Embed Size (px)
Citation preview
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KHARISMATIK KEPALA SEKOLAH
DENGAN MOTIVASI KERJA GURU DI MTS DARUL MUTTAQIEN
PARUNG-BOGOR
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Tarbiyah dan Keguruan (FITK)
Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Mencapai Gelar Sarjana Pendidikan
Oleh
Latifah
NIM 11150182000052
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019
i
ABSTRAK
Latifah (NIM 11150182000052), Hubungan Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah dengan Motivasi Kerja Guru di MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor. Skripsi Program Strata Satu (S-1) Fakultas Ilmu Tarbiyah
dan Keguruan, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, 2019.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Hubungan kepemimpinan
kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor. Penelitian ini menggunakan metode penelitian korelasi sederhana
dengan pedekatan kuantitatif. Sampel pada penelitian ini menggunakan sampel
jenuh yakni seluruh jumlah populasi atau 55 guru. Teknik pengumpulan data
utama menggunakan angket yang disebar ke seluruh guru dengan menggunakan
bentuk pemilihan skor skala likert yakni 5 alternatif jawaban. Sedangkan studi
dokumen dan wawancara hanya teknik pelengkap dalam pengumpulan data. Hasil
yang ditemukan dalam penelitian ini adalah terdapat hubungan yang signifikan
antara kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru di
MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor.
Berdasarkan pengolahan data hasil perhitungan program SPSS Versi 23,
pengujian statistik uji korelasi sederhana, hasil nilai rhitung (0,761) > rtabel (0,320),
dan nilai signifikansi sebesar 0,000. Dengan kriteria pengujian rhitung > rtabel dan
signifikansi < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Jadi dapat disimpulkan
bahwa terdapat korelasi antara kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan
motivai kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor. Selain itu juga nilai
korelasi antar variabel (rhitung = 0,761) berada pada tingkat kuat yakni pada kisaran
interval 0,60 – 0,799. Pada perhitungan koefisien determinasi diketahui hubungan
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru sebesar
57,9% dan sisanya 42,1% bisa berhubungan dengan faktor lain misalnya faktor
lingkungan kerja, komunikasi interpersonal, atau faktor dari dalam diri individu
itu sendiri.
Dari hasil perhitungan tersebut maka terdapat hubungan yang signifikan
antara kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru di
MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor dan kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah memberikan kontribusi yang cukup besar dalam meningkatkan motivasi
kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor.
Kata Kunci: Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah, Motivasi Kerja
Guru.
ii
ABSTRACT
Latifah (NIM 11150182000052), The Relationship of Principal’s Charismatic
Leadership with The Teacher Work Motivation At Mts Darul Muttaqien
Parung-Bogor. Minithesis of Undergraduate Program (S-1) Department of
Management Education, Faculty of Educational Sciences. Syarif Hidayatullah
State Islamic University of Jakarta, 2019.
This research is aimed to obtain the relaionshipt of principal’s
charismatic leadership with the teacher work motivation at MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor. The researcher used simple correlation with quantitative
approach in this research. The sample used was saturated sample which using the
entire population or 55 teachers. The main data collection technique used
questionnaire that was distributed to all the teachers using the Likert scale score
selection method, there were 5 alternative answers. Moreover, document studies
and interviews were only complementary techniques in collecting data. The
results found in this research is there the significant relationship between the
principal’s charismatic leadership and the teacher work motivation at MTs Darul
Muttaqien Parung-Bogor.
The data of the research were calculated by using SPSS version 23, testing
the simple correlation test statistics, the result of the rcount. (0.761) > rtable (0.320),
and the significance value of 0.000. By the criteria of test rcount > rtable and the
significance level < 0.05, then H0 was rejected and H1 was accepted. Therefore,
it can be concluded that there is a correlation between the principal’s charismatic
leadership on the teacher work motivation at MTs Darul Muttaqien Parung-
Bogor. In addition, the correlation value between variables (rhitung = 0.761) is at a
strong level, which is in the interval range 0.60 – 0.799. In calculating the
coefficient of determination, it is known that the realtionship of the principal’s
charismatic leadership on the teacher work motivation is 57.9% and the rest
42.1% is effected by other factors that is not researched.
Based on the results of these calculations, there is significant realtionship
between the principal’s charismatic leadership on the teacher work motivation at
MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor that also contributes significantly in
increasing teacher work motivation at MTs Darul Muttaqien Parung, Bogor.
Keywords : The principal's charismatic leadership, Teacher work motivation
iii
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrohiim,
Puji dan syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT Tuhan Semesta
alam yang telah melimpahkan rahmat, kebahagiaan dan karunia-Nya, sehingga
penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang masih jauh dari
kesempurnaan. Sholawat beriring salam semoga senantiasa dilimpah curahkan
kepada baginda alam Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga dan para
sahabatnya.
Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat memperoleh gelar
Sarjana Pendidikan (S.Pd) pada Jurusan Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dengan judul skripsi
“Hubungan Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah dengan Motivasi Kerja
Guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor”.
Penulis menyadari dalam penyusunan dan penulisan ini tidak terlepas dari
bantuan, bimbingan dan dorongan dari berbagai pihak. Maka dari itu dengan
segala kerendahan hati dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih
yang tak terhingga kepada:
1. Dr. Sururin, M.Ag sebagai Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Drs. Mu’arif SAM, M.Pd sebagai Ketua Jurusan Manajemen Pendidikan
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Dr. Hasyim Asy’ari, M.Pd selaku Dosen pembimbing I yang telah
meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya dengan penuh kesabaran dan
ketulusannya dalam membimbing sehingga skripsi ini terselesaikan
dengan baik.
4. Dr. Marzuki Mahmud, M.Pd sebagai Dosen pembingbing II yang telah
meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya dengan penuh kesabaran dan
iv
ketulusannya dalam membimbing sehingga skripsi ini terselesaikan
dengan baik
5. Dra. Nurdelima Waruwu M.Pd sebagai dosen pembimbing akademik yang
telah memberikan arahan, nasehat motivasi serta waktunya kepada penulis.
6. Seluruh Dosen dan Staff Jurusan Manajemen Pendidikan yang telah
membekali ilmu pengetahuan kepada penulis selama perkuliahan.
7. Bapak Abdullah Hudri S.S, M.Pd sebagai Kepala Sekolah MTs Darul
Muttaqien Parung-Bogor yang telah memberikan izin kepada penulis
untuk melaksanakan penelitian.
8. Ustadzah Lilis Nurjannah S.M dan Ustadzah Narwati S.Si yang telah
banyak membantu penulis dalam proses penelitian. Serta Rekan-rekan
guru dan staff MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor yang telah bersedia
memberikan dukungannya serta berpartisipasi menjadi responden dalam
skripsi ini.
9. Orang yang teristimewa dalam hatiku suami tercinta Mustakim, yang turut
memberi dukungan baik moril maupun materil yang sangat mendorong
penulis untuk terus berusaha dalam menyelesaikan skripsi ini demi
terwujudnya cita-cita untuk memperoleh gelar Sarjana Pendidikan di UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta.
10. Kedua orang tua tercinta Bapak Muhammad Tuyar dan Mamah Siti
Saliyah, serta mertua tercinta Bapak Kidan (Alm) dan Ema Salamah yang
selalu menjadi kebanggaan anak-anaknya, atas segala jasa, kesabaran, doa,
tenaga, biaya dan kasih sayang yang tidak terhitung banyaknya dan tidak
pernah lelah dalam mendidik serta memberikan cinta yang tulus kepada
penulis sedari kecil.
11. Kakakku Muhammad Supriadi serta Adik-adikku Muhammad Sholehudin
Fajri, Muhammad Bahrul Ulum dan calon adik perempuanku yang masih
berada dalam kandungan mamah, selalu memberi semangat dan bantuan
dalam menyelesaikan penelitian ini.
12. Sahabat – sahabat yang paling setia sejak SMP Nursita, Anita, Eni suryati,
Andit Tiara Cinta (Theletubies Squad) terimakasih telah berbagi keceriaan
v
selama 11 tahun ini, semoga kebahagiaan selalu menyertai kita semua dan
bersahabat hingga akhir hayat.
13. Teman-teman terbaik Leader Best Class Squad yang telah memberikan
banyak kesempatan belajar bersama, selalu menghibur disaat suka dan
duka dan memberi dukungan kepada penulis selama bersama-sama
menjadi mahasiswa Manajemen Pendidikan kelas B.
14. Seluruh teman-teman seperjuangan Manajemen Pendidikan angkatan 2015
yang telah berjuang bersama, saling membantu dan saling menyemangati
dalam perkuliahan selama ini kepada penulis.
15. Teman seperjuangan KKN SPARTAN 75 yang telah memberi semangat,
dukungan, dan bantuan kepada penulis selama penyelesaian penulisan
skripsi ini.
16. Seluruh teman-teman Himpunan Qori dan Qoriah Mahasiswa (Hiqma)
UIN Jakarta yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu namun
tidak mengurangi rasa hormat, terimakasih atas pengalaman dan cerita
kalian selama bersama-sama menjadi anggota Hiqma UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
17. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan
penulisan ini namun tak dapat disebutkan satu-persatu tapi tidak
mengurangi rasa hormat dan terimakasih dari penulis.
Penulis menyadari bahwa skripsi sederhana ini sangat jauh dari
sempurna, oleh karena itu penulis menerima setiap kritikan dan saran yang
bersifat membangun. Semoga skripsi ini dapat memberi manfaat bagi
semua pihak yang terlibat. Aamiin aamiin ya Rabbal’alamin.
Jakarta, 10 Juli 2019
Penulis
Latifah
vi
DAFTAR ISI
ABSTRAK .............................................................................................................. i
ABSTRACT ........................................................................................................... ii
KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ................................................................................................. ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. x
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xi
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
A. Latar Belakang ........................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ................................................................................... 8
C. Pembatasan Masalah .................................................................................. 8
D. Perumusan Masalah ................................................................................... 8
E. Tujuan Penelitian ....................................................................................... 9
F. Kegunaan Penelitian ................................................................................... 9
BAB II KAJIAN TEORI ..................................................................................... 10
A. Motivasi Kerja .......................................................................................... 10
1. Pengertian Motivasi ........................................................................... 10
2. Jenis-Jenis Motivasi .......................................................................... 14
3. Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow .................................... 16
B. Kepemimpinan Kharismatik .................................................................... 22
1. Pengertian Kepemimpinan Kharismatik ........................................... 22
2. Ciri dan Perilaku Pemimpin Kharismatik ........................................ 25
3. Proses Pengaruh Pemimpin Kharismatik .......................................... 32
C. Hasil Penelitian yang Relevan ................................................................. 34
D. Kerangka Berpikir .................................................................................... 36
E. Hipotesis Penelitian .................................................................................. 38
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................. 39
A. Tempat dan Waktu Evaluasi .................................................................... 39
vii
B. Metode Penelitian .................................................................................... 39
C. Populasi dan Sampel ................................................................................ 40
D. Variabel Penelitian ................................................................................... 41
E. Teknik Pengumpulan Data ....................................................................... 41
F. Instrumen Pengumpulan Data ................................................................. 42
1. Variabel kepemimpinan kharismatik kepala sekolah (X) ................. 42
2. Variabel motivasi kerja guru (Y) ...................................................... 44
G. Analisis Uji Instrumen ............................................................................ 46
1. Uji validitas ....................................................................................... 46
2. Uji Reliabilitas ................................................................................... 47
H. Teknik Pengolahan Data .......................................................................... 48
I. Teknik Analisis Data ................................................................................ 48
1. Analisis Deskriptif . ........................................................................... 48
2. Uji Asumsi Klasik . ........................................................................... 50
3. Pengujian Hipotesis . ......................................................................... 51
J. Hipotesis Statistik ................................................................................... . 52
BAB IV HASIL PENELITIAN ........................................................................... 53
A. Deskripsi Data .......................................................................................... 53
1. Deskripsi Data Variabel X dan Hasil Analisisnya ............................ 53
2. Deskripsi Data Variabel X dan Hasil Analisisnya ............................ 58
B. Hasil Uji Instrumen .................................................................................. 63
1. Hasil Uji Validitas ............................................................................. 63
2. Hasil Uji Reliabilitas ......................................................................... 65
C. Uji Asumsi Klasik .................................................................................... 66
1. Uji Normalitas ................................................................................... 66
2. Uji Linieritas ..................................................................................... 69
D. Pengujian Hipotesis .................................................................................. 69
1. Uji Korelasi Sederhana ...................................................................... 69
2. Koefisien Determinasi ....................................................................... 72
E. Pembahasan Penelitian ............................................................................. 73
viii
BAB V PENUTUP ............................................................................................... 75
A. Kesimpulan ........................................................................................ 75
B. Saran .................................................................................................. 75
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 77
LAMPIRAN-LAMPIRAN
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Jadwal Kegiatan Penyusunan Skripsi .................................................. 39
Tabel 3.2 Kisi-Kisi Instrumen Penelitian Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah .................................................................................... 43
Tabel 3.3 Skor Pilihan Jawaban Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah .. 44
Tabel 3.4 Kisi-Kisi Instrumen Variabel Motivasi Kerja Guru ............................. 45
Tabel 3.5 Skor Pilihan Jawaban Motivasi Kerja Guru ......................................... 46
Tabel 3.6 Tingkat Kecenderungan Variabel ........................................................ 49
Tabel 3.7 Pedoman Untuk Memberikan Interprestasi Koefisien Korelasi .......... 51
Tabel 4.1 Data Variabel (X) Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah ........ 54
Tabel 4.2 Tabel Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah .................................................................................... 55
Tabel 4.3 Tabel Mean, Median Dan Modus Variabel (X) Kepemimpinan
Kharismatik Kepala Sekolah ............................................................... 56
Tabel 4.4 Kategori Kecenderungan Data Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah .................................................................................... 57
Tabel 4.5 Data Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru .............................................. 59
Tabel 4.6 Tabel Distribusi Frekuensi Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru ........... 60
Tabel 4.7 Tabel Mean, Median Dan Modus Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru . 61
Tabel 4.8 Kategori Kecenderungan Data Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru ..... 62
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Variabel (X) Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah ................................................................................................ 63
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru ...................... 64
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah .................................................................................. 66
Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Variabel (Y) Motivasi Kerja Guru .................. 66
Tabel 4.13 Hasil Uji Normalitas Shapiro-Wilk .................................................... 67
Tabel 4.14 Hasil Uji Linieritas ............................................................................. 69
Tabel 4.15 Hasil Uji Analisis Korelasi Sederhana ............................................... 70
Tabel 4.16 Interprestasi Data ............................................................................... 71
Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi .......................................... 72
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Dari Maslow .................................................... 17
Gambar 2.2 Diagram Kerangka Berpikir ............................................................. 38
Gambar 4.1 Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah .56
Gambar 4.2 Tingkat Kecenderungan Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah ............................................................................... 58
Gambar 4.3 Distribusi Frekuensi Motivasi Kerja Guru ....................................... 60
Gambar 4.4 Tingkat Kecenderungan Variabel Motivasi Kerja Guru .................. 62
Gambar 4.5 Hasil Uji Normalitas Variabel Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah Normal P-P Plot Of Regression Standardized Residual ..... 68
Gambar 4.6 Hasil Uji Normalitas Variabel Motivasi Kerja Guru Normal P-P
Plot Of Regression Standardized Residual ....................................... 68
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Sejarah Mts Darul Muttaqien ........................................................... 81
Lampiran 2 Visi Dan Misi Mts Darul Muttaqien ................................................. 82
Lampiran 3 Tujuan Dan Program Mts Darul Muttaqien ...................................... 85
Lampiran 4 Profil MTs Darul Muttaqien ............................................................. 86
Lampiran 5 Data Pendidik Dan Tenaga Pendidikan Mts Darul Muttaqien ......... 87
Lampiran 6 Struktur Organisasi ........................................................................... 91
Lampiran 7 Jumlah Siswa .................................................................................... 92
Lampiran 8 Prestasi Siswa ................................................................................... 93
Lampiran 9 Kisi-Kisi Uji Instrumen Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah ............................................................................... 94
Lampiran 10 Angket Uji Coba Variabel Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah ............................................................................................ 95
Lampiran 11 Rekapitulasi Hasil Uji Coba Angket Variabel Kepemimpinan
Kharismatik Kepala Sekolah ........................................................... 98
Lampiran 12 Kisi-Kisi Uji Instrumen Variabel Motivasi Kerja Guru ................. 99
Lampiran 13 Angket Uji Coba Variabel Motivasi Kerja Guru .......................... 100
Lampiran 14 Rekapitulasi Hasil Uji Coba Angket Variabel Motivasi Kerja
Guru .............................................................................................. 102
Lampiran 15 Instrumen Angket Penelitian ........................................................ 103
Lampiran 16 Rekapitulasi Hasil Angket Variabel Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah ............................................................................. 107
Lampiran 17 Rekapitulasi Hasil Angket Variabel Motivasi Kerja Guru .......... 109
Lampiran 18 Instrumen Wawancara .................................................................. 110
Lampiran 19 Hasil Uji Deskriptif ...................................................................... 111
Lampiran 20 Tabel Distribusi R Product Moment ............................................. 112
Lampiran 21 Surat Permohonan Bimbingan Skripsi ......................................... 113
Lampiran 22 Surat Permohonan Izin Penelitian ................................................ 114
Lampiran 23 Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian ............................ 115
Lampiran 24 Tabel Uji Referensi ....................................................................... 116
Lampiran 25 Tabel Biodata Penulis ................................................................... 120
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Setiap orang dalam melakukan suatu tindakan pasti didorong oleh
adanya motif tertentu. Motivasi biasanya timbul karena adanya kebutuhan
yang belum terpenuhi, tujuan yang ingin dicapai, atau karena adanya
harapan yang diinginkan. Motivasi kerja setiap individu pasti memiliki
perbedaan, motivasi juga dapat berasal dari dalam diri ataupun dari luar
diri seseorang, hal ini yang menyebabkan tingkat motivasi seseorang
berbeda-beda. Tidak heran jika seseorang yang memiliki tingkat motivasi
yang tinggi, pasti memiliki semangat kerja yang tinggi pula, sebaliknya
seseorang yang memiliki tingkat motivasi rendah semangat kerjanya pun
rendah. Untuk itu motivasi kerja bawahan perlu dibangkitkan agar dapat
menciptakan semangat kerja yang baik.
Hal tersebut didukung oleh teori Bereslon dan Steiner yang dikutip
pada buku Ilyas menyatakan bahwa motivasi adalah kondisi internal,
kejiwaan dan mental manusia seperti aneka keinginan, harapan kebutuhan,
dorongan, dan kesukaan yang mendorong intidividu untuk berperilaku
kerja agar dapat mencapai tujuan serta mencapai kepuasan.1 Motivasi
kerja merupakan suatu aktivitas yang bisa menimbulkan dorongan pada
diri seseorang atau kelompok agar bertidak dan melakukan sesuatu
tindakan bekerja, seseorang yang mempunyai motivasi kerja tinggi akan
berusaha melaksanakan tugasnya dengan sekuat tenaga agar pekerjaannya
berhasil. Untuk dapat memberikan hasil kerja yang berkualitas, dalam
dunia pendidikan maka seorang guru membutuhkan motivasi kerja dalam
dirinya yang akan berpengaruh terhadap semangat kerja sehingga
meningkatkan kinerjanya.
1 Yaslis Ilyas, Kinerja: Teori Penilaian dan Penelitian (Depok: Pusat Kajian Ekonomi
Kesehatan FKMUI,2002), h.29.
2
Guru merupakan salah seorang pelaksana pendidikan yang sangat
diperlukan disekolah. Undang-undang nomor 14 tahun 20015 tentang guru
dan dosen Bab I Pasal 1 ayat (1) mendefinisikan bahwa “Guru adalah
pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar,
membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, mengevaluasi peserta didik
pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar
dan pendidikan menengah”.2 Dalam praktiknya tidak jarang ditemukan
guru yang kurang memiliki gairah dalam melakukan tugasnya, yang
berakibat kurang berhasilnya tujuan yang ingin dicapai. Hal itu disebabkan
oleh berbagai faktor, salah satunya adalah kurangnya motivasi guru dalam
bekerja.
Banyak hal yang dapat memicu motivasi seseorang itu timbul, baik
dari faktor keinginan, kebutuhan atau karena dorongan yang ada di
sekelilingnya, hal ini dibuktikan dengan berbagai teori motivasi yang di
kemukakan oleh ahli-ahli, salah satunya teori motivasi menurut Abraham
Maslow yang dikenal dengan hierarki kebutuhan (hierarchy of needs).
Hierarki tersebut meliputi kebutuhan fisik, kebutuhan keamanan,
kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi
diri.
Selain hierarki kebutuhan, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
motivasi kerja guru meliputi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor
internal (berasal dari dalam diri) seperti sikap terhadap pekerjaan, bakat,
minat, kepuasan, pengalaman. Sedangkan faktor eksternal (berasal dari
luar diri) seperti pengawasan, kompensasi, lingkungan kerja dan juga
akibat sikap ataupun perilaku pemimpin. 3
Pemimpin memiliki peran yang
sangat penting dalam memotivasi karena pemimpin dapat mendorong guru
agar keinginan dalam mencapai tujuan dapat tercapai dengan baik.
Seorang pemimpin di lembaga pendidikan adalah kepala sekolah.
Daryanto mengemukakan bahwa kepala sekolah merupakan orang yang
2 UU Guru dan Dosen (UURI No. 14 Tahun 2015) Pasal 1 Ayat 1, h.2
3 Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi (Jakarta: Ghalia Indonesia:2001), h:42.
3
memimpin sekolah, berwenang dan bertanggung jawab terhadap seluruh
kegiatan sekolah baik kegiatan pembelajaran atau kegiatan lain yang
berkaitan dengan upaya memajukan dan mengembangkan sekolah.4
Kepala sekolah harus mampu mengidentifikasi apa yang
memotivasi guru bekerja, hubungan perilaku kerja dengan motivasi dan
mengapa guru berprestasi tinggi. Seperti yang sudah diketahui bahwa
seorang pemimpin tidak akan mampu melaksanakan sesuatunya sendiri,
seorang pemimpin sekolah membutuhkan bantuan orang lain terutama
guru dalam mengelola sekolahnya agar sekolah dapat berjalan dengan baik
dan terus berkembang. Pemimpin harus mampu menggerakkan para
stakeholder sekolah untuk mendukung pelaksanaan kegiatan dalam
mencapai tujuan. Pemimpin sekolah harus mampu memotivasi dengan
tepat agar para stakeholder sekolah terutama guru terdorong untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan dengan baik sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan.
Dalam ajaran Islam telah memberi petunjuk atau tuntunan supaya
seorang pemimpin berlaku bijaksana dalam memberikan motivasi atau
dorongan pada bawahannya, hal ini sesuai dengan firman Allah SWT.
Dalam surah An-Nahl : 125 yang berbunyi:
ه بٱمت هى دل جى ىة وى ة ٱلىسى عظى ة وىٱلىى بكى بٱلكىى بيل رى سى ٱدع إلىتىدييى عنىه بٱلى
ىى أ بينۦ وى ي سى ل عى ي ضى عنىه بىى
ىى أ بكى ي إن رى حسى
ىأ
١٢٥ Artinya:
―serulah (manusia) kepada jalan Tuhan-mu dengan hikmah dan
pelajaran yang baik dan bantahlah mereka dengan cara yang baik.
Sesungguhnya Tuhanmu Dialah yang lebih mengetahui tentang
siapa yang tersesat dari jalan-Nya dan Dialah yang lebih
mengetahui orang-orang yang mendapat petunjuk‖.
