Hjørring Kommune Side 1. Åben referat · 2016-12-01 · Leif Serup supplerede med at oplyse at vi har fået en værdighedspulje og at Hjørring kommunes andel er ca. 13,3 mill

Hjørring Kommune 16. februar 2016

Side 1.

Åben referat Område-MED - SÆH

SÆH-sekretariatet

Mødedato: 16. februar 2016 Mødet påbegyndt: kl. 12:00 Mødet afsluttet: kl. 14:45 Mødested: R-222 (Formøde10,30-12) Fraværende: Michael S. Villadsen Bemærkninger Følgende sager behandles: Pkt. Tekst Side 1 Valg af næstformand 2 2 Drøftelse af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler

(MUS/GRUS/TUS/LUS) med afsæt i den udarbejdede rapport vedrø-rende status på brugen af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler på SÆH-området

2

3 Håndbogen til arbejdspladserne 3 4 Til OmrådeMED-udvalgene fra Hovedudvalget - Vold og trusler om vold

på dagsordenen i MED 4

5 Budget 2017-2020 5 6 Hjælp til at blive røgfri 6 7 Nyt medlem til Feriefonden 7 8 Demenslandsby - Kommissorium for Administrativ projektstyregruppe

for pilotprojektet 8

9 Opsummering af Område-MEDs drøftelse af indsats mod mobning og stress

10

10 Punkter til kommende møder 10 11 Evt. 11


Side 2.

81.38.06-P35-1-11

1. Valg af næstformand

Efter TR valg i efteråret er der udpeget nye medlemmer i Område-MED. Medarbejdersiden skal vælge en næstformand blandt medlemmerne.

Beslutning Ny næstformand er Karen Margrethe Bak fra DSR.

81.38.06-P35-1-11

2. Drøftelse af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler (MUS/GRUS/TUS) med afsæt i den udarbejdede rapport vedrørende status på brugen af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler på SÆH-området

Resumé Drøftelse af udviklingssamtaler (MUS/GRUS/TUS) med afsæt i den udarbejdede rapport vedrørende status på brugen af Leadership Pipeline og udviklingssamta-ler på SÆH-området.

Sagsfremstilling Chefgruppen på SÆH-området har på møde den 19. november 2015 drøftet status på brugen af udviklingssamtaler (se bilag). Dem der har kendskab til det udarbejdede materiale til brug ved udviklingssamta-ler vedkender i høj grad, at det giver mening at bruge materialet. Område-MED drøfter evalueringen og vurderer behovet for evt. yderligere tiltage for at øge anvendelsen af de værktøjer der er udviklet til udvikllingssamtaler (MUS/GRUS/TUS) Bilag:

• Status på brugen af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler på SÆH-området


Side 3.

Beslutning Lena Bisgaard gennemgik undersøgelsen. Område-MED finder, at de udarbejdede værktøjer er et godt materiale, der med fordel kan videreudvikles. Sundheds- og Ældreområdet har fået anderledes or-ganisationsopdeling end da vi startede. Det aftales at Værktøjerne kigges i første omgang igennem for at sikre, at det er bredt materiale, der kan anvendes i den kontekst det skal bruges i. TUS/GRUS samtaler anvendes i forskellig grad – fælles for de arbejdspladser, hvor man anvender TUS/GRUS er at der er positive tilbagemeldinger. Det aftaltes at der er behov for, at der ude på arbejdspladserne sættes fokus på de muligheder der ligger i værktøjskassen vedr. MUS, TUS og GRUS.

00.30.02-P00-1-14

3. Håndbogen til arbejdspladserne

Resumé SÆH områdeMED præsenteres for den nye udgave af "Håndbog til arbejdsplad-serne". Håndbogen er tænkt som et hjælpeværktøj til arbejdspladserne, når de skal arbejde med 1+1+1+1%.

