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Mastère Management Des Ressources Humaines
LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES :
UN ENJEU DE DIFFERENCIATION STRATEGIQUE
POUR LA SOCIETE MEDITELECOM
Thèse Professionnelle présentée par :
Leïla AKEL
Directeur de Recherche :
M. Lahcen HANNAOUI, Professeur à l’ISCAE
Année 2008/2009
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REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier très chaleureusement Mme Fatima Zahra Abbadi, Directeur
des Ressources Humaines de Méditelecom, pour son soutien continu ainsi que
tous mes collègues qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
mémoire.
Enfin, un remerciement tout particulier à ma famille dont la patience et les
encouragements ont favorisé l’aboutissement de cette recherche.
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Introduction Générale : Présentation de la recherche
1. Intérêt de la recherche
2. La problématique de la recherche et son contexte
3. Plan de la recherche
4. La méthodologie de recherche
Dans cette introduction générale, nous allons successivement passer en revue
l’intérêt de la présente recherche sur l’implémentation du marketing des
Ressources Humaines au niveau de la société Méditelecom, la problématique
posée et son contexte, l’énoncé du plan de la recherche et enfin la méthodologie
adoptée.
1. INTERET DE LA RECHERCHE
« Aujourd’hui, l’expression marketing des ressources humaines laisse nombred’interlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs, quand elle ne provoque
pas un rejet de celles et ceux qui ont une vision classique du rôle d’une direction
des ressources humaines dans les organisations ». Il est vrai qu’il parait singulier
d’associer ces deux disciplines. Pourtant, nous nous apprêtons à entrer dans une
ère où les Ressources Humaines vont se raréfier. Cette raréfaction annoncée ne
se traduira pas nécessairement par une diminution du chômage, mais les
entreprises vont devoir passer d’une situation de sureffectifs à une situation de
pénurie de compétences. Cette nouvelle donne aura pour effets de confronter les
employeurs à de nouvelles difficultés, notamment en termes de recrutement. Cela
signifie que les directions des Ressources Humaines vont devoir adopter de
nouvelles méthodes, issues du marketing et de la communication, afin que
l’entreprise puisse bénéficier des compétences dont elle a besoin.
Dans ce contexte de raréfaction des ressources qualifiées, une véritable « guerre
des talents » va s’enclencher et constituera par conséquent un enjeu considérable
auquel les entreprises se doivent d’être préparées si elles veulent rester
compétitives. Le secteur des télécoms n’échappe pas à cette nouvelle
configuration et en est peut être la meilleure illustration. En effet, il s’agit d’un
secteur dynamique, innovant et concurrentiel en perpétuelle mutation où la maind’œuvre qualifiée est rare, et a la caractéristique d’être extrêmement volatile.
La guerre des talents dans le secteur télécom est une réalité qui se traduit le plus
souvent par les départs de collaborateurs clés emportés par les propositions
« offensives » de concurrents plus agiles, fuite de bons candidats aux prétentions
salariales jugées « terroristes » pour l’équilibre des comptes de la boîte…
A titre d’exemple, avec l’arrivée sur le marché du nouvel entrant Wana, entre 2006
et 2007, 60 collaborateurs de la société Méditelecom ont quitté l’entreprise pour
rejoindre la concurrence. Il s’agissait principalement de postes clés dans
l’ingénierie, la finance, le commercial et marketing. L’opérateur Wana a ainsi
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réussi le pari de débaucher les meilleurs profils opérationnels et formés depuis
des années.
La rencontre d’un marché de l’emploi extrêmement favorable aux candidats et de
l’arrivée d’une nouvelle génération de professionnels avides de progression rapide
et assez peu encline au compromis (génération Y) est une réalité et le Maroc n’estplus épargné ! Plus moyen en effet de faire « comme si » ça se passait seulement
de l’autre côté de nos frontières en Europe notamment et de déclarer nos
entreprises « territoire neutre » !
John Sullivan ancien directeur du management des talents chez le groupe HP
propose 6 principes pour survivre à la guerre des talents :
1/Le premier principe consiste à constru ire une marque employeur qui selon luiest la seule stratégie de recrutement à long terme. A présent, il ne suffit plus d’être
reconnu. Il faut aussi prouver que son entreprise offre un environnement de travailmodèle. La communication interne est, bien sûr, un pré-requis.
2/L’image de l’entreprise en interne doit correspondre en tout point à cellevéhiculée à l’extérieur : les employés en sont ainsi les principaux représentants.
3/La troisième étape consiste à repérer les bons talents. C’est là que la guérilla
commence vraiment. Il faut sortir des sentiers battus si on veut avoir une chance
de débusquer les talents clés.
4/Une fois le talent repéré, il faut attirer son attention sur la possibilité de venir
travailler chez nous. Là encore, il faut être offensif et surprenant.
5/La cinquième étape consiste à adapter les entretiens. En effet, une fois le
contact établi, il ne faut pas gâcher le travail en imposant un entretien de
recrutement classique. L’innovation et l’adaptation sont incontournables dans
cette démarche.
6/L’ultime étape consiste bien évidemment à retenir les talents.
Toutefois, à quoi bon déployer toute cette énergie si on ne fait pas preuve de la
même agressivité à retenir les talents ? 75% des meilleurs éléments vont songer à
aller voir ailleurs. Il faut, par conséquent, à tout prix, prévenir et empêcher ces
départs. Il faut ainsi être en veille permanente quant aux pratiques des autres
concurrents.
Il faut pouvoir appliquer les mêmes procédés de démarchage pour les talents
susceptibles de quitter l’entreprise que pour les nouveaux embauchés.
Comme nous pouvons le constater c’est une véritable bataille qui s’engage et les
Directions des Ressources Humaines vont devoir s’adapter à ce nouvel enjeu et
adopter un nouveau mode de comportement RH à même d’attirer, intégrer et
fidéliser les meilleurs candidats, le marketing des Ressources Humaines s’inscrit
tout naturellement dans cette logique de différenciation et d’anticipation.
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2. LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE ET SON CONTEXTE
Comme on peut le constater avec ces conseils avisés, la recherche des meilleurs
talents n’est pas une démarche anodine qui laisse place à l’improvisation. Il s’agit
bien au contraire d’une approche précise, planifiée, sur mesure, où le flou
artistique est banni. Dans ce contexte de raréfaction de la main d’œuvre qualifiéeil faut pouvoir structurer sa démarche en vue d’attirer, d’intégrer et fidéliser les
meilleurs collaborateurs d’une entreprise.
Nous avons vu qu’une véritable guerre des talents est enclenchée et que la
convoitise des meilleurs potentiels est un sujet plus que d’actualité qui nécessite
d’adopter un nouveau mode de comportement RH pour principalement attirer les
meilleurs talents. Le marketing des Ressources Humaines s’inscrit parfaitement
dans cette logique pérenne et apparaît au vu du contexte comme une évidence
voire une obligation pour assurer la survie de l’organisation dans un
environnement en perpétuel changement où rien n’est acquis et encore moins la
loyauté des collaborateurs.
La présente recherche s’intéresse au marketing des Ressources Humaines. Plus
précisément cette recherche vise à répondre à la question suivante :
A l’heure où la guerre des talents fait rage et que l’on s’arrache à prix d’or les
meilleurs potentiels qui sont en voie de raréfaction, le marketing des Ressources
Humaines constitue t’il pour l’entreprise qui souhaite l’adopter un mode de
management adapté à même d’attirer, intégrer et fidéliser les meilleurs profils et
représenter de ce fait un avantage concurrentiel sur ses adversaires redoutables?
Nous tenterons de démontrer que le marketing des Ressources Humaines
constitue un nouveau mode de comportement RH innovant pour la société
Méditelecom qui s’inscrit dans sa stratégie de développement. En effet, le secteur
des télécommunications comme nous l’avons décrit est un secteur dynamique en
perpétuelle mutation caractérisé par une obsolescence rapide des technologies,
des compétences. La raréfaction de la main d’œuvre qualifiée et par voie de
conséquence des meilleurs profils ainsi que la concurrence féroce qui sévit,
notamment avec l’arrivée dans le secteur d’un nouvel entrant Wana, constituentautant de signaux qui doivent contraindre l’opérateur à tirer la sonnette d’alarme et
à adopter un management des Ressources Humaines basé sur l’anticipation
l’individualisation et la segmentation.
Nous démontrerons que la mise en place de cette nouvelle stratégie de
management des Ressources Humaines peut, si elle est utilisée à bon escient,
révolutionner les relations employeur et salarié et faire de Méditelecom une
entreprise attractive qui n’attirera dans son giron que les meilleurs potentiels.
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3. PLAN DE LA RECHERCHE
Cette recherche suit un plan chronologique de déclinaison d’une stratégie globale
de marketing des Ressources Humaines qui combine à la fois l’état de l’art et la
validation empirique dans un contexte d’application pratique à la société
Méditelecom, car la théorie seule n’a pas vraiment d’utilité si elle est dissociée dela réalité de l’entreprise.
L’objectif principal de cette recherche c’est d’envisager comment l’implémentation
du marketing des Ressources Humaines de Méditelecom peut s’avérer être un
élément de différenciation et un avantage concurrentiel face à son environnement
externe très compétitif.
Nous verrons ainsi dans une première partie les pré-requis incontournables pour
la mise en œuvre du marketing des Ressources Humaines à Méditelecom à savoir
le déploiement de la stratégie globale d’employeur attractif, véritable piècemaîtresse, clé de voute du système.
Dans une seconde partie, nous nous intéresserons prioritairement aux impacts et
aux retombées de l’application de cette stratégie d’employeur attractif au niveau
des phases décisives de recrutement et d’intégration des collaborateurs de
Méditelecom.
4. LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Pour mener à bien cette recherche, deux axes d’étude ont été empruntés à savoir une démarche quantitative et une démarche qualitative dans le cadre de la
mesure de l’image employeur de Méditelecom.
La démarche quantitative a été adoptée en externe auprès de notre principale
cible de recrutement à savoir les lauréats des grandes écoles marocaines
disposant d’au minimum deux années d’expérience professionnelle.
La démarche qualitative a été utilisée quant à elle en interne auprès d’un
échantillon représentatif de nos trois pôles d’activité à partir d’indicateurs clés de
la Gestion des Ressources Humaines à Méditelecom.
Le but est de pouvoir appréhender et mesurer la perception à la fois de notre cible
prioritaire de recrutement en externe et des « cliemployés » en interne sur l’image
d’employeur attractif de la société Méditelecom.
L’utilité d’une telle démarche c’est de parvenir à établir un constat d’attractivité,
véritable point névralgique dans le déploiement de la stratégie d’employeur
attractif, point d’ancrage de toute la démarche d’implémentation du marketing des
Ressources Humaines.
A cet effet, et afin de recueillir les attitudes et les opinions de notre cible derecrutement en externe, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire externe
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qui s’articule autour de deux axes majeurs de réflexion à savoir le vécu du
répondant et sa perception de l’image employeur de son employeur actuel et celle
de Méditelecom (cf annexe). Ce questionnaire externe a été administré aux
répondants par voie téléphonique, par internet, par l’intermédiaire de contacts
professionnels et amicaux qui ont diffusé le questionnaire afin de maximiser les
chances d’obtenir un plus grand nombre de réponses et par voie de conséquence
de disposer d’un échantillon plus important en volume et en qualité. 94
questionnaires ont ainsi pu être collectés après un mois et demi de prospection
intensive.
Concernant les collaborateurs en interne, une démarche nous l’avons vu plus
qualitative a été menée par le biais d’une série d’entretiens semi-directifs,
administrés à un échantillon type représentant nos trois pôles d’activité à savoir le
commercial/marketing, finance et réseau sur la base d’un guide d’entretien. (cf
annexe).
L’objectif étant d’aller directement au contact des principaux intéressés qui ne sont
autres que les collaborateurs internes sur leur appréciation et évaluation des
pratiques de gestion des Ressources Humaines à Méditelecom, afin d’envisager
grâce à leurs témoignages les points forts et les faiblesses de Méditelecom dans
le cadre d’une stratégie d’employeur attractif.
Dernier point, toujours dans une démarche qualitative, une série d’entretiens semi-
directifs a été mené auprès de 9 nouvelles recrues (moins d’un an) réparties sur
nos trois pôles d’activité par le biais d’un guide d’entretien.
L’objectif étant d’évaluer leur parcours d’intégration chez Méditelecom toujours
dans une logique d’employeur attractif afin de relever les points positifs et les axes
d’amélioration à préconiser le cas échéant.
Les principales difficultés rencontrées se concentrent principalement au niveau de
l’administration du questionnaire externe car le taux de retour était très lent.
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SOMMAIRE
Introduction Générale : Présentation de la Recherche
Première part ie : La stratégie d’employeur attracti f ou « employer
appeal » : un prélude incontournable à l’implémentation du Marketingdes Ressources Humaines
I- Présentation de la société Méditecom 1.1 Historique de la société Méditelecom : quelques dates clés1.2 L’univers des télécommunications et les principaux concurrents
de Méditelecom1.3 La politique RH de Méditelecom1.4 Les ressources humaines de Méditelecom : quelques chiffres1.5 Changement de la Direction Générale1.6 Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines
1.7 Création du service de Marketing des Ressources Humaines
II- Avènement du Marketing des Ressources Humaines commeun nouveau mode de comportement RH2.1 Le Marketing des Ressources Humaines : un conceptnovateur
2.1.1 L’association de deux métiers2.1.2 Redéfinition de la relation employeur/employé
2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : unenjeu stratégique
2.2.1 Double intérêt de l’adoption du Marketing desRessources Humaines2.2.2 La mise en place pratique d’une démarche deMarketing des Ressources Humaines
2.3 Définition d’une stratégie d’employeur appeal : véritablebaromètre d’attractivité de l’entreprise
2.3.1 créer son « image employeur »2.3.2 Pourquoi se soucier de son image employeur dansle cadre d’une stratégie d’employer appeal?2.3.3 Mesure de l’image employeur 2.3.4 L’image employeur comme révélateur des forces et
des points faibles des pratiques de l’organisation
III- Mesure de l’ image employeur de Méditelecom : étapepréliminaire à la construction d’un p lan de Marketing RH3.1 Synthèse des résultats du questionnaire externe sur la mesurede l’attractivité de l’image employeur de Méditelecom
3.1.1 Vécu du candidat3.1.2 Perception et attitude du répondant vis-à-vis deMéditelecom en tant qu’employeur 3.1.3 Le répondant et sa perception de son employeur
actuel
3.1.4 Attitude du répondant face à Méditelecom3.1.5 Les valeurs de l’entreprise « idéale »
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3.1.6 Positionnement de Méditelecom vis-à-vis de l’idéald’entreprise exprimé par les répondants
3.2 Synthèse Guide d’entretien interne3.2.1Vécu du collaborateur et perception de Méditelecom3.2.2 Culture d’entreprise
3.2.3 Le cadre de travail3.2.4 Méritocratie – Système de rémunération3.2.5 Communication3.2.6 Management3.2.7 Système d’évaluation annuel3.2.8 Formation- Développement des compétences3.2.9 Gestion de carrières3.2.10 Le collaborateur & l’avenir à Méditelecom
3.3 Synthèse de l’image employeur externe et interne3.3.1 Les points forts de Méditelecom3.3.2 Les faiblesses de Méditelecom
IV- La construction d’un plan marketing RH : véritable fer delance de la stratégie d’employeur appeal
4.1 Les étapes clés de la construction du plan marketing RH4.2 Différenciation et cohérence : deux maîtres mots du plan de
marketing RH4.3 Le Marketing des Ressources Humaines une réalité à
Méditelecom ?4.3.1 Les actions de marketing RH existantes à
Méditelecom4.3.2 Déclinaison du plan de marketing RH à
destination du client interne dans une logiquede fidélisation
4.3.3 Déclinaison du plan de marketing RH àdestination du client externe dans une logiquede conquête des meilleurs potentiels
4.3.4 Les conditions de la réussite de ce plan demarketing RH
Seconde partie : La stratégie d’employeur attracti f au service del’optimisation de la politique de recrutement des meilleurs profils et
d’une intégration réussie des collaborateurs
I- La stratégie d’employeur attractif : un recrutement sur mesuredes meilleurs profi ls1.1 Conclusion de l’enquête externe et éclairage par rapport à
notre politique de recrutement1.2 Les techniques simples de pré-recrutement chez Méditelecom :
état des lieux et recommandations1.3 Diversifier ses canaux de recrutement
1.3.1 Les canaux de recrutement existants àMéditelecom
1.3.2 Les nouveaux canaux de recrutement préconiséspour Méditelecom
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1.4 La gestion des candidatures : de la rédaction de l’annonce à larencontre avec le candidat, chaque détail compte
1.4.1 Un acte tout sauf anodin1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures
II- L’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue : une étape clédans le processus de fidélisation des collaborateurs2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Méditelecomen matière d’accueil et d’intégration
2.1.1 Le parcours d’intégration « Made in Méditel »2.1.2 Les missions du tuteur 2.1.3 L’évaluation du tuteur et du « tutoré »2.1.4 Autres outils de marketing RH à Méditelecom
2.2 Evaluation du parcours d’intégration : élaboration d’un guided’entretien
2.2.1 Contenu du guide d’entretien du parcours
d’intégration2.3 Recommandations pour améliorer le parcours d’intégration desnouvelles recrues
2.3.1 Réunion et présentation des membres de l’équipe2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique d’intégration des
nouvelles recrues2.3.3 Documents de présentation de l’entreprise2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialité de
l’accueil2.3.5 Un entretien de départ
III- Nécessité d’instaurer une Gestion Prévisionnelle des Emploiset Compétences3.1 Analyse SWOT du capital humain de Méditelecom3.2 La GPEC : l’intérêt d’une démarche prospective, ses objectifs3.3 La GPEC : méthodologie et conseils pour sa mise en œuvre3.4Les risques encourus par l’entreprise qui n’applique pas laGPEC
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
P 67
P 67P 67
P 68
P 68
P 68P 69P 71P 74P 75
P 75
P 78
P 78P 78
P 79P 79
P 79
P 81
P 81P 82P 84P 85
P 88
P 90
P 90
P 91
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PREMIERE PARTIE
LA STRATEGIE D’EMPLOYEUR ATTRACTIF OU « EMPLOYER
APPEAL » : UN PRELUDE INCONTOURNABLE A
L’ IMPLEMENTATION DU MARKETING DES RESSOURCES
HUMAINES
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I- Présentation de la société Méditelecom
1.1 Historique de la société Méditelecom : quelques dates clés
¾ Le 29 Mars 2000, la téléphonie mobile au Maroc accueille la venue d’un
nouvel opérateur qui n’est autre que la société Méditelecom. Méditelecomest issu d’un partenariat entre les leaders marocains de l’industrie et de la
finance et de deux multinationales du secteur des télécommunications.
Fort d’expériences internationales les groupes Télefonica et Portugal
Telecom apportent leur maîtrise des nouvelles technologies des
télécommunications. Ils sont actionnaires de Méditelecom à hauteur de
32.18% chacun. Ils ont réalisé un investissement stratégique dans
Méditelecom, découlant d’une politique commune d’investir dans les
marchés émergents à très fort potentiel.
Leaders de leurs activités respectives, les groupes marocains BMCE
BANK, Holdco et la Caisse des Dépots et de Gestion investissent dans
Méditelecom le champ des NTIC et font entrer le Maroc dans un secteur
dont la croissance soutenue contribue à l’essor de l’économie mondiale.
Plus qu’un simple fournisseur de services, Méditelecom constitue un
moteur puissant de la « nouvelle économie » au Maroc.
Facteur clé de la croissance socio-économique, les télécommunications
doivent impérativement être accessibles au plus grand nombre.
Engagée à relever ce défi, Méditelecom met en place une structure
organisationnelle matérielle et humaine destinée à y répondre dans une
logique constructive et de pérennité.¾ 2001 : Méditel met en place des services qui révolutionnent le paysage des
télécoms marocain : factures et forfaits plafonnés, service dealer…
¾ 2002 : Déjà 700 collaborateurs ont rejoint la grande famille Méditelecom.
¾ 2003 : Méditel atteint un taux de couverture réseau de 89% avec 1616 BTS
en service.
¾ 2004 : Avec près de 3.000.000 de clients, l’évolution du parc clientèle de
Méditel est de + 42% par rapport à 2003.
¾ En août 2005 : 1er
exercice excédentaire au bout de seulement cinq ans
d’existence. Méditel devient également un opérateur intégré etmultiservices grâce à l’attribution de la licence fixe.
¾ 2006 : Méditel restructure sa dette. L’opération est la première du genre
dans le milieu financier.
¾ 2007 : Méditel dépasse le seuil des 6 millions de clients et lance l’internet
mobile 3G.
¾ 2008 : Méditel lance un ambitieux programme d’investissement de 4.2
milliards de dhs à l’horizon 2010.
Méditelecom compte aujourd’hui plus de 7 millions de clients tous
segments confondus. La société Méditelecom se définit comme un acteur
majeur de télécoms et acteur social et économique.
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1.3 La poli tique RH de Méditelecom
La politique RH de Méditelecom considère ainsi son capital humain, sesressources humaines comme sa première force qui détermine l’avenir deMéditelecom.
Méditelecom qui est devenu en quelques années un opérateur intégré etmultiservices grâce à l’attribution de la licence fixe en 2005, considère que sessuccès aussi bien commerciaux, technologiques ou encore financiers, n’auraientpu être réalisés sans les femmes et les hommes qui contribuent quotidiennementà la réussite et au développement de Méditelecom.
Les principaux piliers de la politique RH de Méditelecom se déclinent comme suit :
Notre Politique RH Repose sur les
Piliers Suivants…
Etre Aligné avec leplan stratégique
Fidéliser les meilleursPerformers
Développer lesCompétences existantes
Développer le LeadershipRH
Développer l’Appartenance &une
forte Culture de
valeurs
Améliorer nos OutilsGRH
Objectifs
Méditelecom place le capital humain au cœur de sa stratégie de développement.
La stratégie globale de l’entreprise repose sur six valeurs fondamentales :l’éthique et l’intégrité, l’innovation, le travail en équipe, le leadership, l’orientation
client et le développement.
Cette matrice constitue « l’âme » de l’entreprise et l’esprit qu’elle souhaitevéhiculer et incarner aussi bien en interne qu’en externe ; autant dire un style demanagement qui s’inscrit parfaitement dans une logique de managementparticipatif.
