selviytymään

tilanteesta. Pahimmalta tuntui se, että johto jätti työyhteisön yksin selviämään muutoksesta.

Johdon odotetaan olevan tukena muutoksessa, silloinkin kun muutos sanellaan ulkoapäin.


Taloudelliset tekijät rajaavat toimintaa ja pakottavat ainakin välillisesti

muutokseen toiminnassa. Esimiehet toivoivat, että alaiset osallistuisivat muutoksen

suunnittelemiseen.

Me emme ole tottuneet ajattelemaan talousarvion raamien

ja eurojen kautta. On vaikea hahmottaa sitä, että toiminnasta

aiheutuu joku euromäärä jotta siinä toteutuu lainsäädäntö ja

ohjeistus. Työmme oli aikaisemmin niin tarkkaan normitettu.

Ei olla totuttu budjettiajatteluun tai tällaiseen kehittävän työn

ajatteluun. (Lähiesimies FS1)

Osallistuminen ei koeta aina helpoksi ja yksinkertaiseksi asiaksi, vaan se aiheuttaa

pelkoa. Osallistuminen koetaan vaikeaksi tehtäväksi. Miten saada aikaan innokas

työryhmä toteuttamaan yksiköltä vaadittava muutos, se on yksi lähiesimiesten

vaativimmista tehtävistä.

Esimieheltä vaaditaan aikalailla motivaatiokonsteja että hän

saa porukan osallistumaan. Tämä on aika vaikea juttu, tämä

osallistaminen. Se on joskus todettu, että kun itse tekee, niin saa

mielestään jälkeä. (Lähiesimies FS1)

luottamus muutostilanteessaLuottamusta mitattiin suhteessa tietoihin, esimieheen ja kaupungin johtoon. Käytännön

työssä lähiesimies ja työyhteisötasolla luottamus rakentui viestinnän rutiineista.

Varsinkin muutostilanteissa turvallisuuden tunnetta lisää se, että voidaan säännöllisin

väliajoin keskustella meneillään olevasta muutoksesta johdon ja kollegoiden kanssa

yhdessä. Kaikissa yksiköissä ei kuitenkaan arvosteta samalla tavalla mahdollisuutta

keskustella työasioista.

Meillä on tarkoitus pitää joka toinen viikko palaveri

viisihenkisen työryhmän kanssa. Mutta siitä aika usein ollaan

jouduttu luistamaan, koska meillä on kuulemma niin paljon lomia

ja sitten esimiehellä on menoja. (Työntekijä FS1)

Työyhteisölle muutosprosessi on leimallisesti yhteistyötä, puhumista ja keskustelua,

vaikka tavoitteet onkin määritelty jo etukäteen. Muutoshankkeissa toiminnalliset

ratkaisut toteutetaan rahoituksen raameissa. Todettiin kuitenkin, että määrärahat

pelkästään eivät voi ohjata muutosprosessia, vaan huomioon on myös otettava

asiakkaiden tilanne.

”Mutta kun pitää uskoa siihen asiaansa, niin määrärahat ei

voi ohjata sitä kehittämistä pelkästään. Se on muuten mahdoton

yhtälö”. FT1


Muutostilanne rakentuu esimiehen ja alaisen välisen luottamuksen varaan.

Esimiehet lyövät lukkoon suurimmat linjat ja sitten otetaan työntekijät mukaan.

Esimiehen tehtävä on viedä muutos eteenpäin ja samalla hän tarkkailee, että työyhteisö

pysyy muutoksessa mukana. Muutos päätetään yleensä yksikön ulkopuolella ja niissä

tilanteissa esimiehen rooli on viestiä muutostarve ja pohtia työryhmän kanssa keinot,

joilla muutos viedään läpi työyhteisössä.

yhteisöllisyys muutostilanteessaViestinnällinen yhteisöllisyys rakentuu yhteisestä tavoitteesta ja yhteistyöstä yksiköt,

toimialat ja kuntarajat ylittäen. Yhteisöllisyys ilmenee luottamuksesta työtovereihin ja

hyvästä ilmapiiristä ja toisiaan kohtaan tunnetusta solidaarisuudesta.

Muutostilanteen suunnittelu voi parhaillaan tuottaa vahvan yhteisöllisen tunteen.

Lähiesimiehet tarvitsevat henkilökunnan osaamista ja mielipiteitä muutostilanteessa.

Paras tilanne on kun ryhmä ilmoittautuu vapaaehtoisesti mukaan jalkauttamaan

muutosta. Se on hieno tunne esimiehelle, silloin hän tuntee onnistuneensa työssään.

Pahin tilanne esimiehelle on se, kun henkilöstön lisäksi asiakkaatkin vastustavat

muutosta.

Siinä meillä on kynnys ylitettävänä, että me saadaan sellainen

me-henki vähän eteenpäin. (FA1)

ulkoapäin tuleva paine pakotti muutokseenJoskus ulkoiset paineet vaikuttavat hyvään lopputulokseen päättyneessä muutosprosessissa.

Valtiovallan tekemä hoitotakuupäätös sai aikaan asiakastulvan suun terveydenhoitoon.

Potilasjonojen kasvaessa suun terveydenhoidon rutiinit piti muuttaa kokonaan. Henkilökunta

sitoutui muutosprojektiin ja työryhmissä mietittiin olemassa olevia prosesseja ja miten niitä

pitäisi muuttaa. Lähiesimiehet ja operatiivinen henkilökunta kehitti prosesseja pakon edessä

ja selkeän tavoitteen ollessa tiedossa. Yhteistyön tuloksena luotiin uudet rutiinit, joiden avulla

hoitotakuuseen voitiin vastata ja jonot jäivät kestoltaan alle puolen vuoden.