Sagsfremstilling Der er udarbejdet en ny version af håndbogen til arbejdspladserne. I den nye version er der tilføjet de gode ideer, der er indkommet via den spørgeskemaun-dersøgelse, der blev gennemført i foråret 2015 samt input fra budgetseminaret og erfaringer opsamlet i arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har bestået af Afdelingsleder, ældrecenter Afdelingsleder, botilbud TR i hjemmeplejen, udpeget af OmrådeMED AMR, udpeget af OmrådeMED Souschef, Administration og Service Den nye version af håndbogen gøres tilgængelig efter godkendelse i Område-MED.


Side 4.

Bilag: 1. Håndbog til arbejdspladserne 2015

Indstilling Område-MED drøfter og godkender revideret udkast til håndbog

Beslutning Område-MED godkender det reviderede udkast til håndbog.

81.38.06-P35-1-11

4. Til OmrådeMED-udvalgene fra Hovedudvalget - Vold og trusler om vold på dagsordenen i MED

Sagsfremstilling Vold og trusler om vold på dagsordenen i MED. Et af de elementer som Hovedudvalget havde på dagsordenen i den årlige ar-bejdsmiljødrøftelse 2015 var emnet Vold og trusler om vold. Mange steder er der allerede lavet lokale retningslinjer for, hvordan emnet skal håndteres, men der en stigning i indberetninger af arbejdsulykker i forbindelse med vold og trusler om vold. Derfor har Hovedudvalget besluttet, at emnet skal videresendes til område MED-udvalgene med henblik på at få iværksat drøftelser ud fra de problemstillinger, der er i de enkelte områder og at tiltag sker med lokal forankring. Med opgaven sendes Hjørring Kommunes ”Politik om vold og trusler om vold”, som med fordel kan tages med videre i de lokale drøftelser. Såfremt der er spørgsmål til det fremsendte, er du velkommen til at rette hen-vendelse til Arbejdsmiljø og MED. På vegne af Hovedudvalget/ Med venlig hilsen Grethe Jakobsen Udviklingskonsulent


Side 5.

Bilag

• Politik om vold og trusler om vold.pdf

Historik Område-MED - SÆH, 16. december 2015, pkt. 3: Udsættes til næste møde

Beslutning Vi har fokus på vold og trusler om vold, men der skal til stadig være fokus på det-te. Vi er søgende omkring hvorvidt stigningen i anmeldelser af arbejdsskader hand-ler om, at der er mere opmærksomhed på anmeldelse af arbejdsskader eller der er en reel stigning – Område-MED har et ønske om, at statistikken over arbejds-skader opdeles, så man får et bedre overblik over, hvilke anmeldelser der hand-ler om vold og trusler om vold, og hvilke der er ”anden type skader”. Samtidig ønsker Område-MED at få et bedre overblik over kilden til de anmeldelser der kommer – er det direkte trusler eller eksempelvis via de sociale medier. Det kunne være hensigtsmæssigt, hvis Hovedudvalget tog en snak om persona-lets adfærd og ageren på sociale medier - god kodeks for adfærd på sociale medier når man er offenligt ansat. Der blev gjort opmærksom på behovet for supervision – ledelsen undersøger om der tilbydes ”nok” supervision.

81.38.06-P35-1-11

5. Budget 2017-2020

Indledende drøftelse af budgetprocessen, herunder MED-inddragelse.

Bilag

• Budgetproces fase 1 • Nogle indtægtsforudsætninger for 2017


Side 6.

Beslutning Leif Serup gjorde opmærksom på hvordan ledelsen foreløbig er budgetproces-sen. Der indkaldes til budgetseminar ultimo maj / primo juni. Leif Serup supplerede med at oplyse at vi har fået en værdighedspulje og at Hjørring kommunes andel er ca. 13,3 mill. Kr. årligt. Og at der for årene 2016 - 2019 skal udarbejdes årlige redegørelser og at puljen fra 2020 indarbejdes i kommunernes bloktilskud.

