Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 1
Hoofdstukcases
Inhoud
1 Verkenning van het vakgebied 3
Staal is geen staal bij Tata Steel 3 Vragen 4
2 Koopgedrag van organisaties 5
Leverancier worden van DAF 5 Vragen 6
3 Marketinginformatiesystemen 7
IT bij BP: smeermiddel of brandstof? 7 Vragen 8
4 Marktonderzoek 9
Markt verkennen voor productontwikkeling 9 Vragen 10
5 Planning en strategie 11
Klantenbinding in basischemicaliën 11 Vragen 12
6 Marketingorganisatie 13
‘Klantgericht? Eerlijk? Jij bent zeker nieuw hier!’ 13 Vragen 14
7 Marketing control 15
Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand 15 Vragen 16
8 Product 17
De lessen van Lijnco 17 Vragen 18
9 Service 19
Technologische dienstverlener door Installed Base Management 19 Vragen 20
10 Prijs 21
Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie 21 Vragen 22
11 Distributie 23
Revolutie in de distributie van Bata Industrials 23 Vragen 24
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 2
12 Communicatie 25
Centraal Beheer met b2b-campagne op tv 25 Vragen 26
13 Verkoop en relatiemanagement 27
Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software 27 Vragen 28
14 Marketing van zakelijke dienstverlening 29
Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management 29 Vragen 30
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 3
1 Verkenning van het vakgebied
Staal is geen staal bij Tata Steel
Tata Steel (het voormalige Hoogovens) behoort tot de basisindustrie, maakt staal
en aluminium, en is dus een typische commodity producent. Fout. Volgens de
directeur van de business unit Packaging Steel vragen klanten in toenemende mate
om onderscheidend vermogen en dient de staalindustrie dus op maat gemaakte
producten te leveren. Met als gevolg: een veranderende rol van marketing bij een
industriële gigant.
Finale vraag bepaalt afgeleide vraag; een simpele wetmatigheid. Maar wie zal in de
wereld van staal en aluminium zich geroepen voelen zich dagelijks bezig te houden
met de grillen van de consument? Bestellingen van de machinebouw, of wat de
witgoedfabrikanten wenst, dát vereist dagelijks aandacht. Aan het begin van de
bedrijfskolom, zo lijkt het, wordt ook niet anders van Tata Steel verwacht dan dat
het plaatstaal levert in rollen van twintig ton. En het onderscheidend vermogen van
die rollen is uitermate gering. Toch ziet de directeur een steeds duidelijker invloed
van die finale vraag op de bestellingen die Tata Steel levert: “Over de vraag of wij
commodityproducent zijn, kun je natuurlijk eindeloos discussiëren. Natuurlijk
ruwijzer is ruwijzer. Daar zit zoveel procent Fe in. Maar een fase verder in het
proces, in de staalfabriek wordt al heel specifiek op order geproduceerd. Een snuifje
titanium, een snuifje aluminium. Staal is staal? Nee, staal is geen staal.”
Trends
De rol van marketing en de marketingafdeling is bij Tata Steel gedurende tientallen
jaren niet wezenlijk veranderd. Het gaat toch vooral om het maken van
marktanalyses, het volgen van verschuivingen in de keten, het opsporen van
trends, het interpreteren van marktonderzoekrapporten en het verzorgen van
marketingcommunicatie. Belangrijke accentverschillen met het verleden zijn er wel.
Recycling en andere milieuzaken staan hoog op de agenda. Het onderdeel
Packaging Steel werkt nauw samen met de blikfabrikanten en -vullers om lichtere
busjes te maken in nieuwe vormen. Een smaller dekseltje maakt een blikje al snel
zo’n vijf procent lichter. Besparing van materiaal en energie, recycling en
hergebruik zijn onderdelen in de research. In Europa wordt 35% van alle stalen
blikjes teruggewonnen (via magneten uit huisvuil), in Nederland al meer dan 50
procent. Ook aluminium blikjes kunnen tegenwoordig worden teruggewonnen uit
huisvuil.
Finale vraag
De toenemende rol van de finale vraag vergt eveneens meer aandacht. De directeur
vindt: ‘Je kunt stellen dat het voor Tata Steel belangrijker is dan tien jaar gelden
om de wensen van eindafnemers goed te kennen. Ook voor ons geldt het credo
“ken de klant van de klant”. In markten waar wij van Packaging Steel uiteindelijk
afhankelijk zijn, die van consumentengoederen, werken de merkartikelfabrikanten
steeds verder aan het onderscheidend vermogen van hun producten en
merkartikelen. Niet alleen wat de communicatiepositionering betreft, ook ten
aanzien van de vorm en het materiaal, de opdruk van het blik etcetera. Wil een
fabrikant van scheerschuim zijn toegevoegde waarde behouden op de schappen
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 4
door een innovatieve aerosolbus, dan zullen wij, om een bepaalde glans te
verkrijgen in onze eigen fabriek procedé’s en installaties moeten aanpassen. Welke
veranderingen of innovaties gewenst zijn, bepaalt uiteindelijk de
merkartikelfabrikant, want die dient er zijn consumer franchise mee te verhogen.’
Marketing en marketeers
‘De marketeers bij Packaging Steel moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen op
de eindafnemersmarkten, eventuele partners identificeren om in projecten mee
samen te werken en tegelijkertijd de commerciële haalbaarheid van bepaalde
voorstellen toetsen. Daarnaast is een marketingafdeling bij ons nog steeds
gerechtvaardigd, omdat marketeers verder kunnen kijken dan verkopers, over de
grenzen van regionale en grote geografische gebieden heen. Er zijn hier zoveel
producten en mogelijkheden met applicaties daarvan dat je onmogelijk van een
verkoper kunt verlangen dat hij dat allemaal kan overzien en analyseren. We zitten
niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness. Als iedereen in de
organisatie zich daarvan bewust is, dan ben je al een heel eind met je
marktgerichtheid.’
Vragen
1 We hebben in dit hoofdstuk de belangrijkste verschillen met
consumentenmarketing ingedeeld naar: marktkenmerken, koopgedrag,
kenmerken van de vraag en marktinstrumenten. Geef kort aan op welke wijze
dergelijke verschillen van toepassing zijn voor Packaging Steel.
2 De directeur van Packaging Steel benadrukt dat men niet in de staalbusiness,
maar in de verpakkingsbusiness zit. Waarom is dat onderscheid zo belangrijk?
3 Als u de inhoudsopgave van dit boek (de titels van de 14 hoofdstukken)
overziet en de onderwerpen vergelijkt met de taken en verantwoordelijkheden
van de marketeers bij Packaging Steel, wat valt u dan op? Wat zijn daar de
kerntaken van de marketingafdeling? Wat concludeert u?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 5
2 Koopgedrag van organisaties
Leverancier worden van DAF
De concurrentie op de markt voor bedrijfswagens is moordend, zoals DAF alweer
enige jaren geleden heeft moeten ondervinden. Er is veel aanbod en de keuze is
groot. De afnemers van DAF hebben hoge eisen (taylor made, korte levertijden,
scherpe prijzen, leasemogelijkheden) en zeer specifieke specificaties van een te
kopen bedrijfswagen. De technische specificaties hebben betrekking op
afzonderlijke productonderdelen zoals de motor, de assen, de versnellingsbak en de
remmen, maar vooral op uiteindelijke prestaties in gebruik: het laadvermogen, het
benzineverbruik, onderhoudskosten, geluids- en roetemissie. En niet te vergeten
de eisen die de chauffeurs, de daadwerkelijke gebruikers aan de vrachtwagens
stellen. Voeg hier de wensen van inkoopafdelingen, de administratie en de directie
bij, dan zien we dat diverse functionarissen betrokken zijn bij de aankoop (DMU-
problematiek).
