EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM

LEVEL ADVANCE : HR STRATEGIC AS BUSINESS PARTNER

SESI SESI 1:1:

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY

PPM ManajemenPPM ManajemenJl. Jl. MentengMenteng Raya 9, Jakarta 10340  Raya 9, Jakarta 10340  TelpTelp. (021) 2300313   Fax : (021) 2302051. (021) 2300313   Fax : (021) 2302051

www.ppmwww.ppm‐‐manajemen.ac.idmanajemen.ac.id

PRE TEST PRE TEST

STANDARD KOMPETENSI STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIAINDONESIA(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM

1

(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM

1. Strategi dan

Kebijakan SDM3. 

PengembanganO i i

2.Pengadaan SDM

STRATEGI BISNIS

SASARAN BISNIS

4. Pembelajaran& 

Pengembangan6. Pengelolaan

i

Organisasi

5. Manajemen

7. ManajemenKinerja danRemunerasi

9. Layanan

Karir

8. H b

jTalenta

Mewujudkan Sumberdaya Manusia (SDM) yang kompeten, kompetitif, beretika dan

Administrasi & Sistem Informasi

SDM

HubunganIndustrial

patuh pada ketentuan yang berlaku, melalui pengelolaan yang efektif dan efisien untukmencapai tujuan organisasi.

STANDARD KOMPETENSI STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIAINDONESIA(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM

M k St t i d K bij k l l

Fungsi Kunci Fungsi Utama Fungsi Dasar(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM

Membuat Strategi dan kebijakanpengelolaan SDM yang sesuai denganasas kepatutan yang berlaku untukmendukung strategi organisasi

Merumuskan Strategi dan Kebijakan pengelolaanSDM yang selaras dengan Strategi Organisasi

Mengevaluasi Efektivitas Strategi dan Kebijakan

Membuat Strategid P

g g gPengelolaan SDM

Membuat kebijakan dan rancangan Merumuskan kebijakan organisasi yang selarasdengan Strategi Pengelolaan SDM

dan Perencanaanpengelolaan SDM untuk mencapaitujuan organisasi

organisasi untuk mendukung strategi SDM

Membuat rancangan Model/Struktur Organisasi

Membuat perencanaan kebutuhan akan Pekerja

Menetapkan kebutuhan akan Pekerja

Menyusun Perencanaan Pemenuhan KebutuhanPekerja Menyusun Perencanaan Pemenuhan KebutuhanOrganisasi akan Pekerja

Visi, Misi, Nilai‐nilai OrganisasiVisi, Misi, Nilai‐nilai Organisasi

KERANGKA MSDM UNTUK MANAJER

St t i & K bij k MSDM (003)St t i & K bij k MSDM (003)

Strategi & Kebijakan OrganisasiStrategi & Kebijakan OrganisasiCORPORATECORPORATEDIRECTIONDIRECTION

Struktur Organisasi (004)Struktur Organisasi (004)

Strategi & Kebijakan MSDM  (003)Strategi & Kebijakan MSDM  (003)

M  (09

2)

017,018,019,021,023

ODOD

Model Kompetensi (026 & 029)Model Kompetensi (026 & 029)

ormasiSDM

032 035 042 044 045 055 058 062 064 068 069PROSES MSDMPROSES MSDM

Sistem

Info

MPP ManajemenKinerja

Pembelajaran & PengembanganManajemen Karir

032,035,042,044,045 055,058,062,064,068,069,070,071

S

Pengadaan SDMManajemen Karir

Manajemen Talenta

Manajemen Suksesi

006

Remunerasi

HI (076,078,082,083,085,086,089)

j

Kumala &  Wina (2016)

SASARANSASARAN SESISESI

Setelah selesai mengikuti sesi ini peserta mampu:Setelah selesai mengikuti sesi ini, peserta mampu:

• Menjelaskan cara merumuskan KebijakanOrganisasi yang selaras dengan Strategig y g g gPengelolaan SDM

APA ITU STRATEGI?APA ITU STRATEGI?APA ITU STRATEGI?APA ITU STRATEGI?

Visi HeretoSasaran

VisiMisiSasaranTujuan

Hereto

Target

HowStrategi

Bagaimana caramencapaisasaran?

How

HereHere

APA ITU STRATEGI?Misi: Kenapa organisasi ada?

APA ITU STRATEGI?Tujuan

Visi: Organisasi ingin menjadi seperti apa?