Palvelupiste asiakaspalvelua parantamaan

Toimialalla toteutettiin muutos, jonka tavoitteena oli parantaa asiakaspalvelua yhdistämällä

osaamista ja luomalla yksi moniammatillinen palvelupiste, jossa asiakkaat saavat palvelun

yhden luukun periaatteella. Suunnitelman mukaisesti palvelupisteessä työskentelisi

kaikkien yksikköjen edustajat. Lisäksi pisteessä työskentelisi edustajat lähikunnista, joten

suunnitelmassa toteutui kuntien välinen yhteistyö asiakkaan eduksi. Palvelupiste edellytti

henkilökunnalta sijaistamisjärjestelyjä ja lisäsi heidän työtehtäviään, mutta palvelupistettä

pidettiin tarpeellisena ja muutoksiin suhtauduttiin myönteisesti. Ennen palvelupistettä

kuntalaisia liikkui toimistotiloissa ja nyt uudistuksen myötä hiljennettiin myös läpikulkua

työpisteissä ja keskitetään asiakaspalvelu yhteen paikkaan. Uudistuksen jälkeen asiakkailla on

sovittu tapaamisaika ja hänelle tarjotaan yksiköllistä palvelua. Asiakaspalvelunpisteen tarpeesta

on toimialalla puhuttu vuosia ja alkuperäiseen suunnitelmaan suhtauduttiin hyvin.

Prosessin aikana alkuperäinen suunnitelma yllättäin muuttui, ja osa yksiköistä pudottautui

pois asiakaspalvelupisteen toiminnasta. Lisäksi muutosprosessin tuloksena huomattiin, että

asiakaspalvelun keskeinen työväline eli palvelutiski kavennettiin liian kapeaksi, sellaiseksi että

se haittaa asiakaspalvelua. Näihin muutoksiin ei ilmaistu mitään syitä. Palvelupisteen avaamisen

jälkeen henkilökuntaa jännittää saadaanko vaillinaisella toteutuksella haluttuja tuloksia.

Se hanke kapeni niin paljon, että vähän epäilyttää itse kutakin,

että miten se lähtee toimimaan. Se ei toimi kuitenkaan sillä tavalla

kuin mitä tarkoitus oli alun perin.- Meidän asiakaspalvelupisteen tiski

pieneni. Se kapeni, siinä mielessä se oli surkea, kun siihen ei mahdu enää

työskentelemään.. Se tiski oli äärimmäisen tärkeä. Sellainen huononnus

oli nyt meillä kun se tiski pieneni ja pöytätilaa lähti pois. (FT1)


1119. Yhteenveto

9. yHteenVeto

Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, että työhyvinvointia voidaan ja myös tulee

lähestyä viestinnällisestä näkökulmasta. Viestinnällä voidaan vaikuttaa työntekijöiden

kokemaan työhyvinvointiin, mutta tämä edellyttää ymmärrystä niistä tavoista, joiden

kautta viestinnällä on merkitystä työhyvinvoinnin kokonaisuuden kannalta.

OSVI -tutkimuksessa viestinnän ja työhyvinvoinnin välinen yhteys konkretisoituu

hyvinvointiviestinnän malliksi, jossa hyvinvointiviestintä määritellään seuraavalla

tavalla:

Hyvinvointiviestinnällä tarkoitetaan niitä viestinnällisiä

ratkaisuja, joilla tuetaan työyhteisön hyvinvoinnin rakentumista.

Viestinnän näkökulmasta työyhteisöjen hyvinvointi rakentuu

viestinnän neljän eri osa-alueen – osallistumisen, yhteisöllisyyden,

kannustamisen ja luottamuksen – kautta.

Hyvinvointiviestinnän mallissa työhyvinvointiin vaikuttava viestintä nähdään

kokonaisuutena, jossa eri osa-alueet ovat yhteydessä toisiinsa. Tutkimuksellisesti osa-

alueita voidaan kuitenkin lähestyä myös omina erillisinä mitattavina kokonaisuuksinaan.

9.1 HyVinVointiVieStintä Ja työHyVinVointi

Tutkimuksessa oltiin kiinnostuneita siitä, millä sisäisen viestinnän käytännöillä

työyhteisön hyvinvointia voidaan parhaiten tukea. Hyvinvointiviestinnän mallia

täydennettiin tutkimustuloksilla eri viestintätapojen ja tietolähteiden merkityksestä.

Hyvinvointiviestinnän osa-alueita voidaan luonnehtia seuraavalla tavalla:

osallistuminen • Osallistumista tukee parhaiten kasvokkain tapahtuva viestintä, joka mahdollistaa

aidon suoran vuorovaikutustilanteen syntymisen. Johdon toivottiin varaavan

sille aikaa ja luovan dialogille mahdollisuuksia.

• Sähköiset ja verkkoviestinnän ratkaisut eivät aktivoi henkilöstöä osallistumaan

yhtä hyvin kuin kasvokkain tapahtuva viestintä. Sähköinen viestintä, erityisesti

intranet ovat kuitenkin keskeinen työtä varten tarvittavan tiedon arkisto.

• Osallistuminen työyhteisön asioihin tapahtuu sekä virallisissa että epävirallisissa

tapaamisissa. Niille toivottiin mahdollisuuksia ja paikkoja.

• Osallistumisen lähtökohtana on, että henkilöstöllä on riittävästi ajantasaista

tietoa työyhteisön asioista. Henkilöstö hakee jatkuvasti aktiivisesti tietoa useasta

eri tietolähteestä. Viikkopalaverikäytäntö merkitsee mahdollisuutta johdon

viestinnän kuulemiseen ja tiedon suhteuttamiseen oman työn tarpeisiin.


• Tärkeät ja työyhteisön kannalta negatiiviset tiedot halutaan kuulla ensin ”talon

sisältä”, siten vältetään myös huhujen syntymistä joka koettiin työyhteisön

hyvinvoinnin kannalta haitallisena. Mikäli ei ole käytössä virallista tietoa,

korvataan se epäluotettavilla huhuilla.

yhteisöllisyys• Yhteisöllisyyden kokemus syntyy parhaiten kasvokkain viestinnän kautta.

Yhteisyydelle toivottiin paikkoja, kuten eri yksiköiden yhteisiä kahvihuoneita,

joissa kasvot tulevat tutuiksi.

• Yhteisöllisyys rakentuu enemmän epävirallisissa tapaamisissa, kahvipöytä- ja

käytäväkeskusteluissa, kuin virallisissa kokouksissa. Koulutustilaisuuksissa on

mahdollisuus luoda yhteisöllisyyttä yli yksikkörajojen.

• Oman lähityöyhteisön yhteisöllisyys on ensisijalla, vasta sen jälkeen tulee

koko työyhteisön yhteisöllisyys. Yhdessä toimitettu henkilöstölehti koettiin

merkittäväksi yhteisöllisyyden lisääjäksi.