Hoge eisen
De inkoopfunctie is in een bedrijf als DAF extreem belangrijk. Niet alleen gaat het
om zeer veel geld (miljarden euro’s), maar ook zijn de kwaliteitsprestaties van de
toeleveranciers sterk bepalend voor de kwaliteit van het eindproduct. De eisen die
aan de toeleveranciers worden gesteld, zijn daarom zeer hoog.
Leverancier worden bij DAF is daarom makkelijker gezegd dan gedaan. Men wordt
het in ieder geval niet door een vertegenwoordiger te sturen die komt vertellen wat
zijn bedrijf kan en zich niet heeft verdiept in de wensen en behoeften van DAF. De
vertegenwoordiger die het zo aanpakt, staat binnen vijf minuten weer buiten! DAF
streeft naar Value Added Partnerships (VAP's) met de belangrijkste leveranciers,
een hechte en langdurige samenwerkingsrelatie waarbij de wederzijdse belangen
op elkaar worden afgestemd.
Leveranciersselectie
De selectie van een nieuwe toeleverancier wordt grondig aangepakt. De selectie
begint met een marktonderzoek, uitgevoerd door de afdeling Inkoop. Dit onderzoek
leidt tot de selectie van potentiële leveranciers, aangevuld met onderzoek naar
commerciële haalbaarheid. Kwaliteit en kosten zijn belangrijke aspecten, andere
criteria zijn knowhow, locatie en marktpositie. Voordat tot koop wordt overgegaan,
wordt eerst een bedrijfsevaluatie uitgevoerd door de afdeling Kwaliteitszorg
leveranciers.
In dit onderzoek wordt beoordeeld of de leverancier de onderdelen of
componenten seriematig kan leveren conform de DAF-specificaties. Diverse
aspecten van de bedrijfsvoering worden beoordeeld met behulp van criteria op basis
van de ISO-normen 9001-9003.
Leveranciersbeoordeling
Als een bedrijf is goedgekeurd, kunnen in principe de leveringen starten. Van de
leverancier wordt verwacht dat alle binnenkomende producten kwalitatief aan de
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 6
eisen voldoen. Nadat een kwaliteitsovereenkomst is gesloten, wordt geen
systematische ingangscontrole meer toegepast! Om naleving van de
kwaliteitsovereenkomst
te verzekeren, vindt eens per jaar een audit plaats. Leverancier worden bij
DAF is niet eenvoudig, leverancier blijven al helemaal niet! Immers, tijdens het
proces van leveranciersselectie wordt het oude leveranciersbestand kritisch
doorgelicht en zo nodig gesaneerd. Gegevens over de prestaties van leveranciers
worden vastgelegd in een beoordelings- en bewakingssysteem (vendor rating). Voor
iedere leverancier wordt elke vier weken een totaalscore berekend. En aan de
hoogte van de scores worden consequenties verbonden, zoals een voorkeurspositie
bij nieuwe orders (bij een hoge score) en correctieve acties (bij een lage score).
Vragen
1 Voor welke producten wordt de in de case beschreven inkoopmethode
gehanteerd?
2 Welke andere benaderingen verwacht u bij de overige producten?
3 Welke criteria zou DAF hanteren in haar systeem van ‘vendor rating’?
4 Probeer ook een schatting te maken van het relatieve belang van de door u
onderscheiden criteria (wegingsfactoren).
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 7
3 Marketinginformatiesystemen
IT bij BP: smeermiddel of brandstof?
BP luidde begin jaren negentig de noodklok: om marktaandeel te behouden was
een radicale beweging nodig naar meer en andersoortige informatietechnologie.
Op het Amsterdamse hoofdkantoor van BP Oil Benelux wordt besloten om in zes
maanden een relationele database te bouwen. Relationeel wil zeggen dat er een
voortdurend verband kan worden gelegd tussen alle gegevens die er binnen de
BP-organisatie over een klant beschikbaar zijn. De relationele database mondde
later uit in een datawarehouse. Het management beseft dat deze beslissing
vergaande gevolgen heeft voor alle marketing- en salesactiviteiten van BP’s
productgroepen (brandstoffen en smeermiddelen) in de business-to-
businesskanalen.
De uitgangssituatie
Tot dan werkten marketing en sales voor BP’s non-retailactiviteiten met
uiteenlopende data, in verschillende transactiesystemen en in diverse databases. In
de praktijk erg lastig, als je een groot aantal vertegenwoordigers in de Benelux
actief hebt en je je richt op diverse sectoren van landbouw tot industrie, van
transport tot garagebranche. Daar komt bij dat de markt voor brandstoffen en
smeermiddelen een vechtmarkt is, waar weinig groei in zit omdat auto’s steeds
zuiniger in brandstoffenverbruik worden. De marges zijn erg laag en het gevecht
om de klant wordt steeds intensiever. In die strijd wil BP de marktbenadering sterk
veranderen en daarvoor is een betere informatievoorziening noodzakelijk.
Marketing en sales
Op dat moment was de situatie op de verschillende niveaus van marketing en sales
als volgt:
• Salesmanagement: verkopers gaan zeer traditioneel te werk, maken
bezoekrapporten
die vervolgens door de salesmanager worden gelezen en in een kast
worden opgeborgen.
• Marketingplanning en marketingmanagement: op basis van informatie vanuit
het salesmanagement worden marketingplannen opgesteld en wordt het
marketingbeleid
bepaald. Directe terugkoppeling vanuit de marketing- en salesoperatie
is niet mogelijk.
• Customermanagement: dit betreft de organisatie en begeleiding van contacten
met klanten. Customermanagement heeft op dat moment een tamelijk passief
en afwachtend karakter: wachten tot de klant contact opneemt als zijn voorraad
moet worden aangevuld. Getracht wordt om zo goed mogelijk aan te sluiten bij
de situatie, wensen en behoeften van de klant. Daartoe is het nodig dat de
klantorganisatie zo goed mogelijk wordt doorgrond en in kaart gebracht. Op die
manier moet duidelijk worden welke de belangrijkste beslissers zijn en waar de
contactpersonen voor BP te vinden zijn.
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 8
Efficiënter en effectiever
De nieuwe marktbenadering zal niet alleen veel klantgerichter moeten zijn maar
ook zal de marktbenadering veel efficiënter moeten worden, met meer
systematische gerichtheid op winstgevendheid van klanten. Daarvoor is het nodig
dat het verkoopapparaat beter en uniformer geïnformeerd wordt over klanten,
ontwikkeling bij klanten en winstgevendheid van klanten.
Edwin Vreedeveld, marketingmanager b2b voor BP Oil Benelux zegt daar het
volgende over:
‘Volgens Michael Porter moet je in een groeiende markt vooral effectief zijn, dus
veel mailen en prospects bezoeken. In een dalende markt moet je vooral efficiënt
opereren, bijvoorbeeld door zo min mogelijk tijd te verspillen. In onze stagnerende
markt moeten we ons echter op beide richten, anders krijgen we het moeilijk.’ Om
die dubbelslag waar te maken is een totale integratie van het marketing- en
verkooptraject in één geheel vanuit één werkomgeving en (dus) één centrale
database noodzakelijk. Dat was dus het doel bij het zwaar inzetten van
informatietechnologie als hulpmiddel.
BP zal met het vooropgestelde doel van zowel een grotere marketingeffectiviteit
(meer resultaten boeken met dezelfde marketingtools) als een grotere
marketingefficiency (dezelfde resultaten boeken tegen lagere kosten) een betere
infrastructuur in de vorm van een marketinginformatiesysteem tot stand moeten
brengen.
