HRM Vækst og Velstand

Key Note forelæsning ved Træfpunkt HR 2016

Øksnehallen, København den 5. oktober

Bengt-Åke Lundvall

Institut for Økonomi og Ledelse

Aalborg Universitet

Min Baggrund

Nationaløkonom med 40 års forskning om hvordan

innovation, viden og organisatorisk læring bidrager til

konkurrenceevne og økonomisk vækst.

Forskningsprojekter om innovation og udvikling i

Danmark, Europa, Asien, Afrika og Latinamerika

1992-95 Vicedirektør i OECD med ansvar for Videnskab,

Teknologi og Industri.

2004-2007 ‘Special invited professor’ ved Tsinghua

Universitet i Beijing

2008 EU-ambassadør for Innovation og Kreativitet.

Mit hovedbudskab: HRM-satsning kan råde

bod på dansk økonomisk stagnation

Iblandt 28 EU-lande er det kun det kriseramte

Grækenland der har en mere ringe vækst i

arbejdsproduktivitet end Danmark.

På baggrund af min forskning vil jeg argumentere for at

organisatorisk fornyelse og satsning på menneskelige

ressourcer vil kunne bidrage væsentligt til vækst og

velfærd i Danmark. Her kan de HRM-ansvarlige spille en

afgørende rolle som brobygger på tværs af diversitet og

som formidler mellem ledelse og ansatte.

Foredrag i tre dele

1. Resultater fra min forskning

2. Generelle principper og indsigter: Er vi på vej mod ‘den

flydende organisation’?

3. Implikationer for HRM

I kan finde dokumentation om forskningsresultater i

baggrundspaper som er tilgængeligt på:

http://www.danskhr.dk/nyheder/artikler/bengt-åke-lundvall-

viden-økonomi-og-ledelse-i-det-laerende-samfund/

1. Forskningsresultater

Fire større forskningsprojekter

MIKE om MIKroElektronik og økonomi i Danmark

(1982-85)

PIKE om ‘den forsvundne produktivitet’ i Danmark

(1990-92)

DISKO om det Danske InnovationsSystem i

KOmparativt perspektiv (1996-2000).

LOC NIS om Ledelse, Organisation og Competence-

opbygning i Europa’s Nationale InnovationsSystemer

(2000-2004).

MIKE-projektets konklusioner

Industrielle komplekser (clusters) bestående af forbundne producenter og brugere af ny teknik (informationsteknologi) giver den teknologiske udvikling retning

Det afspejles i ‘teknologiske baner’ (trajectories)

Vi fandt flere eksempler på ‘uhensigtsmæssige baner’ som afspejlede svag kapacitet på brugersiden

a) Centraliserede løsninger indenfor kommunernes anvendelse af informationsteknologi

b) Fokus på end of pipe solutions indenfor vandrensning.

c) Hyperautomatisering indenfor mejerisektoren

Generel lærdom: Forbundne aktører som starter i rationel retning kan gå for langt i denne retning og herved kan ‘gode baner blive til dårlige vaner’.

Jvf aktuelle diskussioner om ‘åben innovation’ og ‘flydende organisation’ !

PIKE-projektets konklusioner

Den vigtigste forklaring til ‘den forsvundne

produktivitet’ (Faldende produktivitet i Dansk industri

1986-1988) var at virksomhederne introducerede

avancerede IKT løsninger uden at tilpasse organisation

og uden at videreuddanne medarbejdere.

For mange virksomheder tog det op til tre år at

genoprette det oprindelige produktivitetsniveau

Dette er et eksempel på hvordan teknikfascination og

manglende fokus på HRM gav store samfundsøkonomiske

tab i Danmark.

DISKO-projektets konklusioner

Stor spredning blandt danske virksomheder hvad angår i hvilken

grad de har udviklet lærende organisationer.

Lærende organisationer viser sig at være mere produktive og

innovative og via produktinnovation skaber de flere og mere stabile

arbejdspladser i Danmark.

Uforløst potentiale – øget satsning på HRM kan bidrage til at

genetablere vækst i velstand.