Nilai: Apa yang diyakini dan bagaimana organisasi akanb k l kberkelakuan

Strategi: Apa permainan kompetitif yang akan organisasi

Cakupan

Strategi: Apa permainan kompetitif yang akan organisasimainkan?

Elemen dasar dari pernyataan strategi adalah:Keunggulan

Elemen dasar dari pernyataan strategi adalah:‐ Tujuan (apa yang ingin dicapai)‐ Cakupan (domain)‐ Keunggulan (apa yang dilakukan berbeda dengan

8Sumber: David J. Collis dan Michael G. Rukstad, HBR April 2008

gg ( p y g gpesaing)

TAHAPAN PENGEMBANGAN HUMAN CAPITAL STRATEGYTAHAPAN PENGEMBANGAN HUMAN CAPITAL STRATEGY

Vision, Mission & Strategy

OrganisationC bilit

Human Capital Success 

Capability

Characteristics (People Model )

MeasurementHuman Capital Strategy

Human Capital

Measurement

Human Capital Management Process 

(Adapted  from : Talent Solution  Edward L Gubman)

Corporate Objectives. Vision, Mission and

MODEL STRATEGI MSDM DAN LINKMODEL STRATEGI MSDM DAN LINK--NYA DENGAN STRATEGI ORGANISASINYA DENGAN STRATEGI ORGANISASICorporate level

Values

Corporate StrategyExternal Analysis(Opportunity & Threat)

Internal Analysis(Strength & Weakness)

Other Funct Othe F n tVertical Fit

Vertical Fit Vertical FitHR profile in the future

HR StrategyOther Funct.

StrategyOther Funct.

StrategyHorisontal fit Horisontal fit

Fit

Functional levelFit

HR GoalsFit Fit

Fit

YNS/PPM Manajemen

TIPOLOGI STRATEGI MSDMTIPOLOGI STRATEGI MSDMTIPOLOGI STRATEGI MSDMTIPOLOGI STRATEGI MSDM

BERBAGAI PENDEKATAN OLEH:

1 Anthony et al1. Anthony et al2. Odiorne3. Fombrun4. Kochan & Barocci5. Schuler & Jackson6. Miles & Snow

ANTHONY ANTHONY et alet al..• Visi• Misi

Analisis Analisis

• Strategi Perusahaan

Eksternal Internal

Strategi Fungsional yang lain

Strategi Unit-unit yang lain

Strategi SDM

Strategi Pengadaan Strategi Motivasi & Pemeliharaan

Strategi Pemutusan Hubungan Kerja

IntegrasiIntegrasi

Pemeliharaan Hubungan Kerja

• Peramalan T.K.• R & S• Penempatan T K

• Orientasi• T & D• Kompensasi

• Rasionalisasi• PHK• Pensiun dini• Penempatan T.K. • Kompensasi. • Pensiun dini

Sumber: Anthony, Kacmar, Perrewe, 2002

ODIORNEODIORNEODIORNEODIORNE

Portofolio SDMTinggi

StarWork‐h Starhorses

Deadwood

ProblemEmployees

PotensiRendah Tinggi

Sumber: Odiorne (1984, hal 66)

JENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIO-- OdiorneOdiorne

TINGKATKEMAHIRAN

JENIS PEKERJAAN KOMPOSISI PORTOFOLIO

3 I tif Bi t ( t )3 Inovatif Bintang (star)

2 Problem Minimal bintang (star)Pekerja keras (workhorses)2 solving Pekerja keras (workhorses)Pelajar (problem employees)Pekerja keras (workhorses)

1 RutinPekerja keras (workhorses)Pelajar (problem employees)Inventaris (deadwood)( )

Sumber: Odiorne (1984: 72)

FOMBRUN FOMBRUN et alet al..i k d

STRATEGY STRUCTURE SELECTION APPRAISAL REWARD DEVELOPMENT

Single product Functional Functionally oriented: subjective criteria

Subjective: assessment through

Unsystematic, determined in a

Unsystematic, based on experience in the

HRM Links To Strategy And Structure

subjective criteria used

assessment through personal discussions

determined in a paternalistic manner

on experience in the single function focus

Single product (vertically integrated)

Functional Functionally oriented: standardised criteria used

Impersonal assessment based on cost and productivity d

Performance- related based on productivity data

Functional specialists with some generalists: largely j b idata job rotation

Growth by acquisition (holding company) of an unrelated business

Separate self-contained businesses

Functionally oriented: but business may vary in extent of systematic approach

Impersonal based on return on investment and profitability

Formula-based including return on investment and profitability

Cross-functional, but not cross-business

Related diversification of product lines through internal growth & acquisition

Multi-divisional Functionally and generalist oriented: systematic criteria used

Impersonal based on return on investment, productivity & subjective assessment of contribution to the