Vragen
1 In de case is sprake van een relationele database en een datawarehouse. Tot
welk subsysteem van een marketinginformatiesysteem horen deze
voorzieningen?
2 Wat zullen de gevolgen zijn voor de drie onderdelen salesmanagement,
marketingmanagement en customermanagement?
3 Op welke manieren kan betere informatievoorziening bijdragen aan de
verbetering van de effectiviteit en de efficiency van marketing?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 9
4 Marktonderzoek
Markt verkennen voor productontwikkeling
Succesvolle bedrijven zien de dynamiek in de markt niet als een bedreiging, maar
gaan met de ontwikkelingen mee, of liever nog: ze lopen erop vooruit.
Marktonderzoek is een nuttig instrument om inzicht te verkrijgen in de
ontwikkelingen van een nieuwe of vernieuwde markt. Bedrijven kunnen zelf
dergelijk verkennend marktonderzoek ter hand nemen, ze kunnen ook de handen
ineen slaan. Deze case geeft een voorbeeld van een gezamenlijke marktstudie,
uitgevoerd door een marktonderzoeksbureau.
Het gaat om een marktstudie die inzicht moest geven in de ontwikkelingen
in de betonindustrie en de mogelijkheden van een nieuw product.
Beton in beweging
Na jaren van relatief weinig ontwikkelingen verandert de betonindustrie sterk. Met
de ontwikkeling van nieuwe technologie ontstaan steeds meer soorten betonmortel,
die elk om specifieke eigenschappen van de vulmiddelen vragen. De producenten
van vliegas, een vulmiddel van beton, lieten een kwalitatief marktonderzoek
uitvoeren.
Vliegas
Bij de verbranding van kolen door elektriciteitsopwekking ontstaan restproducten,
zoals vliegas. Op dit moment wordt de circa 900 000 ton vliegas die jaarlijks in
Nederland wordt geproduceerd, geheel verbruikt als grondstof in onder andere
cement, asfalt en beton. Een deel hiervan gaat naar onze buurlanden. De centrales
willen de afzet van vliegas ook in de toekomst graag zeker stellen. Een bijdrage
kan mogelijk geleverd worden door nieuwe varianten van vliegas. Daarom heeft
KEMA-milieutechnologie een techniek ontwikkeld om van vliegas een ultrafijne
vulstof te maken. Deze vulstof zou bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden voor het
maken van hogesterktebeton, een nieuwe en succesvolle betonvariant.
Marktonderzoek
Een marktstudie voor de kolenelektriciteitscentrales Vliegunie bv en Kema
Milieutechnologie moest inzicht geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en
in de mogelijkheden van de nieuwe vulstof. De samenwerkende opdrachtgevers
waren met name geïnteresseerd in de mogelijke rol voor vliegas in deze markt. Het
marktonderzoek werd uitbesteed aan het industriële marktonderzoeksbureau
SKIM/INDIS.
In een voorfase van de marktstudie is met desk research en expertinterviews
inzicht verkregen in de belangrijkste ontwikkelingen binnen de betonmarkt en is
een concurrentieanalyse gemaakt. Vervolgens zijn veertig diepte-interviews
gehouden bij verschillende marktpartijen. Bij deze interviews is gewerkt met een
lijst van aandachtspunten, niet met een voorgestructureerde vragenlijst.
Resultaten
In het marktonderzoek werd een grote potentiële groeimarkt gevonden. De
resultaten van het onderzoek waren goed bruikbaar voor de introductie en de
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 10
marketing van het nieuwe product. De nieuwe technieken om vliegas te maken,
kunnen worden afgestemd op de producteigenschappen die de markt vraagt.
In het onderzoek kwamen ook enkele kleine problemen naar voren van sommige
afnemers bij het mengen van vliegas. Maar over het geheel blijkt vliegas een goed
imago te hebben. Het moet nu van zijn voorsprong gebruikmaken, want binnen
deze wat traditionele markt is het van het grootste belang om ‘de eerste’ te zijn.
Vragen
1 Waarom heeft men dit onderzoek uitbesteed aan een marktonderzoeksbureau?
2 In de onderzoeksopzet is sprake van het ondervragen van ‘verschillende
marktpartijen’. Welke partijen zouden dat zijn?
3 Welke methode(n) van marktonderzoek heeft men gebruikt? Geef aan waarom
men daarvoor zal hebben gekozen?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 11
5 Planning en strategie
Klantenbinding in basischemicaliën
Akzo Nobel is een mondiale onderneming met bijna 70 000 medewerkers en
vestigingen in meer dan vijftig landen. De geconsolideerde omzet is meer dan 10
miljard euro. Akzo Nobel is actief op diverse markten voor chemische producten,
verven en lakken, producten voor de gezondheidszorg en vezels. Akzo omvat vier
businessunits: Chemicals, Coatings, Pharma en Fibres. De SBU Chemicals is
goed voor ongeveer 1/3 van de omzet.
Base chemicals
De afdeling Basischemicaliën van de businessunit Chemicals produceert onder
meer elektrolyseproducten, zoals chloor, natronloog, soda en natriumhypochloriet.
De bulkmarkt van ‘base chemicals’ is een schoolvoorbeeld van een aangepaste
commoditymarkt. De markt voor dergelijke basischemicaliën is transparant: het is
bekend welke (grote) producenten welke productiecapaciteit bezitten en wat de
marktomvang is. Daarbij komt nog dat het productieproces volledig is
gestandaardiseerd en dat eventuele verbeteringen zich zeer snel verspreiden onder
mondiale spelers op deze markt. Neem bijvoorbeeld chloor. Er bestaan drie
elektrolysemethoden om chloor te produceren. Twee ervan, kwikelektrolyse en het
diafragmaproces zijn qua methodiek niet meer te verbeteren. Bij het nieuwe
membraanproces, dat meer en meer wordt toegepast, is er nog wel ruimte voor
verbetering. De gekozen methode beïnvloedt niet het eindproduct, maar wel de
efficiëntie van het productieproces alsmede de kwaliteit van de vrijgekomen
bijproducten. Kostenbeheersing en efficiency zijn erg belangrijk. Hoe efficiënter
men werkt, hoe groter de winstmarge. De markt is in hoge mate afhankelijk van
externe factoren. Zo had de dalende vraag naar chloor in de vinylsector enige jaren
geleden een negatief resultaat op de resultaten van chloorproducenten.
Afstemming
De onderlinge afhankelijkheid tussen producenten en afnemers is relatief groot te
noemen. Beide partijen moeten zwaar investeren in de onderlinge afstemming die
noodzakelijk is bij de levering van deze producten (bulkmarkt). Akzo adviseert
bijvoorbeeld ook bij het oplossen van afvalproblemen van afnemers. Samenwerking
met strategische partners wordt hoog in het vaandel gedragen. Dit is niet alleen
van belang voor de klantenbinding, maar ook om belangrijke veranderingen bij
klanten te kunnen volgen en hierop proactief te reageren.
Capaciteitsproblematiek
Voor het produceren van (basis)grondstoffen is een kapitaalintensief
productieproces nodig. De grondstoffen ondergaan meestal slechts enkele
bewerkingen. Kapitaalkosten, grondstof- en energieaandeel zijn samen goed voor
60 tot 80% van de kostprijs. Daarom zijn het vaak bedrijven die een constante
hoeveelheid product in een 24 uursdienst produceren. De focus ligt van nature bij
productie. De taak van marketing was dan om ‘het spul’ kwijt te raken. Marketeers
van basisstoffen zijn zelden hemelbestormers. Behoedzaam manoeuvreren zij
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 12
tussen uitbundige over capaciteit en nijpende schaarste. Beide situaties leiden tot
specifieke marketingproblemen/taken.
