Hur skapa motivation i en franchiseverksamhet?su.diva-portal.org/smash/get/diva2:196130/FULLTEXT01.pdfjuridiskt och ägarmässigt fristående från franchisegivaren.(SFF, 2005) •

STOCKHOLMS UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Nordiska Detaljhandelslinjen Kandidatuppsats 10 poäng HT 2005

Hur skapa motivation i en

franchiseverksamhet? Fallstudie av 7-Eleven

Författare: Magnus Bergström Handledare: Olsson, Birgitta Associate Professor, PhD (econ)

Kandidatuppsats 2005 | Magnus Bergström

2

SAMMANFATTNING

I jakten på att öka försäljningen och skära i kostnaderna inom detaljhandeln så ökar tempot och den psykiska miljön hårdnar i butikerna för de anställda. Kunderna blir alltmer kunniga och ställer allt högre krav, både på gott och ont. Inom butiken ställs det allt större krav på köpmannens/butikschefens ledaregenskaper för att hon/han ska kunna motivera och därigenom behålla sin personal och kunderna i slutändan. Inom en franchiseverksamhet som 7-Eleven så driver den egna företagaren sitt företag med uppbackning ifrån franchisegivaren Reitan Servicehandel. Att lära sig motivera personalen i sin verksamhet är flerdimensionellt och inte alltid det lättaste att lyckas med. Påverkan på individen kan delas upp i olika delar såsom; samhället med lagar och regler - arbetsplatsen med belöningar och arbetsmiljö - ledaren som kommunikatör och den som ger feedback - franchisegivaren som är det vi kunder ser som ansiktet utåt och naturligtvis den anställde själv med sina förväntningar och sin egen inställning. I denna uppsats framkom att franchisetagaren (den egna företagaren) generellt anser att det är svårt att få en bra dialog med franchisegivaren (Reitan Servicehandel) En enkätundersökning gjordes med anställda vid ett flertal 7-eleven butiker i Stockholm. Flertalet av respondenterna menade att lönen inte var tillfredsställande och nästan hälften ansåg sig ofta vara överarbetade. Bara hälften av respondenterna anser sig ha en delvis positiv eller inte alls positiv relation med sina arbetskollegor vilket torde göra att den egna företagaren bör se över sina interna relationer. Överlag verkar det som om de anställda har ett brett förtroende för sin närmaste chef. De anställda kan påverka till en viss del hur det dagliga arbetet sköts. Men det verkar vara som om arbetsuppgifter som är lite mer ”avgörande” ibland utförs av franchisetagaren själv för att på så sätt säkra butiksdriften. Men det dyker gång på gång upp i undersökningen att franchisetagaren inte levererar tillräckligt med feedback till sin personal. Varför då? Möjligen skulle det kunna vara så att det finns ett inbyggt praktiskt kommunikationsproblem med tanke på att dessa butiker håller öppet dygnets alla 24 timmar. Men snarare kanske det är så att det stundtals hårda dagliga arbetet som upptar franchisetagarens tid och möjligheter till att samla sin personal oftare gör sitt. Förståelsen är stor hos den egna företagaren, att det inte räcker med att enbart ge sin personal en lönecheck en gång i månaden för att lyckas skapa motivation. Han eller hon inser också att de har svårt att tävla med de monetära ersättningarna och försöker därför skapa incitament till lojalitet och motivation. Alldeles uppenbart så känner de anställda av den ”misfit” som underförstått råder emellan de bägge avtalsparterna, Reitan detaljhandel och franchisetagaren. Det råder ingen tvekan om att samtliga franchisetagare erkänner konceptet som framgångsrikt och det är en spjutspets i branschen. Trots detta ställer sig egenföretagarnas anställda tveksamma till att säga att deras helhetsbild av 7-Eleven är positiv. Kanske beror det på den enskilde individen eller också så är det så att helhetsbilden helt enkelt inte riktigt faller på plats, just därför att den som ansvarar för sin personal inte själv får det hela att klicka med Reitan Servicehandel fullständigt.


3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING.......................................................................................................................................... 7

1.1 ÄMNESVAL ..................................................................................................................................... 7 1.2 FÖRFÖRSTÅELSE ............................................................................................................................. 7 1.3 PROBLEMDISKUSSION...................................................................................................................... 7 1.4 PERSPEKTIV .................................................................................................................................... 7 1.5 FRÅGESTÄLLNING ........................................................................................................................... 8 1.6 OLIKA SÄTT ATT ORGANISERA EN KEDJEVERKSAMHET...................................................................... 8 1.7 FRANCHISING, FAKTA & HISTORIK ................................................................................................... 8 1.8 FALLFÖRETAGET ............................................................................................................................. 8 1.9 7-ELEVEN HISTORIK ........................................................................................................................ 9 1.10 SYFTE............................................................................................................................................. 9 1.11 DISPOSITION ................................................................................................................................. 10

2 METOD ............................................................................................................................................... 11 2.1 KVALITATIV ANSATS & ANALYTISKT SYNSÄTT .............................................................................. 11 2.2 PERSPEKTIV................................................................................................................................... 11 2.3 INSAMLING AV PRIMÄRDATA ......................................................................................................... 11 2.4 PERSONLIGA INTERVJUER .............................................................................................................. 11 2.5 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA........................................................................................ 12 2.6 URVALSRAM ................................................................................................................................. 12

2.6.1 Personliga intervjuer med franchisetagarna vid 7-Eleven ......................................................... 12 2.6.2 Enkätundersökningen............................................................................................................... 12

2.7 FRÅGEFORMULERING..................................................................................................................... 12 2.7.1 Personliga intervjuer ............................................................................................................... 12 2.7.2 Enkätundersökningen............................................................................................................... 13

2.8 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT................................................................................................................... 13 2.8.1 Personliga intervjuer med franchisetagare ............................................................................... 13 2.8.2 Enkätundersökningen med anställda......................................................................................... 13

2.9 REFLEKTIONER VID INTERVJUER & ENKÄTUNDERSÖKNING ............................................................. 13 2.10 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA .................................................................................................... 13 2.11 RELIABILITET OCH VALIDITET........................................................................................................ 13

3 TEORETISK REFERENSRAM ......................................................................................................... 15 3.1 BETEENDEVETENSKAP –VAD ÄR DET?............................................................................................. 15 3.2 LEDARSKAP & CHEFSKAP.............................................................................................................. 15 3.3 GRUNDLÄGGANDE BEHOV ............................................................................................................. 17 3.4 TEORI OM INDIVIDENS FÖRVÄNTAN................................................................................................ 20 3.5 KRAV - KONTROLL MODELLEN....................................................................................................... 21 3.6 UTVIDGAD KRAV – KONTROLL MODELL ......................................................................................... 22

4 EMPIRISKT RESULTAT................................................................................................................... 24 4.1 INTERVJUER MED FRANCHISETAGARE VID 7-ELEVEN ....................................................................... 24

4.1.1 Motivationsfrämjande möjligheter............................................................................................ 24 4.1.2 Samarbetet mellan egna företagaren & franchisegivaren Reitan Servicehandel......................... 25 4.1.3 Synen på monetära och icke monetära belöningar .................................................................... 25 4.1.4 Kommunikationen ut till medarbetarna..................................................................................... 25

4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA VID 7-ELEVEN ................................................................. 26 4.2.1 Samlad översikt ifrån enkätfrågorna......................................................................................... 26 4.2.2 Frågorna indelade i delområden .............................................................................................. 27

5 ANALYS.............................................................................................................................................. 30 5.1 KRAV- KONTROLL MODELLEN ....................................................................................................... 30 5.2 PRODUKTIVITET & HÄLSOSTATUS.................................................................................................. 31 5.3 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ARBETET .......................................................................................... 31 5.4 SAMMANSATT BILD AV PÅVERKANSMOMENT FÖR MOTIVATION I ARBETET....................................... 33


4

5.5 FRANCHISETAGARENS SÄTT ATT MOTIVERA ................................................................................... 33 6 SLUTSATSER..................................................................................................................................... 35 REKOMMENDATIONER........................................................................................................................... 37 7 KÄLLFÖRTECKNING ...................................................................................................................... 38

7.1 TRYCKT MATERIAL........................................................................................................................ 38 7.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR ................................................................................................................ 39 7.3 INTERVJUER .................................................................................................................................. 40 7.4 FÖRELÄSNINGAR ........................................................................................................................... 40

8 BILAGOR............................................................................................................................................ 41 BILAGA I ANNONS 050523 I LOKALTIDNINGEN ”MITT I” ...................................................................... 41 BILAGA II ENKÄTUNDERSÖKNINGEN .......................................................................................................I BILAGA III SAMMANSTÄLLNING AV ENKÄTUNDERSÖKNING .................................................................... III BILAGA IV ENKÄTSVAR I ANDELAR ........................................................................................................ VI BILAGA V INTERVJU MED FALLGREN, C...............................................................................................VII BILAGA V I INTERVJU MED FLODKVIST, R............................................................................................... X BILAGA VII INTERVJU MED ENGLUND, G. ................................................................................................XII BILAGA VIII INTERVJU MED ODELFALK, P.......................................................................................... XIV BILAGA IX INTERVJU MED HILL, A. ................................................................................................. XVI

BILDFÖRTECKNING BILD 1 GLADA KUNDER SKAPAS GENOM MOTIVERADE OCH GLADA ANSTÄLLDA................................................. 29 BILD 2 KUNDER REAGERAR PÅ EN ANSTÄLLDS POSITIVA INSTÄLLNING OCH OMVÄNT......................................... 29 BILD 3 PLATSANNONS I TIDNINGEN MITT I (TÄBY) DEN 23 MAJ 2005. ............................................................. 41 FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1 BEHOVSPYRAMIDEN (T V) GRUNDLÄGGANDE BEHOV OCH MOTIVATION - HYGIENTEORIN (T H) ............ 17 FIGUR 2 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ETT ARBETE FÖR INDIVIDEN. .................................................................. 19 FIGUR 3 TEORIN OM FÖRVÄNTAN HOS EN INDIVID SOM SKAPAR MOTIVATION..................................................... 20 FIGUR 4 MODELLEN BESKRIVER INDIVIDENS KONTROLL OCH DE YTTRE KRAVEN PÅ ARBETET............................. 21 FIGUR 5 UTVIDGAD KRAV - KONTROLL MODELL............................................................................................... 22 FIGUR 6 KRAV – KONTROLL MODELLEN MED INRITAD SKÄRNINGSPUNKT BASERAT PÅ ENKÄTUNDERSÖKNINGEN 30 FIGUR 7 MPS UTRÄKNAT FÖR DEN AVSEDDA UNDERSÖKNINGEN....................................................................... 32 FIGUR 8 ÖVERSIKT PÅVERKANSMOMENT AV INDIVIDENS MOTIVATION .............................................................. 34 DIAGRAMFÖRTECKNING DIAGRAM 1 SAMLAD ÖVERSIKT UTAV ALLA 23 FRÅGORNA I ENKÄTUNDERSÖKNINGEN ...................................... 26 DIAGRAM 2 EN SAMMANSTÄLLNING AV SAMTLIGA ENKÄTFRÅGOR UPPDELAT I OLIKA OMRÅDEN ....................... 28


5

Först… Resan med att successivt få insikt i beteendevetenskapens värld har varit väl värt mödan. Kandidatuppsatsen har gett mig kunskaper som lyft min blick för människans sätt att uppleva och känna. Ämnet motivation har verkligen gett mig en tankeställare för hur viktigt det är att uppfatta arbetsmotivation och att den mer eller mindre finns runt om oss ständigt, dagligen. Ibland så har man på känn att vissa saker kommer att bli svåra att försöka få klargjort och ämnet motivation är just ett sådant ämne. Eller med andra ord så kan man säga att det är rätt känsligt att ta upp och diskutera i vissa branscher. Det blir ju liksom som att blotta sig lite försiktigt ifrån den svaga sidan. Processen med att skriva en uppsats kan nog upplevas på otroligt många sätt beroende på var i livet man befinner sig eller vilket ämne man arbetar med. Men en sak är alldeles säker. Det vore bra om en uppsatsskrivare var tids - oberoende, fast det är klart, hur skulle det se ut? Jag vill passa på att tacka alla franchisetagare och anställda vid de butiker som medverkat i intervjuerna. Ett kanske ovanligare tack vill jag dessutom framföra till Arbetslivsinstitutets bibliotek i Stockholm som hjälpt till att ta fram annars omöjlig litteratur att låna. Täby i april 2006 Magnus Bergström [email protected]


6

BEGREPPSFÖRKLARING

Tanken med begreppsförklaringen är att ge läsaren en tydlig och klar uppfattning samt förståelse för de olika begrepp som förekommer i uppsatsen.

• Convenience store – Butiker med generösa öppettider i mycket centrala lägen i citykärnor. Sortimentet är vanligtvis begränsat till produkter med hög omsättning/stor efterfrågan och s.k. nödvändighetsartiklar. (Skribentens tolkning)

• Franchisegivare - Någon som hyr ut sin affärsidé. Innehavare av de immaterialrätter

och det affärskoncept som franchiseras (SFF, 2005) • Franchisetagare - Någon som hyr namn och verksamhet av franchisegivaren.