La politique des RH de l’entreprise est basée par ailleurs sur les mêmes principeset valeurs. Parmi ces principes la responsabilité sociale de l’entreprise figure enbonne place. La recherche de la performance ne saurait être son unique objectif.
En optimisant son capital humain, l’entreprise investit dans son facteur deproduction le plus important. Ainsi, la stratégie est réfléchie pour mieux valoriser lacréativité, le sens du leadership et l’innovation. Ce système de méritocratie
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privilégie les talents, la liberté d’expression, mais aussi le partage d’informations etla mise en réseau de compétences. L’épanouissement personnel des employésest tout aussi important car il permet de s’assurer des collaborateurs dynamiqueset volontaristes.
1.4 Les ressources humaines de MEDITELECOM : quelques ch iff res A sa création en 2000 Méditelecom était une simple start-up, qui au fur et àmesure des années, s’est affirmée et imposée pour finalement devenir le premier opérateur privé de télécommunications globales au Maroc. Méditelecom ne sepositionne pas seulement comme un acteur majeur des télécoms au Maroc, maiségalement comme un acteur social et économique incontournable de l’économiemarocaine.
Évolution de l’effectif
20 00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20 07 2008 a vr.-09
458
642700 686 711
775 814905 952 995
Répartition par Métiers
36%
35%
22%
4%
3%
Commercial/Marketing
Ingenierie
Finances & Ressources
Juridique/Securité
Strategie
Le cœur des métiers de Méditelecom se situe majoritairement dans le domaine
Commercial et Marketing ainsi qu’au niveau de l’Ingénierie qui représentent à tous
les deux 71 %, suivi de près par les Finances et Ressources avec 22%.
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Effectif par Age
21 ans-29 ans 30 ans-39 ans 40 ans-49 ans 50 ans- 59 ans
23%
59%
16%
1%
Au niveau de la pyramide des âges on se rend compte nettement que l’écrasantemajorité des collaborateurs de Méditelecom ont entre 21 et 39 ans soit 82 % del’effectif total soit 816 collaborateurs. La tranche d’âge des 40 à 59 ans représentequant à elle 17 % les 50 à 59 ans ne représentant quant à eux qu’1% de l’effectif total.
Effectif par Ancienneté
Au niveau de l’effectif par ancienneté on se rend compte qu’un peu plus d’un quartde la population est restée fidèle à l’entreprise depuis sa création en 2000 soitenviron 259 collaborateurs. Le creux de la vague se situe à partir de 5 ans à 6 ansd’expérience avec respectivement 3 % et 2 % d’ancienneté.
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1.5 Changement de la Direction Générale
Depuis sa création en 2000, la direction générale de Méditelecom a toujours été
assumée par des dirigeants espagnols. En l’espace de 9 années d’existence, pas
moins de 5 directeurs généraux se sont succédés à la gouvernance de la société.
Les actionnaires marocains au vu de « l’instabilité managériale » flagrante ontexigé la nomination d’un directeur général marocain à même d’apporter une
continuité et stabilité au niveau du business ainsi que du top management.
C’est ainsi qu’en avril 2008, Mr Elmandjra a rejoint la « famille » Méditel en qualité
de Directeur Général.
1.6 Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines
L’innovation majeure suite à cette nomination c’est une réorganisation de la
société où la DRH habituellement incorporée à la Vice Présidence Financièredépend désormais de la Direction Générale.
Autre innovation non négligeable, la création de la Direction de la Communication
elle aussi directement rattachée à la Direction Générale. La conséquence directe
de ces changements c’est le nouveau positionnement de la DRH qui de par son
affiliation directe à la Direction Générale voit son rôle considérablement renforcé
et revêt désormais une importance stratégique au cœur du top management.
1.7 Création du service de Marketing des Ressources Humaines
La Direction Générale a ainsi décidé de créer et mettre en place un service de
marketing RH avec un double objectif. Le premier vise à consolider les pratiques
de marketing de Ressources Humaines déjà existantes et pratiquées au sein de
l’entreprise afin de les rendre lisibles et visibles pour le client interne et, par effet
de ricochet, le client externe, le client interne étant le principal prescripteur pour
l’organisation. Le second objectif consiste à développer une image employeur
suffisamment forte à l’extérieur qui facilitera la conquête et la rétention des
meilleurs talents dans l’entreprise.
La société opère dans le secteur des télécommunications et des nouvelles
technologies, secteur hautement concurrentiel avec deux principaux adversaires :
Maroc Télécom l’opérateur historique et le dernier venu qui fait désormais office
de challenger Wana. C’est un secteur en perpétuelle évolution, la main d’œuvre
qualifiée et hautement qualifiée est de ce fait extrêmement volatile d’où
l’impérative nécessité d’attirer, fidéliser et surtout retenir les meilleures
compétences, les ressources clés.
Lors de la création de Wana en 2006, 10% des effectifs de Méditelecom ont quitté
l’entreprise pour rejoindre la concurrence. Cette prise de conscience de la fragilité
de la capacité de rétention des collaborateurs et de leur loyauté qui estextrêmement volatile a contraint la Direction Générale à axer sa politique RH
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notamment grâce au service de Marketing RH sur l’anticipation, l’individualisation
et la segmentation qui sont désormais les maîtres mots de la politique RH de
Méditelecom.
Le Marketing RH apparaît dans ce contexte de guerre des talents comme un
nouveau mode de comportement RH. Développer une image employeur forte àl’externe ne pourra être suivie d’effet qu’à la condition que le collaborateur interne
soit considéré lui aussi comme un client interne, car il représente le principal relais
de la notoriété de l’entreprise sur le marché autant interne qu’externe. Chaque
client interne constitue ainsi un ambassadeur potentiel à même de diffuser les
valeurs, la culture d’entreprise et surtout l’image de marque que souhaite véhiculer
la société à l’externe.
Il faut par conséquent s’occuper en priorité du collaborateur interne qui sera
désormais considéré comme un client interne. La direction des Ressources
Humaines va ainsi mettre en œuvre une stratégie de proximité entre elle et le
client interne et ce essentiellement grâce à la communication interne.
Avant de présenter les différents aspects du marketing des Ressources Humaines
et les actions mises en place au sein de l’entreprise, interrogeons-nous d’abord
sur l’apparition d’un tel concept.
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II Avènement du marketing des Ressources Humaines comme un nouveau
mode de comportement RH
2.1 Le marketing des Ressources Humaines : un concept novateur
2.1.1 L’association de deux métiers
Le marketing est traditionnellement défini comme un ensemble de techniques
visant à promouvoir, dans un contexte concurrentiel, des produits et des services
auprès d’une clientèle cible. Il vise donc à augmenter la notoriété du produit, du
service ou même de la marque, à stimuler l’intention d’achat et à fidéliser la
clientèle. Alors, quel rapport pouvons-nous établir entre la fonction marketing, qui
est orientée vers le client, et la fonction Ressources Humaines qui gère les
collaborateurs au sein de l’entreprise ?
En effet, La combinaison des termes marketing d’une part et ressources humaines
de l’autre peut paraître à priori incongrue, toutefois cette alliance semble, par la
force des choses, se légitimer et ce en raison du contexte économique,
démographique, social, politique voire même moral.
En effet, le marketing a opéré un véritable virage à 360 degrés au niveau de son
approche qui ne se résume plus à une simple logique produit mais désormais
logique de service et de la relation client.
Le maître mot du marketing s’est désormais parvenir à une cohérence, uneharmonie entre l’environnement interne et externe de l’entreprise. A titre
d’exemple, les décalages qui pouvaient exister entre le discours publicitaire d’une
marque et certaines pratiques, sociales ou environnementales notamment, ne
sont plus admis par le public, car désormais l’environnement aussi bien interne
qu’externe sont intimement liés. Les ressources humaines, afin de garantir la
crédibilité de l’entreprise, agissent désormais dans cette même logique marketing,
il ne doit pas y avoir de dissonance entre l’univers interne et externe qui sont
désormais mêlés.
Un lien peut être établi entre ces deux métiers distincts à partir du moment où lecollaborateur est considéré, non pas comme un simple salarié, mais comme une
ressource que l’on va chercher à attirer et, ensuite, à fidéliser et ce à l’instar d’un
client d’une marque qui serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur. Cette
approche marketing est rendue inévitable en raison notamment de la pénurie de
main d’œuvre.
2.1.2 Redéfini tion de la relation employeur/employé
La raréfaction des ressources humaines qualifiées contraindra à terme
l’organisation à repenser son rapport avec ses employés qu’elle devra désormaisconsidérer comme des clients à part entière. On parlera ainsi de « cliemployés »,
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l’expression n’est certes pas très esthétique mais elle a le mérite de bien résumer le phénomène de prise en compte du collaborateur en tant qu’individu et non pluscomme un simple matricule. L’entreprise va devoir apprendre à optimiser lesressources dont elle dispose pour en faire un avantage concurrentiel et doitimpérativement en conquérir de nouvelles pour assurer la pérennité de
l’organisation.
Ainsi, les responsables des Ressources Humaines vont devoir s’inspirer destechniques et des outils propres au marketing pour séduire les candidatspotentiels, pour accueillir les nouveaux collaborateurs et pour fidéliser les pluscompétents. Le marketing RH a donc pour but, d’une part d’optimiser le processusde recrutement (en plaçant l’employeur dans une position de « vendeur ») et,d’autre part de développer des relations durables avec les collaborateurs.
Ainsi, le marketing des Ressources Humaines peut être défini comme « unenouvelle approche de la relation salarié / employeur qui consiste à considérer les
collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Ils’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communicationpour attirer et recruter des candidats, intégrer, fidéliser des collaborateursimpliqués. Au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovationsd’organisation, développer une relation durable et de plus en plus individualiséeavec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nomune véritable marque, associée à de vraies valeurs, ce que les américainsappellent employer branding ».
Cette approche marketing doit donc être avant tout mise en œuvre pour connaître,
mieux traiter, reconnaître les collaborateurs d’une entreprise, comme elle le fait defaçon de plus en plus systématique pour ses clients.
Une nouvelle approche axée et basée sur la différenciation, l’individualisation et lasegmentation est primordiale pour assurer la survie de l’organisation qui se doitd’être le garant de valeurs de sécurité, de solidarité et d’éthique pour sescollaborateurs souvent facilement gagnés par la désillusion et ledésenchantement.
Ce système de valeurs constituera le socle qui assoira une relationgagnant/gagnant entre le collaborateur et son entreprise, car il est évident que siles collaborateurs ne se sentent pas motivés, c’est la performance del’organisation qui est en péril et par voie de conséquence son existence même,d’où l’impérative nécessité d’opérer un travail de réconciliation entre lescollaborateurs d’une part et l’organisation de l’autre.
Le marketing des Ressources Humaines s’inscrit tout naturellement dans cettelogique de pérennité en assumant la lourde tâche de concilier, satisfaire à la foisles intérêts individuels et organisationnels.
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2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : un enjeustratégique
Mais le marketing des Ressources Humaines n’aura de réel impact que s’il émaned’une volonté de la direction générale, car le marketing des Ressources Humaines
s’inscrit dans une logique de long terme et n’a de sens et de crédibilité que s’ilconstitue un réel enjeu stratégique. Le maître d’œuvre étant la direction desressources humaines et le maître d’ouvrage qui en assure la légitimité n’est autreque la direction générale.
Les entreprises doivent désormais replacer leurs collaborateurs au sein de leur dispositif en les considérant, en prenant en compte leurs attentes dans uneperspective de progrès partagé et ce afin de développer une relationgagnant/gagnant qui leur sera mutuellement profitable.
Par conséquent, chaque entreprise va devoir créer les conditions de sonattractivité et réfléchir à sa problématique de ressources humaines en termes
marketing. Elle doit opter pour un marketing orienté client car définitivement lecollaborateur doit être considéré comme un véritable client que l’on doit séduireattirer et fidéliser.
Cette démarche intégrée est quasi incontournable et offrira des solutions pratiquespour anticiper les ruptures en main d’œuvre qualifiée notamment avec l’enjeudémographique. La fin des repères traditionnels, l’opportunité du papy boom,l’entreprise melting pot sont autant de défis que doivent gérer les organisations.L’entreprise va devoir fédérer des individus d’âge, de sexe, et d’origine culturellede plus en plus divers ce qui constitue un défi de taille à relever.
2.2.1 Double intérêt de l’adoption du Marketing des RessourcesHumaines
La mise en place d’un programme de marketing RH offre ainsi un double intérêt.Le premier intérêt de l’application d’une telle démarche c’est l’amélioration del’attractivité du secteur, le second intérêt consistera à valoriser des métiers car certaines filières sont en péril et souffrent d’une mauvaise image tel que le secteur du bâtiment par exemple.
Ainsi le marketing des Ressources Humaines peut transformer les risques enopportunités et s’inscrit dans une perspective stratégique à long terme qui place le
collaborateur au centre du dispositif.2.2.2 La mise en place pratique d’une démarche de Marketing des
Ressources Humaines
De manière concrète et pratique la mise en place de cette approche déterminantes’articulera autour de trois axes fondamentaux.
1. L’étape préliminaire consistera à définir une stratégie d’employeur, et ce àpartir d’une analyse approfondie de l’ensemble des éléments,caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Cet état des lieuxdoit aboutir au positionnement marketing RH de l’entreprise.
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2. Ensuite, la définition de la stratégie d’employeur donnera lieu à la mise enœuvre du plan d’action à plusieurs termes, qui tiendra compte de laspécificité des publics visés et des priorités dans le temps.
3. Enfin, ce plan fera l’objet d’une déclinaison cohérente en fonction des
phases successives de conquête et de fidélisation avec une transpositiondes techniques de marketing. Ce plan permettra à l’entreprise d’adapter lesactions qu’elle souhaite mettre en place avec une vision d’employeur attractif et d’un employé client.
Cette dualité d’employeur attractif et d’employé client constitue réellement le cœur de la démarche de marketing RH. L’employeur doit faire en sorte de développer son attractivité tant en interne qu’en externe et se doit par conséquent deconsidérer son premier client qui n’est autre que ses propres collaborateurs,première vitrine de sa stratégie d’ «employer appeal ».
2.3 Défin ition d’une stratégie d’employer appeal : véritable baromètred’attractivité de l’entreprise
La définition d’une stratégie « d’employer appeal » représente un prélude à lamise en place du marketing des Ressources Humaines et devient de ce fait unpoint névralgique, tant en direction des publics internes qu’externes.
N’est pas attractif qui le veut. C’est une dénomination qui se mérite. Il s’agit là d’unréel travail d’introspection de l’entreprise qui se doit de se connaître d’abord elle-même avant d’envisager et de mettre en pratique une quelconque stratégie.
Cette démarche se fondera sur l’ensemble des éléments objectifs constituant laspécificité de l’entreprise, son identité, l’idéal vers lequel elle veut tendre. Le mixde ces différentes composantes va permettre de définir les lignes de forced’attractivité autour desquelles l’entreprise déclinera sa stratégie d’employer appeal.
Une seconde condition importante à la mise en œuvre de cette stratégie est :
L’identification des métiers exercés au sein de l’entreprise, mais c’est aussi,d’abord, la définition du métier de l’entreprise, ce n’est pas toujours chose aiséemais c’est une démarche indispensable pour envisager d’attirer les profils
adaptés.Qualifier ses ressources humaines : l’identification des métiers et plus encore descompétences dans une organisation devient indispensable, car elle doit permettrede dresser une véritable cartographie qui mettra en évidence les besoins actuelset à venir, voire des carences et les confronter à la pyramide des âges del’entreprise. Cette cartographie permet d’avoir une vision claire des filières autour desquelles va s’organiser la politique de recrutement.
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2.3.1 Créer son « image employeur »
La notoriété d’une entreprise demeure quelque chose de très relatif et de fragile,cette notoriété peut provenir d’événements positifs tout aussi bien que négatifsd’où l’importance de développer son image d’employeur attractif d’abord au sein
de l’entreprise car les collaborateurs considérés comme les premiers clients del’organisation sont des prescripteurs puissants à même d’entretenir sa notoriété etsurtout lui donner une facette d’employeur attractif au niveau de l’externe.
2.3.2 Pourquoi se soucier de son image-employeur dans le cadre d’unestratégie d’employer appeal ?
Développer une image employeur dans le cadre d’une stratégie d’employer appealoffre un triple avantage pour l’organisation.
1. Il s’agit d’un élément de différenciation important par rapport à laconcurrence
2. Elle permet une reconnaissance sociale grâce à son activité professionnelle3. Cette mesure de notoriété et d’image employeur, c’est le gage d’une plus
grande efficacité dans les campagnes de recrutements et à terme unélément important dans la fidélisation des collaborateurs.
2.3.3 Mesure de l’image employeur
Afin de mesurer cette notoriété, une étude d’image employeur permettra dedéterminer un constat d’attractivité. Cette image employeur est aussi fragile, sinondavantage que la notoriété car elle fluctue en raison de critères parfois trèsconjoncturels et qualitatifs comme le taux de turnover ou le degré d’autonomie
accordé aux collaborateurs. Toutefois, toutes ces considérations sans êtrenécessairement déterminantes seront amenées à l’être un jour ou l’autre au fur età mesure que les candidats auront le choix. Cette pour cette raison que l’imageemployeur doit se construire et s’entretenir dans une logique de long terme et nepas constituer de la poudre aux yeux.
2.3.4 L’image employeur comme révélateur des forces et des pointsfaibles des pratiques de l’organisation
L’image employeur peut s’avérer un élément de différenciation ou au contraireelle permettra de la corriger si elle ne correspond pas à la réalité de l’entreprise.
L’image employeur permet d’identifier les forces et les points faibles del’organisation. Il s’agit d’une étape primordiale dans la mesure où elle apporte uneprise de conscience ainsi qu’une visibilité quant à l’existant. La connaissance deces points forts permettra aux acteurs de l’organisation de les mettre en avantnotamment dans le cadre de la phase de recrutement et ce dans une logiqued’implication des collaborateurs dans le développement de ces forces et dans larésolution des faiblesses relatives.
Le constat d’attractivité de l’entreprise a pour principal objectif de mesurer sacapacité à attirer de nouveaux collaborateurs ou fidéliser des collaborateurs eninterne.
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Pour ce faire, un état des lieux de l’image d’employeur attractif de la sociétéMéditelecom a été réalisé, afin d’avoir une idée précise de son « «employer appeal » à partir d’indicateurs RH tant auprès de son public interne qu’externe.
Ces deux enquêtes interne et externe donneront lieu à l’établissement d’un
baromètre d’attractivité qui permettra à l’entreprise de se positionner et répondre àdeux questions fondamentales : Où la société Méditelecom se situe t’elle? Et, oùveut-elle se positionner ?
III Mesure de l’image employeur de Méditelecom : étape préliminaire à laconstruction d’un p lan marketing RH
Concrètement, la première étape de la construction d’un plan marketing RH estl’élaboration de la stratégie employeur, également appelée la « marqueemployeur » ou encore l’ « employer appeal ».
La réalisation d’une étude à la fois à destination des collaborateurs en interne
mais aussi des clients externes est indispensable à l’établissement d’un état deslieux de notre image employeur auprès de ses deux publics.
L’objectif étant de parvenir à définir un baromètre d’attractivité et constater demanière pratique nos points forts et nos points faibles sur nos pratiques de gestiondes ressources humaines et proposer le cas échéant des pistes d’améliorationgrâce notamment à la mise en place d’un plan marketing RH.
La condition de réussite d’une stratégie d’employer appeal c’est de pouvoir bénéficier d’une image employeur externe forte qui soit en adéquation, cohérenteavec l’image qu’on souhaite véhiculer en externe. Il en va de la crédibilité de
l’organisation.
L’entreprise se doit d’être lisible et visible, toutefois diffuser une image employeur forte à l’externe sachant qu’elle ne correspond pas à la réalité de l’entreprise peutcompromettre de manière irréversible l’image et la crédibilité de l’employeur autanten externe qu’en interne et altérer de manière profonde la compétitivité et à termela survie même de l’organisation.
C’est pour toutes ces raisons évoquées que cette étape est primordiale dans lamise en place des fondements du marketing des Ressources Humaines au seind’une organisation.
Dans cette logique de prise de conscience de l’image employeur de Méditelecomà la fois dans son environnement interne et externe, une segmentation des publicsa été réalisée. Ainsi, une enquête externe a été menée, d’une part, auprès denotre principale cible de recrutement à savoir les lauréats des grandes écoles :ISCAE, Akhawayn, ENCG, INPT ayant au minimum deux années d’expérience.
D’autre part, en ce qui concerne l’interne, un guide d’entretien a été administréauprès de 18 collaborateurs répartis sur nos trois pôles d’activité : financier,commercial/marketing et technique soit 6 collaborateurs par pôle représentant lestrois statuts existants (responsable, manager et senior manager) avec un respectde la parité homme femme.
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Le but étant par la suite de confronter les deux enquêtes et déterminer lessimilitudes et les écarts exprimés en vue tout d’abord de prendre conscience desrésultats obtenus et par la suite d’envisager des pistes d’amélioration si descorrections, des améliorations doivent être apportées.
3.1 Synthèse des résultats du questionnaire externe sur la mesure de
l’attractivité de l’image employeur de Méditelecom.
.
9 Choix de la cible
Un questionnaire à usage externe a été élaboré et administré auprès des lauréats
des grandes écoles : ISCAE, ENCG, Akhawayn, INPT ayant au minimum deux
années d’expérience professionnelle.
La sélection en priorité de ces candidats a été motivé par le fait qu’ils constituentnotre principale cible de recrutement actuellement chez Méditelecom.
9 Contenu du questionnaire externe
Le questionnaire s’articule autour de deux axes de réflexion, le premier étant
orienté vers le vécu du candidat notamment lors de son cursus scolaire et après
l’obtention de son diplôme avec sa première expérience professionnelle. Le
second axe étant lui beaucoup plus centré sur la perception du répondant vis-à-vis
de l’image employeur de son employeur actuel et celle de Méditelecom.
9 Objectif du questionnaire externe
L’objectif du questionnaire est de sonder de manière pratique le ressenti et la
perception des candidats quant à l’image employeur de Méditelecom, son
attractivité, en d’autre terme son « employer appeal ». Cette démarche s’inscrit
dans le droit fil de la définition d’une stratégie d’employeur attractif de
Méditelecom. Le souhait affiché est de réaliser un état des lieux et diagnostiquer
l’existant à partir d’indicateurs RH précis.