4 Daryanto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta,2010), h.80
4
Dari ayat diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa: seorang
pemimpin dalam memberikan motivasi atau dorongan kepada bawahannya
tidak boleh dengan cara yang kasar, namun hendaknya seorang pemimpin
dalam memberikan motivasi atau dorongan kepada bawahannya dengan
cara yang baik serta bijaksana karna hal itu akan lebih baik dan mendapat
tanggapan dari bawahannya secara ikhlas dan tanpa merasa dipaksa.
Kepemimpinan yang berhubungan dengan serangkaian
kemampuan dan sifat-sifat kepribadian termasuk didalamnya sikap
kewibawaan, berkaitan dengan kepemimpinan tipe kharismatik, pemimpin
yang tergolong tipe ini pada umumnya memiliki kewibawaan yang sangat
besar sehingga mampu meyakinkan pengikutnya agar mau melaksanakan
tugas-tugas yang diberikan.5 Kepemimpinan kharismatik sangat menjaga
nilai-nilai etis dan nilai moral yang luhur, pemimpin yang benar-benar
hanya ingin memuaskan hati pengikutnya melalui berbagai hal, baik
pemberdayaan, memulihkan, menguntungkan dari segi finansial maupun
dari segi ketenangan jiwa sehingga pengikut termotivasi untuk melakukan
pekerjaan secara efektif, efisien dan produktif. 6
Jiwa kharismatik bukan hanya terlihat ketika seseorang berada
diposisi penting seperti halnya pemimpin, namun lahirnya jiwa
kharismatik bisa terlihat dari pembawaan sikap spiritual seseorang dalam
beribadah, sikap wibawa dan keteguhan prinsip yang dimiliki. Dalam hal
ini penulis akan lebih mengkaji pada bagian kepemimpinan kharismatik
yang ada pada pemimpin di lembaga pendidikan yaitu Kepala Sekolah.
Seorang kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan mempunyai
tanggung jawab yang berat, untuk itu ia harus memiliki persiapan yang
memadai, baik itu persiapan mental maupun psikologis dalam
mengembangkan tugasnya, terutama dalam menghadapi segala
permasalahan dan tantangan yang dihadapi untuk menciptakan dan
5 Kompri, Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah, (Yogyakarta:
Pustaka Pelajar, 2015), h.46. 6 Ibid., h.81.
5
memberikan kenyamanan serta memotivasi kerja guru di sekolah. Dalam
mengelola lembaga pendidikan, kepala sekolah sebagai pemimpin perlu
memikirkan gaya kepemimpinannya untuk mengelola bawahannya, karena
pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan lembaga pendidikan
dalam mencapai tujuannya.
Pondok Pesantren Darul Muttaqien merupakan salah satu Pondok
Pesantren yang terletak di daerah Jawa Barat lebih tepatnya di Parung-
Bogor. Sejak berdirinya, dari tahun ke tahun Pesantren Darul Muttaqien
telah mengalami kemajuan yang cukup signifikan baik dari segi kualitas
maupun kuantitas. Hingga saaat ini kegiatan pendidikan yang
diselenggarakan Pesantren Darul Muttaqien meliputi: TK Islam, SD Islam
Terpadu, Madrasah Tsanawiyah, Madrasah Aliyah, SMP Islam Terpadu,
Pesantren Salafiyah, TPA serta madrasah Diniyah. Kemajuan Pondok
Pesantren tentu dipengaruhi oleh para pemimpin pondok pesantren serta
peran kepala sekolah dan juga guru-guru yang memiliki semangat kerja
sangat baik serta bermotivasi tinggi. Dari banyaknya tingkatan yang ada di
dalam pondok Pesantren Darul Muttaqien, penulis lebih menfokuskan
penelitian kepada kepemimpinan kharismatik kepala sekolah tingkat
Madrasah Tsanawiyah (MTs).
Dari hasil observasi awal ke Madrasah Tsanawiyah Darul
Muttaqien ini, peneliti menyimpulkan bahwa kepala sekolah MTs Darul
Muttaqien merupakan tipe kepemimpinan kharismatik, karena dari
wawancara yang dilakukan, para guru merasakan kewibawaan yang ada
didalam diri Kepala Sekolah. Kewibawaan yang menciptakan rasa nyaman
dan mampu mempengaruhi orang lain secara luar biasa , selain itu
kewibaan terlihat dari cara spiritual kepala sekolah dalam beribadah, dan
keteguhan prinsip yang ada didalam diri kepala sekolah. Kepala Sekolah
MTs Darul Muttaqien bernama Abdullah Hudri S.S.,M.Pd beliau menjabat
menjadi kelapa sekolah sejak tahun 2006 sampai sekarang. Kepemimpinan
kharismatik yang dimiliki dapat memacu motivasi-motivasi para guru
dalam bekerja, bukan karena mengharapkan gaji yang besar tetapi lebih
6
kepada rela mengabdi terhadap organisasi sekolah, karena semua guru
berpegang teguh terhadap panca jiwa Pondok Pesantren Darul Muttaqien
yaitu keikhlasan, kesederhanaan, kemandirian, ukhuwah islamiyah, dan
kebebasan.
Hasil wawancara yang didapatkan ini belum sepenuhnya diteliti,
maka dari itu penjelasan guru belum dijadikan hasil penelitian, karena ini
hanya dijadikan asumsi awal dalam melaksanakan penelitian selanjutnya.
Kepala Sekolah MTs Darul Muttaqien Bapak Abdullah Hudri sangat
berperan dalam memotivasi para guru dan juga staff sekolah lainnya, hal
ini dibuktikan dengan rutinitas “Kemisan” yaitu pengajian serta pemberian
motivasi dan evaluasi terhadap guru-guru. Sesuai dengan namanya
kegiatan ini dilakukan setiap hari kamis dari pukul setengah 11 sampai
ba’da Dzuhur, selain kegiatan “Kemisan” terdapat pula pengajian rutin
guru-guru setiap malam Senin dari ba’da maghrib sampai masuk waktu
Sholat Isya.7 Kegiatan-kegiatan pengajian ini sangat membawa pengaruh
besar terhadap tingkat motivasi para guru karena dengan adanya kegiatan
ini para guru banyak di ingatkan kembali bahwa guru merupakan
pekerjaan yang sangat mulia yang nantinya menjadi ladang pahala di
akhirat. Hal tersebut membuat motivasi selalu terjaga dan selalu memiliki
tingkat semangat yang tinggi dalam melakukan pekerjaan.
Kewibawaan serta suri tauladan yang menjadi dasar motivasi bagi
para guru yang dimiliki oleh kepala sekolah, tidak menutup kemungkinan
adanya masalah-masalah yang menyebabkan rendahnya motivasi guru.
Berikut penulis menyusun beberapa permasalahan yang muncul terkait
dengan kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dan motivasi guru di
MTs Darul Muttaqien sebagai berikut:
Masalah pertama terkait dengan motivasi guru ialah kurangnya
motivasi yang disebabkan oleh kebiasaan dan karakter diri dari setiap guru
7 Ringkasan wawancara dengan Pak Iksir dan Pak Samuji, tanggal 30 September 2018 di
Pondok Pesantren Darul Muttaqien Parung-Bogor.
7
yang menyebabkan kurang maksimalnya guru dalam bekerja.8 Hal tersebut
dapat dilihat ketika guru tidak mematuhi peraturan di sekolah, kemudian
ditegur oleh kepala sekolah namun kesalahan tersebut diulang kembali.
Seperti yang diketahui bahwa setiap manusia memiliki karakter serta sikap
yang berbeda, begitu juga dengan guru, ada guru yang berkepribadian
sangat disiplin, disiplin dan ada juga yang kurang disiplin. Untuk guru
yang memiliki sikap santai dalam bekerja, terbiasa terlambat dan hal
kurang baik lainnya yang sudah menjadi kebiasaan hidupnya tentu akan
menjadi penghambat tercapainya tujuan yang sudah ditetapkan organisasi,
namun sebagai pemimpin sekolah kepala sekolah harus terus turut
membantu merubah kebiasaan tersebut. Keith Davis menyatakan bahwa
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan yang
dimiliki oleh bawahan itu sendiri dan faktor motivasi.9
Selain kurangnya motivasi, masalah yang sering timbul ialah
kesalahpahaman kepala sekolah dengan guru atau guru dengan guru, yang
berkaitan dengan teknis pelaksanaan sebuah kebijakan atau kesepakatan
tupoksi yang telah ditetapkan. Hal ini terkadang kurang dimengerti oleh
sebagian guru sehingga menyebabkan pekerjaan dilakukan tidak sesuai
dengan yang diinginkan. Kurang mengertinya akan pekerjaan yang
diberikan akan membuat bawahan tidak maksimal dalam mengerjakan
pekerjaan. Karena itu pemimpin harus memastikan bahwa guru sudah
mengerti dan memahami betul terkait pelaksanaan kebijakan yang sudah
diputuskan sebelumnya.
Komunikasi juga menjadi faktor yang penting dalam sebuah
hubungan organisasi, karena dengan komunikasi kepala sekolah bisa
melakukan pendekatan dan penambahan wawasan terkait yang ada dalam
diri guru, komunikasi juga menjadi penting mengukur sejauh mana guru
memiliki pengetahuan atau bahkan kendala dalam mengajar. Melihat
8 Ringkasan wawancara dengan Bapak Abdullah Hudri, tanggal 23 September 2018 di
Pondok Pesantren Darul Muttaqien Parung-Bogor. 9 Anwar Prabu, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,(Bandung: PT Remaja
Rosdakarya,2011), h.67.
8
kondisi kepemimpinan kepala sekolah ini penulis menilai kepala sekolah
MTs Darul Muttaqien kurang melakukan komunikasi efektif dengan para
guru, banyaknya tugas yang diemban oleh kepala sekolah MTs Darul
Muttaqien menjadi salah satu penyebab terbatasnya waktu untuk
berkomunikasi dengan guru di lingkup sekolah.
Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas, maka penulis
tertarik untuk mengadakan penelitian terkait hal tersebut. Karena, peran
kepala sekolah dalam pembentukan motivasi guru di sekolah sangatlah
penting. Maka dari itu penelitian ini mencoba untuk mengungapkan
apakah terdapat “Hubungan Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah dengan Motivasi Kerja Guru di MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan sebelumnya,
maka dapat di identifikasikan berbagai masalah yaitu sebagai berikut:
1. Kurangnya motivasi yang disebabkan kebiasaan dan karakter pribadi
guru.
2. Kurangnya pemahaman guru terkait teknis pelaksanaan sebuah
kebijakan tupoksi yang sudah ditentukan.
3. Kurang efektifnya komunikasi antara kepala sekolah dengan guru.
C. Pembatasan masalah
Berdasarkan identifikasi masalah dan latar belakang di atas,
permasalahan yang terjadi sangat luas, namun karena keterbatasan peneliti,
maka dari itu perlu adanya pembatasan masalah, penelitian ini dibatasi
pada hubungan kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan
motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Paung-Bogor.
D. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan pembatasan masalah di atas, maka
penulis merumuskan masalah penelitian ini, yaitu:
1. Apakah terdapat hubungan kepemimpinan kharismatik kepala sekolah
dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor?
9
2. Seberapa besar hubungan kepemimpinan kharismatik kepala sekolah
dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor?
E. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas maka penelitian ini bertujuan
untuk mengetahui:
1. Ada hubungan antara kepemimpinan kharismatik kepala sekolah
dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor.
2. Seberapa besar hubungan antara kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-
Bogor.
F. Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi lembaga pendidikan, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat
membantu kepala sekolah dalam meningkatkan kualitas dan motivasi
yang tinggi bagi guru.
2. Bagi Guru, Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk
meningkatkan motivasi kerja.
3. Bagi pihak lain yang membaca tulisan ini diharapkan dapat bermafaat
dan dapat dijadikan sebagai referensi yang berguna dalam menambah
ilmu pengetahuan.
4. Bagi penulis, menambah khasanah pengetahuan, melengkapi dan
mendapat informasi yang berharga mengenai kepemimpinan
kharismatik dan motivasi dalam bekerja.
10
BAB II
KAJIAN TEORI
A. Motivasi Kerja
1. Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi pada dasarnya berasal dari bahasa latin yaitu “movere‖
yang berarti bergerak atau menggerakkan. Dengan demikian, motivasi
berarti suatu kondisi yang menggerakkan seseorang melakukan sesuatu
secara sadar.10
Menurut Daft “Motivasi adalah dorongan yang bersifat
internal dan eksternal pada diri individu yang menimbulkan
antusiasme dan ketekunan untuk mengejar tujuan-tujuan spesifik”.11
Rumusan lain diberikan oleh Robert Heller yang menyatakan
“Motivasi adalah keinginan untuk bertindak”.12
Dalam mencapai
tujuan diperlukan keinginan-keinginan untuk melakukan sesuatu agar
tujuan yang diinginkan tercapai. Motivasi merupakan suatu kondisi
atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju
untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan.13
Maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu
rangsangan yang menyebabkan seseorang bertingkah laku sesuai
keinginannya yang dilatarbelakangi oleh adanya dorongan yang kuat
dari dalam diri ataupun dorongan dari luar diri seseorang. Dorongan
dari dalam diri seseorang biasanya timbul akibat adanya kebutuhan
ataupun tujuan hidup yang belum terpenuhi, sedangkan dorongan yang
timbul dari luar diri seseorang disebabkan oleh faktor organisasi
tempatnya bekerja baik berupa sosialisasi, interaksi ataupun keinginan
untuk dihargai.
10
Juliansyah Noor, Penelitian Ilmu Manajemen, (Jakarta: Kencana Prenada Media
Group,2013), h.226. 11
Harbani Pasolong, Kepemimpinan Birokrasi, (Makasar: Alfabeta, 2008), h.138. 12
Wibowo, Perilaku Dalam Organisasi, (Jakarta:PT. Raja Grafindo Persada, 2014),
cet.2, h.109. 13
Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM, (Bandung: PT Refika Aditama, 2017), cet.8,
h.61.
11
Dalam Al Qur‟an surat Ar-Ra‟d ayat 11 dijelaskan:
إن مر ٱللىۥ وي أ ظى فى نفۦ يى ي وىوي خى ت وي بىي يىدى قبى ۥ وعى لى
ت م حى ا بقى وى ي ى لى يغى م ٱلل بقى ادى ٱلل رىىه إوذىا أ فس
ىا بأ وا وى ي يغى
ال ه وي دوۦ وي وى ى ا ل ۥ وىوى د لى رى ءا فىلى مى ١١س
Artinya:
‖bagi manusia ada malaikat-malaikat yang selalu mengikutinya
bergiliran, di muka dan di belakangnya, mereka menjaganya
atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak merobah
Keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merobah keadaan yang
ada pada diri mereka sendiri. dan apabila Allah menghendaki
keburukan terhadap sesuatu kaum, Maka tak ada yang dapat
menolaknya; dan sekali-kali tak ada pelindung bagi mereka
selain Dia‖.
Berdasarkan ayat di atas kita dapat saya simpulkan bahwa
untuk dapat mengubah suatu keadaan, seseorang harus berusaha dan
berdoa. Berusaha disini adalah dengan bekerja. Seseorang tidak akan
bekerja jika dia tidak memiliki keinginan yang ingin diraihnya. Dan
hal itulah yang disebut motivasi yang mempengaruhi mereka untuk
bekerja lebih giat agar apa yang menjadi tujuan mereka dapat tercapai.
Setiap individu bertindak karena adanya dorongan, ciri-ciri motif
adalah :
a. Bersifat majemuk, yaitu dalam perbuatan tidak hanya ada satu
tujuan, tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama.
b. Dapat berubah-rubah, yaitu motif mengalami perubahan karena
keinginan manusia selalu berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan
dan keinginannya.
c. Berbeda-beda bagi individu. Dua orang yang melakukan pekerjaan
yang sama bisa memiliki motif yang berbeda-beda.
d. Tidak didasari oleh individu. Banyak tingkah laku manusia yang
tidak didasari oleh pelakunya sehingga beberapa dorongan yang
12
muncul karena berhadapan dengan situasi yang kurang
menguntungkan, ditekan dibawah sadarnya.dengan demikian, kalau
ada dorongan dari dalam yang kuat menjadikan individu yang
bersangkutan tidak bisa memahami motifnya sendiri. Tingkat
motivasi itu berlainan, baik antar individu maupun dalam diri
individu pada waktu yang berlainan.14
Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Robbins
mengemukakan “Motivation as the processes that account for
individuals’s intensity, direction, and persistence of effort to ward
attaining goal.‖15
As’ad menjelaskan “Motivasi kerja merupakan
sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja”. Selain itu
Wexly & Yulk mengemukakan “Motivasi kerja adalah pemberian
dorongan atau sesuatu yang melatarbelakangi seseorang untuk
melakukan sesuatu atau tingkah laku.16
Sedangkan menurut Newstrom
“Work motivation is the set of internal and external forces that cause
an employee to choose a course of action and engange in certain
bahaviors.”17
Maka dapat diperoleh kesimpulan bahwa motivasi kerja
merupakan suatu kondisi yang mendorong, menggerakkan, bahkan
merangsang semangat kerja seseorang baik dari dalam maupun dari
luar diri seseorang untuk bekerja keras memberikan kemampuan yang
dimiliki secara maksimal agar dapat mencapai tujuan dan kemajuan
organisasi. Sebagai pendorong semangat kerja, kuat atau lemahnya
motivasi kerja seseorang ikut menentukan prestasi kerjanya dalam
organisasi.
14
Aeni Rahmi,”Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja
Tenaga Administrasi di SMA Negeri 2 Sungguminasa Kab.Gowa”,Skripsi pada UIN ALAUDDIN
Makasar, 2017, h.22. 15
Juliansyah Noor, Op.cit., h.227. 16
Harbani Pasolong, Op.cit, h.40. 17
Juliansyah Noor, Op.cit., h.228.
13
Dalam dunia pendidikan motivasi kerja guru merupakan komponen
penting yang harus diperhatikan, guru adalah pendidik profesional
dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan,
melatih, menilai, mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak
usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar dan pendidikan
menengah. Sebagai salah satu komponen dalam belajar mengajar
(PBM), guru memiliki posisi yang sangat menentukan keberhasilan
pembelajaran dalam merancang, mengelola, melaksanakan, dan
mengevaluasi pembelajaran. Guru juga memiliki kedudukan sebagai
figur sentral dalam meningkatkan proses belajar mengajar. Guru
sebagai tenaga kependidikan merupakan salah satu faktor penentu
keberhasilan tujuan pendidikan karena guru yang langsung
bersinggungan dengan peserta didik untuk memberikan bimbingan
yang akan menghasilkan tamatan yang diharapkan.
Adapun ciri-ciri guru yang memiliki motivasi kerja menurut Risda,
yaitu:18
a. Ketekunan. Seorang guru dalam menjalankan tugas haruslah
memiliki ketekunan yang tinggi, ketekunan dalam mendidik,
dalam memberi pengetahuan, dalam membimbing siswa-
siswinya, karena karakter yang dimiliki oleh siswa-siswi berbeda-
beda, oleh karena itu sikap ketekunan dalam menjalankan tugas
sangat menentukan pemahaman siswa.
b. Kegairahan dan semangat kerja. Kegairahan kerja adalah
kemauan dan kesenangan yang mendalam dalam melakkan
pekerjaan yang di lakukan, sedangkan semangat kerja adalah
kemauan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan antusias.
c. Disiplin. Guru meurupakan suri tauladan bagi siswa-siswinya
disekolah, oleh karena itu sikap disiplin seorang guru
18
Risda Herawati Simarmata, “Upaya Peningkatan Motivasi Kerja Guru Sekolah Dasar”,
Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol.2 No.1,2014,h.658
14
mencerminkan seseorang yang mematuhi aturan dan tata tertib
sekolah.
d. Tanggung jawab. Dalam melaksanakan pekerjaan sikap tanggung
jawab sanngatlah diperlukan, sikap tanggung jawab seorang guru
bisa dilihat dari usahanya untuk menyelesaikan segala pekerjaan
dengan baik, berani menanggung resiko atau sanksi atas
kesalahan yang telah diperbuat dan tidak melimpahkan kesalahan
kepada orang lain.
Oleh karena itu, motivasi kerja seorang guru harus selalu
terjaga, agar para guru selalu bekerja dengan sungguh-sungguh
sesuai dengan tujuan organisasi. Apabila guru memiliki motivasi
kerja yang positif maka guru akan memperhatikan minat,
perhatian, dan ingin selalu ikut serta dalam suatu tugas atau
kegiatan.
2. Jenis-jenis Motivasi
Salah satu motif seorang gurumelakukan sebuah pekerjaan
tentunya didasari oleh berbagai latarbelakang, adanya motivasi dalam
diri seorang guru dapat membantu guru untuk melaksanakan tugas-
tugasnya dengan sebaik mungkin secara efektif dan produktif.
Adapun jenis-jenis motivasi terbagi menjadi dua macam, yaitu:
motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
a. Motivasi Instrinsik
Menurut Sardiman A.M, yang dimaksud motivasi instrinsik
adalah “Motif-motif yang menjadi aktif atau fungsinya tidak perlu
dirangsang dari luar, karena didalam diri setiap individu sudah
ada dorongan untuk melakukan sesuatu”.19
Hal ini selaras dengan
pendapat Malone yang menyatakan bahwa Motivasi intrinsik
timbul tidak memerlukan rangsangan dari luar karena memang
19
Sadirman, Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar, (Jakarta: Raja Grafindo Persada,
2003), h.89.
15
telah ada dalam diri individu sendiri, yaitu sesuai atau sejalan
dengan kebutuhan.20
Dari kedua pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa
motivasi instrinsik suatu dorongan (penggerak) yang tidak perlu
mendapat rangsangan dari luar, karena dorongan itu sudah ada
dalam diri seseorang, sehingga seseorang mengetahui secara sadar
apa yang telah menjadi tugasnya dan akan dikerjakan dengan baik
dengan rasa kecintaan serta dengan rasa tanggung jawab. Jenis
motivasi instrinsik yang mempengaruhi seseorang biasanya
berupa tanggung jawab, kesempatan untuk berkembang, prestasi,
pengakuan diri dan lain sebagainya.
b. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi ekstrinsik merupakan kebalikan dari motivasi
instrinsik. Motivasi ekstrinsik adalah dorongan yang
menggerakkan seseorang untuk melakukan sesuatu bersumber
pada suatu kebutuhan yang harus dipenuhi, atau bisa dibilang
motivasi ekstrinsik adalah dorongan yang aktif yang muncul
karena adanya faktor perangsang dari luar. Faktor perangsang luar
yang menjadi motivasi ini antara lain: sikap dan perilaku
pemimpin, pemberian hadiah, insentif, pujian, situasi kerja yang
menyenangkan, kebijakan organisasi, kualitas pengawasan dan
lain sebagainya.
Pada dasarnya manusia memerlukan motivasi karena menurut
teori X yang dikembangkan oleh McGregor yang menyatakan
bahwa:21
1) Manusia pada dasarnya malas dan akan menghindari dari
pekerjaan jika dapat.
20
Hamzah B.Uno, Teori Motivasi dan Pengukurannya, (Jakarta: PT. Bumi Aksara,
2016), h.66. 21
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan (Bumi Aksara:
Jakarta, 2014), Ed.4, cet-2, h. 287.
16
2) Manusia harus diperintah, dikontrol dan diberi motivasi.
3) Manusia senang menghindar dari tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
4) Tidak berambisi dan cukup menjadi anak buah saja
5) Tidak mempunyai kemauan untuk mandiri.