• Eri tietolähteistä saatava ristiriitainen tieto koetaan haitallisena yhteisöllisyyden

näkökulmasta. Viikkopalaverikäytäntö ja johdon tiedotustilaisuudet takaavat

sen, että kaikilla on sama tieto samanaikaisesti.

kannustaminen• Kannustamiseen voidaan käyttää monipuolisia viestintätapoja, kasvokkain

viestinnän lisäksi myös sähköisen- ja verkkoviestinnän ratkaisut luovat

kannustamisen tunnetta. Hyvien käytäntöjen etsiminen ja työn tekeminen

näkyväksi koetaan kannustavana.

• Kannustamista kaivataan usealla eri tasolla: henkilökohtainen taso vs. koko

työyhteisön tunnustuksellinen taso. Vuosijulkaisuihin kuvatut ihmiset ja

kertomukset heidän työtehtävästään on tapa kannustaa viestinnän avulla.

• Kannustaminen tulee tapahtua sekä epävirallisissa että virallisissa kohtaamisissa.

Toimialajohtajan kannustava puhe ns. Työn päivän juhlissa koetaan tärkeänä.

• Henkilöstö kaipaa suoraa palautetta organisaation ylimmältä tasolta, mutta

myös vertaistuki koetaan ensiarvoisen tärkeänä. Vertaistapaamisiin toivottiin

paikkaa ja tilaisuuksia.

• Huhut ja ristiriitaiset tiedot voivat aiheuttaa kannustamiselle vastakkaisen

tunteen. Ikävän tiedon saaminen mahdollisimman hyvissä ajoin antaa aikaa

sopeutua tilanteeseen.

luottamus• Luottamuksen tunne rakentuu henkilökohtaisella ja työyhteisön tasolla. Yhdessä

tekeminen ja vertaistapaamiset yli yksikkö-, toimiala- ja kuntarajojen lisää

luottamusta.

• Luottamusta voidaan rakentaa kasvokkain viestinnän lisäksi sähköisen-

ja verkkoviestinnän avulla, oleellista että tiedot eivät saa olla keskenään

ristiriitaisia. Yksisuuntaiset viestintätavat eivät kuitenkaan toimi, luottamus

1139. Yhteenveto

vaatii mahdollisuuden vuorovaikutukseen. Sähköpostia ja tekstiviestejä voidaan

täydentää keskustelemalla niissä lähetetyistä viesteistä.

• Luottamuksen tunne muodostuu enemmän virallisissa tapaamisissa,

tietolähteiden luotettavuus arvostetaan. Henkilöstö arvostaa johdon

tiedotustilaisuuksia, sillä niissä on mahdollisuus nähdä kuinka johto suhtautuu

viestimiinsä asioihin.

• Median ja huhujen kautta saatava ristiriitainen tieto heikentää luottamuksen

tunnetta, syntyy kokemus tiedon pimittämisestä henkilöstöltä. Keskeneräisistä

asioista viestiminen lisää luottamuksen tunnetta.

9.2 TuTKimusTuloKsia huoneenTauluKsi

lisää mahdollisuuksia osallistumiseen ja vaikuttamiseenKunta-alan työntekijät kokevat yleisesti selviä puutteita osallistumis- ja

vaikutusmahdollisuuksissaan. Tutkimuksen tulokset tukevat vahvasti tätä linjausta.

Etenkin puutteita koettiin olevan mahdollisuuksissa osallistua päätöksentekoon sekä

osallistumisen kannalta olennaisen tiedon saannissa ajoissa. Kunta-alan työntekijöillä

on kuitenkin vahva halukkuus osallistua työyhteisönsä asioihin. Viikkopalaverikäytäntö

tekee mahdolliseksi johtamisviestinnän ja säännöllisen dialogin työyhteisössä.

Hyvä yhteishenki tarjoaa pohjan kehittämiselleKohdeorganisaation yhteisöllisyys koettiin hyvänä. Hyvästä yhteishengestä onkin

mahdollista luoda yksi kuntaorganisaatioiden valtti tulevassa työvoimakilpailussa, sillä

kunnilla on tarjota työntekijöille merkityksellistä työtä viihtyisässä työyhteisössä joka

näyttäisi korostavan me-henkeä ja vaalivan henkilöstön keskinäistä luottamusta.

kannustaminen ja palautteen antaminen tekemällä työ näkyväksiKannustamista ja etenkin työstä saatavaa palautetta kaivattiin enemmän. Tätäkin

hyvinvoinnin näkökulmaa olisi syytä pohtia kunnissa enemmän, sillä kunnat

eivät usein pysty sitomaan työntekijöitään yksityissektorin kaltaisiin taloudellisiin

palkitsemisjärjestelmiin. Henkilöstöä olisikin kannustettava ja palkittava muulla

tavoin, esimerkiksi tässä tutkimuksessa esiin nousseiden osallistavan sisäisen

viestinnän ratkaisujen avulla. Yksi kannustamisen keino on työn tekeminen näkyväksi

keräämällä ja julkaisemalla tietoa hyvistä käytännöistä eri yksiköistä.

luottamuksen lisääminen johtamisviestinnän avullaLuottamus koettiin tutkimusaineiston perusteella melko vahvaksi. Kunnan työntekijät

kokivat voivansa luottaa saamiinsa tietoihin sekä esimiehiinsä. Kunnan ylin johto

ei kuitenkaan nauttinut yhtä suurta luottamusta. Tämä näyttäisi johtuvan suurelta

osin kunnan ylimmän johdon viestinnästä. Henkilöstö koki ylimmän johdon hieman

etäiseksi ja toivoi ylimmältä johdolta lisää näkyvyyttä organisaation sisällä. Kaupungin

johtoryhmän viestintäosaamista voidaan täydentää johtoryhmään kuuluvan


viestintäjohtajan avulla. Johtoryhmän kokousmuistioiden julkaiseminen intranetissa

on alku luottamuksen rakentamiselle. Joissakin kaupungeissa johtoryhmän kokousten

muistiot ovat inranetin eniten luettuja dokumentteja.

