Embed Size (px)
Citation preview
HOOFSTUK TWEE
DIE FUNKSIES VAN SUPERVISIE IN VERHOUDING TOT KULTUUR
2.1. INLEIDING
Die hoofstuk handel oor supervisie en die belangrikheid van kultuursensitiwiteit in supervi-
siedienste. Daar sal eerstens gelet word op ‘n omskrywing van die terme supervisie en kul-
tuur. Die administratiewe, onderrig- en ondersteuningsfunksies van supervisie word deur
skrywers soos Lombard & Hofmeyer (1995:40), McLoud (1989: 49) en Rothmund & Botha
(1991: 17-23) beskryf as die primêre funksies van supervisie. Slegs die primêre funksies van
supervisie soos dit deur Kadushin (1992: 19-20) en Middleman & Rhodes (1985: 118-185)
geïdentifiseer is word vir die doeleindes van hierdie studie omskryf. Daar sal aandag geskenk
word aan die invloed wat kultuur op elk van hierdie funksies het. Die verskillende kulture
wat in ‘n organisasie voorkom sal bespreek word, sowel as dienslewering aan kliënte van ver-
skillende kulture en die aanpassings wat maatskaplike werkers in hierdie verband moet maak.
2.1.1. Omskrywing van supervisie
Supervisie is ‘n leerproses is wat geskied binne ‘n raamwerk van ‘n bepaalde wederkerige
verhouding tussen die supervisor en die maatskaplike werker waartydens kennis ontwikkel
word. Hierdie proses sluit ook in die ontwikkkeling van vaardighede en insig wat noodsaak-
lik is vir suksesvolle beroepsbeoefening. Daar word gestreef na die integrering van
akademiese kennis by die praktyk, uitbouing van kennis, verhoging van selfinsig, hantering
van eie gevoelens en doeltreffende funksionering as maatskaplike werkers in die algemeen en
as amptenaar in diens van ‘n bepaalde instansie. Die supervisor moet dus oor beide gevor-
derde vakkennis en uiteenlopende en voldoende beroepservaring in die praktyk beskik, asook
oor die vermoë om hierdie kennis en ervaring oor te dra (Botha 2000:11).
2.1.2. Omskrywing van kultuur
In Schneider & Barsoux (1997: 19-20) definieer Levi-Strauss & Geertz kultuur as sisteme van
gedeelde betekenis of begrip wat dien as dryfveer tot die verduideli-king van gedrag wat
22
waargeneem word. Volgens Robertson (1981: 53) in Mark (1996: 58) verwys kultuur na
mense se aangeleerde maniere van lewe en die aanpassing en oordrag daarvan van geslag tot
geslag (Mark 1996: 58).
Kultuur is ‘n sentrale deel van die menslike bestaan, en ons is niks sonder ons kulturele kon-
teks nie. Dit is kultuur wat betekenis aan die lewe gee en in ‘n groot mate menslike gedrag
bepaal. ‘n Begrip van kulturele kwessies is daarom noodsaaklik vir maatskaplike werkers,
want dit is van toepassing op veel meer as slegs kruis-kulturele kwessies of kwessies van kul-
turele verskille. Ten einde begrip te hê vir ‘n individu, gesin of gemeenskap, is die kultuur
van die persoon, gesin of gemeenskap uiters noodsaaklik. Psigologiese en sosiale struktuur
speel egter ook ‘n rol, maar daar is geen twyfel dat kultuur ‘n belangrike faktor ten opsigte
van menslike gedrag, emosie en welstand is nie (Ife 2001: 59).
Die bostaande inligting dui aan waarom dit belangrik is dat daar gelet moet word op die ver-
skillende funksies van supervisie en die invloed wat kultuur op hierdie funksies het. Caroll &
Halloway (1999: 8) beweer dat ras ‘n belangrike faktor in enige interaksie tussen verskillende
rasse is en of dit eksplisiet aangespreek word al dan nie, dit bestaan en het ‘n effek op super-
visie. Hierdie stelling dui daarop dat daar verder ondersoek ingestel moet word na wat die uit-
werking van kultuurverskille op die verskillende funksies van supervisie is en hoe dit diensle-
wering kan beïnvloed.
2.2. DIE ADMINISTRATIEWE FUNKSIE VAN SUPERVISIE
Die administratiewe funksie verseker dat die maatskaplike werker die prosedures en beleid
van die organisasie navolg deur ‘n persoon met meer ondervinding aan te bied as ‘n bron van
inligting en leiding en om beheer uit te oefen oor die maatskaplike werkers se besluite
(Walters 1992: 5). Vanweë die veranderende eise wat aan die maatskaplikewerkprofessie ge-
stel word, geniet die omvangrykheid van die supervisor se bestuurstake en vaardighede al hoe
meer aandag. Ontleding van die rol van die supervisor het bewys dat belangrike transforma-
sie die laaste twintig jaar plaasgevind het en dat ‘n sterk ekologiese benadering na vore ge-
kom het (Botha 2000: 16).
Dit raak toenemend belangrik dat die bestuurders van organisasies wat te doen het met maat-
23
skaplike dienslewering, ernstig sal let op diversiteit in hul omgewings en die effek wat dit op
die organisasie se werkswyse en dienslewering sal hê. Die behoeftes, vereistes en talente van
vrouens, mense van ander kultuurgroepe, immigrante en ouer persone kan nie langer ignoreer
en ontken word nie. Bestuurders moet nie net verskillende kulture in ag neem nie, maar moet
ook bewus wees van die invloed wat hierdie nuwe demografiese werkerskorps op die kultuur
van die organisasie sal hê (Ginsberg & Keys: 1995: 116).
Benett (1986: 27) in Ginsberg & Keys (1995: 116), het ‘n interessante waarneming gemaak
van hoe individuele en kollektiewe ondervindings misluk het daarin om die gemeenskap voor
te berei op die vlak van interkulturele sensitiwiteit wat noodsaaklik is om te bestuur en te
werk in ‘n multi-kulturele omgewing. Hy sê onder andere dat interkulturele sensitiwiteit nie
natuurlik is nie en dat kruis-kulturele kontak dikwels gekenmerk word deur geweld en onder-
drukking. Vandag is die onvermoë om met interkulturele sensitiwiteit op te tree egter nie
slegs swak besigheid of moraliteit nie, maar selfvernietigend vir organisasies (Ginsberg &
Keys: 1995: 116). Die navorser stem saam met hierdie stelling en beskou apartheid as 'n
goeie voorbeeld van hoe individuele en kollektiewe ondervindings daarin misluk het om die
gemeenskap voor te berei op die vlak van interkulturele sensitiwiteit wat nodig is om te
bestuur en te werk in 'n multi-kulturele omgewing, aangesien hierdie stelsel ons daarvan
weerhou het om met ander kulture saam te werk.
Supervisie is ‘n spesiale aspek van die bestuur van ‘n organisasie. Wanneer ‘n groep mense
saamgevoeg word en toegerus word met die nodige toerusting en fasiliteite om hul werk te
verrig word die sistematiese koördinering van werk vereis. Dit verseker dat die doelwitte van
die groep bereik sal word. Die supervisor is ‘n skakel in die bestuursketting en het direk kon-
tak met die maatskaplike werker. Die verantwoordelikheid van organisatoriese bestuur en
spesifieke, duidelik gedefinieerde bestuursfunksies word aan hom/haar toegeken. Hierdie
funksies vorm die kern van die bestuursfunksie van supervisie. Die spesifieke take sluit in die
werwing en keuring van personeel, oriëntering en plasing van die maatskaplike werker, die
beplanning van werk, delegering van werk, monitering, hersiening en evaluering van werk,
koördinering van werk, die kommunikasiefunksie, die supervisor as advokaat, die supervisor
as administratiewe buffer en die supervisor as veranderingsagent (Kadushin 1992: 45,46).
Elk van hierdie take sal vervolgens aan die hand van Kadushin (1992) bespreek word en daar
sal gelet word op die invloed wat kultuurverskille op hierdie take het en wat gedoen kan word
24
ten einde kultuurverskille in organisasies meer sensitief te hanteer.
