Humankapital - värderingsfaktorer i teori och praktikltu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1022466/FULLTEXT01.pdf2004:228 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 04/228

EXAMENSARBETE

ANITA ANDERSSONLOTTA LARSSON

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskapAvdelningen för Ekonomistyrning

EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅVetenskaplig handledare: Jeaneth Johansson

2004:228 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 04/228 - - SE

2004:228 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

HUMANKAPITALVärderingsfaktorer i teori och praktik

Förord Uppsatsen ni håller i er hand är ett resultat av vårt examensarbete på C-nivå (10 p) i ekonomistyrning på avdelningen för ekonomistyrning, institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap (IES), vid Luleå tekniska universitet. Vi vill rikta ett stort tack till de organisationer och respondenter som har deltagit i fallstudien, vår handledare på avdelningen för ekonomistyrning – Jeaneth Johansson, vår seminariegrupp samt ett ännu större tack till vår mentor, rådgivare och korrektur-läsare – Anki Hedlund – för hennes intresse, stöd och konstruktiva kritik. Luleå den 1 juni 2004

Anita Andersson Lotta Larsson

Sammanfattning Traditionellt sett har organisationer ett fokus på värdering av materiella tillgångar och mindre hänsyn tas till värdering av den immateriella tillgången humankapitalet, d v s det mänskliga i organisationen som t ex kunskap, färdighet och kompetens. Ett sätt att värdera humankapitalet är att ta hjälp av externa konsulter. Uppsatsen är en studie över hur externa konsulter går tillväga vid värdering av humankapitalet och vilka värde-ringsfaktorer som används. Uppsatsen bygger på en fallstudie, baserad på halvstrukturerade intervjuer, och är ut-förd hos tre organisationer, av varierande storlek, som arbetar med att på konsultbasis värdera bl a humankapitalet. Uppsatsens övergripande syfte är att identifiera skillnader och likheter bland värderingsfaktorer som används vid värdering av humankapital. Vår studie visar att värderingsmodeller baseras på en grundstomme av värderingsfak-torer och att modellerna är anpassningsbara. Värderingsmodellerna anpassas beroende av beställarnas syfte och målsättning med värderingen men utformningen utgår också från arbetssätt samt utgångspunkt hos organisationen som utför värderingen. Orga-nisatoriska nivåer, fokus på individen eller organisationen samt faktorer för agerande eller det dolda inom individer är olika aspekter som är viktiga att ta hänsyn till i vär-deringsarbetet, för att kunna skapa en helhetsbild. Helhetsbilden som skapas ger ett underlag som kan användas av beställaren för att uppnå syftet med värderingen.

Abstract Traditionally, organizations place a greater focus on valuing tangible assets, while less attention is paid to valuing intangible assets – human capital such as knowledge, proficiency and competence. External consultants can help organizations value their human capital. The purpose of this thesis is to investigate how external consultants value an organization’s human capital and to present the important factors which make this type of valuation possible. This thesis is based on a case study using semi-structured interviews with three organizations of varying size. These organizations are external consultants which, among other things, help organizations in valuing their human capital. The main purpose of the thesis is to investigate and present possible similarities and differences of factors used when valuing human capital. Our research shows that valuation-models are based on a set of common factors and that the models used are adaptable. Adjustments can be made taking into consideration the organization’s purpose and goal of the valuation. The designs of these valuation-models are also affected by such factors as organizational work practices and the current state of the organization when starting such a valuation. Differing organizational levels, placing focus on individuals or the organization as a whole, and factors that relate to an individual’s actions are all important aspects for gaining a comprehensive view of an organization. This overall picture is further used as the basis for an organization to achieve its purpose with the valuation.

1 Inledning.................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund och problemområde........................................................................................1 1.2 Syfte ...................................................................................................................................3 2 Metod ......................................................................................................... 4 2.1 Vetenskaplig forskningsmetod........................................................................................4 2.2 Undersökningsansats ......................................................................................................4 2.3 Datainsamlingsmetod.......................................................................................................5 2.4 Val av litteratur ..................................................................................................................5 2.5 Fallbeskrivning..................................................................................................................5 2.5.1 Val av fallstudieobjekt ........................................................................................................................................6 2.5.2 Design av fallstudien..........................................................................................................................................6 2.6 Analysmetod......................................................................................................................6 2.7 Validitet och reliabilitet.....................................................................................................7 2.7.1 Validitet ..............................................................................................................................................................7 2.7.2 Reliabilitet ..........................................................................................................................................................8 3 Teori och referensram .............................................................................. 9 3.1 Knowledge management..................................................................................................9 3.1.1 Kunskap .............................................................................................................................................................9 3.1.2 Tyst kontra explicit kunskap.............................................................................................................................10 3.1.3 Kunskap kontra kompetens .............................................................................................................................11 3.2 Intellektuellt kapital.........................................................................................................11 3.3 Humankapital...................................................................................................................13 3.3.1 Kunskapsgranskning........................................................................................................................................15 3.3.2 Värderingsfaktorer ...........................................................................................................................................16 4 Empiri....................................................................................................... 19 4.1 Verksamheten..................................................................................................................19 4.1.1 CAMA Konsult..................................................................................................................................................19 4.1.2 Intellectual Capital Sweden..............................................................................................................................20 4.1.3 TNS Gallup ......................................................................................................................................................22 4.2 Värderingsmodeller ........................................................................................................22 4.2.1 CAMA Konsult..................................................................................................................................................22 4.2.2 Intellectual Capital Sweden..............................................................................................................................23 4.2.3 TNS Gallup ......................................................................................................................................................25 5 Analys ...................................................................................................... 27 5.1 Knowledge management och intellektuellt kapital......................................................27 5.2 Humankapital...................................................................................................................28 5.3 Värderingsmodeller ........................................................................................................29 5.4 Värderingsfaktorer ..........................................................................................................32 5.4.1 Identifierade värderingsfaktorer .......................................................................................................................32 5.4.2 Skillnader och likheter i värderingsfaktorer ......................................................................................................33 5.4.3 Värderingsfaktorer beroende av beställare......................................................................................................35 5.4.4 Värderingsfaktorer beroende på syftet med värderingen ................................................................................35 6 Avslutning ............................................................................................... 38 6.1 Slutdiskussion.................................................................................................................38 6.2 Slutsatser.........................................................................................................................39 6.3 Reflektioner .....................................................................................................................41 6.4 Förslag till fortsatt forskning .........................................................................................41 6.5 Metoddiskussion.............................................................................................................42 7 Referenser ............................................................................................... 43 7.1 Litteratur ..........................................................................................................................43 7.2 Artiklar..............................................................................................................................45 7.3 Länkar ..............................................................................................................................46

Bilaga A – Intervjuguide ........................................................................................................47

INLEDNING

1

1 Inledning Kapitlet innehåller en beskrivning av bakgrund, problemområde och syfte för att ge läsaren för-ståelse för vårt ämnesval.

1.1 Bakgrund och problemområde Fram till början på 1980-talet fokuserade organisationer sin ekonomistyrning på den externa omgivningen och de egna produkterna enligt Roos & Roos (1997). I dag ser vi ett växande kunskapssamhälle vilket medför en miljö där organisationer har ett stän-digt accelererande kunskapsbehov för att t ex kunna behålla samt öka sina marknads-andelar. På senare år har organisationerna därför i större utsträckning börjat ta hänsyn till de interna immateriella resurserna. Artsberg (2003) menar att det idag är vanligt förekommande med immateriella inves-teringar som överstiger de materiella. Den tilltagande tjänsteproduktionen innebär att personalens kunskap är en mycket viktig immateriell tillgång för organisationerna som trots det inte får tas med i balansräkningen (ibid). Det leder till vår önskan att fördjupa oss i hur organisationer arbetar med, tar tillvara och utvecklar de mänskliga resurserna. Teece (2002) tillhandahåller i sin bok ett konceptuellt ramverk för hur kunskaps-ekonomin fungerar och vad organisationer behöver tänka på för att bibehålla sin konkurrenskraft. Teece beskriver också varför kunskapsbaserade tillgångar är centrala konkurrensfördelar. Han menar att arbete med knowledge management1 (KM) och intellektuellt kapital2 (IC, intellectual capital) är exempel på olika sätt att ta tillvara och utveckla organisationens kunskap3 och därmed skapa konkurrensfördelar nu samt i framtiden. (ibid) Davenport & Prusak (1998) anser att det blir allt viktigare för organisationer att veta vad personalen kan och vad den kunskapen kan användas till. Ju större organisationen är desto svårare är det att lokalisera och tillgängliggöra nödvändig kunskap (ibid). Turban & Aronson (2001) menar att med hjälp av KM kan organisationer tillvarata och förränta hela organisationens kunskap. Enligt Mårtensson (1999) är syftet med KM att synliggöra och tydliggöra kompetenser4 i en organisation för att sedan kunna styra kunskapen bättre. Turban & Aronson (2001) anser att KM har börjat framstå som en metodologi för att fånga och hantera de intellektuella tillgångarna i en organisation.

1 KM diskuteras i avsnitt 3.1 2 IC diskuteras i avsnitt 3.2 3 Kunskap diskuteras i avsnitt 3.1.1 – 3.1.3 4 Kompetensbegreppet diskuteras i avsnitt 3.1.3

INLEDNING

2

KM och IC är två liknande perspektiv inom kunskapsstyrningsområdet. Wiig (1997) har tagit upp skillnaderna mellan de två perspektiven och menar att KM har en taktisk och operativ inriktning medan IC har ett strategiskt fokus. Mårtensson (1999 och 2000) samt van der Spek et al (2003) anser å andra sidan att KM kan ses som ett led-ningsverktyg med inriktning på strategiska frågor. Grant (1999) och Saint-Onge (1999) betonar det intellektuella kapitalets och kunska-pens betydelse som de mest strategiskt signifikanta resurserna för organisationen. IC kan enligt Brooking (1997) ses som skillnaden mellan marknadsvärdet och det bok-förda värdet av företagets tillgångar. Bukh et al (2001) är något kritiska mot det syn-sättet bl a för att en sådan definition innebär att IC bara är ett resultat av en beräkning som inte visar något egentligt värde. Edvinsson & Sullivan (1996) menar att IC består av humankapital5, intellektuella till-gångar och strukturkapital. De tre delarna värderas internt inom organisationen och resultatet kan sedan ses som en beskrivning av skillnaden mellan organisationens bok-förda tillgångar och marknadsvärdet (ibid). Bukh et al (2001) anser att IC är något som organisationer måste arbeta aktivt med internt och det leder snarare till unika IC-lösningar för varje enskild organisation än en standardiserad modell. Ett problem med IC är hur det ska mätas. Om organisationer inte har någon metod eller något verktyg för att analysera sitt IC kan de inte veta vilka resurser som finns inom organisationen. En metodologi och någon form av utvärderingssystem krävs för att ge chefer möjlighet att identifiera, dokumentera och värdera organisationens sam-lade mänskliga resurser. (Bontis, 2002) Roberts (2003) pekar på att den immateriella naturen hos kunskapsproduktions-processer, nyckeln i mänsklig insikt och tolkning, samt utkomsten av kunskapsbaserade tjänster sällan är abstraherade eller kodifierade inom redovisningssystem. Bhimani & Roberts (2004) nämner att det görs försök att lokalisera samt kodifiera mänskligt kapital inom organisationer och de föreslår en debatt inom området för att belysa problematiken, i termer av klassificering, mätning samt kodifiering av resurser. Organisationer är enligt Bontis (2002) traditionellt duktiga på att värdera materiella tillgångar men sådana mätningar inkluderar inte den immateriella tillgången human-kapital, som i ett informationssamhälle representerar signifikanta konkurrensfördelar. Humankapitalet står för det mänskliga i organisationen, t ex kunskap, färdighet och kompetens. Ekonomer och finansanalytiker har undvikit det här området fram till nyligen och den mest uppenbara orsaken är att det finns stora svårigheter i hur human-kapitalet ska mätas och tillvaratas. (ibid)

5 Humankapitalet diskuteras i avsnitt 3.3

INLEDNING

3

För att kunna tillvarata och vidareutveckla humankapitalet på ett effektivt sätt bör organisationer aktivt arbeta med att först och främst lokalisera organisationens human-kapital för att sedan kunna värdera det. Problemet är enligt Stewart (1997) att en stor del av organisationens intelligens är outtalad tyst kunskap6. Bontis (2002) menar också att det är svårt men ändå fullt möjligt att mäta och tillvarata humankapitalet. Annelie Sjömark från SEB var gästföreläsare på Luleå tekniska universitet våren 2004. Hon sa att p g a komplexiteten vid medarbetarstudier använder SEB externa konsulter vid ut-värdering av medarbetar- och kundnöjdhet. Vi vill därför undersöka hur externa kon-sulter går tillväga vid värdering av humankapital.

1.2 Syfte Uppsatsen kommer att beskriva teoretiska modeller som kan användas för att ta tillvara och värdera humankapitalet samt undersöka hur externa konsulter praktiskt arbetar med värdering av humankapital. Syftet med uppsatsen är att, med teorin som bas, beskriva modeller som används för att värdera humankapitalet genom att:

• Identifiera värderingsfaktorer som används i olika värderingsmodeller • Jämföra skillnader och likheter bland de identifierade faktorerna

o mellan externa konsulter som utför värderingen o mellan företag som beställer värderingen o mellan beställares olika syften med värderingen

6 Begreppet tyst kunskap diskuteras i avsnitt 3.1.2

METOD

4

2 Metod Metodkapitlet inleds med en beskrivning och motivering av val av, vetenskaplig forskningsmetod, undersökningsansats, datainsamlingsmetod samt val av litteratur. Därefter följer en fallbeskriv-ning och en beskrivning av vår analysmetod.

2.1 Vetenskaplig forskningsmetod Kvantitativ och kvalitativ forskningsmetod är två olika sätt att utföra empirin på i en samhällsvetenskaplig studie. I den kvantitativa metoden väljer forskaren i högre grad än i den kvalitativa vilken information som är önskvärd och den erhållna informationen ligger sedan till grund för en statistisk analys (Holme & Solvang, 1991). Resultatet av analysen prövas sedan för att se om det går att göra några generalise-ringar (Holme & Solvang, 1991; Patel & Davidson, 2003). Vi har istället valt att angripa vårt problemområde genom en kvalitativ forsknings-metod, där forskarens huvudsakliga syfte är att uppnå förståelse för och djup kunskap om de studerade problemen enligt Holme & Solvang (1991) samt Patel & Davidson (2003). Det viktiga är inte att kunna dra generella slutsatser, snarare att försöka beskriva helheten och sammanhanget som problemen återfinns i (ibid). Den kvalitativa forsk-ningsmetoden passar vår undersökning då vi vill få en helhetsbild av värderingsmo-deller och en förståelse för vilka faktorer som används i praktiken vid värdering av humankapital. Holme & Solvang (1991) menar att forskaren söker förståelse för hur helhetens komp-lexitet skapas genom aktörernas samverkan inom den kvalitativa forskningen. Genom att fokusera på de enskilda respondenterna i studien kan vi få ett djupt perspektiv och en insikt i problemområdet. Den tolkning av respondenternas svar som vi gör, utifrån vår uppfattning, ligger sedan till grund för vår analys. Det här ligger i linje med Patel & Davidsons (2003) uppfattning att det är forskarens tolkning av den erhållna informa-tionen som är viktig.