Hyvinvoivat ovat motivoituneita kehittämään viestintääViestinnän näkökulmasta kohdeorganisaatiossa voitiin kohtuullisen hyvin. Vain noin

14 % työntekijöistä voitiin luokitella hyvinvointiviestintään tyytymättömiksi, tyytyväisiä

oli melkein 40 %. Sen sijaan hyvinvointiviestinnän suhteen epävarmoja löytyi melkein

puolet.

työhyvinvointi ja viestintähyvinvointi linjassa keskenäänKun henkilöstön hyvinvointia tarkasteltiin hyvinvointiviestinnän ja

kohdeorganisaatiossa aiemmin toteutettujen työhyvinvointikyselyjen näkökulmasta,

olivat molempien lähestymistapojen tulokset melko hyvin linjassa keskenään. Tämä

vahvisti tutkimuksen käsitystä siitä, että työyhteisön hyvinvointia voidaan lähestyä ja

mitata myös viestinnän kannalta. Se kuitenkin edellyttää, että ymmärretään viestinnän

ja työhyvinvoinnin välisen yhteyden rakenne.

operatiiviset työntekijät ja lähiesimiehet haluavat mahdollisuutta viestintäänHyvinvointiviestinnän kokemukseen vaikutti vastaajien koulutustaso, asema

organisaatiossa sekä työhön liittyvän mediajulkisuuden seuraaminen ja

mediajulkisuuteen osallistuminen. Mitä paremmin koulutettuja ja mitä paremmassa

asemassa vastaajat olivat, sitä tyytyväisempi he olivat hyvinvointiviestintään.

Hyvinvointiviestintään tyytymättömät löytyivät siis useimmiten kohdeorganisaation

hierarkian alemmilta tasoilta, toimihenkilöiden ja operatiivisen tason työntekijöiden

joukosta. Mitä aktiivisemmin vastaajat seurasivat ja osallistuivat mediajulkisuuteen,

sitä tyytymättömämpiä he olivat hyvinvointiviestintään. Yhtenä selittäjänä voidaan

pitää sitä, että median seuraaminen lisää henkilöstön tietoisuutta, valveutuneisuutta

ja kokonaiskäsitystä organisaation tilanteesta ja saa näin ollen henkilöstön kokemaan

työyhteisön viestinnän riittämättömäksi, etenkin jos ikävistä asioista kuullaan

jatkuvasti ensin muista lähteistä kuin talon sisältä.

Sosiaalinen media ei ole yleistynyt Tutkimuksen perusteella kuntaorganisaatiossa on yhä käytössä melko perinteiset

viestinnän välineet. Tärkeimmäksi koettiin sähköposti ja työyksikön kokoukset. Sen

sijaan esimerkiksi sosiaalisen median välineitä ei pidetty vielä arvossa, ne sijoittuivat

tarkastelussa kaikkein vähiten tärkeiksi välineiksi. Yhtenä selittävänä tekijänä

sosiaalisen median vähäiselle työkäytölle voidaan etsiä kuntaorganisaation henkilöstön

ikäjakaumasta. Kuntatyöntekijöiden keski-ikä on melko korkea, kun taas sosiaalista

mediaa voidaan pitää nuorten viestintävälineenä.

1159. Yhteenveto

Vähäinen virallinen tieto lisää puskaradion merkitystäKohdeorganisaation tiedonkulussa koettiin jonkin verran puutteita. Etenkin toimialojen

ja yksiköiden johtajilta, kunnan ylimmältä johdolta sekä henkilöstön luottamusmieheltä

haluttiin saada paljon enemmän tietoa kuin mitä nykyhetkellä todellisuudessa saatiin.

Näiden tahojen puutteita viestinnässä vastaavasti kompensoi se, että median ja

huhujen kautta tulevasta tiedosta koettiin olevan selvästi liikatarjontaa ja se koettiin

negatiivisesti.

aktiiviset viestijät hakevat tietoa monipuolisestiKohdeorganisaation henkilöstö oli jaettavissa aktiivisiin (47 %) ja ei-aktiivisiin

viestijöihin (53 %). Aktiiviset viestijät etsivät itse aktiivisesti työhön liittyvää tietoa ja

jakoivat sitä eteenpäin työyhteisöissä, he käyttivät viestintävälineitä monipuolisemmin

kuin ei-aktiiviset viestijät, käyttivät paljon sosiaalisia mediaa, suosivat epävirallisissa

tapaamissa tapahtuvaa viestintää ja pitivät erityisesti kunnan ylimmältä johdolta

tulevia tietoja tärkeänä uusintaakseen jatkuvasti kokonaiskuvaansa organisaatiosta.

Merkittävänä erona ei-aktiivisiin viestijöihin voidaan pitää myös sitä, että aktiiviset

viestijät eivät kokeneet ”talon ulkopuolelta” tulevia tietoja mitenkään haitallisina tai

häiritsevinä, vaan päinvastoin etsivät itse jatkuvasti tietoa talon sisäisten tietolähteiden

lisäksi myös mediasta ja kuntalaisilta.

aktiiviset viestijät ovat halukkaita osallistumaanViestintäaktiivisuus ei ollut sidoksissa henkilöstön asemaan organisaatiossa, aktiivisia

viestijöitä löytyi tasaisesti organisaation kaikilta tasoilta. Sen sijaan ikä ja työkokemus

vaikuttivat aktiivisuuteen, nuoret ja vähemmän aikaa työssä olleet työntekijät olivat

aktiivisempia. Viestintäaktiivisuus ei siis ollut niinkään työtehtäviin perustuvaa, vaan

enemmänkin yksilöllinen ominaispiirre. Aktiiviset viestijät olivat myös keskimäärin

tyytymättömämpiä hyvinvointiviestintään kuin ei-aktiiviset viestijät. Aktiiviset viestijät

kokivat erityisesti osallistumismahdollisuuksien puutteen negatiivisesti.

Viestintäkulttuurin kehittäminen parantaa viestintähyvinvointiaTutkimustulosten pohjalta voidaan perustellusti kysyä, että onko kuntaorganisaation

viestintäkulttuuri ja -rakenne jossain määrin lamauttavaa ja ei-aktiivisia viestijöitä

tuottavaa. Kuntien näkökulmasta aktiiviset viestijät ovat juuri niitä työntekijöitä, jotka

tuovat uutta tietoa, innovaatioita ja vaihtoehtoisia näkökulmia työyhteisöihin. Kuntien

tulisikin pyrkiä aktiivisten viestijöiden määrän lisäämiseen henkilöstössään. Tämä työ

voidaan aloittaa tämän tutkimuksen esiin nostamien viestinnällisten ratkaisujen avulla,

mutta se vaatii myös täysin uudenlaisen viestinnällisen ajattelutavan käyttöönottoa ja

vanhojen viestintäkulttuuri ja -rakenteiden uudistamista.

