HUMAN RESOURCE MANAGEMENT im Amt der Landeshauptstadt Bregenz

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

im

Amt der Landeshauptstadt Bregenz

Dr. Stefan Stöckler / Mag. Franz Plavec - Human Resource Management Amt der Landeshauptstadt Bregenz

Human Resource Management (HRM)

umfasst alle personalpolitischen Maßnahmen, die ein geordnetes (Zusammen-) Arbeiten eingebettet in einer geordneten Organisationskultur fördern und unterstützen.

unterstützt Personalentwicklung (PE) und Organisationsentwicklung (OE).

soll die Mitarbeiter-Selbstverantwortung stärken:Die Mitarbeiter werden befähigt und unterstützt, sich selbst zu

entwickeln.

erfordert ein Klima, das Entwicklungen zulässt und fördert.

kann nur dann erfolgreich sein, wenn sich auch die organisatorischen Grundstrukturen positiv entwickeln.

HRM muss Hand in Hand mit Organisationsentwicklung gehen.


... fachlich gut ausgebildet sind;

... die Möglichkeit zur ständigen/erforderlichen Weiterentwicklung haben;

... in Gruppen und Teams arbeiten können;

... miteinander und mit den Kunden (Bürgern) kommunizieren können;

... an der Arbeit Freude haben (keinen „Leidensdruck“ haben)

Mitarbeiter - Quo Vadis ?Mitarbeiter identifizieren sich mit der Organisation und mit ihrer Aufgabe, wenn sie ...


Leistungsbereitschaft

Leistungsfähigkeit

Leistungsmöglichkeit

Mitarbeiterverantwortlichkeit

beeinflussbar durch Schulung,

Coaching, Training

Verantwortlichkeit der Führungskraft/Vorgeset

zter

HRM - Einfluss auf Mitarbeiter- und Führungsverantwortung


Verantwortung des Mitarbeiters

Leistungsbereitschaft

Leistungsfähigkeit

Leistungsmöglichkeit

Verantwortung der Führung

HRM

HRM - Einfluss auf Mitarbeiter- und Führungsverantwortung


subjektiver Überhang

(ungenutzte) Mitarbeiter Potentiale = subjektiver Überhang

- entdecken

- fördern (schulen)

- richtig einsetzen

Wer seine Aufgabe gut beherrscht, ist üblicherweise auch motiviert

Stellenbeschreibung

Fähigkeiten des Mitarbeiters


Ziele und Leitsätze

Im Zentrum aller HRM-Maßnahmen steht/stehen der/die einzelne(n) Mitarbeiter(innen)

Alle HRM-Maßnahmen sind auf das Verwaltungsleitbild ausgerichtet

Die Dienstleistungsorientierung soll (noch stärker) akzentuiert werden

Optimierung des Qualitätsmanagements

Professionalisierung der (internen und externen) Kommunikation

Bedarfsgerechte Aus- und Weiterbildung

Stärkung der Mitarbeiter - Selbstverantwortung Dezentralisierung, Delegation

Einführung eines (amtsinternen) Wissensmanagements


Rollenverteilung im HRM

Mitarbeiter: Ihre Bedürfnisse sind Grundlage der Orientierung. Voraussetzung ist eine entsprechende Bedarfserhebung (Mitarbeitergespräche)

Führungskräfte: Stärkung der Sozialkompetenz im Sinne von HRM durchregelmässige Trainings und Coachings

Personalverwaltung: Koordination/Organisation aller HRM-Maßnahmen

HRM-Beirat: Seine Aufgabe ist die Planung und Evaluierung aller HRM-Maßnahmen sowie die Einführung/Durchführung

eines Controlling-Systems.

Besetzungsvorschlag: Stadtamtsdirektor, Leiter Personal, Leiter Informatik/Organisation, 1 Vertreter(in) Abteilungsleiter, 1 Vertreter(in) Dienststellenleiter, PV-Obfrau/Obmann

Alternativvorschlag: wie oben + je 1 Mitarbeiter(in) - Beamte; - Angestellte; - A. i. hw. VerwendungExterne Berater/Experten/Coaches Beiziehung im Bedarfsfall


HRM-MaßnahmenPersonalauswahl: (Noch) stärkere Akzentuierung auf Übereinstimmung zwischen Anforderungsprofil und Qualifikation als bisher unter besonderer Berücksichtigung der erforderlichen Soft Skills

Personaleinsatzplanung: Bereichsübergreifend direkt mit den betroffenen Führungskräften und mit den Mitarbeitern mitarbeiterorientierte Struktur

Einführung neuer Mitarbeiter: Persönliche Vorstellung im Amt („Schnelldurchgang“) Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter (Zusammenfassung von mindestens 4 Neueintritten) bei Eintritt Übergabe eines informativen Nachschlagewerks (Organisationshandbuch) zu wichtigen dienstrechtlichen und organisatorischen Angelegenheiten - Präsentation auch im Intranet

„Virtuelles schwarzes Brett“: Präsentation der Ein- u. Austritte bzw.

amtsinternen Veränderungen via Intranet.