2.2.1. Werwing en keuring van personeel
Die werwing en keuring van personeel is een van die belangrikste komponente van menslike
hulpbronbestuur (Patti 2000: 403). Die supervisor is saam met ander rolspelers, byvoorbeeld
beheerrade, daarvoor verantwoordelik om mense aan te stel as maatskaplike werkers. Hier-
die taak vereis die selektering van die applikante wat oor die persoonlikheidseienskappe, hou-
dings en volwassenheid beskik wat hulle gemaklik sal laat voel in die organisasie en sal bydra
tot die nastreef van, en die bereiking van, organisasiedoelwitte. Die aard van die werk wat ge-
doen moet word, moet gespesifiseer word. Die supervisor is in die beste posisie om dit te
doen aangesien hulle weet wat die werk behels en watter vaardighede en kennis benodig
word. Dit is wenslik dat die supervisor betrokke sal wees by die aanstelling aangesien die
maatskaplike werker die reg het om te weet wie die persoon in die organisasie is met wie daar
die meeste kontak gaan wees. Supervisors kan ook makliker saamwerk met ondergeskiktes
indien hulle betrokke was by werwing en keuring (Edwards & Yankee 1991: 117-135).
Dit is reeds by die werwing en keuring van personeel belangrik dat kultuurverskille en die in-
vloed wat kultuur op werkverrigting sal hê, in ag geneem sal word. Alle werkgewers word
verbied om te diskrimineer op grond van ras of geslag, maar welsynsorganisasies is in ‘n
besondere posisie wat vermyding van diskriminasie ‘n baie belangrike aspek van hul beleid
maak. Hierdie organisasies werk onder die arm mense en dikwels is arm mense afkomstig
van swart- en etniese minderheidsgroepe. Dit is belangrik dat maatskaplike werkers bewus
sal wees van die ongelyke verspreiding van dienste en die aard en effek van rassisme en dat
dienste gelewer sal word op ‘n manier wat sensitief is vir die behoeftes van mense uit ver-
skeie kulture. Minderheidsgroepe word nie goed verteenwoordig onder maatskaplike werkers
nie en bykans geensins in maatskaplikewerkbestuur nie. ‘n Belangrike beleidspunt in organi-
sasies behoort dus die werwing van personeel vanuit minderheidsgroepe te wees. Die doel is
hier nie dat alle kliënte bedien moet word deur ‘n maatskaplike werker vanuit hul eie etniese
groep nie, maar eerder dat maatskaplike werkers gereelde en professionele kontak moet hê
met kollegas wat behoort aan dieselfde etniese groep as die grootste meerderheid van kliënte
(Taylor & Vigars 1993: 12).
25
Dit is belangrik dat supervisors tydens die werwing en keuring van personeel relevante wetge-
wing in ag sal neem. Daar moet veral gelet word op Die Wet op Gelyke Indiensneming (Wet
55 van 1998). Daar sal vervolgens kortliks gelet word op twee afdelings van hierdie wet
naamlik die uitskakeling en verbod op onbillike diskriminasie, sowel as regstellende aksie.
Die uitskakeling van onbillike diskriminasie maak daarvoor voorsiening dat elke werkgewer
moet stappe doen om gelyke geleenthede in die werkplek te bevorder. Dit behels dat geen
persoon regstreeks of onregstreeks op onbillike wyse teen ‘n werknemer in enige indiensne-
mingsbeleid of –praktyk op een of meer gronde, insluitend ras, geslag, swangerskap maritale
status, gesinsverantwoordelikheid, etniese- of sosiale oorsprong, kleur, geslagsvoorkeur, ou-
derdom, gestremdheid, godsdiens HIV-status, oortuiging, geloof, politieke mening, kleur en
geboorte diskrimineer nie.
Wat regstellende aksie aanbetref, bepaal hierdie wet dat elke werknemer ten einde billikheid
by indiensneming te bereik, stappe ter bevordering van regstellende aksie instel vir persone
wat in gevolge hierdie wet aan benoemde groepe behoort. Hierdie benoemde groepe sluit in
swart mense, vrouens en persone met gestremdhede. Hierdie bepaling van die wet is daarop
gemik om te verseker dat paslik gekwalifiseerde persone van benoemde groepe gelyke in-
diensnemingsgeleenthede gebied word in alle beroepskategorieë en –vlakke. Regstellende
aksie is ook daarop gemik om verdere diversiteit in die werkplek te bevorder , gebaseer op
gelyke waardigheid van en agting vir alle mense.
2.2.2. Oriëntering en plasing van die maatskaplike werker
Indien die applikant aangestel is, is dit die taak van die supervisor om die persoon te plaas en
te oriënteer. Maatskaplike werkers moet hul plek vind in die struktuur van die organisasie en
moet weet aan wie hulle moet rapporteer en wie aan hulle moet rapporteer. Deeglike oriënte-
ring stel personeel in staat om te begin met hul werk. Die maatskaplike werker moet bekend
gestel word aan die ander werknemers en die fisiese werksomgewing (Patti 2000: 404, 410-
411).
26
2.2.3. Die beplanning van werk
Beplanning van werk behels die beplanning van wat die organisasie wil hê die nuwe maat-
skaplike werker moet doen. Die bestuur stel algemene beleid en doelstellings wat dan ver-
deel moet word volgens spesifieke pligte en take. Daar moet ook keerdatums gekoppel word
aan die uitvoer van take. Die supervisor is direk in beheer van ‘n groep werknemers wat daar-
voor verantwoordelik is om ‘n produktiewe vloei van werk te verseker. Werk vloei van waar
besluite geneem word tot waar aksies uitgevoer word. Die supervisor moet beplan hoe die be-
skikbare personeel georganiseer gaan word, werk verdeel en toegewys gaan word en bronne
aangewend gaan word dat die werk so uitgevoer word dat die missie van die organisasie be-
reik sal word (Kadushin 1992: 51,52).
Die supervisor moet ook afwesigheid, siekverlof en vakansies monitor ten einde seker te
maak dat maatskaplike werkers nie uitgebrand raak nie en om te weet watter maatskaplike
werkers beskikbaar is om take te verrig. Die supervisor het ‘n verantwoordelikheid ten opsig-
te van langtermyn beplanning sowel as onmiddellike beplanning. Langtermyn beplanning be-
hels die voorbereiding van die organisasie se begroting. Dit word gebaseer op assessering van
toekomstige werkslading en die bronne wat nodig sal wees vir die uitvoering daarvan
(Kadushin 1992: 51,52).
2.2.4. Toekenning van werk en kultuur
Nadat beplanning ten opsigte van die totale organisasie gedoen is, word take aan individue
toegeken wat in lyn is met die werksplan van die totale organisasie. Indien elke persoon in
die organisasie hul take goed uitvoer, word die organisasie se doelwitte bereik (Rapp &
Poertner 1992: 151). Wanneer take toegeken word is dit belangrik dat ‘n verskeidenheid fak-
tore in ag geneem moet word. In maatskaplikewerkorganisasies word werk oor die algemeen
toegeken volgens die spesifieke sterk- en swak punte van individuele maatskaplike werkers.
Die supervisor moet dus die kapasiteit van elke maatskaplike werker baie goed ken. Dit is
hier nie net belangrik om te weet watter areas van die werk vir ‘n spesifieke maatskaplike
werker problematies kan wees nie, maar daar moet ook gelet word op die vlak van komplek-
siteit wat die gevallewerk vereis sowel as of die maatskaplike werker oor die vermoë beskik
om suksesvolle intervensie te kan implementeer. Goeie administrasie vereis dat supervisors
27
die eise wat maatskaplike werkers maak ten opsigte van dieselfde titel en salaris sal vergelyk
en daarvolgens sal optree. Nuwe take word dan op grond daarvan toegeken ten einde te ver-
seker dat werksverdeling gelyk en regverdig is. Dit kan aanleiding gee tot spanning tussen
verskillende maatskaplike werkers indien daar gevoelens ontstaan dat die verdeling van werk
ongelyk en onregverdig is (Kadushin 1992: 52,53). Dit sal veral die geval wees waar die
hantering van kultuurverskille problematies in die organisasie is en waar maatskaplike
werkers dink dat daar ten opsigte van hul kulturele agtergrond sekere take aan hul toegeken
word en ander taken nie.