Danske virksomheder som lærende

organisationer Vi tog udgangspunkt i standardværker om den organiske

organisation, quality management og personale udvikling,

incitamentstruktur og innovation og endte med 14 kendetegn på

en lærende organisation (mange af disse knytter sig direkte til

HRM!):

Tværgående arbejdsgrupper, Integration af funktioner, Opblødning

af faggrænser, Delegering af ansvar, Selvstyrende grupper, Kvalitets

cirkler, Indsamling af ideer fra ansatte

Uddannelse skræddersyet for virksomheden, Langsigtet

uddannelses planlægning,

Lønsystemer baseret på kvalifikation og funktion, Resultatbaseret

aflønning,

Tættere samarbejde med kunder, Tættere samarbejde med

leverandører, Tættere samarbejde med universiteter og

teknologiske institutter.

Graden af Lærende organisation (2007

danske private virksomheder N>20)

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Fre

qu

en

cy

Index

Sammenhæng mellem lærende

organisation og innovation Som næste led i analysen undersøgte vi

sammenhængen mellem frekvensen af

organisatoriske tiltag og evnen til at udvikle et

nyt produkt. Vi delte virksomhederne op i tre

hovedkategorier efter om de brugte få, middel

eller mange tiltag og relaterede dette til

hvorvidt de havde udviklet et nyt produkt over

en treårig periode.

Lærende organisationer bidrager

mest til produktinnovation Resultatet var markant og entydigt.

Virksomheder som i middel grad havde oprettet

en lærende organisation var dobbelt så

innovative som dem med en lav grad.

Virksomheder med en høj grad af lærende

organisation var mere end fem gange mere

innovative end dem med lav grad.

Produktinnovative virksomheder

skaber de ny arbejdspladser i Danmark

Nov. 92 Nov. 94 Nov. 97

Virksomheder med

produktinnovation i

perioden 1993-95

92.764=100 103,6 105,5

Virksomheder uden

produktinnovation i

perioden 1993-95

42.368=100 102,5 97,1

Innovationsmåder i danske

virksomheder

Innovation kan være forskningsbaseret eller erfaringssbaseret.

En del danske virksomheder har forskningsafdeling, ansatte forskere og samarbejder med universiteter og teknologiske institutter.

Andre virksomheder har udviklet en lærende organisation præget af funktionel fleksibilitet og har nær interaktion med kunder.

Men der er også virksomheder som hverken har udviklet forskning eller organisatorisk læring.

Endelig er der en gruppe virksomheder som satser både på forskningsbaseret og læringsbaseret innovation

Ved hjælp af danske data og statistisk analyse koblede vi de to innovationsmåder til evnen til at udvikle ny produkter

Forsknings og erfaringsbaseret

innovation – eks. på virksomhedstyper

LAV/LAV: Underleverandør som fremstiller standardkomponenter til maskineindustri uden egen udviklingsafdeling

EBI: Virksomhed indenfor forretningservice uden udviklingsafdeling. Konsulentvirksomhed.

FBI: Virksomhed som fremstiller computerspil på grundlag af egen forskning og udvikling under ledelse af akademisk iværksætter – med begrænset erhvervserfaring.

EBI/FBI: Virksomheder som indgår i danske koncerner –såsom Arla, Danfoss, Danisco, Grundfoss, Novo, Novozymes og Vestas. Men også selvstændige virksomheder som er teknologibaserede og internationalt orienterede.

Innovationsmetoder og sandsynlighed

for innovation i danske virksomheder

Lav/Lav EBI LBI EBI/LBI Alle

Sandsynlighed for

produktinnovation

(med kontrolvariable)

1.0 2.4 2.2 5.1

Antal virksomheder 294 81 185 132 692

Konklusioner fra LOC NIS og andre

Europa projekter

Der er meget store forskelle mellem Nord, Syd, Vest og

Øst i Europa hvad angår de ansattes deltagelse i

selvstændig organisatorisk læring.