Viestintä lisää muutokseen sopeutumista ja sitoutumistaKohdeorganisaatiossa vallitsee hyvät lähtökohdat muutosten toteuttamiselle.

Henkilöstö suhtautuu melko avoimesti mahdollisiin muutoksiin ja on erittäin halukas

osallistumaan muutosten suunnitteluun ja toteutukseen. Muutoksesta tiedottamisessa

ja henkilöstön mahdollisuuksissa osallistua ja vaikuttaa muutoksen toteutumiseen


näyttäisi kuitenkin olevan puutteita. Tästä johtuen muutoksiin sitoutuminen koettiin

osittain hankalaksi.

lähiesimies tarvitsee tietoa ja tukea muutostilanteessaLähiesimiehet ovat keskeisessä roolissa johdon ja työntekijöiden välissä strategista

muutosta toteutettaessa. Tällainen ukkosenjohdattimen rooli on myös hyvin

kuormittava ja esimiehiä voi tukea koulutuksen ja tiedon lähteille pääsyn avulla.

muutoksessa tarvitaan ajantasatietoa ja mahdollisuutta dialogiinMuutoksen toteuttamista voitiin tukea hyvinvointiviestinnän avulla. Muutoksen

kannalta oleellista oli, että henkilöstölle tarjotaan riittävän hyvät mahdollisuudet

aidosti osallistua muutoksen suunnitteluun jo heti alkuvaiheessa. Henkilöstö haluaa

päästä keskustelemaan ja kysymään muutoksesta kasvokkain esimiesten ja johdon

kanssa. Sähköisellä- ja verkkoviestinnällä voitiin kuitenkin tukea muutosprosessia

etenkin ajantasatiedon jakamisen näkökulmasta. Muutoksen yhteydessä henkilö

tukeutui usein virallisiin viestintätapoihin ja luotettavina tiedettyihin tietolähteisiin,

mutta myös epävirallisten tapaamisten ja huhujen kautta liikkui paljon tietoa, mikä

puolestaan koettiin negatiivisena asiana.

117Lähteet

läHteet

Alasoini, T. 2010: Mainettaan parempi työ – kymmenen väitettä työelämästä. EVA:n

tutkimusraportti. Yliopistopaino, Helsinki.

Alkala, T.; Pöntinen, S. ja Ylöstalo, P. 2002: Sosiaalitutkimuksen kvantitatiiviset

menetelmät. WSOY, Juva.

Allen, M.W. 1992: Communication and Organizational Commitment: Perceived

Organizational Support as a Mediating Factor. Communication Quarterly, 40 (4), 357-

367.

Aula, P., Vehkalahti, K. ja Äikäs, T. 2007: Kaupunkimaine. Kuntaliitto. ACTA 193.

Auster,C.J. 1996: The Sociology of Work. Concepts and Cases. Pine Forge Press,

Thousands Oaks.

Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D. ja DiFonzo, N. (2004): Uncertainty

during organizational change: is it all about control? European Journal of Work and

Organizational Psychology. Vol. 13, No. 3. 345-365.

Butler, J. K. 1991: Towards understanding and measuring conditions of trust: Evolution

of conditions of trust inventory. Journal of Management, 17, 643-663.

DeCotiis, T.A., ja Summers, T. P. 1987: A path analysis of a model of the antecedents

and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40, 445-470.

Dolphin, R.R. 2005: Internal Communications: Today’s Strategic Imperative. Journal of

Marketing Communications Vol. 11, No. 3, 171-190, 2005.

Greenbaum T L (1998). The handbook for focus group research, 2nd ed. Sage: Thousand

Oaks.

Fenton-O’Creevey, M. 2001: Employee involvement and the middle manager: saboteur

or scapegoat? Human Resource Management Journal. 11/1.24-40.

Forma, P. 2006: Kuntatyö 2010 -projekti: Kuntatyö murroksessa - miten jaksaa

työntekijä? Kuntien eläkevakuutus. Kunnallinen työmarkkinalaitos. Suomen kuntaliitto.

Hakanen, J. 2005: Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä

ja reuna-alueilla. Työterveyslaitoksen tutkimuksia 27. Helsinki.

Hart, K. M., Capps, H. R., Cangemi, J. P. ja Caillouet, L. M. 1986: Exploring

organizational trust and its multiple dimensions: A case study of General Motors.

Organization Development Journal, 4(2), 31-39.

Helske, P. 2005: Hyvinvointia työyhteisöön. Suomen yrityskirjat.

Herzberg, F. 1966: Work and the Nature on Man. Staples Press, London.

Hynninen, A. 2000: Periaatteessa julkista. Julkisuusperiaatteen käytäntö EU-Suomen päätöksenteossa ja journalismissa. Jyväskylä Studies in Communication 10, 226 s., Jyväskylä 2000.

Jain, A.K, Giga, I.S ja Cooper, C.L. 2008: Employee wellbeing, control and

commitment. Leadership and Organization Development Journal. 30/3. 256-273.

Joensuu, S. 2006: Kaksi kuvaa työntekijästä: Sisäisen viestinnän opit ja postmoderni

näkökulma. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto.


Johansson, C. ja Heide, M. 2008: Speaking of change: three communication approaches

in studies of organizational change. Corporate communications: An International

Journal. Vol 13, No. 3/2008. 288-305.

Juholin, E. 2001: Viestintä strategiasta käytäntöön. Helsinki: Infoviestintä

Juholin, E. 2002: Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Inforviestintä,

Hämeenlinna

Juholin, E. 2006: Searching Paradigms For Communication Of Work Organisations.

Working Paper 7/2006. Helsingin yliopisto, Viestinnän laitos.

Juholin, E. 2007: New Agenda Model Of Communication In Work Communities. Working

Paper 3/2007. Helsingin yliopisto, Viestinnän laitos.

Juholin, E. 2007: Työyhteisöviestinnän uusi agenda. TYVI 2010 Raportti II. Haaga-

Helian kehittämisraportteja 1/2007.

Juholin, E. 2009: Viestinnän vallankumous. Löydä uusi työyhteisöviestintä. Juva:

WSOYpro.

Juuti,P. 1988: Työilmapiiri ja työolot. JTO -tutkimuksia sarja 2.