2.2.5. Delegering van werk
In die delegering van werk ken supervisors formele verantwoordelikheid en outoriteit toe aan
diegene wie se taak dit is om die werk uit te voer (Patti 2000: 252). Die delegering van werk
dui aan hoe werk verrig moet word. Daar is ‘n verskeidenheid wyses om take te delegeer ten
einde te voldoen aan die gesag wat vereis word. Daar kan ‘n verskeidenheid van eksplisiete
en duidelike voorskrifte gegee word van hoe die taak uitgevoer moet word. Daar kan ook
baie algemene aanduidings gegee word van hoe take verrig kan word. Dit gee die maatskap-
like werker baie buigsaamheid wat die besonderhede van die uitvoer van die taak aanbetref.
Die supervisor behoort aan maatskaplike werkers soveel diskresie toe te laat as wat veilig en
produktief hanteer kan word. Indien moontlik moet die supervisor aandui watter resultate be-
reik moet word sonder om te spesifiseer watter prosedures aangewend moet word. Die super-
visor moet egter gereed wees om, wanneer dit nodig is, meer direktief te wees en nie net die
taak toe te ken nie, maar ook duidelik te spesifiseer hoe dit gedoen moet word. Outonomie in
die uitvoering van take is ‘n oefening van diskresie tussen voorgeskrewe eindresultate binne
voorgeskrewe tydsbeperkings (Kadushin 1992: 56-57).
Gesag word met ondergeskiktes gedeel wat dan bemagtig is om besluite te neem en sekere ak-
sies uit te voer. Verantwoordelikheid vir die taak en gesag om aksies uit te voer kan gedele-
geer word deur die supervisor, maar nie totaal op die maatskaplike werker afgeskuif word nie.
Delegering in maatskaplike werk is meer riskant as in sommige ander professies, aangesien
metodes van kontrole oor werk meer beperk is (Kadushin 1992: 57).
28
2.2.6. Die monitering, hersiening en evaluering van werk
Die bestuursfunksie van supervisie behels ook dat daar, nadat ‘n taak gedelegeer is, gemonitor
moet word of die taak uitgevoer is binne die tydsbestek en op ‘n wyse wat in lyn is met die
beleid van die organisasie. Monitering sluit onder andere in verbale terugvoer van maatskap-
like werkers, die lees van verslae en verwerking van statistiek. Die doel van monitering is om
ten minste te verseker dat geen skade aangerig word nie. Dit skep egter ook ‘n geleentheid vir
gunstige terugvoer en mondelinge goedkeuring (Kadushin 1992: 60).
Die hersiening van werk is nodig om vas te stel of die werk volgens plan verrig is. Dit sluit
ook die algemene verantwoordelikheid in om toe te sien dat werknemers in staat is om hul
werklading te hanteer. Die grootste hulpbron wat die supervisor het om te verseker dat werk
gedoen word, is werknemers en hul tyd en vaardighede. Deur die implementering van werks-
opdragte en delegering van werksverantwoordelikheid deur die bestuursfunksie van supervisie
moet die supervisor kontinuïteit van werk verseker. Indien ‘n maatskaplike werker die orga-
nisasie verlaat, is die supervisor daar om te verseker dat die organisasie steeds diens lewer, so-
dat daar nie ‘n verbreking van kontinuïteit is nie, maar slegs ‘n onderbreking. Dieselfde geld
in gevalle van siekte of afwesigheid van die maatskaplike werker (Kadushin 1992: 60, 61).
Die supervisor het ook ’n evalueringsfunksie. Menefee en Thompson (1994) dui in Patti
(2000: 254) aan dat, indien die organisasie suksesvol wil wees, dit belangrik is dat iemand
duidelik en objektief aan die personeel moet oordra waar opdragte reg uitgevoer is en hulle
daarvoor erkenning moet gee. Opdragte wat verkeerd uitgevoer word en houdings en gedrag
wat moet verander moet uitgelig word (Patti 2000: 254). Die prosedures van die organisasie
rakende verhogings, promosies en veranderinge in die toekenning van take vereis ook
periodieke formele evaluering indien hierdie besluite op ‘n rasionele wyse uitgevoer wil word.
Monitering, hersiening en evaluering is aspekte van inspeksie in die bestuursfunksie van
supervisie. Dit is ook die verantwoordelikheid van die supervisor om verdere dissiplinêre
stappe te neem indien werk onbevredigend is (Kadushin 1992: 60,61).
Sommige werknemers mag weerstand hê teen prestasie-evaluerings as gevolg van kulturele
redes, maar kan moontlik nooit hul gevoelens van weerstand uitspreek nie. Bestuurders moet
begrip hê vir die verskillende bronne van ongemak sodat misverstande en weerstand tot die
29
minimum beperk kan word (Ginsberg & Keys 1995: 120).
2.2.7. Die koördinering van werk
Benett, Evans & Tattersol (1993) sê in Patti (2000: 252) dat die totale doelstellings van die or-
ganisasie verdeel moet word in hanteerbare en gedifferensieerde take wat aan verskillende af-
delings toegeken moet word en dan weer verdeel en toegeken moet word aan individuele
maatskaplike werkers. Indien die organisasie sy doelstellings effektief wil bereik moet al
hierdie take gekoördineer en geïntegreer word (Patti 2000: 252). Koördinering voeg al die de-
le van die totale werksopdrag saam en verbind lede van ‘n eenheid met mekaar, sowel as ‘n
eenheid met ander eenhede, en die eenheid met ander ondersteuningsdienste. Koördinering
verenig verskillende personeellede en hul pogings tot die bereiking van die organisasie se
doelwitte. Hierdeur word samewerking tussen maatskaplike werkers en verskillende eenhede
uitgebrei en verseker dat maatskaplike werkers mekaar aanvul en komplementeer. Die super-
visor aktiveer ook ondersteunende personeelhulpbronne om die werk van direkte dienslewe-
ringswerkers te fasiliteer. Deur koördinering bied die supervisor aan die maatskaplike werker
die menslike en fisiese bronne wat nodig is om die werk te verrig (Kadushin 1992: 62, 63).
2.2.8. Die kommunikasiefunksie
Verskillende skrywers beklemtoon die belangrikheid van effektiewe kommunikasie in orga-
nisasies (Itzhaky 1987; Netting & Williams, 1989; Wodarski & Palmer, 1985; Wolk, Way, &
Bleeke, 1982). Hulle hou die bestuur van ‘n organisasie direk verantwoordelik vir effektiewe
kommunikasie (Patti 2000: 251). Die supervisor tree op as ‘n integrale skakel in die kommu-
nikasieketting van die organisasie. In die vertikale gesagslyn moet die supervisor in twee rig-
tings kan kommunikeer, met die persone bokant hom of haar in die organisasie, sowel as met
die maatskaplike werkers onder hom of haar. Die supervisor se bestuursfunksie behels hier
administratiewe beheer ten einde inligting wat van bo en onder kom te versamel, prosesseer
en weer te versprei indien nodig. Kommunikasie raak meer kompleks hoe groter die organi-
sasie raak. In ‘n organisasie waar bestuurders bykans geen kontak met ondergeskiktes het
nie, word ander benaderings vereis as boodskappe hulle korrekte eindbestemming wil bereik
en verstaan en aanvaar moet word (Kadushin 1992: 64). Formele kanale vir kommunikasie
moet geskep word en die aard van die werk wat gedoen moet word en die omstandighede
30
waaronder werk afgehandel moet word moet presies en duidelik gedefinieer word (Kadushin
1992: 63). Die hoeveelheid kommunikasie hang af van die graad van diversiteit van die
organisasie. Hoe meer kompleks die organisasie is hoe groter is die behoefte aan kommuni-
kasie. Kommunikasie is ‘n belangrike hulpmiddel ten opsigte van koördinering. Die super-
visor het die verantwoordelikheid om relevante kommunikasie van werknemers aan te moe-
dig en ‘n klimaat van ontvanklikheid en gereedheid om te luister te skep. Die supervisor
moet gereed wees om relevante inligting te deel met ondergeskiktes en hulle op hoogte te
hou; hulle moet ook ‘n gewilligheid uitstraal om vrae te beantwoord en om misverstande reg
te stel (Kadushin 1992: 64).