Vragen
1 Bespreek de capaciteitsproblematiek van een producent van (basis)grondstoffen.
Welke specifieke marketingproblemen kunnen hiervan worden afgeleid?
2 Welke mogelijkheden voor positionering ziet u voor een bedrijf als Akzo Nobel als
het gaat om de marketing van basischemicaliën?
3 Welke marketinginstrumenten spelen hierbij een belangrijke rol?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 13
6 Marketingorganisatie
‘Klantgericht? Eerli jk? Jij bent zeker nieuw hier!’
Andrew heeft een baan gevonden bij Computam, een ambitieus computerbedrijf.
Hier volgt het verhaal van Andrew, die vertelt wat er gebeurde tijdens een grote
oriëntatiebijeenkomst op zijn tweede werkdag. Zoals hij al snel zou leren, bleek er
een verschil, een kloof te bestaan tussen het publieke imago dat het bedrijf door
advertenties, pr en krantenartikelen heeft gekregen bij het grote publiek en de
tegenvallende, teleurstellende bedrijfsrealiteit, zoals ervaren door een jonge,
nieuwe medewerker.
Klantgerichtheid op Computams manier
‘Om half negen op mijn tweede werkdag bij Computam werd ik een grote zaal
binnengeloodst waar ongeveer dertig afgevaardigden zaten om gedurende de
komende tien uur geschoold te worden in ‘Klantgerichtheid op Computam’s manier’.
Binnen een week aan een nieuwe baan beginnen in een vreemde omgeving en
dan ook nog een interne bijeenkomst met de complete logistieke afdeling van de
organisatie bijwonen, is wel een beetje te veel van het goede. De inhoud van het
programma was nogal vaag, behalve dan dat het duidelijkheid moest verschaffen
over het imago dat Computam uiteindelijk wilde uitdragen. Van alle medewerkers
werd verwacht dat ze zulke bijeenkomsten bijwoonden.
Eén van de eerste vragen luidde: ‘Wat verwachten klanten van Computam?’ Mijn
antwoord op deze open vraag was ‘eerlijkheid’. De reactie die hierop volgde was ‘jij
bent zeker nieuw hier’, hetgeen nogal wat hilariteit tot gevolg had. Nadat iedereen
uitgelachen was, bleek de stemming nog geen minuut later geheel te zijn
omgeslagen.
Het kwam tot een confrontatie tussen de afdelingshoofden en twee directieleden
die de bijeenkomst voorzaten.
Klantgericht?
De afdelingshoofden deden hun beklag over het feit dat het idee om klantgericht te
gaan werken eenvoudig niet haalbaar was. De directie had het mes in de budgetten
gezet en de marges verkleind, waardoor de implementatie van nieuwe tijdrovende
taken een lage, zo niet geen enkele prioriteit had. Mijn nieuwe baas zei: ‘De
structuur van Computam is te bureaucratisch ingesteld en de werknemers zijn
overbelast. Het is nog erger dan bij de nationale gezondheidsdienst of een
ministerie.’
Een ander afdelingshoofd stelde: ‘Het beeld dat men van Computam heeft is
veel te beperkt, vooral in vergelijking met onze concurrent IBM.’ Weer een ander:
‘Op onze afdeling hebben we niet eens een eigen organigram. Bovendien
beschikken we niet over vaste contactpersonen onder onze klanten die ons kunnen
helpen bij de implementatie van deze doelen.’
Mijn conclusies
Aan het einde van mijn tweede werkdag bij Computam realiseerde ik me dat de
zaken bij Computam niet zo soepeltjes en gestructureerd verliepen als ik me had
voorgesteld. Ik kende alleen het publieke imago van Computam − veelbelovende
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 14
brochures en uitspraken als ‘wij worden IT-bedrijf nummer één van de wereld’ en
‘wij overtreffen de verwachtingen van onze klanten’. Lag het aan mij? Had ik een te
idealistisch beeld van Computam? Bestond er een wij-gevoel dat ons onderling
met elkaar verbond? Hoe naïef was ik eigenlijk? Mijn conclusie is dat het imago dat
de buitenwereld van een organisatie heeft, ver bezijden de interne werkelijkheid
kan liggen.
Het interne conflict, dat ik op mijn tweede dag meemaakte, heeft wel tot een
verandering van mijn houding ten opzichte van collega’s geleid. Ik leerde ook veel
over de collega’s met wie ik zou gaan samenwerken. Ik voelde me erg alleen in de
zaal vol vreemden die net als ik geïndoctrineerd werden met de filosofieën en
idealen van ‘Big Brother’. De manier waarop veel medewerkers van mijn afdeling
vechten tegen de bureaucratische leiding gaf mij het gevoel dat ik erbij hoorde. En
het gaf me het gevoel dat ik een deel van een team was, niet van een machine.’
Vragen
1 De afdelingshoofden gaven in de bijeenkomst harde kritiek op de directie. Het
komt erop neer dat men vindt dat klantgericht (gaan) werken ‘eenvoudigweg niet
haalbaar’ is. Bespreek de door hen genoemde argumenten? Beoordeel of het gaat
om schijnargumenten dan wel om reële argumenten.
2 Welk verwijt kunt u de directie maken op basis van de informatie uit de case?
3 Andrew eindigt zijn verhaal nog relatief positief, met name over de medewerkers
van de eigen afdeling. In hoeverre ziet u dit inderdaad als een positief punt?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 15
7 Marketing control
Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand
Sierd van Dam begon na de heao als verkoper bij Lohmann verbandstoffen, om
een jaar later van sales naar marketing over te stappen Sinds kort is hij hoofd
marketing.
De 25 medewerkers van Lohmann verbandstoffen vormen de Nederlandse
handelsmaatschappij van de internationale Lohmanngroep. Deze Duitse
multinational verkoopt in 92 landen voor in totaal 400 miljoen euro aan omzet.
Lohmann is met name actief in de fabricage verbandstoffen, pleisters, tape,
vliesstoffen en therapiesystemen.
Verfijnde marktbenadering
‘De Nederlandse handelsmaatschappij van het Duitse moederbedrijf Lohmann was
een typische verkooporganisatie, maar had vanwege ambitieuze doelstellingen
een meer door marketing gedreven beleid nodig. Zoals in iedere bedrijfstak kun je
tegenwoordig niet meer volstaan met het simpel wegzetten van producten. Een
verfijndere marktbenadering is vereist. Ons gebied is de zorg, waarbij we ons
richten op ziekenhuizen en de thuiszorg. Dat zijn twee duidelijk verschillende
segmenten, die verschillende benaderingen vereisen. Daarnaast lokt steeds heviger
concurrentie helder marketingbeleid uit. Wij zijn een nicheplayer, die grote jongens
als 3M en Johnson & Johnson op afstand moet houden. Herkenbaarheid voor
klanten als specialist of als generalist is troef. Anders sneeuwen we onder. En van
de prijs alleen kunnen wij het gezien onze omvang niet hebben. De markt wordt
steeds transparanter, er bestaan nu internationale prijslijsten. Wereldwijd inkopen
via internet behoort tegenwoordig tot de mogelijkheden.’
Doorlichting klantenbestand
‘Een paar jaar geleden zijn we ons klantenbestand eens goed gaan doorlichten.
We categoriseerden onze afnemers opnieuw, dit keer niet op basis van het aantal
bedden van een ziekenhuis, maar op grond van samenwerkingsvormen. Zo
ontstond een indeling van ziekenhuizen die samenwerking/co-makership
nastreefden tot de echte prijskopers. Hierdoor konden we onze prioriteiten tegen de
achtergrond van onze strategie beter vaststellen. Ook het segment van de thuiszorg
zijn we anders gaan benaderen. Dat moest ook wel, want een strategie voor
ziekenhuizen werkt niet bij dermatologen, apotheken, huisartsen of privéklinieken.