9 Conditions de réalisation du questionnaire
Au bout d’un mois de prospection intensive, 94 questionnaires ont ainsi pu être
collectés notamment par le biais de contacts professionnels et amicaux. C’est la
phase la plus critique car le taux de retour est très lent.
9 Traitement des données du questionnaire
Une fois la phase de collecte des questionnaires achevée, le traitement et
l’analyse des données ont été réalisés par le biais du logiciel SPHINX et ce afin de
garantir un traitement optimal des données et l’exactitude des résultats obtenus.
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3.1.1 Vécu du candidat
9 Les stages : du secteur des Télécoms & High Tech à Méditelecom en
particulier
Banques
& Assurances
Télécoms &High Tech
Secteur Industriel
Secteur Public
Audit, Conseils &
Agences de Com’
AutresAgroali
mentaire
46%
31%
29%
29%
22%
21%
Maroc Telecom 55%
SIEMENS 21%
Nokia 21%
Méditel 17%
WANA 7 %
L e s s t a g e s d a n s l e
c u r s
u s
s c o l a i r e
d e s r é p o n d a n t s
7,5%
Lors du cursus scolaire des sondés, il apparait que le secteur accueillant le plus
grand nombre de stagiaires soit le secteur des Banques et Assurances avec 46%.
Le secteur des Télécoms et High Tech arrive en seconde position et est crédité de
31%. Les secteurs Industriel et Public sont à égalité avec 29%.
Lorsqu’on se penche de près sur le positionnement de Méditelecom au niveau de
son secteur, on s’aperçoit que Méditelecom n’arrive qu’en 4ème
position largement
dépassé par son principal concurrent Maroc Telecom premier recruteur de
stagiaires avec 55% contre seulement 17% pour Méditelecom. L’opérateur Wana
se retrouve en bas de tableau avec un accueil de stagiaires de l’ordre de 7%.
Ce positionnement de Méditelecom est proportionnel et s’explique en grande
partie par le fait que Maroc Telecom dispose de plus de 13.000 collaborateurs
contre un peu plus de 1.000 nous concernant. Autre point important le
« business » de la société Maroc Telecom est très foisonnant ce qui implique des
besoins en stagiaires beaucoup plus conséquents que les nôtres.
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9 Dépôt de candidature après l’obtention du diplôme des répondants :
Le secteur des Télécoms & High Tech largement en tête dans le choix
des répondants
Télécoms
&
High Tech
Secteur Industriel
Secteur Public
Audit, Conseil &
Agences de Com’
Banques & Assurances
Agroalimentaire
Autres
70%
52%
48%
17%
16%
15,5%
Méditel 92%
Maroc Telecom 60 %
Nokia 29%
Wana 10%
L e s d é p ô t s d e
c a n d i d a t u r e s P o s t G r a d u a t e
d e s r é p o n d a
n t s
42,7%
On constate en revanche un inversement de la tendance au moment du dépôt descandidatures des répondants après l’obtention de leur diplôme. Leur attitude face
au choix de leur futur potentiel employeur les orientent à privilégier le secteur des
Télécoms et High Tech qui apparaît ainsi comme le secteur le plus attractif avec
70% suivi par le secteur Industriel avec 52% ; le secteur Public arrive quant à lui
en troisième position avec 48%. Le secteur de la Banque et Assurances premier
recruteur de stagiaires lors de leur cursus scolaire n’obtient que 16% des dépôts
de candidatures contre rappelons nous 46% pour les stages soit un écart de 30%.
Lorsqu’on se penche de près sur les résultats obtenu par le secteur des Télécoms
et High Tech, Méditelecom est crédité de 92% contre 60% pour IAM et 10% pour
le challenger WANA. L’écart est considérable avec les deux autres opérateurs, ce
qui peut s’expliquer en partie par le fait que Méditelecom représente un carrefour
des compétences pour les candidats fraîchement diplômés, la mixité du capital de
Méditelecom avec sa structure multinationale, ou encore sa notoriété en matière
de climat social et ambiance de travail agréable peuvent constituer des critères de
choix au moment de déposer sa candidature.
Le fait marquant par rapport au dépôt de candidature des répondants auprès de la
société Méditelecom c’est la proportion des sondés qui n’ont jamais été convoquépour un entretien préliminaire soit l’écrasante majorité 80,64% des candidats.
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Seulement 19,35% des répondants ont franchi le cap de la présélection et ont été
convoqué pour un entretien. La moitié des candidats convoqués déclare que
l’entretien d’évaluation s’est bien déroulé. L’autre moitié, en revanche déclare que
l’entretien ne s’est pas déroulé dans de bonnes conditions et évoque de manière
récurrente le fait que les Ressources Humaines ne les ai jamais recontacté suite à
leur entretien même pour leur annoncer une réponse négative.
9 Les motivations des répondants n’ayant pas postulé chez
Méditelecom
34% des répondants déclarent ne pas avoir postulé chez Méditelecom. Les
principales raisons évoquées par les candidats peuvent se décliner en 5 axes de
réflexion que nous résumerons comme suit par ordre de fréquence :
1 /La raison la plus évoquée par les candidats soit 40,62 % se fonde sur leur
sentiment que Méditelecom n’offrait pas d’opportunités de recrutement en
adéquation avec leur profil notamment au niveau de la communication, marketing,
juridique, SI et finance.
2 /15,62% des candidats motiveront leur choix de ne pas postuler chez
Méditelecom par leur absence d’intérêt pour le secteur des télécommunications.
3/La distance géographique liée à l’emplacement de la société Méditelecom basée
sur Casablanca a été l’argument le plus souvent évoqué par les lauréats de l’INPT15,62% préférant travailler directement à Rabat.
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4/L’affiliation à l’opérateur historique IAM en tant que client ainsi que l’absence de
visibilité quant à la rentabilité de Méditelecom ont dissuadé certains candidats soit
12,5 % de postuler pour Méditelecom.
5/ Dernier point évoqué par les candidats 9,37%, le stage de fin d’étude qui s’est
soldé par une pré-embauche.
9 La première expérience professionnelle des répondants
Il est à noter concernant le dernier point évoqué dans le paragraphe précédent
soit les stages de fin d’étude que plus du tiers des répondants soit 36,2%
déclarent avoir réalisé leur première expérience professionnelle dans une des
structures où ils ont réalisé leur stage durant leur cursus scolaire.
Il apparaît ainsi que Maroc Telecom a été le premier employeur d’un certain
nombre de lauréats des grandes écoles notamment ceux de l’INPT avec 11,7%
contre 2,8 % pour Méditelecom qui est à égalité avec l’opérateur Wana.
9 Les motivations des répondants dans leur choix de leur structure
actuelle d’emploi
Dans le cadre du choix de leur structure actuelle de travail 88,3% des candidatsdéclarent avoir choisi leur emploi pour le métier, le cadre social et financier
représentent quant à eux respectivement 42.6 % et 48 % des motivationsexprimées par les candidats. Le métier reste, par conséquent, prioritaire dans le
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choix de leur futur emploi. Mais ce ne sont pas les seuls arguments avancés pour justifier leur choix : la renommée de la structure, sa notoriété et la gestion decarrière avec des perspectives d’évolution constituent des critères additionnelsdans le choix de leur emploi actuel.
3.1.2 Perception et attitude du répondant vis-à-vis de Méditelecom en tantqu’employeur
Après avoir sondé le vécu et les choix en matière d’emploi des candidats, nous
nous sommes focalisés sur leur perception et attitude vis-à-vis de la société
Méditelecom en tant qu’employeur attractif.
9 Positionnement de l’image employeur de Méditelecom au niveau des10 axes de gestion des ressources humaines
Les répondants devaient se prononcer sur 10 axes qui couvrent le champd’application de la gestion des ressources humaines. Ces différents thèmes sedéclinent comme suit :
1/ Entreprise valorisant les compétences
2/ Entreprise accueillant des profils pointus
3/ Entreprise offrant des formations continues
4/ Entreprise offrant des avantages sociaux
5/ Entreprise offrant un climat social agréable
6/ Entreprise offrant des possibilités de carrières diverses
7/ Entreprise à l’écoute des besoins et attentes des collaborateurs
8/ Entreprise faisant des efforts pour retenir ses collaborateurs
9/ Entreprise dont le taux de turn-over est faible
10/ Entreprise en recherche permanente des meilleurs profils
9 Choix des unités d’étalonnage
La sélection des unités d’étalonnage s’est réalisée en fonction de trois critèresprincipaux : le choix en termes de recrutement d’abord. En effet, dans une
« logique compétence » les entreprises sélectionnées recrutent dans le même
giron de compétences que Méditelecom. Second critère, la taille de la structure,
ce sont toutes des grandes entreprises. Enfin, le secteur d’activité : le secteur
bancaire avec la BMCE, le secteur industriel avec Procter & Gamble et le secteur
des télécoms avec Maroc Telecom l’opérateur historique. Ce sont des entreprises
de référence dans leur secteur d’activité notamment P&G qui jouit d’une image
employeur solide et reconnue sur le marché de l’emploi. L’objectif recherché étant
de réaliser un « benchmark » afin de situer la société Méditelecom par rapport à
ce « panel » d’entreprises de choix et disposer d’une cartographie de l’image
employeur attractif de Méditelecom ainsi que son positionnement.
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9 Contenu du guide d’entretien
Ce guide d’entretien semi directif aborde tous les aspects de la GRH et s’articule
autour de 9 pôles incontournables à savoir :
I- Vécu du collaborateur & perception de MéditelecomII- Culture d’entreprise
III- Cadre de travail
IV- Méritocratie – Système de rémunération
V- Communication
VI- Management
VII- Système d’évaluation annuel
VIII- Formation – Développement des compétences
IX- Gestion de carrières
X- Le collaborateur et l’avenir à Méditelecom
Des entretiens individuels semi directifs ont été menés avec chacun des
participants. Ce guide combine à la fois des questions fermées et des questions
ouvertes où les participants ont eu l’occasion de s’exprimer librement sur les
différents aspects ci-dessus mentionnés.
La démarche est beaucoup plus qualitative car c’était important d’échanger et de
recenser directement le ressenti des collaborateurs, aller à leur contact et
« prendre la température ». D’un point de vue plus pratique, il était impossible de
réaliser une enquête de satisfaction auprès de tous les collaborateurs de
Méditelecom, nous sommes environ mille collaborateurs et réunir un échantillon
représentatif était quasi impossible à gérer et d’autant moins facile à traiter par la
suite.
3.2.1 Vécu du collaborateur et perception de Méditelecom
Le premier point abordé avec les participants se référait à leur vécu et à leur
perception de l’entreprise avant leur intégration et après leur prise de fonction
effective au sein de Méditelecom.
Ainsi, il apparait que le choix de la société Méditelecom s’articule autour de troisaxes essentiels à savoir :
la renommée de la structure,
la satisfaction de besoins individuels et
la participation à la réalisation d’un projet collectif.
9 Renommée de la structure
En effet, le choix de Méditelecom n’est pas anodin. Le poids de la structure sur le
marché, sa référence sur le marché de l’emploi, la mixité de son capital avec soncôté multinationale, la renommée des actionnaires qui est associée à une notion
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d’expertise, de professionnalisme qui favorisent une capacité de développement
et d’innovation non négligeable, constituent autant de critères qui ont motivé le
choix des participants à intégrer Méditelecom.
Par ailleurs, un certain nombre d’adjectifs apparaissent de manière récurrente au
moment de qualifier la société Méditelecom à savoir l’image d’une entreprise, jeune, dynamique, ambitieuse, innovante, moderne qui recherche l’engagement et
l’excellence des collaborateurs.
L’organisation de Méditelecom est elle aussi souvent abordée en tant
qu’entreprise structurée disposant de procédures rigoureuses. L’accessibilité des
managers et l’esprit d’ouverture des collaborateurs ont aussi contribué au choix de
la société Méditelecom. Il s’agit du sentiment d’identification aux valeurs de la
culture d’entreprise de Méditelecom à savoir une entreprise structurée dotée d’un
management participatif.
9 Satisfaction de besoins individuels
D’un point de vue cette fois ci plus individuel tous les participants ont motivé leur
choix d’intégrer la structure avec la perception que Méditelecom offre de très
bonnes conditions de travail notamment salariales avec des avantages sociaux
très attractifs comparé au marché de l’emploi. L’apprentissage et la diversification
des expériences avec la capitalisation de nouvelles expériences figurent en bonne
place dans leur choix. Un point crucial a été souvent abordé par les participants
dans leur choix de Méditelecom à savoir les opportunités d’évolution, les
possibilités d’évolution rapide, une gestion de carrière clairement balisée qui
permettrait au collaborateur de développer son potentiel.
9 Participation à un défi col lectif
Le choix de la structure a été motivé notamment, par les anciens collaborateurs,
par leur participation à un chantier titanesque au moment où Méditelecom n’était
qu’une simple start-up. L’opérateur n’en était qu’à ses premiers balbutiements et
tout était à construire. Relever ce défi dans un esprit d’équipe et de challenge a
constitué un attrait de taille pour les collaborateurs les plus anciens qui expriment
leur fierté d’avoir pu apporter leur pierre à l’édifice.
9 Adéquation perception de l ’image employeur de Méditelecom et réali té
des collaborateurs
Sur les 18 collaborateurs sondés 13 déclarent que leur perception était conforme
à la réalité qu’ils ont découvert lors de leur intégration. Les principales raisons
évoquées par les collaborateurs restants qui ont découvert un décalage entre leur
perception et la réalité s’articulent autour de la gestion de carrières qui n’est pas
clairement définie. Certains évoqueront une évolution « entravée », des nombreux
blocages avec des promotions pas claires.
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9 Parcours d’intégration
La majorité des sondés jugent leur parcours d’intégration satisfaisant et estiment
que le système de tutorat institué à Méditelecom est un très bon concept qui
favorise l’intégration de la nouvelle recrue au sein de l’organisation. Tous insistent
sur la disponibilité et l’implication du tuteur qui doit réellement accompagné lanouvelle recrue lors de son intégration, condition indispensable à la réussite de
l’opération.
9 Les orientations st ratégiques de l’entreprise
Tous les collaborateurs déclarent connaître la stratégie et les objectifs de
l’entreprise exceptés deux nouvelles recrues qui déclarent ne pas être au courant
de la stratégie et des objectifs en raison d’un manque de communication.
La société Méditelecom apparaît pour une grande partie des participants dans unepériode de stabilisation. La composante « société en expansion » n’a pas été citée
en premier lieu, ceci étant dû principalement à un changement organisationnel
transversal débuté fin 2008 début 2009 et sur lequel il n’y a pas eu beaucoup de
communication réalisée à destination des collaborateurs. Il s’agit ainsi du maintien
de l’existant qui se reflète sur la perception des participants.
3.2.2 Culture d’entreprise
9 Les valeurs de l’entreprise
Une série de 26 valeurs a été proposée au participant qui devait en sélectionner 7
qui existent selon lui au sein de Méditelecom.
Quatre valeurs sont largement ressorties à savoir :
Les valeurs relatives à la flexibilité et centrée sur les clients sont les deux valeurs
les plus citées, ensuite viennent l’adaptabilité et le développement de l’expertise. Il
s’agit de valeurs orientées principalement vers le client, vers l’externe. Les valeurs
centrées sur l’interne à savoir le partage, l’entraide, la confiance,
l’épanouissement, la cohésion, le plaisir au travail, l’équité sont citées de manière
très marginale par les sondés.
9 La valeur ajoutée de Méditelecom par rapport aux entreprises du
secteur
La valeur ajoutée de Méditelecom a été évoquée sur deux volets, le premier d’un
point de vue de l’orientation client et de l’autre, d’un point de vue de la gestion des
ressources humaines. Les commentaires s’orientent ainsi vers l’externe à savoir
une opérateur intégré multiservices offrant une qualité de service irréprochable,
des produits et services innovants avec une meilleure orientation client, une
démocratisation et une banalisation des nouvelles technologies vis-à-vis de la
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population marocaine, l’innovation des services proposés et l’écoute des besoins
du client.
D’un point de vue de la gestion des ressources humaines, les avantages sociaux,
les conditions salariales attractives, le développement de l’expertise associé à
l’image d’une structure multinationale constituent la valeur ajoutée deMéditelecom.
9 Le moins de satisfaction chez Méditelecom par rapport à la
concurrence
Le même schéma se reproduit au niveau du ressenti des participants, les
réponses sont scindées en deux catégories : l’orientation externe d’une part et la
gestion des ressources humaines d’autre part. D’un point de vue de l’orientation
du client vers l’externe, la faiblesse des performances commerciales sur les
produits et services notamment en raison des retards de lancement, du choix de lapublicité, de la qualité de notre couverture réseau sont autant de motifs
d’insatisfaction. Le processus de prise de décision au niveau commercial et
marketing qualifié de peu efficace est lui aussi évoqué.
Les commentaires concernant le volet de la gestion des ressources humaines
sont axés essentiellement sur l’absence de perspective d’évolution et de gestion
de carrière qui constituent les principaux motifs d’insatisfaction évoqués par les
participants.
9 Les qualificatifs attribués à Méditelecom
Les qualificatifs qui ressortent de manière significative pour désigner Méditelecom
sont au nombre de trois à savoir une entreprise jeune, innovante et dynamique.
9 Sentiment d’appartenance à Méditelecom & pistes d’amélioration qui
renforceraient ce sentiment d’appartenance
Le sentiment d’appartenance exprimé par les participants est fort voire très fort
pour la majorité d’entre eux. Toutefois, au moment de proposer des pistes
d’amélioration qui contribueraient à renforcer ce sentiment, trois points sont
largement évoqués à savoir l’équité, la méritocratie et une meilleure gestion de
carrière pour les collaborateurs, ce dernier point étant le plus souvent évoqué. La
rémunération a été mentionnée de manière résiduelle. Les participants à
l’unanimité se déclarent favorables à recommander Méditelecom auprès de leur
entourage, amis et famille pour y travailler et constituent de ce fait des
prescripteurs motivés pour l’organisation.
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3.2.3 Le cadre de travail
9 Le cadre
Les locaux sont jugés fonctionnels et adaptés aux besoins et les moyens matériels
mis à la disposition des collaborateurs (informatique, mobilier de bureau,véhicules…) satisfaisants.
9 Organisation et contenu du travail
L’organisation du travail permet aux collaborateurs dans leur majorité de concilier
vie professionnelle et vie privée. Le contenu du travail des participants est jugé
dans leur majorité intéressant et motivant.
9 L’ambiance
L’esprit d’équipe, la convivialité et le respect de chacun sont les trois valeurs lesplus significatives qui ressortent pour qualifier l’ambiance de travail. L’écoute et le
sens du partage sont également évoqués mais beaucoup plus dans une
perspective d’amélioration de l’ambiance.
9 Rythme, délais, contraintes,
Les horaires de travail sont jugés satisfaisants par la moitié des participants, les
autres préconisent l’instauration d’un véritable horaire continu comme celui
pratiqué chez IAM notamment à savoir 8h30 à 16h30 ou bien la possibilité pour
les collaborateurs responsables de projet de travailler à distance. Certainsproposent même de revenir à l’horaire initial pratiqué chez Méditelecom avant le
déménagement dans la zone industrielle de Sidi Maarouf à savoir 8h30 12h30
14h30 18h30.
9 Les avantages sociaux
Les collaborateurs sondés apprécient :
Le système de retraite/assuranceLes tickets restaurants
Les centres d’estivageLe transport collectif Le téléphone + forfait Aide pour l’achat de véhicule et la carte carburantPrime de scolarité pour les enfants scolarisésPrime spéciale pour les fêtes (Aïd el Kébir, Achoura)Offre de portables à des tarifs préférentiels
9 Ce qu’i ls aimeraient voi r se développer ou se créer :
Instauration d’une cantine ou augmentation du montant de la participation
au panier repasConventions avec les établissements hôteliers et résidences
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Crédit à taux préférentielsSalle de sport, club sportif Prime de sécurité pour les collaborateurs du pôle technique surtout ceuxqui sont d’astreinteMise en place d’un comité de gestion des œuvres sociales
Activités extra-professionnelles avec les collègues : sport, randonnée,chorale, groupe de musique
3.2.4 Méritocratie – Système de rémunération
La grande majorité des sondés se disent parfois reconnu dans leur travail voire
pas reconnu du tout. Il est à noter que les personnes qui se déclarent reconnu
dans leur travail sont principalement des senior manager et manager. Les six
« responsables » hommes et femmes confondus des trois pôles se sentent donc
parfois reconnu a pas reconnu du tout. Les manifestations de reconnaissance du
travail des collaborateurs qui estiment que leur travail est reconnu ou parfois
reconnu se matérialisent par des emails de remerciements de la hiérarchie, par
des encouragements quand le travail est bien fait, par l’attribution de tâches plus
importantes, par les évaluations de fin d’année.
Au niveau de l’accompagnement et du soutien des collaborateurs, un tiers des
participants se déclarent accompagné et soutenu dans leur travail. Il s’agit
principalement des managers et des seniors managers. Le reste se déclare
parfois a pas du tout accompagné et soutenu, et une fois de plus les
« responsables « se situent dans cette catégorie intermédiaire.
Le mérite professionnel pour l’écrasante majorité des participants n’est pas
récompensé de manière juste et équitable.
L’évolution de la rémunération des participants est jugée quant à elle par la
majorité comme moyennement satisfaisante à insatisfaisante.
Concernant le système d’intéressement bonus/rétribution seul un tiers des
participants estime qu’il est de qualité par rapport à leur contribution dans
l’entreprise. Le reste des sondés qui estiment qu’il est parfois à pas du tout de
qualité par rapport à leur contribution indiquent que le bonus est liéessentiellement à l’appréciation de la hiérarchie et soulignent l’arbitraire et le
manque de transparence dans l’octroi du bonus d’où la nécessité de changer la
méthode d’évaluation qui serait plus à même de tenir compte du véritable apport
de chacun dans l’évolution de Méditelecom.
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3.2.5 Communication
9 Les moyens d’information
Les moyens d’information sont jugés globalement suffisants par les participants et
l’information dispensée de qualité. Tous les collaborateurs ont été en mesure deciter les supports de communication identifiés dans l’entreprise (le message du
DG, le médi yum, médinews, le méditelien, l’intranet…). Les pistes d’amélioration
proposées se concentrent essentiellement sur une plus large diffusion,
communication des résultats de l’entreprise auprès des collaborateurs qui est
globalement jugée insuffisante.
9 Relations internes
Les relations internes avec les collègues et le supérieur hiérarchique sont jugées
satisfaisantes voire très satisfaisantes par l’écrasante majorité des sondés.