Kasvio, A. ja Huuhtanen, P. 2007: Työ ja työntekijät. Teoksessa Kauppinen, T., Hanhela,

R., Heikkilä, P., Kasvio, A., Lehtinen, S., Lindström, K., Toikkanen, J. ja Tossavainen, A.

(toim.) Työ ja terveys Suomessa 2006. Työterveyslaitos, Helsinki, 7 – 30.

Kauppinen, M. 2004: Kuntakohtaiset erot työhyvinvoinnin toteutuksessa ja

edellytyksissä. Teoksessa Forma, P. ja Väänänen, J. (toim.) Työssä jatkaminen ja työssä

jatkamisen tukeminen kunta-alalla. Kuntatyö 2010 –tutkimus. Kuntien eläkevakuutus,

Helsinki, 251 – 273.

Kauppinen, M. 2006: Kuntatyö 2010 -projekti: Kuntatyö murroksessa - miten jaksaa

työntekijä? Kuntien eläkevakuutus. Kunnallinen työmarkkinalaitos. Suomen kuntaliitto.

Kauppinen T, Hanhela R, Kandolin I, Karjalainen A, Kasvio A, Perkiö-Mäkelä

M, Priha E, Toikkanen J, Viluksela M (toim.) 2009: Työ ja terveys Suomessa

2009. Työterveyslaitos, Helsinki.

Ketokivi, M. 2009: Tilastollinen päättely ja tieteellinen argumentointi.Gaudeamus,

Helsinki.

Kitchen, P.J., ja Daily, F. (2002): Internal Communication During Change Management.

Corporate Communications. 1/7/2002. 46-53.

Kramer, M., Dougharty, D. ja Pierce, T. 2004: Managing uncertainty during

a corporate acquisition: a longitudinal study of communication during an airline

acquisition. Human Communication Research. Vol. 30, No. 1. 71-101.

Kuntaliitto (2005): Kuntien viestintätutkimus 2005. Suomen Kuntaliitto.

Laaksonen, H. 2002: Työyhteisöjen hyvinvointi – tutkimus henkilöstötoimintojen

vaikutuksista työyhteisöjen hyvinvointiin Suomen dementiayksiköissä. Vaasan

yliopisto.

Laamanen. E 2008: Kuntien yhdistymisen opas –paketti. Opas

yhdistymisprosessista kuntapäättäjille ja muutosta toteuttaville. Kuntaliitto.

Lavento, H. 2008: Työyhteisöviestintä Tampereen kaupungin toimintamallin

uudistuksessa 2002-2007. Helsingin yliopisto, Viestinnän tutkimuskeskus CRC.

Viestinnän laitoksen tutkimusraportteja 8/2008.

119Lähteet

Mathieu, J. E. ja Zadjac, D. M. 1990: A review and meta-analysis of the antecedents,

correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin,

108, 171-194.

Meyer, J.P ja Herscovitch, L. 2001: Commitment in the workplace. Towards a general

model. Human Resource Management Review. 11. 299-326.

Nakari, M-J. 2003: Työilmapiiri, työntekijöiden hyvinvointi ja muutoksen mahdollisuus.

Jyväskylän yliopisto. Väitöskirja.

Nakari, R. 2004: Kuntien erilaistuva työelämä. Tutkimus kunnallisista työyhteisöistä

1995 – 2003. KuntaSuomi 2004 –tutkimuksia nro 50. Suomen kuntaliitto, Helsinki.

Nelissen, P. ja van Selm, M. 2008: Surviving organizational change: how management

communication helps balance mixed feelings. Corporate Communications: An

International Journal. Vol. 13, No. 3/2008. 306-318.

O’Brian, G. 2002: Participation as the key to successful change – a public sector case

study. Leadership and Organization Development Journal. 23/8. 442-455.

Otala, L. ja Ahonen, G. 2003: Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. WS Bookwell Oy,

Porvoo.

Pincus J. D. 1986: Communication satisfaction, job satisfaction, and job performance.

Human Communication Research, 12, 395-419.

Postmes, T., Tanis, M. ja de Wit, B. 2001: Communication and commitment in

organizations: A social identity approach. Group Processes and Intergroup Relations,

4, 227-246.

Proctor, T. ja Doukakis, I. (2003): Change management: the role of internal

communication and employee development. Corporate communications. 4/8/2003.

268-277.

Raisio Harri 2009: Pirullisen ongelmat terveydenhuollossa – esimerkkeinä Kansallinen

terveyshanke ja hoitotakuu-uudistus. Vakkuri Jarmo (toim.) Paras mahdollinen

julkishallinto? Tehokkuuden monet tulkinnat. Helsinki. Gaudeamus.

Rannisto. P-H. 2005: Kunnan strateginen johtaminen - tutkimus Seinänaapurikuntien

strategiaprosessien ominaispiirteistä ja kunnanjohtajista strategisina johtajina. Acta Universitatis Tamperensis; 1072, Tampereen yliopisto, Tampere 2005.

Rauramo, P. 2004: Työhyvinvoinnin portaat. Edita, Helsinki.

Rodwell, J.J., Kienzle, R. ja Shadur, M.A. 1998: The relationship among work-

related perceptions, employee attitudes, and employee performance: the integral role of

communication. Human Resource Management, 37. 277-293.

Saari, P., Harkonmäki, K. & Väänänen, J. (2006): Työhyvinvoinnin muutos kunnissa

2003 – 2006. Kuntatyö 2010 –tutkimuksen raportteja 3/2006. Kuntien eläkevakuutus,

Helsinki.

Schein, E. 1994: Organizational Psychology. 3rd Edition. Prentice-Hall, New Jersey.

Schein, E. H. 1965: Organizational Psychology. Prentice-Hall. Englewood Cliffs.

Schweiger, D. ja Denisi, A. 1991: Communication with employees following a merger: a

longitudinal experiment. Academy of Management Journal. 34/1. 110-35.

Stenvall, Jari, Maijonen, K., Syväjärvi, A., Vakkala, H. ja Selin, A. 2007.

Mees romppeines siihen. Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen

kuntafuusioissa. Kuntaliitto, Acta nro 191.


Stewart D W ja Shamdasani P N. 1990. Focus groups. Theory and practice. Applied

social research methods, Vol. 20. Sage: Newbury Park.

Thomas, G.F., Zolin, R. ja Hartman, J.L. 2009: The central role of communication

in developing trust and its effect on employee involvement. Journal of Business

Communication. 46/3. 287-310.