We werkten weliswaar met product-marktcombinaties, maar hadden toch het
gevoel dat we als het ware door een brievenbus naar de markt keken. Daarom
hebben we een vijftal therapiegebieden geformuleerd, waarvoor we nu een
specialistenrol willen vervullen. Op deze manier proberen we concurrenten buiten
het gebied te houden. We worstelen wel met het gegeven dat we in die
therapiegebieden zowel de ziekenhuizen als de thuiszorg zo goed mogelijk
tegemoet willen komen, terwijl beide partijen vanwege tegenstrijdige belangen
soms op gespannen voet met elkaar leven. Er vindt een vraagverschuiving plaats
van ziekenhuizen naar thuiszorg.
De technologie speelt daar een grote rol bij, want voor bijvoorbeeld een
meniscusbehandeling hoef je tegenwoordig niet meer te worden opgenomen.’
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 16
Informatietechnologie
‘Onze IT-structuur is veranderd. Veel bedrijven beschikken over een productbestand
dat bestaat uit artikelnummers en een debiteurenbestand. Dat hadden wij
ook, maar het werken met 700 klanten en 700 producten verliep niet echt soepel.
Dus zijn we gaan aggregeren, hiërarchisch gaan opdelen in groepen en subgroepen.
Producten deelden we in op basis van hun toepassing en klanten in
afnemerscategorieën.
Dat resulteerde in een vijftal hoofdgroepen en vijf afnemerscategorieën.
Deze informatie bouwen we nu in in het verkoopinformatiesysteem, met
de nodige voordelen en mogelijkheden. Bij een beter IT-systeem snijdt het mes
aan verschillende kanten.’
Vragen
1 Vergelijk de oude en de nieuwe indeling voor het ziekenhuissegment elkaar. Wat
is uw oordeel?
2 Welke marketingcontrolmogelijkheden ziet u voor het verkoopinformatiesysteem
van Lohmann verbandstoffen?
3 En welke mogelijkheden ziet u voor het verkoopbeleid?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 17
8 Product
De lessen van Li jnco
Het Groningse Lijnco was vooral bekend als leverancier van lijstpapier: met lijntjes
bedrukte kettingformulieren. Met dit product werd men in de jaren zeventig
marktleider voor de toen in opmars zijnde automatisering. Van de 500 000 ton
tabuleerpapier dat jaarlijks in Europa werd gedrukt, kwam 10% uit Groningen.
Halverwege de jaren negentig was dat gedaald tot 10 000 ton.
Groei
Heel lang kende Lijnco echter louter successen. Het bezat de modernste persen
en vakkundig personeel. Nieuwe ontwikkelingen werden op de voet gevolgd. Zo
was Lijnco een van de eerste drukkerijen die barcodes op de formulieren ging
drukken. ‘De klant was koning. De directeur ging 's avonds rustig nog even naar
Amsterdam om twee doosjes met formulieren af te geven bij een klant’, aldus een
oud-werknemer. Afnemers waren de ministeries, verzekeringsmaatschappijen en
banken. Lijnco exporteerde naar veertig landen, hetgeen in 1985 de Koning
Willem I-plaquette opleverde.
Neergang
Eind jaren tachtig ging het mis. ‘Terug naar de kernactiviteit’ was het parool van de
toenmalige reorganisatie van Lijnco. De productie van carbonpapier, zelfkopiërend
papier en de fabricage van de plastic creditcards − ooit stuk voor stuk goudmijntjes
− werden afgestoten. Het hielp weinig. Enkele jaren geleden werd het faillissement
aangevraagd van de eens zo succesvolle speciaaldrukkerij Lijnco BV. De laatste
vijf jaar boekte men een verlies van 8 miljoen euro.
Kettingformulieren en matrixprinters werden langzamerhand verdrongen door de
steeds goedkopere en betere inkjet- en laserprinters, waarmee zelfs van drukwerk
nauwelijks te onderscheiden lijnen en afbeeldingen kunnen worden geprint. Omdat
veel bedrijven overschakelen naar laserprinters, daalde de vraag naar
kettingformulieren.
Waarom?
De overheadkosten rezen de pan uit en door de aanstelling van tientallen
vertegenwoordigers was het direct contact tussen klant en werkvloer verdwenen.
Een insider weet te melden: ‘Vroeger werd ik door een klant uitgescholden als er
iets niet klopte. We gingen ter plekke kijken en de zaak in orde maken.’ De
bedrijfscultuur veranderde. Gecommuniceerd werd er nauwelijks. ‘De managers
waren zelden in de drukkerij te zien’, volgens een ex-productiemedewerker. ‘Terwijl
de concurrenten, de kleine drukkerijen, een stapje harder liepen om orders binnen
te halen, rustte Lijnco op zijn lauweren’, volgens de teleurgestelde medewerker.
‘Het was in die tijd voor een klant een hele toer om een order geplaatst te krijgen.
Na sluitingstijd werden geen doosjes formulieren meer weggebracht. De orders
gingen via de orderafdeling, wat meer tijd vergde.’
In het kader van dit hoofdstuk over 'product' is een belangrijke conclusie dat geen
enkel product het eeuwige leven heeft, dit ter illustratie van de relevantie van de
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 18
productlevenscyclus.
Vragen
1 Beoordeel de analyse van de productiemedewerker.
2 Er zijn verschillende (marketing)lessen te leren van de dramatische
geschiedenis van Lijnco. Welke lessen kunt u noemen?
3 Wat had Lijnco kunnen ondernemen om het tij te keren?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 19
9 Service
Technologische dienstverlener door Installed Base Management
Ooit was Stork een bouwer van zware machines. Dat is Stork nog steeds, maar het
concern richt zich nu ook op het onderhoud en beheer van installaties. Stork is één
van de grootste technologiebedrijven van Nederland. Op het gebied van
rotatiezeefdrukmachines voor textiel en bepaalde machines voor de
voedselverwerkende industrie is het concern wereldleider. Stork is georganiseerd in
vijf strategische business units: Textile and paper printing (14% van de omzet),
Food processing and packaging (13% van de omzet), Industrial components (17%),
Technical services (19%) en Engineering and contracting (17%).
Installed Base Management
Bij Stork geldt de filosofie van Installed Base Management. Het zwaartepunt van
de Stork-activiteiten verschuift in die filosofie van het ontwerpen en verkopen van
machines, naar het creëren van toegevoegde waarde aan die machines. Zo groeit
het eens zuiver industriële bedrijf uit tot een technologische dienstverlener. Het
werk houdt niet op met het leveren van een installatie, het begint ermee. Installed
Base Management is gericht op het exploiteren van installaties die bij de klanten in
gebruik zijn, door het creëren van toegevoegde waarde voor klanten.
Relatiemanagement
De machines die Stork in het verleden heeft geleverd en ook die van andere
producten, vormen de basis voor de dienstverlening die het concern aanbiedt. Stork
gaat als het ware een huwelijk met de klant aan: het bedrijf levert niet langer louter
en alleen machines, maar werkt ook mee aan totaaloplossingen en bedenkt voor
de klant methoden om diens productieproces te optimaliseren en het rendement te
verhogen. ‘De klant vraagt om het oplossen van technische vraagstukken die
samenhangen met zijn productiemiddelen. Wij schakelen over van het uitvoeren
van wat door anderen is bedacht naar het meedenken en uit handen nemen’, aldus
topman Aad Veenman. ‘We doen van sommige systemen nu al het ontwerp, de
productie, de installatie en het onderhoud.’