Les relations internes avec les intervenants RH sont jugées satisfaisantes voire
très satisfaisantes par les deux tiers des participants. Le tiers restant considère sa
relation avec les intervenants RH moyennement satisfaisante et propose des
pistes d’amélioration pour y remédier et qui se résument comme suit :
Nécessité d’avoir un contact permanent avec l’entité RH et ce afin d’éviter
de sombrer dans la démotivation.
Des rencontres régulières par le biais d’entretien individuels et confidentielsfavoriseraient le dialogue et plus de partage.
L’écoute et l’humanisation du rapport avec les collaborateurs est une
remarque récurrente.
Mettre à la disposition des collaborateurs un intervenant unique qui
assurerait l’interface entre eux et les RH.
La mise en place de comité, groupe de travail.
Un feedback rapide et efficace à toutes les demandes relatives à l’aspect
des ressources humaines.
Un autre aspect a souvent été évoqué à savoir la possibilité de discuter de
manière libre de l’évolution de la carrière des collaborateurs en termes de
mobilité interne, gestion de carrière, promotion afin d’envisager ensemble
des solutions.
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3.2.6 Management
9 Relations avec le supérieur hiérarchique
La majorité des sondés déclare entretenir des relations plutôt libres avec leur
supérieur hiérarchique.
Le management pratiqué se caractérise principalement comme un management
participatif. En effet, la majorité des décisions sont prises en concertation avec
l’équipe ou prises par le supérieur hiérarchique mais annoncées expliquées et
discutées pour les modalités d’action. Seul un participant déclare que les
décisions sont prises simplement par le supérieur hiérarchique.
Le supérieur hiérarchique explique clairement ce qu’il attend de son collaborateur
et favorise une communication participative et bilatérale. En second plan, il
encourage et favorise le potentiel de ses subordonnés et les sollicite afind’identifier leur besoins en formation.
L’écrasante majorité des sondés déclarent pouvoir prendre des initiatives,
partager leurs idées avec le reste de l’équipe et travailler ensemble à la résolution
des problèmes.
En revanche, les entretiens de suivi/recadrage réguliers sont inégalement
pratiqués avec le supérieur hiérarchique et lorsqu’ils sont mis en œuvre leur
fréquence est aléatoire le plus souvent en fonction des besoins, excepté pour les
collègues du pôle réseau qui se rencontrent de façon hebdomadaire.
3.2.7 Système d’évaluation annuel
L’évaluation annuelle est envisagée par la majorité des participants comme un
moment privilégié de partage et de dialogue avec leur supérieur hiérarchique. Il
leur permet notamment d’envisager avec leur hiérarchie leurs besoins en
formation.
Les objectifs annuels assignés aux collaborateurs sont considérés comme clairs et
précis (SMART). En revanche, le système d’évaluation ne semble pas équitable
au niveau de l’octroi de la prime annuelle par un peu plus du tiers des participants.
3.2.8 Formation – Développement des compétences
9 At trait de la fonction
Les participants déclarent aimer dans leur fonction en priorité le travail en équipe,
la polyvalence, la technicité, la variété des contenus des missions sont également
les attributs les plus cités qui conditionnent l’attrait de l’exercice de leur fonction.
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9 Formation
Par rapport aux besoins en compétences liés à leur poste, la formation dispensée
est jugée satisfaisante par l’ensemble des participants à la fois par rapport aux
besoins collectifs et individuels et de qualité dans les choix et les contenus.
9 Développement des compétences individuelles
La moitié des participants déclare ne pas avoir le sentiment de pouvoir utiliser tout
leur savoir faire et même pour les sondés qui estiment que oui, ils détaillent tous
les compétences dont ils disposent et qu’ils n’ont pas l’opportunité d’utiliser. Les
trois compétences principales évoquées sont en premier lieu la gestion des projets
transversaux, les compétences techniques financières et commerciales
inexploitées, la capacité de leader, de manager des équipes.
Selon les participants l’évolution verticale, la mobilité interne, la définition d’un plande développement personnel, des groupes de travail ou des projets transversaux,
sont les pistes proposées qui leur permettraient d’utiliser pleinement leurs
compétences chez Méditelecom.
3.2.9 Gestion de carrières
9 Perspectives d’évolution
Sur le plan de l’évolution professionnelle, les participants identifient des
perspectives d’évolution principalement vers d’autres entreprises. L’aspect le plus
significatif c’est que quand bien même les participants identifient des perspectives
d’évolution au sein de Méditelecom, ils ne sont pas fermés vers l’externe. Seul
deux participants n’envisagent pas de perspectives d’évolution vers d’autres
entreprises hors Méditelecom.
Idéalement, les participants souhaitent à l’unanimité à moyen terme (3 à 5 ans)
une évolution dans leur carrière professionnelle avec plus de responsabilités.
L’unanimité des participants estime que les opportunités de développement ne
sont pas du tout clairement communiquées au sein de Méditelecom.
Les pistes d’amélioration proposées pour le parcours de développement
professionnel se résument comme suit :
Création d’une rubrique dans l’e-rh de demande d’entretien spontané de
DP avec confidentialité auprès des RH
Suivi post-entretien de DP
Donner la priorité aux compétences internes en termes de mobilité par
rapport au recrutement externe.
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3.2.10 Le collaborateur et l’avenir à Méditelecom
Un peu plus de la moitié des participants a déjà envisagé de changer d’entreprise.
9 Les raisons principales qui motiveraient le départ des collaborateurs
de Méditelecom
Si les participants décident de quitter Méditelecom, différentes raisons sont citées,
mais le motif le plus évoqué et qui ressort de manière récurrente est
essentiellement liée au manque de clarté au niveau de l’évolution de carrière des
collaborateurs.
Ensuite, leur départ serait motivé par la rémunération jugée pas assez attractive,
les conditions de travail (stress, sentiment de frustration, absence de
reconnaissance) et enfin le manque d’équité notamment au niveau de l’attribution
des promotions.
9 Les pistes d’amélioration proposées pour réduire le nombre de départ
de Méditelecom
L’idée principale qui ressort des propositions est encore liée à la gestion de
carrière. Les participants souhaitent une meilleure visibilité quant à leur évolution
professionnelle avec un plan de développement professionnel transparent et
clairement défini pour chaque collaborateur assortis de contacts réguliers avec les
intervenants RH.
Une politique salariale claire et attractive est citée en second lieu, l’équité et la
méritocratie notamment au niveau de l’attribution des promotions.
Enfin, un système de fidélisation des anciens « méditéliens » ainsi qu’une
amélioration des conditions de travail avec une augmentation des challenges
individuels et collectifs basés sur la motivation et la reconnaissance du travail
accompli.
Dans une logique d’employeur attractif, il est important que l’image interne et
externe soit cohérente, c’est ce que nous essayerons de déterminer en nous
intéressant aux similitudes et aux points de dissonance exprimés par lesrépondants internes et externes et ce afin de dégager les points forts de
Méditelecom autrement dit ses forces d’attractivité et les points qui, dans une
logique d’employeur attractif, doivent être améliorés.
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3.3 Synthèse de l’image employeur externe et interne
3.3.1 Les points forts de Méditelecom
9 Méditelecom comme employeur attractif sur le plan social
Il ressort conjointement des deux enquêtes interne et externe le positionnement
de la société Méditelecom en tant qu’acteur stratégique sur le volet social.
En effet, l’adéquation et la cohérence entre l’image externe et interne se vérifie
aisément au niveau de la place de Méditelecom sur le plan social. Les répondants
externes dans leur perception de l’entreprise offrant un climat social agréable ont
positionné la société Méditelecom en tête du classement avec 45% contre 28%
pour la société Procter & Gamble et 11% pour Maroc Télécom. Même son de
cloche concernant les avantages sociaux où Méditelecom arrive en tête avec la
BMCE avec respectivement 52% et 54% contre seulement 24% pour la société
Procter & Gamble.
Au niveau interne, la satisfaction des collaborateurs du climat social est beaucoup
plus précise du fait qu’il ne s’agit plus seulement de perception mais de vécu de
l’existant. Cette satisfaction on l’a mesurée lors de l’enquête interne sur plusieurs
volets de la GRH à savoir :
Le parcours d’intégration, le cadre de travail, l’ambiance de travail, les avantages
sociaux, la communication notamment les relations avec les collègues, le
supérieur hiérarchique et les intervenants RH jugées satisfaisantes, le
management globalement participatif, l’identification des collaborateurs aux
valeurs de l’entreprise.
Autre point fort, c’est le sentiment d’appartenance qui est jugé satisfaisant voire
très satisfaisant par les sondés qui assument volontiers le rôle de prescripteur de
la société en déclarant tous à l’unanimité vouloir recommander leur entreprise à
leur entourage famille et amis pour une opportunité de carrière chez Méditelecom.
Il est intéressant de constater que les points forts de Méditelecom se situent
principalement dans une logique d’attractivité au moment de la phase de
recrutement. En effet, le climat social et les avantages sociaux constituent des
critères déterminants au moment d’entrer, d’intégrer une organisation.
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3.3.2 Les faiblesses de Méditelecom
9 Nécessité de développer et renforcer une image d’employeur attractif
sur le long terme
Dans la phase de fidélisation des collaborateurs, dans une logique cette fois cid’avenir, de long terme, des améliorations, des réajustements doivent être
apportés notamment au niveau de la gestion de carrière qui doit être visible et
lisible pour les collaborateurs en interne qui réclament plus de clarté à ce niveau
là. Ce ressenti en interne est partagé par les répondants en externe qui estiment
que Méditelecom représente une entreprise offrant des possibilités de carrière
diverses à hauteur de 29% contre 71% pour la société Procter & Gamble.
Toujours concernant les volets d’avenir tels que la recherche permanente des
meilleurs profils (41%), l’accueil de profils pointus (22%), la valorisation des
compétences (30%) et les formations continues (20%) la société Procter &
Gamble arrive largement en tête dans la perception des répondants et se
positionne en tant qu’employeur attractif sur le volet de l’avenir.
9 La gestion de carrière : un problème récurrent exprimé en interne sur
différents volets
Sur le plan de l’évolution professionnelle, les participants internes identifient des
perspectives d’évolution principalement vers d’autres entreprises. L’aspect le plus
significatif c’est que quand bien même les participants identifient des perspectives
d’évolution au sein de Méditelecom, ils ne sont pas fermés pour autant vers des
opportunités de carrières vers l’externe ce qui dénote de la fragilité de leur
« loyauté » envers l’entreprise.
L’unanimité des participants estiment que les opportunités de développement ne
sont pas du tout clairement communiquées au sein de Méditelecom.
Par ailleurs, il est important de souligner que la majorité des collaborateurs sondés
ont reconnu que leur perception de l’image employeur de Méditelecom était
conforme à la réalité qu’ils ont découvert. Toutefois, les décalages exprimés entre
leur perception et la réalité s’articulent autour de la gestion de carrière jugée peu
lisible et visible par les collaborateurs.
Sur le volet de la culture d’entreprise, au moment de s’exprimer sur ce qui leur
apporte le moins de satisfaction chez Méditelecom par rapport à la concurrence,
les sondés s’expriment une fois de plus sur l’absence d’évolution et de gestion de
carrière qui constituent les principaux motifs d’insatisfaction exprimés par les
participants.
Même au moment d’exprimer les pistes d’amélioration qui renforceraient leur
sentiment d’appartenance le thème de la gestion de carrière est évoqué commepiste potentielle.
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Enfin, une des raisons principales qui motiverait le départ des collaborateurs de
Méditelecom c’est le manque de clarté au niveau de l’évolution de la carrière
professionnelle des collaborateurs. Toutefois, dans le même temps les
participants soulignent qu’une meilleure visibilité quant à leur évolution
professionnelle avec un plan de développement professionnel clairement défini
contribuerait à réduire de manière considérable le nombre de départs de
Méditelecom. Il s’agit de la piste d’amélioration la plus souvent citée par les
répondants internes.
Ainsi, nous avons pu constater une adéquation entre l’image interne et externe au
niveau du positionnement de Méditelecom en tant qu’entreprise offrant un climat
social agréable avec des avantages sociaux. Les répondants à la fois interne et
externe partagent tous deux cette vision, ce qui est d’autant plus significatif pour
les collaborateurs internes qui ont déclaré dans leur ensemble que le climat social
combinés aux avantages sociaux représentent des critères de choix qui ontconditionné leur volonté d’intégrer Méditelecom. On constate une fois de plus
l’impact des valeurs d’entrée (climat social, avantages sociaux), valeurs attractives
pour les candidats au moment de choisir et travailler dans une organisation.
D’un autre côté, l’absence d’une gestion de carrière clairement balisée pour les
collaborateurs apparaît comme un « leitmotiv » longuement évoqué sur à peu près
tous les volets de la GRH par les répondants en interne.
Dans une logique de marketing des Ressources Humaines, la synthèse des
résultats obtenus lors des deux enquêtes (interne et externe) permettra d’orienter ou de réorienter les actions de marketing RH à engager, dans le cadre d’un plan
global de marketing des Ressources Humaines qui veillera à consolider les
bonnes pratiques observées au sein de l’entreprise et permettra, le cas échéant,
d’entreprendre les actions correctives, toujours dans le but de développer
l’attractivité de l’entreprise en termes de conquête de nouveaux potentiels et de
fidélisation des collaborateurs, les cliemployés qui sont rappelons le au centre du
dispositif.
Nous envisagerons dans la prochaine partie la construction d’un plan marketing
RH adapté à la société Méditelecom qui aura un double objectif : la conquête desmeilleurs potentiels et à terme la fidélisation des « cliemployés » les plus
performants.
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IV La construct ion d ’un p lan marketing RH : véritable fer de lance de la
stratégie d’employer appeal
Construire un plan marketing RH, c’est confier une mission d’une nouvelle nature
aux acteurs RH de l’entreprise. Cette mission spécifique doit permettre
d’appréhender de manière optimale la nouvelle relation qui tend à s’établir entreles salariés et leur employeur. Trop longtemps restée de type donnant / donnant,
cette relation tend à devenir de type gagnant /gagnant ; l’entreprise gagne en
compétences tandis que le collaborateur gagne en satisfaction.
4.1 Les étapes clés de la construct ion du plan marketing RH
La construction d’un plan marketing doit être une démarche réfléchie qui nécessite
le respect d’un certain nombre de préalables qui garantiront une meilleure
efficience des résultats que l’on souhaite obtenir en terme de conquête et defidélisation des collaborateurs.
Concrètement, nous avons vu que la première étape de la construction d’un plan
marketing RH est l’élaboration de la stratégie employeur, également appelée la «
marque employeur » ou encore l’ « employer appeal ».
Ensuite, il convient d’identifier le coeur de la cible, c’est-à-dire de détecter les
besoins en compétences et les métiers y référents. La définition préalable de notre
cible(s) directe (s) mais aussi indirecte(s) (les prescripteurs) constitue une étape
clé à l’élaboration de notre plan de marketing des Ressources Humaines.
Une fois cette cartographie des besoins de compétences obtenue l’étape suivante
consiste à définir des axes tels que le positionnement ou l’offre employeur et à
fixer des objectifs en termes de conquête et de fidélisation soit des objectifs à
court terme et à long terme en fonction de chaque public visé à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise.
Enfin, intervient la création et la mise en place d’outils permettant la réalisation du
plan marketing RH.
4.2 Différenciation et cohérence : deux maîtres mots du plan de
marketing RH
La définition d’un positionnement et d’une offre employeur claire et cohérente tant
au niveau interne qu’externe et qui plus est conforme aux objectifs stratégiques va
permettre à l’entreprise de gagner une longueur d’avance sur ses concurrents
mais surtout à terme, de se différencier d’eux, d’où la nécessité manifeste
d’adopter un positionnement rigoureux où le flou artistique doit être proscrit.
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Une fois ce positionnement décliné en actions de marketing RH, il constituera un
repère, un engagement, une promesse que l’entreprise se doit de tenir sous peine
de porter préjudice à la crédibilité de son image employeur autant envers ses
cliemployés que le public externe.
Etant donné l’importance de ce plan marketing RH, il est indispensable qu’il soit
inséré dans le cadre d’un plan d’ensemble validé par la direction générale.
Cette cohérence impliquera de cibler juste notamment sur des objectifs de
recrutement et ce afin d’utiliser à bon escient son image employeur et viser la cible
que l’on recherche et ne pas compromettre son image et sombrer dans des
gaspillages et perte de temps inutiles.
4.3 Le marketing des Ressources Humaines une réalité à
Méditelecom ?
Le marketing des Ressources Humaines est bel et bien une réalité au sein de la
société Méditelecom et la Direction des Ressources Humaines s’efforce de mettre
en place différentes actions visant à développer l’attractivité de l’entreprise et de
fidéliser ses collaborateurs.
4.3.1 Les actions de marketing RH existantes à Méditelecom
Les actions référents à cette démarche de marketing des RH sont inscrites dans
des process et concernent principalement les phases de recrutement, d’accueil etd’intégration des nouvelles recrues.
4.3.1.1 Le recrutement
Dans le cadre du recrutement la société Méditelecom a engagé un certain nombre
d’actions à destination de sa cible externe dans une logique de conquête des
meilleurs potentiels.
Les actions entreprises peuvent se résumer comme suit :
9 Chat RH
Le Chat RH avec le site rekrut.com avec des candidats potentiels, les intervenants
RH de Méditelecom se sont prêtés au jeu des questions réponses avec les
participants ce qui leur a permis de vanter les mérites de notre marque employeur
et d’établir des contacts avec des futurs potentiels collaborateurs.
9 Campagne avec Rekrut.com
Une campagne de co-branding sur le recrutement a été initiée en partenariat avecl’agence rekrut.com
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9 Forum, salon
Méditelecom participe régulièrement à des forums, des salons. Ces manifestations
représentent une opportunité très appréciable une fois de plus pour vanter l’image
d’employeur attractif de Méditelecom et aller au contact de notre cible principale
de recrutement, les lauréats des grandes écoles, ce qui permet d’élargir notre
base de données de contacts et d’attirer dans notre sillage un maximum de profils
de candidatures de qualité qui pourront s’avérer prometteurs par la suite.
Méditelecom dans une logique d’employeur attractif insiste ainsi beaucoup sur la
qualité des stands lors de ces événements et profite de l’occasion pour faire une
présentation détaillée de l’entreprise et offrir des « goodies » aux participants.
Ces actions de marketing RH en matière de recrutement ont la particularité de
s’inscrire dans le cadre d’actions ponctuelles, au coup par coup. Elles ne sont pas
initiées dans une logique sur le long terme, excepté une nouvelle action en coursqui consiste en la construction d’un site de recrutement via le site de Méditel
Corporate.
4.3.1.2 L’accueil et l ’in tégration
Le parcours d’intégration est sans doute l’exemple le plus probant de l’application
du marketing des RH avec le système de tutorat ainsi que la mise à disposition
d’outils favorisant l’accueil et l’intégration des nouvelles recrues tels que le livret
d’accueil, le kit d’intégration, le site intranet e-rh avec le film institutionnel deprésentation de Méditelecom. Tous ces points seront développés plus en détail
dans une partie réservée à l’accueil et l’intégration à Méditelecom.
Après avoir appréhendé les pratiques de marketing des Ressources Humaines
existantes au sein de la société Méditelecom, nous tenterons d’envisager de
manière pratique la déclinaison du plan marketing RH à la fois à l’usage du client
interne et ce dans une logique de fidélisation, et d’autre part à destination du client
externe cette fois ci dans une logique de conquête des meilleurs potentiels.
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4.3.2 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client interne
dans une logique de fidélisation
9 Optimiser la gestion de carrière
Impliquer les managers dans la vie professionnelle de leurs subordonnés,
développer la motivation, repenser la rétribution, proposer des avantages
personnalisés sont autant d’éléments qui possèdent un impact non négligeable
sur la fidélité du collaborateur que l’entreprise souhaite conserver. Cependant ces
éléments ne sont pas suffisants, car un salarié, même satisfait de son employeur,
peut manifester son désir de quitter l’entreprise s’il sent qu’il ne pourra pas évoluer
au sein de l’organisation. Ainsi, il est capital de penser et de mettre en oeuvre des
actions permettant la prise en compte et le développement des compétences des
collaborateurs.
9 Favoriser la mobil ité
Cette étape ne consiste pas à définir un plan de carrière pour chaque
collaborateur dans la mesure où l’entreprise, son environnement et ses emplois
évoluent rapidement. Cependant il est nécessaire, dans un but de développement
de la fidélisation, d’apporter de la visibilité aux collaborateurs en ce qui concerne
leurs évolutions professionnelles et de favoriser la mobilité interne.
Gérer le cheminement de carrière d’un collaborateur compétent consiste à
rechercher l’adéquation entre les opportunités offertes par l’entreprise en termesd’emplois et les attentes et le potentiel du salarié.
9 Baliser le parcours de développement professionnel des
« Méditéliens »
Dans le cadre de la gestion de carrière, un balisage du parcours de
développement professionnel du collaborateur doit faire partie d’une démarche
intégrée qui se matérialiserait pour Méditelecom par :
Création d’une rubrique dans l’erh de demande d’entretien spontané de
Développement Professionnel avec confidentialité auprès des RH
Suivi post-entretien de Développement Professionnel
Donner la priorité aux compétences internes en termes de mobilité interne
par rapport au recrutement externe.
9 Nécessité d’instaurer une GPEC à Méditelecom
Tout d’abord, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) doit
permettre de prévoir les évolutions d’emplois au sein de l’organisation et declarifier les besoins en compétences liés à ces évolutions.
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Ensuite, il s’agit en parallèle d’identifier les attentes d’évolution des collaborateurs
et aussi de reconnaître les potentiels d’évolution.
Alors, pour gérer au mieux la carrière d’un collaborateur, il est recommandé de
privilégier la mobilité interne. Désormais, cette mobilité est de plus en plus
horizontale, voire transversale, ce qui signifie que les évolutions au sein de
l’entreprise ne sont plus nécessairement de type « ascendant ». En effet, les
évolutions tendent à correspondre à l’intégration de nouvelles fonctions dans un
métier « périphérique » au métier d’origine, sans forcément que cette évolution
soit synonyme d’ascension dans la hiérarchie.
Ce point de la valorisation des compétences pluridisciplinaires a été largement
exprimé lors de l’enquête interne où la moitié des participants ont déclaré ne pas
avoir le sentiment de pouvoir utiliser pleinement tout leur savoir-faire. Une des
solutions proposées en dehors de l’évolution verticale consistait à développer des
groupes de travail pluridisciplinaire ou des projets transversaux.