2.2 Undersökningsansats Saunders et al (2000) påpekar att valet av undersökningsansats beror på undersöknings-objektet och de nämner experiment, survey, fallstudie samt aktionsforskning som några exempel. Ett sätt att arbeta med en kvalitativ forskningsmetod är att genomföra en fallstudie. Ejvegård (1993) definierar en fallstudie som en undersökning av en liten del av ett stort förlopp där fallet, d v s den lilla delen, får representera verkligheten. I under-sökande, beskrivande och förklarande uppsatser där det finns ett behov av att försöka förstå komplexa och sociala fenomen kan en fallstudie utgöra empirin enligt Yin (2003). Merriam (1994) anser att det huvudsakliga syftet med en kvalitativ fallstudie är insikt, upptäckt och tolkning snarare än hypotesprövning.

METOD

5

Ett syfte med vår uppsats är att identifiera skillnader och likheter bland värderings-faktorer som är av betydelse vid värdering av humankapital. Tanken med undersök-ningen är att få en inblick i och förståelse för vilka faktorer som är relevanta. Vi anser att en fallstudie är det bästa alternativet då vi på så sätt kan studera hur organisationer praktiskt arbetar med värdering av humankapital.

2.3 Datainsamlingsmetod Patel & Davidson (2003) anger att det finns flera datainsamlingsmetoder t ex tester, observationer, enkäter och intervjuer. Vi har valt att genomföra intervjuer i vår fall-studie för att få en beskrivande bild av olika värderingsmodeller samt eventuella bakomliggande syften. Andersson (1985) anser att den vanligaste formen av intervju är den halvstrukturerade där den önskade informationen och ämnesområdena är fastställda före intervjun. Den exakta formuleringen och frågornas ordningsföljd styrs däremot av hur samtalet med respondenten utvecklas, vilket innebär att forskaren kan fånga respondentens tanke-gångar och bild av världen. (Merriam, 1994; Repstad, 1999) Ett av de viktigaste syftena med halvstrukturerade intervjuer är enligt vår uppfattning att få intervjutillfället att likna ett vanligt samtal i så stor grad som möjligt. Det är res-pondenten som styr hur intervjun fortskrider och i vilken ordning de valda ämnesom-rådena behandlas. Vi tror därför att halvstrukturerade intervjuer ger en bättre bild av problemområdet än en intervju som är helt styrd av vårt sätt att se på ämnesområdet.

2.4 Val av litteratur Vår inledande litteraturstudie har grundat sig på en önskan om en djupare insikt i de olika teoretiska områdena KM och IC, som behandlar ämnet humankapital. Syftet med den inledande litteraturstudien har varit att skapa en referensram innan vi påbör-jade vår fallstudie. Nästa moment har varit en fördjupning i litteraturen om human-kapital och de faktorer som är relevanta i olika värderingsmodeller. Vår litteratursökning är gjord på begrepp som t ex humankapital, intellektuellt kapital samt kunskap och begreppens engelska översättning. Vi har även följt upp intressanta referenser i den litteratur samt i de artiklar som vi har studerat. Det här har gett oss en bredd och ett djup som varit svårare att uppnå med en sökning i enbart universitets-bibliotekets databaser. Ämnena KM och IC är under ständig utveckling och för att få så aktuella uppgifter som möjligt har vi i huvudsak koncentrerat oss på litteratur som är publicerad under 1990-talet och framåt.

2.5 Fallbeskrivning Avsnittet innehåller en beskrivning av fallstudien, dels hur och varför vi har valt våra fallstudieobjekt samt hur vårt upplägg av fallstudien ser ut.

METOD

6

2.5.1 Val av fallstudieobjekt Syftet med vår uppsats är bl a att beskriva modeller för värdering av humankapital samt att identifiera skillnader och likheter bland värderingsfaktorer i modellerna. Vi tog kontakt per telefon med Annelie Sjömark från SEB och hon gav oss förslag på kon-sultföretag att göra vår undersökning hos. Med hjälp av Internet identifierade vi några andra konsultföretag som vi ansåg lämpliga. Vi tog kontakt med fyra tänkbara konsultföretag och fick positivt svar från tre av dem, CAMA Konsult från Stockholm, Intellectual Capital Sweden också från Stockholm samt TNS gallup från Göteborg. Vi beslutade att använda dem som fallstudieorgani-sationer. Med hänsyn till avståndet och respondenternas pressade tidsschema bestämde vi oss för att utföra intervjuerna per telefon.

2.5.2 Design av fallstudien Då vårt delsyfte med uppsatsen är att identifiera skillnader och likheter bland värde-ringsfaktorer som används vid värdering av humankapital sökte vi hos fallstudie-organisationerna respondenter som aktivt arbetar med värderingar av den typen. Vi började med en inledande kontakt via e-post för att presentera oss, våra tankar om arbetet samt våra önskemål om val av respondent. Den inledande kontakten resul-terade i att vi fick svar från lämpliga respondenter i respektive fallstudieorganisation. Nästa steg var att vi skickade en översikt av innehållet i de kommande intervjuerna till våra respondenter. För att kunna vara aktiva i intervjuerna samt ställa initierade följdfrågor utan att störas av att föra anteckningar valde vi att spela in intervjuerna. Utgångspunkten för inter-vjuerna var vår frågeguide som framgår av bilaga A. Intervjuerna har sammanställts till ett intervjuprotokoll per respondent. Vi har sedan skickat intervjuprotokollen till respondenterna för eventuell komplettering och för godkännande. Litteraturgenomgången, syftet med uppsatsen och vår önskan om beskrivande intervjusvar har utgjort grunden för den frågeguide som vi använde vid intervjuerna.

2.6 Analysmetod När datainsamlingen är klar är nästa steg att göra en analys av materialet. Yin (2003) anser att dataanalysen består av bl a kategorisering av materialet för att skapa nya kom-binationer som leder till syftet med studien. Vi har i vår analys utgått från frågeguiden som har legat till grund för intervjuerna. I enlighet med Holme & Solvang (1991) samt Repstad (1999) har vi sedan valt ut de problemområden som har varit av intresse för den vidare analysen. Som en fortsättning på analysarbetet har vi skapat matriser, där vi har kategoriserat respondenternas påståenden i olika kombinationer för att kunna göra en tolkning av resultatet. Både Holme & Solvang (1991) samt Repstad (1999) beskriver matriser som en analysmetod. Det resultat av analysen som vi kommer att presentera i uppsatsen är vår tolkning av materialet.

METOD

7

Vår analys är direkt knuten till uppsatsens teoretiska referensram. Syftet med analysen är att få insikt i fallstudieorganisationernas syn på de övergripande områdena KM, IC och humankapital. Vi har sedan gjort en analys av de tre olika värderingsmodellerna i förhållande till referensramen, till varandra och till syftet med värderingen.

2.7 Validitet och reliabilitet Vid en bedömning av kvaliteten i en kvalitativ studie kan begreppen validitet och reliabilitet diskuteras (Patel & Davidson, 2003). Här följer vår syn på begreppen samt vår bedömning av uppsatsens validitet och reliabilitet.

2.7.1 Validitet Validiteten visar med vilken säkerhet mätinstrumentet mäter det som avses att mätas enligt Winter (1992). I en kvalitativ fallstudie kan det vara svårt att göra den bedöm-ningen eftersom varje individ har sin egen ‘sanning’ enligt Patel & Tebelius (1987). Patel & Tebelius (ibid) föreslår därför att respondenternas acceptans av forskarens beskrivning av fallet ska avgöra graden av validitet. En kvalitativ studie är alltid unik i någon mening enligt Patel & Davidson (2003). Det är därför viktigt att forskaren gör en noggrann beskrivning av forskningsprocessen så att den som tar del av resultatet kan bilda sig en egen uppfattning av fallstudien och vad som kan ha påverkat forskarens tolkning av resultatet. Beskrivningen bör innehålla allt från forskningsproblemets uppkomst till genomförandet av analysen och redovis-ningen av resultatet. Genom den detaljerade beskrivningen av forskningsprocessen kan validiteten stärkas. (ibid) Vi har gjort en omfattande litteraturgenomgång för att öka vår förståelse för KM, IC och humankapitalet. Vi har även valt att presentera en sammanfattning av de begrepp som finns inom ämnesområdet och som är av intresse för vår studie. Sammanställ-ningen av begreppen hjälper läsaren att följa våra tankebanor och vårt sätt att se på problemområdet. Litteraturgenomgången ligger även till grund för den frågeguide som vi har skapat för intervjuerna. Vi har även försökt att ge en detaljerad beskrivning av vår forskningsprocess för att läsaren själv ska kunna förstå våra vägval, vår bild av feno-menet och den situation vi har undersökt. Vi anser att vårt tillvägagångssätt i fallstudien stärker validiteten i den information och kunskap som vår forskning har gett oss.

METOD

8

2.7.2 Reliabilitet Yin (2003) uttrycker reliabilitet som ett mått på hur väl de utförda operationerna i studien, t ex insamlingen av data, kan upprepas av någon annan än forskaren med samma resultat som följd. Merriam (1994) anser att det inte är meningsfullt att bedöma reliabiliteten i en kvalitativ fallstudie. Det är inte möjligt att uppnå samma resultat genom att upprepa studien p g a att tillvägagångssättet inte kan fastställas i förväg då en fallstudie utvecklas efterhand som forskningen fortskrider (ibid). Patel & Davidson (2003) anser att ett sätt att mäta reliabiliteten är att ge läsaren en noggrant doku-menterad fallstudieprocess för att läsaren själv ska kunna göra en analys och bedömning av det beskrivna fallet. Vi anser, som framgår av vår bedömning av uppsatsens validitet, att vi har en väl-dokumenterad beskrivning av vår syn på problemområdet, våra vägval och vår fall-studieprocess. Vår åsikt stämmer överens med Merriams syn och vi menar att det inte går att upprepa en kvalitativ studie med samma resultat. Förutsättningarna hinner med all säkerhet förändras över tiden, men respondenten och läsaren har en möjlighet att bedöma hur trovärdig forskarens beskrivning av fallet är och därmed stärks reliabiliteten i resultatet.

TEORI OCH REFERENSRAM

9

3 Teori och referensram Kapitlet behandlar den teoretiska referensram som vi utgår från i vårt arbete och inleds med en introduktion till områdena KM samt IC, där humankapitalet ingår som en viktig del. Kapitlet övergår sedan till en fördjupning av humankapitalet och vidare till de faktorer som är relevanta för humankapitalets värderingsmodeller.

3.1 Knowledge management I teorierna om KM finns det en mängd olika definitioner som till stora delar påminner om varandra men med varierande grader av fokusering på teknologi, d v s styrkan i kopplingen till datorer eller till människor. Det finns idag inte någon tydlig definition av begreppet KM och vi har därför försökt att skapa oss en bild av området genom att göra en litteraturstudie. Brooking (1999) ser KM som en process för att säkerställa att kunskap är tillgänglig för rätt person, vid rätt tidpunkt och på rätt plats. Syftet med KM är enligt Mårtensson (1999) att synliggöra samt tydliggöra individers kompetenser i en organisation för att sedan kunna styra kunskapen bättre. Turban & Aronson (2001) ger en övergripande och teknisk bild av KM. De anser att syftet med KM är att fånga, lagra samt underhålla information för att kunna leverera användbar kunskap i meningsfull form till den person som har behov av den, när helst den erfordras och i vilken skepnad den än önskas (ibid). Southon et al (2002), Nonaka (1991) samt Nonaka & Takeuchi (1995) har en mjukare syn på KM. De menar att KM och därmed kunskap innefattar mycket mer än bara ord och siffror. KM handlar om värdet av specialiserad kunskap i olika former, d v s erfarenhet, kompetens samt färdighet men även processer, rutiner och artefakter inom organisationen. (ibid). Nonaka (1991) samt Nonaka & Takeuchi (1995) anser att det är viktigt att lägga större tyngd på ogripbara företeelser som t ex kultur, åtaganden, moti-vation samt engagemang och ge de rent tekniska aspekterna av KM mindre betydelse. Vår tolkning av begreppet KM är i linje med Brookings samt Mårtenssons defini-tioner. Vår syn är därmed lite mjukare än Turbans & Aronsons tekniska syn om att lagra samt underhålla kunskap och något mer individbaserad än vad Southon et al, Nonaka samt Nonaka & Takeuchi anger då de också tar hänsyn till bl a processer, rutiner och kultur. KM kan i stora drag handla om att tillvarata och utveckla individers kunskap, kunnande samt kompetenser.

3.1.1 Kunskap Kunskap är en central ingrediens inom KM och vi har därför valt att titta närmare på kunskapsbegreppet. Vid vår genomgång av ämnet KM har vi också uppfattat att det finns en mångfald definitioner av kunskap. Southon et al (2002) anger att tankarna kring kunskap varierar från det österländska helhetstänkandet om kropp, tanke och natur i ett till det västerländska mer affärsmässiga konceptet om kunskap som en konkurrensfördel. Synen på kunskap grundar sig mycket i vilken världsåskådning och kulturell bakgrund forskaren har (ibid).


10

Braf (2000) anser att kunskap kräver förståelse, insikt, förmåga, färdigheter och erfaren-heter samt att kunskap är ett abstrakt och svårhanterligt begrepp, vilket medför problem vid formuleringar av teorier inom kunskapsområdet. Enligt McDermott (2003) är kunskap en mänsklig förmåga, ett resultat av tänkande, skapat i nuet och något som finns inombords. Sveiby (1997) samt Bouthillier & Shearer (2002) anser att kunskap är knuten till handlingar samt förmågan att agera utifrån information och därmed göra den värdefull. Rolf (1991) har i en studie jämfört kunskapsbegreppet med det engelska ’knowledge’ och dragit slutsatsen att ’knowledge’ har ett större omfång än svenskans kunskap. ’Knowledge’ är vetande om faktiska förhållanden, färdigheter samt kunnande och Rolf menar därför att även det svenska kunskapsbegreppet bör användas på samma sätt (ibid). De olika definitionerna är till stora delar snarlika varandra och de flesta forskarna verkar vara eniga om att kunskap är information som på något sätt tolkas med hjälp av förståelse. Vår syn på begreppet kunskap grundar sig på bl a Rolfs resonemang om ’knowledge’. Kunskap kan sammanfattningsvis sägas bestå av vetande, kunnande och färdigheter, som bygger på individens förmåga att tolka och förstå information.

3.1.2 Tyst kontra explicit kunskap Ett annat sätt att definiera kunskap är att göra en distinktion mellan tyst och explicit kunskap (Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998). Whitley (2000) och Nonaka (1991) menar att tyst kunskap kan vara flera saker, t ex något som inte kan uttryckas, något som ännu inte har artikulerats eller formaliserats eller någon färdighet som är inbäddad i individen. Enligt McInerney (2003) samt Chen et al (2004) är den tysta kunskapen subjektiv, per-sonlig, kontextberoende, outtalad samt gömd inom människan och den består av individens expertis samt antagande som har utvecklats över åren. Den tysta kunskapen kan vara beroende av olika situationsfaktorer men ibland kan den specificeras i förväg. Vissa former av tyst kunskap kan endast överföras genom socialisering, d v s utbyte av tyst kunskap mellan enskilda individer, medan andra kan erhållas genom träning och övning. (Nonaka, 1991; Whitley, 2000). Brooking (1999) anser att explicit kunskap är något som en person på ett relativt enkelt sätt kan dela med sig av. Explicit kunskap kan förmedlas verbalt men generellt är det att föredra att kodifiera kunskapen, d v s att skriva ner den. Exempel på kodi-fierad kunskap är beskrivning av företagsprocesser, manualer, läromedel samt andra dokument. (ibid). Lyons (2000) menar att explicit kunskap är kunskap som på något sätt har blivit dokumenterad eller kodifierad och den är enkel att klassificera, katego-risera, kombinera samt distribuera till andra.


