企业大学·视点

密合作的 “业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度，人力资源工作应该成为公司发展的 “战

略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将 ‘ 作为不可或

缺的一环，系统地筹划和安排——包括分析公司发展的人才需

求，建立从内外部进行人才招募或选拔的体系、主动与CE0和业

务部门配合的机制，等等。同时，人力资源部要成为 “变革推动

者”，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。

三、业务支持与绩效改进

由于承担着经营的压力、大量日常管理工作，很多业务部

门的领导只注重业务的推进，往往将 ‘‘ ’的工作一股脑儿地

推给人力资源部。在他们看来，人力资源就是人力资源部的

事，应该 “召之即来，挥之即去”一一当需要 ‘‘人 的时候，人力

资源部最好能让合格的人第二天就上岗；当业绩不佳时，让人

力资源部一培训，绩效就 “立竿见影”地提升⋯ ·-f艮显然，这

些都是不切实际的。

从业务的需求上看，人力资源部门要有商业敏感度，了解

业务中的难点、痛点和关键点，主动从人才的角度为业务部门

排忧解难。同时，也要成为绩效改进顾问，从业务实际问题或

绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效的

干预措施 (不限于培训)，帮助业务部门解决问题、达成目标，

真正实现绩效的提升。在这方面，业务支持和绩效改进是近年

来热门的技术、方法和管理实践。

四 员工发展与成长教练

员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护和指导。尤

其是在当今时代，竞争加剧，消费者的选择很多，而且消费者

的影响力因为 “自媒体”、社交媒体工具的普及而空前强大，每

一 个客户接触点都是 “关键时刻”，因此，要让企业的每一位

员工都具备饱满的工作热情、掌握必备的工作技能，不仅合规

地完成岗位工作，而且按需学习、高效地解决突发问题。

在这方面，不仅需要借助培iJ11等手段，更要以学习者为中心，

营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的成长伙伴和学习教

练。具体行动措施包括 (但不限于)：(I)从学习者的需求出发，

为其设计个性化或有针对性的发展路径，指导其制定学习与成

长计划；(2)为员工提供完成工作任务、解决特定问题的业务

支持，提升其绩效表现，(3)设计或改造各种学习项目和活动，

使其与员工的岗位工作以及未来发展相关，并符合员工的学习特

性，激发学习者的热情和参与度；(4)为全体员工提供充分而必

要的学习资源、条件以及专业支持，包括在线学习、移动学习等。

五，知识管理与学习设计 现在，在许多企业中，知识管理是由信息技术部门来推动

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的。但是，从知识的存在形态上看，大部分知识蕴藏在员工的

头脑中，整理出来的那些文档只是“冰山一角”。因此，知识管

理其实应该是人力资源部 (尤其是企业大学)的核心职责之

一

。 例如，在万达学院，通过案例收集、知识集市、项目复盘、

管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用；在通用电

气克劳顿学习中心，通过群策群力、行动学习等方法，不仅发

展管理者的领导力，而且传播最佳实践、激发创新、推动组织

变革；而麦当劳在美国伊利诺伊州设立的汉堡包大学，每年都

有成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准

规范与生产流程知识进行批量复制。所有这些都是知识管理

的实践。

在这方面，人力资源部门可以参考的做法包括：(I)基于

公司战略和业务发展，进行知识盘点和规划；(2)通过复盘、

收集最佳实践、课程开发等方法，建设 “卓越实践中心”，促进

知识的收集和加工，(3)通过搭建培训体系、业务支持以及

知识管理系统，促进知识的共享和应用；(4)激发知识创新；

(5)建立知识更新和运营体系。

因此，人力资源部要成为知识管家和系统设计师，不仅要

承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、萃取、共

享、应用与更新，也要将学习转化当作一个系统，进行系统的

分析与设计。

六，客户经营与营销推广 一 直以来，人们将人力资源部当作 “后系统”或职能部

门、成本中心，而不是一项业务。尽管近年来企业学习与发展

非常强调设计、评估、投资回报率 (ROI)，但仍然缺乏令人信

服或可操作的实践。

对此，我认为应该借鉴新的观念，对人力资源各项工作进

行再造：(1)要有经营意识与观念，把人力资源当作一项业务

来经营，综合考虑价值创造的多方面因素；(2)把员工变成自

己的顾客，设计并交付能满足他们需求的产品与服务，让他们

满意并买单，以此创造价值与收益；(3)有市场营销与推广

运营的意识与能力。酒香也怕巷子深，即使人力资源工作的能

力再强、专业度再高、结果再好，也要让大家知道，从而树立信

心、获得支持与参与，启动成长的引擎。

总之，在我看来，要想真正体现人力资源的价值，需要

人力资源从业人士转变观念、创新工作方法，运用上述六项

核心技能，把高层领导、业务部门和员工当成你的客户，从

公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样

把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营，激活组织智

慧，搭建知识管理体系，促进员工成长、业务绩效改进和组

织发展。圈

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