Trombetta, J. J. ja Rogers, D. P. 1988: Communication, climate, job satisfaction, and

organizational commitment. Management Communication Quarterly, 1, 494-514.

Tuomi, T. ja Villanen, L. 2006: Työhyvinvoinnista kuntien menestystekijä

työvoimakilpailussa. Kuntatyö murroksessa – miten jaksaa työntekijä? Kuntatyö 2010

–projekti, Kuntien eläkevakuutus.

Van Vuuren, M ja Elving, W.J.L. 2008: Communication, sensemaking and change as

chord of three strands. Corporate Communication An International Journal. 13/3. 349-

359.

Vehkalahti, K. 2008: Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Tammi, Vammala.

Vogt, J. ja Murrel, K. 1990: Empowerement in organization. How to Spark Exceptional

Performance. Pfeiffer & Company, San Diego.

Vogt, W.P. 2007: Quantitative research methods for professionals. Pearson.

Warr,P ja Wall, T. 1975: Work & well-being. Penguin Books, England.

Warr, W. A. (2008): Social software: fun and games or business tools? Journal of

Information Science. 2008/34.

Viitala, R. (2003): Henkilöstöjohtaminen. Edita Prima Oy, Helsinki.

Wiio, O.A. 1978: Organisaatioviestintä ja sen tutkiminen. Teoksessa E. Erholm & L. Åberg

(toim.). Viestinnän virtauksia. Helsinki. Otava.

Yli-Luoma, P.V.J. 2000: Johdatus kvantitatiivisiin analysointimenetelmiin SPSS –

ohjelman avulla. Sipoo.

Åberg, L. 1997: Viestinnän strategiat. WSOY, Juva.

Sähköiset lähteet:Kuntien viestintätutkimus 2009. Kuntaliitto

Lahden kaupungin nettisivut

Lahden kaupungin henkilöstöraportti 2009.

Lahden sosiaali- ja terveystoimen toimintakertomus 2009.

Lahden sivistystoimialan toimintakertomus 2009

Lahden teknisen ja ympäristötoimen toimintakertomus 2009.

Seppälä Jari 21.7.2006, kirjoitus Kuntaliiton sivuilla, kunnat.net.

121Liitteet

liitteetliite 1:

konserni-hallinto

Sosiaali- ja terveystoimiala

Sivistys-toimiala

tekninen- ja ympäristötoimiala

koko organisaatio

osallistuminen 2,8 2,8 3,0 3,0 2,9

yhteisöllisyys 3,4 3,7 3,6 3,3 3,6

kannustaminen 3,2 3,2 3,1 2,9 3,2

luottamus 3,5 3,4 3,5 3,6 3,5

indeksin keskiarvo 3,4 3,3 3,3 3,2 3,3

liite 1: Hyvinvointiviestinnän indeksin tulokset lahden kaupungissa ja sen toimialoilla.

liite 2:Spearman’s rho

osallistuminen yhteisöllisyys kannustaminen luottamus

osallistuminenCorreletationSig. (2-tailed)N

1,000

707

.546**

.000706

.607**

.000698

.586**

.000698

yhteisöllisyysCorreletationSig. (2-tailed)N

.546**

.000706

1,000

711

.600**

.000702

.488**

.000702

kannustaminenCorreletationSig. (2-tailed)N

.607**

.000698

.600**

.000702

1,000

703

.566**

.000694

luottamusCorreletationSig. (2-tailed)N

.586**

.000698

.488**

.000702

.566**

.000694

1,000

703**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

liite 2: Hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien välinen korrelaatio

liite 3:Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

Yhteensä

Tyytymättömät Tyytyväiset4. Koulutus Keskiasteen koulutus Count 22 42 64

% within 4. Koulutus 34,4% 65,6% 100,0%Opistoasteen koulutus

Count 36 82 118% within 4. Koulutus 30,5% 69,5% 100,0%

Ammattikorkeakoulu-tutkinto


Yliopisto/korkeakoulututkinto


Ei ammatillista koulutusta


Yhteensä Count 93 268 361% within 4. Koulutus 25,8% 74,2% 100,0%

liite 3: Ristiintaulukointi tyytymättömien ja tyytyväisten työntekijöiden kesken koulutus –taustamuuttujan suhteen.



Yhteensä

Tyytymättömät Tyytyväiset8. Asema organisaatiossa

Toimihenkilö/työntekijä

Count 89 187 276

% within 8. Asema organisaatiossa

32,2% 67,8% 100,0%

Lähiesimies/keskijohto

Count 6 71 77% within 8. Asema organisaatiossa

7,8% 92,2% 100,0%

Ylin johto Count 0 8 8% within 8. Asema organisaatiossa

,0% 100,0% 100,0%

Yhteensä Count 95 266 361

% within 8. Asema organisaatiossa

26,3% 73,7% 100,0%

liite 4: Ristiintaulukointi tyytymättömien ja tyytyväisten työntekijöiden kesken asema organisaatiossa –taustamuuttujan suhteen.


Yhteensä

Tyytymättömät Tyytyväiset10. Kuinka aktiivisesti seuraat julkista keskustelua (mediajulkisuutta)?

En koskaan Count 2 2 4% within 10. Seuraa mediajulkisuutta

50,0% 50,0% 100,0%

Harvoin Count 4 26 30% within 10. Seuraa mediajulkisuutta

13,3% 86,7% 100,0%

Joskus Count 24 113 137% within 10. Seuraa mediajulkisuutta

17,5% 82,5% 100,0%

Jatkuvasti Count 65 128 193% within 10. Seuraa mediajulkisuutta

33,7% 66,3% 100,0%

Yhteensä Count 95 269 364% within 10. Seuraa mediajulkisuutta

26,1% 73,9% 100,0%

liite 5: Ristiintaulukointi tyytymättömien ja tyytyväisten työntekijöiden välillä mediajulkisuuden seuraamisen suhteen.