Förvärvar rätten att driva den aktuella affärsverksamheten. Franchisetagaren är juridiskt och ägarmässigt fristående från franchisegivaren.(SFF, 2005)

• Koncept – utkast, manuskript (Primas Svenska Ordbok, 2003) samt idé, begrepp

(Norstedts Ordbok, 2005) • Konceptstyrning – Affärsstyrning med en idé, som vanligtvis omvandlats till ett

manuskript, och som leder och visar ambitionen hos ett företag. (Skribentens tolkning)

• Motivation – Grunden till och sammanfattningen av motiven till en viljeakt

(Nordstedt, 2003) eller System av motiv för handlingar - inre motivering (Norstedts Ordbok, 2005)


7

1 INLEDNING

ngefär nio procent av kvinnornas totala sjukskrivningar och en lika stor andel av männens långtidssjukskrivningar i Sverige, skulle kunna undvikas med ett mer öppet och konstruktivt klimat på arbetsplatserna. Det visar en ny undersökning som

forskare från Arbetslivsinstitutet, Folkhälsoinstitutet, Försäkringskassan och Institutet för psykosocial medicin gjort bland 3 191 män och 2 410 kvinnor. Anställda som undviker att påtala missförhållanden och orättvisor på sin arbetsplats löper större risk än andra att bli sjukskrivna. (Theorell, 2005)

Med detta i bakhuvudet så kan var och en av oss förstås undra hur en förändring av denna belägenhet kan ske. I den följande uppsatsen så tolkas denna situation gentemot en starkt styrd konceptverksamhet inom ett av världens största franchiseföretag som återfinns i Sverige. Franchisingföretagen står i dag för 5 procent (SFF, 2004) av Sveriges BNP och är således en mycket viktig del av vårt näringsliv.

1.1 ÄMNESVAL Alltfler kedjeföretag som följer ett strikt koncept tar mark i Sverige. Ämnet motivation intresserar därför genom att det leder till en oklar roll för ledarskapet ute i butikerna. Franchising har kommit att bli alltmer vanligt i Sverige och är snarare en regel än undantag idag, när en nyetablering med ett koncept ska rullas ut på marknaden. Valet att studera hur detta påverkar ledaren i en sådan organisation verkar intressant, då detta också ställer allt större krav på att franchisetagaren skall kunna acceptera sin roll både som chef och förmedlare av ett centralstyrt koncept.

1.2 FÖRFÖRSTÅELSE Min förförståelse bygger till största delen på tidigare arbetsuppgifter inom detaljhandeln, såsom egenföretagare inom 7-Eleven (franchisetagare) samt Varuhuschef vid El-Giganten, men också intryck ifrån eget företagande som konsult inom konceptutveckling.

1.3 PROBLEMDISKUSSION Som butikschef eller annan ledande befattning inom detaljhandeln (och i övrigt) med personalansvar, så bygger ledarskapet på att entusiasmera och motivera sina medarbetare inom företaget. Med ett strikt förhållningssätt och allt hårdare butikskoncept så formas mindre möjligheter för den enskilde, såväl chef som underordnad, att klara detta. Istället förmedlar den centrala företagsledningen kedjans syn på ledarskap. Detta kan och medför också ibland att butikschefer känner sig som ”varuplockare” och kan inte inspirera sin personal.

1.4 PERSPEKTIV Jag skriver utifrån ett franchisetagareperspektiv, d v s på vilket sätt ses och förmedlas motivation inom butiken med den egna företagarens ögon. Ytterligare perspektiv ges genom att de anställda i butikerna får komma till tals i en enkätundersökning.

U


8

1.5 FRÅGESTÄLLNING På vilket sätt och av vem skapas motivation i ett franchiseföretag? Kan en alltför starkt styrd konceptverksamhet störa möjligheterna för att alstra motivation i verksamheten?

1.6 OLIKA SÄTT ATT ORGANISERA EN KEDJEVERKSAMHET Det finns tydliga skillnader emellan att vara ett kedjeföretag eller att vara en franchiseorganisation. Men också inom franchiseverksamhet kan organisationen se lite olika ut. Beroende på hur väl utvecklat franchisesamarbetet är skiljer man på tre olika typer av franchising (Svensk Handel, 2004); – Trade Name Franchising – Product Distribution Franchising – Business Format Franchising Som framgår av benämningarna innebär Trade Name Franchising att franchisesamarbetet gäller namnet under vilket försäljningen sker. I detta samarbete hyr franchisetagaren rätten att marknadsföra sin verksamhet under ett visst affärsnamn. Franchisegivaren intresserar sig här mindre för produkten eller tjänsten som erbjuds utan säljer bara sitt kända affärsnamn/varumärke. (Denna form av franchise förekommer till exempel inom internationella hotellkedjor). I den andra typen av franchising fokuseras samarbetet till varusidan, Product Distribution Franchising innebär i motsats till den första formen att samarbetet gäller de produkter som säljs. Under vilket namn eller hur marknadsföringen sker är således av en lägre betydelse. Den tredje formen, Business Format Franchising, är en kombination av de båda ovanstående. Det vill säga franchisesamarbetet gäller såväl marknadsföring och företagsnamn som de varor och tjänster som säljs. Det är också denna form av franchising som avses då man i Sverige talar om franchising (Svensk Handel, 2004) Detta gäller även fallföretaget 7-Eleven.

1.7 FRANCHISING, FAKTA & HISTORIK Franchising innebär i korthet att någon (franchisegivare), som startat ett eget företag, hyr ut rätten att använda sitt företagsnamn till andra företagare (franchisetagare). Det är ett långsiktigt samarbete mellan två likaberättigade parter. Detta samarbete styrs av ett avtal som båda skriver under. Franchising är med andra ord en sorts säljrätt och den kan tillämpas inom praktiskt taget varje område av vårt näringsliv där försäljning av varor, tjänster och/eller service förekommer. Franchising är framför allt ett företagsekonomiskt begrepp. Begreppet kommer ursprungligen från USA. I Sverige började franchising bli känt i början av 1970-talet, men företag som Husqvarna, Anticimex och även Svenska Turistföreningen hade under lång tid drivit verksamhet som kunde liknas vid franchising. Bland de första företagen som började med franchising i Sverige kan nämnas Hemglass, Näröppet (servicebutiker, senare köpta av 7-Eleven), McDonalds´s, Adena/Picko´s (budbilar) samt SDR Svensk Direktreklam (distribution av reklam).(SFF, 2005)

1.8 FALLFÖRETAGET Convenience store kedjan 7-Eleven har valts som fallstudieföretag. 7-Eleven har ett uttalat koncept och syns dessutom väl på marknaden. Butikerna drivs av egna köpmän som tecknat avtal med franchisegivaren Reitan Servicehandel Sverige AB om att följa ett koncept.


9

1.9 7-ELEVEN HISTORIK 7-Eleven är världens största kedja av Convenience Stores med drygt 25 000 enheter i 23 länder. Företaget grundades i Dallas, USA 1927 av Joe C. Thompson och startade då med att sälja isblock till kunderna, som på den tiden inte hade kylskåp. Under 50- och 60-talet expanderade verksamheten och man etablerade servicebutiker i städer runt om i USA. Under 1970- talets slut exporterades konceptet till Europa, Asien, Sydamerika och Australien. Utbredningen tog fart under 80-talet, främst i Japan och de övriga asiatiska länderna. 7-Eleven Sverige innehar sedan 1993 licensrättigheterna för den svenska marknaden. 7-Eleven ingår i den norskägda Reitan koncernen, där bland annat Pressbyrån ingår. Idag finns det 73 st restaurangbutiker i de tre geografiska regionerna; Stockholm, Göteborg och Öresund. (7-Eleven, 2005)

1.10 SYFTE Uppsatsens syfte är att söka svar på frågan hur och på vilka olika sätt en franchisetagare kan skapa motivation för sina anställda. Dessutom är syftet att se hur de anställda vid franchisetagarnas butiker uppfattar att detta görs. Underordnat är att se på vad en typ av verksamhet som 7-Eleven skapar för känslor och reaktioner hos franchisetagaren gentemot franchisegivaren.


10

1.11 DISPOSITION Kapitel 1 Inledning till uppsatsen som i kort beskriver grunderna i uppsatsen.

Kapitel 2 Redovisar metodavsnittet som presenterar på vilket sätt fakta tagits fram. Kapitlet ger även metodkritik där behov finns.

Kapitel 3 Detta kapitel är uppsatsens teoridel. Beskriver den teoretiska ram som använts

för att deduktivt förstå och bearbeta intervjuresultatet Kapitel 4 Resultatredovisningen eller det empiriska resultatet ges ifrån de djupintervjuerna

som hållits med respondenterna. Kapitel 5 I analyskapitlet ställs teori emot empiri i en diskussion

Kapitel 6 Uppsatsens avslutande del ger slutsatser och rekommendationer till ett framtida praktiskt arbete med frågeställningen.


11

2 METOD

apitlet syftar till att klargöra min valda metod som använts för att genomföra intervjuerna och enkätundersökningen. Metodkapitlet är även ett sätt att kunna möjliggöra en kritisk granskning av uppsatsen. Angreppssättet att närma sig ämnets

kärna beskrivs. Insamlingen av empirisk data har skett genom primärdata i form av intervjuer och en enkätundersökning samt i form utav sekundärdata av olika slag.

2.1 KVALITATIV ANSATS & ANALYTISKT SYNSÄTT En kvalitativ ansats syftar till att ta reda på hur respondenten tänker. Exempelvis kan detta handla om de känslor, tankar och eventuella tidigare erfarenheter som respondenten upplevt och har. Kvalitativa data kan vara utforskande, orienterande eller experimentella. (Kumar et al, 2002) Jag använder mig av dessa intervjudata i syftet att utforska och sedermera också kunna förklara, för att slutligen kunna ge min tolkning av dessa. Min ansats är även deduktiv då jag initialt läser in mig på de teorier som byggts kring ämnet. Med ett analytiskt synsätt efterforskar vetenskaparen ett orsakssamband. Befintlig teori utgör underbyggnaden av resonemanget för undersökningar. Resultatet fås i orsak - verkan samband.(Olsson, 2005)

2.2 PERSPEKTIV Intervjuerna görs ur franchisetagarens perspektiv för att på så sätt ge en bild av dennes syn på motivation men också försöka förstå på vilket sätt en egen företagare motiveras. Enkätundersökningen med de anställda vid franchisetagarnas butiker är ett sätt att spegla hur den väl motivationsarbetet fungerar och uppfattas av butikspersonalen.

2.3 INSAMLING AV PRIMÄRDATA För att på bästa sätt minska utrymmet för skevhet i svar och att se till att respondenterna är representativa för populationen eller målgruppen, så är det för resultatets skull viktigt att vara medveten om på vilket sätt som data samlas in (Saunders et al., 2003). Urvalsmetoden bestämmer således vilka och vems ”åsikter” och ”fakta” som kommer att prägla undersökningen. Valet av vilken typ av insamlingsmetod som väljs är även avgörande för undersökningens kostnader och det praktiska genomförandet (ibid.).

2.4 PERSONLIGA INTERVJUER Intervjuerna med franchisetagare inom 7-Eleven, genomfördes som personliga intervjuer strukturerade efter ett par frågeområden för att på så sätt alltid kretsa kring de frågor som är temat för intervjun. Valet av personliga intervjuer föll sig naturligt, eftersom det annars i stort sett är omöjligt att skapa djup och känsla i intervjusituationen. Dessutom finns en trygghet i att för respondenten alltid kunna be intervjuaren om att utveckla eller förtydliga frågorna (Kumar et al., 2002) Generellt så föredrar också personer i ledande positioner att bli intervjuade, istället för att svara på ett frågeformulär. Övriga faktorer som stärker valet av personliga intervjuer är ämnets karaktär och att svarsfrekvensen är högre än vid ett frågeformulär. (Saunders et al., 2003) Kumar et al (2002) menar att det idag finns två typer av intervjuer; s.k. ”icke - styrande intervjuer” och ”delvis styrande intervjuer”. I intervjuerna har de delvis styrande frågorna

K


12

antagits som modell. Visserligen ger den första typen av frågor en maximal frihet för respondenten att svara, men i den senare så kan intervjuaren följa en förteckning av specifika ämnesområden, vilket gör att respondenten också fokuserar på de ämnen som anses viktigast (ibid.)

2.5 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA Efter de inledande och utforskande personliga intervjuerna med de egna företagarna för 7-Eleven butikerna (franchisetagarna) så framträdde en ram för frågeområden till den kommande enkätundersökningen med de anställda. Undersökningen omfattade 25 st anställda inom 7-Eleven som drivs på franchiseavtal.

2.6 URVALSRAM

2.6.1 Personliga intervjuer med franchisetagarna vid 7-Eleven

Populationens storlek omfattas av ett så pass stort antal företag som ryms inom begreppet ”franchising”, så ett slumpmässigt urval var inte möjligt att genomföra. Undersökningen syftar heller inte till att göra ett statistiskt säkerställt underlag för den allmänna marknaden, utan snarare kanske vara inledningen till en kvantitativ undersökning framöver. Ett medvetet val har därför gjorts av att undersöka detta inom s.k. ”convenience stores” i Sverige. Respondenterna har valts ut genom ett s.k. bekvämlighetsurval. Detta innebär att respondenterna finns dels inom det geografiska området (Stockholm) i vilket intervjuaren bor och verkar, men också att respondenterna kan vara kända för eller bekanta med intervjuaren. En viktig del i arbetet med att intervjua människor i allmänhet är att det finns ett förtroende emellan kontrahenterna. Förtroendet bygger i sin tur möjligheten att skapa en bra atmosfär vid intervjun, vilket bidrar till att få respondenten att öppna sig för intervjuaren. (Kumar et al., 2002) Bekvämlighetsurval kan i kombination med ett litet icke slumpmässigt urval generera en risk för att respondenterna inte är representativa för populationen (Kumar et al., 2002) Dock anser jag att respondenterna är representativa i detta fall då de dels besitter kunskap inom området genom lång erfarenhet i just denna specifika bransch med många verksamhetsår.

2.6.2 Enkätundersökningen

Enkätundersökningen syftar till att ta reda på de anställdas attityder. Respondenterna som svarade på denna enkät var samtliga anställda vid de 5 stycken 7-Eleven butiker i vilka franchisetagaren även intervjuats. Samtliga anställda tillfrågades att vara med i enkätundersökningen. Av dessa totalt 25 st. tillfrågade så medgav 23 st. att de ville delta. Anledningen till bortfallet lämnades därhän då detta antogs vara ringa och utan påverkan för undersökningen.

2.7 FRÅGEFORMULERING

2.7.1 Personliga intervjuer

Ledorden för de ämnesområden eller det tema som intervjuerna tar upp är; motivation – genomförande – ledarskapets sätt att påverka - samt medel att skapa motivation. Intervjufrågorna har varit öppna av karaktären ”öppna med ett ledande och förklarande tema”.