Cette mobilité possède un impact important sur la fidélisation, notamment lorsque
l’employeur propose des opportunités de développement de compétences à
chaque collaborateur dont le potentiel à été identifié. En effet, « chaque personne
de talent doit être valorisée et ne pas sentir qu’elle est une ressource que l’on peut
exploiter, mais un capital sur lequel investir. Le lien de confiance, et donc
d’attachement, en dépend ». La création de passerelles entre les métiers est
indispensable pour maintenir la mobilisation des salariés et par voie de
conséquence leur employabilité.
9 La communication
Nous avons vu précédemment que le plan de marketing des RH s’inscrit dans une
logique de cohérence et de différenciation tant au niveau du public interne
qu’externe. Or cette différenciation ne sera perceptible et reconnue qu’à partir du
moment où cette image d’employeur attractif sera largement diffusée et par
conséquent communiquée. C’est en effet la communication qui permet d’acquérir
la reconnaissance.
La stratégie d’employer appeal de la société Méditelecom doit faire partie d’un
plan de communication soutenu et durable validé par la direction générale en
direction notamment du public interne, grâce à des actions qui doivent rendre
lisible et visible toutes nos pratiques de marketing des Ressources Humaines.
Cette communication contribuera à renforcer le sentiment d’appartenance à
l’entreprise et mettre en exergue l’image d’employeur attractif de la société
Méditelecom.
Autre point important, cette cohérence dans le positionnement implique nousl’avons vu une étroite collaboration avec la communication, il est donc nécessaire
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d’associer, dans une démarche qui vise à développer son image employeur, les
responsables de la communication et ceux des ressources humaines au sein d’un
groupe de pilotage notamment, et ce afin de garantir une synchronisation de la
déclinaison des actions et leur communication auprès des cibles externes et
internes.
4.3.3 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client externe
dans une logique de conquête des meilleurs potentiels
9 Développer des partenariats avec les écoles
Développer des partenariats qui s’inscrivent sur le long terme avec les écoles et
ne pas seulement prévoir des actions au coup par coup. Il s’agit d’un travail de
longue haleine mais qu’il ne faut pas négliger, les écoles constituant un formidableprescripteur pour l’organisation et un vivier potentiel de compétences dans lequel
elle pourra puiser dans l’avenir.
Toute démarche de marketing RH doit ainsi intégrer une politique précise de
relations avec les écoles ce qui constitue une richesse potentielle trop souvent
ignorée qui représente un travail continu et soutenu, dont il faut pouvoir assurer le
suivi. Les entreprises qui se donneront les moyens d’entretenir des relations
durables avec les écoles découvriront vite tout le profit qu’elles pourront tirer à
plus ou moins moyen terme de cette source de recrutement insuffisamment
exploitée ces dernières années. Par la même, elles poseront les bases, auprès de
ces étudiants et de leurs enseignants d’une image employeur crédible.
4.3.4 Les condit ions de la réussite de ce plan de marketing RH
Les conditions de réussite de ce plan dépendent de plusieurs facteurs, le premier
étant que ce plan marketing RH doit faire l’objet d’une communication claire et
complète. En effet, il est important d’expliquer le pourquoi de la mise en place d’un
tel programme, dans quel cadre, avec quelle finalité.
Le plan marketing RH avec les actions RH engagées doivent être valorisés auprès
des partenaires externes et ce afin de donner de la visibilité aux actions. Cette
communication participera à la compétitivité de l’entreprise.
Il faut pouvoir ainsi identifier des relais prescripteurs de l’offre employeur, l’objectif
étant de relayer cette image employeur au plan local, régional, national, et
d’alimenter en informations ces relais. La presse constitue un relais non
négligeable capable d’exercer une influence directe sur les publics visés.
L’idéal serait de développer avec la presse une relation sur la durée et ne plus secontenter de faire appel à elle uniquement pour des événements ponctuels.
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Les clients de l’entreprise sont eux aussi des prescripteurs potentiels en terme
d’emploi. Leur satisfaction des services offerts par l’entreprise, l’image positive
qu’ils en ont constituent autant de facteurs d’attractivité de l’image employeur sur
le marché de l’emploi.
Au niveau interne les meilleurs prescripteurs ne sont ils pas finalement les salariés
eux-mêmes ? Le parrainage, la cooptation sont de formidables outils de marketing
RH, des accélérateurs de candidatures pré-qualifiées pour l’organisation.
Toute cette stratégie d’employer appeal, concrétisée par un plan d’actions
marketing RH, va positionner l’entreprise de façon plus attractive sur le marché de
l’emploi. Les deux objectifs fondamentaux restent donc d’une part d’attirer pour
recruter les bons candidats et d’autre part de fidéliser des collaborateurs motivés.
La stratégie d’employeur attractif basée sur l’individualisation, la segmentation etla différenciation a pour principal objectif nous l’avons vu de recruter les meilleurs
profils étant donné la raréfaction des ressources humaines qualifiées dans
l’avenir, par conséquent le recrutement de masse est révolu, il s’agit désormais de
réaliser un recrutement sur mesure.
C’est ce que nous tenterons de déterminer dans cette seconde partie. En effet
nous nous intéresserons à l’impact, aux retombées de la stratégie d’employeur
attractif déclinée sous la forme d’un plan marketing RH qui s’inscrit dans la durée
au niveau de notre politique de recrutement des meilleurs potentiels ainsi que
notre politique d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues, prémicesindispensables à la fidélisation des collaborateurs les plus performants.
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SECONDE PARTIE
LA STRATEGIE D’EMPLOYEUR ATTRACTIF AU SERVICE
DE L’OPTIMISATION DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT
DES MEILLEURS PROFILS ET D’UNE INTEGRATION
REUSSIE DES COLLABORATEURS
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Le point de départ du plan marketing RH comme nous l’avons vu dans la première
partie consiste à renforcer l’attractivité de l’entreprise. En se différenciant de ses
concurrents, en communiquant une image sociale de marque, en devenant un «
employeur de référence », le recrutement est facilité par l’afflux de candidatures
de qualité.
Dès lors, il convient de parfaire le processus d’intégration qui constitue en fait la
toute première étape de fidélisation du collaborateur.
C’est ce que nous tenterons d’explorer dans cette seconde partie en nous
intéressant dans un premier temps aux bienfaits de la stratégie d’employeur
attractif qui permet de réaliser un recrutement sur mesure et ciblé. Cette première
phase de recrutement devra être impérativement suivie d’un parcours d’intégration
de la nouvelle recrue bien rôdé, de qualité et surtout cohérent avec la stratégie
d’employer appeal et revisité au travers d’un regard acéré d’employeur attractif.
I La stratégie d’employeur attractif : un recrutement sur mesure desmeilleurs profils
1.1 Conclusion de l’enquête externe et éclairage par rapport à notre polit ique
de recrutement
9 Méditelecom une destination prisée par les lauréats des grandes
écoles fraîchement diplômés
Nous avons constaté lors de l’enquête externe que le secteur des Télécoms &High Tech représente le secteur le plus attractif 70% en termes de dépôt de
candidature des lauréats fraîchement diplômés des grandes écoles. En effet, au
sein du secteur des Télécoms & High Tech, la destination Méditelecom étant la
plus prisée par les lauréats avec 92% contre 60% pour IAM. Cet intérêt manifeste
des lauréats, ce constat d’attractivité peut s’expliquer en partie par le fait, comme
nous l’avons vu lors de l’enquête, que la société Méditelecom est très attractive
sur le volet social avec la perception qu’elle offre un climat social agréable et des
avantages sociaux attractifs.
9 Enthousiasme mitigé de notre principale cible de recrutement :
Par rapport à leur employeur actuel
La principale cible de recrutement actuellement chez Méditelecom ce sont,
rappelons le, des lauréats des grandes écoles marocaines (ISCAE, Akhawayn,
ENCG, INPT) pour ne citer que les plus importantes, justifiant d’au minimum deux
années d’expérience. Il apparait au vu des résultats de l’enquête que la relation
entretenue par notre cible avec son entreprise est à géométrie variable et
globalement moyenne.
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En effet, l’indice de satisfaction de l’employeur actuel des répondants se situe à
5/10 soit tout juste la moyenne. Ils sont en effet 44.6% à déclarer être satisfaits de
leur employeur actuel contre 33% d’insatisfaits et 22.3% qui le sont moyennement.
En revanche seul 19.2% déclarent vouloir quitter leur entreprise dans les 12 mois
à venir contre 59.6% qui envisagent de rester dans leur structure actuelle, les
indécis représentent quant à eux 21.3%.
Ils sont 56.4% à déclarer avoir vraiment l’intention de recommander leur
employeur à leur entourage, famille et amis pour une opportunité de carrière
contre 21.3% de détracteurs. L’indice de recommandation se situe à 6.44/10. Ils
représentent ainsi des prescripteurs « timides ».
Par rapport à Méditelecom
Le point commun qui ressort des résultats de l’enquête c’est l’indice de
recommandation de la société Méditelecom par les répondants soit 6.5/10 qui est
à peu près identique à celui exprimé pour leur propre employeur 6.44/10.
En revanche, ils sont 62.7% à déclarer ne pas avoir l’intention de postuler pour un
emploi chez Méditelecom dans les 12 prochains mois, la probabilité de dépôt de
candidature chez Méditelecom n’étant que de 4.03/10.
Par rapport aux valeurs de l’entreprise idéale
Les répondants ont exprimé les 4 valeurs qui représentent selon eux l’entreprise
« idéale ». Ainsi la gestion de carrière a été la valeur la plus citée avec 61.7%
ensuite arrive le climat social avec 56.3%, la rémunération avec 50% et enfin la
formation avec 29.8%.
Au moment d’associer leur idéal d’entreprise à la société Méditelecom, l’indice de
proximité de leur idéal conçu par rapport à la société Méditelecom est de 5.76/10
soit un peu plus que la moitié. 45% des répondants estiment que Méditelecom est
très proche de leur idéal conçu contre 20% qui trouvent qu’il est loin de leur idéal
avec 35% des répondants qui considèrent que Méditelecom est à mi-chemin de
leur idéal.
Au vu des résultats obtenus, deux constats s’imposent : premièrement, notre cible
de recrutement est une cible jeune, ambitieuse qui est au début de sa carrière
professionnelle et qui a des aspirations de carrière très prononcées, ils sont 61.7%
à positionner la gestion de carrière en premier lieu dans l’expression de leur
conception de l’entreprise idéale. La loyauté de cette cible est extrêmement
volatile la preuve en est l’indice de satisfaction de leur employeur actuel tout juste
la moyenne. De plus, ils apparaissent comme des prescripteurs mitigés. Ils sontainsi prêts à recommander avec la même intensité leur entreprise et une
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entreprise externe voire même un peu plus avec respectivement 6.44/10 d’indice
de recommandation pour leur employeur actuel contre 6.50/10 pour Méditelecom.
Nous avons vu précédemment que l’image d’employeur attractif de Méditelecom
se situe prioritairement au niveau du volet social avec le plus fort score obtenu
auprès des répondants soit 45% pour l’entreprise offrant le climat social le plus
agréable et 52% l’entreprise offrant des avantages sociaux. En revanche, au
niveau des valeurs d’avenir tel que les possibilités de carrières diverses, la
valorisation des compétences, l’accueil de profils pointus, et la formation continue
les résultats obtenus pour Méditelecom étaient beaucoup plus mitigés avec
respectivement 29%, 30%, 22%, 20%.
Or, ces valeurs d’avenir représentent les ¾ de l’entreprise idéale conçue par les
répondants soit notre cible principale de recrutement. La seule valeur où
Méditelecom se démarque véritablement c’est le climat social qui représente56.3% dans les valeurs exprimées de l’entreprise « idéale ».
Nous sommes en droit de nous interroger sur le choix de notre cible de
recrutement. En effet, Méditelecom se positionne en tant qu’employeur attractif
principalement sur des valeurs d’entrée, d’intégration tel que le climat social et les
avantages sociaux, est ce que ces valeurs seront suffisantes à terme pour nous
différencier de nos concurrents et conquérir retenir et fidéliser les meilleurs
potentiels ? Disposons- nous réellement des outils adéquats pour les retenir ? Ne
doit-on pas prévoir une alternative en termes de recrutement ?
Avant d’envisager si la société Méditelecom sera à même de conquérir, retenir et
fidéliser sa cible actuelle de recrutement, intéressons nous dans un premier
temps, dans une logique d’optimisation des coûts de recrutement, aux alternatives
souvent sous exploitées que représentent les techniques simples de pré-
recrutement appliquées chez Méditelecom ainsi que la nécessité de diversifier
nos canaux de recrutement si nous souhaitons rester attractif et attirer dans notre
giron les meilleurs potentiels et disposer ainsi d’un avantage concurrentiel sur
notre environnement.
1.2 Les techniques simples de pré-recrutement chez Méditelecom : état des
lieux et recommandations
La conquête d’un client tout comme un recrutement est une opération coûteuse et
qui le devient de plus en plus dans un contexte de raréfaction des ressources
humaines qualifiées, il faut par conséquent assurer un retour sur investissement
ou du moins assurer le retour sur ces dépenses qui risquent d’exploser si les
ressources disponibles diminuent.
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Ainsi, dans une logique d’optimisation et de fiabilisation des coûts de recrutement
une série d’actions simples peut être mise en œuvre. La question est maintenant
de savoir comment recruter le bon profil, au bon endroit et au bon moment.
Mais avant d’envisager les actions de recrutement en elles mêmes, il serait
intéressant de considérer des techniques simples de pré-recrutement préconiséespour la société Méditelecom.
9 Les stages en entreprises
Dans le cadre d’une stratégie d’employeur attractif les stages en entreprise
doivent être envisagés différemment pour qu’ils soient intégrés dans la stratégie
de recrutement ou de pré-recrutement des entreprises.
Dans une logique d’employeur attractif le comportement vis-à-vis des stagiaires
doit être revu et corrigé, ils doivent être traités avec plus de considération, les
gérer comme une main d’œuvre d’appoint bon marché est une attitude révolue qui
tend à détériorer l’image-employeur de l’entreprise.
La mentalité vis-à-vis des stagiaires doit être changée il faut désormais les
considérer comme des candidats potentiels, l’entreprise se constitue ainsi un
vivier de compétences dans lequel elle pourra puiser. Un stagiaire satisfait fera la
promotion de l’entreprise et lui donnera sa préférence sur une offre concurrente.
La politique de Méditelecom concernant les stagiaires doit être revisitée dans la
mesure où la définition du plan des besoins doit être normalement arrêté au début
de l’année, or les directions n’arrivent pas à émettre des prévisions stables pour
l’année.Méditelecom accueille tout de même environ 200 stagiaires par an en moyenne
issus des grandes écoles (INPT, ISCAE, EHTP, EMI) dans le cadre de leur projet
de fin d’étude.
En revanche, Méditelecom ne puise pas forcément en priorité dans ce vivier. Elle
est partisane du « recrutement responsable » ce qui signifie que le stagiaire qui a
réalisé un stage chez Méditelecom ne bénéficie pas pour autant d’avantages sur
un autre candidat lors de la phase de recrutement. Un traitement égal est ainsi
réalisé avec les candidatures externes. Si lors de la phase de sélection le candidatstagiaire fait ses preuves et donne satisfaction, il sera recruté au même titre qu’un
autre candidat sans forme de favoritisme ou de privilège.
Toutefois, il est important de rappeler le point souligné dans le cadre de l’enquête
externe concernant la proportion de lauréats de grandes écoles pour qui leur
premier emploi a été réalisé dans une des structures de stage soit 36% des
répondants contre 10% pour Méditelecom.
Ainsi, on peut préconiser l’instauration d’une politique active dans le choix des
stagiaires afin précisément qu’ils cadrent avec nos besoins et qu’ils deviennent
véritablement des cibles prioritaires de recrutement. On peut, par conséquent
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envisager d’aller vers les écoles ciblées et de publier directement nos offres de
stages, ensuite opérer une sélection des candidats. Une fois, la sélection des
stagiaires réalisée, il faut veiller à assurer un encadrement de proximité et
procéder à une évaluation des stagiaires en fin de stage et ce dans une logique de
recrutement si le profil est jugé de qualité et en adéquation avec un besoin. Dans
tous les cas, cela nous permettra de gérer une base de données non négligeable
des stagiaires.
Méditelecom devra peut être à l’avenir reconsidérer sa position et privilégier cette
technique simple de pré-recrutement dans un contexte de raréfaction des
candidatures qualifiées qui seront plus chères.
.
9 Le contrat d’intérim
Le contrat d’intérim présente aussi des potentialités évidentes en termes de
recrutement que les entreprises doivent mieux exploiter pour préparer lesrecrutements futurs.
Le recours à l’intérim au sein de l’entreprise ne doit pas apparaître à l’intérieur de
l’entreprise comme une solution de rechange mais comme une opportunité
supplémentaire de pré-recrutement. A l’externe, l’intérim ne devra pas être perçu
comme un simple outil de gestion des flux mais comme s’inscrivant dans une
politique de recrutement plus globale. Un contrat d’intérim doit pouvoir se
transformer à terme en contrat à durée indéterminée pour l’entreprise.
Le recours à l’intérim au niveau de la société Méditelecom est en grande partie
orienté vers le commercial et la politique d’intérim s’inscrit parfaitement dans une
logique globale de recrutement et de développement durable, dans la mesure où
chaque année 200 intérimaires sont recrutés, principalement des agents
commerciaux et les plus méritants sont par la suite titularisés et se voient promus
au grade de chef d’agence.
Ces modes de pré-recrutement sont sans doute les plus prometteurs et les plus
avantageux au fur et à mesure que les ressources qualifiées seront rares et
coûteuses.
9 Mieux communiquer sur nos métiers
Nous avons noté lors de l’enquête externe que 34% des répondants n’ont pas
postulé chez Méditelecom après l’obtention de leur diplôme.
Parmi les motifs évoqués la raison la plus fréquemment citée soit 40,62% se
fondait sur le sentiment des répondants que Méditelecom n’offrait pas
d’opportunités de recrutement en adéquation avec leur profil notamment au niveau
de la finance, du juridique, des SI, de la communication.
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Par conséquent, une technique simple de pré-recrutement peut aisément changer
leur perception notamment grâce à l’organisation de visites guidées dans
l’entreprise, des journées portes ouvertes, à la découverte des métiers de
Méditelecom. Ces initiatives de découverte de notre environnement peuvent
susciter des vocations et préparer les recrutements futurs et contribuer au
changement de l’image de l’entreprise des conditions de travail, des métiers
exercés.
9 Développer les relations avec les associations d’anciens élèves
Entretenir des relations avec l’association des anciens élèves constitue elle aussi
une opportunité non négligeable de conquête des meilleurs potentiels. On pourrait
ainsi songer à diffuser les offres d’emploi, organiser des conférences, participer à
des forums, développer le sponsoring de galas. Méditelecom nous l’avons vu
réalise souvent ce genre d’actions ciblées mais ponctuelles qui lui permettent devendre son image employeur auprès de sa cible principale de recrutement.
9 La cooptation
La cooptation est une technique de marketing de Ressources Humaines qui
constitue un formidable accélérateur de candidature pré-qualifiées. En effet, il
s’agit d’avoir recours à ses propres salariés, et à leur carnet d'adresses, pour
effectuer des recrutements. Toujours valorisée, souvent rémunérée, très courante
chez les cadres, la cooptation est une technique de fidélisation et de valorisation.C’est une piste de pré-recrutement qui peut être instaurée très aisément chez
Méditelecom.
1.3 Diversi fier ses canaux de recrutement
Dans un contexte de raréfaction des compétences et des meilleurs profils, il faut
s’interroger sur l’adéquation du mode de recrutement des futurs candidats. Il y a
donc une urgence d’innover en diversifiant les canaux de recrutement et ce
toujours dans une logique de différenciation.
L’approche du marketing RH va devenir la règle : ainsi à chaque segment de
population ciblée en amont vont correspondre un ou plusieurs canaux de
recrutement spécifiques. La segmentation et l’anticipation seront les maîtres mots
à même de maximiser les chances de succès d’attirer dans son giron les
meilleures candidatures et à terme de disposer d’une longueur d’avance sur ses
concurrents
L’idée principale c’est de segmenter les cibles de recrutement et vérifier que le
mode de recrutement choisi est cohérent avec l’image employeur de la société.
Réaliser ce travail préalable permettra de cibler juste et par conséquent de réduire
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quantitativement le nombre le nombre de candidatures et d’en augmenter
qualitativement la pertinence et le traitement.
Le choix du canal aura une influence certaine en terme d’image, il faut par
conséquent qu’il soit cohérent avec celle de l’entreprise, tant au plan interne
qu’externe. Ce processus nécessite la mise en place d’une veille permanente pour référencer l’ensemble des supports, médias, événements, susceptibles d’être
utilisés.
1.3.1 Les canaux de recrutement existants à Méditelecom
Méditelecom est un opérateur de télécommunications multiservices qui a la
particularité d’être une entreprise jeune avec 82% de l’effectif qui est âgé entre 21
et 39 ans, dynamique, et moderne. L’innovation et l’expertise sont des valeurs qui
sont placées au centre du dispositif de la stratégie globale de l’entreprise, ce qui a
une influence considérable sur ses canaux de recrutement résolument moderneset innovants. Notre cible principale de recrutement ce sont des jeunes actifs
urbains modernes (25-30 ans), célibataires, lauréats des grandes écoles
marocaines pour la plupart, par conséquent nos modes de recrutement se
devaient d’être adaptés à notre cible.
9 Site Web institut ionnel & l ’impact des nouvelles technologies
Méditelecom dispose de son site web institutionnel avec la possibilité pour les
candidats d’envoyer leur candidature en ligne.
Ce site web présente l’avantage pour les candidats de pouvoir mieux connaître
l’entreprise et prendre connaissance des avantages de telle ou telle offre
employeur. Internet représente à terme un des modes de recrutement prometteur
pour le marketing RH dans la mesure où, associé à des outils de bases de
données adaptés, il permet d’identifier et de cibler très rapidement les candidats
potentiels et de communiquer avec eux de façon interactive. Il s’agit d’un créneau
très porteur en termes de conquête de candidatures qualifiées.
9 Le e-recrutement
Le e-recrutement avec la diffusion d’offres d’emploi sur internet notamment par le
biais du site de recrutement « on line » Rekrut.com.