Berdasarkan pendapat yang dikutip diatas, dapat
disimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik sangat diperlukan dalam
kehidupan manusia, mengingat sifat manusia lebih banyak
memerlukan dorongan atau teguran dalam melaksanakan
pekerjaanya.
Dalam dunia pendidikan motivasi kerja seorang guru dapat
timbul akibat peran pemimpin dalam bersikap. Sebagai kepala
sekolah harus memiliki perilaku yang dapat mendorong semangat
guru dalam bekerja, sehingga guru mampu menciptakan kinerja
yang baik. Salah satu sikapnya dengan cara menunjukkan rasa
bersahabat, dekat dan penuh kasih sayang terhadap para guru.
Karena dengan termotivasinya guru maka produktifitas kerja guru
akan meningkat sehingga dapat tercapai tujuan pendidikan.
3. Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow
Salah satu ahli yang menggambarkan dan mendefinisikan motivasi
manusia adalah Maslow. Maslow adalah seorang psikolog humanistik
yang menyatakan motivasi manusia didefinisikan dalam hal hierarki
atau piramida, dengan kebutuhan fisiologis menjadi yang paling
mendasar dan 'aktualisasi diri' perlu menjadi yang paling kompleks.
Abraham Maslow meninggal pada tahun 1970, setelah
menjalankan sebagian besar kehidupan profesionalnya sebagai dosen
dan profesor psikologi di Universitas Braindes di Negara Bagian New
York. Beliaulah yang menemukan teori jenjang kebutuhan.22
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai kesenjangan yang dialami
22
Harbani Pasolong, Op.cit., h.142.
17
antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.23
Apabila kebutuhan terpenuhi semangat serta motivasi bawahan akan
semakin meningkat, namun sebaliknya jika kebutuhan tidak terpenuhi
semangat dan motivasi bawahan akan menurun.
Maslow kemudian berusaha menetapkan semacam hierarki
prapotensi dalam wilayah kebutuhan pokok manusia dan
menjelaskan manfaat hierarki ini pada pemahaman mengenai
motivasi. Asumsi-asumsi : 1) kebutuhan orang berurutan menurut
kepentingan. Mulai kebutuhan dasar sampai kebutuhan puncak. 2)
orang tidak termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang lebih
tinggi bila yang rendah belum terpenuhi. 3) setiap orang
mempunyai 5 kebutuhan secara berjenjang (piramida kebutuhan).24
Gambar 2.1
Hierarki kebutuhan dari Maslow
Kebutuhan manusia yang paling mendasar adalah kebutuhan fisik
seperti makan, minum, dan pakaian. Apabila kebutuhan dasar belum
terpenuhi secara cukup, maka kebutuhan tersebut menduduki hierarki
teratas dan kebutuhan yang lain menduduki hierarki terendah. Berikut
merupakan hierarki kebutuhan manusia menurut Abraham Maslow :
a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan pertama dan
utama yang wajib terpenuhi oleh tiap individu. Karena
terpenuhinya kebutuhan ini membuat individu dapat bertahan
23
Anwar Prabu, Op.cit., h.63. 24
Harbani Pasolong, Op.cit., h.143.
Kebutuhan Aktualisasi
Diri
kebutuhan akan penghargaan
Kebutuhan Sosial
Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan Fisiologis
18
hidup. 25
Selain itu juga kebutuhan ini mendorong individu
melakukan pekerjaan sehingga individu dapat memperoleh
imbalan yang nantinya dapat digunakan untuk memenuhi
kebutuhan dasar. Contoh kebutuhan fisiologis ini, yaitu:
makanan, minuman, istirahat, tempat tinggal, seksual.
For two reasons Maslow considered the physical needs to be
unique rather than typical of the basic human needs. First, they
could be regarded as relatively independent of one another and
other orders of need. Second, in the classic cases of hunger, thirst
and sex, there was a localized physical base for the need.26
Dari pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa alasan
kebutuhan fisiologis menjadi kebutuhan dasar manusia,
dikarenakan kebutuhan fisologis memiliki potensi paling dasar
dan besar bagi semua pemenuhan kebutuhan diatasnya. Seseorang
yang lapar akan selalu termotivasi untuk makan bukan untuk
mencari teman atau untuk dihargai. Seseorang akan mengabaikan
kebutuhan yang lain sebelum kebutuhan fisiologisnya terpuaskan.
Kebutuhan fisiologis merupakan satu-satunya kebutuhan yang
bisa sepenuhnya atau minimal bisa diatasi, selain itu juga
kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan yang sering berulang.
Sebagai contoh: Setelah seseorang makan, mereka akhirnya akan
lapar lagi dan akan terus menerus mencari makan lagi.
b. Kebutuhan keamanan (security needs)
Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi maka kebutuhan
manusia akan meningkat, yakni kebutuhan akan keamanan.
Kebutuhan-kebutuhan akan keamanan merefleksi keinginan untuk
mengamankan imbalan-imbalan yang didapat serta untuk
melindungi diri dari setiap bahaya, ancaman, kecelakaan,
25
Juliansyah Noor, Op.cit., h.234. 26
John Adair, Leadership & Motivation, (London: Kogan Page, 2006), h.50.
19
kerugian, atau bahkan kehilangan.27
Dalam kebutuhan keamanan
seseorang mempunyai harapan untuk dapat memenuhi standar
hidup yang dianggap wajar, jika kebutuhan keamanan belum
terpenuhi sseseorang akan merasa takut akan kehilangan
pekerjaan atau kehilangan pendapatan.28
Kebutuhan-kebutuhan akan keamanan mencangkup rasa aman
secara fisik, yaitu: perlindungan, kebebasan, dari hal-hal yang
mengancam seperti kriminalitas, perang, penyakit, takut, cemas,
kerusuhan, bencana dan lain sebagainya, selain rasa aman secara
fisik seseorang juga memiliki kebutuhan keamanan secara psikis
yang mengancam kejiwaan seperti tidak diejek, tidak
direndahkan, tidak stres, dan lain sebagainya.
Kebutuhan akan keamanan berbeda dengan kebutuhan
fisiologis, karena kebutuhan ini tidak bisa terpenuhi secara total.
Orang-orang yang tidak aman akan bertingkah laku seakan-akan
selalu dalam keadaan terancam, seseorang yang merasa tidak
aman juga akan memiliki stabilitas secara berlebihan serta akan
berusaha keras menghindari hal-hal yang bersifat asing dan tidak
diharapkannya. Berikut merupakan contoh yang diinginkan
seseorang dari tempat kerjanya terkait kebutuhan keamanan,
yakni: jaminan kesehatan, asuransi, tunjangan pensiun, serikat
pekerja dan lain sebagainnya.
c. Kebutuhan sosial (Social needs)
Sebagai makhluk sosial manusia memerlukan interaksi
dengan orang lain, perasaan akan keinginan untuk diterima dalam
lingkungan sosial, perasaan kasih sayang, kebutuhan akan
persahabatan serta berkelompok, hal ini menjadikan kebutuhan
27
Winardi, Asas-asas Manajemen, (Bandung: Mandar Maju, 2010), cet-3, h.446. 28
Yumi Meriana, “Pengaruh Kepuasan Kerja,Lingkungan Kerja, dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan di Divisi Industrial dan Energi PT Haskoning Indonesia”, Jurnal
MIX, Vol.3 No.3, 2013, h.325.
20
sosial menjadi faktor motivasi seseorang pada tingkat selanjutnya
setelah kebutuhan fisiologis dan keamanan terpenuhi meski
belum secara maksimal.
Seorang individu ingin tergolong pada kelompok-kelompok
tertentu, ingin berasosiasi dengan yang lain, ingin diterima oleh
rekan-rekannya, dan ingin berbagi serta menerima sikap
berkawan.29
Hal ini yang membuat kebutuhan akan sosial menjadi tingkat
selanjutnya yang menjadi faktor motivasi seseorang dalam
bekerja. Karena tidak dapat dipungkiri seseorang yang tidak
nyaman dengan kehidupan sosial di lingkungan kerjanya akan
membuat semangat kerja menurun, bahkan bisa menyebabkan
seseoarng berhenti bekerja. Oleh karena itu, peran seorang
pemimpin sangatlah dibutuhkan agar mampu menciptakan
lingkungan sosial yang nyaman, bahagia, dan kekeluargaan.
d. Kebutuhan Akan Penghargaan
Pada tingkatan berikutnya dalam hierarki Maslow, terdapat
kebutuhan akan penghargaan atau kebutuhan ego. Keinginan atau
hasrat untuk mendapatkan penghargaan adalah sifat universal
setiap manusia, kebutuhan untuk dihormati dan dihargai sangatlah
penting pada tingkat ini.
Kebutuhan akan penghargaan ini terbagi menjadi dua bentuk,
yang pertama adalah penghargaan diri sendiri dan yang kedua
penghargaan dari pihak lain.30
Penghargaan diri sendiri
mencangkup status yang dimiliki, prestasi, kemampuan akan
pengetahuan tertentu dan kemampuan untuk berdiri sendiri.
Sedangkan penghargaan dari pihak lain meliputi reputasi,
29
Winardi, Motivasi & Pemotivasian Dalam Manajemen, (Jakarta: PT RajaGrafindo
Persada, 2011), cet.6, h.15. 30
Ibid., h.16.
21
pengakuan dari orang lain, gelar yang didapat, dan juga
partisipasi dalam pengambilan keputusan.31
Dalam sebuah lembaga atau organisasi, kebutuhan akan
penghargaan dapat terpenuhi dengan berbagai cara, yakni:
pemberian titel, pengakuan atas pekerjaan yang mampu
terselesaikan dengan baik, pujian atas segala hal yang dilakukan
oleh para bawahan, pemberian tanggung jawab dan juga dengan
cara promosi-promosi.32
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization)
Aktualisasi diri merupakan kebutuhan tingkat puncak dalam
teori hierarki kebutuhan Maslow. Pada tingkat ini manusia sangat
ingin memaksimalkan potensi yang ada pada pribadinya suatu
keinginan untuk menjadi apa yang dirasakan dan memiliki potensi
mencapainya.33
Kebutuhan akan aktualisasi ini merupakan kebutuhan hasrat
untuk semakin menjadi diri sendiri sepenuhnya, dalam tingkatan
ini manusia berupaya untuk merealisasikan potensi-potensi yang
dimiliki agar mampu mengembangkan kemampuan dan keahlian
yang dimiliki untuk menjadi kreatif dan mampu memiliki potensi
jauh lebih baik dari sebelumnya. Pada tingkat kebutuhan
aktualisasi diri perbedaan antar individu adalah paling besar,
karena bagi beberapa orang menghasilkan pekerjaan yang
bermutu tinggi mungkin merupakan alat untuk aktualisasi diri,
sedangkan bagi yang lain, mengembangkan gagasan kreatif dan
berguna akan memenuhi kebutuhan yang sama. Dengan adanya
perbedaan ini, pemimpin dapat menggunakan berbagai
pendekatan kepada bawahan untuk mengetahui tujuan pribadi
31
Harbani Pasolong, Op.cit., h.143. 32
Winardi, Op.cit., h.447. 33
Miftah Toha, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya, (Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada, 2015), cet.24, h.226.
22
masing-masing bawahan, agar setiap bawahan mampu mencapai
tujuannya selain mencapai tujuan organisasi.
Dari pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa kebutuhan
manusia dibagi menjadi 5 kategori yang disusun seperti tingkatan anak
tangga, dimana ketika kebutuhan fisiologis seseorang relatif terpenuhi,
maka kebutuhan seseorang akan naik ketingkat selanjutnya yaitu
kebutuhan akan keamanan, jika kebutuhan akan kemanan dirasa sudah
terpenuhi maka kebutuhan seseorang akan naik lagi ketingkat
selanjutnya yaitu kebutuhan sosial, begitu pula selanjutnya sampai
kepada kebutuhan tingkatan akhir yaitu kebutuhan aktualisaasi diri.
Seorang pemimpin harus memahami sedang berada pada tingkat mana
bawahannya tersebut dan menfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-
kebutuhan yang belum terpenuhi itu atau bahkan kebutuhan pada
tingkat selanjutnya.
B. Kepemimpinan Kharismatik
1. Pengertian Kepemimpinan Kharismatik
Kepemimpinan berasal dari kata “pemimpin” yang berarti kerja.
Dalam kamus Bahasa Indonesia kata “pimpin” mengandung arti yang
erat kaitannya dengan pengertian menuntun, membimbing,
mendorong, mengambil langkah, bergerak lebih awal, berbuat lebih
dulu, memberi contoh, menggerakkan orang lain melalui pengaruh.34
Menurut Komarudin kepemimpinan adalah kegiatan untuk
memengaruhi orang, agar mau berusaha mencapai tujuan atau sasaran
tertentu. Pendapat lain mengatakan bahwa kepemimpinan
diterjemahkan ke dalam istilah sifat-sifat, perilaku pribadi, pengaruh
terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan kerjasama
antarperan, kedudukan dari suatu jabatan administratif, dan persepsi
dari lain-lain tentang legitimasi pengaruh. 35
34
Kompri, Op.cit., h.45. 35
Kompri, Op.cit., h.46.
23
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu proses yang mengandung unsur
mempengaruhi, adanya kerjasama dan mengarah pada suatu hal dan
tujuan bersama dalam sebuah pendidikan. Kepemimpinan mempunyai
perananan sentral dalam dinamika kehidupan pendidikan. Dalam hal
ini, kepala sekolah merupakan pemimpin yang sangat tergantung pada
bagaimana kecakapan dan kebijaksanaan dalam memimpin suatu
lembaga pendidikan yang dinaunginya.
Kharismatik berasal dari bahasa Yunani yang artinya “hadiah di
inspirasi ilahi” seperti kemampuan untuk melakukan mukjizat atau
memprediksi peristiwa-peristiwa di masa mendatang.36
Kata karisma
pertama kali digunakan untuk menggambarkan karunia khusus yang
dimiliki individu tertentu, yang memberi mereka kapasitas untuk
melakukan hal-hal luar biasa.37
Weber mengemukakan bahwa
“kharisma sebagai karakteristik kepribadian khusus yang memberi
seseorang suatu kekuatan super atau luar biasa dan telah dimiliki
sedikit orang, berasal dari Tuhan, dan membuat orang itu diperlakukan
sebagai pemimpin”.38
Dari beberapa pengertian terkait kharismatik tersebut, dapat
disimpulkan bahwa kharismatik adalah sebuah kepribadian berupa
pancaran wibawa dalam diri seseorang sehingga membuat orang
disekelilingnya merasa segan dan nyaman. Setiap manusia memiliki
hal-hal yang luar biasa dalam dirinya, namun hal-hal luar biasa
tersebut terkadang tidak timbul dan tidak banyak diketahui oleh
banyak orang. Dalam tubuh manusia terdapat organ yang dapat dilihat
secara nyata, seperti wajah yang cantik, rambut yang lurus, kulit yang
putih dan lain-lain. Selain itu ada juga hal yang terdapat dalam tubuh
36
Lukman Hakim & Sholikhah Nur Rohmah,”Analisis Pengaruh Kepemimpinan
Kharismatik Terhadap Usaha Ekstra Bawahan Pada Pondok Pesantren Di Eks Karesidenan
Surakarta”,Benefit Jurnal Manajemen dan Bisnis, Vol.8,2004,h.27 37
Peter G. Northouse, Kepemimpinan Teori dan Praktik, (Jakarta: PT Indeks, 2013),
h.177. 38
Ibid.
24
manusia yang tidak terlihat, tetapi dapat dirasakan. Karisma adalah
salah satu hal yang tidak bisa dilihat, namun orang lain bisa
merasakannya, merasakan kenyaman dan menyenangkan.
Karismatik biasanya terdapat sejak dari lahir, namun ternyata
kharismatik juga dapat dilatih. Menurut Dan Reinland agar seseorang
memiliki kharisma, utamakan untuk membuat orang lain senang
dibandingkan dengan membuat senang diri sendiri.39
Dengan kata lain
seorang yang ingin memiliki jiwa kharisma harus mampu
mengendalikan keegoisan diri.
Dalam islam, tipe kepemimpinan kharismatik (Spiritual
Leadership) diartikan sebagai kepemimpinan yang sangat menjaga
nilai-nilai etis, nilai moral yang luhur seta menjaga nilai-nilai spiritual
yang ada dibalik posisinya sebagai pemimpin.40
House menyatakan
bahwa ”Pemimpin karismatik bertindak dalam cara unik yang
memiliki dampak karismatik tertentu pada pengikut mereka.
Karakteristik kepribadian dari pemimpin karismatik mencakup sikap
dominan, memiliki hasrat yang kuat untuk mempengaruhi orang lain,
percaya diri, dan memiliki pemahaman yang kuat tentang nilai moral
diri sendiri”.41
Menurut Ivancevich “Pemimpin kharismatik adalah
pemimpin yang mewujudkan atmosfir motivasi atas dasar komitmen
dan identitas emosional pada visi, filosofi, dan gaya mereka dalam diri
bawahannya”.42
Dari pendapat beberapa ahli tentang kepemimpinan kharismatik,
dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kharismatik merupakan
kemampuan mempengaruhi seseorang menggunakan keistimewaan
atau kelebihan sifat kepribadian dalam mempengaruhi pikiran,
39
Alfan Alfian, Menjadi Pemimpin Politik, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2009),
h.142. 40
Kompri, Op.cit., h.81. 41
Peter G. Northouse, Loc.cit. 42
Taufiqi Fakkarudin Assilahi,dkk,”Kepemimpinan Kharismatik Kyai dan Motivasi
Kerja Pengaruhnya Terhadap Kinerja Guru”, e-jurnal Riset Manajemen Prodi Manajemen, h.111.
25
perasaan, dan tingkah laku orang lain, sehingga dalam suasana batin
pengikut bersedia berbuat sesuatu yang diingkan oleh pemimpin.
David Berlew provides a signifi cant treatment of charisma,
and he sees charismatic leadership as exhibiting three forms of
leadership behavior. He argues that such leaders develop a
commonly shared vision for the organization—and that this vision
expresses a set of goals that are valued by the organization’s
members—that there is a creation of value-related opportunities
and activities within the vision’s frame of reference, and that the
leader makes members of an organization feel stronger and less
powerless.43
Kepemimpinan kharismatik merupakan pemimpin yang mampu
mengembangkan visi organisasi secara bersama, dan visi ini
mengekspresikan serangkaian tujuan yang diinginkan oleh anggota
organisasi, karena hal tersebut mampu memberdayakan pengikut dalam
sebuah organisasi.
Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
kharismatik adalah proses menggerakkan dan mengarahkan secara luar
biasa yang dimiliki oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain,
pemimpin yang memiliki sifat kewibawaan yang tidak dibuat-buat,
memiliki rasa percaya diri yang tinggi, serta mempunyai visi dan misi
yang sangat jelas. Pemimpin kharismatik juga dapat mempengaruhi
para pengikutnya tanpa harus memaksa karena pada dasarnya sifat
kharismatik ini merupakan sifat yang istimewa.
2. Ciri dan Perilaku Pemimpin Kharismatik
Kepemimpinan kharismatik tentunya memiliki ciri serta perilaku
yang berbeda dari kepemimpinan lainnya, berikut beberapa uaraian
mengenai ciri dan perilaku kepimimpinan kharismatik dari berbagai
ahli:
Menurut Peter kepemimpinan kharismatik memiliki Perilaku-
perilaku khusus, yaitu: (1) Memiliki sikap teladan yang kuat, (2)
43
Dayan Hava,Charismatic Leadership in Singapore, (London: Spinger, 2012), h.3.
26
memiliki kecakapan yang baik, (3) Memiliki Tujuan ideologis, (4)
memiliki keyakinan yang tinggi, (5) Mampu meningkatkan motivasi
melalui sikap pertemanan, kekuatan dan juga harga diri.44
Menurut teori Max Weber mengenai ciri kepemimpinan
kharismatik yaitu “Setidaknya ada tiga ciri pada pemimpin yang
kharismatis: (1) Memiliki kepekaan emosi yang tinggi; (2) Mampu
mempengaruhi yang lain secara luar biasa; dan (3) Tidak mudah
terpengaruh oleh orang lain”.45
Terlihat dari teori yang dikemukakan Max Weber bahwa dalam ciri
pemimpin karismatik disini adalah seseorang yang memang memiliki
daya pikat tersendiri yaitu dari bawaannya namun sifat karisma ini
juga bisa saja dipelajari oleh siapapun. Kepemimpinan kharismatik
juga bukanlah hal yang dirasakan tiba-tiba namun hal ini agar dapat
terasa dan diketahui tentunya ada beberapa faktor non pembawaan
yaitu faktor yang mendukung untuk menjadi pemimpin dan dikenal
terlebih dahulu oleh orang lain atau masyarakat.
Conger dan Kanungo mengatakan bahwa pemimpin kharismatik
memiliki tujuan yang diidealisir yang ingin mereka capai, memiliki
komitmen pribadi yang kuat, tegas serta percaya diri. Berikut
merupakan ciri-ciri pemimpin kharismatik:46
(1) Keyakinan diri yang
penuh, (2) Visi yang berorientasi kepada masa depan yang lebih
baik,(3) Kemampuan mengartikulasikan visi yang mudah dipahami
oleh orang lain,(4) Keyakinan yang kuat akan visi, (5) Perilaku yang
lain dari yang biasa, (6) Penampilan sebagai agen perubahan bagi
sebuah organisasi, (7) Memiliki kepekaan lingkungan yang kuat.
44
Peter, Op.cit, h.178. 45
Alfan Alfian, Menjadi Pemimpin Politik, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2009),
h.142 46
Setyowati, Organisasi dan Kepemimpinan Modern, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2013),
h.114
27
Ciri dan perilaku pemimpin kharismatik menurut Gary Yukl, yaitu:
(1) Menyampaikan visi yang menarik, (2) Menggunakan bentuk
komunikasi yang kuat dan ekspresif jika menyampaikan visi, (3)
Mengambil risiko peribadi dan membuat pengorbanan diri untuk
mencapai visi, (4) Menyampaikan harapan yang tinggi, (5)
Memperlihatkan optimisme dan keyakinan akan pengikut, (6)
Menunjukkan teladan perilaku yang konsisten dengan visi, (7)
Mengelola kesan pengikut akan pemimpin, (8) Membangun
identifikasi dengan grup atau organisasi, dan (9) Memberdayakan
pengikut.47
Berikut penjelasan terkait ciri dan perilaku kepimimpinan
kharismatik menurut Gary Yukl:
a. Menyampaikan Visi yang Menarik
Dalam sebuah organisasi atau suatu lembaga, adanya visi
dan misi merupakan hal yang penting dalam usaha untuk
menjalankan seluruh kegiatan dalam organisasi atau lembaga.
Setiap organisasi memiliki visi dan misi yang berbeda-beda sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai oleh masing-masing organisasi.
Karena visi dan misi merupakan landasan dasar bagi organisasi,
biasanya visi dan misi diciptakan saat organisasi sedang
dibangun, namun tidak menutup kemungkinan terciptanya visi
dan misi dikarenakan adanya perkembangan atau perubahan
tujuan organisasi.
Visi dan misi tersebut harus mampu dipahami oleh seluruh
warga sekolah, oleh sebab itu seorang pemimpin harus mampu
mengkomunikasikan visi secara menarik, agar para warga sekolah
mengerti dan memahami visi tersebut. Karena kualitas
kepemimpinan yang paling penting adalah tentang bagaimana
pemimpin dapat membangun dan berbagi visi untuk organisasi.
Penyampaian visi yang menarik merupakan kemampuan
untuk menjelaskan visi itu kepada orang lain dengan sebaik-
baiknya. Pemimpin yang kharismatik menggunakan bahasa yang
mencangkup simbol, slogan, citra, dan metafora yang relevan
47
Gary Yukl,Kepemimpinan Dalam Organisasi,(Jakarta: Indeks,2015), h.304.