13

Med det avses att först leder intervjuaren in respondenten i ett ämne, för att sedan höra på vilket sätt, var, vad, varför, etc. (ej ja eller nej svar) respondenten tycker. Detta medför att respondenten obegränsat kan uttrycka sina åsikter på området. Denna typ av frågekonstruktion ger också möjlighet till att se, höra och känna av exklusiva åsikter ifrån respondenten (Kumar et al., 2002) För att konfirmera svaret så kan intervjuaren använda sig av att kombinera de stängda och öppna frågorna på så sätt att efter den öppna avsluta med en stängd fråga (ibid.)

2.7.2 Enkätundersökningen

Frågeformuläret bygger i stort uteslutande på två påverkansmoment (bild 3.1, sid. 30) Dessa utgörs av ”Arbetsplatsen” och ”Ledaren/FT” samt en viss del utav ”Franchisegivaren”.

2.8 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

2.8.1 Personliga intervjuer med franchisetagare

Respondenterna kontaktades inledningsvis per telefon i respektive affärsenhet. Syftet med intervjuerna redogjordes och en möjlig tid för en intervju på plats hos respondenten bokades. I två av intervjuerna så hölls dessa i butikens personalrum. Detta utan några andra anställda närvarande. I en av intervjuerna så hölls samtalet utanför restaurangbutiken. Det gjordes för att det helt enkelt inte var möjligt att genomföra på annat sätt p.g.a. rent utrymmesmässiga skäl. Varje intervju varade cirka 45-60 min.

2.8.2 Enkätundersökningen med anställda

Respondenterna tillfrågades först efter den egna företagarens samtycke. En enkätundersökning med 23 frågor lämnades över till respondenten. Undersökaren fanns tillgänglig i omedelbar närhet för att svara på eventuella frågor.

2.9 REFLEKTIONER VID INTERVJUER & ENKÄTUNDERSÖKNING Stämningen vid både intervjuerna och enkätundersökningen var uppsluppen och lättsam. Respondenterna vid de personliga intervjuerna gav ett genuint intryck av intresse och förståelse för frågeställningen. Respondenterna som besvarade enkätfrågorna verkade inte ha några problem att besvara frågorna och endast några enstaka förtydliganden behövde ges.

2.10 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA Nyckelord har varit; Motivation, Arbetsmotivation, Work motivation samt Motivationsteorier. Utifrån svaren på dessa sökord så har sedan ett urval tagits fram som motsvarar teorier som passat in i uppsatsens frågeställning. Sekundärkällorna är främst tryckt material i form av böcker men även artiklar och s.k. ”working papers”.

2.11 RELIABILITET OCH VALIDITET Att definiera reliabilitet kan göras med att förklara det med att det är nivån av undersökningens tillförlitlighet. De slumpmässiga felen bör därmed undvikas för att skapa en hög reliabilitet. Fås stora variationer i resultatet så påverkas tillförlitligheten negativt


14

Den andra delen av ”kontroll” är validitet. En hög validitet sägs mäta vad som verkligen ämnas mätas/undersökas. Variabeln i frågorna till respondenten ska vara relevant och naturligtvis lämplig för att mäta egenskapen som efterfrågas i den enskilda frågan. Följaktligen så är en hög reliabilitet nödvändig för att kunna uppnå en tillika hög validitet i undersökningen (Dahmström, 2000) De främsta hoten (4) emot reliabilitet är enligt Saunders et al. (2003) att: – Subjektets karaktär, här kan tidpunkter för intervjun spela in negativt – Respondenten som felkälla, säger han/hon verkligen vad de tycker eller är det p.g.a. att de vill vara tillmötesgående för att inte stöta sig med en överordnad. – Intervjuaren som felkälla, hörde och noterades det rätt och riktigt (bandspelare är att föredra) På samma sätt kan t ex händelser i omedelbar närhet till intervjun eller om intervjuaren vill testa av hur lång tid en arbetsuppgift tar, skapa felkällor genom att de observerade eller intervjuade påverkar sina svar antingen medvetet eller omedvetet.(ibid) I denna undersökning är det svårt att finna att validiteten inte skulle vara hög. Detta då intervjun var upplagd i öppna temafrågor som skapade frihet för respondenten att uttrycka sig fritt och utan låsningar. Möjligen så kan reliabiliteten ha påverkats utav att ämnet är känsligt för en franchisetagare. Men som jag ser det så handlar det snarare om graden av information som uttryckts och inte tillförlitligheten.


15

3 TEORETISK REFERENSRAM

eorier kring ämnet påverkan och skapandet av motivation presenteras, samt hur motivation bidrar till en ökad produktivitet i arbetet. Tillsammans med de empiriska resultaten så binds teorin ihop med empirin i det kommande

analyskapitlet (kap 5). Teorierna ger också läsaren möjlighet att introduceras i ämnet för att på så sätt få en djupare förståelse för området.

3.1 BETEENDEVETENSKAP –VAD ÄR DET? Hedonism är ett annat ord för att försöka undvika smärta och tillägna sig välbehag om man så vill. Eller att söka svar på frågan hur vi kan få våra önskningar uppfyllda. Från de grekiska filosoferna till psykoanalytikern Freud, S (1856-1929) och vidare talas det om att det finns en drivkraft hos människan att söka ändra på ett tillstånd som inte är tillräckligt bra eller får oss människor att vara nöjda. (Vroom, 1995)

3.2 LEDARSKAP & CHEFSKAP Ledarskap är möjligheten att inspirera individer eller grupper mot ett det slutgiltiga målet. Ledarskap som en process, formar målen för en grupp eller organisation och uppmuntrar ett beteende mot detta mål. Samtidigt hjälper detta till att definiera kulturen i gruppen eller organisationen. Det är primärt en process som handlar om inflytande. Ledarskap är en dynamisk och skiftande process medan inflytande alltid är närvarande. Skillnaden är att de som utövar ledarskapet inte alltid är desamma. Själva ägandet av inflytande, om man nu kan uttrycka sig så, beror på själva situationen och på relevansen av individens färdigheter och möjligheter inför en viss situation. Detta kan liknas vid en expert som har kunskaperna inom ett visst område, lyckas att införa dessa kunskaper i en organisation för att få den att utvecklas. På detta sätt har inflytande skapats över andra för denna expert. Troligtvis så kommer nu också andra gruppmedlemmar att följa denna expert. Vi har fått något som kallas för ”followers” eller på svenska efterföljare (Bennis et al, 2001) Ledarskap kontra chefskap Bennis et al (2001) menar att trots att vissa chefer har möjligheter till att motivera/influera efterföljare att arbeta mot organisationens mål, så är det inte nödvändigtvis så att detta gör denna individ till ledare. Visst är det så att denna individ har befogenheter, i formell mening, men vare sig de har denna befogenhet eller ej så är det inte hela sanningen till att lyckas motivera sina underordnade. Det behövs oftast något ytterligare utöver den formella makten för att leda människor. Inte alla ledare är chefer och omvänt så är heller inte alla chefer ledare. Inom en grupp eller organisation så är chefer och ledare bara roller som antagits i arbetet. De flesta grupper och organisationer behöver en chef för att operativt sköta; koordinering, schema, organisering, planera, producera o s v. Denna roll kan därför vara en helt annan olik ledarskapet som kräver att individen motiverar sina medarbetare mot det gemensamma målet för organisationen. Man kan säga att en chef inte behöver ha kapaciteten att influera/motivera. En ledare å andra sidan måste ha kunskapen att just kunna detta.

T


16

Per definition så måste en ledare ha ”efterföljare” För att förstå detta så krävs det att man ser till vilka relationer ledare har med sina medarbetare/”efterföljare”. En syn på ledarskap är att se det som en transaktionsprocess mellan ledare och efterföljare. Liksom utbytesteorin (Vroom, 1995) så är det två parter som ges kraft utifrån det som efterfrågas och det som ges. Dock så är det efterföljaren som bestämmer hur länge han/hon följer ledaren och detta beroende på huruvida denne kan ge något av betydelsefullt värde. Ledarskap är en ömsesidig, transaktionell och transformell process inom vilken individer är tillåtna att påverka och motivera andra för att uppfylla de mål som finns för en grupp eller en individ. Transformellt ledarskap, är då ledaren och medarbetaren motiverar varandra vilket är ett samarbete av entusiasm, varifrån kraften till att följa de organisatoriska och personliga målen hämtas. Ledaren och den anställda påverkar varandra på ett dubbelriktat sätt.(ibid) Bennis (1989) fyller på med att ledarskapet kräver en vision och konsten att kommunicera. Om nu ledarskapet ska vara proaktivt så krävs det en vision. Visionen är en delad bild av ett önskvärt tillstånd som formas och definieras av ledaren och efterföljarna. Men bara visionen i sig är inte tillräcklig för att få andra, efterföljare, att arbeta i riktning mot visionen, så måste ledaren även kunna kommunicera visionen och efterföljarna måste vara motiverade.


17

3.3 GRUNDLÄGGANDE BEHOV

Figur 1 Behovspyramiden (t v) Grundläggande behov och Motivation - Hygienteorin (t h)

Källa: Maslow (1967) samt Herzberg (1954)

Herzbergs ”två – faktor teori” ifrån 1954 bygger på frågan om arbetsplatsmotivation. Enligt Herzberg kommer motivation ifrån arbetsinnehållet. Därför så är det viktigt för ledare att överväga vilket slags arbete de kräver av sina anställda (ibid). Ett bra arbete så som Herzberg menar det innebär att praktiskt taget alla individer reagerar på ett och samma sätt. Maslows behovspyramid (Figur 1) vill mena att alla människor har att följa flera steg i en i viss ordning innan individen kan gå vidare i sitt arbete och liv. Medan Herzberg försvarar skapelsen av ”bra” arbeten så menar författarna Hackman & Oldham (1980) att det istället gäller att försöka förfina vårt eget synsätt på vad ett ”bra” arbete istället är. De vill ta fram vilka karakteristika som skapar dessa ”bra” arbeten. Hackman & Oldham anser att individer reagerar olika på olika arbetsuppgifter (arbeten) och inte lika universellt som Herzberg anser


18

detta vara. Hackman & Oldhams modell (figur 2) över karakteristika för ett ”bra” arbete visar fem nyckelområden som kan beskriva motivationspotentialen i ett arbete.

ARBETSKARAKTERISTIKA

Tabell 1 Modell för jobbkarakteristika som påverkar psykiska medvetandet samt utkomsten av arbetet.

Källa: Hackman, J. R, & Oldham, G. R (1980) Fritt översatt av författaren

Syftet som författarna (Hackman & Oldham) avsåg att visa med denna teori var att potentialen av motivation var på detta sätt mätbar. Man fick alltså ett mått att jämföra med andra arbetsplatser och uppgifter. Att mäta mängden (poäng) av de fem karakteristika de föreslagit leder senare till att det blir lättare att påverka arbetet i en viss riktning för en ledare. Författarna fann också att de arbeten som fick höga poäng avseende en kombination av dessa fem karakteristika resulterade i en högre arbetstillfredsställelse för individen och produktivitet för företaget, än de arbeten som fick låga poäng. För att ett arbete ska vara inre motiverande för individen så måste alla fem karakteristika vara närvarande samtidigt i viss mån (ibid). En s.k. ”Motivation Potential Score” även förkortad MPS mäter enligt potentialen i ett arbete eller en uppgift enligt formeln;

KÄRNAN AV ARBETSKARAKTERISTIKA

KRITISKA PSYKOLOGISKA

MOMENT RESULTAT

Varierande krav Uppgiftens identitet

Uppgiftens signifikans Meningsfullhet

Självständigheten i arbetet Ansvarstagande

Återkoppling ifrån uppgiften Kännedom om resultatet

Arbetsmotivation

Tillväxt

Allmän tillfredsställelse

Effektivitet


19

MOTIVATION POTENTIAL SCORE - EKVATIONEN

Figur 2 Motivationspotentialen i ett arbete för individen.

Källa: Hackman & Oldham (1980) Översatt av författaren.

Författarna Hackman & Oldham (1980) har bl a utarbetat en teori om hur det är möjligt att räkna fram ett arbetes motivationspotential. Som figur 2 ovan visar så är en del uppgiftsrelaterat och en annan ledarskapsrelaterat. Dessa tillsammans ger en bild (numerisk) över potentialen i ett arbete för en individ. Genom att variera ett arbete så monotoni undviks, så ökas arbetets bredd till fördel för individen. Skapandet av en identitet i arbetet är en förutsättning för att kunna förstå, acceptera och slutligen utföra arbetet på bästa sätt. Arbetets betydelse oavsett om det är i samhället eller på arbetsplatsen spelar roll för att kunna ge självkänsla och stärka individens ”mod” (ibid). Antagande att mätning kan göras med numeriska tal så motsvarar 1 maximal potential för var och en av de olika delarna och således så blir aldrig M P S mer än 0,33.(ibid) (Exempel: 1 x 1 x 1 / 3 ggr 1 x 1 = 1/3) Med ett antagande om att 0,5 för respektive faktor skulle motsvara medianvärdet i en undersökning så faller som synes detta MPS tal till 1/10 av maximala värdet, alltså 0,1 istället.


20

3.4 TEORI OM INDIVIDENS FÖRVÄNTAN

Figur 3 Teorin om förväntan hos en individ som skapar motivation.