Large bonuses based on profitability and subjective assessment of contribution to the company

Cross-functional, cross-divisional, and cross corporate/divisional: formal

co t but o to t ebusiness

co pa y

Multiple products in multiple countries

Global organisation(geographic centre & worldwide)

Functionally and generalist oriented: systematic criteria used

Impersonal based on multiple goals such as return on investment, profit tailored to

Bonuses based on multiple goals with some top management

Cross-divisional and cross subsidiary to corporate: formal and systematic.

product and country. discretion

Sumber: Fombrun et al (1984) in Millmore et al (2007: 53)

LIFE CYCLE LIFE CYCLE MODELMODELKochanKochan & & BarocciBarocci

Critical human resource activities at different organizational or business unit stages

HR FunctionsLife Cycle Stages

HR FunctionsIntroduction Growth Maturity Decline

Recruitment, selection and staffing

Attract best technical/professional talent

• Recruit adequate numbers and mix of qualified workers.

• Management succession planning.

d l l b

• Encourage sufficient turnover to minimise lay-offs and provide new openings.

• Encourage mobility as reorganisations shift jobs

• Plan and implement workforce reduction and reallocation.

• Manage rapid internal labourmarket movement.

reorganisations shift jobs around.

Compensation and benefits Meet or exceed labour market rates to attract needed talent

• Meet external market but consider internal equity effects.

• Establish formal

Control compensation • Tighter cost control.

Establish formal compensation structures.

Employee training and development

Define future skill requirements and begin establishing career ladders

• Mould effective management team through management development and organizational development

• Maintain flexibility and skills of an ageing workforce.

• Implement retraining and career consulting services.

development.

Labour/employee relations Set basic employee relations philosophy and organisation

• Maintain labour peace and employee motivation and morale.

• Control labour costs and maintain labour peace.

• Improve productivity.

• Improve productivity and achieve flexibility in work rules.

• Negotiate job security and employment adjustment

li ipolicies.

Sumber: Kochan & Barocci (1985: 104) in Beaumont: 26

SCHULER & JACKSONSCHULER & JACKSON

Required employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR techniques needed to foster these behaviours:

Type of strategy Required employee bahaviours Accompanying HR techniques

1. Innovation • High degree of creativity• Longer term focus

• Select high-skill employees• Allow employees to develop skills which may be used onLonger term focus

• High degree of cooperation and interdependence

• Equal attention to process and results

Allow employees to develop skills which may be used on other organisational positions

• Performance appraisal which assesses individual and group performance

• Rewards which are lower in base pay but reflect • High degree of risk-taking• High tolerance of ambiguity

p yorganisational performance and internal equity

• Broad career paths• Give employees discretion• High investment in human resourcesg• Tolerance of occasional failure• Longer-term focus for performance management

S b S h l & J k i Mill t l (2007 55)Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)

SCHULER & JACKSONSCHULER & JACKSONRequired employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR

techniques needed to foster these behaviours:

Type of strategy

Required employee bahaviours Accompanying HR techniques

2. Quality enhancement

• Repetitive and predictable behaviours• Long to intermediate term focus

• Fixed and explicit job descriptions• Employee participation in job level decisionsenhancement • Long to intermediate-term focus

• Modest degree of cooperation and interdependence

• High concern for quality• Modest concern for quantity

• Employee participation in job-level decisions• High emphasis upon empowerment• High emphasis upon teamwork• Concern for giving employees feedback

S h i j b i• Modest concern for quantity• High concern for process• Low risk-taking• High commitment to organisational

growth

• Some emphasis upon job security• High attention to training and development

growth

Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)

SCHULER & JACKSONSCHULER & JACKSONRequired employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR

techniques needed to foster these behaviours:

Type of strategy

Required employee bahaviours Accompanying HR techniques

3. Cost reduction

• Repetitive and predictable behaviours

• Tightly defined jobsEmphasis upon organisational ‘rightsizing’reduction behaviours

• Short-term focus• Primarily autonomous, individual

activity• Modest concern for quality

• Emphasis upon organisational ‘rightsizing’• Monitoring of market rates to ensure no upward pay

drift• High concern for results in performance management

Inc eased se of pa t time emplo ees and• Modest concern for quality• High concern for quantity• High concern for results• Low risk-taking