9 Chat RH
Toujours dans cette optique d’innovation, des « chat » RH sont organisés sur des
thèmes de GRH ce qui permet d’établir le contact avec notre cible et vendre notre
image d’employeur attractif moderne et résolument orienté vers les techniques de
communication moderne et interactive.
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1.3.2 Les nouveaux canaux de recrutement préconisés pour Méditelecom
9 Journée d’entretien de Méditelecom
Réaliser un événement orienté sur des journées d’entretien étalées sur unepériode de deux jours durant lesquelles des candidats se présenteraient pour déposer leurs candidatures. Cet événement offrira la possibilité de constituer unebase de données importante et d’exposer notre image employeur.
9 Speed Networking
Il s’agit d’un événement qui s’apparente au speed dating mais revisité par les RH.En effet, chaque candidat disposera de 5 à 6 minutes pour se vendre auprès del’employeur.
Nous sommes un opérateur de téléphonie, pourquoi ne pas mettre à profit notresavoir faire, notre image de marque en vue de conquérir les meilleurs potentiels ?
9 Le téléphone
Ainsi, dans le mix médias de recrutement, le téléphone occupe une place de plusen plus importante quel que soit le secteur d’activité. Couplé avec une annonce depresse, une campagne d’affichage, de la publicité à la télévision ou à la radio, ilprésente l’avantage de toucher rapidement une masse importante d’individus.
9 Le SMS cette nouvelle technologie peut être utilisée dans un plan derecrutement ciblant par exemple des jeunes diplômés.
9 Le télémarketing constitue ainsi une composante essentielle du marketing
RH.
9 Carte à pub : pour cibler les jeunes urbains actifs, la carte postalepublicitaire est disponible gratuitement dans des lieux publics (café,restaurants, disquaires, facultés).
9 A moyen terme on peut envisager Internet mobile dédié à l’emploi avecl’accès par les candidats à des offres on line et postulent directement vialeur téléphone portables.
9 A plus long terme on peut songer au télétexte qui permet de consulter desannonces par le biais de sa télévision et de postuler en ligne. Le podcast est un service d’abonnement qui permet de recevoir régulièrement sur sonordinateur des fichiers MP3 transférables sur un baladeur numérique. Cetteaction innovante avait pour objectif de toucher, voire de séduire descandidats que d’autres médias n’arrivent pas forcément à atteindre.
C’est la combinaison de canaux et d’outils et leur utilisation simultanée ou
séquentielle qui va permettre d’optimiser les opérations de recrutement sur un
segment déterminé.
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1.4 La gestion des candidatures : de la rédaction de l’annonce à la rencontre
avec le candidat, chaque détail compte
1.4.1 Une annonce : un acte tout sauf anodin
Toujours dans l’optique de cibler juste il faut veiller à soigner et réussir une bonneannonce. Publier une annonce n’est pas un acte anodin et gratuit, c’est réellement
un acte de communication majeur qui implique l’image et donc la crédibilité de
l’entreprise et de son management. Une bonne annonce c’est une annonce dans
un média adapté qui rapporte un grand nombre de CV qualifiés. Elle doit se
différencier tant dans le fond que dans sa forme, grâce à un argumentaire
« marketé » sur chacun des aspects suivants : intégration, rémunération,
avantages sociaux, formation, ambiance et organisation du travail, évolution
professionnelle… dans tous les cas, il faut pouvoir mettre en avant les atouts
spécifiques de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures
Après avoir respecté tous les pré-requis d’une bonne annonce il faudra gérer de
manière optimale les candidatures. La manière de gérer les candidatures va être
un élément de plus en plus déterminant dans la réussite d’une stratégie
d’employer appeal qui est fondée rappelons le sur la capacité d’une entreprise
d’attirer et de conquérir des candidats dont elle a besoin.
Ainsi la prise de contact est un moment clé dans la gestion des candidatures. Elle
doit par conséquent être préparée et quasiment normée. Faire attendre uncandidat, lui demander d’emblée pourquoi il a été convoqué, ne pas connaître son
dossier et le découvrir pendant l’entretien sont autant de contre-performances de
la part d’un employeur. Chaque détail compte du sourire de la réceptionniste au
café qu’on lui propose en passant par le discours qu’il entend autour de lui….Si
des tests sont réalisés il est impératif que le candidat sache à quoi s’en tenir, le
maître mot c’est la transparence tout simplement.
Il est indispensable de prendre toutes ces précautions parce qu’elles révèlent une
forme élémentaire de respect, ensuite parce que quelle que soit l’issue, le
candidat fera largement savoir autour de lui comment il a ressenti cette prise de
contact et alimentera une rumeur, positive ou négative selon les cas.
De plus, quelque soit l’issue de l’entretien il faut absolument en aviser le candidat,
si sa candidature est retenue il va falloir soigner l’accueil et l’intégration du
nouveau collaborateur.
En effet, nous avons vu que le coût de recrutement d’une nouvelle recrue est
élevé mais paradoxalement les carences en matière d’intégration et d’accueil sont
toujours aussi criantes. On ne peut pas faire l’économie des phases d’intégration
dans une logique de marketing des Ressources Humaines car bien accueillir lanouvelle recrue c’est déjà commencer à la fidéliser.
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II L’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue : une étape clé dans la
fidélisation des col laborateurs.
Nous avons vu précédemment que bien recruter, ce n’est pas seulement trouver le bon profil. Un processus de recrutement réussi permet au collaborateur de
s’impliquer dans l’entreprise et de s’engager dans son emploi avant même sonarrivée. Il s’agit en fait de la toute première étape de fidélisation, qui doit êtrerelayée par un processus d’accueil et d’intégration suffisamment efficace pour susciter l’attachement du collaborateur à son nouvel employeur. La phased’accueil et d’intégration constitue par voie de conséquence un moment crucialdans le processus de fidélisation ; tous les efforts consentis pour attirer,sélectionner et recruter le collaborateur désiré peuvent être anéantis en seulementquelques semaines, voire quelques jours.
En effet, si le collaborateur est mal accueilli, s’il ne se sent pas intégré à
l’entreprise et à son équipe, si les moyens de devenir rapidement performant ne
sont pas mis à sa disposition, celui-ci quittera l’entreprise.
L’intégration du nouveau collaborateur présente deux principaux enjeux ;
premièrement, c’est un moment privilégié pour créer un attachement entre le
salarié et l’entreprise. Deuxièmement, c’est une période pendant laquelle la «
nouvelle recrue » va juger son employeur et constater si sa décision d’intégrer
l’entreprise s’avère judicieuse ou non.
2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Méditelecom en
matière d’accueil et d’ intégration.
Depuis sa création en 2000, Méditelecom n’a jamais fait l’économie des phases
d’intégration et d’accueil de ses nouvelles recrues qui font partie intégrante de sa
culture d’entreprise. Un véritable parcours d’intégration a été pensé et mis en
place pour faciliter l’accueil et l’intégration des nouveaux « méditéliens » de sorte
qu’ils se sentent accueillis dans des conditions optimales et qu’ils soient
opérationnels dans les meilleurs délais possibles. On retrouve ainsi ce guide des
bonnes pratiques dans les phases d’accueil et d’intégration.
2.1.1 Le parcours d’intégration « Made in Méditel »
Le parcours d’intégration est la première « expérience » d’une nouvelle recrue au
sein de l’entreprise. C’est pour cette raison que chez Méditel, un programme
d’intégration des nouvelles recrues a été repensé et a donné lieu à l’instauration
d’un système de parrainage, le tutorat.
La principale mission de ce programme est d’assurer un transfert rapide des
compétences professionnelles et de la culture d’entreprise.
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9 Le tutorat Made in Méditel qu’est ce que c’est ?
Véritable projet d’entreprise, le tutorat est ainsi une relation qui réunit le tuteur et la
nouvelle recrue dans une situation d’apprentissage et de socialisation. Cette
fonction revêt un caractère dynamique et pédagogique afin de favoriser au
maximum l’intégration et l’initiation des nouveaux collaborateurs.
Trois acteurs différents, dont les rôles sont strictement liés les uns aux autres
interviennent dans la fonction tutorale :
Le tuteur : dont le rôle principal est d’accueillir et d’accompagner la
nouvelle recrue lors de son intégration, pour favoriser son adaptation à son
nouvel environnement de travail.
Le tutoré qui bénéficie de la formation et l’information nécessaire à son
intégration.
Méditel qui cherche à accueillir, dans les meilleures conditions, des
collaborateurs efficaces et productifs.
2.1.2 Les missions du tuteur
Les missions du tuteur sont au nombre de cinq. Il accompagne la nouvelle recrue
dans l’élaboration et la mise en œuvre de son projet professionnel, contribue à
l’acquisition de connaissances, de compétences et d’aptitudes professionnelles,
participe à l’évaluation des qualifications acquises lors du processus d’intégration.
Pour réussir le tutorat, il est indispensable que les missions du tuteur soient
clairement définies.
1. Organiser l’accueil
J-10 : Commander les outils de travail de la nouvelle recrue aux services
concernés (Services Généraux, Direction Systèmes d’Informations….) et s’assurer
de la mise à disposition des ressources nécessaires (ordinateur, code d’accès,
fourniture de bureau, etc.)
J-2 : S’enquérir de la feuille de route auprès du supérieur hiérarchique de la
nouvelle recrue.
J-1 : Communiquer la nouvelle intégration et présenter les objectifs du parcours
aux collègues de travail qui côtoieront le nouveau collaborateur.
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2. Accueillir et Accompagner
La première rencontre Tuteur-Tutoré a lieu le premier jour d’intégration et consiste
à :
Accueillir le nouveau collaborateur dans son service et le présenter à sonsupérieur direct
Présenter la fonction tutorale tout en expliquant les objectifs des différentes
parties (nouvelle recrue/ tuteur/entreprise).
Présenter la nouvelle recrue à ses collaborateurs directs ainsi qu’à tous les
Méditéliens avec lesquels il va être amené à collaborer.
Informer sur la structure et les modes de fonctionnements du département
et/ou de la direction.
Faciliter les rapports entre la nouvelle recrue et les autres collaborateurs
afin de favoriser son intégration.
3. Mener à bien l’intégration
Cette étape représente une des tâches les plus difficiles et les plus importantes à
réaliser par le tuteur. Le tuteur doit :
Veiller au bon déroulement des différentes étapes du parcours d’intégration
Associer et faire participer efficacement les différents acteurs intervenant
lors de cette formation mais aussi les informer sur les différents aspects du
parcours d’intégration.
Encadrer certaines activités afin d’évaluer la démarche et les techniques
utilisées.
Assurer le suivi du parcours et son appréciation.
4. Facil iter la prise de fonction
Renseigner les acquis et compétences en rapport avec la qualification
recherchée
S’assurer de la bonne compréhension des missions et rôles
Conseiller et accompagner la nouvelle recrue dans son parcours dedécouverte afin de favoriser l’évolution de ses compétences.
5. Apprécier la qualité du parcours
Le dernier volet consiste à faire le point sur l’efficacité du processus d’intégration.
Pour cela, il est nécessaire de :
Exprimer son appréciation à propos des connaissances, des compétences,
des points forts et aspects à améliorer du nouvel entrant.
Compléter la fiche d’évaluation finale du parcours d’intégration et y apporter les actions correctives nécessaires.
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2.1.3 L’évaluation du tu teur et du « tutoré »
9 L’évaluation du tuteur de son « tutoré »
Une fiche d’évaluation est remise par le tuteur au Service Recrutement et
Intégration en fin de parcours d’intégration.
La fiche d’évaluation se décompose en deux parties :
Partie 1 Appréciation du parcours
Partie 2 Appréciation du « tutoré »
Partie 1 Appréciation du parcours
Votre mission a-t-elle été bien menée Oui Non
Sinon veuillez renseigner les divergences par rapport à vos
attentes………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………..…………………………………………..
Etes-vous satisfait de la qualité du parcours Oui Non
Sinon veuillez renseigner les divergences par rapport à vos
attentes………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…….………………………..
Le supérieur du tutoré vous a-t-il Oui Non
transmis le programme du parcours
L’objectif de cette première partie c’est d’évaluer d’une manière objective et
constructive le parcours afin d’y apporter les actions correctives.
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Partie 2 Appréciation du tutoré
Exprimer votre degré de satisfaction selon l’échelle suivante
1 : ne répond pas aux attentes, 2 : répond aux attentes, 3 : dépasse les attentes
1 2 3 CommentairesPlanning & organisation ……………………………………
Initiative & autonomie ……………………………………
Engagement & dynamisme ……………………………………
Aptitude à apprendre ……………………………………
Capacité d’adaptation ……………………………………
Qualités relationnelles ……………………………………
Veuillez lister les points forts du collaborateur ainsi que les aspects à améliorer
Points forts Aspects à améliorer
Autres commentaires sur le compte-rendu du parcours d’intégration
………………………………………………………………………………………………………
L’objectif de cette seconde partie c’est d’apprécier les connaissances &
compétences, les points forts & points à améliorer.
9 Evaluation du tuteur par le tutoré : le rapport d’intégration
A son tour le tutoré évalue son tuteur à la fin de la période d’essai (3 mois)
Le rapport d’intégration se décompose lui aussi en deux parties :
Partie 1 Le tuteur vous a-t-il ?
Présenté à votre supérieur hiérarchique & équipe de travail Oui Non
Informé sur son rôle de tuteur Oui Non
Informé sur la structure de votre service Oui Non
Remis votre feuille de route (FR) Oui Non
Organiser la tournée figurant sur votre (FR) Oui Non
Cette première partie permet de faire le point sur les différentes activités réalisées
par le tuteur.
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Partie 2- Evaluation de la qualité de la mission tu torale
Exprimez votre accord ou votre désaccord avec les affirmations suivantes concernant
votre tuteur
Mon tuteur
D’accordAssez
d’accord
Pas
d’accord
Guide mon parcours d’intégration
Me familiarise avec les méthodes et process de travail
Répond à toutes mes interrogations
Est attentif à mes besoins & difficultés
Favorise ma sociabilité
Est compétent dans sa matière
Autres commentaires
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
On retrouve ainsi ces pratiques de marketing des Ressources Humaines au
niveau des « process » avec l’évaluation de la première journée d’accueil par le
tutoré ainsi que l’évaluation à la fois du tuteur et de son tutoré avec la mise en
œuvre d’un rapport d’intégration mettant en évidence les points (positifs ou non)
suite à la période des trois premiers mois d’intégration.
Mais, nous allons voir que les pratiques de marketing des Ressources Humaines
ne s’arrêtent pas seulement au système de tutorat mis en place mais englobent
réellement tout le parcours d’intégration de la nouvelle recrue à Méditelecom.
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2.1.4 Autres outi ls de marketing RH à Méditelecom
9 Site intranet er-h
L’intranet er-h constitue aussi un formidable outil d’intégration mis à la disposition
de la nouvelle recrue afin de se familiariser avec le nouvel environnement del’entreprise.
Un certain nombre de rubriques sont mis à la disposition de la nouvelle recrue afin
de faciliter son intégration qui peut en un seul clic avoir une présentation complète
de la société Méditelecom, ses partenaires, prendre connaissance des outils GRHet Qualité, les procédures en vigueur, la formation…
9 Film inst itutionnel de Méditelecom
Une rubrique dans l’e-rh relative à l’intégration est elle aussi intégrée dans le site
et propose de visionner un film institutionnel qui présente de manière interactive la
société Méditelecom ce qui permet à la nouvelle recrue de faire connaissance de
manière originale et conviviale avec son entreprise.
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9 Le livret d’accueil
La remise d’un livret d’accueil est un formidable outil d’efficacité, d’intégration et
de reconnaissance qui ne nécessite pas une logistique complexe. Méditelecom a
élaboré un livret d’accueil qui permet au nouvel arrivant de se familiariser avec
son environnement, prendre ses repères, connaître les règles écrites, et découvrir les procédures de base.
9 Le kit d’accueil
Chaque nouvelle recrue reçoit un cadeau de bienvenue sous forme d’un cartable
d’accueil constitué d’un tee-shirt, d’un stylo, d’un pin’s, d’un porte clé, d’un bloc-
notes, d’un agenda tous à l’effigie de notre mascotte le méditélien. Tous ces
gadgets offerts participent à l’intégration de la nouvelle recrue. On lui signifie par
ces petits gestes qu’elle est attendue et désirée.
9 Une visite guidée de l’entreprise
Une visite guidée de Méditel avec une présentation officielle auprès des équipes
constitue une étape clé de l’intégration d’autant plus si la direction est impliquée
dans ce processus cela dénote de son intérêt.
9 Les journées d’ in tégrat ion
Ces journées sont un moment privilégié pour la nouvelle recrue d’appréhender son environnement (valeurs, règles comportementales) dans un cadre de
convivialité.
2.2 Evaluation du parcours d’ intégration : élaboration d’un guide d’entretien
Toutes ces pratiques de marketing des Ressources Humaines instaurées à
Méditelecom, afin de faciliter les phases d’accueil et d’intégration des nouvelles
recrues, ont fait l’objet d’une évaluation par l’intermédiaire d’un guide d’entretien
semi directif qui a été administré auprès de 9 collaborateurs, répartis sur nos trois
pôles d’activité.
2.2.1 Contenu du guide d’entretien du parcours d’intégration
Le guide d’entretien proposé aux nouvelles recrues de Méditelecom s’articule
autours de 5 axes de discussion à savoir :
1. L’accueil
2. La première prise de contact
3. Le Médituteur
4. Vos relations avec les RH, supérieur hiérarchique, l’équipe
5. Le bilan de votre intégration
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9 L’objectif de ce guide d’entretien
L’objectif de ce guide c’est de recenser la perception des nouvelles recrues quant
à la qualité de leur parcours d’intégration, l’évaluation qu’elles en font et
éventuellement les pistes d’amélioration proposées en vue de corriger certaines
pratiques, optimiser le système et le rendre plus efficace pour l’avenir et surtoutpour l’intégration des futures recrues.
1. L’accueil
L’accueil lors du premier jour d’intégration a été jugé de manière positive par
l’ensemble des participants qui déclarent que la présentation réalisée par les
ressources humaines de la société était complète et structurée et leur a donné
une vision d’ensemble de Méditelecom notamment de la politique des ressources
humaines.
Les nouvelles recrues insistent sur l’accueil chaleureux qui leur a été réservé par
les autres membres de leur équipe.
Tous les participants sont unanimes pour dire que l’accueil qui leur a été réservé
était en adéquation avec l’image positive qu’ils se faisaient de Méditelecom
2. Première prise de contact
En revanche, concernant la disponibilité des équipements matériels et
informatiques lors de leur prise de fonction, les avis des participants sont
beaucoup plus mitigés. En effet, la majorité déclare avoir du patienter avant
d’obtenir une installation complète de leur bureau et les délais les plus longs sont
perceptibles au moment de l’installation des logiciels (lotus note, internet,
Workflow…) ce qui n’a pas facilité la mise en marche rapide de leur travail
quotidien.
Tous les participants déclarent avoir bénéficié d’une visite des locaux et avoir été
présenté aux autres membres de l’équipe.
3. Le tuteur
La fonction de tuteur est appréhendée par l’ensemble des participants comme un
très bon concept jugé « indispensable et primordial » pour reprendre leurs propos.
Le tuteur représente selon eux un facilitateur d’intégration, un interlocuteur vers
lequel ils peuvent s’orienter à tout moment pour répondre à leurs interrogations les
plus diverses.
Il permet d’atténuer en eux le sentiment « d’être perdu » et grâce à son
encadrement, les nouvelles recrues prennent leurs marques plus rapidement et
appréhendent leur environnement de manière plus conviviale.
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Le tuteur est également considéré comme un facilitateur au niveau de la
communication notamment vers les collègues des autres services, départements
et contribue ainsi à favoriser une meilleure interaction avec les autres entités de la
société.
Du point de vue de l’apprentissage, le tuteur est considéré comme un« accélérateur » vers une meilleure compréhension de l’organisation de la
structure de l’entreprise (procédures, process…) ainsi que les interactions avec
les autres services, départements. D’autre part, sa présence et son
accompagnement optimisent la compréhension et la réalisation des tâches, des
missions qui sont allouées aux nouvelles recrues.
Le tuteur permet d’humaniser le contact avec le cadre de travail et constitue de ce
fait une valeur sûre, un partenaire au sein de l’organisation, un relais
incontournable d’intégration et à terme de fidélisation de ces nouvelles recrues qui
appréhenderont leur nouvelle entreprise avec un œil de cliemployé séduit par un
employeur attractif qui n’aura pas failli à sa promesse notamment lors des phases
de recrutement. Ces nouvelles recrues, ne l’oublions pas, commenceront dès lors
à devenir des prescripteurs en puissance de leur entreprise tout comme ils
peuvent se transformer en détracteur si leur intégration s’est mal déroulée. Cette
une phase décisive pour laquelle il faut apporter un soin tout particulier.
4. Vos relations avec les RH, supérieur hiérarchique, l’équipe
Globalement les sondés sont satisfaits de la qualité des échanges avec leur
supérieur hiérarchique qui ont su les impliquer et leur indiquer les contours de leur
mission notamment grâce à des réunions où « leur job description » leur a été
remis et expliqué.
En revanche, aucun participant ne déclare avoir bénéficié d’une prise de contact
de la part des ressources humaines afin de faire un point sur les conditions de leur
intégration. Une rencontre formalisée sur ce volet n’a été évoquée par aucun des
participants. Par contre, ils mentionnent des contacts informels de la part
d’intervenants RH qui s’enquièrent de leur intégration, mais ces échanges non
formalisés s’inscrivent beaucoup plus dans un cadre amical et sont le plus souventponctuels et non suivis d’effet.
Les nouvelles recrues dans leur ensemble se sont senties opérationnelles au bout
d’un mois environ, mais admettent toutes que leur apprentissage est constant et
s’inscrit dans la durée. Elles estiment que leurs collègues y sont pour beaucoup
dans la mesure où ils ont su leur faciliter la tâche et leur apporter une aide
précieuse à des moments clés de leur intégration.
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5. Le bilan de votre intégration
L’intégration est jugée par la majorité des nouvelles recrues comme satisfaisante
dans la mesure où elles ont pu établir de bonnes relations avec les membres de
leur équipe et interagir avec les autres entités de l’entreprise dans un climat
d’entraide, de soutien et de solidarité. Aucun des participants ne s’est senti livré àlui-même au point de vouloir quitter l’entreprise, ce qui en soit représente un
indicateur non négligeable de la qualité de l’intégration des nouvelles recrues.