Voldoende en effektiewe kommunikasie is ‘n belangrike bepaling ten opsigte van werksbe-
vrediging. Bykans elke aspek van die supervisor se werk behels vaardigheid in kommunika-
sie. Ten einde doeltreffende kommunikasie tussen supervisor en ondergeskiktes te verseker,
moet dit relevant, sonder onderbreking en duidelik wees. Besorgdheid oor effektiewe kom-
munikasie vereis besluite oor hoe die boodskap vanaf bestuur na ondergeskiktes en vanaf su-
pervisor na bestuur oorgedra kan word. Daar is verskillende kanale wat die supervisor kan
benut: kommunikasie van aangesig tot aangesig, telefonies of skriftelik. Al hierdie metodes
het egter voor- en nadele wat opgeweeg moet word. ‘n Kombinasie van hierdie kommunika-
siekanale kan ook gebruik word (Kadushin 1992: 62).
2.2.8.1. Probleme in organisatoriese kommunikasie
In organisasies vol diversiteit kan kommunikasieprobleme lei tot lae produktiwiteit of selfs ‘n
tydelike onderbreking in dienslewering. Probleme kan onder andere insluit:
• ‘n Onvermoë om te verstaan dat struikelblokke in kommunikasie tussen lede van verskil-
lende kulture kan aanleiding gee tot spanning, angstigheid, depressie, slaaploosheid en
identiteitsprobleme, dieselfde simptome wat voorkom by “kultuurskok”.
• Die interpretering van sekere individue se gedrag uit die konteks van ‘n mens se eie kul-
tuur en waardesisteem.
• Die verkeerde aanname dat ‘n werknemer se aksent dui op ‘n onvermoë om effektief in
ander tale as sy/haar eie taal te kommunikeer.
• Die verkeerde aanname dat betekenisse wat gekoppel word aan nie-verbale kommunikasie
31
soos gesigsuitdrukkings, universeel is.
• Die nalating om te erken dat uitgespreekte waardering ten opsigte van individuele presta-
sie nie ‘n motiverende faktor vir alle kultuurgroepe is nie; sommige werknemers kan, in-
teendeel, verleë voel wanneer hul prestasies uitgelig word, aangesien daar meer waarde
geplaas word op groep- en spangedrag.
• Versuim om in ag te neem dat baie werknemers nie take sal inisieer sonder spesifieke in-
struksies nie, aangesien dit beskou word as ‘n uitdaging van gesag en ‘n tekort aan respek.
• Die nalating om te besef dat die fisiese afstand tussen mense wat kommunikeer, belangri-
ke betekenis het en varieer tussen verskillende kulture.
• Die aanname dat ‘n glimlag en om te knik dui op begrip, terwyl dit ook gebruik kan word
om verleentheid te bedek, of as poging om tevrede te stel.
• Die aanname dat regstellende aksie en gelyke geleenthede sinoniem is met kulturele diver-
siteit (Ginsberg & Keys 1995: 119).
‘n Belangrike aspek vir die bestuur van diversiteit is die vermoë om in die ander persoon se
skoene te staan. Dit is ook belangrik om te besef dat die maniere waarop inligting verwerk
word en waarop daar opgetree word teenoor persone in outoriteitsposisies, nie universeel is
nie. Baie misverstande kom voor omdat bestuurders nie kritiese faktore in interkulturele
kommunikasie en verskillende interpretasies erken nie. Kultuursensitiwiteit is essensieel
wanneer daar besluit moet word oor mondelinge of skriftelike kommunikasie sowel as die be-
woording van memorandums. Dit is ook belangrik in die samestelling van prestasieverslae,
supervisiesessies en die bestuur van konflikte. Gardenswartz & Rowe (1993) beweer byvoor-
beeld dat sommige werknemers weerstand mag hê teen prestasie-evaluerings om kulturele re-
des, maar moontlik nooit hul weerstand kan uitspreek nie. Bestuurders moet begrip toon vir
die verskillende bronne van ongemak om misverstande en weerstand tot die minimum te
beperk. Konflik dui dikwels op kommunikasieprobleme. Persepsies van konflik verskil ook
van kultuur tot kultuur. Bestuurders van omgewings vol diversiteit moet ook kreatief kan
kommunikeer met werknemers wie se leerstyle, taalvoorkeure en verhoudingspatrone van hul
eie norme verskil. Dit kan frustrerend en tydrowend wees, maar om dit na te laat kan lei tot
groot teenspoed (Ginsberg & Keys 1995:120).
32
Ginsberg & Keys (1995: 116) haal Gardenswartze en Rowe (1993) aan wat die stelling maak
dat, alhoewel verskillende kulture, geslagte en leefwyses stimulerend en tot voordeel van ‘n
organisasie kan wees, dit ook aanleiding kan gee tot konflik. Die oplossing van hierdie
konflikte is soms bokant die vermoë van die bestuurder, al is die bedoelings hoe goed. Dit is
daarom belangrik dat bestuurders vaardighede en kennis moet inwin rondom kultuurverskille
en die bydrae wat dit in ‘n konfliksituasie lewer, ten einde dit te verstaan en dit beter te kan
hanteer. Dit is ook belangrik dat supervisors kultuurverskille in ag sal neem wanneer konflik
tussen verskillende maatskaplike werkers of eenhede aangespreek word. In die breë gesien, is
kultuur baie groter as etniese kultuurverskille. Kultuurverskille sluit onder andere in
ouderdom, geslag, sosio-ekonomiese status, nasionaliteit, opvoeding, seksuele oriëntasie
sowel as gestremdhede. Rasse, etniese en geslagsverskille bestaan almal in ‘n sosiale milieu
en moet in hierdie konteks verstaan word. Dit is eers wanneer dit in konteks beskou word dat
die noodsaaklikheid vir ‘n kollektiewe verantwoordelikheid ontstaan om omstandighede te
verander wat minder-bevoorregte lede van sekere groepe benadeel. Konflik kan ook slegs
aangespreek word wanneer daar besef word dat dit interverweef is met kultuur (Kruk 1997:
319).
Elke dimensie van konflik word deur kultuur beïnvloed. Dit sluit in die oorsaak van konflik
en hoe die partye konflik sien. Dit sal ook bepaal of konflik verskille, ernstige beleidsvraag-
stukke of verskillende voorkeure is. Dit is belangrik om vas te stel wie sê dat dit konflik is en
of dit openlik erken moet word of nie. Die identiteit van die partye in konflik moet ook in ag
geneem word. Bestaan die konflik slegs tussen individue of maak gesinne of gemeenskappe
deel uit van die konflik en wie sal geaffekteer word deur die uitkoms van die proses. Daar
moet verder besluit word òf en hoe die konflik benader moet word en of die partye betrokke
in die konflik verskillende benaderings vir die identifisering en aanspreek van kwessies het en
of daar verskillende vlakke van gemak of ongemak onder die partye bestaan oor konfrontasie
en openlike kommunikasie (Kruk 1997: 319,320).
Indien daar besluit is dat konflik hanteer moet word, moet daar bepaal word watter proses die
beste sal wees vir intervensie. Dit sal daarvan afhang of die partye gemaklik is daarmee om
verantwoordelikheid vir uitkomste te aanvaar. Daar moet ook gelet word daarop of die partye
se kulturele verwagtinge neutraliteit of duidelike standpunt behels. Kultuur sal ook bepaal
hoe formeel of informeel die proses moet wees. Daar moet ook gelet word op wat die oplos-
33
sing sal behels: sal die partye tevrede wees met ‘n verskoning, ‘n ooreenkoms of om saam te
stem om soortgelyke situasies in die toekoms te vermy (Kruk 1997: 319,320). Hierdie faktore
raak belangriker soos wat kultuurverskille tussen partye toeneem. Selfs vir persone met vol-
doende opleiding in konflikhantering, is dit ‘n uitdaging om kultuurverskille te akkommodeer
en doeltreffend daarop te reageer (Kruk 1997: 319,320).