81.38.06-P35-1-11

6. Hjælp til at blive røgfri

Resumé Hjælp til at blive røgfri (jfr. Økonomiudvalgets beslutning)

Sagsfremstilling Drøftelse af muligheden for solidarisk finansieringsmodel på SÆH-området.

Bilag

• Dagsordenspunkt: Motivation til røgfri arbejdstid behandlet på mødet 20. januar 2016 kl. 13:00 (Mødelokale 122, 1. sal, Hjørring Rådhus) i Øko-nomiudvalget 2014-2017 (2016).docx

• Røgfri arbejdspladser - projektforslag

Beslutning Medarbejdersiden gjorde opmærksom på, at ØK-beslutningen kunne give en skævvridning ved at lægge udgiften på den enkelte arbejdsplads. Ledelsen tilkendegav, at der ikke oprettes en fælles pulje til røgafvænning - ud-gifter ligger på de enkelte arbejdspladser. Dermed følges ØK’s beslutning.


Side 7.

81.38.04-P00-1-14

7. Nyt medlem til Feriefonden

Resumé

Rolf Zeh Ekmann fra SÆH træder ud af fondens bestyrelse, og der skal derfor udpeges et nyt medlem til fondens bestyrelse.

Hovedudvalget har tidligere tilkendegivet at sammensætningen i Feriefondens bestyrelse skal være bredt funderet i organisationen. Områderne er derfor tidlige-re bedt om at sikre denne sammensætning.

Det anbefales derfor at Hovedudvalget anmoder SÆH om at finde en kandidat, der kan indtræde i bestyrelsen.

./. Når kandidaten er fundet bedes dette meddelt sekretariatet for Hovedudvalget, [email protected] og næstformand Ulrik Just Andersen. Hovedudvalget vil efterfølgende blive orienteret om sammensætning af Feriefondens bestyrelse.

Der er indkommet 2 kandidater, hvorfor formandsskabet ønsker beslutning taegt på mødet.

Bilag

• Vedtægter for Feriefonden

Historik Hovedudvalget, 3. november 2015, pkt. 3: Udvalget godkendte anbefalingen og anmoder herefter Område MED-SÆH om at finde en kandidat til Feriefondens bestyrelse. Område-MED - SÆH, 16. december 2015, pkt. 7: Formand og Næstformand udstyres med kompetencen til at melde navn ind til Hovedudvalget.


Side 8.

Beslutning Område-MED har peget på Kari Lundholm som nyt medlem af Feriefonden.

82.00.00-A00-4-15

8. Demenslandsby - Kommissorium for Administrativ projektstyre-gruppe for pilotprojektet

Resumé Område MED bedes udpege 2 medarbejderrepræsentanter til den administrative projektstyregruppe for pilotprojektet for demenslandsbyen.

Sagsfremstilling Som en del af budgetaftalen for 2016-2019 er det besluttet, at der som en del af Sundheds-, Ældre- og Handicapudvalgets anlægsstrategi frem mod 2025 skal etableres en demenslandsby i Hjørring Kommune. Demenslandsbyen skal udgøre Hjørring Kommunes koncept for bolig, pleje, om-sorg og aktivitet for demensramte borgere, og skabe rammen om "Liv - glæde - meningsfuldhed" i den dementes hverdagsliv. Som et led i beslutningen blev det vedtaget at udvikle et pilotprojekt, hvorudfra det kan vurderes, om og hvordan Hjørring Kommunes koncept for en demens-landsby skal udvides. Pilotprojektet skal være klar i 2017. Organisering af processen SÆH-udvalget udgør styregruppen for etablering af pilotprojektet, mens SÆH-udvalget og Ældrerådet udgør en følgegruppe. Forvaltningen leverer relevante oplæg til styre- og følgegruppen og sikrer med-inddragelse af medarbejdere samt repræsentanter fra de frivillige medhjælpere. For at gøre dette, nedsættes en administrativ projektstyregruppe, der har ansvar for at sikre dette.