28
dengan pengalaman dan nilai pengikut. Selain itu juga
penyampaian visi yang menarik yaitu mampu menyatakan dan
menjelaskan visi dalam istilah-istilah yang dipahami orang lain,
karena kemampuan ini memperlihatkan pemahaman terhadap
kebutuhan para pengikut dan karenanya bertindak sebagai
kekuatan motivasi.
b. Menggunakan Bentuk Komunikasi yang Kuat dan Ekspresif Jika
Menyampaikan Visi
Keinginan untuk berkomunikasi yang dapat dipahami oleh
orang lain, seorang pemimpin harus mau mendengarkan terlebih
dahulu apa yang dipikirkan dan dirasakan oleh para pengikutnya,
baru kemudian pemimpin mengkomunikasikan apa yang yang
dipikirkan dan dirasakannya agar orang lain dapat
memahaminya. Komunikasi adalah percakapan dua arah, tanpa
komunikasi organisasi akan sangat sulit berjalan dengan baik.
Bentuk komunikasi yang digunakan oleh kepemimpinan
kharismatik ialah komunikasi yang kuat dan juga komunikasi
ekspresif yang mana komunikasi dilakukan tidak hanya secara
verbal saja melainkan melalui perilaku yang dilakukan.
Komunikasi yang kuat kepemimpinan kharismatik yakni
mengkomunikasikan visi secara efektif serta mendemonstrasikan
konsistensi dan fokus. Sedangkan komunikasi ekspresif yang
dilakukan kepemimpinan kharismatik dalam menyampaikan visi,
lebih menekankan kepada pengungkapan perasaan atau emosi
yang dirasakan biasanya perasaan tersebut dikomunikasikan
melalui pesan-pesan non verbal.
c. Mengambil Resiko Pribadi dan Membuat Pengorbanan Diri untuk
Mencapai Visi
Kepemimpinan selalu memerlukan keberanian dalam
menghadapi dan mengambil resiko di sebuah organisasi. Resiko
sangatlah diperlukan untuk membuat perubahan kearah yang
29
lebih baik. Meskipun resiko akan berimbas kepada pemimpin,
pengikut bahkan organisasi itu sendiri namun resiko tersebut akan
menjadi sebuah pembelajaran yang berharga bagi organisasi
Masa depan dimiliki oleh orang-orang yang berani
mengambil resiko, bukan orang-orang pencari keamanan.
Semakin mencari keamanan (resiko kecil) justru akan semakin
sedikit kesuksesan yang diperoleh, sebaliknya semakin mengejar
peluang bahkan berani mengambil peluang yang memiliki resiko
tinggi maka akan semakin dekat dengan kesuksesan. Karena
hanya orang yang berani mengambil resiko yang akan mencapai
hal besar.
Kepemimpinan kharismatik merasa sangat terikat dan
bersedia menanggung resiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan
biaya besar, dan bersedia mengorbankan diri demi mencapai
visinya. Pengambilan resiko kerugian pribadi yang cukup besar
dalam hal status, uang, posisi kepemimpinan, atau keanggotaan
organisasi.
d. Menyampaikan Harapan yang Tinggi
Penyampaian harapan yang tinggi akan menampilkan
keyakinan seorang pemimpin yang menyebabkan pengikut untuk
mengikuti harapan tinggi tersebut, dampak dari hal ini adalah
untuk meningkatkan pemahaman pengikut akan kompetensi dan
nilai diri yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja yang
baik.
e. Memperlihatkan Optimisme dan Keyakinan akan Pengikut
Pemimpin kharismatik merupakan pemimpin yang
menyampaikan kepercayaan diri mengenai usulan (proposisi).
Keyakinan dan antusiasme pemimpin dapat menular. Para
pengikut yang yakin pemimpin mengetahui bagaimana mencapai
sasaran bersama, akan bekerja lebih keras sehingga akan
meningkatkan kemungkinan keberhasilan yang nyata.
30
f. Menunjukkan Teladan Perilaku yang Konsisten dengan Visi
Keteladanan dalam perilaku pemimpin seperti kejujuran,
semangat kerja, keberanian, keterbukaan, kebersamaan dan lain
sebagainya hanya dimiliki oleh pemimpin yang berintegritas kuat.
Sikap teladan yang kuat bagi nilai dan keyakinan dapat diadopsi
oleh pengikut. Menjadi panutan bagi para pengikut tentunya
tidaklah mudah, untuk itu seorang pemimpin kharismatik harus
tetap teguh dan terus berusaha untuk mencapai visi yang
diinginkan.
g. Mengelola Kesan Pengikut Akan Pemimpin
Pemimpin kharismatik harus menimbulkan kesan
pemimpin yang disegani bukan ditakuti, sebagai pemimpin
haruslah menghilangkan sikap mengutamakan diri sendiri, dan
harus selalu mengutamakan pengikut yang berada didalam
organisasi. Membantu mengembangkan karier pengikut serta
memberi apresiasi kepada pengikut. Seorang pemimpin
kharismatik harus memiliki hubungan yang baik dengan
pengikutnya karena dengan hubungan baik tersebut pengikut akan
selalu merasa nyaman ketika bekerja sama dengan pemimpin.
Selain itu pemimpin kharismatik juga harus selalu
mengintrospeksi diri, dengan mengintrospeksi diri maka akan
membuat pemimpin mampu memberikan keadilan dan dicintai
oleh pengikutnya.
h. Membangun Identifikasi dengan Grup atau Organisasi
Pemimpin kharismatik merupakan pemimpin yang bersedia
menempatkan kebutuhan grup di atas kebutuhan pribadi dan
membuat pengorbanan diri demi grup, yang nantinya
menghasilkan penguatan nilai, keyakinan, dan norma perilaku
bersama di antara para anggota grup.
Identifikasi dengan gurp dapat ditingkatkan menggunakan
slogan, simbol ( misalnya: seragam, bendera, dll), ritual
31
(misalnya: menyanyikan lagu grup/organisasi, menghormati
bendera, mengulanng janji), dan upacara (misalnya: inisiasi
anggota baru).48
i. Memberdayakan Pengikut
Pemimpin kharismatik harus mampu memberdayakan para
pengikutnya agar mampu bekerja secara kelompok untuk
memperoleh hasil yang sesuai dengan tujuan awal organisasi.
Pekerjaan organisasi harus diselesaikan secara bersama-sama
dengan menggunakan kemampuan individu yang berbeda-beda,
untuk itu seorang pemimpin kharismatik harus mempromosikan
rasa saling menghargai dan menghormati perbedaan, baik
perbedaan kemampuan ataupun perbedaan tugas dan tanggung
jawab dalam organisasi. Perbedaan disini harus dipandang
sebagai kekuatan dan peluang organisasi dalam menciptakan
kebersamaan.
Pemberdayaan pengikut dapat dilakukan melalui
kemampuan pemimpin dalam mengutarakan visi yang
menginspirasi, memperlihatkan keyakinan diri pengikut bahwa
mereka dapat mencapai tuga-tugas kolektif mereka, memberi
rangsangan intelektual, serta memberikan pelatihan dan bentuan
yang diperlukan oleh pengikut.
Dari berbagai pendapat mengenai ciri dan perilaku kepemimpinan
kharismatik dapat disimpulkan bahwa ciri yang khas dari pemimpin
kharismatik yaitu kepercayaan diri yang tinggi, memiliki visi yang
kuat dan berorientasi kepada masa depan yang lebih baik serta
memberdayakan pengikut. Setiap pemimpin kharismatik adalah orang
yang dikagumi oleh banyak pengikut, dan munculnya tipe kharismatik
bukan karena penampilan fisik, usia, kaya atau miskin, tetapi karena
48
Gary Yukl, Op.cit., h.305.
32
pada diri pemimpin tersebut memiliki sifat dan karakter yang luar
biasa dalam mempengaruhi pengikut.
3. Proses Pengaruh Pemimpin Kharismatik
Pengaruh motivasi pemimpin kharismatik akan lebih mungkin
terjadi jika visi pemimpin selaras dengan nilai dan idenntitas yang ada
pada pengikut. Seorang pemimpin kharismatik harus mampu
memahami kebutuhan dan nilai pengikut, selain itu juga harus ada
kemungkinan untuk mendefinisikan peran serta tuga menurut ideologi
yang akan menarik bagi pengikut.
Pengikut dari pemimpin kharismatik sangatlah memiliki komitmen
terhadap visi dan juga tugas organisasi, conger memberikan banyak
wawasan mengenai dasar pemikiran mengapa hal tersebut bisa terjadi,
berikut penjelasannya:
a. Identifikasi Pribadi
Proses pengaruh utama kepemimpinan kharismatik adalah
identifikasi pribadi, yakni pengaruh diperoleh dari keinginan
pengikut untuk menyenangkan dan meniru pimpinannya.49
Shamir dan koleganya mengemukakan bahwa identifikasi
pribadi adalah salah satu proses pengaruh yang bisa terjadi
untuk sejumlah pengikut pemimpin kharismatik. Karena jika
terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan
meniru perilaku pemimpin itu sendiri, menjalankan permintaan
pemimpin, dan memberikan upaya tambahan utuk
menyenangkan pemimpinnya.50
Pengaruh identifikasi pribadi merupakan pengaruh yang
diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk menyenangkan
dan meniru pemimpinnya. Persetujuan pemimpin menjadi sebuah
ukuran dari nilai diri pengikut itu sendiri. Banyak pengikut dari
pemimpin kharismatik yang menyatakan bahwa keinginan akan
persetujuan pemimpin adalah sumber motivasi utama, selain itu
49
Gary Yukl, Op.cit., h.302. 50
Ibid., h.304.
33
juga rasa takut mengecewakan dan ditolak pemimpin merupakan
motivasi bagi para pengikut ini.
b. Identifikasi Sosial
Menurut Ashforth dan Mael “Identifikasi sosial yang kuat
terjadi ketika orang bangga menjadi bagian dari grup atau
organisasi dan menganggap keanggotaan sebagai salah satu
identitas sosial yang terpenting”.51
Identifikasi sosial merupakan sebuah proses mempengaruhi
mengenai diri sendiri dalam hubungannya dengan sebuah
kelompok, para pemimpin kharismatik meningkatkan identifikasi
sosial dengan membuat hubungan antara konsep diri sendiri para
pengikut dan nilai-nilai yang dirasakan bersama di dalam sebuah
kelompok.
c. Internalisasi
Para pemimpin kharismatik mempengaruhi para pengikut
untuk merangkul nilai-nilai baru, namun lebih umum bagi para
pemimpin kharismatik untuk meningkatkan kepentingan nilai-nilai
yang ada pada saat ini kepada para pengikut dan
menghubungkannya dengan sasaran-sasaran tugas.52
Dalam
pengaruh internalisasi pemimpin juga membuat pekerjaan tersebut
lebih berarti, mulia, dan secara moral benar. Sehingga
kepemimpinan kharismatik tidak menekankan pada imbalan-
imbalan ekstrinsik dalam rangka mendorong para pengikut untuk
menfokuskan diri kepada imbalan-imbalam intrinsik dan
meningkatkan komitmen pengikut terhadap organisasi.
Dari pemaparan proses pengaruh pemimpin kharismatik di atas,
dapat disimpulkan bahwa pengaruh pemimpin kharismatik terhadap
pengikut sangatlah diperlukan, karena didalam sebuah organisasi
51
Ibid., h.305. 52
Ibid.
34
pendekatan-pendekatan antara pemimpin dengan pengikut harus selalu
dilakukan, agar pengikut memiliki rangsangan untuk selalu
berkomitmen terhadap organisasi.
C. Hasil Penelitian yang Relevan
a. Elis Sutianah, dkk. Program Pascasarjana Universitas Pakuan,
“Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah
dan Kepribadian dengan Keinovatifan Guru”. Pada jurnal ini di
temukan bahwa: pertama, terdapat hubungan positif dan sangat
signifikan antara Kepemimpinan Kharismatik (X1) dan Keinovatifan
Guru (Y) yang dinyatakan dengan persamaan regresi Y’= 49,037 +
0,603 X1 dan koefisien korelasi rxly = 0,7164 serta koefisien
determinasi r2xly sebesar 0,5132. Kedua, terdapat hubungan positif
dan sangat signifikan antara variabel Kepribadian (X2) dengan
Keinovatifan Guru (Y), yang dinyatakan dalam bentuk persamaan
regresi Y’ = 46,384 + 0,634X2 dan koefisien korelasi r sebesar 0,6989
serta koefisien determinasi r2x2y sebesar 0,4884. Ketiga, terdapat
hubungan positif dan sangat signifikan antara variabel Kepemimpinan
Kharismatik (X1) dan Kepribadian (X2) secara bersama-sama dengan
Keinovatifan Guru (Y) yang dinyatakan dalam bentuk persamaan
regresi Y’= 18,872 + 0,422 X1 + 0,419 X2 dan koefisien korelasi
Rx1x2y sebesar 0,6873 serta koefisien dterminasi R_y12 sebesar
0,6873.53
Ditemukan perbedaan pada variabel (X2) dan (Y), variabel
(Y) pada jurnal ini tidak menggunakan variabel motivasi kerja guru.
b. Saipulloh, Program Studi Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2014,
“Hubungan Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja Guru di
MTsN 8 Jakarta”. Pada skripsi ini ditemukan bahwa kepemimpinan
kepala sekolah memiliki hubungan atau korelasi, yang bersifat positif
53
Elis Sutianah, dkk.” “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah dan Kepribadian dengan Keinovatifan Guru”, Jurnal Manajemen Pendidikan, Vol.6, No.2
Juli 2018, h.654
35
terhadap kinerja guru. Hal ini terlihat dai hasil yang didapat besarnya
korelasi antara variabel tersebut adalah sebesar 0,4269, menunjukkan
adanya korelasi yang bersifat positif, namun walaupun korelasinya
bersifat positif tapi termasuk korelasi yang sedang atau cukup
dikarenakan dengan melihat harga r hitunng 0,4269 maka
interprestasinya ke dalam kelompok-kelompok antara 0,400-0,700
kategori sedang atau cukup.54
Terdapat perbedaan antara skripsi ini
dengan penelitian peneliti yang dilakukan, yaitu perbedaan variabel
(Y), dimana penelitian ini berfokus kepada kinerja guru sedangkan
peneliti berfokus kepada motivasi kerja guru.
c. Bethi Dian Paramita, Program Studi Pendidikan Administrasi
Perkantoran Jurusan Pendidikan Administrasi Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Yogyakarta 2015, “Hubungan Antara
Kepemimpinan Kepala sekolah dan Motivasi Kerja Guru dengan
Prestasi kerja Guru di SMK PGRI 1 Sentolo Kulonprogo”. Pada
skripsi ini didapatkan hasil bahwa, 1) terdapat hubungan positif dan
signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan prestasi kerja
guru di SMK PGRI 1 Sentolo Kulonprogo, yang ditunjukkan dengan
nilai rhitung lebih besar dari rtabel (0,767>0,361) dan nilai
signifikansi kurang dari 0,05 (0,000<0,05), 2) terdapat hubungan
positif dan signifikan antara motivasi kerja guru dengan prestasi kerja
guru di SMK PGRI 1 Sentolo Kulonprogo, yang ditunjukkan dengan
nilai rhitung lebih besar dari rtabel (0,717>0,361) dan nilai
signifikansi kurang dari 0,05 (0,000<0,05), 3) terdapat hubungan
positif dan signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dan otivasi
kerja guru dengan prestasi kerja guru di SMK PGRI 1 Sentolo
Kulonprogo, yang ditunjukkan dengan nilai rhitung lebih besar dari
rtabel (0,806>0,361) dan nilai signifikansi kurang dari 0,05
54
Saipulloh, “Hubungan Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja Guru di MTsN
8 Jakarta” skripi pada Program Studi Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2014, h.65
36
(0,000<0,05).55
Terdapat perbedaan antara variabel yang digunakan
pada skripsi ini dengan variabel yang peneliti gunakan. Pada skripsi
ini motivasi kerja guru dijadikan variabel (X2) sedangkan peneliti
menjadikan variabel motivasi kerja guru sebagai variabel (Y).
d. Turmiyati, Program Studi Kependidikan Islam Fakultas Tarbiyah dan
Keguruan IAIN Raden Intan Lampung 2016. “Pengaruh
Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja Guru di
MTs Al-Hikmah Kedaton Bandar Lampung”. Penelitian ini membahas
mengenai gaya kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis
mampu membuat motivasi kerja guru menjadi meingkat.. Hal ini
ditunjukkan dengan perhitungan korelasi yang diperoleh (r hitung =
0,648 > r tabel = 0,325) sehingga dapat disimpulkan Terdapat
pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan demokratis
kepala madrasah terhadap motivasi kerja guru di MTs Al-Hikmah
Kedaton Bandar Lampung.56
Perbedaan dengan penelitian yakni pada
variabel X dimana penelitian ini berfokus kepada gaya demokratis
yang diterapkan kepala sekolah sedangkan peneliti berfokus kepada
tipe kharismatik yang ada di kepala sekolah.
D. Kerangka Berpikir
Motivasi merupakan dorongan yang berasal dari dalam diri
individu maupun dari luar individu, motivasi dalam diri individu bisa
berupa keinginan dan juga kebutuhan yang ingin dipenuhi, sedangkan
motivasi yang berasal dari luar individu yakni motivasi yang timbul akibat
interaksi sosial yang dijalani, rasa kagum terhadap seseorang, dan
cerminan dari suri tauladan pemimpin yang baik. Motivasi seorang juga
55
Bethi Dian Paramita, “Hubungan Antara Kepemimpinan Kepala sekolah dan Motivasi
Kerja Guru dengan Prestasi kerja Guru di SMK PGRI 1 Sentolo Kulonprogo”, Skripsi pada
Program Studi Pendidikan Administrasi Perkantoran Jurusan Pendidikan Administrasi Fakultas
Ekonomi Universitas Negeri Yogyakarta 2015, h.101 56
Turmiyati, Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja Guru di
MTs Al-Hikmah Kedaton Bandar Lampung, (Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Tarbiyah dan
Keguruan IAIN Raden Intan Lampung,2016), h.116
37
bisa timbul dari berbagai kebutuhan yang dipenuhi oleh lembaga. Menurut
Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow kebutuhan seseorang terdapat
5 tingkatan, yaitu kebutuhan fisologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan
sosial, kebutuhan penghargaan, dan terakhir kebutuhan aktualisasi diri.
Salah satu peran seorang pemimpin dalam sebuah organisasi
adalah sebagai motivator. Pemimpin sebagai motivator berarti harus
menggerakkan para bawahan dalam lingkungan organisasi yang
dipimpinnya, dan pemimpin harus mengetahui pengaruh-pengaruh mana
yang dapat mendorong motivasi kerja pengikut yang dipimpinnya agar
bersedia bertindak untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan
sebelumnya. Dalam kepemimpinan terdapat kepemimpinan kharismatik
dimana peranan pemimpin dalam memotivasi karyawan didasarkan atas
sikap serta perilaku yang ada pada diri pemimpin, sikap yang sering
menjadi inspirasi bagi para pengikut untuk menciptakan komitmen yang
kuat antara pengikut dengan pemimpin. Menurut Gary Yukl Ciri
pemimpin bisa dikatakan kharismatik apabila memiliki ciri-ciri sebagai
berikut: Menyampaikan visi yang menarik, menggunakan bentuk
komunikasi yang kuat dan ekspresif jika menyampaikan visi, mengambil
risiko peribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi,
menyampaikan harapan yang tinggi, memperlihatkan optimisme dan
keyakinan akan pengikut, menunjukkan teladan perilaku yang konsisten
dengan visi, mengelola kesan pengikut akan pemimpin, membangun
identifikasi dengan grup atau organisasi, dan memberdayakan pengikut
Berdasarkan landasan teori dari kerangka pikir yang dikemukakan,
maka kerangka konseptual sebagai berikut:
38
Gambar 2.2
Diagram Kerangka berpikir
E. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka berfikir di atas penulis mengajukan hipotesis
dalam penelitian ini sebagai berikut:
Ho : Terdapat hubungan positif antara kepemimpinan kharismatik
kepala sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor.
H1 : Tidak Terdapat hubungan positif antara kepemimpinan
kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs
Darul Muttaqien Parung-Bogor.
1. Kebutuhan Fisologis
2. Kebutuhan Keamanan
3. Kebutuhan Sosial
4. Kebutuhan Penghargaan
5. Kebutuhan Aktualisasi
Diri.
1. Menyampaikan visi yang menarik
2. Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan
ekspresif jika menyampaikan visi
3. Mengambil risiko peribadi dan membuat
pengorbanan diri untuk mencapai visi
4. Menyampaikan harapan yang tinggi
5. Memperlihatkan optimisme dan keyakinan akan
pengikut
6. Menunjukkan teladan perilaku yang konsisten
dengan visi
7. Mengelola kesan pengikut akan pemimpin
8. Membangun identifikasi dengan grup atau
organisasi
9. Memberdayakan pengikut
Kepemimpinan
Kharismatik (X)
Motivasi Kerja (Y)
39
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian ini dilaksanakan di MTs Darul Muttaqien
berlokasi di daerah Parung-Bogor. Kegiatan penelitian ini dimulai pada
Bulan Desember 2018 – Agustus 2019 yang tergambar pada tabel berikut:
Tabel 3.1
Jadwal Kegiatan Pennyusunan Skripsi
B. Metode Penelitian
Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah korelasi
kuantitatif, menurut Misbahuddin metode korelasi adalah metode
penelitian bentuk analisis variabel (data) penelitian untuk mengetahui
derajat atau kekuatan hubungan, bentuk, atau arah hubungan diantara
No. Kegiatan Bulan
Des Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agus
1. Studi Pendahuluan
2. Perbaikan BAB I, II, III
3. Penyusunan Instrumen
Penelitian
4. Penyerahan Izin
Penelitian
5. Penyebaran Angket
6. Pengolahan Data
7. Penyusunan BAB IV
dan V
8. Ujian Munaqosah
40
variabel-variabel, dan besarnya pengaruh variabel yang satu (variabel
independen) terhadap variabel lainya (variabel dependen).57
Dalam penelitian ini peneliti mengaitkan hubungan antara
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru di
MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor.
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiono Populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas subjek/objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang telah ditetapkan peneliti untuk dipelajari dan kemudian
ditarik kesimpulannya.58
Maka populasi merupakan keseluruhan dari
objek penelitian. Dalam penelitian ini populasi berjumlah 55 orang
guru yakni seluruh guru di MTs Darul Muttaqien.
2. Sampel
Sampel merupakan bagian dari suatu populasi yang diambil
dengan cara tertentu sebagaimana yang ditetapkan oleh peneliti.59
Adapun peneliti menjadikan seluruh guru untuk dijadikan sampel
dalam penelitian, karena menurut sugiono semakin besar jumlah
sampel mendekati populasi maka peluang kesalahan generalisasi
semakin kecil dan sebaliknya makin kecil jumlah sampel menjauhi
populasi, maka makin besar kesalahan generalisasi (diberlakukan
umum).60
Oleh karena itu sampel pada penelitian ini berjumlah 55
guru yakni jumlah keseluruhan dari populasi.
57
Misbahuddin Iqbal Hasan, Analisis Data Penelitian dengan Statistik, (Jakarta: Bumi
Aksara, 2013), cet.2, h.46. 58
R Gunawan Sudarmanto,Statistik Terapan Berbasis Komputer, (Jakarta: Mitra Wacana
Media,2013), h.26. 59
Ibid., h.30. 60
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif,Kualitatif, dan R&D, (Bandung:Alfabeta,
2016), cet.23, h.86.