I lande med høj grad af selvstændig organisatorisk læring er

der en større andel virksomheder som udvikler radikale

innovationer.

Norden er præget af høj deltagelse i selvstændig

organisatorisk læring – men tendens til svækkelse siden

2000 - afspejler bl.a. voksende økonomisk ulighed.

HRM skal være med til at sikre at man fastholder

Nordisk forspring i demokratisk/selvstændig læring.

Sammenfatning af forskningsresultater:

HRM som nøgle til velstand

1. HRM er med til at forme organisation og til at udvikle

menneskelige ressourcer. Dette er vigtigt ikke kun for den enkelte

virksomhed.

2. HRM-ansvarlige kan bidrage til fornyet vækst i Danmark ved at

sikre at kompetencer og organisation tilpasses til ny teknologiske

udfordringer.

3. HRM-ansvarlige kan være med til at fremme udvikling i retning af

lærende organisationer – min forskning viser at disse er mere

produktive og at de fremmer både produktinnovation og

jobskabelse.

2. Generelle principper og

indsigter baseret på min

forskning og mine erfaringer.

Indsigt Nr 1. Mennesker i centrum

Alle individer har et uforløst potentiale som kan realiseres ved at de indgår i interaktive læreprocesser.

Mennesker er forskellige og har forskellige ’kompetencer’ som udvikles i samspil med andre mennesker.

Indsigt No 2: Organisationers styrke

kan blive til deres svaghed Organisatorisk læring gør organisationer stadig mere

effektive. Dette afspejler at de gradvist udvikler fælles

rutiner, sprog og informationskanaler.

Men når en organisation stilles overfor helt ny

udfordringer vil organisationens styrke kunne blive til

dens svaghed. Succes med at udvikle normer, rutiner og

kommunikation i en retning vil give problemer med at

skifte retning.

Se f.eks. Nobelpristager Kenneth Arrow om ‘The limits

of Organization’.

Indsigt No 3: Den lærende økonomi

stiller ny krav til organisationer Det moderne samfund er præget af hastig forandring

som afspejler anvendelse af ny teknologi og global

konkurrence. Dette stiller ny krav til individuel og

organisatorisk læring.

I det lærende samfund er der en spænding mellem

kravet om at lære rutiner som skaber effektiv drift og

læreprocesser som indebærer innovation og radikal

fornyelse af rutiner.

Indsigt no 4: Diversitet fremmer

innovation Ny kombinationer af viden kræver at individer har en

broget erfaring og at samfund/organisationer åbner op

for interaktion mellem organisationer/individer med

meget forskellige erfaringer og kompetencer –

diversitet fremmer innovation.

Jo mere turbulente omgivelser jo større krav til

’innovativ læring’ og jo større krav til diversitet og

organisatorisk innovation. Organisationer i turbulente

omgivelser har brug for at kombinere forskningsbaseret

viden med erfaringsbaseret viden.

Indsigt Nr 5: Turbulens kræver

engagerede medarbejdere Organisationer i turbulente omgivelser vil ikke kunne

fungere som rene hierarkier. Ledelsen har brug for at

delegere opgaver. Den kan ikke kontrollere ansattes

adfærd og derfor stilles der store krav til gensidig

respekt og tillid.

Materielle incitamenter fremmer ikke altid innovativ og

kreativ indsats. Derfor bliver det af stor betydning at de

ansatte som opererer i innovative organisationer

oplever arbejdet som meningsfyldt og at de ikke kun

opnår økonomisk anerkendelse for deres indsats.

Indsigt Nr 6: Innovationsfremme=

brobygning og nedbrydning af barrierer Minifælleskaber såsom afdelinger indenfor en

virksomhed udvikler egen kultur som sondrer ’os’ fra

de ’andre’. Disse opdelinger er til en vis grad rationel

men de skaber barrierer som forhindrer tværgående

kommunikation og innovation.

Den innovative organisation er præget af diversitet og

lave barrierer mellem minifælleskaber. Den er præget af

delegering af ansvar og den giver stærke incitamenter til

alle ansatte i retning af at engagere sig i interaktive

innovative læreprocesser. Gab mellem ledelse og ansatte

i forhold til strategiforståelse undergraver innovation.