Källa: Vroom (1964, 1995) Översatt av författaren

Victor H. Vrooms teori ovan antar att beteende resulterar ifrån medvetna val mellan alternativ vilkas syfte är att maximera det positiva och minimera det negativa. Det finns tre nyckelelement i denna teori:(markerade med blått i figur 3 ovan) Förväntan – Sannolikhet för korrelation (prestation vs belöning) samt ”Är det mödan värt”. Vroom anser att en individ är motiverad om han/hon tror att det finns en positiv korrelation emellan ansträngning och prestation. Vidare så ska den förväntade prestationen resultera i en önskad belöning. Belöningen ska tillgodose ett viktigt behov hos individen. Slutligen så bör önskan att tillfredsställa behovet vara tillräckligt stark för att göra sig mödan värd. Förväntan kan enligt Vroom (1964) uttryckas som styrkan på individens tro att klara av att göra ett ”bra” arbete. Ett antal faktorer kan knytas till en individs upplevda förväntan, bl a självförtroendet för uppgiften, stöd ifrån överordnade, tillgängligheten av behövlig information. Även tidigare erfarenhet av uppgifter som lyckats stärker förväntningarna. Nästa steg mot motivation är korrelationen emellan om en anställd gör ett bra arbete kommer då detta resultera i en belöning? Ett exempel på detta är en anställd som arbetar som säljare med provisionslön och vet att om han/hon igen gör ett bra arbete, så kommer med all sannolikhet detta belönas (ex. precis som enligt tidigare provisionsutbetalning) För att en ledare ska kunna försäkra sig om att lyckas få anställda att prestera bra på hög nivå, så måste de binda ihop önskade resultat med prestationer på hög nivå och se till att kommunicera ut detta till anställda.


21

Passiva arbeten

Låg press Aktiva arbeten

Psyk. pressande arbeten

3.5 KRAV - KONTROLL MODELLEN

Figur 4 Modellen beskriver individens kontroll och de yttre kraven på arbetet.

Källa: Karasek & Theorell, 1990. Översatt av författaren

Karasek & Theorell (1990) menar att det nu vanligaste sättet att operationalisera den psykosociala arbetsmiljön är genom att utgå ifrån den s.k. ”krav – kontroll” modellen av Karasek & Theorell. Modellen antar att det är en kombination av psykologiska krav (såsom arbetstider, relationer till kunder och kollegor) och den möjliga graden av kontroll i arbetet som just avgör hur pressande ett arbete är. En kombination av höga krav och låg kontroll skapar de största hälsoriskerna. Omvänt så är de bästa arbetena de som kombinerar höga krav med hög kontroll. Detta anats skapa en positiv stress som är mer utvecklande för individen. Kravdimensionen mäts genom att frågor rörande om arbetet fordrar ständig koncentration, om det finns utrymme för att prata med arbetskamrater under arbetstiden. Kontrolldimensionen mäts genom att undersöka möjligheten att själv påverka sitt dagliga arbete som individ.

Hög

Låg

Låga Höga

KRAV

KONTROLL

Aktivitet & utveckling

Negativ stress


22

3.6 UTVIDGAD KRAV – KONTROLL MODELL

Figur 5 Utvidgad Krav - kontroll modell

Beskriver flera faktorer som påverkar produktiviteten och hälsan. Källa: Karasek & Theorell (1990) Översatt av författaren I den av Karasek & Theorell (1990) utvidgade modellen för att åstadkomma hög produktivitet och låg ohälsa så ser man först till vilken typ av modell som ledarskapet använder till uppgifterna i företaget (längst till vänster i modellen). Vidare så påverkar ett flertal parametrar, såsom krav, skicklighet, självständighet och sociala relationer var i ”krav – kontroll” modellen individen befinner sig. Författarna pekar på att det är dessa förkunskaper som ger en stor del av svaret på om det är individer med aktiva eller passiva arbeten. Nästa steg efter ”krav - kontroll” modellen blir att möta upp med fakta kring individens psykiska och fysiska egenskaper Arbetsplatsorganisation kan också kopplas ihop med den typ av ledarskapsmodell som används. Återkoppling sker sedan, utifrån utfallet av hälsostatus och produktivitet, för att omforma eller ompröva ledarskapsmodell. Psykiskt pressande arbeten skapar negativ stress genom att kraven på den anställde varit höga men kontrollen över arbetet varit låg. Den psykologiska och fysiska stressen kan sedan vidare i den utvidgade modellen ovan påverkas av den anställdes egna psykiska och fysiska karaktär. Detta skapar sedan den anställdes hälsostatus. Produktiviteten som är den andra produkten av den utvidgade modellen ovan skapas bäst enligt författarna (Karasek & Theorell) genom att ge den anställde utrymme för aktiva arbeten. Sådana arbeten skapas av höga krav på den anställde i kombination med en hög kontroll över sitt eget arbete. Vidare påverkas produktiviteten av organisationsstrukturen på arbetsplatsen samt den teknologi (redskap) som


23

arbetet utförs med. Som slutledning av detta kan sägas att ledarskapet bör sörja för arbeten med uppgifter för den anställde som tar till vara på kunskaperna hos denne för att skapa en hög kontroll i arbetet, men även ger verkliga utmaningar i arbetet. Passar inte den ledarskapsmodell som prövats så bör denna modifieras så att individen får en möjlighet att fungera i sitt arbete.


24

4 EMPIRISKT RESULTAT

detta kapitel redovisas dels de djupintervjuer som jag har hållit med fem stycken franchisetagare inom 7-Eleven i Stockholm och dels den enkätundersökning som gjorts med 23 respondenter (anställda vid de fem franchisetagarnas butiker) som svarat

på frågor rörande vilka olika faktorer som påverkar den anställdes motivation.

4.1 INTERVJUER MED FRANCHISETAGARE VID 7-ELEVEN Här återges en sammanfattning av personliga intervjuer med franchisetagare vid 7-Eleven.

4.1.1 Motivationsfrämjande möjligheter

Samtliga intervjupersoner är överens om att det är viktigt att se till att ha motiverad personal på arbetet. Ansvaret för att kunna ha motiverad och personal som tar egna initiativ ligger till största delen på dem själva som egenföretagare. Att vara ett föredöme för sin personal skapar spinn off effekt på tillvaron. Vill man leda någon så måste man först visa rent praktiskt hur uppgifter ska göras oavsett om det nu råkar vara tråkiga uppgifter ibland. Genom beröm här och var så ökas trivseln och hand i hand med detta motivationen. Några skillnader framkom bland respondenterna. I de flesta fall så verkade det som om vissa arbetsuppgifter delegerades för att man inte önskade göra dessa uppgifter själv och att det var mindre risk att misslyckas med dessa för den anställde. I frågan om hur motivation uppnås så var samtliga respondenter på det klara med att det inte räckte med att ge en lön varje månad och sedan hoppas att allt skulle fungera smärtfritt. Tvärtom så kom flera faktorer fram som skulle bidra till att öka motivationen. En respondent tyckte att en ”idélåda” var ett effektivt sätt och en annan menade att det ibland är tillfället, alltså tajmingen för belöningar och beröm som avgör. Och då räcker det med en mindre belöning som kanske en flaska vin. Att som anställd ges möjlighet att tillsammans med sina arbetskamrater bestämma arbetets upplägg skapar ett större intresse för arbetet än om allt styrs enväldigt av en chef menade en av respondenterna. För de anställda som vill ta sig vidare inom 7-Eleven finns möjligheter att bli egenföretagare och på så sätt skapas en högre motivation i arbetet även för dem som vill ta ett större ansvar och testa sina ledaregenskaper. Enligt flera franchisetagare så är det ”små saker” som t ex att dagligen hälsa på sina anställda och vara delaktig i den vardagliga kommunikationen, som skapar motivation och intresse för arbetet. Att kunna delegera arbete är en sak, men det är minst lik viktigt att följa upp en arbetsuppgift som delats ut till de anställda i butiken. Andra mera sociala sätt att skapa motivation på enligt respondenterna var att ge beröm och uppskattning för det arbete som de anställda gör. Tävlingar inom butiken var också ett populärt sätt att få fram och höja motivationsnivån hos de anställda. Andra menar att bygga upp motivation är individuellt och består av spontana ingivelser vid rätt tillfälle och uppmärksamma tidigare händelser som analyserats i efterhand. Men allt ska inte röra bara arbetet utan den sociala delen som inte handlar om arbetsrelaterade saker är minst lika viktigt. När vi kommer inpå området egna idéer för att skapa motivation så kommer förslag upp om bl. a provisionsbaserad lön till de anställda som kan ge ett extra incitament till att höja motivationen.

I


25

4.1.2 Samarbetet mellan egna företagaren & franchisegivaren Reitan Servicehandel Framgången för både franchisegivaren och franchisetagaren bygger inte bara på ledarskapet hos den egna företagaren utan det är minst lika viktigt att dessa finns hos den andra parten, Reitan Servicehandel. Här menar en av respondenterna att konceptets framgång finns att hämta i hur pass bra den senare kan motivera sina franchisetagare. Just uttrycket ”sina” franchisetagare skapar en viss irritation bland en del av respondenterna eftersom de menar att det inte tydligt nog framgår i den interna kommunikationen de emellan, att de verkligen är egna företagare. Eller som en av franchisetagarna säger; ”–Allt kan alltid förändras, men det mest påtagliga är nog synen på oss företagare ifrån servicekontoret” (Reitan Servicehandel) Detta medan andra respondenter inte alls känner av detta och istället menar att det inte är genom yttre faktorer och påverkan som begränsningar uppstår utan snarare genom honom själv. Andra åsikter är att en del respondenter menar att så som franchisesystemet ser ut idag så hindras företagandet och kreativiteten försvinner. I detta sammanhang återkommer ett tydligt ord som markerar svårigheterna att samarbeta nämligen ordet ”de” Det som förs fram av en franchisetagare är att egna idéer inte tas riktigt på allvar eller tillvara på. Samme respondent menar att det är så för att ”de” (Reitan Servicehandel) är rädda att tappa kontrollen och kommandot över ”sina franchisetagare” De försök som finns att skapa en samarbetsrelation och bättre motivation för de egna företagarna fungerar helt enkelt inte, menar franchisetagaren. Egen inspiration och motivation hämtas snarare ifrån kunder och egna privata visioner än ifrån samarbetspartnern Reitan servicehandel menar flera företagare. Konceptet i sig själv är istället något som motiverar en att driva en egen enhet och fortsätta inom kedjan menar samme franchisetagare.

4.1.3 Synen på monetära och icke monetära belöningar Att bara ge sin personal en lön utan andra belöningar är inget som någon av de franchisetagarna som intervjuats tror på. Detta kan vara begränsande för den anställde. Istället så bör det finnas andra ingredienser som bidrar till att höja arbetsmotivationen. Mindre symboliska belöningar kan istället skapa en bra relation till sin arbetsplats och arbetsuppgifter. Tävlingar inom kedjan som anordnas varje månad centralt och de större sommar – och julfesterna har stor genomslagskraft menar ett par företagare. Beröm är också en av de saker som flertalet av franchisetagarna nämner som motivationshöjande på arbetet. Eller för att kombinera fysisk hälsa med belöning så subventionerar en av franchisetagarna de anställdas friskvårdskort på ett gym.

4.1.4 Kommunikationen ut till medarbetarna Allmänt anses det vara väsentligt att kommunicera med sina anställda i butiken bland de egna företagarna inom 7-Eleven. Däremot så varierar sättet kraftigt från butik till butik. Medan vissa kommunicerar med sina anställda via skriven information till största delen så menar andra att lyssnandet är nyckeln till att kommunicera på ett bra sätt.


26

4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA VID 7-ELEVEN Frågorna i enkätundersökningen är indelade efter olika områden som antas ge/förta/skapa motivation hos en individ. Sammanställningen nedan ges för att lättare kunna följa upp en enskild fråga. Frågorna i sin helhet återges i sitt ursprung under kapitel 7, Bilagor.

4.2.1 Samlad översikt ifrån enkätfrågorna

Samlad översikt enkätfrågor

0 5 10 15 20 25

Betydelsefullt arbete

Positiv relation till fysiska miljön

Positiv relation till tekn. utrustn.

Positiv relation till arbetstider

Positiv relation med kunder

Positiv relation med kollegor

Införlivade förväntningar på arbetet

Självständighet i arbetet

Egen identitet i butiken

Får ta eget ansvar i det dagl. arbetet

Delegeras dagliga uppgifter

Bra feedback

Bra karriärmöjligheter

Bra lön & förmåner

Övriga Belöningar

Bra ftg att arbeta inom

Positiv bild i medier & markn.för.

Min chef styr företaget

Positiv relation med FT

Tillräcklig kommunikation med chef

Ofta överarbetad

Hög sjukfrånvaro

Positiv helhetsbild av företaget

områ

de

antal respondenter

Stämmer helt Stämmer delvis Stämmer inte alls Har tidigare stämt Vet inte

Diagram 1 Samlad översikt utav alla 23 frågorna i enkätundersökningen

Frågorna från den verkliga enkäten är förkortade i detta diagram för att få plats i diagrammet.