41
D. Variabel Penelitian
Adapun penelitian ini memiliki dua variabel yakni:
1. Variabel kepemimpinan kharismatik kepala sekolah, disebut sebagai
variabel bebas atau independen yang disimbolkan dengan huruf (X).
2. Variabel motivasi kerja guru, disebut sebagai variabel terikat atau
dependen yang disimbolkan dengan huruf (Y).
E. Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan beberapa teknik dalam
pengumpulan data yakni:
1. Kuesioner (Angket)
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis
kepada responden untuk dijawabnya.61
Kuesioner yang akan peneliti
gunakan merupakan kuesioner tertutup dimana jawaban dari setiap
pertanyaan yang diajukan sudah disediakan sehingga guru dan kepala
sekolah langsung memilih jawaban yang tepat terkait dengan
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru.
Dengan menggunakan kuesioner responden dapat menjawab dengan
terbuka dan leluasa karena tidak dipengaruhi oleh orang lain, kuesioner
juga membuat pengumpulan data lebih praktis dan ekonomis.
2. Dokumentasi
Metode dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data
penelitian mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan,
transkip, buku, surat, koran, najalah, prasasti, notulen rapat, leger nilai,
agenda dan lain-lain.62
Teknik atau metode dokumentasi digunakan
untuk mengumpulkan data tentang struktur organisasi, visi dan misi,
dan daftar guru. Adapun alasan penggunaan metode dokumentasi
adalah :
a. Dapat memperoleh data konkrit yang dapat dievakuasi setiap saat.
61
Sugiyono, Op.cit., h.142. 62
Jhoni Dimyati, Metode Penelitian Pendidikan dan Aplikasinya Pada Pendidikan Anak
Usia Dini, (Jakarta: Prena Media Group, 2013), cet.1,h.100.
42
b. Lebih efektif dan efisien untuk mengungkap data yang penulis
harapkan.
c. Data yang akan diungkapkan berupa hal tertulis yang telah
didokumentasikan.
3. Wawancara
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila
peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan
permasalahan yanng harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin
mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah
respondennya sedikit/kecil.63
Teknik wawancara merupakan kegiatan
tanya jawab yang digunakan peneliti untuk mendapatkan informasi,
karena dengan teknik wawancara peneliti dapat menjaring informasi
secara langsung dengan pihak pimpinan dan guru mengenai
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru
sehingga informasi yang didapat lebih akurat dan sangat jelas.
F. Instrumen Pengumpulan Data
1. Variabel kepemimpinan kharismatik kepala sekolah (X)
a. Definisi Konseptual
Kepemimpinan kharismatik kepala sekolah adalah proses
menggerakkan dan mengarahkan secara luar biasa dengan
kewibawaan serta rasa percaya diri yang tinggi yang dimiliki oleh
pemimpin dalam mempengaruhi seluruh warga sekolah untuk
mencapai tujuan sekolah.
b. Definisi Operasional
Kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dalam penelitian ini
adalah kepemimpinan yang mengacu kepada hubungan antara
kepala sekolah dengan guru dengan segala sikap dan sifat yang
dimiliki oleh kepala sekolah dalam mempengaruhi motivasi kerja
guru disekolah.
63
Sugiyono, Op.cit., h.137.
43
Adapun indikator dari variabel ini meliputi: Menyampaikan visi
yang menarik, menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan
ekspresif jika menyampaikan visi, mengambil risiko peribadi dan
membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi, menyampaikan
harapan yang tinggi, memperlihatkan optimisme dan keyakinan
akan pengikut, menunjukkan teladan perilaku yang konsisten
dengan visi, mengelola kesan pengikut akan pemimpin,
membangun identifikasi dengan grup atau organisasi, dan
memberdayakan pengikut
c. Kisi-kisi Instrumen
Berikut merupakan kisi-kisi untuk penelitian yang akan dijadikan
soal pertanyaan:
Tabel 3.2
Kisi-kisi Instrumen
Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Variabel Indikator No Soal
Kepemimpinan
Kharismatik Kepala
Sekolah (Gary Yukl)
1. Menyampaikan visi yang menarik,
2. Menggunakan bentuk komunikasi
yang kuat dan ekspresif jika
menyampaikan visi,
3. Mengambil risiko peribadi dan
membuat pengorbanan diri untuk
mencapai visi,
4. Menyampaikan harapan yang
tinggi,
5. Memperlihatkan optimisme dan
keyakinan akan pengikut,
6. Menunjukkan teladan perilaku
yang konsisten dengan visi,
7. Mengelola kesan pengikut akan
pemimpin,
8. Membangun identifikasi dengan
grup atau organisasi,
9. Memberdayakan pengikut
1, 2, 3
4, 5, 6, 7, 8
9, 10, 11
12, 13, 14, 15, 16, 17,
18
19,20, 21, 22
23, 24, 25, 26, 27
28, 29, 30, 31
32, 33, 34
35, 36, 37, 38
Jumlah 38
44
d. Skala Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah
Untuk mengukur hasil jawaban yang didapatkan, peneliti
menggunakan skala likert dalam menentukan tingkat
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah di MTs Darul
Muttaqien Parung-Bogor. Dalam pengukuran skala likert jawaban
setiap item instrumen mempunyai gradasi dari sangat positif
sampai sangat negatif.64
Dari setiap masing-masing jawaban akan
diberi skor sebagai berikut:
Tabel 3.3
Skor Pilihan Jawaban
Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
2. Variabel motivasi kerja guru (Y)
a. Definisi Konseptual
Motivasi kerja guru adalah suatu kondisi yang mendorong,
menggerakkan, bahkan merangsang semangat kerja guru baik dari
dalam maupun dari luar diri guru untuk bekerja keras memberikan
kemampuan yang dimiliki secara maksimal agar dapat mencapai
tujuan dan kemajuan sekolah.
b. Definisi Operasional
Motivasi kerja guru dalam penelitian ini adalah dorongan dari
dalam diri dan luar diri seorang guru, untuk melakukan sesuatu
yang terlihat dari dimensi internal dan dimensi eksternal. Motivasi
64
Sugiyono, Op.cit., h.93.
Pilihan Jawaban Skor Pernyataan
Positif Negatif
Sangat Setuju (SS) 5 1
Setuju (S) 4 2
Ragu-Ragu (RG) 3 3
Tidak Setuju (TS) 2 4
Sangat Tidak Setuju (STS) 1 5
45
seorang juga bisa timbul dari berbagai kebutuhan yang dipenuhi
oleh organisasi. Pada penelitian motivasi kerja disusun berdasarkan
teori Maslow yang menjelaskan bahwa motivasi kerja terdiri atas 5
tingkatan.
Adapun indikator dari variabel ini meliputi : kebutuhan fisologis,
kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan,
dan terakhir kebutuhan aktualisasi diri.
c. Kisi-kisi Instrumen
Tabel 3.4
Kisi-kisi Instrumen penelitian
Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
Variabel Indikator No Soal
Motivasi Kerja Guru
(Teori Hierarki
Abraham Maslow)
1. Kebutuhan Fisologis
2. Kebutuhan Keamanan
3. Kebutuhan Sosial
4. Kebutuhan Penghargaan
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri
1, 2, 3, 4, 5, 6
7, 8, 9, 10, 11, 12
13, 14, 15, 16, 17, 18
19, 20, 21, 22, 23, 24
25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
Jumlah 32
d. Skala Motivasi Kerja Guru
Skala yang digunakan untuk mengukur hasil kuesioner
motivasi kerja guru menggunakan skala likert.
46
Tabel 3.5
Skor Pilihan Jawaban
Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
G. Analisis Uji Instrumen
1. Uji Validitas
Validitas adalah pengujian yang dilakukan guna untuk mengetahui
seberapa cermat suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin
diukur.65
Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur
apa yang diinginkan dan sebuah instrumen dikatakan valid apabila
dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat.66
Uji
validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam
suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variable. Pada
penelitian ini uji validitas menggunakan bantuan program SPSS ver.23,
selain itu juga uji validitas dapat menggunakan korelasi Product
Moment dengan rumus sebagai berikut:67
( )( )
**( ) ( )+*( ) ( )
Keterangan :
rxy = Koefisien korelasi antara variabel X dan Y
65
Duwi Priyatno, Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data Penelitian dengan
SPSS, (Yogyakarta: Gava Media, 2010), h.14. 66
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan PraktikI, (Jakarta: Rineka
Cipta, 2010), h.211. 67
R Gunawan Sudarmanto, Loc.cit., h.57.
Pilihan Jawaban Skor Pernyataan
Positif Negatif
Sangat Setuju (SS) 5 1
Setuju (S) 4 2
Ragu-Ragu (RG) 3 3
Tidak Setuju (TS) 2 4
Sangat Tidak Setuju (STS) 1 5
47
X = Skor tiap responden untuk setiap item pertanyaan
Y = Skor tiap responden dari seluruh item pertanyaan
ƩX = Jumlah skor dalam distribusi X
ƩY = Jumlah skor dalam distribusi Y
ƩX2 = Jumlah kuadrat masing-masing skor X
ƩY2
= Jumlah kuadrat masing-masing skor Y
N = Jumlah subyek
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas artinya memiliki sifat dapat dipercaya. Setelah
melakukan uji validitas instrumen langkah selanjutnya yakni uji
reliabilitas. Uji reliabilitas yaitu untuk menguji konsistensi alat ukur,
apakah hasilnya tetap konsisten jika pengukuran diulang. Uji
reliabilitas pada penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS
ver.23, diberbagai penelitian banyak juga yang menggunakan
menggunakan metode Cronbach Alpha.68
Dengan rumus sebagai
berikut:
[
] ,
-
Keterangan :
r = Reliabilitas instrumen
k = Banyaknya butir pertanyaan
= Jumlah varian butir
at2 = Varian total
Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel dengan
menggunakan teknik ini, bila koefisien reliabilitas lebih besar dari
pada 0,6 (alpha > 0,6).69
68
Duwi Priyatno, Op.cit., h.30. 69
Syofian Siregar, Statistika Deskriptif untuk Penelitian, (Jakarta: PT RajaGrafindo
Persada, 2010), h.175.
48
H. Teknik Pengolahan Data
Untuk mengolah data dalam penelitian ini, penulis melakukan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Editing, yaitu proses pengecekkan data yang telah berhasil
dikumpulkan dari lapangan untuk mengoreksi kesalahan serta
kekurangan data.
2. Koding, yaitu pemberian kode pada data yang berskala nominal dan
ordinal yang berbentuk angka/ numerik/nomor yang kemudian diolah
secara statistik dengan bantuan komputer.70
Pengkodean ini gunanya
untuk memberikan simbol pada data yang telah didapatkan.
3. Tabulating, yaitu membuat tabel-tabel yang berisikan data yang tealah
diberi kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan.
4. Mengolah data dengan menggunakan bantuan program SPSS ver.23
I. Teknik Analisis Data
Data hasil penelitian akan dideskripsikan menggunakan teknik analisis
deskripstif. Untuk menganalisis data yang telah diperoleh selama
penelitian, ada beberapa teknik analisis data yang akan digunakan, yaitu:
1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif merupakan metode yang digunakan untuk
menganalisis data dengan cara mendeskripsikan data-data yang telah
berhasil terkumpul dari tiap variabel yang diteliti sehingga lebih
mudah dipahami.71
Deskripsi data yang digunakan pada penelitian ini, yaitu:
a. Mean, Median, Modus, dan Standar Deviasi
b. Tabel distribusi frekuensi
1) Menentukan rentang atau jarak data dengan rumus:
Rentang Data = Data terbesar – data terkecil
70
Sulistyaningsih, Metodologi Penelitian Kebidanan Kuantitatif-Kualitatif, (Yogyakarta:
Graha Ilmu, 2012), cet.2, h.151. 71
Sugiyono, Op.cit., h.148.
49
2) Menentukan jumlah kelas interval dengan menggunakan rumus
Sturges: K =1 + 3,3 log n
3) Menghitung panjang kelas interval dengan rumus:
Panjang kelas interval =
c. Histogram
Histogram merupakan grafik batang yang dibuat berdasarkan data
pada distribusi frekuensi.
d. Tingkat kecenderungan variabel
Kecenderungan masing-masing variabel dialkukan dengan
pengkategorian skor yang diperoleh dari nilai mean dan standar
deviasi dengan pengelompokkan pada 3 kategoriseperti sebagai
berikut:
Tabel 3.6
Tingkat kecenderungan variabel
No. Skor nilai Kategori
1. X < (Mi –Sdi) Rendah
2. (Mi – Sdi) < X < (Mi + Sdi) Sedang
3. X > (Mi + Sdi) Tinggi
Keterangan:
Mi = Mean
Sdi = Standar Deviasi
X = Skor yang dicapai
Pengukuran tendensi sentral dan perhitungan penyebaran
data diambil dari skor total butir-butir pada kuesioner variabel
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dan kuesioner variabel
motivsi kerja guru yang dioleh menggunakan SPSS versi 23.
50
2. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas adalah uji yang dilakukan untuk mengetahui
sebuah variabel berdistribusi normal atau tidak. Sebelum
melakukan pengujian hipotesis perlu dilakukan pengujian model
distribusi normal yang digunakan sebagai sampel berasal dari
populasi yang berdistribusi normal.72
Teknik yang akan digunakan
untuk pengujian normalitas data pada penelitian ini adalah teknik
Shapiro-Wilk.
“Uji Shapiro-Wilk merupakan metode uji normalitas yang pada
umumnya penggunaanya terbatas untuk sampel yang kurang dari
lima puluh agar menghasilkan keputusan yanng akurat”.73
dengan
kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:
- Data dikatakan berdistribusi normal jika nilai Sig. > 0,05. Maka
sampel data berdistribusi normal.
- Sebaliknya, jika nilai Sig < 0,05. Maka sampel data tidak
berdistribusi normal.
b. Uji Linearitas
Menurut Riduwan “Uji linieritas dilakukan untuk
melakukan derajat keeratan hubungan, memprediksi besarnya arah
hubungan itu, serta meramalkan besarnya variabel dependen jika
nilai variabel independen diketahui”.74
Dalam uji linearitas dapat
menggunakan bantuan SPSS Ver.23. dengan memperhatikan nilai
signifikansi, jika Sig. Baris deviation of linearity > 0,05 maka
terdapat hubungan yang linear, dan sebaliknya jika nilai < 0,05,
maka tidak terdapat hubungan yang linear.
72
Budi Susetyo, Statistika untuk Analisis Data Penelitian Dilengkapi Cara Perhitungan
Dengan SPSS dan MS Office Excel, (Bandung: Refika Aditama, 2017),cet.4, h.144. 73
Mitha Arvira Oktaviani dan Hari Basuki Notobroto,”Perrbandingan Tingkat
Konsistensi Normalitas Distribusi Metode Kolmogorov-Smirnov, Liliefors, Shapiro-Wilk, Dan
Skewness-Kurtosis‖ Jurnal Biometrika dan Kependudukan, Vol.3, No.2 Desember 2014, h.134 74
Riduwan M.B.A, Belajar Mudah Penelitian untuk Guru-Karyawan dan Peneliti
pemula, (Bandung: Alfabeta,2012), cet.8, h.220.
51
3. Pengujian hipotesis
a. Analisis Korelasi Sederhana
Koefisien korelasi adalah suatu alat statistik, yang dapat
digunakan untuk membandingkan hasil pengukuran dua variabel
yang berbeda agar dapat menentukan tingkat hubungan antara
variabel-variabel.75
Analisis korelasi pada penelitian ini digunakan untuk
mencari besarnya hubungan variabel bebas dan variabel terikat
serta digunakan untuk melakukan uji hipotesis yang telah diajukan.
Teknik korelasi yang digunakan adalah korelasi Pearson Product
Moment. Pada penelitian kali ini peneliti menggunakan SPSS Ver.
23. Untuk menunjukkan apakah masing-masing variabel
berpengaruh, uji ini dapat menggunakan 2 rumus, yaitu:
1) Membandingkan nilai rhitung dengan rtabel
- Jika rhitung < rtabel, maka H0 diterima
- Jika rhitung > rabel, maka H0 ditolak
2) Membandingkan angka probabilitas signifikansi
- Apabila Sig. > 0,05, maka H0 diterima
- Apabila Sig. < 0,05, maka H0 ditolak
3) Melihat tabel interprestasi koefisien korelasi
Tabel 3.7
Pedoman untuk memberikan Interprestasi Koefisien Korelasi76
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
75
Suharsimi, Loc.cit,.h.313 76
Sugiyono, Loc.cit,.h.184
52
b. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dilakukan untuk mengetahui
seberapa besar variabel X (Kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah) mempunyai kontribusi atau ikut menentukan variabel Y
(Motivasi kerja guru). Nilai koefisien determinasi dihitung
menggunakan rumus :
R2 =
=
Nilai koefisien korelasi (R) berkisar -1 sampai dengan 1.
Semakin mendekati -1 atau 1 menunjukkan hubungan antar
variabel semkin kuat. Sebaliknya jika semakin mendekati 0
menunjukkan hubungan antar variabel semakin lemah. Nilai R
dihitung dengan rumus:
R = ±
Perhitungan uji Koefisien Determinasi dalam penelitian ini
menggunakan bantuan program SPSS ver.23.
J. Hipotesis Statistik
Hipotesis yang digunakan pada penelitian ini adalah hipotesis
asosiatif, dimana terdapat hubungan antara variabel kepemimpinan
kharismatik terhadap motivasi kerja guru, adapun hipotesis statistiknya
sebagai berikut:
1. H1 : ρ ≠ 0, artinya Kepemimpinan Kharismatik memiliki hubungan
positif dan signifikan dengan Motivasi Kerja Guru di Pondok
Pesantren darul Muttaqien parung-Bogor.
2. H0 : ρ = 0, artinya Kepemimpinan Kharismatik tidak memiliki
hubungan positif dan signifikan dengan Motivasi Kerja Guru di
Pondok Pesantren darul Muttaqien parung-Bogor
53
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Deskripsi Data
Penelitian ini dilaksanakan di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor
pada bulan Desember 2018 sampai dengan Mei 2019. Adapun sebagai
objek adalah guru MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor. Variabel dalam
penelitian ini yaitu variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah) dan varaibel Y (Motivasi Kerja Guru MTs Darul Muttaqien
Parung-Bogor). Penelitian ini menggunakan teknik pengumpulan data
berupa Kuesioner (angket). Angket uji coba disebarkan kepada 15 guru
MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor yang terdiri dari 38 butir soal pada
variabel X dan 32 butir soal pada variabel Y. Sedangkan angket penelitian
disebarkan kepada 40 guru MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor, yang
terdiri dari 30 butir soal pada variabel X dan 24 butir soal pada variabel Y.
Deskripsi data yang disajikan untuk memberikan gambaran secara
umum mengenai penyebaran data di lapangan. Data yang disajikan berupa
data mentah yang diolah menggunakan bantuan program SPSS ver.23.
Adapun hasil deskripsi data responden yang diperoleh dapat
dijelaskan sebagai berikut.
1. Deskripsi Data Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah) dan Hasil Analisisnya
a. Data Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Data kepemimpinan kharismatik kepala sekolah diperoleh dari
hasil angket yang disebarkan kepada 40 guru pada penelitian ini.
Dari hasil tersebut, peneliti mengumpulkan dan mengelompokkan
data mengenai kepemimpinan kharismatik kepala sekolah. Data
dapat dilihat secara rinci pada tabel sebagai berikut:
54
Tabel 4.1 Data Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Responden
Kepemimpinan
Kharismatik
Kepala
Sekolah
Responden
Kepemimpinan
Kharismatik
Kepala
Sekolah
Responden 1 124 Responden 21 116
Responden 2 125 Responden 22 129
Responden 3 130 Responden 23 120
Responden 4 127 Responden 24 132
Responden 5 134 Responden 25 137
Responden 6 133 Responden 26 143
Responden 7 132 Responden 27 147
Responden 8 135 Responden 28 141
Responden 9 132 Responden 29 128
Responden 10 134 Responden 30 126
Responden 11 134 Responden 31 125
Responden 12 134 Responden 32 122
Responden 13 136 Responden 33 132
Responden 14 129 Responden 34 139
Responden 15 133 Responden 35 139
Responden 16 130 Responden 36 135
Responden 17 126 Responden 37 137
Responden 18 126 Responden 38 135
Responden 19 126 Responden 39 138
Responden 20 129 Responden 40 147
b. Hasil Analisis Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah)
1) Rentang Nilai (r)
r = Nilai Tertinggi - Nilai Terendah
= 147 – 116
= 31
2) Jumlah Kelas (k)
k = 1 + 3,3 log n
55
= 1 + 3,3 log 40
= 1 + 3,3 . 1,6
= 1 + 5,28
= 6,28 ≈ 6
3) Panjang Interval (i)
i = jumah rentang (r) : jumlah kelas (k)
= 31 : 6
= 5,16 ≈ 5
4) Tabel Distribusi Frekuensi Variabel X (Kepemimpinan
Kharismatik Kepala Sekolah)
Tabel 4.2 Tabel Distribusi Frekuensi Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Interval
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 116-120 2 5,0 5,0 5,0
121-125 4 10,0 10,0 15,0
126-130 11 27,5 27,5 42,5
131-135 13 32,5 32,5 75,0
136-140 6 15,0 15,0 90,0
141-145 2 5,0 5,0 95,0
146-150 2 5,0 5,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan data distribusi frekuensi di atas dapat
digambarkan distribusi frekuensi sebagai berikut :
56
Gambar 4.1 Distribusi Frekuensi Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
5) Mean, Median, Modus
Tabel 4.3 Mean, Median, Modus Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Statistics
N Valid 40
Missing 0
Mean 131,93
Median 132,00
Mode 126a
Std. Deviation 6,753
Variance 45,610
Range 31
Minimum 116
Maximum 147
Sum 5277
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
57
Dari tabel di atas, diketahui bahwa nilai rata-rata dari
variabel Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah adalah
131,93 sedangkan nilai tengah 132, nilai paling sering
muncul 126 dan nilai standar deviasi 6,753.
Selanjutnya, untuk menentukan tinggi rendahnya rata-rata
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dapat diperoleh
dengan cara sebagai berikut:
a) Perhitungan nilai rata-rata ideal (Mi) dan Standar Deviasi
Ideal (Sdi)
Nilai rata-rata ideal (Mi) = 131,93
Standar Deviasi Ideal (Sdi) = 6,753
b) Batasan-batasan kategori kecenderungan
(1) Rendah = X < Mi – Sdi
= X < (131,93 – 6,753)
= X < 125,177
(2) Sedang = Mi – Sdi < X < Mi + Sdi
= 125,177 < X < (131,93 + 6,753)
= 125,177 < X < 138,683
(3) Tinggi = X > Mi + Sdi
= X > 138,683
Tabel 4.4 Kategori Kecenderungan Data Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
S
u
m
be
r :
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Tingkat Kecenderungan Data
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Rendah 6 15,0 15,0 15,0
Sedang 28 70,0 70,0 85,0
Tinggi 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
58
Berdasarkan data tingkat kecenderungan data di atas dapat
digambarkan sebagai berikut :
Gambar 4.2 Tingkat Kecenderungan Data Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan diagram di atas dapat diketahui bahwa
perolehan skor variabel Kepemimpinan kharismatik
kepala sekolah yang termasuk kedalam kategori rendah
sebannyak 6 orang (15%), kategori sedang 28 orang
(70%) dan kategori tinggi 6 orang (15%). Berdasarkan
perolehan skor tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah berada pada
kategori sedang.