Die vermyding en ontkenning van konflik blyk ‘n verskynsel te wees wat onder alle kultuur-
groepe voorkom. Konflik word dikwels gevrees en die konteks waarin konflik plaasvind,
moet in ag geneem word. Individuele voorkeure en verskille moet in ag geneem word tydens
die assessering van konfliksituasies. Gadlin (1994) waarsku in Kruk (1997: 21) dat enige
poging om kultuurverskille in ag te neem tydens die oplossing van dispute, noodwendig tot
gevolg het dat die verskynsel van rasse- en geslagsverskille uitgelig word wat diskriminasie
kan verhoog. Die beklemtoning van verskille tussen groepe kan ook tot gevolg hê dat oor-
eenkomste tussen verskillende individue van onderskeie kultuurgroepe misgekyk kan word.
Verskeie instrumente word toenemend gebruik om mense te help om brûe te bou oor kultuur-
verskille heen deur ooreenkomste uit te wys bo verskille. Individuele gedrag kan nie voorspel
word deur bloot kulturele agtergrond in ag te neem nie. Begrip vir kultuurpatrone is egter
nuttig ten einde die regte vrae te vra tydens intergroepkonflik (Kruk: 1997: 321).
2.2.9. Die supervisor as advokaat
Volgens Menefee & Thompson in Ezell (1991: 55) is hierdie ‘n belangrike rol van die supervi-
sor. Dit is deur vertikale en horisontale kommunikasie dat die supervisor optree as advokaat
vir personeel by die bestuur, ander eenhede van die organisasie, by gemeenskappe en by die
verskillende organisasies in die gemeenskap. Direkte kontak van ondergeskiktes met die
bestuur ontbreek en werknemers verwag van die supervisor om hul belange te verteenwoordig
en om aktief druk toe te pas vir die implementering van noodsaaklike veranderinge. Dit wil
voorkom of ondergeskiktes se tevredenheid met supervisie afhang van die mate van invloed
wat die supervisor ten opsigte van bestuur het. Daar is ontevredenheid met supervisors wat
baie beloof het, maar nie kan voorsien nie, terwyl daar hoë tevredenheid was ten opsigte van
supervisors wat versoeke van maatskaplike werkers kon kommunikeer en aksie kon bewerk-
stellig (Kaduhin 1992: 70, 71). Supervisors moet aan ondergeskiktes verduidelik wat die
34
beperkinge van hul mag is om onrealistiese verwagtinge te verhoed (Patti 2000: 255).
Een van die grootste struikelblokke in die effektiewe bestuur van diversiteit is ‘n onvermoë
van topbestuur om te erken dat daar probleme bestaan. Diversiteitskwessies is dikwels sensi-
tief en pynlik en die meeste werknemers en bestuurders beskou dit as riskant om hierdie kwes-
sies aan te spreek. Bestuur is veral huiwerig om hierdie kwessies aan te spreek, aangesien hul-
le vrees dat werknemers in opstand sal kom of dat dit negatiewe publisiteit vir die organisasie
teweeg kan bring (Ginsberg & Keys 1995: 121). Supervisors kan hier ‘n belangrike rol as ad-
vokaat speel deur kwessies van diversiteit vanaf die maatskaplike werkers na topbestuur oor te
dra en toe te sien dat dit doeltreffend aangespreek word. Een van die eerste stappe ten opsigte
van die bestuur van diversiteit is om waarde aan verskille toe te ken en vas te stel watter ver-
skille regtig belangrik is en hoekom, en watter verskille minder belangrik is. Daar is byvoor-
beeld individuele verskille sowel as groepsverskille en nie alle verskille is ewe betekenisvol
nie. Individuele sterkpunte kan dikwels misgekyk word, veral as dit nie onmiddelik sigbaar is
nie, of nie deel is van die posomskrywing nie (Ginsberg & Keys: 1995: 121, 122).
2.2.10. Die supervisor as administratiewe buffer
Die supervisor dien as ‘n buffer in die verhouding tussen kliënte en die organisasie. Die
kliënte gaan na maatskaplike werkers om probleme rondom dienslewering te hanteer. Die su-
pervisor moet egter die funksie verrig indien kliënte klagtes met iemand anders as die maat-
skaplike werker wil bespreek. Die supervisor tree ook op as ‘n buffer tussen die maatskaplike
werker en die organisasie en beskerm die maatskaplike werker byvoorbeeld teen onredelike
werkladings. Die instandhouding van die organisasie is ook ‘n doelstelling wat deur die su-
pervisor in ag geneem moet word. Maatskaplike werkers wat hulself kan vereenselwig met
die missie van die organisasie, sal help om die voortbestaan van die organisasie te verseker en
besef dat ‘n noodsaaklike diens gelewer word en hul beste lewer. Die supervisor is ook
daarvoor verantwoordelik om die waardestelsel van die organisasie te beskerm. Sommige
supervisors is ontevrede met hul verantwoordelikheid om die organisasie se beleid te verdedig
en daarvoor op te kom, aangesien hulle self soms nie saamstem met al die beleid van die
organisasie nie. Nieteenstaande vereis hul rol dat hulle beleide aan andere moet kommuni-
keer en dit moet ondersteun (Kadushin 1992: 71 - 74).
35
2.2.11. Die supervisor as veranderingsagent en gemeenskapsvennoot
Daar word toenemend klem geplaas op die supervisor se vermoë om neigings in die eksterne
omgewing te voorspel en alternatiewe en innoverende strategieë te ontwikkel ten einde hierop
te reageer (Patti, Poertner, & Rapp). Daar moet in gedagte gehou word dat ons in ‘n tyd van
groot onsekerheid en onstabiliteit in maatskaplike werk is. Die behoud van die stabiliteit van
die organisasie is belangrik (Patti 2000: 251-252). Die supervisor het egter ook ‘n belangrike
rol as veranderingsagent vir die organisasie. Deur rigied te wees en nie aksie te kan neem ten
opsigte van verandering nie kan die voortbestaan van die organisasie bedreig word. Die
organisasie moet teenoorgestelde behoeftes kan aanspreek, deur verandering te aanvaar terwyl
stabiliteit onderhou word (Kadushin 1992: 75, 77). Dit is veral belangrik dat leierskap stabiel
moet wees. Dit kan egter nie altyd gewaarborg word nie. Dit is nie moontlik om ‘n
organisasie doeltreffend te bestuur en effektiewe samewerkingsverhoudings met ander
organisasies te handhaaf as die organisasie nie oor die algemeen stabiel en voorspelbaar is nie.
Die supervisor kan ‘n aktiewe deelnemer wees aan die formulering of herformulering van
organisatoriese beleid. Direkte kontak met maatskaplike werkers oor die behoefte van kliënte
en gemeenskappe en die tekortkominge rondom beleid en strategie nadat daar gepoog is om
dit te implementeer, plaas die supervisor in ‘n posisie om ‘n positiewe bydrae te lewer in die
proses (Patti 2000: 251-252).
Diversiteit en die samevoeging van verskeie kulture wat nou met mekaar moet saamwerk, is
een van die grootste veranderinge wat ‘n effek het op die maatskaplikewerkprofessie, aange-
sien daar in ‘n toenemende mate maatskaplike werkers vanuit verskeie kulturele agtergronde
tot die beroep toetree. Aangesien dienste gelewer word aan ‘n diverse kliëntsisteem, is dit be-
langrik dat supervisors eers aandag sal gee aan diversiteit binne die organisasie self.
Daar is verskeie maniere waarop supervisors diversiteit binne ‘n organisasie suksesvol kan
hanteer. Daar moet ‘n waardering wees vir individuele verskille en ‘n begrip dat gelykheid
nie noodwendig beteken om dieselfde te wees nie. Werknemers het verskillende leefstyle en
verantwoordelikhede. Die bestuur moet werknemers toelaat om ‘n wyer verskeidenheid van
opsies te hê van hoe hulle die vereistes van hul werk gaan bereik. Dit is belangrik, aangesien
al hoe meer vrouens met kinders die beroepslewe betree. Daar moet ook erkenning gegee
word aan die kulturele relevantheid van grense binne ‘n organisasie. Nie alle werknemers hou
36
daarvan om take te verrig wat nie deel uitmaak van hul posomskrywing nie, of sal oortyd
werk sonder vergoeding nie. Grondvlakorganisasies met charismatiese leiers wat met lae oor-
hoofse onkostes probeer werk, kan maklik in hierdie strik trap. Die waarde van diverse terug-
voer moet ook erken word. Daar moet geleenthede by die werk geskep word vir alle werkne-
mers om te leer van ander kulture. ‘n Veilige omgewing moet geskep word vir gesprekvoe-
ring oor diversiteitskwessies. Verskille moet geëvalueer word as bronne en respek vir verskil-
le moet deel uitmaak van organisatoriese beleid (Ginsberg & Keys: 1995: 123, 124).