De nieuwe filosofie vraagt niet zozeer om een omschakeling in het denken van
werknemers, als wel om een taakverbreding. ‘Elke ondernemer biedt een after-
salesservice. De vraag is vooral hoe je die uitbreidt naar Installed Base
Management. Wat we met name moeten leren is het terugkoppelen van onze
ervaring met installaties naar degene die bezig zijn een nieuwe generatie te
ontwerpen.’
Resultaten
De focus op Installed Base Management heeft zijn vruchten afgeworpen. Door er
een apart aandachtsgebied van te maken, heeft Stork zich kunnen onderscheiden
van de concurrentie. Vorig jaar boekte Stork met ruim 20 000 medewerkers een
recordwinst van 86 miljoen op een omzet van 2,8 miljard euro. Naast extra omzet
leiden veelvuldige klantencontacten tot ideeën over nieuwe features voor
de machines. Dit zijn de zogenaamde retrofitpakketten die de cost of ownership
van Stork-machines verlagen.
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 20
Vragen
1 Zou de focus op de Installed Base c.q. op de bestaande klanten niet ten koste
kunnen gaan van het werven van nieuwe opdrachten en nieuwe klanten? Motiveer
uw antwoord.
2 Welke strategische visie herkent u in de Installed Base Management-filosofie van
Stork? Wat is de betekenis van het marktinstrument ‘service’?
3 Van sommige systemen en installaties verzorgt Stork het ontwerp, de productie,
de installatie én het onderhoud. Wat zou de volgende stap kunnen/moeten zijn?
Welke strategische voordelen zou deze stap bieden?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 21
10 Prijs
Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie
MTE is een fabrikant van medische test- en onderzoeksapparatuur van hoge
kwaliteit. Het belangrijkste product is een machine voor diagnostische onderzoeken
van bloed, die wordt gebruikt door ziekenhuislaboratoria die veel tests moeten
uitvoeren. MTE is een erkende kwaliteitsleverancier: hoogste prijzen en grootste
productvoordelen. En dit op een stabiele markt met nog drie andere leidende
concurrenten: Jackson, PZJ Tech en Labco. De concurrenten bieden een
vergelijkbare prijs/kwaliteitsverhouding, zij het op een lager niveau dan MTE. MTE
hanteert een prijsstrategie van premium pricing: men vraagt consequent hogere
prijzen dan de concurrent. Afnemers zijn bereid de opslag te betalen. MTE is een
echte innovator op de markt en de producten hebben duidelijk meerwaarde ten
opzichte van het concurrerend aanbod.
Prijsstelling: een dilemma
Op een gegeven moment komt MTE met een sterk verbeterde versie van het best
verkopende diagnose-instrument op de markt. De verbeterde versie van het
diagnoseapparaat voor bloed is nauwkeuriger en heeft kortere cyclustijden voor
tests. MTE staat in tweestrijd voor de prijsstelling van dit geweldige, nieuwe
product. Onderzoek heeft aangetoond dat de extra voordelen een prijsverhoging
van 10% zouden rechtvaardigen. Ofwel, deze prijsverhoging zou niet ten koste van
het marktaandeel gaan, met als resultaat een betere winstmarge. Echter, MTE zou
de prijs ook onveranderd kunnen laten, zodat het nieuwe model een uiterst
gunstige prijs/kwaliteitsverhouding zou hebben. Met als verwacht gevolg: een
evenredige stijging van het marktaandeel. Wat te doen?
Compromis
MTE besluit tot een compromis. De prijs van de verbeterde versie wordt 5% hoger
dan de oude versie. De argumentatie luidt: we combineren de voordelen van de
twee eerder genoemde prijsstrategieën (10% versus 0% prijsstijging). Met een
stijging van 5% voor ons innovatieve product zullen we een hoger marktaandeel én
meer winst realiseren, omdat MTE een betere prijs/kwaliteitsverhouding biedt, een
betere concurrentiepositie inneemt en omdat de prijsverhoging niet ten koste van
de afzet zal gaan.
Respons
De respons komt onmiddellijk en is uiterst positief. Het nieuwe model krijgt een
laaiend enthousiaste beoordeling in de markt. Klanten beseffen dat de prijs-
verhoging van 5% een gering ‘premium’ betekent voor productvoordelen: de
verbeterde nauwkeurigheid en de kortere cyclustijden. Het apparaat verkoopt goed
en zorgt voor een onmiddellijke stijging van het marktaandeel van MTE.
Dynamiek
Vanzelfsprekend gaat dit succes ten koste van Jackson, PZJTech en Labco die
geen van allen expertise of de middelen hebben om een product te introduceren
dat zich met het nieuwe MTE-model kan meten. Geconfronteerd met teruglopende
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 22
omzetten en marktaandelen, richten zij zich op de enige maatregel waarmee zij
hun marktaandeel kunnen verdedigen. De concurrenten verlagen hun prijs met ten
minste 5%. De prijzen van de gehele branche storten in en ook MTE moet zijn
superieure product substantieel in prijs verlagen om alleen al het oorspronkelijke
marktaandeel vast te houden. Uiteindelijk bereiken de marktaandelen van alle vier
bedrijven weer snel hun oorspronkelijke niveau.
Vragen
1 Wie zijn na afloop de winnaars en wie zijn de verliezers in deze markt?
2 Met welke prijsbepalende factor(en) heeft MTE geen/onvoldoende rekening
gehouden?
3 Had het debacle voor MTE voorkomen kunnen worden? Welke prijsstrategie had u
geadviseerd bij de introductie van de verbeterde versie?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 23
11 Distributie
Revolutie in de distributie van Bata Indus tr ials
Bata is van oorsprong een Tsjechisch bedrijf dat thans wordt geleid vanuit Canada.
Het bedrijf heeft 80 fabrieken in 60 landen. Bata Nederland had op het hoogtepunt
van haar activiteiten 3 200 werknemers in dienst. Het merendeel van de productie
is inmiddels verhuisd naar lagelonenlanden. In de productievestiging in Best worden
nu uitsluitend technisch hoogwaardige veiligheidsschoenen en sokken gefabriceerd
(ongeveer 1 miljoen schoenen, 5 miljoen sokken per jaar) in een gerobotiseerde
productie-eenheid waarin 300 mensen werken.
Tientallen jaren had het bedrijf zich geconcentreerd op het verbeteren van haar
producten die als het ware zichzelf verkochten. De goedkope concurrentie dwong
Bata echter inmiddels tot een actievere marktbenadering.
Marketing doet zijn intrede
Alweer een paar jaar geleden werd een heao’er (met vijf jaar ervaring als
vestigingsmanager van een uitzendbureau) aangetrokken als hoofd
verkoopbinnendienst. Na drie jaar werd hij marketingservicemanager. Hij moest het
marketingbeleid van scratch af aan ontwikkelen en ‘iets aan marktonderzoek doen’.
De ‘marketingafdeling’ bestaat uit hemzelf en een marketingassistent. Er was
praktisch niets,zelfs geen behoorlijke productfolder. Om zijn plaats in de organisatie
te bevechten en goodwill op te bouwen, heeft onze marketeer zich in eerste
instantie gericht op het oplossen van praktische problemen. De meeste collega’s
zagen hem eerst alleen als een extra kostenpost. Zeker in de begintijd stelde hij
zich dienstbaar op voor de afdeling verkoop. Steeds heeft hij zich afgevraagd: ‘Hoe
kan ik hen helpen meer uit de markt te halen?’ Door marktonderzoek heeft hij
kunnen aantonen waar nieuwe mogelijkheden lagen. De marketingservicemanager
is in de loop der tijd met diverse marketingvoorstellen gekomen. Niet alle
initiatieven hebben het intern gehaald. Wel het ingrijpende plan om de
distributiestructuur drastisch aan te passen.