HRM-Maßnahmen

Personalentwicklung:

exakte Erhebung des Aus- und Fortbildungsbedarfs (strukturierte Mitarbeitergespräche) gezielte Umsetzung der erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen

Aufgaben- bzw. Stellenbeschreibungen:

Erfassung der Aufgabenbündel mit maximal 5 Hauptaufgaben und allenfalls Zusatzaufgaben einschließlich der hiefür erforderlichen Qualifikationen und Fähigkeiten (siehe auch „BreMo“)


HRM-MaßnahmenStrukturierte Mitarbeitergespräche:

Standortbestimmung mit folgenden wesentlichen Inhalten:

Fortschreibung der Stellen- bzw. Aufgabenbeschreibung

Zieldefinitionen mit Bewertungskriterien

Erreichung der beim letzten Gespräch vereinbarten Ziele

Notwendige Weiterbildungs- bzw. allgemeine PE-Maßnahmen

Stärken und Schwächen des Mitarbeiters

Mögliche Entwicklungstendenzen des Mitarbeiters (Karriereplanung)

Arbeitsklima in der Dienststelle

Arbeitsklima zwischen Mitarbeiter und Führungskraft

Allgemeine Befindlichkeit des Mitarbeiters und Zufriedenheit mit der Arbeitsstelle

Seine Befindlichkeit im Amt und im gesamten Umfeld


HRM-MaßnahmenNachwuchsführungskräfte - Talente („Stars“)Das Erkennen, Fördern, Schulen und der Einsatz von Talenten setzt eine Kommunikationskultur voraus, die sich flexibel am Bedarf orientiert und nicht am bisher (immer noch stark ausgeprägten) nach innen gerichteten Organisationsdenken der Verwaltungseinheiten. Eine solche Grundhaltung ist anzustreben.

Führungsgrundsätze - Führung - Coaching - Führungsklausuren

Einheitliches Führungsverständnis / gemeinsamer Blickwinkel zum Thema „Führen“

Identifikation mit Führungsverantwortung

Ausrichtung der (vergangenen) Führungsarbeit an den Grundsätzen und Erörterung der notwendigen Verbesserungen

strategische und organisatorische Planung der FührungsarbeitIdeenbörse:

Mitarbeiter lernen voneinander


Lernende Organisation - Wissensmanagement

Ziel:Nutzung und Bündelung der individuellen Wissens- und Entwicklungsprozesse im Sinne der gesamten Organisation

Möglichst alle Maßnahmen des Wissensmanagements werden um Komponenten ausgerichtet, die eine „Dynamisierung“ des Wissens unterstützen. Das individuelle Lernen/Erfahren wird zu einem organisatorischen Lernen weiterentwickelt.Grundsätzlich erforderlich:Vernetzung aller Mitarbeiter und des von ihnen verkörperten Wissens.


Ablaufplan

Konstituierung des HRM-Beirates

Vereinbarung über die Dokumentation aller HRM-Maßnahmen bis zur endgültigen Einführung eines HRM-Controllings

Einführung Mitarbeitergespräche

Zusammenstellung eines Schulungskataloges, der neben den fachlichen Schulungen auch solche in den Bereichen Soft-Skills, Team-Bildung, Führungs-Coaching, Supervision, ... enthält

Führungskräfte-Training/Coaching, Entwicklung von verbindlichen Führungsgrundsätzen (Führungsleitbild)

Planung und Einführung eines HRM-Controllings (durch den HRM-Beirat)


Einrichtung eines Berater-Pools (Pflege durch Personalabteilung und HRM-Beirat)

Definition der Richtschnur für die Besetzung von Auswahlkommissionen bei Neueinstellungen

Gestaltung der „Einführung neuer Mitarbeiter“

Gestaltung und Umsetzung „Schwarzes Brett - Personaländerungen“

Erfassung der Aufgabenbeschreibungen (Stellenprofile)

Erfassung der Stellenbeschreibungen

Planung und Einrichtung einer „Ideenbörse“

Organisation des Wissensmanagements

Ablaufplan


KostenschätzungEinführung Mitarbeitergespräch (einmalig Herbst 2002)

Workshops/Trainings für Führungskräfte (Trainer, Infrastruktur) EUR 11.000,--

Geschätzte, jährlich anfallende Kosten

Heranziehung externer Berater (Trainer, Fachleute für sachbezogene Inhouse-Schulungen, Führungs- kräfte-Coaching etc.) - Beauftragung über

Empfehlung HRM-BeiratEUR 15.000,--

Sachaufwand (Seminarinfrastruktur, allfällige Broschüren etc.) EUR 10.000,--

insgesamt jährlich EUR 25.000,--

hierin nicht enthalten: anfallende Mann/Frau-Stunden für hausinterne MitarbeiterInnen (indirekte Kosten)


PACKEN WIR´S AN !!!

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