11

Begreppet tyst kunskap kan tolkas som svår att fånga och förmedla p g a att den är individ- samt kontextberoende. Den tysta kunskapen bygger i stor utsträckning på omätbara faktorer som personliga egenskaper, värderingar, erfarenheter och intuition. Den explicita kunskapen är å andra sidan något som kan förmedlas verbalt men som oftast återfinns i kodifierad form.

3.1.3 Kunskap kontra kompetens Kunskap kan också jämföras med begreppet kompetens. Enligt Brooking (1999) är kompetens förmåga som erhålls genom inlärning och träning. Exempel på kompetens är att kunna skriva datakod eller att arbeta med ett visst löneprogram. Individen kan sedan vidareutveckla sin kompetens till färdighet eftersom träning ger färdighet. (ibid). Rolf (1989) anser att kompetens är något som ger individen möjlighet att utföra vissa handlingar. Braf (2000) har försökt att ge en översikt av olika forskares diskussioner om kunskap kontra kompetens. Hon har bl a tittat på Keens (1988), Axelssons (1996) och Dochertys (1996) studier. Keen menar enligt Braf att kompetens är förmågan att klara en situation, handla och se framåt. Braf tolkar att Axelsson har ett liknande tankesätt som anser att förmågan att använda sina kunskaper i en specifik situation är kompetens. Docherty använder en något annorlunda definition enligt Braf och talar om kompe-tens som en kombination av kunskap, vilja, erfarenhet och motivation. (Braf, 2000) Utifrån Rolfs (1989), Brookings (1999) och Brafs (2000) resonemang kan kunskaps-begreppet betraktas som en del av kompetensbegreppet, åtminstone det svenska kunskapsbegreppet. Vi anser därmed att det behövs kunskap för att kunna erhålla kompetens och att kompetensen är beroende av individens förmåga att utföra något.

3.2 Intellektuellt kapital I dagens samhälle där, för att uttrycka sig som Nonaka (1991), det enda säkra är det osäkra har organisationerna av nödvändighet börjat fokusera på interna resurser som t ex kunskap och kompetens, d v s det intellektuella kapitalet (Nonaka, 1991; Ericson, 2001). Det finns ett antal olika eller liknande definitioner av IC och vi har med hjälp av vår litteraturstudie försökt skapa oss en bild av begreppet. Enligt Edvinsson & Sullivan (1996) är det få chefer inom kunskapsintensiva företag som kan definiera IC. Någon har enligt författarna sagt att IC är ’det som går ut genom dörren efter arbetsdagens slut’ men vad är egentligen IC, var finns IC inom organisationen och hur kan organisationen styra sitt IC för att nå konkurrensfördelar? (ibid). Författarna menar att IC har två huvudsakliga komponenter, mänskliga resurser samt strukturkapital, och själv använder de definitionen ”IC är kunskap som kan omvandlas till värde”. (Edvinsson & Sullivan, 1996, s 358)


12

Enligt Bukh et al (2001) har forskare olika syn på IC där vissa anser att IC är kunskap hos ett socialt kollektiv, andra associerar IC med Human resource management (HRM) och till sist kopplar några forskare samman IC med informationsteknologi (IT). Stewart (1997) definierar IC som en intellektuell tillgång, d v s kunskap, erfaren-het och information som kan användas för att skapa ett mervärde. Brooking (1997) ser IC som en kombination mellan organisatoriskt kapital, kundkapital samt humankapital. Edvinsson & Sullivan (1996) samt Choo & Bontis (2002) anser att IC i huvudsak handlar om humankapital och strukturkapital där det senare kan indelas i organi-satoriskt kapital samt kundkapital. Till sist definierar Sveiby (1997) IC som personal-kompetens, intern struktur och extern struktur. Bontis (2002) beskriver tre subdomäner under IC:

1. Humankapitalet – den tysta kunskapen i de anställdas huvuden 2. Strukturkapitalet – de organisatoriska rutinerna i företaget 3. Relationskapitalet – kunskapen inbäddad i de etablerade relationerna med den

externa omgivningen De tre subdomänernas förhållande till IC och subdomänernas huvudsakliga känne-tecken illustreras av figur 3.1. För t ex humankapitalet är det intellekt som är den främsta egenskapen och hos strukturkapitalet är det rutiner. Den parameter som används för att bedöma humankapitalet är volym till skillnad från relationskapitalet där bedömningen görs i livslängd. Figuren visar två typer av drivkraft som påverkar två subdomäner vardera.

Egenskap Intellekt Rutiner Relationer Omfattning Internt hos den

anställde Interna organisatoriska länkar

Externa organisatoriska länkar

Parametrar Volym Effektivitet Livslängd Svårighetsgrad vid kodifiering

Hög Medium Högst

Figur 3.1. En konceptualisering av IC. Källa: Bontis, 2002 s 629.

Intellektuellt kapital

Human- kapital

Struktur-kapital

Relations- kapital

Förtroende Kultur Drivkraft


13

Författarna använder både liknande och varierande benämningar i sina definitioner av IC, t ex personalkompetens och humankapital. Båda benämningarna avser tillgångar relaterade till personalens intellektuella förmåga, d v s tillgångar som inte kan ägas av organisationen. Övriga interna tillgångar kan ägas av organisationen och kan t ex vara någon form av infrastruktur som databaser samt processer. Vi väljer att luta oss mot de definitioner som Brooking (1997), Edvinsson & Sullivan (1996) samt Choo & Bontis (2002) framför och sammanfattar IC som organisatoriskt (struktur)kapital, kundkapital och humankapital. Vi har studerat området IC för att skapa en förståelse för humankapitalets samband med IC. Då syftet med uppsatsen är att identifiera och jämföra faktorer som används vid värdering av humankapitalet lämnar vi de övriga delarna inom IC och fördjupar oss inom området humankapital.

3.3 Humankapital Dagens kunskapssamhälle gör att kunskap växer i betydelse som ett maktverktyg enligt Kennedy (1998) och därför är organisationers framgång beroende av hur effektivt de tar tillvara individernas kunskap. Bontis (2002) menar att humankapitalet är den tysta kunskapen som individerna inom organisationen innehar (se även avsnitt 3.1.2). Humankapitalet kan definieras på individuell nivå som en kombination av fyra faktorer, – det genetiska arvet, utbildning, erfarenhet samt attityd till livet och till affärsverksamheten (ibid). Stewart (1997) och Kennedy (1998) anser att humankapitalet är något som måste samlas och koncentreras då det lätt skingras. Humankapitalet behöver även de övriga IC-komponenterna struktur- och kundkapital för att verkligen ha någon effekt på verksamheten (ibid). Wiig (1997) tolkar humankapitalet som kompetens och förmåga hos individer. Humankapitalet representerar enligt Bontis (2002) det mänskliga i orga-nisationen, kombinerad intelligens, färdighet samt expertis som ger organisationen dess distinkta karaktär. Humankapitalet kan enligt Roos (1998) definieras som kunskap, färdighet och erfarenhet hos individen. Bontis et al (1999) menar att humankapitalet kortfattat är de samlade immateriella resurser som finns hos organisationens individer. De resurserna kan vara av tre typer, – kompetens (inkluderar färdighet och know-how), attityd (motivation samt ledarskaps-kvaliteter) och intellektuell förmåga (innovation, entreprenörskap samt möjligheten till lärande för organisationens medlemmar). Chen et al (2004) har en liknande definition och de anser att humankapitalet är en kombination av de anställdas kompetens, attityd samt kreativitet. Här ser vi en stark koppling till KM bl a genom Southon et al (2002), Nonaka (1991) samt Nonaka & Takeuchi (1995) som menar att KM handlar om vär-det av specialiserad kunskap i olika former, d v s erfarenhet, kompetens samt färdighet men även processer, rutiner och artefakter inom organisationen. Ovanstående författare har liknande definitioner av humankapitalet som kan samman-fattas med att humankapitalet är individers samlade kunskap, kompetens, attityd, förmåga och färdigheter.


14

Att värdera och hantera humankapital är inte ett problem bara för dem som arbetar med IC utan också för angränsande områden som t ex KM (Pike et al, 2002). Enligt Bontis (2002) kan humankapitalet mätas och tillvaratas även om det är svårt. Organi-sationer är väl bevandrade i värderingen av materiella tillgångar som byggnader, mas-kiner, kontanter, m m men sådana mätningar inkluderar inte värdet av arbetsstyrkan och personalens kunskap. För att tillvarata den intellektuella expertisen som finns inbäddad i en organisation krävs det att organisationen värderar individernas kärnkom-petenser, d v s de kompetenser som är av största vikt för organisationen. (ibid) Att få tillgång till styrkan i organisationens mänskliga resurser betyder ofta att veta vilken information eller kunskap som är relevant samt vilken individ som har den. Historiskt har det varit mellanchefer inom organisationer som har haft kännedom om vad som händer och vem som har relevant information eller kunskap. Nedskärningar har inneburit att antalet mellanchefer har minskat och därmed har identifieringen av relevant kunskap försvårats. (Edvinsson & Sullivan, 1996). Ett sätt att lösa problema-tiken med identifieringen och kartläggningen av vem som innehar vilken kunskap är att skapa någon form av ’gula sidor’ eller register över individerna i organisationen. (Edvinsson & Sullivan, 1996; Davenport & Prusak, 1998) Braf (2000) menar att en kartläggning av befintliga och nödvändiga kunskaper inom organisationen är central för verksamheten och en bas för hur kunskaperna ska utveck-las i framtiden. Även Bontis (2002) samt Edvinsson & Sullivan (1996) talar om vikten av att identifiera vem som innehar vilken kunskap för att få tillgång till och kunna ut-veckla organisationens mänskliga resurser. Ett sätt att identifiera och lokalisera kunska-pen kan vara att arbeta med kunskapsgranskning. Cuthbertson & Farrington (2002) anser att det är nödvändigt att göra en kunskaps-granskning för att lyckas med att bevara och utveckla den kunskap som finns i organi-sationen. Syftet med kunskapsgranskningen är att hjälpa organisationen att fokusera på nyckelfrågor samt identifiera affärsproblem. Cuthbertson & Farrington föreslår följande metoder för kunskapsgranskningen:

• En kunskaps-SWOT som kartlägger organisationens mål i jämförelse mot några representativa kunskapsarbetare.

• Kunskapskartor som visar på existerande kunskap samt olikheter i kunskaps-innehåll.

• Kunskapsprofilering av varje enskild anställd som arbetar med kunskap av betydelse för organisationen. (ibid)

Vi tror att det kan vara av stor nytta för de flesta kunskapsintensiva organisationer att göra en kunskapsgranskning vid tillvaratagande och värdering av humankapitalet. De metoder som Cuthbertson & Farrington nämner verkar vara användbara för både större samt mindre organisationer. Här följer en kortfattad beskrivning av innebörden i de olika granskningsmetoderna.


15

3.3.1 Kunskapsgranskning Första metoden som Cuthbertson & Farrington (2002) nämner är kunskaps-SWOT. SWOT står för styrkor (S), svagheter (W), möjligheter (O) samt hot (T) och kan användas för att identifiera olika nyckelfaktorer inom organisationen enligt Roos et al (1998). Nyckelfaktorerna ligger sedan till grund för en utvärdering av organisationens starka och svaga sidor samt hot och möjligheter (ibid). Cuthbertson & Farrington (2002) har i en studie använt metoden kunskaps-SWOT som en del av kunskapsgranskningen. Metoden bygger på en modell av Wiig, de Hoog & van der Spek från 1997. Kunskaps-SWOTen grundar sig på individers styr-kor, svagheter, upplevda hot och möjligheter som sedan sammanställs till en för orga-nisationen gemensam kunskaps-SWOT. (ibid) Nästa metod som Cuthbertson & Farrington (2002) anger för kunskapsgranskning är kunskapskartan. En kunskapskarta visar vilken kunskap som finns inom organisationen. Kartan innehåller inte själva kunskapen utan bara de människor, dokument och data-baser som bär på den aktuella kunskapen enligt Davenport & Prusak (1998). Kun-skapskartan kan t ex bestå av en visuell karta, någon form av ‘gula sidorna’ eller en databas (ibid). Kunskapskartläggning handlar enligt Andersson & Hedlund (2004) om att skapa en kunskapskarta. Kunskapskartan visar var i organisationen den efterfrågade kunskapen finns och vem eller vad som innehar den. Ett grundläggande arbete i kunskapskartlägg-ningen utgörs av kunskapsprofileringen av de anställda. (ibid). Kunskapsprofilerna är Cuthbertsons & Farringtons (2002) tredje metod som visar vilken kunskap en specifik individ har. Även Braf (2000) menar att ett vanligt sätt att arbeta med kunskapskartläggning är att skapa kunskapsprofiler för några utvalda medarbetare med för organisationen betydel-sefull kunskap. En av de viktigaste orsakerna till varför det kan vara nödvändigt att skapa kunskapsprofiler över de anställda är svårigheten att identifiera och lokalisera den kunskap samt expertis som finns inom organisationen (Choo, 1998). Brooking (1999) anger flera orsaker till varför organisationen borde vara intresserad av att kodifiera och lagra kunskap. Några av orsakerna är vetskap om var speciell expertis finns, vetskap om vilken expertis som försvinner när en anställd slutar, vetskap om vilka individer som kan arbeta i team, förståelse för hur kunskap flödar i organisationen och vetskap om vilka kompetenser samt färdigheter som finns i organisationen. (ibid). Syftet med att skapa kunskapsprofilerna är enligt Braf (2000) att fånga och doku-mentera vilken kunskap de enskilda individerna innehar. Att skapa kunskapsprofiler handlar mycket om att synliggöra, tillvarata och nyttja de expertområden som finns inom organisationen (ibid).


16

Brooking (1999) har utarbetat en mall över vilka områden som kan ingå i en medar-betares kunskapsprofil. Kontexten är det primära i profileringen hävdar hon. De olika moment som ingår i Brookings kunskapsprofilering är drivkraft, utbildning, arbets-relaterad kunskap, fritidsintressen, kompetenser och färdigheter, personlighetstest samt professionalism. (ibid) Kunskapsprofilernas många olika aktiviteter möjliggör en fördjupning inom flera viktiga områden där tyngdpunkten bör ligga på personalens drivkraft, arbetsrelaterade kunskap samt kompetenser och färdigheter enligt Andersson & Hedlund (2004). För-fattarna anser också att kontexten har en mycket stor betydelse för arbetet då profilerna fångar vem som har vilken kunskap, inte kunskapen i sig. Kunskapsprofilering är med andra ord ett fungerande sätt att fånga den tysta kunskapen. (ibid) Både författare inom KM, t ex Nonaka (1991) och Grant (1999), samt inom IC, bl a Kennedy (1998) och Bontis (2002), talar om vikten av att tillvarata organisationens humankapital och då främst den tysta kunskap som medarbetarna innehar. Det innebär att Brookings delmoment i kunskapsprofileringen kan vara intressanta faktorer att använda i värderingsmodeller för humankapital. Vi fortsätter vår litteraturstudie med att söka ytterligare faktorer som kan vara relevanta för humankapitalets värderings-modeller.

