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http://exa.unne.edu.ar/depar/http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/informatica/sistemas.adm1/areas/informatica/sistemas.adm1/
Sitio de Sistemas Sitio de Sistemas Administrativos IAdministrativos I
La Rueda OperativaLa Rueda Operativa
Producir
Producto
o Servicio
Pagar
Cobrar
Vender
Comer-cializar
Entregar
Comprar
Financiar
La Rueda OperativaLa Rueda OperativaProducto
o Servicio
Pagar
Cobrar
Vender
Gerente de Comercialización
Entregar
Comprar
Encargado deCompras
Producción Comercialización
Gerente deProducción
Administración y Finanzas
Jefe deVentas
Jefe de Distribución
Organigrama s/Rueda OperativaOrganigrama s/Rueda Operativa
Gerente General
ProducciónAdministración
y Finanzas
Comercialización
Cobros PagosCompras Taller Ventas Distribución
ANÁLISIS ESTRUCTURALANÁLISIS ESTRUCTURAL
Unidad Unidad
DeDe
AnálisisAnálisis
Énfasis Énfasis puesto puesto
EnEn
HerramientaHerramienta
GráficaGráfica
HerramientaHerramienta
EscritaEscritaDEPARTAMENTDEPARTAMENTOO
GERENCIAGERENCIA
DIVISIÓNDIVISIÓN
SECCIÓNSECCIÓN
¿ QUÉ ?¿ QUÉ ?
¿QUIÉN?¿QUIÉN?ORGANIGRAMORGANIGRAM
AA
MANUAL DE MANUAL DE FUNCIONESFUNCIONES
óó
MANUAL DEMANUAL DEORGANIZACIÓORGANIZACIÓ
NN
Principios clásicosPrincipios clásicos1 - 1 - Unidad de mando:Unidad de mando:
Nadie debe responder a Nadie debe responder a más de más de UN jefe. UN jefe.
GERENTE
DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS
Sección Pagos
Principios clásicosPrincipios clásicos2 - Alcance del Control2 - Alcance del Control : :
Ningún jefe debe tener mando directo sobre Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que más personas que las que realreal y y efectivamenteefectivamente
pueda dirigirpueda dirigir
Principios clásicosPrincipios clásicos3 – 3 – Homogeneidad Operativa:Homogeneidad Operativa:cada cada jefe y departamento ejecutará jefe y departamento ejecutará
tareas que corresponden a su tareas que corresponden a su
especialidad y sean homogéneasespecialidad y sean homogéneas
Gerencia Administración
Tesorería Contabilidad Control de Calidad
Principios clásicosPrincipios clásicos4 – 4 – Delegación Efectiva:Delegación Efectiva: debe debe
comprender a un grado de comprender a un grado de AutoridadAutoridad que sea compatible con las que sea compatible con las FuncionesFunciones y y
ResponsabilidadesResponsabilidades que se Delegan. que se Delegan.
Gerente General
GerenteGerente Producción Gerente Comercial Gerente Administración
GerenteGerente Compras GerenteGerente Planta
GerenteGerente Mantenimiento
Departamentalizar: Departamentalizar: agrupar tareas o agrupar tareas o funciones en base a un cierto criterio de funciones en base a un cierto criterio de
homogeneidad y afinidadhomogeneidad y afinidad Funcional:Funcional:
GERENTE
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN
Por Propósitos o por Objetivos:Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela a) Clientela
Gerencia General
Productos paraBancos
Productos para Particulares
Productos paraInvestigación
Producción
Ventas
Administración
Producción
Ventas
Administración
Producción
Ventas
Administración
Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto b) Por Producto
Gerente General
Producción Comercialización Administración Personal
Zapatos Cintos
Carteras Accesorios
Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno c) Por Turno
Gerente General
Turno Mañana Turno Noche Comercialización
Producción
Turno Tarde
Personal
Administración
Producción
Administración
Personal
Producción
Administración
Personal
Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica d) Por Zona Geográfica
ENTREGAS
EMPAQUE TRASLADO ADMINISTRACIÓN
CIUDAD DE BUENOS AIRES PATAGONIA MESOPOTAMIA CENTRO NORTE
DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIALDEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
GERENTE GRAL.
FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN
Gerente de Producto “X”
DELEGACIÓNDELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE : PROCESO DE ASIGNACIÓN DE TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + MEDIOS NECESARIOS MEDIOS NECESARIOS
NUNCANUNCA SE DELEGASE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE LA RESPONSABILIDAD SOBRE::1.1. ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA 2.2. LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO 3.3. ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” 4.4. LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADOLA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO
DESCENTRALIZACIÓN:DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDODECISIONES EN LA CADENA DE MANDO
Exceso:Exceso: Imposibilidad de Control – Caos Imposibilidad de Control – Caos
CENTRALIZACIÓNCENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE : CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
Exceso:Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento Burocracia – Lentitud en el funcionamiento
ORGANIGRAMAORGANIGRAMALa representación gráfica de la delegación de La representación gráfica de la delegación de
funciones y comunicaciones formales de una funciones y comunicaciones formales de una organización – organización – de su Estructura Orgánicade su Estructura Orgánica
GERENCIA ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA
RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA
RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA
ORGANIGRAMASORGANIGRAMAS
VENTAJASVENTAJAS Reducen el espacio de presentación mediante la Reducen el espacio de presentación mediante la
utilización de los símbolos convencionales.utilización de los símbolos convencionales. Son un medio eficaz de comunicación y análisis.Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Permiten localizar con mayor rapidez errores, Permiten localizar con mayor rapidez errores,
cuellos de botellas, tendencias, etc. de las cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan.estructuras organizativas que representan.
Permiten comparaciones más fáciles entre dos o Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos.más sistemas organizativos.
Son más fáciles de mantener actualizados.Son más fáciles de mantener actualizados. Están menos expuestos a interpretacionesEstán menos expuestos a interpretaciones diversas.diversas.
ORGANIGRAMASORGANIGRAMASLIMITACIONESLIMITACIONES
Excesiva simplicidad Excesiva simplicidad No representa las líneas de autoridad funcional. No representa las líneas de autoridad funcional. No permite determinar o graficar situaciones tales como :No permite determinar o graficar situaciones tales como :1.1. La descentralización de las funciones. La descentralización de las funciones. 2.2. La comunicación a partir de relaciones informales.La comunicación a partir de relaciones informales.3.3. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos 4.4. La creación de grupos provisorios.La creación de grupos provisorios.5.5. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. 6.6. La colaboración constante con otras áreas.La colaboración constante con otras áreas.7.7. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. 8.8. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.9.9. Las responsabilidades compartidas.Las responsabilidades compartidas. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.
ORGANIGRAMASORGANIGRAMAS HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:1.1. Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.2.2. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.3.3. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporenFacilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen4.4. Muestra una especie de carrera administrativa.Muestra una especie de carrera administrativa.5.5. Informa a terceros (bancos, proveedoresInforma a terceros (bancos, proveedores, etc.), etc.)
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:1.1. Muestra fallas de control interno Muestra fallas de control interno 2.2. Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).3.3. Faltas al principio de unidad de mandoFaltas al principio de unidad de mando4.4. Superposición de funcionesSuperposición de funciones5.5. Relación de dependencia confusa.Relación de dependencia confusa.6.6. Indefinición de los nivelesIndefinición de los niveles7.7. Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)8.8. Estructura desequilibradaEstructura desequilibrada9.9. Alcances de control excesivosAlcances de control excesivos10.10. Inadecuada asignación de niveles.Inadecuada asignación de niveles.
MANUALES DE ORGANIZACIÓNMANUALES DE ORGANIZACIÓN Permiten especificar para cada cargo, por escrito:Permiten especificar para cada cargo, por escrito: Su designación formal.Su designación formal. El enunciado de sus funciones.El enunciado de sus funciones. La descripción de sus tareas habituales.La descripción de sus tareas habituales. Las características de su trabajo y los distintos tipos Las características de su trabajo y los distintos tipos
de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa.de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. Quiénes dependen de él y él de quien depende.Quiénes dependen de él y él de quien depende. La información que recibe, que procesa y emite.La información que recibe, que procesa y emite. Los distintos tipos y niveles de autoridad.Los distintos tipos y niveles de autoridad.
MANUALES DE ORGANIZACIÓNMANUALES DE ORGANIZACIÓNCONTENIDOCONTENIDO
La La finalidadfinalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el , los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.
Las Las relaciones de dependenciarelaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y, donde se indica de quién depende y quienes quienes dependen de la posición.dependen de la posición.
Las Las responsabilidades específicasresponsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición., o sea el contenido operativo de la posición.
La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa.integrar el sistema de información para el control general de la empresa.
Los Los criterios de evaluacióncriterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado , los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición.el desempeño del responsable de cada posición.
Las Las principales relaciones organizativasprincipales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás , o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. Edentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de l ámbito de actuación del jefe y cuálesactuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresarelaciones de la empresa..