27

4.2.2 Frågorna indelade i delområden Enkätens frågor sätts ihop till delområden som svarar för flertal frågor i varje område. På så sätt är det enklare att se eventuella samband emellan faktorerna. Arbetsmiljö som består utav frågorna kring den fysiska och psykiska arbetsmiljön Nära hälften (49 %) av respondenterna är positivt inställda till sin arbetsmiljö. Inom arbetsmiljöområdet så instämde majoriteten (65 %) med att de trivdes med arbetstiderna. Nära 8 av 10 respondenter ansåg att de bara delvis trivdes med den tekniska utrustningen i butiken, medan 6 av 10 ansåg att situationen avseende lyft/varuhantering/påfyllning i butiken delvis var positiv. 39 % ansåg att relationen med kunder och kollegor i butiken bara stämde delvis eller inte alls. Majoriteten (61 %) var dock inne på linjen att relationen med kollegor och kunder flöt på bra. En femtedel (22 %) av de tillfrågade respondenterna svarade att de hade en delvis bra relation till sin närmaste chef. Resterande del ansåg att detta hade de helt och fullt. Avseende arbetsansträngningen i frågan som rörde om de tillfrågade kände sig ofta överarbetade, så svarade nära hälften att detta stämde (43 % ansåg att det gjorde det helt och 4 % delvis). På sista frågan inom segmentet arbetsmiljö så svarar mer än 8 av 10 att de inte har varit sjukfrånvarande mer än 3 dagar per månad de senaste 6 månaderna. En god relation till sin närmaste chef har de allra flesta (78 %). Belöningar delas in i dels direkt lön, förmåner, karriärmöjligheter m fl. Nära 60 % svarade att de bara delvis uppfattade sina karriärmöjligheter som stora. 18 % ansåg att detta inte stämde alls medan lika stor andel tyckte det var riktigt. Ingen svarade att de var nöjda med sin lön och förmåner! Hela 30 % menade att de inte var nöjda och 65 % var bara delvis nöjda. Frågan rörande de övriga belöningarna som var indirekta i form utav julfest, tävlingsvinster, beröm etc., så var ännu fler (39 %) missnöjda med detta. Av alternativen som respondenterna valde svarade de flesta att detta delvis stämde in på hur de såg på det. Självständighet I stort samtliga svarade att uppgifterna de utförde var på egen hand utan inblandning av andra i butiken. På följdfrågan om att få ta eget ansvar så svarade 39 % att de bara ansåg detta stämma delvis, gentemot 61 % som ansåg att så var fallet helt och hållet. Kommande fråga om huruvida ansvaret delegeras till anställda i butiken så var det bara drygt 1/5 som ansåg detta och hela 6 av 10 menade att detta bara stämde delvis in i butiken. Identitet 78 % var helt instämmande i att de skapat sig en egen identitet i butiken bland både kunder och kollegor. Helhetsbild Lite fler än hälften (52 %) tyckte att det bara delvis stämde eller inte alls att 7-eleven var ett bra företag att arbeta inom. Endast 9 % svarade att deras totala helhetsbild av företaget var positiv! 73 % ville mena att det bara stämde delvis och nära var femte (18 %) anställd sa att det inte stämde alls. Förväntningar ger en insikt i om hur respondenterna uppfattar att deras förväntningar uppfyllts på anställningen. Enkätens toppbetyg - 96 % svarar att deras förväntningar på anställningen stämde helt. Kommunikation & feedback svarar emot frågor som främst rör det muntliga utbytet emellan franchisetagaren och den anställde. Här hade ingen svarat att feedback fungerade helt och fullt


28

ut. Respondenterna gav istället alla sina svar på ”delvis” feedback på utfört arbete i butiken. När det gäller vem som bestämmer hur företaget ska skötas (lokalt) så råder ingen tvekan om detta. 74 % svarade att de uppfattar att det är deras närmaste chef som styr. Svaret på om de anställda anser att närmaste chef kommunicerar tillräckligt för att ge de anställda en möjlighet att vara uppdaterade i sitt arbete, så svarar 22 % att så inte är fallet och 39 % anser detta delvis uppfyllt ¨. Detta är lika många som svarade att kommunikationen var tillräcklig för dem i det dagliga arbetet (39 %). Signifikans På frågan om de anställda vid 7-eleven butikerna uppfattade sina arbeten som betydelsefulla i samhället så angav 39 % att så var fallet, medan 17 % inte alls tyckte så. 43 % menade att det bara var delvis så det förhöll sig.

Diagram områdesindelat - sammanställning

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Arbetsm

iljö

Belönin

gar

Självs

tändigh

et

Identi

tet

Helhets

bild

Förvän

tning

ar

Person

kemi

Kommunika

tion

Signifik

ans

Område

And

el

Stämmer helt Stämmer delvis Stämmer inte alls Har tidigare stämt Vet inte Diagram 2 En sammanställning av samtliga enkätfrågor uppdelat i olika områden


29

Bild 1 Glada kunder skapas genom motiverade och glada anställda

Bild 2 Kunder reagerar på en anställds positiva inställning och omvänt.

Bildkälla: Författaren


30

5 ANALYS

apitlet granskar varje del av information i det empiriska resultatet. Teorin sammanfogas med empirin och ger antingen stöd åt eller överger denna. Ur detta så formas de slutgiltiga slutsatserna som i det påföljande kapitlet redovisas

Uppsatsens syfte är att söka svar på frågan hur en franchisetagare skapar motivation bland sina anställda, Underordnat är att se på vad en typ av verksamhet som 7-Eleven skapar för känslor och reaktioner hos franchisetagaren gentemot franchisegivaren.

5.1 KRAV- KONTROLL MODELLEN Med ”Krav – kontroll” modellen (fig.6) som utgångspunkt ger det ett resultat enligt nedan. För att få fram var på skalan för ”krav” och ”kontroll” så har jag sammanställt frågorna som jag anser ingå under dessa beteckningar. Jag gör en tolkning av resultatet ifrån enkätundersökningen med anställda vid 7-Eleven butikerna, och jämför sedan detta med Karasek & Theorells ”Krav-kontroll” modell. På så sätt kan placera in min subjektiva tolkning utifrån resultatredovisningen i denna modell, och därmed lättare analysera resultatet. Kravdimensionen får då en klart hög placering. Kontrolldimensionen får en placering strax över medelnivå. Förklaringen till att den hamnar här är att så stor andel av respondenterna i enkätundersökningen svarade att de inte får ta eget ansvar i det dagliga arbetet. Svaren på frågan om feedback efter utfört arbete drar ned kontrollen ytterligare, medan den relativt höga andelen som ansåg att de utför arbetssysslor som de klarar av (utbildade för), drar upp kontrolldimensionen. Skärningspunkten visas som en röd cirkel då det är svårt att exakt placera ut denna utan att få ett betydligt mer komplext underlag att ta hänsyn till.

Figur 6 Krav – kontroll modellen med inritad skärningspunkt baserat på enkätundersökningen

Källa: Karasek & Theorell (1990) Med författarens subjektiva tolkning av resultatredovisningen

K


31

5.2 PRODUKTIVITET & HÄLSOSTATUS Sett till den utvidgade Krav – kontroll modellen så kan utläsas ur enkätundersökningen att de anställda i butiken uppfattar sin psykiska arbetsmiljö som god så till vida att de relationer som finns mellan kunder, kollegor och närmaste chef övervägande är positiva. I den utvidgade Krav – kontroll modellen så påverkar den fysiska och psykiska hälsan hos individen på vilket sätt denne klarar av psykiskt pressande arbeten som leder till negativ stress. Enligt enkäten så svarar en större andel att de inte trivs fullt ut på sin arbetsplats avseende den fysiska miljön. Däremot så svarade övervägande större delen att den psykiska arbetsmiljön var trivsam, med ett undantag, att de ofta kan känna sig överarbetade. Det är svårt att vikta vad som väger tyngst i ett kort eller långt perspektiv för hälsostatusen så jag antar att dessa väger lika i jämförelse. Gällande produktiviteten i arbetet så påverkas denna av arbetsplatsorganisationen som kan ses som hierarkin inom verksamheten, alltså så som jag tolkar det i denna undersökning, om franchisetagaren agerar som chef eller ledare i verksamheten och på vilket sätt som franchisegivaren Reitan Servicehandel agerar och påverkar den dagliga verksamheten. Utifrån enkätsvaren så tycks det som om ledarskapet i butikerna har fått ge vika för den dagliga driften. Med detta menar jag att den tid och det engagemang som franchisetagaren lägger vid dagliga operativa sysslor i butiken åsidosätter ibland möjligheten att lyfta blicken och kunna vara visionär och ledare för sin butik. Den andra påverkansfaktorn i den utvidgade modellen är teknologi, och här finns tveksamheter kring svaret på om det är vantrivsel eller om det härrör sig till att arbetet är komplicerat att utföra med tekniska hjälpmedel. Detta då svaret på om den anställde uppfattade sin situation som trivsam i fråga om teknisk utrustning.

5.3 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ARBETET Utfallet i frågorna som rörde identitet och feedback samt självständighet sätts in i sitt sammanhang enligt den modell (figur 2 ) som Hackman & Oldham (1990) utarbetat. Andelarna multipliceras med varandra för att ge en uppfattning om den motivationspotential (MPS) som finns för individen i arbetet. Om antagandet för att maxvärdet är 1 och median 0,5 så kommer detta att innebära att MPS för en arbetsplats i snitt befinner sig runt 0,01. Detta index kunde sedan jämföras med andra undersökningar. I denna enkätundersökning så hamnade MPS på 0,02 om man nu utgår ifrån att tolka svaren som så att enbart de som svarade ”instämmer helt” var representativa. Det tolkar jag som ett bra värde på motivationspotentialen hos de anställda inom 7-Eleven. Kraften och viljan att bli motiverad är väsentlig för att tillgodogöra sig nya kunskaper och att fungera i en så dynamisk verksamhet som 7-Eleven är.


32

Insatt med siffror blir detta som nedan. Värdena är hämtade ifrån bilaga 4. Arbetets motivationspotential består av en uppgiftsrelaterad sida och en ledarskapsrelaterad sida. Resultatet ifrån enkätundersökningen visar att det är arbetets identitet som drar ned den uppgiftsrelaterade sidan medan både självständigheten och feedback i arbetet får relativt låga värden. Här ligger alltså ansvaret på den enskilde franchisetagaren att söka höja dessa värden för att höja helheten. Motivationspotentialen beräknas nedan för de anställda vid 7-Eleven som besvarat enkätundersökningen.

MPS EKVATIONEN x 0,58 x 0,39 0,91 x 0,39 x 0,78

3 MPS = 0,02

Figur 7 MPS uträknat för den avsedda undersökningen.

Variabler är hämtade ur de procentuella svaren som angivits i enkäterna. Se vidare bilaga 4


33

5.4 SAMMANSATT BILD AV PÅVERKANSMOMENT FÖR MOTIVATION I ARBETET

Med teorierna som behandlats i teoriavsnittet bildas en bättre förståelse om detta samlat kan visas tillsammans (se fig.8, sid.34). Påverkansmomenten som jag i analysen tagit upp är främst i mikromiljö, alltså arbetsplatsen samt ledaren i företaget. Med ”Black box” inunder ledarens roll i motivationsarbetet så menas att han/hon omvandlar de signaler och information som tas emot ifrån anställda samt franchisegivaren och förmedlar sedan detta på nytt ut till medarbetarna. Pilarna beskriver i vilken riktning kommunikationen och signaler ifrån olika delar tar sig fram. Översikten är koncentrerad till förhållandena som påverkar denna undersökning mest och är därför något förenklad. Generellt gäller nog att alla kontrahenter samverkar ömsesidigt på ett eller annat sätt mellan varandra. De röda streckade pilarna visar riktning på den indirekta eller lite dolda påverkan som sker i ett utbyte inom en franchiseverksamhet. Franchisegivaren Reitan Servicehandel påverkar och formar exempelvis den fysiska arbetsplatsen efter sina kriterier och verksamheten för att uppnå sina mål. Detta i sin tur kommer att påverka individen, alltså den anställde hos franchisegivaren. Här finns det egentligen inte något utrymme för franchisetagaren att påverka arbetsmiljön utan den styrs av franchisegivaren. Vidare kan franchisetagaren påverka den psykiska arbetsmiljön genom exempelvis schemaläggning och varierad feedback till sina anställda. Franchisegivaren ger sin yttre påverkan på den anställde genom sin synlighet på marknaden, och skapar därmed också en slags identitet för den anställde. När det gäller den information som utbyts emellan avtalsparterna så ger å ena sidan franchisegivaren ”direktiv” och tar emot feedback. Här är det mycket centralt, för att få samarbetet att fungera optimalt, att båda parter är öppna och mottagliga för att föra en dialog som skapar mervärde för båda. Omvandlingen av de ”direktiv” som nu kommer ifrån Reitan Servicehandel bör vara tydliga och uppnåeliga för att sedan kunna transformeras om och vidare ut till de anställda.

5.5 FRANCHISETAGARENS SÄTT ATT MOTIVERA En franchisetagare har ett ganska stort spektra av medel för att motivera sina anställda. Det mest återkommande är ett icke monetärt grepp. Det som framkommer i intervjuerna är mer att ge något till sina anställda för en fin prestation som inte är dyrbart och exklusivt utan något med tanke. En tanke som kan vara situationsanpassad eller personanpassad beroende på tillfälle. Vinflaskan på Systembolaget för 69 kr får en helt annan status att kamma hem i månadens tävling än om det dykt upp 69 kr kronor på kontot för ett bra arbete. Att bry sig om anställda utanför de vanliga arbetsuppgifterna har det berättats om en hel del i intervjuerna. Den sociala interaktionen stärks på detta sätt. Gruppkänsla skapas och tillit och förtroende kan byggas upp fortare. Som några franchisetagare pekar på så är det ett måste att uppmärksamma bra prestationer, inte bara för den anställde själv utan även för övriga anställda i butiken. Visa på bra exempel helt enkelt. Feedback framhålls som ett måste för att driva verksamheten. Ändå så uppfattar ett större antal anställda i butikerna att just detta saknas eller inte är tillfredsställande.


34

Figur 8 Översikt påverkansmoment av individens motivation

Källa: Författarens bearbetning av olika teorier till en sammansatt modell för påverkansmomenten för motivation i arbetet.