3.3.2 Värderingsfaktorer Målet för organisationers ledare i det moderna samhället är enligt Bontis et al (1999) bl a att skapa en miljö som möjliggör styrandet av kunskap. Hur ska då värderings-modeller skapas och väljas? Valet ska grundas på organisationens långsiktiga strategi och vision. När organisationen har en tydlig bild av sina långsiktiga mål kan de målen användas för att identifiera två uppsättningar av faktorer. Den ena sidan söker värde-skapande faktorer och den andra sidan söker framgångsfaktorer och indikatorer lämp-liga för prestandamätning. Se figur 3.2. Det är en ’top-down’ process där de värde-skapande faktorerna innehåller ledningens ramverk och framgångsfaktorerna bygger på medarbetarnas erfarenheter. Tillsammans ger de värdeskapande faktorerna och fram-gångsfaktorerna grunden till ett mätsystem av humankapitalet. (ibid)

Figur 3.2. Den förenklade processmodellen. Källa: Bontis et al, 1999 s 399.

Strategi

Identifiera värdeskapande faktorer

Identifiera framgångsfaktorer och indikatorer

Skapa ett mätsystem


17

Sveiby (1997) menar att det är viktigt att ta hänsyn till slutanvändarna när ett mätsys-tem ska skapas. Externa användare som aktieägare, kunder eller finansiärer kräver kor-rekt information för att kunna bedöma kvaliteten på ledningen samt för att avgöra om företaget är en pålitlig leverantör eller kredittagare. Interna användare kräver mätningar som stödjer operationer och beslut samt att mätningarna ska utvecklas löpande. (ibid) Under de senaste åren har flera försök gjorts för att mäta värdet av kunskapsarbete enligt Kennedy (1998). Hon anser att hänsyn måste tas till fyra områden – graden av humankapitalets intensitet inom organisationen, organisationens storlek och struktur, existerande mänskliga resurser samt tillgängligheten till de mänskliga resurserna innan beslut om vilken typ av mätsystem som ska utvecklas. (ibid) Chen et al (2004) använder vid analys och värdering av humankapitalet tre kategorier – kompetens, attityd och kreativitet. Författarna menar att kategorin kompetens är den hårda delen av humankapitalet som innehåller bl a kunskap, färdighet och talang. Kategorin attityd anser författarna är den mjukare delen av humankapitalet som ink-luderar motivation och arbetstillfredsställelse. Den sista kategorin kreativitet handlar om hur personalens kunskap används för att kontinuerligt skapa organisatoriska för-bättringar. (ibid) För var och en av kategorierna anger författarna ett antal faktorer som ska användas vid analys av humankapitalet. I kategorin kompetens ingår faktorerna strategiskt ledarskap, individuella kvaliteter, lärandeförmåga, effektivitet i lärandet samt träning av nyckel-personer. Kategorin attityd innehåller faktorerna identifiering med organisationens vär-deringar, grad av tillfredsställelse, individens omsättningsgrad och individens genom-snittliga funktionalitet. Den sista kategorin kreativitet innefattar faktorerna kreativ för-måga samt avkastning på medarbetares förbättringsförslag. (Chen et al, 2004) Ett sätt att utföra mätningar är enligt Kennedy (1998) att använda sig av fyra grupper – kompetens, intern struktur, extern struktur samt helheten. Var och en av grupperna kan sedan indelas i ett antal kategorier. Gruppen kompetens har enligt Kennedy tre kategorier med tillhörande faktorer – tillväxt (år inom yrket, utbildningsnivå, utbild-ningskostnader samt avkastning), effektivitet (utvecklingseffekt och värdeskapande per yrke) samt stabilitet (medelålder, senioritet och avkastningsgrad). Kennedy menar vidare att de tre kategorierna skulle bättre kunna representera humankapitalet med hjälp av ett större antal faktorer. (ibid) Kennedy (1998) anger också ett annat sätt att arbeta med värdering av humankapitalet som baseras på Sveibys (1997) definition där humankapitalet består av fyra kategorier – förmåga, erfarenhet, tyst kunskap och utbildning. Kennedy kopplar samman indika-torer hämtade ur HR magazine från 1994 med Sveibys fyra kategorier vilket resulterat i nio faktorer som används inom samtliga kategorier. Faktorerna är förväntat värde, bedömning hur något uppnås, kontextberoende, värdering av riktning, enkelhet, länk-ning av strategi till utförande, användning av existerande system samt processer, påverka och förändra beteendemönster samt vara anpassningsbar och flexibel.


18

Bontis (2002), Kennedy (1998) och Sveiby (1997) anser att hänsyn måste tas till orga-nisationens struktur, storlek och slutanvändare innan ett fungerande mätsystem kan utvecklas. Kennedy (1998) samt Chen et al (2004) har utarbetat konceptuella analys-modeller för humankapitalet och modellerna innehåller kategorier med underliggande faktorer. De konceptuella analysmodellerna kommer tillsammans med Brookings kun-skapsprofileringsmodell att utgöra basen för vår empiriska studie av värderingsmodeller för humankapital.

EMPIRI

19

4 Empiri I kapitlet redovisar vi vårt resultat från de intervjuer vi har utfört samt de skriftliga dokument som vi har haft tillgång till i fallstudien.

4.1 Verksamheten Nedan följer en presentation av våra tre fallstudieorganisationer samt vilken typ av verksamhet de bedriver.

4.1.1 CAMA Konsult CAMA Konsult AB grundades 1988 och från början var verksamhetens fokus främst mot utveckling av affärssystem. Över tiden har företaget inriktats mot konsult- och utbildningsverksamhet inom områdena management, IT, kvalitet och miljö. CAMA är en kortform av begreppet cash management. (http://www.camakonsult.se) CAMA Konsults verksamhet bygger till stor del på utbildningar som stöttar organi-sationers kvalitets- och miljöarbete enligt vår respondent Maud Engblom. Engblom anger vidare att CAMA Konsults arbetssätt innebär fokus på kvalitetstänkande och en viktig del är kursmaterialet som uppdateras löpande. Företaget har två anställda samt utöver dem har CAMA Konsult samarbetspartners i form av andra konsulter och Engblom poängterar därför vikten av nätverk. Engblom anger att CAMA Konsults beställare hitintills har varit mindre organisationer men att de också har gjort presentationer för större organisationer. Intresse finns hos de stora organisationerna men intresset varierar beroende på verksamhetens art samt på vad organisationerna prioriterar. I första hand är det intäktsgenererande aktiviteter som beställarna fokuserar på. Med mindre organisationer avser Engblom 10 till 50 anställda och med stora organisationer avses fler än 250 anställda. Spannet mellan 50 och 250 anställda är således medelstora organisationer. Vår respondent Engblom är i grunden kemist men har i många år arbetat inom området IT. Hon har tjänstgjort på företag som ADB Utveckling, WM-data samt SAP med bl a praktisk implementering av stora programvaror. Genom implementerings-arbetet kom Engblom in på frågorna om hur en organisation kan värderas i icke mo-netära termer. Engblom har utifrån sina tidigare erfarenheter utvecklat företagets egen värderingsmodell camaq®. CAMA Konsult arbetar främst inom området IC men kommer även in på andra om-råden som t ex KM. IC definieras enligt Engblom som strukturkapital, humankapital och kundkapital. Konkurrerande värderingsmodeller hanterar kundkapitalet som en del av strukturkapitalet men i camaq®-modellen behandlas kundkapitalet separat.

EMPIRI

20

I strukturkapitalet ingår de mätbara delarna affärsidé, varumärke, kvalitets- och miljö-prestanda, extern kommunikation samt IT-mognad på organisationsnivå. Kundkapi-talet innehåller bl a kundernas behov, kommunikationen med kunderna, kundernas spridning samt kvalitets- och miljökrav. Humankapitalet är det värde organisationens medarbetare tillför genom att använda sina kunskaper. (http://www.camakonsult.se) Engblom anser att synen på IC har förändrats men det är fortfarande många som tror att IC bara hör hemma bland personalfrågorna. Engblom poängterar också att IC i allra högsta grad en fråga för hela verksamheten och då i första hand en fråga om infor-mation till ledningen. Hon menar vidare att det i dag är väldigt populärt med ledar-skapsfrågor men de frågorna kan inte ses som en parameter inom IC. Engblom säger också: ”Så enkelt är det inte, ledarskap ska egentligen vara samordningen av hela verksamheten, d v s alla komponenter i det intellektuella kapitalet.”

4.1.2 Intellectual Capital Sweden Intellectual Capital Sweden är världens första specialist inom området värdering av in-tellektuellt kapital. Grunden för verksamheten är verktyget IC RatingTM som används för att mäta och beskriva icke finansiella tillgångar som inte anges i traditionella finan-siella rapporter. IC RatingTM mäter en organisations framtida potential, d v s det intellektuella kapitalet, baserat på Leif Edvinssons tankar och teorier om IC. (http://www.intellectualcapital.se) Vår respondent Kristine Jacobsen säger att i Sverige är Intellectual Capital Sweden ett ganska litet företag med endast fyra anställda. Intellectual Capital Sweden har också ett partnernätverk som i dagsläget innefattar 15 partners i Sverige samt internationellt t ex i Norge, England, Tyskland, Australien, Taiwan och Japan. I första hand utvecklar Intellectual Capital Sweden enligt Jacobsen verktyget IC RatingTM. Verktyget licensieras sedan till partners vilka i sin tur utför projekten. Intellectual Capital Sweden utbildar och stöttar sina partners dessutom ansvarar de för en del uppdrag själva inom Sverige. Alla partnerns som utför uppdrag lämnar informa-tion till Intellectual Capital Sweden som sedan kan använda resultaten för benchmark internationellt. Intellectual Capital Sweden arbetar med alla typer av beställare oavsett storlek eller bransch. Enligt Jacobsen finns det inte något krav på t ex branschtillhörighet för att kunna använda verktyget. Hon anger också att Intellectual Capital Sweden initialt vände sig främst till tjänsteföretag men i dagsläget är även mer traditionella företag int-resserade. Historiskt sett tillhörde fler av beställarna tjänstesektorn men idag finns det inte någon skillnad mellan sektorerna. Vissa av beställarna använder värderingen för benchmark där olika enheter inom organisationen jämförs mot varandra medan andra beställare tar med värderingen i sin årsredovisning. Vår respondent är projektledare och ansvarar för de projekt som Intellectual Capital Sweden själva utför. Tillsammans med en kollega är Jacobsen även ansvarig för utbild-ningen av samt assistans till organisationens nationella och internationella partners.

EMPIRI

21

Intellectual Capital Sweden arbetar utifrån Edvinssons tankar men har angett en egen definition av IC och menar att IC inkluderar alla faktorer som är kritiska för en orga-nisations framtida välgång och som inte återfinns i traditionella finansiella rapporter. Med framtida välgång avses långsiktig lönsamhet, d v s om organisationer optimerar sitt IC så optimerar de också sin långsiktiga lönsamhet. IC är ett komplement som ser framåt, inte en ersättning av den finansiella redovisning som bygger på historiska data. (http://www.intellectualcapital.se) Enligt Intellectual Capital Sweden är IC uppbyggt av fyra huvudkategorier – affärsidé, organisation, mänskligt samt relationer som i sin tur har subdomäner vilket illustreras av figur 4.1. Några exempel på vad subdomänerna kan innehålla är:

• Intellektuella tillgångar – patent, egenutvecklad mjukvara, licenser • Processer – metoder, IT-system, manualer • Ledning – kvaliteter, förmåga, ledningsmetoder • Medarbetare – kompetens, motivation, lojalitet • Nätverk – samarbetspartners, andra externa kopplingar

Figur 4.1. Det intellektuella kapitalets delar. Källa: http://www.intellectualcapital.se. Att arbeta med IC var mycket populärt under IT-boomen menar Jacobsen. Många företag pratade då om det intellektuella kapitalet som skillnaden mellan marknads-värdet samt det bokförda värdet. Det innebar också att under en period var intresset för IC inte lika högt som tidigare men under senare tid har intresset ökat igen. Jacobsen menar vidare att det inte är så att det intellektuella kapitalet har minskat eller försvunnit under tiden utan det är bara intresset som har förändrats. Fler och fler företag vill få en inblick i eller en värdering av hur företaget kan använda och arbeta med de resurser som finns inom företaget samt vilket kapital de ska investera i. Humankapitalet är individerna som arbetar inom organisationen och något som organisationen har begränsad kontroll över. Intellectual Capital Sweden arbetar med två kategorier av humankapital, ledningen och medarbetarna. Ledningen ansvarar bl a för den övergripande utvecklingen av organisationens IC medan medarbetarna använder t ex sin kunskap och erfarenhet för att tillfredsställa krav från kunder samt övriga intressenter. (http://www.intellectualcapital.se)

Affärs-idé

Organi-sation

Mänsk-ligt

Rela-tioner

Intellektuellt kapital

Intellek-tuella

tillgånar

Pro-cesser

Ledning Med-arbetare

Nät-verk

Varu-märke

kunder

EMPIRI

22

4.1.3 TNS Gallup TNS Gallup är enligt vår respondent Eva Bengtsson en organisation som arbetar med alla typer av information som handlar om beslutsunderlag. Organisationen har varit verksam sedan 1971 men i olika former. Under år 2003 gick TNS Gallup ihop med NFO Infratest och de valde att ta namnet TNS då gallup är ett välkänt och starkt varu-märke. TNS Gallup har ca 125 konsulter anställda, d v s databearbetare, kodare samt programmerare. Utöver de anställda konsulterna finns ca 300 intervjuare inom organi-sationen. TNS Gallup är det tredje största researchföretaget internationellt med verksamhet i över 70 länder. Enligt hemsidan är TNS Gallup en av de två ledande aktörerna i Sverige och störst i Norden tillsammans med övriga TNS Gallup-bolag (http://www.tns-gallup.se). TNS Gallups medarbetarstudier fokuserar enligt Bengtsson på den psykosociala arbets-miljön som medarbetarna möter. Studierna utförs för att beställarna på bästa möjliga sätt ska kunna möta medarbetarnas utveckling och därmed utveckla sin verksamhet. Det är en vinna-vinna situation som söks och här kommer även ledarskapfrågor in. Bengtson anger att TNS Gallups beställare i huvudsak är stora företag från olika branscher som t ex industri, IT, telekom, kommuner, statliga förvaltningar samt ban-ker. Med stora företag avses börsnoterade (publika) A-bolag med över 500 anställda. Det är enligt vår respondent egentligen bara företag av den storleken som har tillräck-lig budget för den här formen av studier. Bengtsson har arbetat inom organisationen i drygt fyra år som kundansvarig. Hennes arbetsuppgift är att sälja studier, designa studiers upplägg som t ex frågeformulär, rapportering och liknande men även att utföra analys av rapporter. TNS Gallup använder inte begreppen IC, strukturkapital eller humankapital i verk-samheten. Vid interna diskussioner inom organisationen eller externa diskussioner med beställare är det inte några termer som överhuvudtaget används. Bengtsson anger att i studiesituationer handlar det ofta om att leverera en analys, ett underlag till en orga-nisationsutveckling, och då är inte de begreppen aktuella. TNS Gallup arbetar inom områdena KM, IC och humankapital men använder inte ett sådant vokabulär.

4.2 Värderingsmodeller Nedan följer en beskrivning fallstudieorganisationernas värderingsmodeller samt de värderingsfaktorer som används.

4.2.1 CAMA Konsult CAMA Konsults egenutvecklade värderingsmodell camaq® bygger enligt Engblom på ett kvalitetsbedömningssystem för programvaror, CMM, som utvecklats vid Carnegie Mellon University. Värderingsmodellen handlar om att utföra en totalbedömning av företag, inte bara från ledningsnivå utan också från medarbetarnivå och därmed även från en gemensam nivå. CAMA Konsult arbetar med camaq®-modellen där olika para-metrar används beroende av beställarens syfte och mål med undersökningen.