Revolutie in de distributie
In de huidige situatie werkt Bata Industrials met 2 000 directe afnemers/dealers.
Deze worden bezocht door mensen van de verkoopbuitendienst. En de
verkoopbinnendienst houdt zich vooral bezig met orderontvangst, backorders,
klachtenbehandeling en het geven van informatie aan klanten over levertijden en
voorraden. Het revolutionaire idee behelst het volgende. Het aantal directe
afnemers moet terug naar slechts 25 streng geselecteerde dealers. De verkopers
worden meer accountmanagers voor de grote dealers en zij helpen de dealers om
‘alles uit hun markt te halen’. Bata draagt de kleine klanten in iedere regio over aan
haar dealers, maar ze houdt zelf een database met alle gegevens van haar
eindafnemers (circa 25 000). Met de dealers is overeengekomen dat zij de
klantgegevens, voor zover niet bij Bata bekend, aan Bata zullen overdragen. De
database wordt onderhouden en uitgebreid met extra klantgegevens door een
telemarketingteam van Bata. Ook genereert dit team, ondersteund door intensieve
landelijke promotie, orders die uitsluitend via dealers worden uitgeleverd.
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 24
Er wordt €20.000 geïnvesteerd in telemarketingsoftware. De verkoopleider
Nederland is enthousiast en de dealers zien de ‘partnership’ helemaal zitten. Ze zien
hun voordeel in de vorm van een vergroot omzetpotentieel en de discussie over
hogere kortingen is verstomd.
Vragen
1 Bij de distributierevolutie kreeg de marketingservicemanager te maken met
interne aarzelingen en bezwaren. Geef antwoord op de volgende twee vragen ten
aanzien van de inrichting van de nieuwe distributiestructuur:
• ‘Gaat de nieuwe aanpak niet ten koste van de omzet, zeker op de korte termijn?’
• ‘Waarom kunnen we onze huidige binnendienstmedewerkers niet inzetten op
de afdeling telemarketing?’
2 In hoeverre is de distributierevolutie van Bata Industrials te zien als een overgang
naar:
• meer directe distributie?
• meer selectieve distributie?
• meer gemengde distributie?
3 Beargumenteer dat indirecte distributie het meest aangewezen kanaal is voor
Bata Industrials.
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 25
12 Communicatie
Centraal Beheer met b2b-campagne op tv
Verzekeraar Centraal Beheer heeft een multimediacampagne gestart die zich richt
op het bedrijfsleven. De campagne is ontwikkeld door een reclamebureau. Met een
tv-commercial, buitenreclame en printuitingen zet het bedrijf fors in op de zakelijke
markt. Centraal Beheer is − niet in het minst vanwege de spraakmakende
reclamecampagnes − vooral bekend bij consumenten. Toch haalt het bedrijf 75%
van de omzet uit de zakelijke markt! Om die positie verder uit te bouwen, is
‘Centraal Beheer voor Bedrijven’, de afdeling die zich op het bedrijfsleven richt een
reclamecampagne begonnen.
Onbekend als bedrijvenverzekeraar
‘Wij zijn vanouds een bedrijvenverzekeraar, maar de markt realiseert zich dat niet.
De directeur en de boekhouder hebben hun autoverzekering bij ons lopen, maar
op het moment dat het om een bedrijfsverzekering gaat, denkt men niet aan ons.
Dat willen we veranderen’, vertelt de marketingmanager van Centraal Beheer voor
Bedrijven. Men verwacht voldoende groei in dit segment: ‘De risico’s van het
ondernemen worden steeds groter en bovendien treedt de overheid terug op het
gebied van de sociale zekerheid. Dat betekent dat verzekeraars ook een grotere rol
gaan spelen als verstrekker van informatie over verzekeringen.’
Even Apeldoorn bellen
Flem ontwikkelde een campagne die Centraal Beheer positioneert als partner in
risicobeheer. In de commercial is een werkgever te zien die door zijn
verzekeringsadviseur ‘hapklare brokken’ krijgt gevoerd. Het filmpje eindigt met de
pay-off ‘In Apeldoorn maakt ú de dienst uit’. Brouwer: ‘Hoewel onze b2b-
commercial een eigen pay-off heeft, gebruiken we ‘Even Apeldoorn bellen’ wel in de
vijfsecondenbumper die op de commercial volgt. ‘Centraal Beheer is altijd bezig
geweest met advertising op productniveau’, weet de algemeen directeur van Flem.
‘Maar ieder bedrijf heeft specifieke wensen, waarin standaardpolissen niet voorzien.
Centraal Beheer wil samen met de klant een plan voor verantwoord risicobeheer
opzetten.’
Mediaselectie
Bestaande CB-klanten hebben een speciale krant ontvangen waarin de nieuwe
campagne uit de doeken wordt gedaan. De commercial is te zien op Nederland 1,
2 en 3 en RTL5, SBS6 en Veronica rond programma’s waar decisionmakers
bovengemiddeld naar kijken. Ook zijn er de printadvertenties en er worden
billboards ingezet.
Het campagnebudget bedraagt ‘ettelijke miljoenen’, in ieder geval een fors bedrag
voor een b2b-campagne. ‘De markt voor bedrijfsverzekeringen is zeer heterogeen.
Alleen al het MKB heeft meer dan een miljoen beslissers. Dan kun je haast niet om
de massamedia heen’, aldus luidt de verdediging voor de inzet van massamedia
voor de b2b-campagne. ‘Bovendien willen we werknemers informeren dat Centraal
Beheer een belangrijke en integere partij is, waar de verzekeringen die hun baas
afsluit in goede handen zijn. Zo bezien is er überhaupt geen sprake van waste.’
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 26
Vragen
1 In hoeverre bent u het eens met de afsluitende conclusie van Behrens dat er
‘überhaupt geen sprake van waste’ is? Bespreek in dit verband ook de
mediaselectie.
2 In dit hoofdstuk hebben we onderscheid gemaakt in reclame die kan inspelen op
behoefteonderscheid, marktonzekerheid en/of transactieonzekerheid. Waar is de
reclamestrategie van Centraal Beheer op gericht? En hoe komt dat in de reclame
tot uiting?
3 Centraal Beheer is bekend om de reclamefilmpjes die eindigen met ‘Even
Apeldoorn bellen’. Vindt u het uit communicatieoogpunt verstandig dat Centraal
Beheer in reclame die gericht is op de zakelijke markt, gebruik maakt van de payoff
die afkomstig is van reclame voor de consumentenmarkt? Motiveer uw antwoord.
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 27
13 Verkoop en relatiemanagement
Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software
Wat verkoop van hardware betreft, zit het concern in de top drie. IBM heeft veel
meer problemen met de complexe verkoop van pc-softwareproducten. Het
probleem zit vooral in het feit dat de pc op zoveel verschillende plaatsen en
manieren wordt ingezet. Van hoofdcomputer voor een klein bedrijfje tot een snelle
terminal dat aan een bedrijfsnetwerk is gekoppeld bij grote ondernemingen. Door
de opkomst van netwerktechnologie speelt de pc een belangrijke rol als server in
een afdelingsnetwerk dat het uitwisselen van bestanden en dergelijke coördineert.
Pc’s en daarmee veel pc-pakketten worden op zeer verschillende manieren door
zeer verschillende gebruikers toegepast.