”Feedback” ”Direktiv”

INDIVIDENS

MOTIVATION

INDIVIDEN/HUMANKAPITALFörväntningar, arv, inställning Helhetsbilden Hälsa Vänner, bekanta

ARBETSPLATSEN – (MIKRO) Uppgiftens art Belöningar Identitet Signifikans Självständighet Återkoppling Arbetsmiljö

SAMHÄLLET – (MAKRO) Lagar, normer, praxis Politik Miljö

LEDAREN / FT Feedback Kommunikation Personkemi Ledaregenskaper

FRANCHISEGIVAREN Konceptet Avtal Marknadsföring/Synlighet Samarbete

ÖVERSIKT PÅVERKANSMOMENT AV INDIVIDENS MOTIVATION

BLACK BOX


35

6 SLUTSATSER

detta avslutande kapitel så redovisas de samlade tankarna kring undersökningen. Som en avslutning på detta lämnas en kortare forskningsfråga för framtiden att följa upp. Forskningsfrågan är den vidare undersökning som kan tänkas bli aktuell som en

fortsättning av denna uppsats. Med starka ledaregenskaper kan motivationen hos medarbetarna förändras radikalt. Dessa ledaregenskaper skapar både en psykisk - och fysisk arbetsmiljö. Samtidigt är det ytterst viktigt att det i ett samarbete som franchising finns ett genuint intresse för båda sidors problem både i nuet och i den dagliga verksamheten men också i framtiden. Humankapitalet i både egenföretagarens och franchisegivarens företag är en mycket värdefull resurs som behöver motiveras för att fungera i en allt tuffare butiksmiljö. Kunderna blir alltmer krävande på gott och ont samtidigt som öppettiderna kan sätta sina spår i hur pass mycket motivation som till slut finns kvar hos den anställde. Ledaregenskaperna i butiken ställs på sin spets – dels att få ett gott samarbete med avtalsparten (franchisegivaren) och dels för att klara de dagliga utmaningarna det innebär att driva en så pass tempofylld verksamhet som 7-Eleven är. Dagens convenience stores såsom 7-Eleven blir alltmer tillgängliga för konsumenten alla tider på dygnet och de flesta har redan idag 24timmars öppet. (Inom vissa tidsperioder så passerar det ett mycket stort antal kunder genom butikerna, enligt egen erfarenhet så pass många som upp till 200 kunder per timme och anställd) Anställda på 7-Eleven (liksom på övriga arbeten) reagerar på positiva inslag i det dagliga arbetet såsom bra relationer med kunder och kollegor och naturligtvis sin närmaste chef. För att kunna förmedla ut det egna företagets och samtidigt 7-Elevens vision till de anställda inom kedjan så är kommunikation mycket väsentlig för att alla ska få en likalydande bild av verksamheten och samarbetet ska fungera optimalt. Alldeles uppenbart så uppfattar de anställda idag att det kan göras mer ifrån franchisegivaren för att kommunikationen emellan anställda och egenföretagare ska bli bättre. Den information som kommer ifrån franchisegivaren Reitan Servicehandel ska i nästa steg förmedlas ut till egenföretagarens anställda. Är inte denna tydlig nog och om inte franchisetagaren uppfattar denna kommunikation som värdeskapande så finns risken att detta försämrar ekonomin i båda samarbetspartnernas företag. De egna företagarna vill känna sig som egna företagare och inte anställda. Själva egenvärdet i att det är ett aktiebolag saknas nog utan det är snarare en viss respekt för och åtskillnad mot Reitan Servicehandel som menas. De anställda vid butikerna har en alldeles för dyster bild utav den ”centrala” styrningen uppifrån (Reitan Servicehandel) och detta skapar möjligen negativa effekter såsom att de anställda inte anser sig vara en betydande resurs i sitt nuvarande arbete i samhället i stort. Denna statushöjande möjlighet för franchisegivaren borde kunna liknas vid en varumärkesägares allra största utmaning. Alltså, detaljisten tillika franchisetagaren, som säljer ett varumärke marknadsför sig lokalt medan tillverkaren eller varumärkesägaren tillika Reitan Servicehandel, gör detta genom andra kanaler direkt till slutkonsumenten (och givetvis även till detaljisten). De anställdas uppfattar tydligen att det till största delen bara stämmer delvis eller inte alls, att de har en positiv helhetsbild av 7-Eleven så bör varningsklockorna ringa. Utan att ha positivt inställda medarbetare (via franchisetagaren) till varumärket så menar jag att motivationen blir betydligt mer kortvarig och därmed också en högre personalomsättning än nödvändigt.

I


36

I sitt sökande efter nya franchisetagare så annonserar (bilaga 1) Reitan Servicehandel efter; ”Goda ledare som förstår vikten av att leda och motivera personal” Vidare så vill man också att dessa egenföretagare ska ”tycka om kundmötet och veta hur man ger service”. Men vart ifrån ska dessa egenföretagare få sin näring till motivation som alldeles uppenbart är torde vara viktigt även för franchisegivaren? Svaret är som vissa gör att finna det i kunder och medarbetare ett annat är att söka det genom möjligheten för franchisetagaren att själv gå vidare inom 7-Eleven. Motivation med enbart yttre belöningar i form av pengar ger enligt alla teorier och även enligt de egna företagarna själva i kedjan, inte alls lika mycket som möjligheten till inre stimulans. Motivation är en färskvara och måste ständigt fyllas på ifrån ledarskapet ut till medarbetarna. Det finns ett flertal rationella sätt att ta fram och bibehålla arbetsmotivation i butiken. Det främsta som en ledare bör ha i åtanke är att alla individer är olika och det handlar i mångt och mycket om att hitta och arbeta med det som ger mest för respektive individ för att uppnå en hög produktivitet och en hälsosam arbetsmiljö på sikt. Inom 7-Eleven så råder det ett dubbelt ledarskap, med det menar jag att både Reitan Servicehandel och den egna företagaren tillsammans ger signaler och påverkar de anställda i butiken. Allt beroende på om ledarskapet i butiken är av starkare eller svagare karaktär så finns det utrymme för franchisegivaren Reitan Servicehandel att påverka utgången av motivationsnivån för de anställda i butiken. En kommande forskningsfråga framöver som jag ser det är att söka ta fram ett sätt att konstruera ett nätverk emellan franchisegivare – franchisetagare – utbildningsföretag för den senare – samt leverantörer. Hur kan information och kompetens röra sig fritt inom sfären ovan, för att ytterligare stärka kompetensen och befästa den marknadsposition som 7-Eleven idag har?


37

REKOMMENDATIONER

Ledaren (den egna företagaren) får inte tillräckligt utrymme att agera ledare i butik. Här bör både anställda och franchisegivaren Reitan Servicehandel hjälpa till att förstå situationen bättre. Poängen ligger i att agera som ledare och inte enbart chef. Tänk särskilt på att det är ett dubbelt ledarskap mellan båda avtalsparterna, som påverkar de anställda och därmed produktiviteten direkt eller indirekt i butiken. Vidareutbildning för franchisetagare hos tredje part. Vad krävs av en franchisetagare i form utav ledaregenskaper? Arbeta med att utveckla den strategiska kommunikationen i hela organisationen – det är ett samarbete och alltså en win-win situation som skall uppstå. Alltför ensidig fokuseringen på det monetära ifrån franchisegivaren – välj en bättre och tydligare form av motivera anställda och de egna företagarna. Festerna är delvis populära, varför inte outsourca detta för att optimera införsäljningen av kampanjer etc? Upprätta en gedigen dokumentation över hur personalomsättningen ser ut i butiken och inrätta samtidigt ett centralt ”human resource management” forum som både egenföretagare och Reitan Servicehandel kan nyttja. Franchisetagarna bör inte bara delegera uppgifter i butik utan också följa upp arbetet för att på så sätt skapa en förståelse för de anställdas vilja att enas kring den gemensamma visionen. Franchisegivaren Reitan Servicehandel bör omedelbart söka svar på hur de kan söka öka sin helhetsbild och sitt renommé hos medarbetarna i butikerna. Det handlar om ett varumärkesbyggande även hos de anställda. Möjliggör att arbetsrotera mellan butiker för anställda så att de som vill avancera eller helt enkelt byta miljö kan utvecklas och ge mera till företaget.(en) Se över den tekniska utrustningen i butiken som de anställda arbetar med så att detta inte hindrar motivationen. För en närmare dialog med anställda och franchisetagaren så att den fysiska arbetsmiljön inte skapar en sämre hälsostatus bland de anställda. Se upp med att skapa uttröttad personal i butiken! Gör arbetsschema som även tål att någon blir frånvarande ett par arbetspass. Skapa en gemensam vikariepool för att täcka upp sjukfrånvaron. Sist men desto viktigare, tänk på att Björn Krasses (tidigare VD för kedjan i Norden) ord; ”Vi är i en make people happy bransch” även gäller såväl franchisegivare, egenföretagare och såklart även de anställda i butikerna!


38

7 KÄLLFÖRTECKNING

7.1 TRYCKT MATERIAL Arbetarskyddsnämnden (1994) Personalekonomi i handels – och tjänsteföretag, TABS, Jönköping, Sverige Arbetsmiljöverket (2003) Undersökning och riskbedömning i det systematiska arbetsmiljöarbetet --- en vägledning, Danagårds Grafiska AB, Ödeshög, andra upplagan, augusti 2004 Bennis, W. (1989) On Becoming a Leader, Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1989 p.139, U S Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1980) Work redesign, Reading, Massachusetts, Addison - Wesley, U. S Herzberg, F. (1993) The motivation to work, New Brunswick, New Jersey, Transaction cop., U. S. Herzberg, F. et al. (1959) The motivation to work. New York: John Wiley & Sons. U S Karasek, R & Theorell, T. (1990) Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of working life, DNLM / DLC, U S Kouzes, J. M. & Posner, B. Z (1995) The Leadership Challenge, San Francisco:Jossey-Bass 1995 p. 30, U S Kumar, V. et al (2002) Essentials of marketing research, 2nd edition, Donnelley Willard, U S Maslow, A. H (1987) Motivation and personality, Harper & Row, New York, U. S Nordstedt (2003) Prismas Svenska Ordbok, Nordstedt, Sverige Saunders, M. et al (2003) Research Methods for Business Students, 3 rd edition, Pearson Education Ltd, Mateu Cromo Artes Graficas, Madrid, Spain Svensk Handel (2004) Franchising i Sverige – en företagsform på frammarsch, HUI, februari, 2004 Vroom, V. H. (1995) Work and motivation, Wiley & Sons, New York, U S


39

7.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR 7– Eleven (2005) Hämtat den 8 april 2005, kl.19:40 från: http://www.7-eleven.se/ Om 7-Eleven/Koncept Namath, J (2005) Legendarisk NFL spelare.Hämtat den 30 maj 2005, kl 01:54 från: http://www.cybernation.com/quotationcenter/quoteshow.php?type=author&id=6403 Norstedts Ordbok (2005) http://www.saol.nu Hämtat den 27 april 2005, kl 10:40 Regeringskansliet I (2005) http://www.regeringen.se/content/1/c4/27/41/a82a7bb4.pdf samt http://www.regeringen.se/content/1/c4/27/41/2e000975.pdf Hämtade den 2 maj 2005, kl.16:27 Regeringskansliet II (2005) Riksförsäkringsverket (2002b) Långtidssjukskrivna – diagnos, yrke, arbetsgivare och återgång i arbete. En jämförelse mellan 2000 och 2001. RFV Redovisar 2002:3 Svensk Handel (2004) Franchising i Sverige – en företagsform på frammarsch, HUI, feb. 2004. Hämtad den 24 april 2005, kl.22:25 från: http://www.smelinkweb.com/ImageLibrary/2375/Copy%20of%20franchising_i_sverige_sff.pdf SFF (2005) Vad är franchising?, Svenska franchiseföreningens webbsida. Hämtad den 30 april, kl 08:25 från: http://www.franchiseforeningen.se Theorell, T. (2005) Konflikträdsla på arbetet ökar risk för sjukskrivning, Dagens Nyheters nätupplaga. Hämtad den 1 maj 2005, kl 12:45 från: http://www.dn.se/DNet/jsp/polopoly.jsp?d=572&a=401604&maNo=-1 Theorell, T. (2005) Om negativ och positiv stress i arbetet, Institutet för psykosocial medicin, IPM. Hämtad den 4 maj 2005, kl 16:13 från: http://www.stressmottagningen.org/html/theorell1.html Vestlund, B (2003) Motion till riksdagen, Sveriges Riksdag Hämtad den 28 april 2005, kl 20:40 från: http://www.riksdagen.se/debatt/motioner/motion.asp?dok_id=GR02L259intervjuer


40

7.3 INTERVJUER Englund, G (2005) Personlig intervju med franchisetagare på Stureplan, Stockholm, 2005-05-09 Fallgren, C. (2005) Personlig intervju med franchisetagare på Vasagatan, Stockholm, 2005-05-09 Flodqvist, R (2005) Personlig intervju med franchisetagare på Drottning Kristinas Väg, Stockholm, 2005-05-10 Hill, A (2005) Personlig intervju med franchisetagare på Universitetsvägen, Stockholm, 2005-05-04 Odelfalk, P (2005) Personlig intervju med franchisetagare på Flemminggatan, Stockholm, 2005-05-03

7.4 FÖRELÄSNINGAR Olsson, B. (2005) Uppsats & Metod, Föreläsning, Nordiska Detaljhandelslinjen, Stockholms universitet, VT 2005, Norrtälje


41

8 BILAGOR

BILAGA I ANNONS 050523 I LOKALTIDNINGEN ”MITT I”

Bild 3 Platsannons i tidningen MITT I (Täby) den 23 Maj 2005.


I

BILAGA II ENKÄTUNDERSÖKNINGEN Stockholms universitet Företagsekonomiska institutionen Nordiska detaljhandelslinjen Magnus Bergström

ENKÄTUNDERSÖKNING

Frågorna ingår i mitt underlag till en kandidatuppsats inom företagsekonomi

Respondenterna svarar på frågorna anonymt och kan därför inte urskiljas i den färdiga uppsatsen I underlaget ingår ett flertal butikers anställda inom 7-eleven.

Stämmer helt

Stämmer delvis

Stämmer inte alls

Har tidigare stämt Vet inte

FRÅGO R

Jag uppfattar mitt arbete som betydelsefullt i samhället

Jag trivs på min arbetsplats avseende den fysiska miljön ang.: Lyft/varuhantering/påfyllning

Jag trivs på min arbetsplats avseende den fysiska miljön ang.: Teknisk utrustning i butiken

Jag trivs på min arbetsplats med den psykiska miljön angående: Arbetstider

Jag trivs på min arbetsplats med den psykiska miljön angående: Kunder

Jag trivs på min arbetsplats med den psykiska miljön angående: Kollegor

Mina förväntningar på anställningen uppfylldes helt

Jag utför oftast arbetssysslor jag klarar av utan hjälp av någon annan.

