HT-2012 Sofia Pemsel och Louise Bildsten · Presentation title Author: Sofia Created Date: 10/5/2012 1:50:13 PM

Organisation och ledarskap

HT-2012

Sofia Pemsel och Louise Bildsten

Lund University / Construction Management/ VBEA20 Helsingborg / HT 2012

Agenda

• Organisation, styrning och samordning

• Ledarskap

– En övning i attityder


Organisationsforskningens utveckling

• Tidigt främst militära operationer

– Operativ, taktisk och strategisk verksamhet

• Slutet av 1800-talet, industrialism: producerande

organisationer (massproduktion), slutna system

– Taylor

• ackordsystemet uppnå produktivitet

– Människosyn: människor robotar vars enda

motivation är att tjäna pengar

– Weber

• byråkratiska systemet uppnå effektivitet

– auktoritet fås via formell position i organisationen

• Sedan: öppna och halvöppna system, nätverk,

contingency (situationen bestämmer vad som är bäst),

organiska strukturer etc.


Vad är en organisation?

• Formella organisationer

– Opersonliga, medlemmar arbetar mot ett gemensamt

mål

• Informella organisationer

– Individberoende, sammanbinds av personliga relationer

• Medlemmar:

– har olika arbetsuppgifter: arbetsfördelning och

specialiseringar

– måste samordnas för att uppnå gemensamma

målsättningen sker via ledarskap


Företaget Affärsidé

Mål

Omgivning

Ur affärsidén formuleras mål

Visar hur affärsidén skall förverkligas

Målen bör brytas ner i delmål

Målen bör vara mätbara

Innebär ofta mål i kvantitativa termer

Innebär ofta mål för vissa tidsperioder


Organisering

• Välja ut medlemmar

• Styra, leda och samordna medlemmar

• Följa upp verksamheten för att förändra och utveckla

organisationen

• Mkt av styrning och samordning sker via rutiner, roller och

värderingar, vilka delvis är påverkade av medarbetarnas

utbildning och träning


Organisationsstrukturens dimensioner

• Arbetsdelning

– Mellanchefer eller slimma?

• Standardisering

– Antal frihetsgrader?

• Formalisering

– Vilka regler och program råder?

• Centralisering vs. decentralisering

– Vem får ta beslut?

Strukturen påverkas av bl.a. affärsidé, företagets ålder,

bransch, företagets storlek.


Mekaniska organisationsstrukturer

• Beslut och order riktas nedåt i organisationen

• Information går uppåt

• Specialiserade uppgifter för individen

• Arbetsuppgifter och befogenheter är klart definierade

• Strikta regler finns för vilka som är över- respektive

underordnade


Organiska organisationsstruktur

• Liten eller ingen formell styrning av

organisationsmedlemmar

• Samarbete viktigt

• Handlande styrs av omgivningens signaler

• Kunskap hos individ ger makt till skillnad från

mekanisk där formell position ger makt


Brett kontrollspann

• En chef har många underställda

Lämpligt vid:

• Hög grad av standardisering av arbetet

• Hög grad av likhet i arbetsuppgifterna

• Stort behov av självständighet och självförverkligande

hos medarbetarna

• Stort behov av att reducera störningar i det vertikala

informationsflödet i organisationen


Smalt kontrollspann

• En Chef har få underställda

Lämpligt vid ett stort behov (av):

• direkt chefsövervakning av arbetsuppgifterna

• ömsesidig anpassning för att klara av

arbetsuppgifterna som är starkt kopplade till varandra

• hos medarbetarna att ha kontakt med chefen för att få

hjälp och råd

Samt

• I situationer då chefen har ett stort antal andra

arbetsuppgifter utanför sin chefsroll


Funktionsorganisation

Funktionsföretaget AB

Inköp Konstruktion Ekonomi Försäljning


Linje - stabsorganisation

A

X Y Z

Stab


Funktionsorganisation

Fördelar

• God kvalitet genom

specialisering inom

funktionerna

• Styrs av klara regler

• Dubbelarbete görs sällan

• Logisk hierarkiskt

uppbyggd organisation

• Chef stor

kontrollmöjlighet

Nackdelar

• “Kungar på tronen” som

isolerar sig

kunskapssilos och

bristande kommunikation

med andra delar i

företaget

• Risk bli för byråkratisk


Matrisorganisationen

Matrisorganisationen

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Konstruktion Tillverkning Försäljning

F&U Adm Produktion


Matrisorganisation

Fördelar

• Öka

kostnadsmedvetenheten

hos medarbetare

• Öka medarbetares

påverkansmöjlighet för

sitt ansvarsområde

Nackdelar

• Ofta spänningar mellan

linje och produktansvar

då man har 2 chefer att

rapportera till – vem

bestämmer sakfrågor?

• Kan ge ökade

koordinationskostnader


LINJEN VS. PROJEKTET

[Organisation och omgivning]


Projektbaserad organisation

Board of directors

Project board A

Project manager A

Contractors

Project board B

Project board C

Anställda av

företaget

Inköpta vid

behov

Maylor, 2010


Projektbaserade organisationer

Fördelar

• Decentralisering

• Varje enhet ses som ett

komplett företag

• Beslut fattas snabbare

• Ökad resultatinriktning

• Enklare organisation och

styrning

• Ökad marknads och

affärsorientering

Nackdelar

• Blir ofta isolerade öar i ett

svagt sammankopplat

system, brist på

samordning och

kunskapsutbyte mellan

enheter

risk uppfinna hjulet på

nytt

• Kan bli kostsamt för

mindre projekt

Lund University / Construction Management/ VBEA20 Helsingborg / HT 2012 Hobday, 2000


LEDARSKAP


OLIKA UPPFATTNINGAR OM…

• Vad som är ledarskapets uppgift

• Vilken ledarstil som bör väljas

• Om det finns ett bästa sätt att bedriva ledarskap eller om

ledarskapet är situationsberoende

• Om organisationens sätt att fungera styrs av omgivnings-

/situationsfaktorer eller av den enskilda ledaren/chefen


VAD ÄR EN LEDARE?