Ten einde die voortbestaan en behoud van die organisasie te verseker, moet supervisors sensi-
tief en ontvanklik wees vir druk van maatskaplike werkers op grondvlak, en vir veranderinge
in beleid en prosedures wat hulle as onsuksesvol, onproduktief of onderdrukkend ervaar. In-
dien die supervisor ‘n behoefte vir verandering sien, moet daar met ondergeskiktes saamge-
werk word ten einde veranderinge teweeg te bring (Kadushin 1992: 75 – 77).
2.3. DIE ONDERRIGFUNKSIE VAN SUPERVISIE
Die onderrigfunksie is die tradisionele wyse waarop die supervisor sy/haar fasiliterende
verantwoordelikheid nakom. Die onderrigfunksie van supervisie is gemoeid met die deel van
kennis ten opsigte van maatskaplikewerkvaardighede en praktykervaring wat van die
maatskaplike werker verwag word. Die administratiewe funksie en onderrigfunksie deel
dieselfde hoofdoel; naamlik om die beste moontlike diens aan die kliënt te bied. Die
administratiewe funksie bied die struktuur wat gerig is op doelbereiking en die
onderrigfunksie voorsien die opleiding wat maatskaplike werkers in staat stel om dit te bereik
(Kadushin 1985: 141).
Die onderrigfunksie van supervisie is in die verlede nog altyd afgeskeep en in baie gevalle
glad nie toegepas nie. Die rede hiervoor is nie dat die belangrikheid hiervan onderskat word
nie, maar eerder omdat supervisors nie opgelei is om die funksie toe te pas nie. Die onderrig-
funksie sluit in om maatskaplike werkers te leer hoe om effektiewe diens te lewer wat in die
behoeftes van die kliëntsisteem sal voorsien, wat organisasiedoelstellings sal bereik, wat ver-
soenbaar is met professionele waardes en wat verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap
openbaar. Dit is baie spesifiek en onderrig is gemik op die leerbehoeftes van ‘n spesifieke
maatskaplike werker met ‘n besondere werklading en wat eiesoortige leerbehoeftes openbaar.
37
Dit vereis dat ‘n individuele onderrigplan vir elke maatskaplike werker opgestel behoort te
word. Die supervisor moet oor ‘n positiewe ingesteldheid, professionele kennis en goed ont-
wikkelde vaardighede beskik. Die organisasieklimaat moet ook op leer en onderrig ingestel
wees (Botha 2000: 89). Maatskaplike werkers kan op baie maniere geleer word hoe om an-
dere te help. Begrip van teorieë van menslike gedrag, asook van die impak van klas, etnisiteit
en ras op menslike funksionering is uiters noodsaaklik. Kennis van die karaktereienskappe
van die mense met wie daar gewerk word en die aard van die gemeenskappe waarin hulle le-
we is belangrik, sowel as kennis van die verskillende strategieë van intervensie wat aange-
wend kan word (Devore & Schlesinger 1996: 4).
2.3.1. Die beginsels van volwasse leer
Die beginsels van volwasse leer soos deur Knowles (1971) geformuleer kan direk toegepas
word op die onderrigfunksie van supervisie (Pritchard 1995: 7). Indien supervisors se bena-
dering tot die maatskaplike werkers gebou is op hierdie beginsels, kry die onderrigtaak nuwe
betekenis en is dit makliker uitvoerbaar. Daar is vier onderliggende uitgangspunte vir vol-
wasse leer naamlik:
(i) Tydens ontwikkeling beweeg die selfkonsep vanaf ‘n afhanklike persoon na ‘n per-
soon wat meer selfgerig is.
(ii) Die persoon se ontvanklikheid ten opsigte van onderrig verander voortdurend na
gelang van die ontwikkelingsvlak van die persoon.
(iii) Ontvanklikheid ten opsigte van onderrig word toenemend georiënteer na gelang van
die ontwikkeling van die persoon se behoeftes.
(iv) Onmiddellike toepassing van kennis vind plaas en die maatskaplike werker fokus
meer op die oplossing van probleme as op teoretiese kennis alleen (Pritchard J. 1995:
7).
Die volwassene se selfbegrip het dus verander van afhanklikheid na outonomie en optrede
word in ‘n groter mate self bepaal en gerig. Indien dit op die onderrigsituasie toegepas word,
beteken dit dat die onderrigklimaat ondersteunend en samewerkend moet wees en dat die vol-
wassene moet voel dat hy/sy gerespekteer en aanvaar word. Selfassessering van hul behoef-
tes en selfevaluering van vordering is belangrike komponente. Geleenthede moet geskep en
metodes ontwikkel word ten einde volwassenes betrokke te maak by hul eie ontwikkeling.
38
Volwassenes se outonomie moet gerespekteer word, aangesien hulle self die gevolge van hul
besluite dra. Volwassenes wil self verandering bewerkstellig, self leer om take op ‘n beter
manier uit te voer, self nuwe kennis en inligting opdoen en self hul gedrag en persepsies ver-
ander (Botha 2000: 96). Volwassenes beskik ook oor ‘n magdom ondervinding wat hulle na
die onderrigsituasie bring en wat as bronne vir die leersituasie gebruik moet word. Knowles
(1971: 44) beweer dat wanneer volwassenes meen dat hulle ondervinding nie in ag geneem
word nie, of wanneer hulle voel dat dit gering geag word, hulle ervaar dat dit nie slegs hul on-
dervinding is wat verwerp word nie, maar dat hulle self verwerp word (Botha 2000: 96).
Volwassenes se gereedheid om te leer is gekoppel aan die ontwikkelingstadia wat aan elke le-
wensstadium uniek is, en wat verband hou met die rolle wat hulle vertolk. Hierdie take moet
dus gebruik word as indikatore om die inhoud van die leermateriaal te bepaal. Die tydsbepa-
ling van wanneer leer optimaal plaasvind, is belangrik. Deur nuwe leersituasies aan te pas by
dit wat reeds geleer is, kry die inhoud groter betekenis. Volwassenes sal derhalwe nie suk-
sesvol onderrig kan word in aspekte wat nie op die gegewe stadium belangrik is vir hul werk-
situasie nie. Hul behoeftes en belangstellings is hul inherente motivering om te leer. Die su-
pervisor beklee in hierdie situasie ‘n ondersteuningsrol en moet die maatskaplike werkers help
om hul eie leerbehoeftes te bepaal en doelwitte vir hulself te stel. Om te ontdek wat hulle nou
is en om te weet wat hul onmiddellike mikpunte is, lê ten grondslag van die volwassene se
oriëntering tot leer. Volwassenes wil leer weens huidige probleme wat hulle ondervind en wil
die leerinhoud onmiddellik van toepassing kan maak op die probleemsituasie. Daar moet dus
geleentheid wees om dit wat geleer is, toe te pas ten einde te bepaal of dit werk (Botha 2000:
96, 97).
Daar is ook sekere blokkasies wat die leerproses kan strem en waarop die supervisor bedag
moet wees. Dit sluit onder andere die volgende in: ‘n onvermoë by maatskaplike werkers om
eie werk of die van ‘n kollega objektief te beoordeel, onvermoë om met probleme met emo-
sionele betekenis te werk, vooropgestelde houdings en gesindhede by maatskaplike werkers,
die oneffektiewe aanbieding en interpretering van leermateriaal deur die supervisor, ‘n gebrek
aan voldoende opleiding aan die supervisor en ‘n gebrek aan onderskraging deur die supervi-
sor aan die maatskaplike werker (Botha 2000: 107).