Side 9.

Område MED forelægges kommissorium for den administrative projektstyregrup-pe til orientering.

Lovgrundlag Ingen bemærkning.

Økonomi Der er i 2017 afsat 1,00 mio. kr. til pilotprojektering.

Personalemæssige (herunder arbejdsmiljømæssige) konsekvenser Ingen bemærkning.

Miljø- og sundhedsmæssige konsekvenser Ingen bemærkning. Bilag

1. Kommissorium for den administrative projektstyregruppe

Til drøftelse • At Område MED udpeger to medarbejderrepræsentanter til den admini-

strative projektstyregruppe for pilotprojektet for demenslandsbyen

Beslutning medarbejderrepræsentanter; bliver Louise Djernæs og Karen Margrethe Bak


Side 10.

81.38.06-P35-1-11

9. Opsummering af Område-MEDs drøftelse af indsats mod mobning og stress

Område-MED drøfter den udarbejdede opsummering og hvad der herefter skal ske.

Bilag

• Opsummering af områdeMEDs drøftelse af indsats mod mobning og stress.docx

Beslutning Der udarbejdes en folder ud af Arbejdsmiljø og MED’s opsamling, til offentliggø-relse på intranettet.

81.38.06-P35-1-11

10. Punkter til kommende møder

Punkter til fremtidige møder

• Gennemgang af forretningsorden - afventer af den nedsatte arbejdsgrup-pe melder materiale klar (jfr. beslutning af 12. marts 2014)

• Materiale fra Medarbejdergruppen vedr. MED-inddragelse • Budgetpunkt for fast dagsordenspunkt ?? • Materiale fra medarbejdergruppen vedr. MED-indflydelse

Beslutning Ændring af punkt:

• Gennemgang og drøftlese af forretningsorden (den nedsatte arbejds-gruppe nedlægges)

• Materiale fra Medarbejdergruppen vedr. MED-inddragelse/MED-indflydelse

• Budgetpunkt - fast dagsordenspunkt ??


Side 11.

81.38.06-P35-1-11

11. Evt.

Evt.

Beslutning

Status på brugen af

på SÆH-området

Leadership Pipelineog udviklingssamtaler

2

Indholdsfortegnelse

1. INDLEDNING 3

2. UNDERSØGELSENS GENNEMFØRELSE 5

3. BRUGEN AF LEADERSHIP PIPELINE I PRAKSIS 7

3.1 LEDERNES BRUG AF LEADERSHIP PIPELINE PROFILBESKRIVELSER 7 3.2 MEDARBEJDERNES BRUG AF LEADERSHIP PIPELINE PROFILBESKRIVELSEN FOR MEDARBEJDERE 9 3.3 UDFORDRINGER I BRUGEN AF LEADERSHIP PIPELINE 14 3.4 POSITIVE ELEMENTER I BRUGEN AF LEADERSHIP PIPELINE 20

4. DELKONKLUSION 22

5. BRUGEN AF UDVIKLINGSSAMTALER SAMT MATERIALET TIL UDVIKLINGSSAMTALER 23

5.1 UDVIKLINGSSAMTALER 23 5.2 MATERIALE TIL UDVIKLINGSSAMTALER 27

6. DELKONKLUSION 33

7. KOMMENTARER TIL ARBEJDET MED LEADERSHIP PIPELINE 34

8. KONKLUSION 36

3

1. Indledning Leadership Pipeline er i udgangspunktet en teoretisk model, der indeholder nogle helt specifikke

fremstillinger af ledelsesniveauer og beskrivelsesfelter. Leadership Pipeline handler grundlæggende om at

udvikle ledelse på en systematisk måde, hvor god ledelse afhænger af det, der ledes. Ledelsesniveauerne i

Leadership Pipeline ser således ud1:

For alle ledelsesniveauerne er de tre værdier; tillid, dialog og arbejdsglæde gældende. Disse tre værdier er

beskrevet i Hjørring Kommunes MED-aftale fra 2014, og er bærende elementer for samarbejde i Hjørring

Kommune. Leadership Pipeline er med til at understøtte og forenkle ledernes opgave med at gøre disse tre

værdier til deres mantra.