• Ledare [leader]: får andra människor att följa mot gemensam

vision genom att inspirera och influera.

• Chef [manager]: har till uppgift att leda människor och system

mot organisationens mål. Formell auktoritet inom ett visst

ansvarsområde.

Fortsatt fokus främst: formella ledare/chefer, men under

beaktande av att ledarskap inkluderar mer än chefskap.

Formell ledare Informell ledare


VAD ÄR LEDARSKAP?

”Leaders are people who do the right thing;

Managers are people who do things right”

Professor Warren G. Bennis

”Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it”

Dwight D. Eisenhower


VAR UPPSTÅR LEDARSKAPET?

Ledare

Situation Medarbetare

Ledarskapet


VEM ÄR LEDARE?

• Är vissa personer födda till ledare?

• Vilka personliga egenskaper har de i

så fall?

• ”Trait theory”

– Intelligens, karisma, omdöme,

aggressivitet, självförtroende,

humor, verbal förmåga…

– Längd!


Intellektuell (IQ)

• Kritisk analytisk förmåga och bedömning*

• Vision och fantasi

• Strategiska perspektiv

Managerial (MQ)

• Engagerande kommunikation**

• Hantering av resurser

• Empowering/ge ansvar/förtroende

• Utveckla**

• Erhålla/uppnå

Undersökning fann att projektledare hade högre kompetens än linjechefer

avseende *

medan linjechefer hade högre kompetens avseende **

(Muller and Turner, 2010)

VAD ÄR LEDARSKAPSKOMPETENS?

Emotionell (EQ)

• Självmedvetenhet

• Emotionell

återhämtningsförmåga

• Motivation

• Känslighet*

• Inflytande

• Intuition

• Samvetsgrannhet*


FINNS OLIKA TYPER AV LEDARSKAP

• Medbestämmande

– Försöker involvera andra människor

• Situationsbaserad

– Ändrar ledarskapsstil efter situationen

• Transaktionsbaserad

– Arbetar i hierarkiska strukturer och använder ”morot

och piska”

• Förändringsbaserad (transformational)

– Leder genom att inspirera, motivera, entusiasmera

medarbetarna

• Tjänare

– Leder genom att vara andra tillags, och delar

arbetsbördan


VILKEN LEDARSTIL ÄR ”BÄST”?

• Ledarstilar kan klassificeras utifrån bl.a. två dimensioner: hög

relationsorientering/hög uppgiftsorientering

• Kan kombineras i en så kallad ”managerial grid” (Blake and Mouton,

1964)

• ”Ideal ledarskapstil” = kombinera hög relations- och

uppgiftsorientering

• Bristande empiriskt stöd

Relation Uppgift


LEADERSHIP GRID

(BLAKE AND MOUTON, 1964)


SITUATIONSFAKTORER

• Ledarens personlighet

• Arbetsuppgiftens karaktär

• Medarbetarnas egenskaper

• Kombinera medarbetarnas ”karaktär” med aktuell situation

– medarbetarnas vilja [willing] och möjlighet [able]

– ledarstilen är beroende av omständigheterna (”situational

contingencies”)

• Exempelvis, Contingency leadership theory/Situational

Leadership Theory (Hersey and Blanchard, 1996)


SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP

(Hersey and Blanchard, 1996)

Stark betoning på relationer

Svag betoning på struktur

Stark betoning på struktur


SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP

(Hersey and Blanchard, 1996)

Gruppens mognadsgrad Lämplig ledarskapsstil

M1: Låg mognadsgrad S1: Berätta/ge direktiv

M2: Medel mognadsgrad, begränsade färdigheter

S2: Sälja/coacha

M3: Medel mognadsgrad, mer utvecklade färdigheter men

saknar självförtroende

S3: Delta/stödja

M4: Hög mognadsgrad S4: Delegera


• Några situationer när medarbetare inte behöver chefer är;

Antingen;

• Avancerade professionella verksamheter: kompetenta

medarbetare, inre motivation, tydliga mål…

Eller;

• Hårt strukturerade verksamheter: standardiserade

arbetsprocesser och teknologier styr medarbetarna…

BEHÖVS LEDARSKAP I ALLA

ORGANISATIONER?


UTMANINGAR

Som ledare – eller god medarbetare – behöver du

alltså utveckla känslan för hur (och när) du ska

agera i förhållande till andra!

Ibland krävs analytiskt bemötande, ibland

…öppenhjärtigt

…pådrivande

…uttrycksfullt

• Men aldrig – nedlåtande, elakt, burdust, plumpt, arg,

hotfullt eller hånande...


DOCK FINNS ATTITYDER OCH FÖRDOMAR…

• Attityder används för att sålla

bland intryck och information

• Attityder består av

– Erfarenheter

– Känslor

– Beredskap att handla

• Attityder tar tid att förändra

“You can't teach an old dog new tricks”

“People are born with certain skills and if you don’t have the right

skills you can be good but never excellent”

“Development people have pretty big egos and are too black and white and are terrible with customers”

“Project managers are conservative and unwilling to reflect”

“Architects only think about their CV”

“FM are insecure since they are not very well educated”

Documents

HT-2012 Sofia Pemsel och Louise Bildsten · Presentation title Author: Sofia Created Date: 10/5/2012 1:50:13 PM