39
Volwasse leersituasies ontbloot onderliggende individuele karaktereienskappe ten beste. Hoe
aanpasbaar ‘n persoon ookal mag wees, elke mens het bepaalde voorkeure van leer waarmee
hy/sy gemaklik is en ander metodes wat hy/sy vrees. Wanneer verskille gekoppel word aan
persoonlike of sosiale omstandighede soos ouderdom, klas, ras en geslag en dit ontleed word
as bydraende faktore tot werksprobleme, kan dit deur albei partye beskou word as ‘n diskri-
minerende bevraagtekening van die werknemer se algehele lewenstyl. Nalating om beteke-
nisse te eksploreer, kan ook gesien word as diskriminerende vermyding van verskille. Ten
spyte van spesifieke probleme kan persoonlike karaktereienskappe soos bostaande ’n groot
maar ontkende effek op die supervisieverhouding en die leersituasie hê (Hughes & Pengelly
1997: 68, 69).
2.3.2. Ontwikkelingsgerigte supervisie
Die onderrig- en leerbeginsels wat bespreek is, moet aangepas en hersien word op verskillen-
de tye in die ontwikkeling van die maatskaplike werker. Die basiese idee van ontwikkelings-
gerigte supervisie is dat die maatskaplike werker verander deur die loop van sy of haar ont-
wikkeling as professionele persoon; hierdie verandering noodsaak aanpassings in die benade-
ring van die supervisor (Kadushin 1992: 213). Die maatskaplike werker beweeg deur ‘n aan-
tal identifiseerbare fases met spesifieke karaktereienskappe. In die beginstadium van die
groeiproses benodig die maatskaplike werker hoë vlakke van instruksies, struktuur en onder-
steuning. Hulle is metode- en tegniek-georiënteerd en besorgd oor die ontwikkeling van vaar-
dighede. Afhanklike, angstige en onseker maatskaplike werkers in hierdie fase van hul ont-
wikkeling is hoogs gemotiveerd om tegniese vaardighede te bemeester. Soos wat professio-
nele ontwikkeling plaasvind, word verandering waargeneem. Daar is minder behoefte aan
struktuur, direktiwiteit en didaktiese instruksies. Die maatskaplike werker leer nou deur iden-
tifikasie en internalisering. Daar is ‘n groeiende behoefte aan onafhanklikheid en outonomi-
teit en die verhouding tussen supervisor en maatskaplike werker word minder hiërargies en
meer kollegiaal en die supervisor is reaktief tot die maatskaplike werker. Die teorie en prak-
tyk word ook meer geïntegreer. Daar is toenemende aanvaarding van die beperkinge van wat
die professie kan bereik en ook ‘n aanvaarding dat slegs sommige van die kliënte effektief ge-
help kan word. Sekere behoeftes bly egter konstant byvoorbeeld die behoefte aan volgehoue
ondersteuning en aanmoediging van die supervisor, die behoefte om tegniese vaardighede te
ontwikkel en die behoefte aan ‘n fasiliterende verhouding (Kadushin 1992: 214, 215).
40
2.3.3. Die benutting van stories en gevallestudies as metode van onderrig
Stories word regdeur die geskiedenis benut om boodskappe aangaande beginsels en morele
kwessies aan mense oor te dra. Die belangrikheid van die benutting van stories in die vorm
van gevallestudies as metode van opleiding in maatskaplike werk word beklemtoon.
Liverman (1965) in Devore & Schlesinger (1996: 5,6) brei uit oor die ywerigheid waarmee
sommige maatskaplike werkers poog om nuwe kulturele inhoud in hul bestaande kennis te in-
korporeer. Dit bring nuwe dimensies in hul begrip vir mense en maatskaplike omstandighede.
Andere is weer meer skepties om hierdie kennis deel van hul ervaringswêreld te maak. Stan-
daarde is egter vasgestel wat bepaal dat voorgraadse en nagraadse programme inhoud moet
bevat oor ras, etnisiteit en kultuur, sowel as ander gebiede van menslike diversiteit (Devore &
Schlesinger 1996: 5,6).
2.3.4. Bevordering en beroepsontwikkeling
Volgens Morrison (1992) in Ginsberg & Keys (1995: 120,121) beteken die bestuur van
diversiteit dat beheer gedeel moet word met mense wat verskillend is. Die effektiewe bestuur
van diversiteit vereis dat diversiteitskwessies oorweeg en in ag geneem word op leierskaps-
vlak sowel as op die diensleweringsvlak. ‘n Belangrike element rondom die deel van beheer
is die beroepsontwikkeling van werknemers. Kreatiewe bestuurders sal wyses vind waarop
hul organisasies die behoeftes ten opsigte van beroepsontwikkeling van hul werknemers kan
akkommodeer. Beroepsontwikkeling is ‘n kritiese faktor in die bevordering van persone van
ander kulture, vrouens en gestremdes. Baie werknemers sal ‘n organisasie kies op grond van
die feit dat die organisasie hul beroepsontwikkeling sal fasiliteer. Indien ‘n organi-sasie die
werknemers se verwagtinge in hierdie verband ignoreer, sal dit werknemers demo-tiveer en
hulle kan ‘n las vir die organisasie word (Ginsberg & Keys: 1995: 120, 121).
2.4. DIE ONDERSTEUNINGSFUNKSIE VAN SUPERVISIE
Payne en Scott (1982) in Walters (1992: 7,8) bied die volgende definisie ten opsigte van die
ondersteuningsfunksie van supervisie: “Die ondersteuningsfunksie is ‘n erkenning van die
inherente spanningsvolle aard van maatskaplike werk en die behoefte aan die vermindering
van hierdie spanning wat die maatskaplike werker se vermoë om effektiewe hulp te verleen,
41
beïnvloed”. Hulle beweer ook dat die vermoë om effektiewe ondersteuning te bied, grootliks
afhang van die vermoë om spanning te verstaan wat moontlik ‘n negatiewe effek op werkver-
rigting kan hê. Maatskaplike werkers het ondersteuning nodig om krisisse te hanteer soos wat
dit in hul werksituasie voorkom. Maatskaplike werkers word daaraan blootgestel om ‘n mate
van emosionele reaksie te ervaar oor die werk wat hulle doen. Dit is belangrik dat hierdie
reaksies openlik erken sal word en dat maatskap-like werkers gehelp sal word om dit
betekenisvol te hanteer binne hul werksomgewing. Die organisatoriese sisteem wat hiervoor
geskep is, is supervisie (Walters 1992: 7, 8).
Die ondersteuningsfunksie van supervisie voorsien die psigologiese en interpersoonlike
konteks wat die maatskaplike werker in staat stel om die emosionele energie wat nodig is om
die werk te ver-rig, te ontgin. Dit is gemoeid met die emosionele struikelblokke ten opsigte
van effektiewe dienslewering. Dit is ook primêr gemoeid met die bevordering van die
effektiwiteit van die maatskaplike werker deur die vermindering van spanning wat inmeng
met werkverrigting (Kadushin 1992: 227, 228). Die ondersteuningsfunksie voorsien ook ‘n
model van ‘n maatskaplike werker met medelye en begrip. Dit sluit intervensies in wat die
kapasiteit van die maatskaplike werker verhoog om druk en spanning van werksom-
standighede te kan hanteer en verwerk.
Die ondersteuningsfunksie van supervisie sluit onder andere in versekering, aanmoediging,
erkenning van prestasies, realistiese uitdrukkings van vertroue, goedkeuring, katarsis,
desensitisasie, univer-sialisme en om te luister met aandag wat belangstelling en besorgdheid
kommunikeer. Ty-dens supervisie moet die supervisor poog om die maatskaplike werker te
help om meer ge-maklik met hulself in hul werk te voel (Kadushin 1992: 229).
2.4.1. Oorsake van spanning by maatskaplike werkers
Ten einde betekenisvolle ondersteuning te kan bied, is dit belangrik dat die supervisor bewus
moet wees van die moontlike oorsake van spanning by maatskaplike werkers. Die volgende
oorsake van spanning by maatskaplike werkers word in Botha (2000: 207-220) uiteengesit.
• Die gemeenskap se houding ten opsigte van maatskaplikewerkdienslewering.
• Die beleid en werkswyse van die organisasie en die organisasie self.
42
• Die werksterrein van die maatskaplike werker.