123Liitteet


YhteensäTyytymättömät Tyytyväiset11. Kuinka aktiivisesti osallistut itse julkiseen keskusteluun (esim. internetin keskustelupalstat, lehtien yleisönosast

En koskaan Count 26 125 151% within 11. Osallistuu mediajulkisuuteen

17,2% 82,8% 100,0%

Harvoin Count 50 113 163% within 11. Osallistuu mediajulkisuuteen

30,7% 69,3% 100,0%

Joskus Count 18 29 47% within 11. Osallistuu mediajulkisuuteen

38,3% 61,7% 100,0%

Jatkuvasti Count 1 2 3% within 11. Osallistuu mediajulkisuuteen

33,3% 66,7% 100,0%

Yhteensä Count 95 269 364% within 11. Osallistuu mediajulkisuuteen

26,1% 73,9% 100,0%

liite 6: Ristiintaulukointi tyytymättömien ja tyytyväisten työntekijöiden välillä osallistuminen mediajulkisuuteen -taustamuuttujan suhteen.

liite 7:osallistuminen yhteisöllisyys kannustaminen luottamus kaikki

viestinnän ulottuvuudet

Rikas 1 .005 .047 .000 .038 .000Rikas 2 .018köyhä 1 .007 .026 (.058)köyhä 2

liite 7: t-testi rikkaiden ja köyhien viestintävälineiden ja viestinnän ulottuvuuksien välillä. taulukkoon merkitty tilastollisesti 95% merkitsevät tulokset.


liite 8:osallistuminen yhteisöllisyys kannustaminen luottamus yhteissumma

lähiesimies .460**.000695

.384**

.000699

.476**

.000691

.508**

.000691

.518**

.000676

työkaverit .158**.000683

.282**

.000687

.297**

.000679

.149**

.000679

.269**

.000664

työpaikkakokous

.363**

.000677

.250**

.000681

.360**

.000673

.318**

.000673

.337**

.000658

toimiala/ yksikön johtaja

.305**

.000673

.156**

.000677

.289**

.000669

.357**

.000659

.296**

.000654

tiedotus tilaisuus

.077*

.046670

.114**

.003666

.086*

.027666

kunnan johto .101**.009667

.139**

.000662

.171**

.000663

.085*

.030649

Henkilöstön luottamusmies

kuntalaiset -.129**.001670

-.094*.017649

media -218**.000673

-.126**.001676

-.161**.000668

-.149**.000669

-.209**.000655

Huhut -.515**.000668

-.334**.000671

-.323**.000664

-.399**.000664

-.469.000651

intranet .121**.002671

yleiskirjeet

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) liite 8: Hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien ja tietolähteiden välinen korrelaatio.

125Liitteet

liite 9:Viestintäprofiili YhteensäEi-Aktiiviset Aktiiviset

Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

Tyytymättömät Count 38 57 95% within Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

40,0% 60,0% 100,0%

Neutraalit Count 171 148 319% within Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

53,6% 46,4% 100,0%

Tyytyväiset Count 154 114 268% within Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

57,5% 42,5% 100,0%

Yhteensä Count 363 319 682% within Hyvinvointiviestinnän ulottuvuudet

53,2% 46,8% 100,0%

liite 9: Ristiintaulukointi Viestintäprofiilin ja Hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien suhteen.

liite 10:Viestintäkategoria ViestintäprofiiliRikas 1 .000Rikas 2 .000Köyhä 1 .000Köyhä 2

liite 10: t-testi rikkaiden ja köyhien viestintävälineiden ja Viestintäprofiilin välillä.

Viestintäprofiilin aktiivisten ja ei-aktiivisten viestijöiden keskiarvoja tarkasteltaessa

voidaan todeta, että aktiiviset viestijät pitivät Rikas 1 (aktiiviset n=310, keskiarvo

4,10; ei-aktiiviset n=348, keskiarvo 3,87), Rikas 2 (aktiiviset n=315, keskiarvo

3,36; ei-aktiiviset n=344, keskiarvo 3,07) ja Köyhä 1 (aktiiviset n=310, keskiarvo

3,49; ei-aktiiviset n=339, keskiarvo 3,19) kategorian viestimiä tärkeämpinä kuin ei-

aktiiviset viestijät. Aktiiviset viestijät käyttivät siis selvästi monipuolisemmin erilaisia

viestintätapoja avukseen kuin ei-aktiiviset viestijät.

liite 11:1. Koen työ-yhteisössäni tapahtuvat muutokset uhkana

2. Koen työ-yhteisössäni tapahtuvat muutokset mahdolli-suutena

3. Muutoksiin sitoutuminen on vaikeaa työ-yhteisössäni

4. Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työ-yhteisössäni

5. Työ-yhteisössäni tapahtuvissa muutoksissa otetaan hyvin kaikkien mielipiteet huomioon

6. Muutoksista kerrotaan työ-yhteisössäni usein liian myöhään

Mann-Whitney U

7849,500 8686,500 7109,500 11636,000 2588,000 4511,500

Asymp. Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,000 ,380 ,000 ,000

liite 11: mann-Whitneyn –testin tulokset muutos -väittämien osalta, testi suoritettu tyytymättömien ja tyytyväisten vastaajien kesken.



Yhteensä

Tyytymättömät Tyytyväiset4. Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni

Täysin samaa mieltä

Count 51 130 181% within Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet

54,8% 49,1% 50,6%

Jokseenkin samaa mieltä


30,1% 35,8% 34,4%

Vaihtelee Count 12 21 33% within Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet

12,9% 7,9% 9,2%

Jokseenkin eri mieltä


,0% 5,3% 3,9%

Täysin eri mieltä


2,2% 1,9% 2,0%

Yhteensä Count 93 265 358% within Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet

100,0% 100,0% 100,0%

liite 12:Ristiintaulukointi hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien mukaan ’tyytymättömien’ ja ’tyytyväisten’ vastaajien välillä väitteen ”Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni” suhteen.

liite 13:Rikkain Rikas köyhä köyhin

muutos (korrelaatio) .108**.006660

.137**

.000649

muutos(t-testi)

(.073) .002

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)liite 13: Ristiintaulukointi ja t-testi rikkaiden ja köyhien viestintävälineiden suhteen muutoksen näkökulmasta.

127Liitteet

liite 14:tietolähteet muutos

lähiesimies .351**.000683

työkaverit .145**.000674

työpaikkakokous .274**.000670

toimiala/yksikön johtaja .277**.000668

tiedotustilaisuus .101**.009665

kunnan johto

Henkilöstön luottamusmies

kuntalaiset

media -.137**.000665

Huhut -.329.000662

intranet .149**.000669

yleiskirjeet .135**.001661

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)liite 14: korrelaatioanalyysi tietolähteiden suhteen muutoksen näkökulmasta.

Documents

Hyvinvointiviestintä: Osallistava sisäinen viestintä