EMPIRI

23

Det finns enligt Engblom olika värderingssätt och den enklaste nivån är intuitiv. Där går CAMA Konsult igenom och berättar kortfattat vad de olika delarna i värderings-modellen består av. Efter genomgången får var och en, det kan vara en eller flera indi-vider från samma beställare, göra en bedömning av delarna. Bedömningarna i den här enkla varianten av värderingsmodellen ger sedan ett översiktligt diagram som visar vad beställarens verksamhet har för styrkor och svagheter. Engblom berättar om nästa nivå som är betydligt mer omfattande och som behandlar varje del mer ingående. På den här nivån anges mål för varje enskild del. CAMA Konsult ger förslag på mål men beställarna kan även ange egna mål. Undersökningen får på så sätt fram olika mätvärden i timmar eller i andra kvantiteter. Kvantiteterna kan vara i monetära eller icke-monetära värden beroende på de uppsatta målen. Tredje och sista nivån är en djupare studie av beställarens verksamhetsprocesser, del-processer samt aktiviteter för att se vad beställaren kan effektivitetsförbättra. Camaq®-modellen studerar varje aktivitet kopplad till en specifik process och analyserar akti-vitetens funktion samt betydelse för hela processen. Engblom anser att det handlar om att få fram en bedömning av kopplingen mellan process och aktivitet. I camaq®-modellen ingår strukturkapital, kundkapital samt humankapital och olika parametrar används beroende på vilket av de tre kapitalen som analyseras samt vär-deras. Engblom anger att de parametrar som vanligtvis används vid arbete med human-kapital i camaq®-modellen är motivation, engagemang, helhetssyn, rekrytering/derek-rytering, arbetsmiljö, kompetensutveckling, kunskapsvärdering, intern kommunika-tion, IT-mognad på individnivå, teamarbete och mångfald. Förutom parametrarna så ingår även risk- och informationssäkerhetsvärdering på andra och tredje nivån. Engblom poängterar att de värderingarna är mycket värdefulla och riskhanteringen är något som ofta förbises. Det kan dock vara svårt att få fram samt att uppskatta alla risker. Beställarna har ofta enligt Engblom olika syften med att utföra en värdering av sitt humankapital. Det kan t ex handla om att skapa en bild över hela verksamheten för att möjliggöra effektvitetsförbättringar. Beställare med positivt resultat av värderingen använder ibland resultatet till extern information men oftast används informationen till beslutsunderlag. Engblom menar vidare att modellen kan användas för värdering vid företagsuppköp men det är ovanligt då intresset ligger mer på montetära termer i sådana situationer.

4.2.2 Intellectual Capital Sweden För att utföra värderingar har Intellectual Capital Sweden en egen modell, IC RatingTM, med en mängd frågor som ställs till beställarnas organisationer. Jacobsen berättar att frågorna ställs både internt till personalen och externt till bl a kunder med förhållandet 1/3 internt samt 2/3 externt. Modellen används för att mäta och värdera det intellektuella kapitalet i organisationer. Humankapitalet är en viktig del men mo-dellen hanterar också mätning av kunder, varumärke, nätverk, interna processer, stra-tegi samt affärskoncept, som också är delar av IC.

EMPIRI

24

I värderingsarbetet delar Intellectual Capital Sweden in humankapitalet i två kate-gorier, ledning och medarbetare. Indelningen beror inte på att ledningen är viktigare på något sätt enligt Jacobsen utan för att kategorierna har olika roller i verksamheten. Ledningens roll är mer strategisk och framåtriktad medan medarbetarnas roll handlar mer om arbete på operativ nivå. Intellecutal Capital Swedens respondenter svarar på frågor med att ange ett värde i en skala från ett till åtta. Ledningen och medarbetarna betygsätts sedan utifrån resultatet av de ställda frågorna. Jacobsen anger att intresset för IC har varierat över åren men det har inte påverkat arbetet med modellen. Frågorna som ingår i IC RatingTM förändras i viss mån löpande beroende på hur välfungerande de är och på yttre omständigheter i företagsvärlden. Intellectual Capital Sweden arbetar med en modell men analysen kan bli något annorlunda enligt Jacobsen då analysen fokuserar på varierande frågeområden beroende på syftet med värderingen. Ofta används modellen som en startdiagnos och resultatet används sedan till olika ändamål. Jacobsen anger vidare att det inte handlar om någon monetär värdering utan en betygsättning för att kunna avgöra inom vilka områden som det värderade företaget har sina styrkor samt svagheter. Värderingsfaktorerna återfinns i frågorna som modellen bygger på men Jacobsen kan inte lämna ut några specifika frågor då de är själva kärnan i verktyget IC RatingTM och därmed en affärshemlighet. För medarbetarnas handlar frågorna i stora drag om, t ex motivation, samarbete, erfarenhet, problemlösning, produktivitet, förmågan att öka sin kompetens d v s lära av och till varandra vid arbete i team, bidrar de till att öka värdet på andra typer av kapital genom att t ex stärka varumärket eller har de ett stort nätverk som kan ge tillgång till andra kunder. Utvärderingen av svaren på frågorna leder sedan till en betygsättning av beställarens organisations olika delar och helhet. För ledningens del ser frågorna lite annorlunda ut och handlar bl a om hur väl lednin-gen t ex kan kommunicera strategier samt mål till resten av organisationen, samarbetar, hanterar problemlösning och om tid avsätts till strategisk utveckling. Risk är också en viktig faktor menar Jacobsen, som gäller för både ledning och medarbetare. Riskhan-tering behandlar bl a vad det skulle innebära om t ex en anställd slutar och hur sårbart företaget är i en sådan situation. Kundens syfte med värderingen har Intellectual Capital Sweden vanligtvis kännedom om innan arbetet påbörjas. De flesta beställare gör värderingen för att de vill ha en intern affärsutveckling eller för att veta hur starka de är inom olika IC-områden. Den interna värderingen kan också visa på svagare områden som eventuellt har behov av resurstillskott. Jacobsen nämner också att de har haft uppdraget att utföra en värdering efter uppköp. Syftet med den värderingen var att se om något av de sammanslagna företagen hade resurser eller processer som var likvärdiga eller bättre än det andra företagets.

EMPIRI

25

4.2.3 TNS Gallup TNS Gallup arbetar med ett antal olika modeller beroende på beställarens syfte och mål med studien (http://www.tns-gallup.se). Bengtsson nämner att två, för vårt forsk-ningsområde, mer strukturerade och generella modeller används samt att de också ut-för helt kundanpassade studier. De två generella modellerna heter TRI*M (Measure, Management och Monitor) samt Conversionmodellen. TRI*M är ett mät- och analyskoncept som möjliggör identifie-ring och utvärdering av de faktorer som påverkar t ex kundens eller medarbetarnas relationer. TRI*M underlättar också för beställaren att omsätta mätresultaten till beslut samt konkreta åtgärder. (http://www.tns-gallup.se) Conversionmodellen fokuserar på bl a kunders och medarbetares bindning till det studerade företaget. Det kan handla om kunders och medarbetares lojalitet eller produkt- och reklamtester. Conversionmodellen mäter styrkan eller lojaliteten i rela-tionen mellan företaget och kunden, medarbetaren etc. (http://www.tns-gallup.se). Bengtsson anger att modellen bl a handlar om mätning av hur engagerad medarbetaren är och i hur hög grad medarbetaren upplever att det finns alternativ. Den situationsanpassade modellen utformas med mätningar för kundens specifika behov. Bengtsson menar att det är viktigt att skapa en studie med fokus på samarbete och relationer samt med frågor som är anpassade efter den situation som beställaren befinner sig i. Det kan handla om företagsuppköp eller om företag som haft mycket personalnedskärningar. Bengtsson poängterar att: ”En studie är inte bättre än själva designfasen som lett fram till studien. Det är därför väldigt viktigt att lägga ner mycket tid och arbete på just designen.” Bengtsson anger att TNS Gallup arbetar med motivation dels utifrån uppgiften, d v s hur motiverad individen är att utföra sina arbetsuppgifter, men även från ett bredare perspektiv, d v s individens känsla för organisationen, arbetsgrupper m m. För att fånga det bredare perspektivet gäller det att söka detaljområden som beställaren eventuellt kan utveckla. För att hitta detaljområdena utförs mätningar på olika nivåer inom orga-nisationen. Mätningarna kan handla om t ex ledarskap, arbetsmiljö och värderingar. Den standardiserade modellen TRI*M handlar enligt Bengtsson om att mäta t ex medarbetarnas motivation samt utföra en drivkraftsanalys för att få fram det index som kallas TRI*Ms motivationsindex. Efter mätningarna utförs en drivkraftsanalys som stu-derar hur viktiga de olika detaljerna är, hur detaljerna påverkar den övergripande motivationen samt vilka bedömningar individerna har gett detaljerna. Bengtsson menar vidare att drivkraftsanalysen leder till att viktiga områden kan lokaliseras och därmed prioriteras. Mätningarna samt drivkraftsanalysen skapar tillsammans TRI*Ms motiva-tionsindex. TRI*Ms motivationsindex möjliggör för beställaren att utföra benchmark inom organisationen och gentemot andra organisationer.

EMPIRI

26

Exempel på gemensamma faktorer för ovanstående modeller är utveckling, engage-mang, delaktighet, känsla, moral, organisatorisk kompetens samt attityd. Målen med mätningarna kan bl a vara att jämföra avdelningar, identifiera frågor av betydelse för personalens motivation, söka relevanta personalutvecklingsprogram som ger motiverad och engagerad personal samt utveckla strategier för att förbättra personalens prestanda, motivation och tillfredsställelse. (http://www.tns-gallup.se) TNS Gallup arbetar enligt Bengtsson inte med monetära mätningar men TRI*Ms motivationsindex kan omarbetas till monetära värden. Exempelvis om beställaren har ett högt motivationsindex visar det sig ofta att sjukfrånvaron är låg, viket i sin tur kan värderas monetärt av beställaren. Bengtsson anger att TNS Gallup utför olika mätningar beroende på beställarens mål och syfte med undersökningen. Det är stor skillnad på vad beställarna har för avsikter med undersökningen, t ex intern styrning, beslutsunderlag, uppköp/försäljning, extern jämförelse eller en ’för att de ska’-situation. Intern styrning och beslutsunderlag kan handla om att jämföra två organisationer inom en koncern eller få insikt om styrkor samt svagheter inom en organisation. Bengtsson menar att det sällan förekommer mätningar vid uppköp. Det är vanligare att mätningar utförs vid försäljning för att lyfta fram positiva resultat och därmed argu-mentera för ett högre pris. Extern jämförelse används vid bedömning av beställaren gentemot omvärlden.

ANALYS

27

5 Analys Under den här rubriken analyserar vi det empiriska materialet utifrån den teoretiska referensram som vi har skapat i vårt arbete. Vi gör även en jämförelse mellan fallstudieorganisationernas arbetssätt vid värdering, mellan fallstudieorganisationernas typ av beställare samt mellan beställar-nas syfte med värderingen. Analysen bygger på vår tolkning av respondenternas svar och övrigt material vi har haft tillgång till.

5.1 Knowledge management och intellektuellt kapital CAMA Konsult arbetar främst inom området IC men kommer även in på andra områ-den som t ex KM. CAMA Konsult anger att IC bygger på strukturkapital, kundkapital samt humankapital men organisationerna har inte någon uttalad definition av KM. Intellectual Capital Sweden anger att de endast arbetar med IC och att IC är uppbyggt på fyra kategorier – affärsidé, organisation, mänskligt samt relationer med underlig-gande subdomäner. TNS Gallup talar varken om KM eller IC i sin verksamhet men berör dock områdena genom sitt arbete med medarbetarstudier för att skapa analyser och underlag till organisationsutveckling. Southon et al (2002), Nonaka (1991) samt Nonaka & Takeuchi (1995) menar att KM och kunskap innefattar mycket mer än bara ord och siffror. KM handlar om att till-varata och utveckla individers kunskap, kunnande och kompetenser (ibid). Inte någon av fallstudieorganisationerna arbetar uttalat med KM men samtliga har en utgångs-punkt i organisationsutveckling samt medarbetarnas förmåga att tillföra mervärde. Det innebär att fallstudieorganisationerna arbetar med för KM viktiga delar som individers kunskap, kunnande och kompetenser även om de inte uttalat arbetar efter KM:s principer. IC är enligt Brooking (1997), Edvinsson & Sullivan (1996) samt Choo & Bontis (2002) organisatoriskt (struktur)kapital, kundkapital och humankapital. Stewart (1997) definierar IC som en intellektuell tillgång, d v s kunskap, erfarenhet och information som kan användas för att skapa ett mervärde. TNS Gallup använder inte begreppet IC till skillnad från CAMA Konsult och Intellectual Capital Sweden som uttalat arbetar med IC. Intellectual Capital Sweden anser att IC är uppbyggt av fyra huvudkategorier – affärs-idé, organisation, mänskligt samt relationer medan CAMA Konsult istället använder tre kategorier – strukturkapital, humankapital och kundkapital. Det innebär att båda organisationerna använder definitioner som även stöds av vår teoretiska referensram. Intellectual Capital Swedens definitioner återfinns i vår referensram även om andra ut-tryck används som t ex mänskligt kontra humankapital och relationer kontra kundkapital. CAMA Konsults tre kategorier återfinns ordagrant i vår referensram.

ANALYS

28

CAMA Konsult samt Intellectual Capital Sweden har uttalat fokus på IC och de mo-deller som används behandlar inte bara humankapital. Båda har ett vidare perspektiv då de vill uppnå en totalbedömning av hela den undersökta organisationen genom att mäta samt värdera individerna. TNS Gallup undersöker också hela organisationen men i huvudsak för att utveckla och motivera individerna. Det innebär att TNS Gallup är mer individfokuserade och därmed närmare KM som handlar om tillvaratagande och utvecklande av bl a individers kunskap. Samtliga fallstudieorganisationer arbetar alltså direkt samt indirekt med delar av beg-reppen KM och IC eftersom KM innebär tillvaratagande och utvecklande av indi-viders kunskap, kunnande samt kompetenser, vilket ligger i linje med Stewarts defi-nition av IC som en intellektuell tillgång, d v s kunskap, erfarenhet och information. Fallstudieorganisationernas syfte är att identifiera, analysera samt värdera medarbetarnas förmåga att tillföra mervärde, vilket medför att det inte har någon avgörande betydelse vilken utgångspunkt fallstudieorganisationerna har då både KM och IC försöker skapa ett mervärde genom bl a synliggörandet av individers kunskap samt kompetens.

5.2 Humankapital CAMA Konsult anser att humankapitalet är det värde organisationens medarbetare till-för genom användandet av sina kunskaper. Värdering av humankapitalet handlar om en totalbedömning av organisationen, från ledningsnivå och medarbetarnivå samt där-med även från en gemensam nivå. Enligt Intellectual Capital Sweden motsvarar kate-gorin mänskligt humankapitalet, d v s de individer som arbetar inom organisationen och något som organisationen har begränsad kontroll över. Två nivåer används av Intellectual Capital Sweden vid värdering av humankapital, ledning och medarbetare. TNS Gallup använder inte begreppet humankapital utan fokuserar på den psykosociala arbetsmiljön som medarbetare möter. Studierna utförs för att utveckla verksamheter samt möta medarbetares utveckling och här kommer även ledarskapfrågor in. Enligt Kennedy (1998) är organisationers framgång beroende av hur effektivt de tar tillvara individernas kunskap. Wiig (1997) tolkar humankapitalet som kompetens och förmåga hos individer. Bontis (2002) och Roos (1998) menar att humankapitalet representerar det mänskliga i organisationer, d v s tyst kunskap, färdighet, expertis samt erfarenhet hos individen. Den tysta kunskapen inom humankapitalet som Bontis och Roos nämner är även en mycket viktig del inom KM. Tyst kunskap är enligt McInerney (2003) subjektiv, personlig, kontextberoende, outtalad samt gömd inom människan. Den definitionen av tyst kunskap kan jämföras med Nonakas (1991) tankar om överföring av tyst kunskap mellan individer genom socialisering.