• Die uitvoering van die bestuurs- en onderrigfunksies deur die supervisor.
• Die maatskaplike werker se taak.
• Die verhouding tussen die maatskaplike werker en die supervisor.
• Die kliëntsisteem en hul probleme.
• Die maatskaplike werker se persoonlikheid.
• Die implementering van die ondersteunende funksie (Botha 2000: 207-220)
2.4.2. Die voorkoming van spanning
Deur die korrekte werwing en keuring van personeel kan uitbranding voorkom word. Die
maatskaplike werkers moet ook weet presies wat die werk behels te einde ontnugtering en te-
leurstellings te verhoed as hulle gekonfronteer word met die realiteite van die werk. Maat-
skaplike werkers is huiwerig om voorvalle van geweld of dreigemente van geweld met die su-
pervisor te bespreek. Dit moet egter aangemoedig word aangesien supervisors maatskaplike
werkers kan lei om gevaartekens te identifiseer en op die wyse spanning hieroor te vermy.
Supervisors kan op ondersteunende wyse help om spanning van maatskaplike werkers te ver-
minder deur hul tydelik van spanningsvolle situasies te verwyder. Daar kan gereël word vir
‘n tydelike vermindering in gevallelading asook meer administratiewe hulp op ‘n tydelike ba-
sis. Daar kan ook hulp aan die maatskaplike werker verleen word om werklading te organi-
seer en take te prioritiseer sodat sommige verantwoordelikhede tydelik nagelaat word en keer-
datums kan vertraag word deur die supervisor se gesag ten einde te help om die ontwikkeling
van spanning te verminder. Die toewysing van ‘n redelike gevallelading wat gebalanseerd is
met gevalle waar sukses moontlik is en gevalle waar dit onwaarskynlik is, verhoed spanning
wat mag ontstaan as gevolg van kwantitatiewe of kwalitatiewe oorlading van rolle. Die su-
pervisor kan ook ondersteunend wees deur sommige van sy of haar eie probleme met die
maatskaplike werker te deel (Kadushin 1992: 262 - 272).
Dit bevestig dat mislukking aanvaarbaar is en dat die personeel nie so skuldig en onbevoeg
hoef te voel nie. Om probleme wat die maatskaplike werker ontstel te bespreek met ‘n super-
visor wat dit rustig en kalm hanteer, veroorsaak dat van hierdie kalmte aan die maatskaplike
werker oorgedra word. ‘n Ondersteunende houding moedig die uitdrukking van gevoelens
43
aan, wat alreeds ondersteunend is. Die bevestiging wat deur die supervisor gegee word oor
besluite wat die maatskaplike werker neem is ondersteunend aangesien dit die maatskaplike
werker verseker dat die supervisor verantwoordelikheid deel oor dit wat gedoen of beplan
word. Die supervisor moet ook beperkings ten opsigte van verwagtinge legitimeer aangesien
maatskaplike werkers dikwels meer van hulself en die professie verwag as wat haalbaar is.
Die supervisor moet die maatskaplike werker lei om te aanvaar dat mense feilbaar en nie per-
fek is nie. Ondersteunende optrede deur die supervisor mag nie altyd deur die maatskaplike
werker so ervaar word nie. Die supervisor moet sensitief wees vir enige terugvoer oor die uit-
werking van sy of haar optredes ten einde die maatskaplike werker te ondersteun, sodat
aanpassings gemaak kan word indien dit nodig sou wees (Kadushin 1992: 262 - 272).
2.4.3. Probleme in die toepassing van die ondersteuningsfunksie
Shulman (1982: 105-107) bespreek ‘n paar probleme rondom die toepassing van die onder-
steunende funksie waarop supervisors bedag moet wees. Ten einde ondersteuning te kan bied
moet die supervisor ingestel wees op die probleme en behoeftes van maatskaplike werkers.
Die mate waarin die supervisor dit kan doen hang af van sy/haar vermoë om eie gevoelens te
kan erken en beheer. Die supervisor is egter ook net menslik en ervaar dieselfde probleme as
maatskaplike werkers. Daarom is dit belangrik dat die bestuur en kollegas aan hom/haar on-
dersteuning bied ten einde die supervisor in staat te stel om die ondersteunende funksie ten
opsigte van maatskaplike werkers reg uit te voer. Die supervisor se outoriteit teenoor die
maatskaplike werker kan ook ‘n struikelblok wees. Die professionele supervisor is warm en
opreg en stel eise op ‘n ondersteunende manier. Supervisors is ook soms onwillig om empa-
ties op te tree aangesien dit beskou word as ‘n terapeutiese tegniek en hulle nie die maatskap-
like werkers soos kliënte wil behandel nie. Maatskaplike werkers moet egter ervaar dat super-
visors opreg is in die betuiging van empatie anders bied dit geen ondersteuning nie. Supervi-
sors het ook nie altyd duidelikheid oor hul funksie in, en die doel van, supervisie nie. Som-
mige supervisors meen dat as maatskaplike werkers op ‘n direkte of indirekte manier ‘n per-
soonlike probleem uitspreek, die supervisor nie daaraan kan of mag aandag gee nie, want hy/
sy wil nie die maatskaplike werker se terapeut wees nie. Die supervisor moet egter in gedagte
hou dat die doel van supervisie is om die werk gedoen te kry. Indien persoonlike probleme
van maatskaplike werkers hul werk beïnvloed moet supervisors hieraan aandag gee sodat
werk suksesvol afgehandel kan word (Shulman 1982: 105-107).
44
2.4.4. Belangrikheid van die verhouding in die ondersteuningsfunksie
Die professionele verhouding tussen die maatskaplike werker en die supervisor word beskou
as die grondslag van supervisie en is veral belangrik wanneer die supervisor ondersteunend
moet optree. Slegs wanneer hierdie verhouding professioneel en positief is sal ‘n werklike
verskil gemaak kan word. So ‘n verhouding sal ook moontlike pogings tot manipulering deur
die maatskaplike werkers tot die minimum beperk. Ten einde ‘n positiewe verhouding tussen
die partye te bou en te handhaaf moet beide partye voortdurend bewus bly van die volle om-
vang van konflikte, teenstrydighede, verwarring, vooroordele en verborge agendas in hul on-
derskeie waardestelsels. Indien dit wel gebeur sal die verhouding opreg en openlik wees en
beide partye sal sonder vrees hul werklike gevoelens kan reflekteer. In so ‘n warm, profes-
sionele en aanvaardende verhouding sal die supervisor besef dat die maatskaplike werker ‘n
unieke en individuele persoon is en ‘n sensitiwiteit ontwikkel om die maatskaplike werkers se
leefwêrelde te verstaan soos hulle dit ervaar (Botha 2000: 228 - 229).
2.5. SAMEVATTING
Die omskrywing van supervisie dui aan dat effektiewe supervisie’n goeie verhouding tussen
die supervisor en die maatskaplike werker veronderstel. Die omskrywing van kultuur vestig
ons aandag daarop dat kultuurverskille verhoudings kan beïnvloed en dat dit daarom belang-
rik is om aandag te skenk aan die uitwerking wat kultuurverskille op die verskillende funksies
van supervisie kan hê. Gedurende die bespreking van die verskillende funksies van supervisie
kon daar waargeneem word dat die administratiewe funksie deur kultuur beïnvloed word en
dat dit reeds tydens die werwing en keuring van personeel belangrik is dat kultuurverskille in
ag geneem moet word. Kommunikasie en konflik in ‘n organisasie word ook deur kultuur be-
ïnvloed en dit is belangrik dat kultuurverskille in ag geneem moet word in kommunikasie en
die hantering van konflik. Die onderrigfunksie kan ook deur kultuur geaffekteer word in dié
sin dat verskillende kulture op verskillende maniere leer en hul ingesteldheid ten opsigte van
leer verskil. Tydens die ondersteuningsfunksie is dit belangrik dat faktore soos die maatskap-
like werker se persoonlikheid in ag geneem moet word en persoonlikheid en wêreldbeskou-
ings word deur kultuur beïnvloed. Daar moet om hierdie redes verder ondersoek ingestel
word oor kultuursensitiwiteit, ras en supervisie.
45