2. Deskripsi Data Variabel Y (Motivasi Kerja Guru) dan Hasil
Analisisnya
a. Data Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
Motivasi kerja guru diukur dengan menggunakan angket yang
disebarkan kepada responden sebanyak 40 guru di MTs Darul
Muttaqien Parung-Bogor. Angket yang telah diisi kemudian di
beri skor, diolah dan dianalisis. Berikut adalah tabel yang memuat
hasil penelitian data motivasi kerja guru.
59
Tabel 4.5 Data Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Responden Motivasi Kerja Guru Responden Motivasi Kerja
Guru
Responden 1 98 Responden 21 84
Responden 2 99 Responden 22 99
Responden 3 98 Responden 23 100
Responden 4 101 Responden 24 109
Responden 5 108 Responden 25 106
Responden 6 105 Responden 26 113
Responden 7 104 Responden 27 118
Responden 8 93 Responden 28 109
Responden 9 100 Responden 29 101
Responden 10 99 Responden 30 100
Responden 11 99 Responden 31 98
Responden 12 99 Responden 32 98
Responden 13 101 Responden 33 108
Responden 14 101 Responden 34 111
Responden 15 107 Responden 35 115
Responden 16 104 Responden 36 97
Responden 17 104 Responden 37 109
Responden 18 86 Responden 38 107
Responden 19 91 Responden 39 106
Responden 20 99 Responden 40 115
b. Hasil Analisis Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
1) Rentang Nilai (r)
r = Nilai Tertinggi - Nilai Terendah
= 118 – 84
= 34
2) Jumlah Kelas (k)
k = 1 + 3,3 log n
= 1 + 3,3 log 40
= 1 + 3,3 . 1,6
= 1 + 5,28
= 6,28 ≈ 6
60
3) Panjang Interval (i)
i = jumah rentang (r) : jumlah kelas (k)
= 34 : 6
= 5,66 ≈ 6
4) Tabel Distribusi Frekuensi Variabel X (Kepemimpinan
Kharismatik Kepala Sekolah)
Tabel 4.6 Tabel Distribusi Frekuensi Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan hasil data distribusi frekuensi di atas, maka
dapat digambarkan distribusi frekuensi motivasi kerja guru
dalam bentuk grafik berikut ini:
Gambar 4.3 Distribusi Frekuensi Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Interval
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 84-89 2 5,0 5,0 5,0
90-95 2 5,0 5,0 10,0
96-101 18 45,0 45,0 55,0
102-107 8 20,0 20,0 75,0
108-114 7 17,5 17,5 92,5
115-120 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
61
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
5) Mean, Median, Modus
Tabel 4.7 Mean, Median, dan Modus Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Statistics
N Valid 40
Missing 0
Mean 102,48
Median 101,00
Mode 99
Std. Deviation 7,250
Range 34
Minimum 84
Maximum 118
Sum 4099
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Dari tabel di atas, diketahui bahwa nilai rata-rata
dari variabel Y (Motivasi Kerja Guru) adalah 102,48
sedangkan untuk nilai tengahnya 101, nilai yang paling
sering muncul yaitu 99 dan untuk nilai standar deviasi yaitu
7,250.
Selanjutnya untuk menentukan tinggi rendahnya
rata-rata motivasi kerja guru dapat diperoleh dengan cara
sebagai berikut:
a) Perhitungan nilai rata-rata ideal (Mi) dan Standar
Deviasi Ideal (Sdi)
Nilai rata-rata ideal (Mi) = 102,48
Standar Deviasi Ideal (Sdi) = 7,250
b) Batasan-batasan kategori kecenderungan
(1) Rendah = X < Mi – Sdi
= X < (102,48 – 7,250)
= X < 95,23
62
(2) Sedang = Mi – Sdi < X < Mi + Sdi
= 95,23 < X < (102,48 + 7,250)
= 95,23 < X < 109,73
(3) Tinggi = X > Mi + Sdi
= X > 109,73
Tabel 4.8 Kategori Kecenderungan Data Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Motivasi Kerja Guru
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Rendah 4 10,0 10,0 10,0
Sedang 31 77,5 77,5 87,5
Tinggi 5 12,5 12,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan kategori tingkat kecenderungan data di
atas dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 4.4 Kategori Kecenderungan Data Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan tabel dan diagram di atas dapat diketahui
bahwa perolehan skor variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
63
yang termasuk rendah sebanyak 4 orang (10%), kategori
sedang sebanyak 22 orang (77,5%), dan kategori tinggi
sebanyak 5 orang (12,5%). Berdasarkan perolehan skor
tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel Motivasi kerja
guru berada pada kategori sedang.
B. Hasil Uji Instrumen
1. Hasil Uji Validitas
Berdasarkan data yang telah terkumpul dari responden tingkat
kevalidan suatu instrumen akan diuji menggunakan rumus Pearson
Product Moment. Uji coba instrumen variabel X dan variabel Y
dilakukan kepada 15 guru. Taraf signifikansi sebesar 0,05 dan derajat
kebebasan (dk = n – 2) atau dk = 15 - 2 = 13 maka didapatkan rtabel
sebesar 0,514. Berdasarkan uji coba instrumen yang dilakukan, hasil
nilai validitas sebagai berikut:
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Variabel X
(Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
No.
Soal Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan
1 0,044 0,514 Tidak Valid
2 0,488 0,514 Tidak Valid
3 0,558 0,514 Valid
4 0,296 0,514 Tidak Valid
5 0,797 0,514 Valid
6 0,595 0,514 Valid
7 0,662 0,514 Valid
8 0,788 0,514 Valid
9 0,530 0,514 Valid
10 0,851 0,514 Valid
11 0,477 0,514 Tidak Valid
12 0,694 0,514 Valid
13 0,515 0,514 Valid
14 0,608 0,514 Valid
15 0,444 0,514 Tidak Valid
16 0,597 0,514 Valid
64
17 0,627 0,514 Valid
18 0,525 0,514 Valid
19 0,669 0,514 Valid
20 0,630 0,514 Valid
21 0,797 0,514 Valid
22 0,657 0,514 Valid
23 0,639 0,514 Valid
24 0,583 0,514 Valid
25 0,833 0,514 Valid
26 0,647 0,514 Valid
27 0,688 0,514 Valid
28 0,755 0,514 Valid
29 0,736 0,514 Valid
30 0,750 0,514 Valid
31 0,496 0,514 Tidak Valid
32 0,548 0,514 Valid
33 0,485 0,514 Tidak Valid
34 0,662 0,514 Valid
35 0,497 0,514 Tidak Valid
36 0,761 0,514 Valid
37 0,599 0,514 Valid
38 0,647 0,514 Valid
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas
Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
No.
Soal Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan
1 0,180 0,514 Tidak Valid
2 0,512 0,514 Tidak Valid
3 0,280 0,514 Tidak Valid
4 0,778 0,514 Valid
5 0,638 0,514 Valid
6 0,261 0,514 Tidak Valid
7 0,748 0,514 Valid
8 0,544 0,514 Valid
9 0,700 0,514 Valid
10 0,541 0,514 Valid
65
Berdasarkan hasil tabel diatas, dapat diketahui untuk variabel
X memiliki 30 butir soal valid dan 8 butir soal yang tidak valid. Dan
pada variabel Y memiliki 24 butir soal valid dan 8 butir soal yang
tidak valid.
2. Hasil Uji Reliabilitas
Setelah dilakukan uji validitas instrumen, langkah selanjutnya yaitu
melakukan uji reliabilitas yang dipakai untuk mengukur instrumen
dapat diandalkan secara konsisten sebagai alat pengumpul data.
Berikut merupakan hasil uji reliabilitas dengan menggunakan SPSS
versi 23 pada variabel X ( Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah), yaitu :
11 0,228 0,514 Tidak Valid
12 0,658 0,514 Valid
13 0,624 0,514 Valid
14 0,890 0,514 Valid
15 0,617 0,514 Valid
16 0,720 0,514 Valid
17 0,598 0,514 Valid
18 0,530 0,514 Valid
19 0,591 0,514 Valid
20 0,756 0,514 Valid
21 0,752 0,514 Valid
22 0,369 0,514 Tidak Valid
23 0,825 0,514 Valid
24 0,724 0,514 Valid
25 0,724 0,514 Valid
26 0,662 0,514 Valid
27 0,514 0,514 Valid
28 0,544 0,514 Valid
29 0,630 0,514 Valid
30 -0,091 0,514 Tidak Valid
31 0,480 0,514 Tidak Valid
32 0,681 0,514 Valid
66
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas Variabel X
( Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,944 38
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan kriteria Cronbach’s Alpha > 60% atau Cronbach’s
Alpha > 0,60 dan diperoleh hasil Cronbach’s Alpha 0,944 > 0,60
maka butir instrumen variabel X dikatakan reliabel.
Berikut merupakan hasil uji reliabilitas dengan menggunakan SPSS
Versi 23 pada variabel Y (Motivasi Kerja Guru), yaitu:
Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Y
(Motivasi Kerja Guru)
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,926 32
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan kriteria Cronbach’s Alpha > 60% atau Cronbach’s
Alpha > 0,60 dan diperoleh hasil Cronbach’s Alpha 0,926 > 0,60
maka butir instrumen variabel Y dikatakan reliabel.
C. Uji Asumsi Klasik
1. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah nilai residual
yang dihasilkan dari regresi berdistribusi secara normal atau tidak.
Suatu regresi dikatakan baik ketika memiliki nilai residual yang
67
terdistribusi normal. Beberapa metode uji normalitas yaitu dengan
tabel Test of Normality dengan uji Shapiro-Wilk dan normal P-P Plot
of Regression Standardized Residual pada SPSS Ver.23, yakni sebagai
berikut:
Tabel 4.13
Hasil Uji Normalitas Shapiro-Wilk
Tests of Normality
Shapiro-Wilk
Statistic df Sig.
Kepemimpinan Kharismatik ,986 40 ,892
Motivasi Kerja ,964 40 ,220
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan hasil uji normalitas di atas dapat disimpulkan, bahwa
data pada variabel X (kepemimpinan kharismatik kepala ssekolah) dan
variabel Y (motivasi kerja guru) memiliki nilai signifikansi Shapiro-Wilk
yang baik yakni masing-masing sebesar 0,892 dan 0,220. Sehingga dapat
diambil kesimpulan bahwa data berdistribusi normal karena nilai
signifikansi Shapiro-Wilk lebih dari 0,05.
Kemudian hasil grafik Normal P-P Plot of Regression
Standardized Residual pada SPSS Vers.23, sebagai berikut:
68
Gambar 4.5 Hasil Uji Normalitas
Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Gambar 4.6 Hasil Uji Normalitas
Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan grafik di atas terlihat bahwa data menyebar di
sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka
kesimpulannya adalah data berdistribusi normal dan model regresi
telah memenuhi asumsi normalitas.
69
2. Uji Linearitas
Uji linearitas digunakan untuk mengetahui adannya hubungan yang
linear atau tidak secara signifikansi pada dua variabel. Uji linearitas
dilakukan dengan menggunakan taraf signifikansi (sig) 0,05. Berikut
merupakan hasil dari uji linearitas pada SPSS ver.23, yaitu:
Tabel 4.14
H
a
s
i
l
U
j
i
Linearitas
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan hasil uji linearitas di atas dapat diketahui bahwa
nilai signifikansi pada Deviation From Linearity sebesar 0,607 > 0,05,
dapat kita ketahui jika nilai signifikansi pada tabel lebih besar dari
0,05 atau (0,05 < sig). Maka dapat disimpulkan bahwa antara variabel
terdapat hubungan yang linear, sehingga asumsi linearitas terpenuhi.
D. Pengujian Hipotesis
1. Analisis Korelasi Sederhana
Analisis korelasi yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis
korelasi Pearson Product Moment. Analisis tersebut digunakan untuk
mengetahui koefisien korelasi antara kepemimpinan kharismatik
kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru. Berikut analisis yang
telah dilakukan menggunakan bantuan program SPSS ver.23.
ANOVA Table
Sum of
Squares Df
Mean
Square F Sig.
Motivasi Kerja *
Kepemimpinan
Kharism atik
Between
Groups
(Combined) 1591,558 20 79,578 3,298 ,006
Linearity 1187,584 1 1187,584 49,222 ,000
Deviation from
Linearity 403,975 19 21,262 ,881 ,607
Within Groups 458,417 19 24,127
Total 2049,975 39
70
Tabel 4.15
Hasil Uji Korelasi Pearson Product Moment
Correlations
Kepemimpinan
Kharismatik Motivasi Kerja
Kepemimpinan Kharismatik Pearson Correlation 1 ,761**
Sig. (2-tailed) ,000
N 40 40
Motivasi Kerja Pearson Correlation ,761** 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 40 40
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
a. Membandingkan rhitung dengan rtabel
1) Penentuan rhitung
Nilai rhitung didapatkan dari hasil output pada tabel 4.15
sebesar 0,761.
2) Penentuan rtabel
rtabel dapat dicari pada tabel statistik pada signifikansi 0,05.
Dengan derajat kebebasan (df) n-2 = 40 – 2 = 38. Didapat nilai
rtabel adalah 0,320.
3) Kriteria Pengujian
- Jika rhitung < rtabel, maka H0 diterima
- Jika rhitung > rtabel, maka H0 ditolak
4) Kesimpulan
Dapat diketahui bahwa rhitung (0,761) > rtabel (0,320), maka H0
ditolak dan H1 diterima. Jadi dapat disimpulkan bahwa
terdapat korelasi antara kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah terhadap motivasi kerja guru.
71
b. Menggunakan angka probabilitas signifikansi
1) Nilai signifikansi
Nilai signifikansi didapat dari output pada tabel 4.15 Sebesar
0,000.
2) Kriteria pengujian
- Apabila Sig. > 0,05, maka H0 diterima
- Apabila Sig. < 0,05, maka H0 ditolak
3) Kesimpulan
Berdasarkan output pada tabel 4.15 di atas diketahui nilai
signifikansi (sig.) sebesar 0,000 < 0,05. Sehingga diketahui H0
ditolak dan H1 diterima. Jadi dapat disimpulkan bahwa
terdapat korelasi antara kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah terhadap motivasi kerja guru.
c. Melihat tabel interprestasi koefisien korelasi
Dengan melihat pedoman hasil output pada tabel 4.15 di
atas didapatkan nilai koefisien sebesar 0,761, selanjutnya
memberikan interprestasi secara sederhana terhadap angka
terhadap nilai tersebut dengan menggunakan pedoman sebagai
berikut:
Tabel 4.16
Interprestasi Data
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
Berdasarkan hasil output tabel 4.16 di atas, maka dapat
dinyatakan bahwa pengaruh antara kepemimpinan kharismatik
kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru berada pada tingkat
72
kuat, karena angka indeks korelasi product moment rhitung = 0,761
terletak pada interval 0,60 – 0,799.
2. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dipakai untuk memprediksi seberapa besar
kontribusi pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).
Dibawah ini merupakan hasil pengujian menggunakan SPSS ver.23,
yaitu:
Tabel 4.17
Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi
Sumber : hasil olah data penelitian SPSS vers.23, 2019
Berdasarkan hasil output di atas, ditemukan nilai koefisien
determinasi (R square) sebesar 0,579. Nilai R square 0,579 ini berasal
dari pengkuadratan nilai koefisien korelasi atau “R” yaitu 0,761 x
0,761 = 0,579 atau sama dengan 57,9 %. Angka tersebut mengandung
arti bahwa variabel kepemimpinan kharismatik kepala sekolah (X)
berpengaruh terhadap variabel motivasi kerja guru (Y) sebesar 57,9
%. Sedangkan sisanya (100% - 57,9 % = 42,1% ) dipengaruhi oleh
faktor lain yang tidak diteliti.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,761a ,579 ,568 4,764
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Kharismatik
b. Dependent Variable: Motivasi Kerja
73
E. Pembahasan Penelitian
Pembahasan hasil penelitian ini dimaksudkan untuk memberi
gambaran dan kejelasan serta pemahaman yang diperoleh dari hasil
penelitian. Berdasarkan hasil dari penelitian menyebutkan bahwa terdapat
hubungan yang signifikan antara kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-
Bogor.
Hal tersebut dapat dilihat pada pengujian statistik (uji korelasi
sederhana), hasil nilai rhitung (0,761) > rtabel (0,320), dan nilai signifikansi
sebesar 0,000. Dengan kriteria pengujian rhitung > rtabel dan signifikansi <
0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Jadi dapat disimpulkan bahwa
terdapat korelasi antara kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan
motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor. Selain itu
juga nilai korelasi antar variabel (rhitung = 0,761) berada pada tingkat kuat
yakni pada kisaran 0,60 – 0,799 (lihat tabel 4.16).
Kemudian berdasarkan hasil pengujian R2 yang ditunjukkan untuk
mengetahui besarnya kontribusi antara kepemimpinan kharismatik kepala
sekolah dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-
Bogor yakni sebesar 0,579, dapat diambil kesimpulan bahwa hubungan
kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dengan motivasi kerja guru
sebesar 57,9% dan sisanya 42,1% dapat dipengaruhi oleh faktor lain yang
tidak diteliti.
Jadi, dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi kerja guru
berhubungan dengan kepemimpinan kharismatik kepala sekolah. Hal ini
sesuai dengan pendapat Kompri bahwa seorang pemimpin kharismatik
yang mampu memuaskan hati pengikutnya dapat memotivasi pengikut
sehingga pekerjaan yang dilakukan lebih efektif, efisien dan produktif dan
akhirnya berdampak terhadap pengembangan organisasi. Selain itu juga
menurut Gary Yukl pengikut yang menghubungkan kharisma dengan para
pemimpin yang menginspirasi dengan daya tarik emosi dan mampu
74
mengembangkan strategi konsensus bisa memiliki pengikut yang puas dan
amat termotivasi.
Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan
kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif
dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Kepuasan seseorang menurut teori Abraham Maslow berkaitan dengan
terpenuhinya tingkat kebutuhan seseorang terdapat 5 tingkatan, yaitu
kebutuhan fisologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan
penghargaan, dan terakhir kebutuhan aktualisasi diri.
Secara umum penelitian ini serupa dengan hasil penelitian Bethi
Dian Paramita bahwa terdapat terdapat hubungan positif dan signifikan
antara kepemimpinan kepala sekolah dan otivasi kerja guru dengan
prestasi kerja guru di SMK PGRI 1 Sentolo Kulonprogo, yang ditunjukkan
dengan nilai rhitung lebih besar dari rtabel (0,806>0,361) dan nilai
signifikansi kurang dari 0,05 (0,000<0,05). Maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa semakin baik kepemimpinan kharismatik kepala sekolah maka
semakin baik pula tingkat motivasi kerja guru. Begitupun sebaliknya,
semakin rendah kepemimpinan kharismatik kepala sekolah, maka semakin
rendah pula tingkat motivasi kerja guru.
75
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis penelitian yang telah dilakukan, peneliti
dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa kepemimpinan
kharismatik kepala sekolah memiliki hubungan Positif dan signifikan
dengan motivasi kerja guru di MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor.
Hal ini dapat dilihat dari hasil rhitung (0,761) > rtabel (0,320), dan nilai
signifikansi sebesar 0,000. Dengan kriteria pengujian rhitung > rtabel dan
jika signifikansi < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Selain itu
juga nilai koefisien korelasi 0,761 berada pada tingkat kuat sehingga
kepemimpinan kharismatik yang dimiliki oleh kepala sekolah sudah
cukup baik (kuat) dalam mendukung motivasi kerja guru di sekolah
2. Dari hasil perhitungan statistik menyatakan nilai Nilai R square 0,579
atau sama dengan 57,9 %. Angka tersebut mengandung arti bahwa
variabel kepemimpinan kharismatik kepala sekolah (X) memiliki
hubungan dengan variabel motivasi kerja guru (Y) sebesar 57,9 %.
Sedangkan sisanya 42,1% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak
diteliti.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian, dapat disampaikan saran-
saran sebagai berikut:
1. Bagi Kepala Sekolah MTs Darul Muttaqien Parung-Bogor, yaitu:
a. Kepala sekolah diharapkan mampu mengembangkan kemampuan
mengajar guru dengan menyarankan untuk mengikuti Pendidikan
dan Pelatihan (Diklat) atau dengan cara mengadakan workshop.
76
b. Kepala sekolah diharapkan dalam mengambil keputusan
melibatkan bawahannya dengan mempertimbangkan dampak yang
akan terjadi dari setiap saran.
c. Kepala sekolah diharapkan selalu memberikan apresiasi kepada
guru yang mampu membawa nama baik sekolah karena guru akan
lebih semangat dan termotivasi apabila ada penghargaan dari
seorang pemimpin.
2. Bagi pihak guru
a. Guru diharapkan mampu mempertahankan motivasi kerja dan
memotivasi diri serta meningkatkan kapasitas diri untuk terus tetap
maju dan berkembang guna mendidik dan mengajar siswa-siswi.
b. Guru diharapkan meningkatkan semangat dalam menciptakan
inovasi pembelajaran guna peningkatan kualitas Kegiatan Belajar
Mengajar (KBM).
c. Guru diharapkan menjadi figur atau contoh serta teladan yang baik
bagi siswa-siswinya, menjadi sesosok guru yang penuh gairah dan
semangat dalam melaksanakan tugasnya agar proses pembelajaran
dapat berhasil dan lancar.
3. Bagi peneliti lain
a. Peneliti lain diharapkan untuk dapat mengembangkan penelitian
dengan melakukan penelitian pada variabel lain misalnya
profesionalisme guru, kinerja guru, lingkungan kerja dan lain
sebagainya yang dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan
kharismatik kepala sekolah serta melakukan pada populasi yang
lebih luas.
b. Peneliti lain diharapkan agar menggunakan metode lain dalam
meneliti kepemimpinan kharismatik, misalnya melalui wawancara
secara mendalam atau dengan observasi, sehingga informasi yang
diperoleh dapat lebih bervariasi dari pada kuesioner yang
jawabannya sudah tersedia.
77
DAFTAR PUSTAKA
Adair, John. Leadership & Motivation. London: Kogan Page, 2006.
Aeni, Nurul. “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru di
MIN 4 Tangerang”. Skripsi pada Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta : 2018.
Alfian, Alfan. Menjadi Pemimpin Politik. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama,
2009.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:
Rineka Cipta, 2010.
Assilahi, Taufiqi Fakkarudin.,dkk. ”Kepemimpinan Kharismatik Kyai dan
Motivasi Kerja Pengaruhnya Terhadap Kinerja Guru”, e-jurnal Riset
Manajemen Prodi Manajemen.
Daryanto. Administrasi Pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta,2010.
Dimyati, Jhoni. Metode Penelitian Pendidikan dan Aplikasinya Pada Pendidikan
Anak Usia Dini. Jakarta: Prena Media Group, 2013.
Hakim, Lukman., dan Rohmah, Sholikhah Nur.”Analisis Pengaruh
Kepemimpinan Kharismatik Terhadap Usaha Ekstra Bawahan Pada
Pondok Pesantren Di Eks Karesidenan Surakarta”. Benefit Jurnal
Manajemen dan Bisnis, Vol.8, 2004.
Hasan, Misbahuddin Iqbal. Analisis Data Penelitian dengan Statistik. Jakarta:
Bumi Aksara, cet.2, 2013.
Hava, Dayan. Charismatic Leadership in Singapore. London: Spinger, 2012.
Hidayatulloh, Muhammad Syarif,” Analisis Pengaruh Strategi Bauran Pemasaran
terhadap Keputusan Konsumen dalam Memilih Sekolah Menengah Atas
(SMA) Yayasan Pendidikan Islam Darussalam Cimanggis-Ciputat” Skripsi
pada Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta: 2015.