ANALYS

29

De övergripande definitionerna av humankapitalet som fallstudieorganisationerna använder stödjer innehållet i vår teoretiska referensram. CAMA Konsult anger att humankapitalet är organisationers medarbetares förmåga att genom sina kunskaper till-föra värde vilket bekräftas av Wiig som anser att humankapitalet handlar om individers förmåga och kompetens. Intellectual Capital Sweden anser att humankapitalet är orga-nisationers medarbetare och det ligger i linje med Bontis och Roos åsikter att human-kapitalet representeras av det mänskliga i organisationer. TNS Gallup använder beg-reppet psykosocial arbetsmiljö. Begreppet psykosocial arbetsmiljö handlar enligt Gefos orddatabas (040513) om samspelet mellan individen och den omgivande miljön, inte bara den fysiska arbetssituationen utan också hur medarbetarna upplever den. I defi-nitionen av begreppet psykosocial arbetsmiljö återfinns delvis Bontis, Roos samt McInerneys åsikter om humankapitalet som det mänskliga i organisationer vilket är kontextberoende, personligt och outtalat.

5.3 Värderingsmodeller CAMA Konsult använder en egenutvecklad värderingsmodell, camaq®. Värderingsmo-dellen används för värdering av alla områden inom IC och kan användas på tre olika nivåer beroende på beställarens behov. Den enklaste nivån är intuitiv och utmynnar i diagram, nästa nivå är betydligt mer omfattande och innefattar även målformulering. Den tredje samt sista nivån utformas tillsammans med beställaren och är en djupare studie av beställarens verksamhetsprocesser, delprocesser samt aktiviteter. Värdering av humankapitalet utförs internt och handlar om en totalbedömning av företag från led-ningsnivå, medarbetarnivå samt en gemensam nivå. Intellectual Capital Sweden har också en egenutvecklad värderingsmodell, IC RatingTM. Modellen tar hänsyn till alla områden inom IC och bygger på en mängd frågor som ställs internt till personal samt externt till bl a kunder. En modell används men frågorna som ställs och analysen som utförs förändras beroende på beställarens syfte med värderingen. Vid värdering av humankapitalet görs en indelning i två nivåer, ledning och medarbetare. TNS Gallup arbetar med två generella modeller, TRI*M och Conversionmodellen, samt en situationsanpassad modell. TRI*M är ett mät- och analyskoncept som möjliggör identifiering samt utvärdering av de faktorer som påverkar t ex kundens eller medarbetarnas relationer. Conversionmodellen fokuserar på bl a kunders och medar-betares bindning till det studerade företaget. Den situationsanpassade modellen utfor-mas med mätningar för beställarens specifika behov. Modellerna kan användas för att möta medarbetares utveckling i riktning med verksamhetens utveckling och även ledarskapsfrågor ingår. När modellen används för medarbetarstudier utförs mätning och värdering enbart internt. Bontis et al (1999) menar att beställarens långsiktiga strategi och vision ska ligga till grund för den värderingsmodell som skapas. När de långsiktiga målen är fastställda ska ledningen söka värdeskapande faktorer, d v s ledningens ramverk, och medarbetarna ska utifrån sin erfarenhet identifiera framgångsfaktorer i verksamheten. Tillsammans ger faktorerna grunden till ett mätsystem för humankapitalet.

ANALYS

30

Det framgår från vår empiriska studie att alla fallstudieorganisationer använder egenut-vecklade modeller som designas efter beställarens specifika syfte och behov. I den teoretiska referensramen finns konceptuella analysmodeller av Chen et al (2004) och Kennedy (1998) men de går inte in i detalj på hur modellerna kan användas eller om de kan justeras efter beställarens önskemål. Brookings (1999) modell för kunskapsprofi-lering är däremot anpassningsbar efter beställarens specifika behov. Bontis et al talar om förarbetet som behövs innan en värderingsmodell kan skapas och har utgångspunkt i beställarens strategi vilket kan jämställas med våra fallstudieorganisationers utgångs-punkt i beställarens syfte. Fallstudieorganisationernas utgångspunkter vid värderingsarbete kan illustreras med hjälp av figur 5.1 där skikt ett har fokus på det som är dolt inom individen, skikt två handlar om organisationens relationer till medarbetare och kunder, det tredje skiktet visar summan av de inre lagren d v s hela organisationen och till sist det yttersta fjärde skiktet som visar humankapitalets visualiserade värde. Området runt cirklarna illustrerar kontextberoendet inom organisationen. Figur 5.1 Värderingsmodellers utgångspunkt. Källa: Egen konstruktion.

Organisationens kontext

Humankapitalets visualiserade värde

Organisationen

Relationer

Individer

1. 2. 3. 4.

ANALYS

31

CAMA Konsults utbildningsverksamhet vänder sig i dagsläget främst till mindre natio-nella företag. Utbildningen av och samarbetet med beställarna leder till att mål och mätvärden kan tas fram. För att få helhetsbilden, skikt tre och fyra i figur 5.1, mäts under utbildningsprocessen den individuella kunskap och kompetens som medarbetar-na samt ledningen innehar, skikt ett i figur 5.1. Sammanställningen till en helhet åter-finns också i Anderssons & Hedlunds (2004) åsikter om att en kunskapskarta kan visa var i organisationen kunskapen finns. Kartan kan ge en helhetsbild över organisatio-nens samlade kunskap och kompetens (ibid). Utbildningsprocessen fokuserar på att genom målen och mätvärdena söka de värdeskapande processerna hos beställaren. Vi anser att CAMA Konsult inriktar sig på agerandet, d v s hur kunskap och kompetens används för att nå konkurrensfördelar, genom processerna i samband med utbildnings-situationen. Intellectual Capital Sweden arbetar mot nationella och internationella kunder som är av varierande storlek. Värderingen utförs genom att frågor ställs både internt till med-arbetare och externt till kunder. Svaren på frågorna leder till en betygsättning för att avgöra var beställaren har sina organisatoriska styrkor och svagheter, vilket motsvarar skikt tre och fyra i figur 5.1. Intellectual Capital Sweden fokuserar på helheten genom att studera de individuella kunskaper och kompetenser som medarbetarna innehar, skikt ett i figur 5.1, då ledning och medarbetare betygssätts utifrån resultatet av frågorna. Vi kan också se en likhet med Cuthbertsons & Farringtons (2002) kunskaps-SWOTar som grundar sig på individers styrkor, svagheter, upplevda hot och möjlig-heter som sedan sammanställs till en för organisationen gemensam kunskaps-SWOT. TNS Gallups kunder är i huvudsak nationella och internationella stora organisationer där medarbetarstudier utförs med inriktning på den psykosociala arbetsmiljön. Den standardiserade modellen TRI*M handlar om att mäta medarbetarnas motivation och utföra en drivkraftsanalys för att få fram ett motivationsindex. Att fokusera på indivi-ders motivation är också något som poängteras i Anderssons & Hedlunds (2004) arbete genom åsikten att tyngdpunkten i profileringsarbetet bör ligga på bl a personalens driv-kraft. TRI*M har enligt vår åsikt fokus på individen då resultatet av studierna i första hand används till att på bästa sätt möta medarbetarnas utveckling, d v s skikt ett i figur 5.1. Conversionmodellen som TNS Gallup också arbetar med inriktar sig på relationer och den bindning som medarbetare samt kunder har till organisationen, d v s skikt två i figur 5.1. Hos CAMA Konsult kan vi se en hög grad av interaktion med beställarna som uppstår genom utbildningssituationen. Intellectual Capital Sweden och TNS Gallup har ett mer formellt samarbete med sina beställare, kanske p g a storleken på beställarnas orga-nisationer. Oavsett vilken inriktning eller utgångspunkt fallstudieorganisationerna har samt på vilken organisatorisk nivå som arbetet utförs så är slutmålet ändå att leverera underlag som i förlängningen kan bidra till skapandet av ett mervärde för beställarnas organisationer.

ANALYS

32

5.4 Värderingsfaktorer Avsnittet värderingsfaktorer behandlar identifiering av och jämförelser mellan de fakto-rer som ingår i de beskrivna teoretiska och praktiska värderingsmodellerna.

5.4.1 Identifierade värderingsfaktorer I CAMA Konsults värderingsmodell camaq® används olika parametrar beroende på om det är struktur-, kund- eller humankapital som ska analyseras och värderas. De para-metrar som vanligtvis används vid arbete med humankapital återges i tabell 5.1 under avsnitt 5.4.2. Värdering av humankapitalet är en totalbedömning av företag från led-ningsnivå, medarbetarnivå samt en gemensam nivå. I camaq®-modellen används både mjuka faktorer, d v s faktorer som tar hänsyn till det som göms inom individen t ex kunskap samt engagemang, och hårda faktorer, d v s faktorer som är mer konkreta bl a rekrytering samt arbetsmiljö. Intellectual Capital Swedens värderingsmodell IC RatingTM arbetar vid värdering av humankapitalet med två nivåer, ledning och medarbetare. De faktorer som används redovisas under avsnitt 5.4.2 i tabell 5.1. Intellectual Capital Sweden använder i sin modell precis som CAMA Konsult både mjuka och hårda faktorer. Intellectual Capital Sweden har uttalat olika faktorer beroende på om det är lednings- eller medarbetarnivå som ska studeras. TNS Gallups gemensamma faktorer i modellerna framgår av tabell 5.1 i avsnitt 5.4.2. Vid mätningar används olika kategorier som t ex ledarskap, arbetsmiljö samt värde-ringar. TNS Gallup använder främst mjuka faktorer i sina modeller då samtliga fakto-rerna behandlar områden som bygger på den psykosociala arbetsmiljön och därmed det som finns inom individen. I de teoretiska konceptuella analysmodellerna återfinns också faktorer som bygger på agerande samt sådant som göms inom individen. Exempel på faktorer som arbetar med agerande är Chen et als (2004) strategiskt ledarskap och lärandeförmåga samt Brookings (1999) arbetsrelaterad kunskap och fritidsintressen. Chen et als faktor kvaliteter hos individen samt Brookings kompetenser och färdigheter är exempel på sådant som är dolt inom individen precis som Kennedys (1998) kategori tyst kunskap. Våra fallstudieorganisationer poängterar samtliga vikten av att utföra värderingsarbetet utifrån olika organisatoriska nivåer. Intellectual Capital Sweden använder nivåerna medarbetare och ledarskap, CAMA Konsult använder samma nivåer med tillägget gemensam nivå och till sist har TNS Gallup också olika nivåer i sina modeller men anger inte närmare vilka nivåerna är. Chen et al (2004), Kennedy (1998) och Brooking (1999) nämner inte nivåer i sina respektive modeller utan de går direkt in på kate-gorierna. Bontis et al (1999) arbetar till viss del med nivåer då individer på lednings- och medarbetarnivå tillsammans skapar grunden för en värderingsmodell.

ANALYS

33

Fallstudieorganisationerna tar hänsyn till olika organisatoriska nivåer hos beställarna men varken CAMA Konsult eller TNS Gallup har specificerat om olika faktorer används beroende på vilken nivå som studeras. Vi kan därför inte jämföra faktorerna beroende på organisatorisk nivå och övergår till att jämföra de identifierade faktorerna.

5.4.2 Skillnader och likheter i värderingsfaktorer För att kunna jämföra värderingsfaktorerna från vårt empiriska material med varandra och mot de faktorer som återfinns i den teoretiska referensramen har vi valt att sam-manfatta faktorerna i tabell 5.1. Text i fet stil avser kategorier och punktlistorna visar respektive värderingsfaktorer. Tabell 5.1 Sammanställning av värderingsfaktorer.

Chen et al Kennedy Brooking CAMA IC Sweden TNS Gallup

kompetens • strategiskt

ledarskap • kvaliteter

hos individen

• lärande-förmåga

• effektivitet i lärandet

attityd • individens

omsättningsgrad/ge-nomsnittliga funktiona-litet

• grad av till-fredsstäl-lelse

kreativitet • kreativ

förmåga

förmåga tyst kunskap erfarenhet utbildning • uppfyllande-

grad • kontext-

beroende • inriktning • funktionalitet • utförande

kontra strategi • användnings-

grad • beteende-

mönster • flexibilitet

• drivkraft • utbildning • arbets-

relaterad kunskap

• fritids-intressen

• kompetenser och färdigheter

• personlig-hetstest

• professiona-lism

• kompetens • kunskap • IT-mognad

på individnivå

• intern kommu-nikation

• teamarbete • motivation • engagemang • Helhetssyn • rekrytering/

derekrytering • arbetsmiljö • mångfald • riskhantering

• erfarenhet • problem-

lösning • produktivitet • teamarbete • motivation • samarbete • nätverk • kvaliteter • förmåga • lednings-

metoder • kompetens • lojalitet • risk

ledarskap arbetsmiljö värderingar • organisa-

torisk kompetens

• utveckling • attityd • engagemang • delaktighet • känsla • moral

De empiriska modellerna som nämnts i avsnitt 5.3 har en stark koppling till situationen som ska analyseras samt fallstudieorganisationernas utgångspunkt. De konceptuella ana-lysmodellerna från den teoretiska referensramen har enligt vår mening en djupare framtoning då de kategorier som nämns där i flertalet fall motsvarar de faktorer som används i de empiriska modellerna. Vi tolkar det som om de konceptuella analysmo-dellernas faktorer är mer detaljerade och på en djupare nivå än de empiriska modeller-nas faktorer. Några exempel på kategorier ur teorin som motsvaras av faktorer i empirin är kompetens, attityd och erfarenhet. En orsak till likheterna mellan kategorier och faktorer kan vara att våra fallstudieorganisationer har valt att undvika detaljerade beskrivningar för att inte avslöja affärshemligheter.

ANALYS

34

Hur fallstudieorganisationerna använder sina värderingsfaktorer har vi inte någon detal-jerad beskrivning av men vi tror att flertalet av faktorerna består av andra delar. Ett exempel är faktorn samarbete som vid värdering troligen behandlar samarbete med chefer, kollegor samt underställda vilket enligt vår mening betyder att mer detaljerade faktorer också används. Fallstudieorganisationerna använder faktorer som tar hänsyn till både sådant som är dolt inom individen och sådant som är mer konkret för att t ex skapa underlag som kan leda till effektivitetsförbättringar, d v s ett mervärde för beställarna. För det inom individerna dolda används hos fallstudieorganisationerna bl a faktorerna motivation, engagemang, förmåga, kompetens samt attityd. För de mer konkreta mätningarna och värderingarna använder fallstudieorganisationerna faktorer som t ex rekrytering, team-arbete, produktivitet samt delaktighet. De skillnader som framträder bland faktorerna är t ex att TNS Gallup inte uttalat tar hänsyn till risk i sina modeller vilket kan bero på att TNS Gallup har ett individfokus och ser till hur individen kan stärkas i organisationen. En annan skillnad är också att TNS Gallup utöver individnivån ser den organisatoriska kompetensen som en värde-ringsfaktor och inte som ett resultat av värderingen vilket övriga fallstudieorgani-sationer gör. Intellectual Capital Sweden är den enda av fallstudieorganisationerna som har med ledningsmetoder bland sina faktorer. Att vidare analysera skillnader och likhe-ter utifrån de empiriska faktorernas benämningar är svårt då vi inte har haft möjlighet att undersöka hur fallstudieorganisationerna definierar de olika faktorerna p g a att innehållet i faktorerna är affärshemligheter. Det kan t ex innebära att CAMA Konsults värderingsfaktorer rekrytering och kunskap har samma innebörd som Intellectual Capital Swedens faktorer lojalitet och erfarenhet. De likheter som återfinns i tabellen mellan fallstudieorganisationerna och de koncep-tuella analysmodellerna är:

• faktorerna motivation och engagemang som samtliga fallstudieorganisationer använder kan jämföras med Chen et als grad av tillfredsställelse och kreativa förmåga, Brookings drivkraft samt Kennedys påverka och förändra.