2.3 Recommandations pour améliorer le parcours d ’intégration des
nouvelles recrues
Les recommandations d’amélioration du parcours d’intégration dans son ensemble
s’orientent vers trois axes en particulier :
2.3.1 Réunion et présentation des membres de l’équipe
Le premier point le plus souvent abordé par les nouvelles recrues c’est la
nécessité d’organiser une réunion avec l’ensemble de leur équipe. Chacun des
participants devant se présenter et apporter un éclairage sur ses propres missions
au sein de l’équipe afin de renseigner la nouvelle recrue sur le rôle de chacun et
avoir une idée précise de la manière dont elle devra interagir avec les autres
membres de l’équipe.
Pour ce faire, la nouvelle recrue insiste sur la nécessité de disposer d’un « job
description » clair définissant de manière précise les objectifs et périmètres de lamission qui lui est allouée.
Par ailleurs, la nouvelle recrue, dans une logique d’optimisation de sa prise de
fonction, préconise l’établissement d’un planning d’activité qui listerait les missions
et tâches qui lui sont assignées et ce afin de permettre à la nouvelle recrue d’être
opérationnelle dans les meilleurs délais.
2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique d’intégration des nouvelles recrues
Le second axe d’amélioration proposé par les nouvelles recrues c’est de fluidifier
la logistique d’intégration.
En effet, les participants dans leur ensemble ont constaté des petits
« cafouillages » en termes de logistique informatique notamment avec des délais
d’attente de 3 jours à une semaine pour obtenir leur compte lotus, compte internet,
workflow…
Ils préconisent une planification « rigoureuse » de l’installation des équipements
matériels et informatiques de sorte que lors de leur prise de fonction tout soit prêt
et opérationnel.
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2.3.3 Documents de présentation de l’entreprise
Nous avons listé auparavant les outils d’intégration disponibles chez Méditelecom,notamment le livret d’accueil, le kit d’intégration.
Or, cela fait un peu plus de 6 mois, en raison de « rupture de stock », que cedocument de marketing de ressources humaines n’est plus distribué auprès desnouvelles recrues et ce manque en matière d’information est ressenti de la partdes participants qui réclament des documents de présentation de l’entreprise quifont défaut. Ils n’ont bénéficié que de la remise d’un agenda le jour de leur accueilce qui constitue un « maigre butin ».
C’est le troisième axe d’amélioration préconisé. Il est indispensable par conséquent de remettre à l’ordre du jour la remise du livret d’accueil ainsi que lecartable d’accueil qui lui non plus n’est plus distribué aux nouveaux collaborateurs.Toutes ces initiatives contribuent à développer le sentiment d’appartenance àl’entreprise et constituent une valeur ajoutée indéniable dans la qualité de l’accueil
réservé aux nouvelles recrues qui se sentent désirées et attendues. Ces petitsgestes envoient un signal fort auprès des nouveaux collaborateurs et contribuent àrenforcer l’image d’employeur attractif de Méditelecom.
2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialité de l’accueil
On pratique souvent des « pots de départ » pour les collaborateurs partant, l’idéeserait d’organiser un « pot d’accueil ». Cet acte de socialisation peut constituer un élément fondamental de convivialité et accélérer la phase d’intégration ducollaborateur.
2.3.5 Un entretien de départ
Si passé la phase d’intégration, le collaborateur pour quelque raison que ce soitdécide de mettre un terme à sa relation avec l’organisation, il est tout aussiimportant de réaliser un entretien de départ afin de mieux comprendre et cerner ce qui a motivé une telle décision. Les éléments d’informations récoltéspermettront le cas échéant d’améliorer le marketing RH si c’est le mode demanagement notamment qui est mis en cause.
Toutes ces dispositions permettent de procurer des repères et favoriser l’écoute etles échanges avec la nouvelle recrue.
Ces phases d’accueil et d’intégration si elles sont bien réalisées s’intègrent dansune stratégie de fidélisation et de conquête des nouvelles recrues et favorisent àterme l’attractivité de l’image employeur.
L’accueil devient ainsi un véritable investissement sur le long terme que tropsouvent de managers oublient. N’oublions pas que bien intégrer un collaborateur c’est déjà commencer à le fidéliser.
Au regard des pratiques de marketing des Ressources Humaines existantes au
sein de Méditelecom au niveau des phases de recrutement et d’accueil et
d’intégration, il est clair que Méditelecom dispose d’atouts indéniables pour attirer et conquérir les meilleurs potentiels. De plus, nous avons pu constater qu’elle
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dispose d’une image employeur forte sur le volet social et c’est un avantage
concurrentiel de taille, mais ces valeurs nous l’avons vu sont avant tout des
valeurs d’entrée et ne peuvent à terme être suffisantes pour espérer attirer, retenir
et surtout fidéliser les meilleurs profils.
Il y a par conséquent une urgence à développer une Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences.
En effet, qualifier ses ressources humaines notamment avec l’identification des
métiers et plus encore celui des compétences dans une organisation devient un
acte vital, car elle doit permettre de dresser une véritable cartographie qui mettra
en évidence les besoins actuels et à venir, constater les écarts voire les carences
et les confronter à la pyramide des âges de l’entreprise. Cette cartographie permet
d’avoir une vision claire des filières autour desquelles va s’organiser la politique de
recrutement.
Or, sans cette cartographie des compétences, notre politique de recrutement
s’inscrira toujours dans une logique « court-termiste » et ne nous permettra
véritablement pas de nous positionner en tant qu’employeur attractif accompli.
D’autant plus, nous avons pu constater lors de l’enquête externe que, la gestion
de carrière constitue, pour notre principale cible de recrutement, la première
préoccupation dans sa relation avec son employeur.
Par conséquent, il y a une absolue nécessité de corriger cette carence. A défaut,
c’est notre crédibilité en tant qu’employeur attractif qui sera dévaluée ainsi quenotre capacité de fidélisation qui sera mise à mal et par voie de conséquence, à
terme, notre capacité d’attirer les meilleurs, car n’oublions pas qu’un
« cliemployé » mécontent dans sa gestion de carrière le fera savoir autour de lui et
c’est autant de publicité contre productive pour Méditelecom. C’est pour cette
raison et toujours dans une logique d’employeur attractif que nous envisagerons
dans ce dernier point, comment l’instauration d’une Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, au sein de la société Méditelecom constitue un acte
vital stratégique d’anticipation de segmentation et d’individualisation notamment
au niveau de notre politique de recrutement qui ne doit plus être appréhendée sur le court et moyen terme mais bien orientée sur le long terme.
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III Nécessité d’instaurer une Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences
3.1 Analyse SWOT du capital humain de Méditelecom
FORCES FAIBLESSES
-Moyenne d’âge des collaborateurs quioscille à 33 ans.-Sentiment d’appartenance très fort àl’entreprise.-Mise en place d’un service marketingRH pour mettre en avant l’imaged’employeur attractif -Leviers Rh existants : Formation/Mobilité interne & entretien de
développement professionnel
-Absence de GPEC avec plan decarrières balisé pour tous lescollaborateurs.-Absence de visibilité sur l’avenir -Recrutement massif de nouveauxcollaborateurs – risque de cassure entreanciens et nouveaux collaborateurs- Taux de turnover de 7%
OPPORTUNITES MENACES
-Image d’employeur attractif très forte àl’extérieur sur le volet social.-Capacité d’attirer de très bonséléments d’où l’urgente nécessité dedévelopper une politique de rétentiondes meilleurs éléments si on veut éviter une « fuite des cerveaux ».-Entreprise dont la stratégie affichéeplace le capital humain et l’innovationau centre de son dispositif.-Entreprise citoyenne qui s’investitbeaucoup dans le mécénat et aide lesplus défavorisés.-1ère entreprise à disposer descertifications ISO 9001 version 2000 sur toutes procédures relatives au GSM-Secteur des télécommunications enperpétuelle mutation, secteur
dynamique qui offre une palette demétiers très diversifiés à exercer d’où lapossibilité d’apprendre un nouveaumétier.
-Secteur ultra concurrentiel surtoutdepuis l’arrivée d’un nouveauchallenger l’opérateur WANA qui esttrès agressif.-Perte de parts de marché sur lesegment du fixe au profit de WANA.-Arrivée de WANA en septembre avecle lancement de son service mobile.-Main d’œuvre qualifiée volatile et trèsvite séduit par les propositions de laconcurrence d’où le risque de perdre lesmeilleurs éléments.-Conséquence : Risque de« débauchage » des meilleurs élémentsformés en raison d’une gestion decarrières approximative qui laisse placeà l’insatisfaction et la démotivation descollaborateurs les plus performants.
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3.2 La GPEC : l’intérêt d’une démarche prospective, ses object ifs
Quels sont les intérêts et objectifs pour les entreprises d’adopter une Gestion
prévisionnelle des emplois et compétences ?
Après avoir démontré l’intérêt d’une démarche prospective en GRH, nousdonnerons les objectifs que vise la GPEC.
9 Une gestion des emplois et des compétences qui s’inscr it dans letemps
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la gestion des ressources
humaines dans la durée. Il s’agit d’une véritable « prospective des métiers et des
qualifications ». Mais avant d’énoncer les intérêts d’une telle démarche,
définissons ce qu’est la prospective selon Kerlan :
• La prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente
• Elle éclaire les conséquences des stratégies d’actions envisageables
• Elle consiste à rassembler des éléments d’appréciation concernant l’avenir pour prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre lefutur à nos préférences.
Les entreprises ont, selon Godet, 3 attitudes possibles face à l’incertitude du
futur :
1. Une attitude passive, celle de l’autruche, subissant le changement
2. Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir 3. Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et prospective, consistant à
se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer unchangement souhaitable.
La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer
l’avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l’entreprise peut construire
un plan stratégique rationnel.
L’action dans le court terme s’inscrit alors dans un projet à long terme pour
devenir une véritable stratégie d’entreprise.
Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l’urgence, mais bâtir un
véritable projet d’adaptation de l’entreprise à son environnement et être
compétitive, voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l’entreprise qui l’a choisit.
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9 Les objectifs de la GPEC :
La GPEC peut être utilisée par les entreprises dans différents objectifs. Ses
objectifs détermineront son mode d’entrée dans l’entreprise.
L’entreprise peut viser 5 objectifs dans l’utilisation de la GPEC :
1/ Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elle
adoptera ; pour cela elle doit adopter une gestion prévisionnelle des flux de
personnels de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité), par rapport à une
structure d’emplois actuelle et prévisionnelle. Désignée comme entrée par le plan
à moyen terme par Thierry, elle sert de cadre à la réflexion de prises de décisions
concernant la GRH.
2/ Elle peut souhaiter déterminer la politique de l’emploi au niveau décentralisé ou
local ; l’entreprise adopte une entrée de la GPEC par l’unité, c'est-à-dire unegestion prévisionnelle des flux de personnel de l’unité ou de l’établissement selon
le contexte local. Moins générale que la première entrée, celle-ci est spécifique à
chaque unité de l’entreprise.
3/ Elle peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle ; elle adopte pour
cela une gestion transversale (inter structure et inter environnement) de grands
corps de métiers et oriente les emplois selon des proximités de compétences. Il
s’agit de l’entrée par les familles professionnelles. Il s’agit de constituer un
répertoire de familles professionnelles et de mesurer les possibilités de flux d’une
famille à l’autre par proximité de compétences. Ainsi, une entreprise connaît unbesoin croissant de technico-commerciaux, mais un moindre besoin d’agents de
production ; mesurer les mobilités professionnelles possibles permet d’éviter des
licenciements.
4/ Elle peut vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité.
Elle doit alors faire évoluer les compétences collectives et adopter des actions
d’adaptation pour des métiers prioritaires, c'est-à-dire les emplois sur lesquels il
existe des enjeux économiques et sociaux importants. Il s’agit de l’entrée par les
métiers prioritaires.
5/ Elle peut enfin vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction des
investissements projetés. Elle s’occupe alors des compétences impactées par de
fortes évolutions organisationnelles. Il s’agit de l’entrée par l’investissement.
L’entreprise va mesurer les effets de changements organisationnels sur les
emplois et compétences pour les adapter.
Ces différents objectifs et modes d’entrée ne s’opposent pas. Certaines
entreprises les poursuivent tous. Ces différents modes d’entrée ont une grande
partie méthodologique en commun. Il s’agit avant tout d’analyser des emplois et
compétences actuelles et de leur évolutions futures.
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La société Méditelecom devra insister en priorité sur les objectifs 3 4 et 5 en
matière d’entrée en GPEC.
3.3 La GPEC : méthodologie et conseils pratiques pour sa mise en œuvre
9 Solutions proposées pour créer l’ossature de la GPEC au
sein de Méditelecom
La méthodologie GPEC se base sur l’analyse des métiers, des activités et des
compétences qui y sont liés. On procède ensuite à une analyse de la population
selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à
une analyse prospective des contenus et exigences du métier. L’entreprise peut
alors procéder à des choix d’actions : mobilité, formation, recrutement et
réorganisation du travail.
9 L’emploi-type / Métier
L’emploi type désigne « un ensemble de situation de travail présentant des
contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être
occupé par un même individu » (Cereq, 1974) les postes contenus dans les
mêmes emplois types ou métiers nécessitent ainsi les mêmes compétences. Un
emploi type regroupe ainsi plusieurs postes. L’entreprise doit ainsi définir les
emplois-types présents chez elle. Ex pour Méditelecom : ingénieur télécoms,
ingénieur marketing…
L’analyse fine des facteurs de changements auxquels les entreprises seront
confrontées (évolution technologique, organisation interne, facteurs sociaux)
permettra de déterminer :
Les emplois-cibles ou métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveauxqui nécessitent de nouvelles compétences.Les emplois menacés : appelés à disparaitreLes emplois sensibles : susceptibles de modifications ou de transformationsà moyen termeLes emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera
globalement similaire.
9 Le répertoire des métiers
Une fois l’identification des emplois types faits, l’entreprise doit en établir une
nomenclature ou répertoire des métiers.
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Définit ion :
Ce répertoire est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types, de
l’entreprise.
Elle vise à fournir une représentation suffisamment homogène des emplois-types,permettant ainsi de faciliter la mise en évidence de familles professionnelles et de
filières de mobilité (passerelles entre les métiers).
Les emplois types sont regroupés en familles. Ainsi le contrôleur de gestion
appartient à la famille de l’organisation et du contrôle.
Le répertoire se présentera sous la forme d’une liste de métier avec leurs intitulés
et définition rapide de 3-5 lignes pour chaque métier.
3.4 Les risques encourus par l ’entreprise qui n’applique pas la GPEC
9 Référentiel des emplois et des compétences
Sans un référentiel connu et reconnu par l’ensemble des acteurs de l’organisation
celle-ci risque
De continuer à exercer ou à développer des activités non adéquates avecsa stratégie et ses objectifs.
De se trouver devant des situations où les acteurs ne connaissent pas leslimites de leurs responsabilités (ils peuvent jouer sur les terrains desautres)
D’encourager des situations de présentéisme très coûteuses pour l’institution
D’évaluer des compétences du personnel et celles des nouvelles recruessur la base d’un référentiel mental et non sur celles d’un référentielinstitutionnel ;
De ne pas disposer d’un plan de carrières qui porte entre autre sur les
parcours classiques et possibles entre emplois nécessaires pour avoir unevisibilité aussi bien pour l’agent que pour les managers et la directiongénérale.
De ne pas pouvoir élaborer des cursus et des modules de formationspécifiques à chaque emplois dans le but d’éviter le risque de déperdition etde non adéquation de la formation au besoin réel d’où gaspillage et nonretour sur investissement.
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9 Observatoire des emplois
En l’absence d’une instance de Veille on risque de tendre vers :
L’obsolescence des emplois
Un déphasage par rapport aux exigences de l’environnement en matièredes emplois qui se développent d’autres qui vont naître ou des emplois endéclin qui doivent disparaître.
9 Gestion des carrières
Repérage des compétences et du potentiel du « cliemployé »
En l’absence d’une politique et d’un processus rationnel de repérage des
compétences et de potentiel on risque :
De se retrouver devant des situations de pénurie de compétences surtoutcelles qui soient clés ou stratégiques
D’insécuriser l’emploi de nos collaborateurs
De rendre nos agents non employables
D’être incapables de faire intégrer parmi ces agents qui ne seraient plusemployables d’autres compétences externes
De ne pas pouvoir réaliser nos plans et stratégies de développement
De ne pas pouvoir identifier les incohérences éventuelles entre la situationprésente et les besoins futurs (projet de développement) en compétences
9 Identification des plans de progrès individuels
En l’absence de requêtes de formation et de plans de progrès spécifiques et
personnalisés l’organisation risque de tendre vers :
L’inadéquation des formations ou de stage aux besoins en compétences
L’inadéquation de ces formations aux plans de carrière tracés ou choisispar le collaborateur objet de la formation
Le gaspillage du budget de formation
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9 L’administration de la mobilité des collaborateurs
Position parfois bloquante de la hiérarchie risque d’entraver lesperspectives de carrière des collaborateurs, d’affecter leur employabilité etd’affecter le capital de compétences polyvalentes dont à besoin
l’organisation surtout dans des situations de restructuration et dedéploiement.
Avec une application rigoureuse de la démarche découlant de ces outils, chaque
fonction pourra surveiller et accroître le niveau d’adaptabilité de son personnel, ce
qui rend possible la réflexion prévisionnelle et facilite les régulations internes dont
le but est de maintenir un équilibre permanent entre les compétences existantes et
les besoins projetés. La Gestion des compétences et des carrières fournit ainsi
grâce à ses techniques, les moyens pour que les gestionnaires des ressources
humaines adoptent la même dynamique d’anticipation que celle utilisée par les
commerciaux et les financiers et ce, afin de pouvoir faire face à des situations
évolutives et de réagir à des situations imprévues car, les compétences dont on
aura besoin demain, reposent sur le développement et sur l’optimisation de celles
des collaborateurs d’aujourd’hui.
Dans une logique de cohérence de notre image d’employeur attractif en termes de
conquête des meilleurs potentiels il faut absolument mettre en place une GPEC
afin de disposer des orientations à long terme en matière de politique de
recrutement ce qui permettra à Méditelecom d’envisager ces campagnes de
recrutement ciblé et espérer attirer dans son sillage les meilleures candidatures etce en adéquation avec ses besoins actuels et futurs.
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Conclusion
A l’heure où les Ressources Humaines tendent à se raréfier, le marketing des
Ressources Humaines fait son apparition dans les organisations qui ont pris
conscience de ses enjeux.
Dès lors qu’une entreprise est confrontée à des difficultés en termes de
recrutement et de rotation de ses salariés, bâtir un plan marketing RH s’impose
comme la solution à privilégier. Si ce nouveau concept s’inspire des méthodes du
marketing et de la communication, c’est bien de gestion des Ressources
Humaines qu’il s’agit, l’objectif étant l’intégration pérenne de collaborateurs
disposant des compétences recherchées. Penser et mettre en œuvre un plan
marketing RH permet d’acquérir un véritable avantage concurrentiel.
Cependant, déployer une telle stratégie est une entreprise exigeante. Pour se
différencier clairement de ses concurrents, l’employeur de référence doit définir et
communiquer son image employeur. Ensuite, tous les processus de recrutement,
d’accueil et d’intégration doivent permettre de renforcer cette image d’employeur
de choix.
Dans cette optique, le candidat comme le nouveau collaborateur est à considérer
comme un client de l’entreprise. Ensuite, il s’agit de développer des méthodes de
fidélisation, en plaçant le collaborateur et ses exigences au centre des
préoccupations de l’entreprise.
Ainsi, le marketing des Ressources Humaines apparaît comme un véritable défi à
long terme que s’apprête à relever les entreprises soucieuses de l’avenir de leur «
capital humain ».
La société Méditelecom, nous l’avons vu, est consciente de la nécessité de
développer une image d’employeur attractif forte auprès de ses « cliemployés »
tout comme à destination de ses clients externes.
Elle dispose à ce titre d’un arsenal de pratiques de Marketing des Ressources
Humaines, mais qui faute d’une communication claire et lisible, est méconnu à la
fois du public interne et par voie de conséquence de notre cible externe.
Pour ce faire, nous devons dans cette logique de différenciation, communiquer
notre image employeur de manière systématique. Sans une communication claire
et transparente, tous les efforts déployés seront réduits à néant tant en interne
qu’en externe.
Cette situation risque, à terme, d’entraver notre image d’employeur attractif qui
n’est pas évaluée à sa juste valeur, d’où l’urgence pour Méditelecom d’adopter,sur le long terme, un plan marketing RH cohérent et émanant de la direction
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générale. Concrètement, ce plan marketing RH permettra à la société
Méditelecom de consolider toutes les pratiques de marketing RH déjà existantes
et d’envisager des pistes d’amélioration pour les faiblesses constatées qui doivent
être revues et corrigées et ce afin d’optimiser son « employer appeal ».
La solution qui s’impose c’est bien évidemment d’orienter toutes nos actions vers
le long terme, devenir un employeur attractif sur tous les niveaux de la conquête à
la fidélisation de nos futurs collaborateurs et pas seulement au niveau du volet
social. Nous devons arrêter d’adopter des actions « courtermistes », nous devons
ainsi orienter notre positionnement futur sur des valeurs d’avenir et concentrer,
renforcer nos efforts, aussi bien en interne qu’en externe, sur les volets de la
gestion de carrière, de la valorisation des compétences, de l’accueil des meilleurs
profils. Ce sont les axes prioritaires sur lesquels nous devons travailler, nous ne
pouvons pas nous contenter de vivre sur nos acquis qui sont beaucoup trop
fragiles pour assurer, à la fois, la conquête, la rétention et surtout la fidélisation denos collaborateurs les plus performants.
Méditelecom dispose pour le moment d’un avantage concurrentiel sans précédent
puisqu’aucun de ses concurrents n’a encore adopté cette démarche innovante de
marketing des Ressources Humaines, mais qu’en sera-t-il lorsqu’ils s’orienteront
vers la même logique, serons nous en mesure de conserver notre longueur
d’avance, notre compétitivité ?
Le marketing des Ressources Humaines sera-t-il suffisant pour nous prémunir des
risques encourus par la « guerre des talents « ?