Hudri, Abdullah. Wawancara. Parung-Bogor, 23 September 2018
78
Ilyas, Yaslis. Kinerja: Teori Penilaian dan Penelitian. Depok: Pusat Kajian
Ekonomi Kesehatan FKMUI,2002.
Kompri. Manajemen Sekolah Orientasi Kemandirian Kepala Sekolah.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015.
Meriana, Yumi. “Pengaruh Kepuasan Kerja,Lingkungan Kerja, dan Motivasi
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Divisi Industrial dan Energi PT
Haskoning Indonesia”. Jurnal MIX, Vol.3 No.3, 2013.
Noor, Juliansyah. Penelitian Ilmu Manajemen. Jakarta: Kencana Prenada Media
Group, 2013.
Northouse, Peter G., Kepemimpinan Teori dan Praktik. Jakarta: PT Indeks, 2013.
Oktaviani, Mitha Arvira., dan Notobroto, Hari Basuki. ”Perbandingan Tingkat
Konsistensi Normalitas Distribusi Metode Kolmogorov-Smirnov, Liliefors,
Shapiro-Wilk, Dan Skewness-Kurtosis‖ Jurnal Biometrika dan
Kependudukan, Vol.3, No.2, 2014.
Paramita, Bethi Dian. “Hubungan Antara Kepemimpinan Kepala sekolah dan
Motivasi Kerja Guru dengan Prestasi kerja Guru di SMK PGRI 1 Sentolo
Kulonprogo”. Skripsi pada Program Studi Pendidikan Administrasi
Perkantoran Jurusan Pendidikan Administrasi Fakultas Ekonomi Universitas
Negeri Yogyakarta 2015.
Pasolong, Harbani. Kepemimpinan Birokrasi. Makasar: Alfabeta, 2008.
Prabu, Anwar, Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama, 2017.
.Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT
Remaja Rosdakarya,2011.
Priyatno, Duwi. Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data Penelitian
dengan SPSS. Yogyakarta: Gava Media, 2010.
Purwanto, Erwan Agus., dan Sulistyastuti, Dyah Ratih. Metode Penelitian
Kuantitatif untuk Administrasi Publik dan Masalah-masalah Sosial.
Yogyakarta: Gava Media, 2017.
79
Rahmi, Aeni.”Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja
Tenaga Administrasi di SMA Negeri 2 Sungguminasa Kab.Gowa”. Skripsi
pada UIN Alauddin Makasar: 2017.
Riduwan M.B.A. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru-Karyawan dan Peneliti
pemula. Bandung: Alfabeta, cet.8, 2012.
Ridwan, Iksir., dan Samuji. Wawancara. Parung-Bogor, 30 September 2018.
Sadirman. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: Raja Grafindo
Persada, 2003.
Saipulloh. “Hubungan Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja Guru di
MTsN 8 Jakarta”. Skripi pada Program Studi Manajemen Pendidikan
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
2014.
Setyowati. Organisasi dan Kepemimpinan Modern. Yogyakarta: Graha Ilmu,
2013.
Simarmata, Risda Herawati. “Upaya Peningkatan Motivasi Kerja Guru Sekolah
Dasar”, Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol.2 No.1, 2014.
Siregar, Syofian. Statistika Deskriptif untuk Penelitian. Jakarta: PT RajaGrafindo
Persada, 2010.
Sudarmanto, R Gunawan. Statistik Terapan Berbasis Komputer. Jakarta: Mitra
Wacana Media, 2013.
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif,Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta,
cet.23, 2016.
Sulistyaningsih. Metodologi Penelitian Kebidanan Kuantitatif-Kualitatif.
Yogyakarta: Graha Ilmu, cet.2, 2012.
Susetyo, Budi. Statistika untuk Analisis Data Penelitian Dilengkapi Cara
Perhitungan Dengan SPSS dan MS Office Excel. Bandung: Refika
Aditama, 2010.
80
Sutianah, Elis., dkk “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah dan Kepribadian dengan Keinovatifan Guru”. Jurnal Manajemen
Pendidikan, Vol.6, No.2 Juli 2018.
Toha, Miftah. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada, cet.24, 2015.
Uno, Hamzah B. Teori Motivasi dan Pengukurannya. Jakarta: PT. Bumi Aksara,
2016.
Usman, Husaini. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan. Bumi Aksara:
Jakarta, 2014. Ed.4 .Cet.2
UUD Guru dan Dosen (UURI No. 14 Tahun 2015) Pasal 1 Ayat 1.
Wahjosumidjo. Kepemimpinan dan Motivasi.Jakarta: Ghalia Indonesia,2001.
Wibowo. Perilaku Dalam Organisasi Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, cet-2,
2014.
Winardi. Asas-asas Manajemen. Bandung: Mandar Maju, cet-3, 2010.
.Motivasi & Pemotivasian Dalam Manajemen. Jakarta: PT RajaGrafindo
Persada, cet.6, 2011.
Yukl, Gary. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: Indeks, 2015.
81
Lampiran 1
Sejarah MTs Darul Muttaqien Parung – Bogor
MTs Darul Muttaqien merupakan satu jenjang pendidikan berbasis
pesantren yang bernaung di bawah Yayasan Darul Muttaqien. Pondok Pesantren
Darul Muttaqien ini terletak di wilayah Desa Jabon Mekar Kecamatan Parung
Kabupaten Bogor Jawa Barat. RESmi berdiri sebagai lembaga pesantren pada
tanggan 18 Juli 1988.
Sejarah berdirinya Darul Muttaqien terkait erat dengan pemberian tanah
wakaf seluas 1,8 ha oleh pemiliknya H.Muhammad Nahar (alm), seorang mantan
wartawan senior Kantor Berita Antara kepada KH. Sholeh Iskandar (alm) Ketua
BKSPPI (Badan Kerjasama Pondok Pesantren se-Indonesia) pada tahun 1985.niat
pemberian tanah wakaf sebagaimana pernah disampaikan H.Mohammad Nahar
(alm) agar didirikannya lembaga pendidikan islam (pondok pesantren) yang
berstandar, baik dari segi kualitas pendidikannya, pelayanan maupun manajemen
pengelolaannya. Niat ini muncul sebagai rasa keprihatinan dan keterpanggilan
melihat kenyataan bahwa pendidikan berkualitas yang dibutuhkan masyarakat
masih jauh dari harapan.
Banyak tokoh dan para ulama yang terlibat baik secara langsung maupun
tidak langsung menjadi founding father lahirnya Darul Muttaqien, diantarannya
adalah KH. Sholeh Iskandar (Ketua BKSPPI), KH Rosyad Nurdin (MUI Jawa
Barat), KH. TB. Hasan Basri (BKSPPI Bogor) dan KH. Abdul Manaf Mukhayyar
(Pesnatren Darunnajah Jakarta), KH. Mahrus Amin (Pesnatren Darunnajah
JAkarta). Sebab dari tahun 1980 H.Mohammad Nahar telah berkonsultasi dengan
tokoh-tokoh di atas yang pada akhirnya tahun 1988 berdirilah Pesantren Darul
Muttaqien dengan KH. Mad Rodja Sukarta diberi amanah untuk menjadi
pemimpin.
Dari rangkaian sejarah berdirinya, maka awalnya Darul Muttaqien
berafiliasi pada Pondok Pesantren Darunnajah Jakarta. Namun berdasarkan
pertimbangan dan kepentingan yang lebih luas, terkait dengan kemandirian dan
82
efektifitas organisasi, maka didirikanlah Yayasan Darul Muttaqien pada tanggal
29 Januari 1992, dengan H.Mohammad Nahar sebagai Ketua.
Terkait dengan pengunduran diri H.Mohammad Nahar, maka berdasarkan
rapat anggota yayasan menetepkan M. Lutfi Nahar, SE sebagai ketua yayasan
yang baru menggantikan ketua lama terhitung sejak tanggal 27 Oktober 2002
sampai sekarang.
83
Lampiran 2
Visi dan Misi MTs Darul Muttaqien Parung – Bogor
A. Visi
“ Menjadi Madrasah Tsanawiyah berstandar nasional yang mampu
mencetak generasi islami yang berprestasi”
Kata Kunci Visi
1. Standar Nasional Pendidikan
2. Generasi Islami
3. Generasi Berprestasi
Berikut penjabarannya:
1. Standar Nasional Pendidikan
a. Memenuhi 8 Standar Nasional Pendidikan
b. Mengembangkan Manajemen Berbasis Sekolah
2. Generasi Islami
a. Memiliki aqidah shohihah, dan mengamalkan syari’at islam
secara benar dan konsisten.
b. Memiliki budaya yang islami
3. Generasi yang berprestasi
a. Mampu bersaing dengan lulusan yang sederajat untuk
melanjutkan/diterima dijenjang pendidikan yang lebih tinggi
b. Mampu berfikir aktif, kreatif, inovatif, mandiri, dan terampil
memecahkan masalah
c. Memiliki keterampilan atau kecakapan non akademis sesuai
dengan minat dan bakatnya.
84
B. Misi
1. Menyelenggarakan pendidikan yang berstandar nasional
2. Melaksanakan Manajemen Berbasis Madrasah
3. Menumbuhkembangkan perilaku siswa yang berlandaskan aqidah dan
syari’at islam
4. Menciptakan lingkungan, kondisi dan proses pendidikan yang islami
5. Menyelenggarakan pendidikan yang berkualitas dan efektif
6. Menyelenggarakan pembelajaran dengan mengembangkan
PAIKEM/CTL
7. Menyelenggarakan pengembangan diri yang sesuai dengan kebutuhan,
minat dan bakat siswa.
85
Lampiran 3
Tujuan dan Program Darul Muttaqien Parung – Bogor
A. Tujuan
1. Madrasah memenuhi kriteria sebagai madrasah berstandar nasional
2. Madrasah mampu melaksanakan manajemen berbasis madrasah
3. Madrasah mengembangkan berbagai program dannkegiatan
penghayatan dan pengamalan nilai-nilai islam
4. Madrasah memiliki tim lomba MIPA dan PAI yang menjadi juara 1
tingkat provinsi
5. Madrasah mencapai nilai rata-rata UN dan UAMBN 8,00
6. Madrasah dapat meningkatkan jumlah siswa sebanyak 30%
7. Madrasah mengembangkan PAIKEM/CTL 100% untuk semua mata
pelajaran.
B. Program
1. Pelaksanaan KBM yang efektif, kreatif dan menyenangkan
2. Pembinaan aqidah, ibadah dan akhlaq secara intensif
3. Penciptaan suasana islami di lingkungan madrasah
4. Pengembangan intelektualitas
5. Peningkatan motivasi belajar dan prestasi
6. Pengembangan kurikulum
7. Pengembangan kemampuan berbahasa Arab dan Inggris
8. Pengembangan kemandirian dan keterampilan hidup.
86
Lampiran 4
Profil MTs Darul Muttaqien
Nama Madrasah : MTS Darul Muttaqien
Status Madrasah : Swasta
Status Akreditasi : A
Alamat : JL. Raya Parung Bogor KM 41 Desa Jabon Mekar Parung
Bogor Kode Pos 16330 Provinsi Jawa Barat
Telepon : (0251) 8615522
Website : darul-muttaqien.com
Email : info.darul-muttaqien.com
87
Lampiran 5
Data Pendidik Dan Tenaga Kependidikan
Mts Darul Muttaqien Parung-Bogor
No Nama JKL Tempat
Lahir
Tanggal
Lahir
Pendidikan
Terakhir Alamat
1 Adullah Hudri, S.S,
M.Pd L Bogor 06-Des-79 S2
Ponpes Darul Muttaqien Jl. Raya
Jakarta Bogor KM 41
2 Suprayitno, S.T L Magelang 12-Apr-67 S1 Kp. Jabon Mekar Rt.005/001
Parung-Bogor
3 Lilis Nurjannah,
S.M P Magelang 27-Feb-93 S1
Krajan I Rt.04/01 Grabag
Magelang
4 Sukari, S.Pd.I L Bogor 12-Feb-85 S1
5 Yasin Dahlan, S.E L Magelang 10-Mei-68 S1 Jabon Mekar Rt.01/05
6 Yudo Haryanto,
S.Ag L Ponorogo 17-Agu-69 S1
PP. Darul Muttaqien Parung
Bogor
7 H. Turkamun, S.Ag,
M.Pd L Lamongan 27-Mar-72 S2
Jabon Mekar RT. 04 / 01 parung -
Bogor
8 Tarjo L Cirebon 10-Jun-83 MA Ponpes Darul Muttaqien Jl. Raya
Jakarta Bogor KM 41
9 Sa'diyah, S.Pd.I P Losari 14-Feb-71 S1 Jabon Mekar Parung-Bogor
10 Hendrizal Rasyid,
S.S L Duri 18-Jul-79 S1
Kp. Lebak Wangi Rt.02/02 Ds.
Parung Kec.Parung
11 Riri Umriah, S.Pd P Bogor 28-Nov-91 S1 Jl. AMD Cibentang Rt.03/04 Ds.
Cibentang Ciseeng-Bogor
12 Mirna Ratnasari,
S.Mat P Bogor 11-Jun-95 S1
Kp. Jabon Rt.02/01 No.58 Jabon
Mekar Parung-Bogor 16330
13 Ismuhu Sholehudin L Bogor 16-Okt-85 MA Kampung Sawah Rt.004/003
Jabon Mekar
14 Moch. Fahrul
Rohman, S.Kom L Bogor 05-Okt-83 S1
Jl. Raya Jampang Gardu Rt.03/01
Kp. Kandang Ds. Tegal Kemang-
Bogor
88
15 Nuril Anwar, SE L Bogor 12-Jan-90 S1 Ponpes Darul Muttaqien Rt.02/01
Jl. Raya Jakarta Bogor KM 41
16 M. Abdil Fathir,
S.Pd.I L Gresik 19-Jan-78 S1
Perum. Guru DM Rt.01/01 Jabon
Mekar Parung-Bogor
17 Heri Hasary, S.Pd.I L Jakarta 14-Mei-75 S1 Perum. Guru DM Rt.01/01 Jabon
Mekar Parung-Bogor
18 Marjulianto, S.Pd L Ponorogo 02-Mei-65 S1 Kp. Jabon Rt.04/01 No.19 Jabon
Mekar Parung-Bogor
19 Ahmad Suwardi,
M.Si L
Lando
Kadawang 14-Feb-81 S2
Perum. Guru DM Rt.01/01 Jabon
Mekar Parung-Bogor
20
Drs. Syarif
Hidayatullah,
M.Kom
L Jakarta 22-Feb-64 S2 Jl. Ardio Rt.004/005 Cibogor
Bogor Tengah
21 Zuhria Wahidah, S.P P Sekampung 27-Mar-75 S1 Griya Brandweer Blok D9 No.9
Lebak Wangi Parung-Bogor
22 Endang Iriawan,
M.Si L Jakarta 15-Apr-64 S2
Perum. Taman Cipatung Blok 18
No.148 Depok II Timur
23 Aos Abdul Gaos,
M.A L Ciamis 22-Des-64 S2
Perum. Telaga Kahuripan, Gugus
Candraloka Blok AA 15/11
Rt.04/11 Kec. Ciseeng
Kel.Babakan Kab.Bogor
24 H. Ahmad Hidayat,
Lc L Hutatonga 07-Jun-76 S1
Jabon Mekar Rt.02/01 Parung-
Bogor
25 Misbahun, S.Pd L Kendal 26-Jan-86 S1 Kp. Bambu Kuning Rt.6/8
Ds.Susukan Bojong Gede Bogor
26 Sriyono, S.Kom L Salatiga 21-Des-83 S1 Perum. Guru DM Rt.01/01 Jabon
Mekar Parung-Bogor
27 Ummi Sukriyah,
S.Pd P Sleman 26-Agu-67 S1
Perum. UT Blok U No. 07 Jabon
Mekar Parung - Bogor
28 Dewi Primadona ,
S.S P Jakarta 31-Mei-79 S1
Jabon Mekar Rt.02/01 Parung-
Bogor
29 Lina Budiana, M.Pd P Jakarta 10-Jan-83 S2 Perum. Guru DM Rt.01/01 Jabon
Mekar Parung-Bogor
30 Siti Khumaidah,
S.Pd.I P Bekasi 18-Apr-86 S1
Jl. Jabon Mekar Parung - Bogor
RT. 002 / 001 Jawa Barat
89
31 Karwati, S.Si P Karawang 18-Nov-83 S1 Jl. Malabar Gang Mexindo No. 10
Baranang Siang Bogor
32 M. Mansur, S.Fil.I L Lombok
NTB 09-Sep-86 S1 Kr. Pande Tanjung Lombok, NTB
33 Fahad Aminudin,
S.Fil.I L Gresik 16-Jan-88 S1
Jln. Raya No.17 A Rt.01/01
Doudo Kec.Panceng-Gresik
61156
34 Abdullah Khotib
Nadhori, S.H.I L Jakarta 05-Sep-87 S1
Jl. Kramat Sentiong GG. VI No.i-
84 Rt.07/007 Kel.Kramat
Kec.Senen (Jak-Pus)
35 M. Mukhlis, S.S L Jakarta 27-Apr-77 S1 Jl. ATS Kp. Bantar Jaya Rt.1/1
Rancabungur Bogor
36 Nur Azizah, S.Pd P Bogor 27-Agu-89 S1 Ds. Pemagarsari RT. 09 / 04 No.
91 Parung - Bogor 16330
37 Eko Prasetyo, S.Pd.I L Balikpapan 27-Agu-86 S1 Srengseng Sawah Jagakarsa
Jakarta Selatan
38 Triyadi Nopiyanto,
S.Pd.I L Klaten 09-Nov-85 S1
Dukuh Rt.7/4 Delanggu, Klaten
57471
39 Arina Zulfa Saroya,
S.Pd, M.Pd P Pemalang 17-Jun-91 S2
Jl. Singasari Blok C/III Cimanggu
Permai-Bogor
40 M. Farid Firdaus,
S.Pd.I L Bogor 21-Agu-81 S1
Kp. Kandang Ds. Tegal Rt.01/03
Kec.Kemang Bogor
41 Narwati, S.Si P Bogor 04-Mei-91 S1 Kp. Lengkong Barang Rt.04/02
42 Sukiman, S.Pd.I L Padang 16-Jun-71 S1 Jabon Mekar RT. 04 / 01 parung -
Bogor
43 Siti Nurhayati, S.Ag P Magetan 08-Jul-78 S1 Pon-pes Darul Muttaqien RT. 01 /
04 Jabon Parung - Bogor
44 Siti Tahwila, S.Pd.I P Bogor 24-Jun-87 S1
Kp. Warung Jambu Rt. 06 / 08
Desa. Susukan Kec. Bojong Gede
- Bogor Jawa Barat
45 M. Iksir Ridwan,
MA L
Bandar
Lampung 02-Mei-87 S2
Perum Bukit Nusa Indah Jln.
Kembang Sepatu, Sarua, Ciputat
Tang-Sel
90
46 Maria Ulfah, S.Pd P Bogor 25-Sep-90 S1
Jl. Raya Parung - Bogor Gg. Delly
Rt. 02 / 02 Ds. Jabon Mekar
Parung - Bogor
47 Eko Susanto, S.H L Surabaya 02-Mei-70 S1 Perum. Walikota Blok G 35
Ciseeng Bogor
48 TB. Badra Sholeh,
S.Ag L Jakarta 07-Feb-73 S1
Kp. Sudimampir Rt.02/02 Ds.
Cimanggis Kec.Bojonggede
Kab.Bogor
49 Maisaroh, S.Pd P Semarang 03-Okt-71 S1 Komp. UT Blok L-6 Jabon Mekar
50 Sandra Dewi, S.Pd P Bogor 18-Nov-88 S1
Perum. Griya Bunga Asri Blok H
No. 4 RT.07 / 07 Ds. Cogreg Kec.
Parung Kab. Bogor 16340
51 Gipin Gustopa,
S.Pd.I L Bogor 03-Jun-88 S1
Kp. Jabon Mekar Rt.03/01 Ds.
Jabon Mekar Kec.Parung-Bogor
52 Farah Ramadhan,
S.Sos.I, M.Pd P Jakarta 14-Jun-89 S2
Jl. Pelita II RT. 002 / 004 No. 50
Kp. Tajur parung - Bogor 16330
53 Mahfudin, S.Ag L Bogor 09-Mei-72 S1
Perum. Bumi Parung Pelmai Blok
B7 N0.1 Ds. Cogreg Rt.06/07
Parung-Bogor
54 Badrut Tamam
Zubaidi, S.H.I L Nganjuk 17-Sep-88 S1
Ds. Tegarun Rt.23/03 Kec.
Prambon Kab.Nganjuk
55 Siti Hajar, S.Pd P Pandeglang 17-Okt-85 S1 Kp. Jati Parung - Bogor Jawa
Barat
91
Lampiran 6
Struktur Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI MTs DARUL MUTTAQIEN
TAHUN PENDIDIKAN 2018 – 2019
Kepala Madrasah Tsanawiyah : Abdullah Hudri, S.S, M.Pd.
Wakil Kepala MTs
Bidang Kesiswaan : Abdul Hasan M.Pd
Bidang Kurikulum : Heri Hasary S.Pd.I
Kepala Tata Usaha : Tarjo
Wakil Kepala TU : Sukiman S.Pd.I
Bendahara : Riri Umriah S.Pd.
Staff Tata Usaha
1. Bag. Admin Kesiswaan : Lilis Nurjannah S.M
Sukari S.Pd.I
2. Bag. Admin Kepegawaian : Mirna Ratnasari S.Mat
3. Bag. Operator : Nuril Anwar S.E
4. Bag. Tata Persuratan : Dita Fitri Ashriyanti
5. Bag. Sarpras & Inventaris : Ismuhu Sholehudin
Pekerja Kantor
1. Badrus
2. Idris Affandi
3. Rasyid
4. Saidi
92
Lampiran 7
Jumlah Siswa
DATA SISWA
MTs DARUL MUTTAQIEN
TAHUN PEMBELAJARAN 2018 – 2019
KELAS VII VIII IX
L P L P L P
A 27 30 32
B 25 31 30
C 28 26 29
D 28 28 30
E 26 26 31
F 26 28 29
G 26 25 31
H 24 22 30
I 24 25 31
J 29 21
K 29 24
L 28
M 27
N 27
O 26
JUMLAH SISWA L/P 210 190 169 117 152 121
JUMLAH SISWA 400 286 273
TOTAL SISWA L 531
TOTAL SISWA P 428
TOTAL JUMLAH
SISWA 959
93
Lampiran 8
Prestasi Siswa
94
Lampiran 9
Kisi-kisi Instrumen Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Variabel Indikator No Soal
Kepemimpinan
Kharismatik Kepala
Sekolah (Gary Yukl)
10. Menyampaikan visi yang menarik,
11. Menggunakan bentuk komunikasi
yang kuat dan ekspresif jika
menyampaikan visi,
12. Mengambil risiko peribadi dan
membuat pengorbanan diri untuk
mencapai visi,
13. Menyampaikan harapan yang
tinggi,
14. Memperlihatkan optimisme dan
keyakinan akan pengikut,
15. Menunjukkan teladan perilaku
yang konsisten dengan visi,
16. Mengelola kesan pengikut akan
pemimpin,
17. Membangun identifikasi dengan
grup atau organisasi,
18. Memberdayakan pengikut
1, 2, 3
4, 5, 6, 7, 8
9, 10, 11
12, 13, 14, 15, 16, 17,
18
19,20, 21, 22
23, 24, 25, 26, 27
28, 29, 30, 31
32, 33, 34
35, 36, 37, 38
Jumlah 38
95
Lampiran 10
Angket Uji Coba Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah)
Angket Instrumen Penelitian
Identitas Responden
1. No.Responden :
2. Jenis Kelamin :
3. Lama Masa Kerja :
4. Jabatan (Bidang studi) :
5. Pendidikan Terakhir :
A. Kuesioner Penelitian Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah (X)
Petunjuk Pengisian :
Bacalah pertanyaan terlebih dahulu sebelum menjawab
Jawablah dengan jawaban sejujurnya, angket ini disebarkan guna melengkapi
penelitian mengenai Pengaruh Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah
Terhadap Motivasi Kerja Guru.