Veranderende omstandigheden
De komst van de pc heeft de keurige scheidslijn tussen ‘beslissers’ en ‘gebruikers’
danig in de war geschopt. In de tijd van de centraal geregelde automatisering
liepen alle aankoopbeslissingen via de automatiseringsafdeling. De
marketinginspanningen van de software-industrie werden vrijwel uitsluitend op die
functionarissen gericht. Bij IBM was bijvoorbeeld het relatiemanagement richting
grote computercentra, de verantwoordelijke IT-functionarissen en hun directies tot
in de puntjes geregeld. De opkomst van pc’s (ook in netwerken) heeft grote invloed
gehad op de manier waarop software kan worden verkocht in de zakelijke markt. Er
is nu eenmaal een groot verschil tussen de op relatiebeheer gerichte marketing-
aanpak (voor een klein aantal zeer grote klanten) en een situatie waarbij de markt
bestaat uit duizenden, vaak nauwelijks te typeren klanten die per keer een paar
honderd of duizend euro besteden. Jarenlang heeft het concern gesleuteld aan
concepten die varieerden van directe verkoop tot juist het uitsluitend inschakelen
van dealers en distributeurs. Inmiddels werkt IBM met een op eindgebruikers
gericht dealerprogramma dat ‘BESTeam’ heet, een aanpak waarmee het bedrijf op
de goede weg lijkt te zijn.
Nieuw relatiemanagement
Directeur ‘Software’ van IBM Nederland legt uit wat het businesspartnerrelatie-
programma ‘BESTeam’ inhoudt. ‘Met BESTeam erkennen wij dat dealers
veel beter dan IBM in staat zijn om de eindgebruiker te bereiken. Onze doelstelling
is in feite eenvoudig: we willen zo veel mogelijk eindgebruikers bereiken. In zijn
algemeenheid betekent BESTeam dat wij het dealerkanaal ondersteunen met een
pakket aan technische hulpmiddelen en marketingacties. Zo krijgt een
BESTeampartner 24 uur per dag technische ondersteuning, worden door IBM sales
leads gegenereerd en doorgegeven, ontvangen partners uitgebreide
productinformatie (op papier en via internetsites). Daarnaast voorzien we in een
trainingsprogramma en een certificeringsprogramma.’
Certificering
Het certificeringsprogramma beoordeelt dealers en garandeert kwaliteit. De
negentig Nederlandse partners zijn gecertificeerd en in drie niveaus ingedeeld:
1 Softwaremembers adviseren klanten en kunnen de werking van een product
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 28
uitleggen op basis van onder andere opleidingen.
2 Advanced softwaremembers hebben zich gespecialiseerd in één of meer terreinen
van de door IBM opgezette productmatrix. Bijvoorbeeld netwerkproducten
voor gebruik van AIX-(Unix)-systemen of hulpmiddelen voor softwareontwikkeling
op Windows NT-machines.
3 Premier softwaremembers ontwerpen, installeren en ondersteunen als value
added reseller complete en complexe informatiesystemen. Bijvoorbeeld client/
serveroplossingen waarin meerdere computerplatformen zijn opgenomen.
Vragen
1 Eenzelfde softwarepakket kan door zeer uiteenlopende klanten worden gekocht.
Noem enkele saillante verschillen tussen de aankoop van een spreadsheet-
programma door een middelgroot bedrijf en door een grote bank.
2 Welke bijzondere mogelijkheden en problemen zijn er voor IBM als gevolg van de
opkomst van internet?
3 IBM geeft haar partners ondersteuning op drie punten: marketing, verkoop en
techniek. Probeer inhoud te geven aan deze drie vormen van ondersteuning. Welke
accenten zou u leggen?
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 29
14 Marketing van zakelijke dienstverlening
Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management
Onderhoudsbedrijven met een proactieve marktbenadering hebben de bui zien
hangen en hun voorzorgsmaatregelen genomen om gefaseerd de overstap te
maken naar integrale dienstverlening. Ook onderhoudsmanagement en -beheer
zullen langzaam meegaan in de uitbestedingsgolf. Bedrijven die niet op deze
marktbeweging anticiperen, kunnen worden weggedrukt in een ongewenst
marktsegment.
OEM en OSS
Van oudsher zijn onderhoudsbedrijven gespecialiseerd in één hooguit twee
disciplines en gericht op het aanbieden van manuren. Ondernemingen die periodiek
(te) veel onderhoud hebben, besteden aan deze groep bedrijven vooral eenvoudig
werk uit. Onderhoud van apparaten of machines die OEM-ers (Original Equipment
Manufactures) hebben geleverd, is een ander verhaal. De garantie vereist meestal
onderhoud door gekwalificeerde bedrijven, vaak de OEM-ers zelf. Daardoor zijn er,
behalve de eigen technische dienst, meerdere bedrijven betrokken bij het
onderhoud van machines en is coördinatie van de onderhoudswerkzaamheden
belangrijk. Dat verklaart de opkomst van integrale dienstverleners, Original Service
Suppliers (OSS-ers), die het totale onderhoudstraject voor hun rekening nemen. Dit
in tegenstelling tot de bedrijven die alleen manuren (capaciteit) aanbieden.
Integraal
Stork Maintenance Management is zo’n OSS-er en is één van de koplopers in de
onderhoudsmarkt. Het bedrijf ontwikkelde een systeem om het onderhoudstraject
integraal aan te pakken. Doelstellingen, onder meer op basis van onderhoudsstatus
en gewenste beschikbaarheid, leiden tot een planmatige aanpak voor regulier
en preventief onderhoud. Stork Maintenance Management heeft zich ontwikkeld
van een klassieke onderhoudsspecialist tot een integrale dienstverlener.
Voorbeeld
Het Groningen Long Term-project is een goed voorbeeld van integrale
dienstverlening. In opdracht van de NAM voert een consortium een renovatieproject
uit en is verantwoordelijk voor het plannen en uitvoeren van het onderhoud van
gasbehandelingsinstallaties in het Groningse gasveld. Binnen het consortium heeft
Stork Maintenance Management een belangrijke inbreng op het gebied van het
ontwikkelen van onderhoudsplannen en het opzetten van de
onderhoudsbeheerssystematiek. In dit project speelt voor de NAM de investering én
de onderhoudskosten gedurende de levensduur (total cost of ownership) een
belangrijke rol (medebepalend voor de gunning van het project).
Van prijs naar prestatie
Stork verliet een prijspositionering voor een positie gebaseerd op prestaties. Dat
veel bedrijven zich concentreren op de prijs, duidt op problemen met het verdiepen
van de relatie met klanten. Klanten die (uiteindelijk) prijskoper blijken te
zijn/worden. Stork Maintenance Management is opgeschoven van een prijs- naar
Business marketing ISBN: 9789001797089
http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv
Business market ing 30
een prestatieroute door verschillende diensten aan het assortiment toe te voegen.
In eerste instantie zijn dat serviceplanning en werkvoorbereiding, waardoor men
met klanten kan meedenken om oplossingen voor problemen aan te dragen. In
tweede instantie worden steeds meer expertises, zoals werktuigbouwkunde en
elektrotechniek inzet. De commercieel manager: ‘De inspanningsverplichting om bij
onderbezetting het onderhoud van een klant voor je rekening te nemen, moet een
resultaatverplichting worden. Niet meer het onderhoud aan een apparaat wordt het
einddoel, maar het onderhoudsmanagement en het beheer van het totale
onderhoud.’
Vragen
1 Welke mogelijke bezwaren kunnen/zullen OEM-ers hebben tegen de opkomst van
OSS-ers? Ziet u een mogelijke oplossing voor een OEM-er en een OSS-er die ‘in
elkaars vaarwater’ zitten?
2 In het hoofdstuk zijn vier verschillen tussen goederen en diensten genoemd.
Welke zijn dat en wat zijn de gevolgen voor de marketing van Stork Maintenance
Management?
3 ‘Moments of truth’ is een belangrijk concept in dienstenmarketing. Wat verstaan
we hier precies onder en welke ‘moments’ zullen voor Stork Maintenance
Management belangrijk zijn?