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BBiibbll iiooggr r aapphhiiee
Ouvrages spécialisés
1) M. Philippe LIGER, « Le Marketing des Ressources Humaines Attirer,
intégrer et fidéliser les salariés », Edition DUNOD, 2ème
édition
Mémoires
2) Marketing Social Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique
de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité,
Université Paris – Dauphine MBA Management des ressources Humaines
novembre 2007
3) Le Marketing des Ressources Humaines au Maroc – Rekrute.com - Ihsane
Bellamlih Lahlou ISCAE
Revues, journaux, documents4) Global GRHC Marketing RH Batir une identité employeur
5) Le Marketing RH : Nouvelles stratégie du Groupe TELNET, 14/11/2008
6) Le Marketing de RH, une approche par segments ? Lombard Odier Darier
Hentsch
Webographie
1/http://www.cerclerh.com/editorial/lagpec41102.asp
2/http://www.meditel.ma
3/http://www.anrt.net.ma/
4/Le Journal du Net par Philippe Liger (Groupe Accor) devenir un employeur
attractif avec le marketing RH
5/ http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=954 : 6 principes pour survivre à la
guerre des talents6/ http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=2512 : La
guerre des talents est déclarée... Engagez-vous ! Par David Bernard
6/Le Matin.ma Marketing RH : quand l’entreprise doit séduire les candidats
27/01/2008 http://www.lematin.ma
7/JDN Management Interview Marketing RH : Frédéric Wacheux
http://www.journaldunet.com
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ANNEXES
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73,40%
11,70%
35,10%
2
6,38%
Page 92
questio
des empl
47,90%
14,90%
64,90%
2
,65%
naire e
is occup
9,78%
terne
és par les
Masculin
Féminin 5
Moins de 25
(25 ‐ 30 ans)
(31 ‐ 35 ans)
Célibatair
Marié(e) 3
Marketing 2
Commercial
Finance/Au
Technique 1
réponda
7,9%
,1%
ans 14,9%
73,4%
11,7%
64,9%
5,1%
9,78%
27,65%
it 18%
8%
ts
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9
9
Ecole
Diplôm
2
e de 3èm
2,30%
23,40%
NON
52,10
cycle
Page 93
2
27,70%
6,60%
ISCAE 26,6
ENCG 27,7
AKHAWAY
INPT 23,4
OUI
47,90
22,3%
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Feuille de route d’intégration
Cette fiche correspond en quelque sorte au guide que vous devez remettre au tuteur une semaine avant la
date d’intégration de la nouvelle recrue afin que :1 – Le tuteur s’organise
2 – La nouvelle recrue bénéficie de la formation et de l’information nécessaire à son
intégration
Identification du Nouveau Collaborateur
Date planifiée Activité Responsable(s)Objectif de l’activité
Listing de l’ensemble des documents à remettre à la nouvelle recrue :
-
-
-
Listing Objectifs Réalisables
Il s’agit de fixer, pour la nouvelle recrue, quelques objectifs réalisable et opérationnelles dans une durée
particulièrement courte, et ce, pour lui permettre d’appréhender au plus vite l’environnement dans lequel elle
sera amener à travailler et de se sentir d’emblée utile dans notre entreprise
Dans cette perspective, veuillez les lister :
Objectifs Délais Finalité
1 –
2 –
3 –4 –
Nom & prénom du collaborateur: Matricule :
Intitulé du poste :
Période couverte :
Direction : Département :
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Page 95
Désignation du Médituteur
Ce document
vous
désigne
votre
tuteur
durant
votre
période
d’intégration.
* Pour plus de détails sur le rôle de votre tuteur, veuillez vous référer à la procédure RH‐
146 disponible sur l’E‐RH.
Identification du Nouveau Collaborateur
Nom et Prénom : Matricule :
Direction :
Date d’intégration :
Poste :
Check‐List Médituteur
Veuillez cocher le nom du tuteur de votre choix en vous référant à la liste ci‐après :
BIENVENUE A MEDITEL
Responsable d’intégration RH Tuteur Responsable Hiérarchique
Signature :
Date : / /
Signature :
Date : / /
Signature :
Date : / /
□
□
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Questionnaire
Ela b o rép ar Leïla A KEL 1
- Master Ressources Humaines
Questionnaire
« Perception de l’image employeur de la société Méditelecom auprès desanciens lauréats des grandes écoles »
- Constat d’attractivité « employer appeal » de Méditelecom
Présentation
I. Vécu du candidat
1 – Lors de votre cursus scolaire dans quelles compagnies avez-vous passé vos stages ?
1/………………………………………………………………2/……………………………………………………………..3/………………………………………………………………4/………………………………………………………………
2 – Après l’obtention de votre diplôme citez auprès de quelles compagnies vous avezdéposé votre candidature ?
12345678910
Bonjour, dans le cadre de l’élaboration de mon mémoire de find’étude pour l’obtention du Master en Ressources Humaines que jepoursuis à l’ISCAE de Casablanca, je mène une étude sur l’imageemployeur de la société Méditelecom auprès des anciens lauréatsdes grandes écoles. L’objectif est de mesurer l’attractivité del’image employeur de Méditelecom autrement dit son « employerappeal ».Je souhaite vous poser quelques questions afin de sonder votreopinion et vous remercie d’avance de votre collaboration.
I SCAE – Casab l a n c a
MRH – Ma s t e r Re s s o u r c e s
H u m a i n es 2 0 0 8 / 2 0 0 9
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Questionnaire
Ela b o rép ar Leïla A KEL 2
- Master Ressources Humaines
Si Méditelecom figure parmi la liste, vous a-t-on rappelé pour un entretien ?
OUI NON
Si oui l’entretien d’évaluation s’est il bien déroulé?
OUI NON
Si non pourquoi ?...................................................................................................
3- Si Méditelecom ne figure pas parmi les réponses de la question 2, pourquoi n’avez-vous pas postulé chez Méditelecom après l’obtention de votre diplôme ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4- Votre première expérience professionnelle s’est elle réalisée dans l’une des structuresoù vous avez passé un de vos stages ?
OUI NON
Si oui dans quelle compagnie ?...........................................................................
5- Pourquoi avez-vous choisi la structure dans laquelle vous travaillez actuellement ?
Cochez les, la réponse(s)
Cadre socialAspect financierMétier
Si autres précisez……………………………………………………………………………………………………………
II – Perception et attitude vis-à-vis de Méditelecom en tant qu’employeur
1 – Selon votre expérience, de ce que vous avez lu, entendu, vu au sujet des opérateurs,entreprises suivantes, je vous demanderai de me dire quelles affirmations vous associezle plus aux entreprises et opérateurs suivants.
MEDITELECOM MAROC
TELECOM
PROCTER &
GAMBLE
BMCE AUCUN
1 Entreprise valorisant lescompétences
2 Entreprise accueillant desprofils pointus
3 Entreprise offrant desformations continues
4 Entreprise offrant desavantages sociaux
5 Entreprise offrant unclimat social agréable
6 Entreprise offrant des
possibilités de carrièresdiverses
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Questionnaire
Ela b o rép ar Leïla A KEL 3
- Master Ressources Humaines
7 Entreprise à l’écoute desbesoins attentes de sescollaborateurs
8 Entreprise faisant desefforts pour retenir seseffectifs
9 Entreprise dont le taux deturnover est faible
10 Entreprise en recherchepermanente des meilleursprofils
2- Etes vous satisfait de votre employeur actuel ? Sur une échelle de 1 à 10 sachant que1 veut dire que je suis très satisfait et 10 veut dire que je ne suis pas du tout satisfait.
Note entre 1 et 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10O O O O O O O O O O
3- Envisagez-vous de travailler dans la même entreprise les 12 mois à venir ?Cochez la réponse qui vous convient
Certainementoui
Probablementoui
Probablementoui/non
Probablementnon
Certainementnon
4- A quel point êtes vous prêts à recommander votre entreprise à des amis, collègues,camarade de classe, entourage ? Sur une échelle de 1 à 10 sachant que 1 veut direcertainement pas et 10 veut dire certainement oui.
Note entre 1 et 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10O O O O O O O O O O
5 – A quel point êtes vous prêts à déposer votre candidature chez Méditelecom dans les12 prochains mois ? Sur une échelle de 1 à 10 sachant que 1 veut dire que je n’ai pasl’intention et 10 que j’ai vraiment l’intention?
Note entre 1 et 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10O O O O O O O O O O
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Questionnaire
Ela b o rép ar Leïla A KEL 4
- Master Ressources Humaines
6- A quel point êtes vous prêts à recommander Méditelecom auprès de votre entouragepour un dépôt de candidature ou opportunité de carrière ? Sur une échelle de 1 à 10sachant que 1 veut dire que je n’ai pas l’intention et 10 que j’ai vraiment l’intention ?
Note entre 1 et 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10O O O O O O O O O O
7– Citez selon vous 4 valeurs primordiales qui représentent l’entreprise « idéale »?
1
2
3
4
8 – Selon vous, sur une échelle de 1 à 10, sachant que 10 veut dire que cet idéal est très proche et 1 veut que cet idéal est éloigné, jusqu’à quel point Méditelecom est proche decet idéal ?
Note entre 1 et 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10O O O O O O O O O O
III – Fiche signalétique
Merci pour votre collaboration
Sexe : Masculin Féminin
Age :
1 2 3
Moins de 25 ans 25 - 30 ans 31-35 ans
Situation matrimoniale :
Célibataire Marié(e) divorcé(e) veuf (ve)
Profession : précisez svp l’intitulé de votre poste : …………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …….
Vous êtes lauréats de quelle école :
1 2 3 4 AUTRES
ISCAE ENCG AKHAWAYN INPT
Etudes supérieures : Est-ce que vous poursuivez ou avez-vous déjà obtenu un diplôme de 3ème cycle ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 1
I SCAE – Casab l a n c a
MRH – Ma s t e r Re s s o u r c e s
H u m a in e s 2 0 0 8 / 2 0 0 9
Guide d’entretien interne
« Perception de l’image d’employeur attractif de Méditelecom auprèsdes collaborateurs de Méditelecom
Présentation
Pourquoi avez-vous choisit Méditelecom pour y travailler ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Dans quel cadre s’inscrit votre choix de travailler à Méditelecom
Initiative personnelle RecommandationSi autre précisez :………………………………………………………………………………
Est-ce que Méditelecom est votre premier emploi ? Oui Non
1) Lors de mon entretien de recrutement dans l’entreprise
Ce que j’ai compris de l’entreprise : .................................................................................................................................................................................................................................................
Ce que j’ai compris de ma fonction : ................................................................................................................................................................................................................................................
Ce qui m’a donné envie d’entrer dans l’entreprise :..........................................................................................................................................................................................................................
2) La visibilité quant à mon parcours professionnel
L’image que je me faisais était-elle en adéquation avec ce que j’ai découvert ?Oui Non
Bonjour, dans le cadre de l’élaboration de mon mémoirede fin d’étude pour l’obtention du Master en RessourcesHumaines que je poursuis à l’ISCAE de Casablanca, jemène une étude sur l’image employeur de la sociétéMéditelecom auprès des collaborateurs interne. L’objectif est de mesurer l’attractivité de l’image employeur deMéditelecom autrement dit son « employer appeal ».Je souhaite vous poser quelques questions afin de sondervotre opinion et je tiens à vous garantir l’anonymat et laconfidentialité de toutes vos réponses. Je vous remercied’avance de votre collaboration.
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 2
Si non, quels décalages ? Quelles différences ?..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ce qui m’a surpris :.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................3) Mon parcours d’intégration
J ugez-vous votre parcours d’intégration satisfaisant ?
Oui Non
Si non, que proposez-vous comme pistes d’amélioration ?
……………………………………………………………………………………………………..
Que pensez-vous du système de tutorat ?
...........................................................................................................................................
4) Les orientations st ratégiques de l’entreprise
Connaissez-vous la stratégie et les objectifs de votre entreprise ?
Oui Non Si non pourquoi ? Par manque d’information/par manque de communication/parmanque d’intérêt ?
Cette société vous semble-t-elle :
en expansion
dans une période de stabilisation
dans une période de recherche de diversification
bien placée sur le marché
avoir une bonne notoriété
être reconnue pour son professionnalisme
autres :...........................................................................................................................
5) Les valeurs de l ’entreprise/sentiment d’appartenance
Parmi les 26 valeurs citées, choisissez 7 valeurs qui existent au sein de votreentreprise :
honnêteté service aux autres plaisir au travail équité confiance mobilisation des salariés
partage harmonie développement del’expertise
solidarité réactivité implication des hommes
flexibilité anticipation respect des hommes
adaptabilité esprit d’équipe conscienceprofessionnelle
rigueur fiabilité satisfaction des besoins
cohésion épanouissement respect des engagements
entraide centrée sur les clients
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 3
En comparaison aux entreprises du secteur, quelle est la valeur ajoutée deMédielecom ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
A ce jour, quels qualificatifs j’attribue à cette entreprise pour la décrire : ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ce qui vous apporte le moins de satisfaction chez Méditelecom par rapport à laconcurrence
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Comment évalueriez vous votre fierté d’appartenir à Méditel ?
Niveau de satisfaction :
++ très satisfait, + satisfait, +– moyennement satisfait, – pas satisfait, – – pas du toutsatisfait
++ + +– – – –
Niveau de satisfaction
Ce que vous aimeriez trouver qui renforcerait votre fierté d’appartenir à cetteentreprise :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Recommanderiez-vous Méditel à votre entourage, amis, famille pour une y travailler?Oui Non
6) Le cadre de travail
a) Le cadre
Qualification des locaux :
confortables fonctionnels adaptés aux besoins
agréables à rénover
Autres :
.....................................................................................................................................................Les moyens matériels (informatique, véhicules, mobilier de bureau…) sontglobalement :
satisfaisants insatisfaisants
Suggestions d’améliorations :
b) Organisation du travail
Votre temps de travail vous permet –il de concilier votre vie privée et vieprofessionnelle ? oui non
Ce que vous souhaitez améliorer :.....................................................................................................................................................
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 4
.....................................................................................................................................................
c) le contenu de votre travail est intéressant et motivant ?
Oui Non
Ce que vous souhaitez améliorer :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
d) L’ambiance
Ce que vous aimez bien :
le côté chaleureux la convivialité la solidarité
l’esprit d’équipe le respect de chacun l’écoute
le sens du partage
Autres :
.....................................................................................................................................................
Ce que vous souhaitez améliorer ou développer :.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
e) Rythme, délais, contraintes
Votre appréciation des horaires de travail :
satisfaisant à améliorer
Si à améliorer, préciser le type d’amélioration :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
f) Les avantages sociaux
Ce que vous appréciez :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Ce que vous aimeriez voir se développer ou se créer :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
7) Méritocratie/Système de rémunération
a) le système de reconnaissance du mérite
Vous sentez-vous reconnu dans votre travail?
oui non parfois
Si oui ou parfois, comment ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 5
Vous sentez-vous accompagné et soutenu ?
oui non parfois
Le mérite professionnel est récompensé de manière juste et équitable
oui non
L’évolution de votre rémunération vous apparait :
globalement satisfaisante moyennement satisfaisante insatisfaisante
Le système d’intéressement bonus/rétribution vous apparaît-il de qualité par rapport àvotre contribution dans l’entreprise ?
oui non parfois
Commentaires :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
8) La communication
a) Les moyens d’information sont-ils suffisants ?
oui non
Si non, que manque-t-il ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
b) L’information est-elle de qualité ?
oui non
Si non, que manque-t-il ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
c) Citez les supports de communication identifiés dans l’entreprise
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 6
e) Relations internes
Niveau de satisfaction
++ très satisfait, + satisfait, +– moyennement satisfait, – pas satisfait, – – pas du toutsatisfait
Ma relation
++ + +– – – –
Avec les collègues
Avec mon supérieurhiérarchique
Avec les intervenants RH
Comment favoriser une communication de proximité avec la DRH ?
Commentaires :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
9) Management
a) Mes relations avec mon patron
Plutôt formelles Plutôt libres
3 2 1 0 1 2 3
b) Les décisions sont-elles :
prises en concertation avec l’équipe.
prises par le supérieur hiérarchique, annoncées, expliquées et discutées pour lesmodalités d’action.
prises par le supérieur hiérarchique.
c)Mon supérieur hiérarchique
m’explique clairement ce qu’il attend de moi
favorise une communication participative et bilatérale
encourage et renforce mon potentiel
me sollicite afin d’identifier mes besoins en formation
d) Latitude d’action
Pouvez-vous prendre des initiatives ? oui non
Partagez-vous vos idées avec l’équipe ? oui non
Travaillez-vous ensemble à la résolution de problèmes ? oui non
(Exemples) : .................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 7
e) Avez-vous des entretiens de suivi/recadrage réguliers avec votre supérieur hiérarchique ?
oui non
Fréquence :
hebdomadaire mensuelle bimensuelle
Autres : (spécifier)
.....................................................................................................................................................
10) Système d’évaluation annuel
L’évaluation annuelle constitue t’elle un moment privilégié de partage et de dialogueavec votre supérieur hiérarchique ?
oui non
Les objectifs annuels sont ils clairs précis et réalisables (SMART) ?
oui non
Le système d’évaluation vous semble t’il équitable au niveau de l’octroi de votre primeannuelle ?
oui non
Le système d’évaluation vous permet-il d’envisager avec votre supérieur hiérarchiquedes besoins en formation ?
oui non
11) Formation et développement des compétences
a) Ce que j’aime dans ma fonction :
polyvalence travail en équipe
technicité apprentissage permanent
relation chez le client variété du contenu des missions
expertise changement de cadre et de contexte
b) Tout au long de votre parcours professionnel à Méditel de combien de formationavez-vous bénéficié ?..................................................
Par rapport aux besoins en compétences liés à votre poste, jugez-vous la formationdispensée :
Satisfaisante par rapport aux besoins collectifs : oui non
Satisfaisante par rapport à vos besoins individuels : oui non
De qualité dans les choix et les contenus : oui non
Observations complémentaires :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 8
c) Sur le plan des compétences individuelles
Avez-vous le sentiment de pouvoir utiliser tout votre savoir-faire ?
oui non
Les compétences que j’ai mais que je n’ai pas l’opportunité d’utiliser ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Qu’est ce qui selon vous, vous permettrait d’utiliser pleinement vos compétences chezMéditel ?
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
12) Gestion de carrière
a) Sur le plan de l’évolution professionnelle
Identifiez-vous des perspectives d’évolution :Au sein de votre entreprise : oui non
Vers d’autres entreprises : oui non
b) Idéalement ce que vous souhaitez à moyen terme (3 à 5 ans) :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
c) Les opportunités de développement professionnel sont elles clairement
communiquées au sein de Méditel ? oui non
d) le parcours de développement professionnel :
Quelles sont selon vous les pistes d’amélioration
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
13) le collaborateur et l’avenir à Méditela) gestion des départs
Avez-vous déjà envisagé de changer d’entreprise ?
oui non
Si vous décidez de quitter Méditel, votre départ serait-il principalement lié à :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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Guide d’entretien interne MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 9
Qu’est ce qui selon vous pourrait réduire le nombre de départ de Méditelecom ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..……….
Fiche Signalétique
Sexe : Masculin Féminin
Date d’embauche :……………/…………………/…………………
Age :
1 2 3 4
Moins
de 25
ans
25 - 30
ans 31-35ans
Plusde 35ans
Vice Présidence : VPC VPRS VPFR
Statut : Senior Manager Manager Responsible
Situation matrimoniale :
Célibataire Marié(e) divorcé(e) veuf (ve)
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Guide d’entretien‐parcours d’intégration MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 1
I SCAE – Casab l a n c a
MRH – Ma s t e r Re s s o u r c e s
H u m a in e s 2 0 0 8 / 2 0 0 9
Guide d’entretien interne
«Evaluation du parcours d’intégration des nouvelles recrues deMéditelecom
Présentation
Sommaire
1. L’accueil2. La première prise de contact3. Le tuteur 4. Vos relations avec les RH, supérieur hiérarchique, l’équipe5. Le bilan de votre intégration
Bonjour, dans le cadre de l’élaboration de mon mémoirede fin d’étude pour l’obtention du Master en RessourcesHumaines que je poursuis à l’ISCAE de Casablanca, jemène une évaluation sur la perception du parcoursd’intégration des nouvelles recrues de la sociétéMéditelecom. L’objectif est de mesurer la qualité duparcours d’intégration ainsi que les potentielles pistesd’amélioration.Je souhaite vous poser quelques questions afin de sondervotre opinion et je tiens à vous garantir l’anonymat et laconfidentialité de toutes vos réponses. Je vous remercied’avance de votre collaboration.
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Guide d’entretien‐parcours d’intégration MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 2
1. L’accueil
1/Que pensez- vous de l’accueil qui vous a été réservé le premier jour devotre intégration?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2/ L’accueil qui vous a été réservé correspondait t’il à l’image que vous vousfaisiez de la société Méditelecom?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Si non qu’est ce qui vous a surpris, quels sont les décalages que vous avezpu constater ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Première prise de contact
3/Avez-vous trouvé vos équipements informatiques (micro-ordinateur…) etlogistique (bureau, chaise..) prêts lors de votre prise de fonction ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4/Vous a-t-on fait une visite des locaux ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5/Vous a-t-on présenté aux autres membres de l’équipe ?
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7/28/2019 http://www.banquedesetudes.com/ Le marketing des ressources humaines un enjeu de différenciation stratégique…
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Guide d’entretien‐parcours d’intégration MEDITELECOM
Elaboré par Leïla AKEL MRH ISCAE Page 3
3. Le tuteur
6/Que pensez-vous de la fonction de tuteur ?
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7/Votre « tuteur » vous a-t-il encadré et facilité votre intégration ?
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………………………………………………………………………………………Si non que proposez vous comme pistes d’amélioration ?
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4. Vos relations avec les RH, supérieur hiérarchique, l’équipe
8/Votre responsable hiérarchique a-t-il su vous impliquer et vous indiquervotre mission ?
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9/Les ressources humaines vous ont-elles contacté pour faire un point etsavoir si tout se passait bien ?
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10/A partir de quel moment vous êtes vous sentis opérationnels ?
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11/Les autres membres de l’équipe vous ont-ils facilité la tâche et aiderspontanément ou deviez vous leur réclamer leur aide ?
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5. Le bilan de votre intégration
12/Quel bilan faites- vous de votre intégration ?
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13/Avez-vous songé à un moment déterminé à quitter l’entreprise tellementvous vous sentiez livrés à vous-mêmes ?
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14/Quelles pistes d’amélioration proposez- vous pour faciliter le parcoursd’intégration pour les prochaines recrues ?
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