Jag har skapat mig en egen identitet i butiken bland kunder och kollegor


II

Stämmer helt

Stämmer delvis

Stämmer inte alls

Har tidigare stämt

Vet inte

Jag får ta eget ansvar i det dagliga arbetet

Jag ges ansvar i det dagliga arbetet

Efter utfört arbete/uppgifter så får jag återkoppling på hur arbetet har utförts.

Mina möjligheter till karriär i butiken/kedjan är stora

Jag är nöjd med min lön och förmåner (bonus, etc)

Jag är nöjd med övriga belöningar som ges i företaget (tävlingsvinster, beröm, julfest etc)

Jag anser att 7-Eleven är ett bra företag att arbeta inom

7-eleven ger en positiv och rättvisande bild av butiken i medier och marknadsföring

Jag uppfattar att det är min närmaste chef som bestämmer hur företaget ska skötas och inte det centrala servicekontoret

Jag har en bra relation till min närmaste chef

Jag anser att min närmaste chef kommunicerar tillräckligt för att jag ska kunna vara uppdaterad i mitt arbete

Jag kan ofta känna att jag är överarbetad

Min sjukfrånvaro har varit mer än 3 dagar i månaden senaste 6 månaderna.

Min totala helhetsbild av 7-eleven är positiv

Övriga kommentarer ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Tack för din medverkan!

K

an

did

atu

pp

sats

20

05

| M

agn

us

Berg

strö

m

II

I

BILA

GA

III

SAM

MAN

STÄ

LLN

ING

AV

ENKÄ

TUN

DER

SÖKN

ING

S

AM

MA

NS

TÄLL

NIN

G A

V R

ES

PO

ND

EN

TER

S S

VA

R P

Å E

NK

ÄTU

ND

ER

SÖ

KN

ING

Fråg

estä

llnin

g O

mrå

de

(fan

ns in

te m

ed p

å en

käte

n)

Stäm

mer

he

lt St

ämm

er

delv

is St

ämm

er

inte

alls

Har

tid

igar

e st

ämt

Vet

in

teSu

mm

a re

spon

dent

er

Jag

uppf

atta

r mitt

arb

ete

som

be

tyde

lsefu

llt i

sam

hälle

t Si

gnifi

kans

9

10

4

23

Jag

triv

s på

min

arb

etsp

lats

avs

eend

e de

n fy

siska

milj

ön

angå

ende

: Lyf

t/va

ruha

nter

ing/

påfy

llnin

g A

rbet

smilj

ö 9

14

23

Jag

triv

s på

min

arb

etsp

lats

avs

eend

e de

n fy

siska

milj

ön

angå

ende

: Tek

nisk

utru

stnin

g i b

utik

en

Arb

etsm

iljö

5 18

23

Jag

triv

s på

min

arb

etsp

lats

med

den

psy

kisk

a m

iljön

an

gåen

de: A

rbet

stide

r A

rbet

smilj

ö 15

8

23

Jag

triv

s på

min

arb

etsp

lats

med

den

psy

kisk

a m

iljön

an

gåen

de: K

unde

r A

rbet

smilj

ö 14

7

2

23

Jag

triv

s på

min

arb

etsp

lats

med

den

psy

kisk

a m

iljön

an

gåen

de: K

olleg

or

Arb

etsm

iljö

15

8

23

Min

a fö

rvän

tnin

gar p

å an

stäl

lnin

gen

uppf

ylld

es h

elt

Förv

äntn

inga

r 22

1 23

K

an

did

atu

pp

sats

20

05

| M

agn

us

Berg

strö

m

IV

Fråg

estä

llnin

g O

mrå

de

Stäm

mer

he

lt St

ämm

er

delv

is St

ämm

er

inte

alls

Har

tid

igar

e st

ämt

Vet

in

teSu

mm

a re

spon

dent

er

Jag

utfö

r ofta

st a

rbet

ssys

slor j

ag k

lara

r av

utan

hjä

lp a

v nå

gon

anna

n.

Själ

vstä

ndig

het

21

1 1

23

Jag

har s

kapa

t mig

en

egen

iden

titet

i bu

tiken

bla

nd

kund

er o

ch k

olleg

or

Iden

titet

18

5

23

Jag

får t

a eg

et a

nsva

r i d

et d

aglig

a ar

bete

t Sj

älvs

tänd

ighe

t 14

9

23

Jag

ges a

nsva

r i d

et d

aglig

a ar

bete

t Sj

älvs

tänd

ighe

t 5

14

2 2

23

Efte

r utfö

rt ar

bete

/upp

gifte

r så

får j

ag å

terk

oppl

ing

på

hur a

rbet

et h

ar u

tförts

. Å

terk

oppl

ing

23

23

Min

a m

öjlig

hete

r till

kar

riär i

but

iken

/ked

jan

är st

ora

Belö

ning

ar

4 13

4

1

22 *

Jag

är n

öjd

med

min

lön

och

förm

åner

(bon

us e

tc.)

Belö

ning

ar

15

7

1

23

Jag

är n

öjd

med

min

övr

iga

belö

ning

ar so

m g

es i

före

tage

t (tä

vlin

gsvi

nste

r, be

röm

, jul

fest

, etc

.) Be

löni

ngar

9

5 9

23

K

an

did

atu

pp

sats

20

05

| M

agn

us

Berg

strö

m

V

Fråg

estä

llnin

g O

mrå

de

Stäm

mer

he

lt St

ämm

er

delv

is St

ämm

er

inte

alls

Har

tid

igar

e st

ämt

Vet

in

teSu

mm

a re

spon

dent

er

Jag

anse

r att

7-El

even

är e

tt br

a fö

reta

g at

t arb

eta

inom

Hel

hets

bild

9

8 4

2

23

7-el

even

ger

en

posit

iv o

ch rä

ttvisa

nde

bild

av

butik

en i

med

ier o

ch m

arkn

adsf

örin

g H

elhe

tsbi

ld

4 8

9

2 23

Jag

uppf

atta

r att

det ä

r min

när

mas

te c

hef s

om

best

ämm

er h

ur fö

reta

get s

ka sk

ötas

och

inte

det

cen

trala

se

rvic

ekon

tore

t K

omm

unik

atio

n 17

6

23

Jag

har e

n br

a re

latio

n til

l min

när

mas

te c

hef

Pers

onke

mi

18

5

23

Jag

anse

r att

min

när

mas

te c

hef k

omm

unic

erar

til

lräck

ligt f

ör a

tt ja

g sk

a ku

nna

vara

upp

date

rad

i mitt

ar

bete

K

omm

unik

atio

n 9

9 5

23

Jag

kan

ofta

kän

na a

tt ja

g är

öve

rarb

etad

A

rbet

smilj

ö 10

1

12

23

Min

sjuk

från

varo

har

var

it m

er ä

n 3

daga

r i m

ånad

en

sena

ste

6 m

ånad

erna

. A

rbet

smilj

ö

19

4 23

Min

tota

la h

elhe

tsbi

ld a

v 7-

elev

en ä

r pos

itiv

Hel

hets

bild

2

16

4

22 *

* Et

t sva

r sak

nas

i en

av e

nkät

ens

frågo

r


VI

BILAGA IV ENKÄTSVAR I ANDELAR

FRÅ

GA

FRÅGEFORMULERING Stämmer

helt Stämmer

delvis Stämmer inte alls

Har tidigare stämt Vet inte

1 Jag uppfattar mitt arbete som betydelsefullt i samhället 39,1% 43,5% 17,4% 0,0% 0,0%

2 Lyft/varuhantering/påfyllning 39,1% 60,9% 0,0% 0,0% 0,0%

3 Teknisk utrustning i butiken 21,7% 78,3% 0,0% 0,0% 0,0%

4 Arbetstider 65,2% 34,8% 0,0% 0,0% 0,0%

5 Kunder 60,9% 30,4% 8,7% 0,0% 0,0%

6 Kollegor 48,0% 44,0% 8,0% 0,0% 0,0%

7 Mina förväntningar på anställningen uppfylldes helt 95,7% 0,0% 0,0% 0,0% 4,3%

8 Jag utför oftast arbetssysslor jag klarar av utan hjälp av någon annan. 91,3% 4,3% 4,3% 0,0% 0,0%

9 Jag har skapat mig en egen identitet i butiken bland kunder och kollegor 78,3% 21,7% 0,0% 0,0% 0,0%

10 Jag får ta eget ansvar i det dagliga arbetet 60,9% 39,1% 0,0% 0,0% 0,0%

11 Jag ges ansvar i det dagliga arbetet 21,7% 60,9% 8,7% 8,7% 0,0%

12 Efter utfört arbete/uppgifter så får jag återkoppling på hur arbetet har utförts. 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%

13 Mina möjligheter till karriär i butiken/kedjan är stora 18,2% 59,1% 18,2% 0,0% 4,5%

14 Jag är nöjd med min lön och förmåner (bonus etc.) 0,0% 65,2% 30,4% 4,3% 0,0%

15 Jag är nöjd med min övriga belöningar som ges i företaget (tävlingsvinster, beröm, julfest etc) 17,4% 43,5% 39,1% 0,0% 0,0%

16 Jag anser att 7-Eleven är ett bra företag att arbeta inom 39,1% 34,8% 17,4% 8,7% 0,0%

17 7-eleven ger en positiv och rättvisande bild av butiken i medier och marknadsföring 17,4% 34,8% 39,1% 0,0% 8,7%

18 Jag uppfattar att det är min närmaste chef som bestämmer hur företaget ska skötas och inte det centrala servicekontoret 73,9% 26,1% 0,0% 0,0% 0,0%

19 Jag har en bra relation till min närmaste chef 78,3% 21,7% 0,0% 0,0% 0,0%

20 Jag anser att min närmaste chef kommunicerar tillräckligt för att jag ska kunna vara uppdaterad i mitt arbete 39,1% 39,1% 21,7% 0,0% 0,0%

21 Jag kan ofta känna att jag är överarbetad 43,5% 4,3% 52,2% 0,0% 0,0%

22 Min sjukfrånvaro har varit mer än 3 dagar i månaden senaste 6 månaderna. 0,0% 0,0% 82,6% 0,0% 17,4%

23 Min totala helhetsbild av 7-eleven är positiv 9,1% 72,7% 18,2% 0,0% 0,0%


VII

BILAGA V INTERVJU MED FALLGREN, C. Intervju 1 7-Eleven, Vasagatan 44 Franchisetagare: Carl Fallgren Intervju-datum: ons. 8/6 kl: 11-12 Vilken betydelse har då motivation för dig som ledare och för verksamheten? Motivationen är viktig såklart. Anställda är företaget, saknas motivationen så kan man stänga butiken. Carl visar att arbetet är roligt genom att visa sig själv. Prata ifrån hjärtat och inte ifrån huvudet! Prata med de anställda som med en nära person till dig själv, men med en viss distans, alltså inte alltför mycket ”tjena-tjena” relation. Motivation smittar av sig till de andra anställda. Det gäller att omge sig med vinnarmänniskor menar Carl. Genom att ha en motivation som ledare så får man också naturligt motiverade anställda. ”Ingen vill väl göra ett dåligt jobb” Att ta notis om sin omgivning och se till att butiken är fin och ordentlig betyder mycket för motivationen. Det som även betyder något för den långsiktiga motivationen är kärleken till kunden. Ger du något till kunden så ger hon/han tillbaka detta i form av en ökad försäljning. Men hur gör du då för att åstadkomma detta? Carl har en idélåda som de anställda lämnar förslag och idéer i för att påverka sin arbetsplats. Han menar att det är viktigt att alla får en chans att tycka till om saker och ting i butiken. Det kan man bara vinna på själv som ledare. De anställda bestämmer tillsammans arbetets upplägg. Dock kan det vara svårare att få en nyanställd motiverad. Hur ser du på belöningar dels i form utav lön och dels belöningar som inte är i direkta pengar? Vad gäller belöningar i form av lön och ersättningar så för Carl en öppen dialog med sina anställda om detta. Personalfesterna är viktiga för motivationen. På 7-Eleven har man den bästa personalfesten tycker Carl vilket ger en positiv effekt på motivationen för de anställda. För övrigt så arbetar Carl med ett belöningssystem som går ut på att de anställda ges en del av vinsten som en årsbonus. Visserligen var det tufft i början att dra igång detta, men det föll senare väl ut. Det tuffa var att se ”sina” pengar gå förbi en och delas ut till de anställda. Månadens anställd är ytterligare ett sätt för Carl att motivera sina anställda. Personalen röstar fram den anställde. Kriterierna som bestämmer detta är grundade på hur väl man utför sitt arbete i butiken. Det gäller att motivera den anställde så att hon/han vill bli en egen företagare. Personen ska bli självgående om redo att ta sig an och utforma samt utveckla sitt arbete eller arbetspass.