• fallstudieorganisationernas faktorer som behandlar kunskap, kompetens, för-måga samt erfarenhet kan liknas med Chen et als lärandeförmåga, effektivitet i lärande och kvaliteter, Brookings arbetsrelaterad kunskap, kompetenser och färdigheter samt Kennedys bedömning av hur något uppnås.

• faktorerna helhetssyn, teamarbete, samarbete, nätverk och delaktighet hos fall-studieorganisationerna kan jämställas med Kennedys flexibilitet, påverka och förändra samt Brookings arbetsrelaterad kunskap.

ANALYS

35

Vi kan också urskilja ett visst mönster i fallstudieorganisationernas faktorer kopplat till utgångspunkt och arbetssätt som används. CAMA Konsult har som tidigare nämnts fokus på helheten och arbetar med utbildning. De värderingsfaktorer som CAMA Konsult använder är för att studera hur individen i organisationen har möjlighet att tillföra mervärde till organisationen. Det kan uttolkas genom att flertalet faktorer hand-lar om teamarbete, helhetssyn och kommunikation. Ett liknande mönster återfinns också hos Intellectual Capital Sweden som genom den eftersökta helhetsbilden söker styrkor och svagheter i det studerade företaget. Faktorer som värderar styrkor och svagheter kan t ex vara produktivitet, problemlösning och ledningsmetoder. TNS Gallup har en annan inriktning i sin utgångspunkt samt arbetssätt och ser genom med-arbetarstudier mer till individens möjlighet till utveckling och de använder istället mjukare faktorer som bedömer individens inre, t ex känsla. Se även figur 5.1. Vi har ovan jämfört de generella värderingsfaktorer som används i teori och praktik. Vilka faktorer fallstudieorganisationerna väljer att komponera modellerna med beror på utgångspunkt, arbetssätt samt syfte med värderingen. Vi har i avsnitt 5.3 uppmärksam-mat skillnader och likheter i utgångspunkt samt arbetssätt och vi fortsätter vår analys med att studera övriga skillnader samt likheter.

5.4.3 Värderingsfaktorer beroende av beställare Fallstudieorganisationerna anger inte någon skillnad på antalet uppdrag eller upp-dragens utformning som de får från tjänsteproducerande organisationer kontra tillverk-ande organisationer. Samma mönster återfinns oavsett hur stor beställaren är eller från vilken bransch beställaren kommer. Fallstudieorganisationerna anpassar varken model-lerna eller faktorerna efter beställarens branschtillhörighet eller liknande. Det innebär att vi inte kan göra någon vidare analys av den del av vårt syfte som handlar om jäm-förelse av de identifierade faktorerna mellan företag som beställer värderingen.

5.4.4 Värderingsfaktorer beroende på syftet med värderingen CAMA Konsult arbetar med camaq®-modellen där olika faktorer används efter beställarens syfte och mål med undersökningen. Beställarna har ofta varierande syften med värderingen av sitt humankapital, t ex att skapa en bild över hela verksamheten för att möjliggöra effektvitetsförbättringar. Beställare med positivt resultat av värderin-gen använder ibland resultatet till extern information men oftast används informatio-nen internt. Modellen kan också användas för värdering vid företagsuppköp men det är ovanligt då intresset ligger mer på monetära termer i sådana situationer. Intellectual Capital Swedens värderingsmodell IC RatingTM bygger på en mängd frågor och frågorna som ställs samt analysen som utförs förändras beroende på beställarens syfte med värderingen. Intellectual Capital Sweden anger vidare att vissa beställare gör värderingen för att de vill ha en intern affärsutveckling. För att hitta styrkor och svag-heter inom företaget så de kan avsätta resurser på för dem viktiga områden. Värdering efter uppköp har också utförts med syftet att studera om något av de sammanslagna företagen hade resurser eller processer som var likvärdiga eller bättre än det andra företagets.

ANALYS

36

TNS Gallup arbetar med tre olika modeller, varav en situationsanpassad som utformar mätningar för beställarens specifika behov. Beställarnas mål och syfte med undersök-ningen kan vara för intern styrning, beslutsunderlag, uppköp/försäljning, extern jämfö-relse eller en ’för att de ska’-situation. Intern styrning och beslutsunderlag kan t ex handla om att jämföra två organisationer inom en koncern eller få insikt om styrkor samt svagheter inom en organisation. Att utföra mätningar vid företagsuppköp är säll-synt. Det är mer vanligt vid försäljning av verksamheter för att lyfta fram positiva resul-tat och därmed argumentera för ett högre pris. Externt används värderingen för jämfö-relse samt bedömning av företaget gentemot omvärlden. Generellt har fallstudieorganisationernas beställare ett syfte som kan uppfyllas genom delmål och övergripande målsättning med värderingen. Ett exempel kan vara syftet intern styrning som uppnås genom delmålet kompetensutveckling och målsättningen effektivitetsförbättring. Fallstudieorganisationerna utför värderingen med hjälp av fak-torer som grundar sig på den egna utgångspunkten, illustreras av figur 5.1, det egna arbetssättet samt beställarnas målsättning och syfte. CAMA Konsult anger att det vanligaste syftet med en värdering är intern med bes-tällarens målsättning att nå effektivitetsförbättringar. Initialt utgår CAMA Konsult i värderingsarbetet från sin egen utgångspunkt, d v s skikt tre och fyra i figur 5.1, bes-tällarens målsättning samt syfte. Samarbetet med beställaren i utbildningssituationen ger beställarens delmål vilka leder till att lämpliga faktorer kan identifieras. De faktorerna används sedan i utbildningssituationen för att skapa ett visualiserat värde av hela verk-samheten. Beställaren kan sedan använda det visualiserade värdet för att uppnå sin må-lsättning och därmed sitt syfte. Arbetssättet att i utbildningssituationen ta fram fakto-rerna i samarbete med beställarna stöds av vår teoretiska referensram genom Sveiby (1997) som menar att det är viktigt att ta hänsyn till slutanvändarna när en mätmetod ska utformas. Intellectual Capital Sweden menar att syftet intern affärsutveckling samt målsättningen analyserade styrkor och svagheter är vanligast. Intellectual Capital Sweden identifierar faktorerna med hjälp av sin egen utgångspunkt, skikt tre och fyra i figur 5.1, samt beställarens målsättning och syfte. Faktorerna ger underlag till frågor som sedan ställs till bl a medarbetare och kunder. Resultatet av frågorna ger en betygsättning och ett visualiserat värde av hela organisationen. Intellectual Capital Sweden låter i likhet med CAMA Konsult beställaren själv använda det visualiserade värdet för att uppnå syftet med värderingen. Cuthbertsons & Farringtons (2002) kunskaps-SWOTar grundar sig på individernas egenskaper som sedan sammanställs till en för organisationen gemen-sam kunskaps-SWOT vilket liknar Intellectual Capital Swedens arbetssätt att värdera individer för att få en helhetsbild.

ANALYS

37

TNS Gallup anger ett antal olika syften för värdering men även här är den interna sidan vanligast förekommande med målsättningen att skapa beslutsunderlag och del-målet att möta medarbetarnas utveckling. TNS Gallup identifierar sina faktorer precis som CAMA Konsult och Intellectual Capital Sweden utifrån sin utgångspunkt samt beställarens målsättning och syfte. Till skillnad från de övriga fallstudieorganisationerna har TNS Gallup sin utgångspunkt i individen, skikt ett och två i figur 5.1. Faktorerna används i medarbetarstudier där målsättningen är att söka hur beställaren ska kunna möta medarbetarnas utveckling på bästa sätt och därmed utveckla sin verksamhet. Att arbeta med individen i fokus återfinns också i vår teoretiska referensram där Braf (2000) och Brooking (1999) anger att kunskapsprofilering handlar om synliggörandet, tillvaratagandet, utvecklandet och nyttjandet av den expertis som finns hos individerna inom organisationen. Fallstudieorganisationernas olika arbetssätt och utgångspunkt innebär att en beställare med ett specifikt syfte och mål förmodligen skulle få olika resultat från samtliga fallstudieorganisationer. De olika resultaten beror inte bara på vilka faktorer som används utan även på arbetssätt, utgångspunkt och graden av samverkan med beställaren. CAMA Konsults resultat skulle troligen avvika med hänsyn till graden av samverkan, d v s interaktionen med beställarna, till skillnad från övriga fallstudie-organisationer som har en mer formell relation till sina beställare. TNS Gallups resultat skulle också avvika men med hänsyn till sin utgångspunkt i individen och med målsättningen att skapa underlag för att möjliggöra utveckling av individen. Övriga fallstudieorganisationer har istället sin utgångspunkt i organisationen med målsättnin-gen att skapa underlag till beställaren för att möjliggöra ett värdeskapande för hela organisationen.

AVSLUTNING

38

6 Avslutning Avsnittet behandlar vår slutdiskussion, de slutsatser vi har dragit av vårt arbete, en reflektion över andra intressanta aspekter, förslag på fortsatt forskning samt till sist en metoddiskussion.

6.1 Slutdiskussion Våra fallstudieorganisationer är konsultföretag som utför värdering och analys av bl a humankapitalet hos andra företag. Vi har i vår teoretiska referensram studerat ämnes-områdena KM och IC vilka båda har stark koppling till humankapitalet. Vi kan kons-tatera att samtliga fallstudieorganisationer arbetar direkt och indirekt med de begrepp och värderingar som används inom ämnesområdena KM och IC. Fallstudieorganisa-tionerna använder inte begreppet KM men däremot är två av organisationerna uttalat verksamma inom området IC. Ett övergripande syfte med uppsatsen är att beskriva teoretiska verktyg för att tolka och analysera empiriska modeller för tillvaratagande och värdering av humankapital. I grova drag anger de teoretiska analysmodellerna att det är organisationens struktur, storlek, vision och mål som avgör modellens utformning. Våra fallstudieorganisationer har egenutvecklade värderingsmodeller baserade på olika teorier som t ex kvalitets-bedömningssystemet CMM samt Edvinssons tankar om IC. Fallstudieorganisationerna poängterar vikten av att utföra studierna på olika nivåer inom verksamheten. Två av fallstudieorganisationerna fokuserar på skapandet av en helhetsbild över verksamhetens samlade humankapital och en fallstudieorganisation har fokus på hur organisationen på bästa sätt kan utveckla medarbetarna. CAMA Konsult fokuserar på interna processer i sin värderingsmodell och söker en helhetsbild av den studerade organisationen. Intellectual Capital Sweden använder i sin värderingsmodell frågor som inriktar sig på att visa hela organisationens styrkor samt svagheter. TNS Gallup arbetar med flera värderingsmodeller och med individen som utgångspunkt. Det innebär att CAMA Konsult och Intellectual Capital Sweden, som båda uttalat arbetar med området IC, har helheten som målsättning med hjälp av att studera individerna. TNS Gallup har genom sitt fokus på psykosocial arbetsmiljö en utgångspunkt som ligger närmare KM och försöker med hjälp av medarbetarstudier stärka individen på ett sätt som är till gagn för hela organisationen. Värderingsmodellerna är situationsanpassade och bygger bl a på fallstudieorganisatio-nernas olika utgångspunkter och arbetssätt. CAMA Konsults utgångspunkt är helheten och arbetssättet är interaktionen med beställarna som uppstår genom utbildnings-situationen. Intellectual Capital Sweden har också helheten som utgångspunkt men arbetssättet är mer formellt då studien bygger på frågeformulär. Även TNS Gallup har ett mer formellt samarbete med sina beställare men utgångspunkten är individen. Oav-sett vilket arbetssätt eller utgångspunkt fallstudieorganisationerna har så är slutmålet att leverera underlag som kan bidra till skapandet av ett mervärde för beställarnas orga-nisationer.

AVSLUTNING

39

Vilka faktorer fallstudieorganisationerna väljer att komponera modellerna med beror på utgångspunkt, arbetssätt och syfte med värderingen. En skillnad som framträder bland faktorerna är att TNS Gallup inte uttalat tar hänsyn till risk i sina modeller vilket övriga fallstudieorganisationer gör. Orsaken kan vara att TNS Gallup har fokus på individen istället för på helheten som de andra fallstudieorganisationerna har. Vi har inte fått möjlighet att studera fallstudieorganisationernas definitioner av faktorerna men vi tror att flertalet faktorer har samma innebörd även om olika benämningar används. Ett exempel är att fallstudieorganisationerna tar hänsyn till kompetens i någon form men med olika benämningar som kompetens, kompetensutveckling och organisatorisk kompetens. Vi har inte kunnat urskilja några variationer bland faktorerna beroende på typ av bes-tällare. Våra fallstudieorganisationer anger istället att det är beställarens syfte och mål-sättning med värderingen som avgör vilka faktorer som ska ingå. Generellt kan vi se att beställarnas syfte med värderingen är för intern styrning även om det förekommer att resultatet av värderingen används externt. Fallstudieorganisationerna har olika arbetssätt och utgångspunkt vilket innebär att en beställare förmodligen skulle få olika resultat av värderingen om samtliga fallstudieorganisationer utför en och samma värdering. De olika resultaten beror på vilka faktorer som används utifrån bl a fallstudieorganisatio-nernas arbetssätt och utgångspunkt. Ett exempel på hur utgångspunkten påverkar valet av faktorer är CAMA Konsults interaktiva arbete med beställarna.

6.2 Slutsatser Vår uppsats bygger på kvalitativa intervjuer i en fallstudie hos tre konsultföretag som arbetar med värdering och analys av humankapital. Den kvalitativa forskningsmetodens huvudsakliga syfte är att forskaren ska uppnå förståelse för och djupare kunskap om de studerade problemen, inte att kunna dra generella slutsatser, enligt Holme & Solvang (1991) samt Patel & Davidson (2003). Våra slutsatser kommer därför att dras utifrån vår fallstudie utan någon teoretisk generalisering även om vissa mönster kan urskiljas. Vi har i vår inledande diskussion ställt frågan hur externa konsulter går tillväga vid värdering av humankapital och syftet med uppsatsen har varit att, med teorin som bas, beskriva modeller som används för att värdera humankapitalet genom att:

• identifiera värderingsfaktorer som används i olika värderingsmodeller. • jämföra skillnader och likheter bland de identifierade faktorerna

o mellan externa konsulter som utför värderingen o mellan företag som beställer värderingen o mellan beställares olika syften med värderingen

Våra fallstudieorganisationer är olika stora och har beställare av skiftande storlek med varierande syften varför värderingen utförs. Vår empiriska studie har visat hur externa konsulter arbetar med värdering av humankapital samt att det finns skillnader och likheter i sättet att arbeta.