C f t bl ith t bilit

• Increased use of part-time employees and subcontractors

• Work simplification• Temporal (i.e. flexible hours/shifts/days) flexibility

Littl tt ti t t i i d d l t• Comfortable with stability • Little attention to training and development

Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al. (2007: 55)

MILES & SNOWMILES & SNOWTIPOLOGI

ORGANISASI STRATEGI USAHA KARAKTERISTIK

Pasar & produk relatif fokus dan stabilTeknologi, struktur atau metode operasi

Lini produk terbatasStruktur org. fungsional

Defender

Teknologi, struktur atau metode operasi jarang berubahFokus utama: peningkatan efisiensi operasi saat ini

Struktur org. fungsionalKetrampilan utama organisasi: efisiensi, rekayasa proses & pengendalian biaya

Prospector

Mencari peluang pasar & produk baruBereksperimen dengan tren & pencipta perubahan yang direspon oleh pesaingFokus utama: inovasi

Inovatif = kurang efisienLini produk & teknologinya variatifStruktur org. divisionalKetrampilan utama organisasi: R&D, riset pasar d k bdan rekayasa pengembangan

Bermain di 2 pasar produk, yang stabildan yang inovatifDi area stabil: operasi rutin & efisien dgn

Lini produk terbatasMencari peluang produk & pasar sejenisTeknologi efisiensi untuk produk stabil &

Analyser

Di area stabil: operasi rutin & efisien dgn. Struktur & proses yang formalDi area inovatif: memonitor ketat pesaing& mengadopsi ide-ide

Teknologi efisiensi untuk produk stabil & teknologi proyek untuk produk inovatifStruktur org. matriksKetrampilan utama organisasi: efisiensiproduksi, rekayasa proses dan pemasaran

Sumber: Miles & Snow (1984)

STRATEGI SDM BERDASARKANSTRATEGI SDM BERDASARKANMILES & SNOWMILES & SNOW

DEFENDER PROSPECTOR ANALYSER

Strategi Dasar Membangun SDM Memperoleh SDM Mengalokasikan SDM

R & S, Penempatan Penekanan: Make Penekanan: Buy Penekanan: Make & Buy

Pelatihan & Membangun ketrampilan Mengidentifikasi & Membangun & mendapatkanPelatihan & Pengembangan

Membangun ketrampilanFormalEkstensif

Mengidentifikasi & mendapatkan ketrampilanInformalTerbatas

Membangun & mendapatkan ketrampilanFormalEkstensif

Penilaian Kinerja Orientasi proses Orientasi proses Staffing needs Mayoritas berorientasi prosesPenilaian Kinerja Orientasi prosesIdentifikasi kebutuhan pelatihanPenilaian berdasarkan individu vs. kelompokPerbandingan time-series

Orientasi proses Staffing needs Penilaian berdasarkan kinerja divisi vs. korporatPerbandingan cross-sectional

Mayoritas berorientasi prosesPenilaian individu vs. kelompok vs. divisiMayoritas time series, beberapa cross sectional

Sistem Imbal Jasa Orientasi posisi/hirarki dlm organisasiKeadilan internalMengutamakan cash

Orientasi prestasiKeadilan eksternalInsentif didorong kebutuhan rekrutmen

Mayoritas hirarkis, beberapaprestasiKeadilan internal & eksternalKompensasi cash & insentif

Sumber: Miles & Snow (1984)

STRATEGI MSDM STRATEGI MSDM EFEKTIVITAS ORGANISASIEFEKTIVITAS ORGANISASISTRATEGI MSDM STRATEGI MSDM –– EFEKTIVITAS ORGANISASIEFEKTIVITAS ORGANISASI

Star Strategy

Direction

Star Model

StructurePeople

PowerSkill & mindset

ProcessReward

InformasiMotivasi

STRATEGI MSDM STRATEGI MSDM –– EFEKTIVITAS ORGANISASIEFEKTIVITAS ORGANISASISTRATEGI MSDM STRATEGI MSDM EFEKTIVITAS ORGANISASIEFEKTIVITAS ORGANISASI

7S Mc KinseySTRATEGY

7S‐Mc Kinsey

SYSTEM STRUCTURE

SHARED VALUE

SKILL

LEADERSHIP

STAFF

LEADERSHIPSTYLE

KENAPA KEBIJAKAN itu PENTINGKENAPA KEBIJAKAN itu PENTING

CARA MENGIDENTIFIKASI SASARAN,,STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI

Program kerjaRencana Jangka Proyek‐proyek Menanyakan pada

Program kerja& Anggaran(RKAP)

Panjang & Jangka PendekOrganisasi

Proyek proyekyang sedang danakan dikerjakan

Pimpinan, Direksiatau yang Berwenang

Memahami kebutuhan bisnis melaluiwawancara dengan manajemen puncakdan fungsi utama, dan menganalisa

FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS

g , gparameter kunci bisnis dan elemen

strategi.

FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS  TUJUAN, SASARAN, STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI

TAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKANTAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKANTempat kerja Anda adalah unik sehingga perlu mengembangkan kebijakan yang spesifik 

untuk organisasi dan tipe pekerjaannya

K b k i i B t d ft T li kBangun

untuk organisasi dan tipe pekerjaannya

Kembangkan isikebijakan

Buat draft kebijakan

Tuliskanprosedurnya

B h d f

gkebutuhan akan

kebijakan

Bahas draft kebijakan denganpihak terkait

Mintakanpersetujuan

Terapkankebijakan

Tinjau ulangkebijakan

Komunikasikanperubahannya

MERUMUSKAN & MEMBUAT PERATURAN ATAU KEBIJAKAN BIDANG SDM

• Peraturan Perundang‐undangan

• Peraturan Pemerintah dan

• PeraturanPerusahaan/PKB

• Pedoman Pelaksanaan• Peraturan Pemerintah danketentuan‐2 lainnya

• Pedoman Pelaksanaan• SK Direksi• Ketentuan & 

• Visi, Misi, Sasaran Organisasi

Peraturan• Tata Laksana danProsedurVisi, Misi, Sasaran Organisasi

dan Strategi Usaha• Strategi Pengelolaan SDM

Prosedur• Surat Edaran

CONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDMCONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM• Absensi Karyawan• Seleksi dan Rekrutmen Karyawan dari sumber internal• Cuti Karyawan• Cuti Karyawan• Benefit Karyawan• Seragam Kerja Karyawan• Pengembangan Karir Karyawang g y• Fasilitas telekomunikasi Karyawan• Penegakan Disiplin Karyawan• Penggajian Karyawan• Kode Etik Perusahaan• Penerimaan Hadiah• Kesehatan dan Keselamatan Kerja• Penggunaan Internet dan Email• Penggunaan Internet dan Email• Akomodasi Laktasi Karyawati• Pengenalan Karyawan Baru• Merokok di Tempat Kerja• Manajemen Kinerja Karyawan• Penanganan Pelecehan Seksual• dan lain‐lain…

INDIVIDUAL INSIGHTINDIVIDUAL INSIGHTApa yang perlu Apa yang perlu organisasiorganisasi kembangkankembangkan

AA ll k t ib ikk t ib ikApaApa yang yang perluperlu sayasaya kontribusikankontribusikan

HARI PRASETYOSenior Management Consultant

PPM - ManajemenJakartaJakarta,

+62 816 185 8475hri@ppm-manajemen.ac.id

30

POST POST TEST TEST

HUMAN CAPITAL VISION & MISSION EXAMP E

CORPORATECORPORATE HUMAN CAPITALHUMAN CAPITAL

HUMAN CAPITAL VISION & MISSION - EXAMPLE

VISIONMenjadi mitra strategis dalam meningkatkan keunggulan kompetitif

• Menjadi perusahaan bertaraf internasionalyang terkemuka dan mampu meningkatkannilai tambah kepada para pemangkuVISION

perusahaan secara berkesinambungan dengan membangun organisasi berkinerja unggul

nilai tambah kepada para pemangkukepentingan (stakeholder)

M d k i d k

MISSION

Membangun Organisasi berkinerja unggulmelalui pengembangan karyawan multi talenta yang berkemampuan tinggi, memiliki komitmen kuat terhadap

• Memproduksi, memperdagangkan semendan produk terkait lainnya yangberorientasikan kepuasan konsumendengan menggunakan teknologi yangramah lingkungan p

organisasi yang dipimpin oleh Pemimpinberkemampuan tinggi untukmenghasilkan kinerja usaha unggul

g g• Mewujudkan Manajemen perusahaan

berstandar internasional denganmenjunjung etika bisnis, semangatkebersamaan, dan bertindak proaktif,efisien serta inovatif dalam berkaryaefisien serta inovatif dalam berkarya