VIII


IX

Kommunikation & information, hur viktigt är det? Kan du och på vilket sätt påverkar du i så fall du motivationen med detta? En bra och tydlig kommunikation är av stor betydelse för verksamheten. Låt personalen ta utrymme – lyssna på dem när de väl har något att säga. Få de att känna sig betydelsefulla genom att låta de ha sina åsikter. Förväntningar ifrån en anställd på tjänsten vad betyder det och hur tacklar du detta? Finns det skillnader emellan nyanställd och långvägare med avseende på förväntningarna? De förväntningar eller krav som Carl ställer på en anställd är oftast höga beroende på att han har höga krav på sig själv. Han påpekar att det givetvis ska vara rimliga krav som ställs ifrån honom. Det ska ges olika krav för olika individer. Din syn på anställda? Finns ”hopplösa fall och vad gör man då? Ansvaret att se till att det inte finns några hopplösa fall ligger på Carl själv och inte på de anställda. Han har inte anser han sådana problem undantaget för de som bara redan från början har inställningen att vara oärliga. Med tiden så blir de hopplösa fallen hoppfulla och kan fungera i gruppen. Slutligen vad är statusen idag. Finns det något som kan förändras som påverkar motivationen dels för de anställda och dels för dig som FT? Carl är väldigt positiv till det som han arbetar med. Han tycker om att arbeta och driva ett företag inom 7-Eleven. Han menar att om det finns begränsningar så sitter de snarare i honom själv. Det är inte genom yttre påverkan eller faktorer som begränsningar uppstår i verksamheten. Han vill försöka att förbättra sitt personliga ledarskap och läser en egen bekostad ledarutbildning parallellt med att vara franchisetagare. I vidare bemärkelse så anser Carl att hans potential som ledare under dessa 9 år vuxit ifrån i princip noll till 20 %. (Av totalt 100 %)


X

BILAGA V I INTERVJU MED FLODKVIST, R. INTERVJU 1 7-Eleven, Drottning Kristinas Väg 9, Stockholm Franchisetagare: Robert Flodqvist 11 st anställda totalt 6 hel och deltid + 5 extraanställda Vilken betydelse har då motivation för dig som ledare och för verksamheten? – Får man inte personalen motiverad så görs heller ingenting. Utan motiverad personal så tas inga egna initiativ. Ett belöningssystem ger motivation och underlättar svinnhanteringen och varuleveranser till butiken. Viktigt att belöningen är i relevanta och anpassade summor. Motivation utifrån handlande och direktiv i viss mån Men hur gör du då för att åstadkomma detta? – Karriär inom butiken och kedjan finns med i bilden för att motivera personalen. Personalens förväntningar Bli egen företagare inom kedjan och intern belöning – Kan personalen vara delaktiga? – Personalen är delaktiga till viss del och då bl a i fråga om schemaplanering. Hur ser du på belöningar dels i form utav lön och dels belöningar som inte är i direkta pengar? – Båda ska finnas men inte överskugga varandra. Kommunikation & information, hur viktigt är det? Kan du och på vilket sätt påverkar du i så fall du motivationen med detta? – Kommunikation och information? I stort uteslutande så informeras och kommunicerar Robert med sin personal via whiteboarden som finns uppsatt i personalutrymmet. Förväntningar ifrån en anställd på tjänsten vad betyder det och hur tacklar du detta? Finns det skillnader emellan nyanställd och långvägare med avseende på förväntningarna – Någon som har arbetat länge har förväntningarna relativt klara för sig redan. Individuella samtal är inte vanliga utan det blir i grupp


XI

Din syn på anställda? Finns ”hopplösa fall och vad gör man då? – Hopplösa fall finns möjligen i form utav oärlighet och stölder bland de anställda. Personalkemin kan vara det som avgör. Uppmuntra personalen till att ”peppa” och se till att den nyanställde är och förblir motiverad i sitt arbete. Den anställde kan skapa sig en ”mask” tills att denne accepterats i gruppen av övriga. Socialt så träffas även personalen utanför arbetet. Motivation kan bromsas av att det saknas möjlighet att vidarebefordra de anställda. Alltså ge de karriärmöjligheter (not) De anställda kan då och då nå gränsen avseende motivationen för arbetet. Den enskilde motiveras av övriga i gruppen, likt ringar på vattnet blir fler positiva. Slutligen vad är statusen idag. Finns det något som kan förändras som påverkar motivationen dels för de anställda och dels för dig som FT? – Privata visioner ger motivation för Robert själv. Möjligen är dessa visioner mindre (nu?) Deltidsarbete (deltidsanställda) genererar största omsättningen av personal. Svårt att se vilka som kommer att bli nya ämnen för framtiden, exempelvis butikschef eller gå vidare till anställning utanför butiken på HK.


XII

BILAGA VII INTERVJU MED ENGLUND, G. INTERVJU 1 7-Eleven, Stureplan, Stockholm Franchisetagare: Gunilla Englund 12 st anställda totalt 6 st. hel- och 6 st. deltid/extraanställda Vilken betydelse har då motivation för dig som ledare och för verksamheten? – Det skapar en positiv arbetsmiljö och det behövs verkligen eftersom stressfaktorn på ett sådant här ställe är hög. Motivation är allt runt om oss små som stora saker som får personalen att gå i rätt riktning. Men hur gör du då för att åstadkomma detta? – Den respons som jag ger tillbaka till mina anställda och att jag ser till att uppmärksammar de för det som görs eller inte görs i butiken. Det kan vara små saker som att bara säga ”hej” när man träffar sina anställda. Andra exempel på att åstadkomma motivation är att sköta det vardagliga snacket, d v s informera och vara delaktig i diskussioner. Delegera ansvaret till dina anställda men var extra uppmärksam på att de även behöver någon som följer upp och bryr sig om hur det fungerar. Om det nu tar stopp så är det en fördel med stor butik (många anställd) för att på detta sätt skapa möjligheter till arbetsrotation. Helt klart är att motivationen påverkas positivt genom att anställda kan avancera och bli butikschef eller t o m franchisetagare. Var öppen och låt de anställda få chanser! Hur ser du på belöningar dels i form utav lön och dels belöningar som inte är i direkta pengar? – Belöningar i form utav lön är begränsade. Jag anser att lönen är mindre viktig som symbol gentemot exempelvis en flaska vin som ges för ett gott arbete vid något tillfälle. Belöningars storlek och värde av annan art än ren lön är inte lika viktig. Det är själva symbolvärdet eller gesten som avses som är värdefull. Sommar- och julfester är en tradition i kedjan och har stor genomslagskraft! Fråga en anställd vad de vet om 7-Eleven och de svarar garanterat ”–Festerna”! Det är en bra grej för kedjan som svetsar samman anställda.


XIII

Kommunikation & information, hur viktigt är det? Kan du och på vilket sätt påverkar du i så fall du motivationen med detta? – Kommunikation och info ifrån HK (författarens not.;Reitan Detaljhandel) är på tok för dålig och detta påverkar motivationen i butiken på ett negativt sätt. Information som kommer för sent eller inte alls försvårar för den enskilde franchisetagaren att leda sin enhet på ett riktigt sätt. Förväntningar ifrån en anställd på tjänsten vad betyder det och hur tacklar du detta? Finns det skillnader emellan nyanställd och långvägare med avseende på förväntningarna – Tydligt budskap! Ärlighet! Överdriva för att inte sälja in ”guldgruvan”. Berätta att visst har verksamheten krävande arbetspass och kunder. Alla platsar inte överallt. En del individer är bra på att sälja in sig själv vid intervjuer. Detta får man se upp med, men det är svårt att se igenom. Maggropskänslan är klart det viktigaste och jag följer alltid detta om jag är osäker vid ett anställningstillfälle. Vi befinner oss i ett serviceyrke – det är viktigt med attityden till att så är fallet. Vissa individer har förutsättningar medan andra helt enkelt saknar detta. Men man kan lära sig att bli serviceminded (kunden i fokus) om viljan finns där. Mycket ligger i en själv som person. Din syn på anställda? Finns ”hopplösa fall och vad gör man då? – Jag har en allmänt positiv syn. Men se till att avsluta ”hopplösa fall” i god tid. Slutligen vad är statusen idag. Finns det något som kan förändras som påverkar motivationen dels för de anställda och dels för dig som FT? – Franchisesystemet som det ser ut idag hindrar mig som företagare. Utvecklingen hindras i butiken genom att systemet är alldeles för fyrkantigt. ”De” har sin idé om hur saker och ting ska göras. Idéer som kommer ifrån oss som företagare tas inte tillvara på. Något som är beklagligt är att nytänkande och erfarenheter ignoreras av vår franchisegivare. I grund och botten så tror jag att det handlar om att de (Reitan servicehandel) är rädda för att inte få vara maktfaktorn nr.1 och hävda sig kontinuerligt. Jag hade önskat en betydligt större kontakt med våra leverantörer än vad som existerar idag. Som det ser ut idag så ges tyvärr inga möjligheter att påverka besluten som tas centralt. Det marknadsråd som finns idag är bara en rent visuell konstruktion – det existerar enligt mig inget sådant som kan ge franchisetagarna medbestämmande. Min egen motivation kommer uteslutande ifrån kunderna. Dock är kedjans koncept något som motiverar en att driva en egen enhet.


XIV

BILAGA VIII INTERVJU MED ODELFALK, P. INTERVJU 1 7-Eleven, Fleminggatan, Stockholm FT: Pär Odelfalk 4-8 st anställda Vilken betydelse har då motivation för dig som ledare och för verksamheten? – Mycket i butiken beror på motivationen hos de anställda. Men hur gör du då för att åstadkomma detta? – Att se till att det alltid är möjligheter för medbestämmande i butiken. Vi kan kalla det den ”mjuka linjen”. Trivsel är en annan syn på motivationen hos de anställda. Se till att de som börjar i företaget smälter in i arbetet och kompisgänget. Men framför allt, se till att ha roligt! Alla behöver uppmärksammas på sitt sätt och en extra dunk i ryggen är alltid ett bra sätt att visa sin uppskattning på. Hur ser du på belöningar dels i form utav lön och dels belöningar som inte är i direkta pengar? – Lön ska vara anpassat efter insats och inte överskugga arbetet. Att ge beröm skadar inte. Andra belöningar än lön har inte de anställda utan det får i så fall vara de tävlingar som är centralt bland butikerna. Jag delegerar vissa uppgifter i butiken som jag ser att de anställda kan klara av. Kommunikation & information, hur viktigt är det? Kan du och på vilket sätt påverkar du i så fall du motivationen med detta? – Det är viktigt att ge synpunkter och information till de anställda men ibland kan det vara svårt eftersom vi arbetar dygnet runt i olika skift. Det är A och O med feedback till de anställda. Förväntningar ifrån en anställd på tjänsten vad betyder det och hur tacklar du detta? Finns det skillnader emellan nyanställd och långvägare med avseende på förväntningarna – Var hellre pessimist än optimist i ditt beskrivande utav anställningen så att du inte målar upp ”guld & gröna skogar” för de som ska börja sin anställning. Vissa tror kanske ibland att det är en tillvaro som är för de och inte företaget och övriga.


XV

Din syn på anställda? Finns ”hopplösa fall och vad gör man då? – Rädslan att bränna ut personal finns där ständigt i huvudet. Vissa bara måste man se till att avsluta och det i tid. Det kan vara problematiskt eftersom det måste till en annan som tar denna plats. Generellt så har vi ytterst få anställda som kommit in i företaget av ”misstag”. Jag är rätt så grundlig i urvalet och vill gärna att personkemin ska stämma med övriga i butiken innan vi bestämmer oss för att anställa. Slutligen vad är statusen idag. Finns det något som kan förändras som påverkar motivationen dels för de anställda och dels för dig som FT? – Allt kan alltid förändras men det mest påtagliga är nog synen på oss företagare ifrån servicekontoret (Reitan Detaljhandel).


XVI

BILAGA IX INTERVJU MED HILL, A. INTERVJU 1 7-Eleven, Universitetsvägen, Stockholm Franchisetagare: Alexander Hill 4-8 st anställda Vilken betydelse har då motivation för dig som ledare och för verksamheten? – Källan till allt som sker i butiken. Förmåga till att ge motivation är det viktigaste. Men hur gör du då för att åstadkomma detta? – Varierande motivationsdelar för olika individer. I mångt och mycket beror det på ens egen nivå (humör) Anser att det ska ske spontant löpande under arbetet. Alexander gör en analys av tidigare händelser och formar därefter ett sätt att motivera de anställda. Att prata med de anställda om annat än just arbetet är viktigt. Det sociala umgänget är något som premieras och att vara delaktig i annat än arbetsproblem som finns runt om. Om man som ledare ska kunna hitta ”felkällan” så gäller det att man ger ordentligt med feedback till sina medarbetare. Hur ser du på belöningar dels i form utav lön och dels belöningar som inte är i direkta pengar? – Att delegera ansvar är bättre för de anställda genom att man på det sättet istället ger de möjligheten att själva lösa problemet istället för att ge en färdig lösning. Kreativitet! En kombination utav både lön och belöningar i en form som inte motsvarar reda pengar är det bästa. Hos oss så får personalen tillgång till subventionerad friskvård och på så sätt känner de att man bryr sig. Beröm är alltid viktigt att ge. Detta ska göras under arbetets gång – lyft de anställda i närvaro av andra och ge samtidigt feedback på vad som kan bli bättre i arbetet/uppgiften. Kommunikation & information, hur viktigt är det? Kan du och på vilket sätt påverkar du i så fall du motivationen med detta? – Det ligger på den enskilde ledaren att informera sina medarbetare först. Därefter så skapas en kedjereaktion mellan anställd till anställd, om jag nu inte kan nå alla med informationen direkt. Förväntningar ifrån en anställd på tjänsten vad betyder det och hur tacklar du detta? Finns det skillnader emellan nyanställd och långvägare med avseende på förväntningarna – Olika delar skapar förväntningarna; arbetsplatsen i sig, ledaren samt arbetskamraterna. Som ledare har jag ett ansvar att kommunicera ut mina förväntningar till de anställda för nuet men även inför den kommande framtiden.


XVII

Din syn på anställda? Finns ”hopplösa fall och vad gör man då? – Villigheten att arbeta i en tempofylld butik kan skapa problem för vissa personer. Hos alla finns det vissa ”fysiska stopp”, alltså där individen helt enkelt inte klarar att utföra olika moment i butikens dagliga arbete. Detta varierar beroende på vilken uppgift som individen utför såklart. Stresströskeln är en mycket avgörande faktor som påverkar om en anställd kan behålla sin motivation eller istället blir negativt inställd till arbetet. Slutligen vad är statusen idag. Finns det något som kan förändras som påverkar motivationen dels för de anställda och dels för dig som FT? – Konceptets framgång beror på ledarskapet i franchisegivarorganisationen. Motivation ska även komma ifrån ”HK” det centrala servicekontoret. Avseende egna idéer så kan jag kanske tänka mig att göra en delning eller typ av provisionsbaserad lön för de anställda i framtiden.

Documents

Hur skapa motivation i en franchiseverksamhet?su.diva-portal.org/smash/get/diva2:196130/FULLTEXT01.pdfjuridiskt och ägarmässigt fristående från franchisegivaren.(SFF, 2005) •