Indsigt Nr 7: I den lærende økonomi er

der brug for netværkssamarbejde

I komplekse og turbulente omgivelser kan den enkelte

organisation ikke rumme al den viden og alle de

kompetencer som er nødvendige. Derfor må den

enkelte organisation indgå i netværkssamarbejde med

andre organisationer.

Den gradvise innovation og tilpasning foregår i

interaktion med gamle og nære netværkspartner

medens den radikale innovation ofte stiller krav til ny

netværkspositionering og til interaktion med fjerne og

meget anderledes netværkspartners.

Konklusion angående Den Flydende

Organisation Organisationer hverken kan eller bør være ’flydende’. Organisationer

har en effektiv drift fordi de opererer på grundlag af bestemte

rutiner og med fælles sprog og normer. (dette gælder også ‘virtuelle

organisationer og netværk). Stabilitet i nogle dimensioner er en

forudsætning for fornyelse i andre dimensioner.

Organisationer som opererer i turbulente omgivelser skal være

funktionelt fleksible og have evnen til reagere hurtigt på

forandringer i omgivelserne. På sigt er det afgørende for

overlevelsen at organisationen også evner at udvikle ny tjenester og

ny produkter.

Forudsætning for hurtig omstilling er interaktion på tværs af

afdelingsgrænser. Innovationer opstår som ny kombinationer af

forskellig slags kompetence og viden.

Her har HRM-ansvarlige end særlig rolle at spille.

3. Implikationer for HRM

Implikationer for HRM

HRM skal tilbyde alle kategorier af ansatte adgang til læring (inklusive uddannelse).

HRM skal fremme diversitet i organisationen.

HRM skal bygge bro og nedbryde barrierer internt i organisationen på tværs af forskellighed og subkultur.

HRM skal bidrage til at formindske gabet mellem ledelsens og de ansattes forståelse af organisationens mål og strategi.

HRM skal sikre åbenhed i relation til andre organisationer.

HRM handler i høj grad om at fremme VIDENBASERET INTERPRENEURSHIP internt og eksternt i organisationen!

Innovationsmåde og HRM

HRM-opgaver såsom rekruttering og kompetenceudvikling af de

ansatte er forskellig i virksomheder afhængig af virksomhedens

’innovationsmåde’.

I virksomheder med en forskningsbaseret innovationsmåde er der

brug for at styrke markedsorientering og udvikling af organisatorisk

læring. Dette stiller krav til rekruttering og kompetenceudvikling

med dette som formål.

I virksomhededer med en erfaringsbaseret innovationsmåde er der

brug for at oprette intern kompetence indenfor forskning og ny

former for interaktion med forsknings institutioner. Rekruttering af

personale med rødder i forskningssystemet vil kunne bidrage til

dette.

Den HRM-ansvarlige skal være brobygger &

fremme interpreneurship!

Men uanset organisationstype er en nøglekompetence hos de HRM-ansvarlige evnen til at operere som brobyggere på tværs af diversitet(horisontalt såvel som vertikalt). HRM skal understøtte en ’interprenør-funktion’ både internt og set i forhold til andre organisationer.

Derfor er den ideelle HRM-ansvarlige en person med en ’broget fortid’ og en som kan tale og forstå mange ’sprog’.

Dette har implikationer for hvordan man rekrutterer og kompetenceudvikler de HRM-ansvarlige.

Hovedkonklusion

Stærkere fokus på organisatorisk fornyelse og satsning på menneskelige ressourcer vil kunne bidrage væsentligt til vækst og velfærd i Danmark.

Her kan HRM-ansvarlige spille en afgørende rolle som brobygger på tværs af diversitet og som formidler mellem ledelse og ansatte.

De kan bygge videre på en ‘nordisk model’ med demokratisk adgang til selvstændig læring til fremme af innovation, jobskabelse og produktivitet.

Tak for opmærksomhed!