Berilah tanda (√) pada kolom jawaban sesuai pernyataan
Dipilih (SS) apabila Sangat Setuju
Dipilih (S) apabila Setuju
Dipilih (RG) apabila Ragu-Ragu
Dipilih (TS) apabila Tidak Setuju
Dipilih (STS) apabila Sangat Tidak Setuju
Daftar pertanyaan :
No. Pernyataan Skor
SS S RG TS STS
Kepala Sekolah menyampaikan visi kepada guru
menggunakan metafora yang sesuai dengan pengalaman
dan nilai guru.
(Metafora : sebuah ungkapan secara tidak langsung
berupa perbandingan majas)
Kepala sekolah menyampaikan visi kepada guru
menggunakan slogan yang menarik
1.
Kepala sekolah mampu menyampaikan visi dengan
bahasa yang mudah dipahami oleh guru
Kepala sekolah menyampaikan visi dengan penuh
wibawa
Kepala sekolah mampu menempatkan diri sesuai situasi
dan kondisi ketika berkomunikasi dengan guru
Kepala sekolah selalu memperhatikan tata krama dalam
berbicara ketika berkomunikasi dengan guru
Kepala sekolah menyampaikan visi menggunakan
96
komunikasi lisan yang disertai oleh bahasa tubuh yang
baik
2.
Kepala sekolah berbicara kepada guru dengan sangat
jelas
Kepala sekolah berani mengambil resiko pribadi untuk
mencapai visi
Kepala sekolah bersedia mengorbankan diri demi
mencapai visi
3.
Kepala sekolah bersedia mengeluarkan biaya besar untuk
mencapai visi
Kepala sekolah menyampaikan berbagai inovasi dalam
pendidikan kepada guru
4.
Kepala sekolah menyampaikan berbagai kebijakan baru
untuk memajukan pendidikan kepada guru
Kepala sekolah menyampaikan gagasan baru dalam
memajukan organisasi
Kepala sekolah menyampaikan informasi kepada guru
dan tidak ada informasi yang disembunyikan baik
mengenai kemajuan sekolah ataupun permasalahan yang
ada di sekolah
5.
Kepala sekolah membuat rencana kerja tahunan untuk
melaksanakan peningkatan mutu
6.
Kepala sekolah memperkenalkan cara evaluasi yang lebih
efektif
7. Kepala sekolah berhasil memajukan organisasi
8.
Kepala sekolah mampu meyakinkan guru bahwa setiap
pekerjaan yang dilakukan dengan ikhlas akan mendapat
balasan yang baik
9.
Kepala sekolah memiliki sikap optimis dalam memajukan
sekolah
10. Kepala sekolah bersikap tetap tenang dan percaya diri
dalam menghadapi permasalahan
11. Kepala sekolah memiliki keyakinan dan antusiasme yang
tinggi dalam mencapai sasaran bersama
12. Kepala sekolah memberikan teladan yang baik bagi para
guru
13. Kepala sekolah selalu datang tepat waktu kesekolah
14. Kepala sekolah selalu mengerjakan tugasnya dengan baik
15. Kepala sekolah selalu konsisten berusaha mencapai
tujuan organisasi
16. Kepala sekolah memiliki sifat keberanian yang tinggi
17. Kepala sekolah bersikap adil kepada guru
18. Kepala sekolah bersikap bijaksana dalam mengambil
keputusan
19. Kepala sekolah tidak bersikap egois dalam mengambil
97
keputusan
20. Kepala sekolah bersikap terbuka atas saran dan kritik dari
guru
21. Kepala sekolah mengutamakan kepentingan bersama
diatas kepentingan pribadi
22. Kepala sekolah dan guru selalu bekerja sama dengan baik
23. Kepala sekolah selalu mengikut sertakan guru dalam
membuat keputusan terkait organisasi sekolah
24. Kepala sekolah memberikan kesempatan kepada guru
untuk meningkatkan kompetensi yang dimiliki
25. Kepala sekolah membudayakan kreatifitas dan inovasi
yang dimiliki guru dalam pengembangan sekolah
26.
Kepala sekolah mengembangkan kemampuan guru dalam
memahami pembelajaran dengan cara menyarankan
mengikut sertakan guru dalam kegiatan diklat
27. Kepala sekolah mengadakan kegiatan workshop untuk
mengembangkan pengetahuan guru
98
Lampiran 11
Rekapitulasi Hasil Uji Coba Angket Variabel X (Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah)
No.
Responden s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16 s17 s18 s19
1 2 4 4 4 4 5 4 4 1 2 5 5 5 5 4 5 4 5 5
2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4
3 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 4 4 5
4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5
5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4
6 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4
7 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4
8 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 5 5 4 2 5 4 4 5
9 2 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5
10 4 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
11 2 4 5 5 4 4 3 4 2 2 2 4 4 4 2 4 4 2 5
12 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 3 2 4 4 4
13 3 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5
15 2 4 5 5 4 5 2 4 4 2 2 4 4 4 4 5 4 4 4
s2
0
s2
1
s2
2
s2
3
s2
4
s2
5
s2
6
s2
7
s2
8
s2
9
s3
0
s3
1
s3
2
s3
3
s3
4
s3
5
s3
6
s3
7
s3
8
Juml
ah
5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 162
4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 144
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 181
5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 173
4 4 4 5 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 158
4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 142
4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 166
4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 158
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 183
4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 167
5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 144
4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 138
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 179
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 176
4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 2 4 143
99
Lampiran 12
Kisi-kisi Instrumen Variabel Y (Motivasi Kerja Guru)
Variabel Indikator No Soal
Motivasi Kerja Guru
(Teori Hierarki
Abraham Maslow)
6. Kebutuhan Fisologis
7. Kebutuhan Keamanan
8. Kebutuhan Sosial
9. Kebutuhan Penghargaan
10. Kebutuhan Aktualisasi Diri
1, 2, 3, 4, 5, 6
7, 8, 9, 10, 11, 12
13, 14, 15, 16, 17, 18
19, 20, 21, 22, 23, 24
25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
Jumlah 32
100
Lampiran 13
Angket Uji Coba Variabel Motivasi Kerja Guru (Y)
A. Kuesioner Penelitian Motivasi Kerja Guru (Y)
Petunjuk Pengisian :
Bacalah pertanyaan terlebih dahulu sebelum menjawab
Jawablah dengan jawaban sejujurnya, angket ini disebarkan guna
melengkapi penelitian mengenai Pengaruh Kepemimpinan Kharismatik
Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja Guru.
Berilah tanda (√) pada kolom jawaban sesuai pernyataan
Dipilih (SS) apabila Sangat Setuju
Dipilih (S) apabila Setuju
Dipilih (RG) apabila Ragu-Ragu
Dipilih (TS) apabila Tidak Setuju
Dipilih (STS) apabila Sangat Tidak Setuju
Daftar pertanyaan :
No. Pernyataan Skor
SS S RG TS STS
Gaji dapat memberikan dorongan untuk bekerja lebih
baik
1.
Penghasilan yang saya dapatkan saat ini sudah sangat
memuaskan
2. Saya disediakan tempat tinggal oleh sekolah
3.
Jika sedang sakit, saya diberikan fasilitas berobat gratis di
klinik milik sekolah
4.
Di sekolah saya diberikan fasilitas untuk menunjang
pekerjaan yang saya jalani
Seperti : meja kerja, ATK, komputer, dsb.
5.
Sekolah menyediakan program makan gratis untuk
seluruh guru
6.
Bangunan sekolah sangat kokoh, sehingga saya terhindar
dari ancaman kecelakaan
7. Saya merasa tidak khawatir di PHK
8.
Di sekolah ini tidak ada yang membully dan mengejek
saya
9. Sesama guru saling menghargai dan menghormati
10. Sesama guru tidak ada tindakan merendahkan satu sama
lain
11. Saya diperlakukan manusiawi oleh sesama guru dan juga
pemimpin
12. Saya bergabung dengan organisasi serikat pekerjaan,
101
seperti : PGRI, PERGUNU, IGI dan lain sebagainya.
13. Kepala sekolah selalu memberian perhatian kepada guru
14. Hubungan kerja antara kepala sekolah dengan guru
sangat baik
15. Hubungan kerja sesama guru berjalan baik
16. Situasi lingkungan kerja di sekolah ini sangat baik dan
menyenangkan
17. Saya dapat menyesuaikan diri dengan baik di lingkungan
pekerjaan
18. Penghargaan yang diberikan dalam pekerjaan dapat
memotivasi guru untuk bekerja lebih giat
19. Saya mendapatkan pengakuan/penghargaan dari teman
kerja saat berhasil melakukan pekerjaan dengan baik
20. Kepala sekolah selalu memberikan pujian bila ada guru
yang menjalankan tugas dengan baik
21. Tugas dan tanggung jawab yang diberikan sesuai dengan
pendidikan dan kemampuan saya
22. Pendapat saya selalu didengarkan dan dihargai oleh
kepala sekolah dan juga guru-guru
23. Di sekolah ini guru diberikan kesempatan yang sama
untuk mengemukakan pendapat tanpa saling menjatuhkan
24. Saya memiliki peluang untuk mengembangkan
keterampilan dan kemampuan saya
25. Kepala sekolah memberikan pelatihan-pelatihan kepada
guru untuk meningkatkan pengetahuan
26. Kepala sekolah memberikan saya kesempatan untuk
mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
27. Kepala sekolah mengizinkan saya untuk mengembangkan
potensi diri di luar sekolah
28. Saya selalu mendapat kesempatan untuk berpartisipasi
dalam menentukan tujuan sekolah
29. Saya selalu memanfaatkan potensi yang saya miliki untuk
kepentingan sekolah
30. Kepala sekolah mengizinkan saya melakukan inovasi-
inovasi dalam proses pembelajaran
31. Saya merasa bebas mengembangkan kreatifitas dalam
penyusunan RPP
102
Lampiran 14
Rekapitulasi Hasil Uji Coba Variabel Motivasi Kerja Guru (Y)
No.
Responden s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16 s17 s18 s19
1 5 2 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4
2 4 2 4 2 2 4 2 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 2
3 4 2 2 5 5 5 4 3 5 5 4 5 2 4 4 5 5 5 5
4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4
5 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 5 5 2 4 5 4 5 5 3
6 4 4 2 2 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4
7 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4
8 4 4 5 4 5 5 5 1 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5
9 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
10 3 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4
11 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4
12 5 4 5 2 5 5 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 5
13 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5
14 2 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
15 4 4 2 2 4 5 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4
s20 s21 s22 s23 s24 s25 s26 s27 s28 s29 s30 s31 s32 Jumlah
4 5 5 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 135
2 2 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 102
5 5 5 4 5 5 5 3 4 2 2 5 5 134
4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 138
4 3 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 125
4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 119
4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 143
3 4 4 3 5 5 4 4 2 4 4 4 4 125
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 156
4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 134
4 4 3 3 4 4 5 3 2 3 4 5 4 122
4 4 4 2 4 4 4 2 2 2 4 4 4 119
5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 148
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 125
4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 118
103
Lampiran 15
Instrumen Angket Penelitian
Angket Instrumen Penelitian
Identitas Responden
6. No.Responden :
7. Jenis Kelamin :
8. Lama Masa Kerja :
9. Jabatan (Bidang studi) :
10. Pendidikan Terakhir :
B. Kuesioner Penelitian Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah (X)
Petunjuk Pengisian :
Bacalah pertanyaan terlebih dahulu sebelum menjawab
Jawablah dengan jawaban sejujurnya, angket ini disebarkan guna melengkapi
penelitian mengenai Pengaruh Kepemimpinan Kharismatik Kepala Sekolah
Terhadap Motivasi Kerja Guru.
Berilah tanda (√) pada kolom jawaban sesuai pernyataan
Dipilih (SS) apabila Sangat Setuju
Dipilih (S) apabila Setuju
Dipilih (RG) apabila Ragu-Ragu
Dipilih (TS) apabila Tidak Setuju
Dipilih (STS) apabila Sangat Tidak Setuju
Daftar pertanyaan :
No. Pernyataan Skor
SS S RG TS STS
28. Kepala sekolah mampu menyampaikan visi dengan
bahasa yang mudah dipahami oleh guru
29. Kepala sekolah mampu menempatkan diri sesuai situasi
dan kondisi ketika berkomunikasi dengan guru
30. Kepala sekolah selalu memperhatikan tata krama dalam
berbicara ketika berkomunikasi dengan guru
31.
Kepala sekolah menyampaikan visi menggunakan
komunikasi lisan yang disertai oleh bahasa tubuh yang
baik
32. Kepala sekolah berbicara kepada guru dengan sangat
jelas
33. Kepala sekolah berani mengambil resiko pribadi untuk
mencapai visi
104
34. Kepala sekolah bersedia mengorbankan diri demi
mencapai visi
35. Kepala sekolah menyampaikan berbagai inovasi dalam
pendidikan kepada guru
36. Kepala sekolah menyampaikan berbagai kebijakan baru
untuk memajukan pendidikan kepada guru
37. Kepala sekolah menyampaikan gagasan baru dalam
memajukan organisasi
38. Kepala sekolah membuat rencana kerja tahunan untuk
melaksanakan peningkatan mutu
39. Kepala sekolah memperkenalkan cara evaluasi yang lebih
efektif
40. Kepala sekolah berhasil memajukan organisasi
41.
Kepala sekolah mampu meyakinkan guru bahwa setiap
pekerjaan yang dilakukan dengan ikhlas akan mendapat
balasan yang baik
42. Kepala sekolah memiliki sikap optimis dalam memajukan
sekolah
43. Kepala sekolah bersikap tetap tenang dan percaya diri
dalam menghadapi permasalahan
44. Kepala sekolah memiliki keyakinan dan antusiasme yang
tinggi dalam mencapai sasaran bersama
45. Kepala sekolah memberikan teladan yang baik bagi para
guru
46. Kepala sekolah selalu datang tepat waktu kesekolah
47. Kepala sekolah selalu mengerjakan tugasnya dengan baik
48. Kepala sekolah selalu konsisten berusaha mencapai
tujuan organisasi
49. Kepala sekolah memiliki sifat keberanian yang tinggi
50. Kepala sekolah bersikap adil kepada guru
51. Kepala sekolah bersikap bijaksana dalam mengambil
keputusan
52. Kepala sekolah tidak bersikap egois dalam mengambil
keputusan
53. Kepala sekolah mengutamakan kepentingan bersama
diatas kepentingan pribadi
54. Kepala sekolah selalu mengikut sertakan guru dalam
membuat keputusan terkait organisasi sekolah
55. Kepala sekolah membudayakan kreatifitas dan inovasi
yang dimiliki guru dalam pengembangan sekolah
56.
Kepala sekolah mengembangkan kemampuan guru dalam
memahami pembelajaran dengan cara menyarankan
mengikut sertakan guru dalam kegiatan diklat
57. Kepala sekolah mengadakan kegiatan workshop untuk
mengembangkan pengetahuan guru
105
C. Kuesioner Penelitian Motivasi Kerja Guru Menurut Teori Abraham Maslow (Y)
Daftar pertanyaan
No. Pernyataan Skor
SS S RG TS STS
32. Jika sedang sakit, saya diberikan fasilitas berobat gratis di
klinik milik sekolah
33.
Di sekolah saya diberikan fasilitas untuk menunjang
pekerjaan yang saya jalani
Seperti : meja kerja, ATK, komputer, dsb.
34. Bangunan sekolah sangat kokoh, sehingga saya terhindar
dari ancaman kecelakaan
35. Saya merasa tidak khawatir di PHK
36. Di sekolah ini tidak ada yang membully dan mengejek
saya
37. Sesama guru saling menghargai dan menghormati
38. Saya diperlakukan manusiawi oleh sesama guru dan juga
pemimpin
39. Saya bergabung dengan organisasi serikat pekerjaan,
seperti : PGRI, PERGUNU, IGI dan lain sebagainya.
40. Kepala sekolah selalu memberian perhatian kepada guru
41. Hubungan kerja antara kepala sekolah dengan guru
sangat baik
42. Hubungan kerja sesama guru berjalan baik
43. Situasi lingkungan kerja di sekolah ini sangat baik dan
menyenangkan
44. Saya dapat menyesuaikan diri dengan baik di lingkungan
pekerjaan
45. Penghargaan yang diberikan dalam pekerjaan dapat
memotivasi guru untuk bekerja lebih giat
46. Saya mendapatkan pengakuan/penghargaan dari teman
kerja saat berhasil melakukan pekerjaan dengan baik
47. Kepala sekolah selalu memberikan pujian bila ada guru
yang menjalankan tugas dengan baik
48. Pendapat saya selalu didengarkan dan dihargai oleh
kepala sekolah dan juga guru-guru
49. Di sekolah ini guru diberikan kesempatan yang sama
untuk mengemukakan pendapat tanpa saling menjatuhkan
50. Saya memiliki peluang untuk mengembangkan
keterampilan dan kemampuan saya
51. Kepala sekolah memberikan pelatihan-pelatihan kepada
guru untuk meningkatkan pengetahuan
106
52. Kepala sekolah memberikan saya kesempatan untuk
mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
53. Kepala sekolah mengizinkan saya untuk mengembangkan
potensi diri di luar sekolah
54. Saya selalu mendapat kesempatan untuk berpartisipasi
dalam menentukan tujuan sekolah
55. Saya merasa bebas mengembangkan kreatifitas dalam
penyusunan RPP
107
Lampiran 16
Rekapitulasi Angket Penelitian Variabel Kepemimpinan Kharismatik Kepala
Sekolah (X)
No.
Responden s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15
1 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
2 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
3 4 5 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5
5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
6 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
7 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
8 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4
9 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4
10 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4
11 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4
12 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4
13 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5
14 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
15 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4
16 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4
17 5 5 5 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 5 5
18 5 5 5 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 5 5
19 5 5 5 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 5 5
20 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
21 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4
22 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
23 4 4 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4
24 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5
25 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5
26 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5
27 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
28 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4
29 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5
30 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4
31 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4
32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
33 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5
34 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5
35 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
36 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5
37 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4
38 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5
39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4
40 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
108
s16 s17 s18 s19 s20 s21 s22 s23 s24 s25 s26 s27 s28 s29 s30 JUMLAH
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 124
4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 125
4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 130
5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 127
5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 134
5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 133
4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 132
4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 135
5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 132
5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 134
5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 134
5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 134
4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 136
4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 129
4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 133
4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 130
4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 126
4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 2 4 4 5 126
4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 126
5 5 5 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 3 3 129
4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 116
5 5 5 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 3 3 129
4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 120
4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 132
4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 137
5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 143
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 147
4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 141
4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 128
4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 126
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 125
5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 122
4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 132
5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 139
5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 139
5 4 5 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 135
5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 137
5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 135
4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 138
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147
109
Lampiran 17
Rekapitulasi Angket Penelitian Variabel Motivasi Kerja Guru (Y)
No.
Resp s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16 s17 s18 s19 s20 s21 s22 s23 s24 JML
1 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 98
2 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 99
3 4 5 4 2 4 5 5 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 2 4 3 4 98
4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 101
5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 108
6 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 105
7 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 104
8 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 93
9 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100
10 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 99
11 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 99
12 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 99
13 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 101
14 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 101
15 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 107
16 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 104
17 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 104
18 5 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 86
19 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 91
20 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 99
21 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 84
22 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 99
23 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 5 5 5 5 3 4 5 4 4 3 4 5 4 5 100
24 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 109
25 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 106
26 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 113
27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 118
28 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 109
29 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 101
30 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 100
31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 98
32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 98
33 4 5 3 3 4 5 4 2 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 108
34 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 111
35 5 5 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 115
36 5 4 4 4 3 5 4 3 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 3 5 4 2 97
37 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 109
38 4 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 107
39 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 106
40 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 115
110
Lampiran 18
Instrumen Wawancara
Kepala Sekolah :
1. Apa yang bapak ketahui tentang kepemimpinan kharismatik?
2. Seberapa besar pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi kerja
karyawan?
3. Masalah apa saja yang biasanya timbul terkait motivasi karyawan?
4. Seberapa tinggi tingkat motivasi karyawan/guru?
5. Motivasi tersebut bisa dilihat dari sisi mana?
6. Apa yang menyebabkan motivasi guru rendah?
7. Apakah guru-guru menyelesaikan tugas secara maksimal?
8. Sejauh mana interaksi kepala sekolah dengan guru?
Guru :
1. Berapa lama ibu/bapak menjadi guru di sekolah ini?
2. Apakah bapak/ibu mengetahui tentang kepemimpinan kharismatik?
3. Menurut bapk/ibu apakah kepala sekolah memiliki sifat kharismatik tsb?
4. Sejauh mana kepemimpinan sekolah ini mempengaruhi para guru untuk
selalu bekerja giat?
5. Apakah kepala sekolah sudah menjalankan visi programnya dengan baik?
6. Apakah kepala sekolah memiliki percya diri yang tinggi?
7. Apakah kepala sekolah tegas dalam mengambil keputusan?
8. Apakah tugas yang di emban oleh masing-masing guru sudah merata?
9. Apakah interaksi kepala sekolah dengan para guru berjalan dengan lancar?
10. Sejauh mana tingkat kedekatan guru dengan kepala sekolah?
11. Bagaimana cara kepala sekolah memotivasi para guru-gurunnya?
12. Faktor apa yang sangat dominan dalam meningkatkan motivasi
karyawam?
( teori maslow : kebutuhan fisik, keamanan, sosial, kebutuhan prestasi/
penghargaan, aktualisasi diri)
111
Lampiran 19
Hasil Uji Deskriptif
Descriptive Statistics
N Range Minimum Maximum Sum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic
Kepemimpinan
Kharismatik 40 31 116 147 5277 131,92 1,068 6,753
Motivasi Kerja 40 34 84 118 4099 102,48 1,146 7,250
Valid N (listwise) 40
112
Lampiran 20
Tabel Distribusi R
113
Lampiran 21
Surat Permohonan Bimbingan Skripsi
114
Lampiran 22
Surat Permohonan Izin Penelitian
115
Lampiran 23
Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian
116
Lampiran 24
Tabel Uji Referensi
117
118
119
120
Lampiran 25
Biodata Penulis
Latifah adalah mahasiswi Manajemen Pendidikan yang lahir di
Bogor, 21 April 1996. Istri dari Mustakim sekaligus Anak
kedua dari pasangan bapak M.Tuyar dan Ibu Siti Saliyah saat
ini tinggal di Kp. Pondok Bojongsari Rt 03/03 No.13 Depok.
Penulis menempuh pendidikan di SDN OTISTA Bogor 2002-
2007, MTS Yapina Depok 2008-2010, MA Yapina 2011-2014
dan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2015-2019 lulus dengan menyandang gelar
Sarjana Pendidikan (S.Pd). Organisasi yang pernah penulis ikuti selama
perkuliahan adalah menjabat sebagai anggota departemen sosial agama HMJ
Manajemen Pendidikan, anggota dari Himpunan Qori dan Qoriah mahasiswa.
Alamat email [email protected]. Moto hidup “Kesuksesan bukan
hanya tentang berapa banyak harta yang kita miliki, tetapi tentang berapa banyak
orang yang bahagia karena kita”