AVSLUTNING

40

Vi kan konstatera att:

• Identifieringen av värderingsfaktorer har visat att det finns både skillnader och likheter bland de faktorer som används av fallstudieorganisationerna. Den mest framträdande skillnaden är att TNS Gallup inte har med risk i sina värderings-modeller p g a modellernas individfokus. Många av värderingsfaktorerna är lik-värdiga även om olika benämningar används t ex motivation och engagemang. Den verkliga skillnaden återfinns i fallstudieorganisationernas utgångspunkt och arbetssätt snarare än i vilka värderingsfaktorer som används eller vilken benäm-ning som används på faktorerna.

• Jämförelsen av de identifierade faktorerna mellan de externa konsulterna som

utför värderingen har resulterat i att CAMA Konsult med relativt små natio-nella kunder fokuserar på helheten genom interna processer samt riskhantering, på två organisatoriska nivåer. CAMA Konsult använder främst något mjukare faktorer för värdering av egenskaper som är dolda inom individen med mål-sättningen att skapa en helhetsbild. Intellectual Capital Sweden som har både nationella samt internationella kunder av varierande storlek arbetar också med fokus på helheten. De tar hänsyn till riskhantering samt använder frågor, på två organisatoriska nivåer, som inriktar sig på individuella kunskaper och kompe-tenser med hjälp av både mjukare och hårdare faktorer för att visa styrkor samt svagheter. TNS Gallup, med stora nationella och internationella kunder, arbe-tar med enbart mjuka faktorer och inriktar sig på individen samt hur beställar-organisationen på bästa sätt kan möta individens utveckling.

• Jämförelsen av de identifierade faktorerna mellan de företag som beställer vär-

deringen har gett resultatet att vi har inte kunnat urskilja några variationer bland faktorerna enbart beroende på typ av beställare, branschtillhörighet etc.

• Jämförelsen av de identifierade faktorerna mellan beställarnas olika syften med

värderingen har visat att beställarens syfte med värderingen avgör vilka faktorer som ska ingå i modellerna. Generellt anges att beställarnas syfte med värderin-gen är för intern styrning. Beställarna använder vanligtvis värderingen internt men det förekommer även att resultatet används externt. Inte någon av fallstu-dieorganisationerna vill gå närmare in på hur och vilka faktorer som förändras i modellerna beroende på syftet. En orsak som anges är att val av faktorer är ett arbetsverktyg och därför en affärshemlighet. Fallstudieorganisationernas olika arbetssätt och utgångspunkt innebär att en beställare med ett specifikt syfte och mål förmodligen skulle få olika resultat från samtliga fallstudieorganisationer.

AVSLUTNING

41

Sammanfattningsvis resulterade vår fallstudie i att värderingsmodeller baseras på en grundstomme av värderingsfaktorer som till vissa delar är lika både inom empiri och inom teori. Värderingsmodellerna är anpassningsbara beroende av beställarnas syfte och målsättning med värderingen samt arbetssätt och utgångspunkten hos organisationen som utför värderingen. Organisatoriska nivåer och faktorer för agerande eller det dolda inom individer är olika aspekter som är viktiga att ta hänsyn till i värderingsarbetet, för att kunna skapa en helhetsbild. Helhetsbilden skapas dock med hjälp av olika utgångs-punkter. Utgångspunkten individen ser till individens bästa för att i förlängningen bidra till helheten och utgångspunkten helheten studerar individer för att visa hur helheten ser ut.

6.3 Reflektioner Vi har under vårt arbete uppmärksammat några tänkvärda perspektiv som inte har direkt koppling till uppsatsens syfte och som vi därför har valt att presentera här istället. En intressant aspekt som framkom under vårt arbete med den teoretiska referensramen är att vår sammanfattning av humankapitalets definitioner – individers samlade kun-skap, kompetens, förmåga och färdigheter – ligger väldigt nära både vår tolkning av KM (att tillvarata och utveckla individers kunskap, kunnande och kompetens) samt Stewarts definition av IC (en intellektuell tillgång, d v s kunskap, erfarenhet och infor-mation som kan användas för att skapa ett mervärde). Det innebär att både KM och IC berör samma områden men med olika ansatser där IC ser till helheten genom t ex humankapitalet och strukturkapitalet medan KM är närmare individen men behandlar också vilken teknik som ska användas för att t ex lagra individers kunskap. Vi har också uppmärksammat att fallstudieorganisationerna arbetar med för KM viktiga delar som individers kunskap, kunnande och kompetenser även om de inte uttalat arbetar efter KM:s principer. I den teoretiska referensramen framkommer även varie-rande orsaker till vilka faktorer som bör ingå i värderingsmodellerna. Brooking (1999) som arbetar med KM och kunskapsprofiler anser att syftet med värderingen avgör vilka faktorer som är relevanta på samma sätt som fallstudieorganisationerna, till skillnad från de IC-baserade konceptuella analysmodellerna där det t ex är organisationens storlek, struktur, slutanvändare och vision som avgör vilka faktorer som bör användas.

6.4 Förslag till fortsatt forskning Sveiby (1997) nämner att mätmetod för humankapitalet bör utformas efter slutanvän-darnas behov och önskemål t ex interna användare med behov av ett beslutsstöd. Vi tror att det vore intressant att studera hur en bra mätmetod för humankapitalet och IC kan utformas med hjälp av teorier om beslutsstöd, både datoriserade och manuella, i kombination med kognitiva beslutsteorier. Vi har under vår litteraturstudie av humankapitalet stött på jämförelser mellan IC, det balanserade styrkortet (BSC), Economic Value Added (EVATM), samt Human Resource Accounting (HRA). Vi saknar KM i jämförelserna då de definitioner vi sett av KM är så nära definitionerna av IC och humankapitalet. Vi anser därför att det kan vara av intresse att utföra en liknande jämförelse där även KM ingår.

AVSLUTNING

42

6.5 Metoddiskussion Vi har valt halvstrukturerade intervjuer som vår datainsamlingsmetod. Andersson (1985) menar att nackdelen med halvstrukturerade intervjuer är att svaren kan bli svår-tolkade och inte så enkla att jämföra med andra respondenters. Fördelen är att fors-karen inte leder in respondenten i sina egna tankebanor och tolkningar av situationen (ibid). Vi anser att fördelarna med de beskrivande svaren uppväger nackdelarna med de större svårigheterna att analysera intervjuerna då vi i uppsatsen inte har försökt dra några generaliserbara slutsatser. Vi bedömer att de halvstrukturerade intervjuerna har gett de beskrivande svar vi önskat och därmed en utförlig bild av hur fallstudieorganisatio-nerna arbetar med värdering av humankapital. För att ytterligare styrka resultatet kunde vi kanske också ha gjort en enkätundersökning hos de organisationer som bes-täller värderingen. En fråga som vi har ställt oss är om vår fallstudie hade lett till något annat resultat om vi hade utfört den med andra eller fler fallstudieobjekt. Svaret på den frågan är för-modligen ja eftersom inte något fall är det andra likt men vi tror inte att svaren hade blivit så annorlunda att våra slutsatser hade förändrats. Svaren vi fått från våra res-pondenter är likvärdiga angående beställarnas typ av verksamhet och syfte med värde-ringen. Det gör att vi anser att resultatet av vår undersökning inte hade förändrats även om vi hade gjort vår studie hos några av fallstudieorganisationernas beställare.

REFERENSER

43

7 Referenser I det här avsnittet finns de referenser vi har hänvisat till i vårt arbete. Referenserna är fördelade på litteratur och artiklar.

7.1 Litteratur Andersson, A. & Hedlund, A. (2004). Kunskapskartläggning. Ett strategiskt hjälpmedel. Examensarbete 2004:118 SHU. Luleå: Luleå tekniska universitet. Andersson, B-E. (1985). Som man frågar får man svar – en introduktion i intervju- och enkätteknik. Kristianstad: Rabén & Sjögren. Artsberg, K. (2003). Redovisningsteori -policy och -praxis. Malmö: Liber Ekonomi. Bontis, N. (2002). Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital. Framing and advancing the state of the field. I C. W. Choo, & N. Bontis (Red), The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, Inc. Braf, E. (2000). Organisationers kunskapsverksamheter – en kritisk studie av “knowledge management”. Linköping: Institutionen för datavetenskap. Brooking, A. (1997). Intellectual capital. London: International Thomson Business Press. Brooking, A. (1999). Corporate Memory: Strategies for knowledge management. London: International Thomson Business Press. Choo, C. W. (1998). The knowing organization. How organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press, Inc. Choo, C. W. & Bontis, N. (2002). The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, Inc. Cuthbertson, C. & Farrington, J. (2002). Methods for knowledge management strategy formulation: a case study. I E. Coakes, D. Willis, & S. Clarke (Red.), Knowledge management in the sociotechnical world. The graffiti continues. London: Springer-Verlag. Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998). Working knowledge. How organizations manage what they know. Boston: Harvard business school press. Ejvegård, R. (1993). Vetenskaplig metod (andra upplagan). Lund: Studentlitteratur. Ericson, M. (2001). Strategi, kunskap, känsla. Lund: Studentlitteratur.

REFERENSER

44

Grant, R. M. (1999). Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. I M. H. Zack (Red.), Knowledge and strategy. Woburn: Butterworth-Heinemann. Holme, I. M. & Solvang, B. K. (1991). Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur. Lyons, K. L. (2000). Using Patterns to Capture Tacit Knowledge and Enhance Knowledge Transfer in Virtual Teams. I Malhotra, Y. (Ed.), Knowledge Management and Virtual Organizations. Hershey PA: Idea Group Publishing. Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur. Mårtensson, M. (1999). Knowledge management – kunskapsarkivering eller kunskapsaktivering?. I Sveriges Tekniska Attachéers årsbok. Stockholm: Sveriges Tekniska attachéer. Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. I Harvard Business Review on knowledge management. (1998). Boston: Harvard Business School Press. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford: Oxford University Press. Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra och rapportera en undersökning (tredje upplagan). Lund: Studentlitteratur. Patel, R. & Tebelius, U. (1987). Grundbok i forskningsmetodik. Kvalitativt och kvantitativt. Lund: Studentlitteratur. Pike, S., Rylander, A. & Roos, G. (2002). Intellectual capital. Management and disclosure. I C. W. Choo & N. Bontis (Red), The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, Inc. Repstad, P. (1999). Närhet och distans. Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. Lund: Studentlitteratur. Roberts, H. (2003). Management accounting and the knowledge production process. I A. Bhimani (Red), Management accounting in the digital economy. Oxford: Oxford university press. Rolf, B. (1991). Profession, tradition och tyst kunskap. En studie i Michael Polanyis teori om den professionella kunskapens tysta dimension. Övre Dalkarlshyttan: Bokförlaget Nya Doxa AB. Roos, G., von Krogh, G. & Roos, J. (1998). Strategi. Lund: Studentlitteratur.

REFERENSER

45

Saint-Onge, H. (1999). Tacit knowledge: the key to strategic alignment of intellectual capital. I M. H. Zack (Red.), Knowledge and strategy. Woburn: Butterworth-Heinemann. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2000). Research methods for business students. Essex: Prentice Hall. van der Spek, R., Hofer-Alfeis, J. & Kingma, J. (2003). The knowledge strategy process. I C. W. Holsapple (Red.), Handbook on knowledge management 2. Knowledge directions. Heidelberg: Springer-Verlag Berlin. Stewart, T. A. (1997). Intellektuellt kapital. Organisationers nya förmögenhet. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag. Sveiby, K. E. (1997). The new organizational wealth. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. Teece, D. (2002). Managing intellectual capital. Oxford: Oxford university press. Trost, J. (1997). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Turban, E. & Aronson, J. E. (2001). Decision support systems and intelligent systems. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Winter, J. (1992). Problemformulering, undersökning och rapport (tredje upplagan). Malmö: Almqvist & Wiksell. Yin, R. K. (2003). Case study research. Design and methods (tredje upplagan). Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

7.2 Artiklar Bhimani, A. & Roberts, H. (2004). Management accounting and knowledge management: in search of intelligibility. Management Accounting Research, vol 15 (nr 1), s 1-4. Bontis, N., Dragonetti, N. C., Jacobsen, K. & Roos, G. (1999). The knowledge toolbox: A review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal vol 17 (nr 4), s 391-402. Bouthillier, F. & Shearer, K. (2002). Understanding knowledge management and information management: the need for an empirical perspective. Information research, vol 8 (nr 1), paper no 141. Bukh, P. N., Larsen, H. T. & Mouritsen, J. (2001). Constructing intellectual capital statements. Scandinavian journal of management, vol 17 (nr 1), s 87-108.

REFERENSER

46

Chen, J., Zhu, Z. & Xie, H. Y. (2004). Measuring intellectual ccapital: a new model and empirical study. Journal of intellectual capital, vol 5 (nr 1), s 195-212. Edvinsson, L. & Sullivan, P. (1996). Developing a model for managing intellectual capital. European management journal, vol 14 (nr 4), s 356-364. Kennedy, F. (1998). Intellectual capital in valuing intangible assets. Team performance management, vol 4 (nr 4), s 121-137. McDermott, R. (2003). Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management. WebCT, kurs IED333, hösten 2003. Luleå. McInerney, C. (2003). Knowledge management and the dynamic nature of knowledge. Journal of the american society for information science, vol 53 (nr 12), s 1009-1018. Mårtensson, M. (2000). A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of knowledge management, vol 4 (nr 3), s 204-216. Roos, G. & Roos, J. (1997). Measuring your company’s intellectual performance. Long range planning, vol 30 (nr 3), s 413-426. Roos, J. (1998). Exploring the concept of intellectual capital (IC). Long range planning, vol 31 (nr 1), s 150-153. Southon, F. C. G., Todd, R. J. & Seneque, M. (2002). Konwledge management in three organizations: an exploratory study. Journal of the american society for information science and technology, vol 53 (nr 12), s 1047-1059. Whitley, E. A. (2000). Tacit and explicit knowledge: conceptual confusion around the commodification of knowledge. I BPRC conferens on knowledge management: concepts and controversies. Coventry: University of Warwick. Wiig, K. (1997). Integrationg intellectual capital and knowledge management. Long range planning, vol 30 (nr 3), s 399-405.

7.3 Länkar CAMA Konsult AB (040420): http://www.camakonsult.se Intellectual Capital Sweden AB (040429): http://www.intellectualcapital.se TNS Gallup (040421): http://www.tns-gallup.se Gefos orddatabas (040513): (http://www.gefo.se/orddatabas/psykosocial.htm,

BILAGOR

47

Bilaga A – Intervjuguide Inför våra intervjuer skickade vi vår intervjuguide och en kort information om vad vår uppsats skulle komma att handla om till våra respondenter för att de skulle kunna för-bereda sig lite. Uppsatsen kommer att handla om vilka faktorer som är viktiga vid värdering av humankapital. Vi vill identifiera de faktorer som används vid värdering och jämföra om det är olika faktorer som används beroende på syftet med värderingen samt att jämföra de faktorer som används i praktiken kontra teorin. Vårt fokus kommer att lig-ga på de tre sista punkterna i punktlistan och de övriga frågorna handlar mer om att skapa en övergripande förståelse.

• Verksamheten o Organisationen o Kunder

• Respondenten o Befattning o Övrigt

• Generellt IC/KM o Organisationens syn på IC/KM o Syn idag och tidigare

• Generellt humankapital o Organisationens syn på humankapital

• Modell o Egen o En eller flera olika o Värdering/nyckeltal

• Faktorer o I modellen o Gemensamma/specifika

• Kundens syfte med värderingen o Uppköp/lån/internt

Documents

Humankapital - värderingsfaktorer i teori och praktikltu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1022466/FULLTEXT01.pdf2004:228 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 04/228