Leadership Pipeline kan konkret medvirke til bl.a. at skabe klare og gennemsigtige ledelsesstrukturer (for

interne og eksterne aktører) samt at skabe grobund for et fælles sprog om ledelse på tværs af

sektorer/områder.

På Sundheds-, Ældre- og Handicapområdet (SÆH-området) har fokus særligt været på at producere

profilbeskrivelser for alle lederniveauer og medarbejdere. Dette skulle medvirke til at tydeliggøre

forventningerne til kompetenceniveau, prioritering og opgaveløsning på de enkelte lederniveauer. I foråret

2013 udarbejdede repræsentanter fra ledelse og medarbejdere derfor profilbeskrivelser for alle ansatte på

SÆH-området. Profilerne beskriver, hvilke forventninger, der er til arbejdsværdier, færdigheder og

prioriteter på de enkelte leder- og medarbejderniveauer. Arbejdsværdierne skal være at se i ens handlinger

1 Modellen er fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor” af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm, 2013, p 23.

Medarbejdere

Leder af medarbejdere (LAM)

Leder af Ledere (LAL)

Funktionsleder/Chef

Topleder/Direktør

Passage 1

Passage 2

Passage 3

Passage 4

4

og prioriteringer. Derfor ligger de i fremstillingen af profilerne ovenpå ”færdigheder” og ”prioriteter”.

Nedenstående skema viser, hvilke beskrivelser, som profilerne hver især er bygget op efter:

Område Beskrivelse Prioriteter - At bruge ens tid således, at

opgaveporteføljen håndteres rigtigt

Færdigheder - Til at kunne løfte sit ansvarsområde og de opgaver der ligger deri.

Arbejdsværdier - Tilstrækkelige arbejdsværdier så lederen opprioriterer det, der er vigtigt i positionen

Da Leadership Pipeline blev udbredt på SÆH-området var det afgørende, at Leadership Pipeline var

vedkommende for alle, og at det efter afslutningen af udbredelsen skulle blive en del af alles hverdag. Det

blev derudover besluttet, at udviklingssamtaler (MUS/TUS/GRUS/LUS2) på SÆH-området skulle tage

udgangspunkt i profilbeskrivelserne, og der er med afsæt i profilerne skulle udvikles nogle materialer til

brug ved udviklingssamtaler.

Nærværende undersøgelse er blandt andet sat i verden for at samle op på kendskabet til og brugen af

Leadership Pipeline og profilbeskrivelser på SÆH-området. Derudover viste trivselsmålingen fra 2015, at en

større procentdel af de adspurgte på SÆH-området ikke har fået tilbudt en udviklingssamtale de seneste 12

måneder. Leadership Pipeline er en hjørnesten i SÆH-områdets udviklingssamtaler, og der er derfor i

undersøgelsen ligeledes anlagt et fokus på dette område. Det overordnede mål med undersøgelsen er at

sikre fortsat udvikling i arbejdet med Leadership pipeline og kvalitet i udviklingssamtaler.

2 MUS: Medarbejderudviklingssamtale TUS: Teamudviklingssamtale GRUS: Gruppeudviklingssamtale LUS: Lederudviklingssamtale

5

2. Undersøgelsens gennemførelse I perioden 4. august 2015- 25. august 2015 er der udsendt to separate spørgeskemaer til samtlige 61 ledere

og 165 medarbejdere på SÆH-området vedrørende brugen af Leadership Pipeline og udviklingssamtaler.

Medarbejderne er udtrukket i Løn- og Personaleafdelingens systemer således, at de bør udgøre et

repræsentativt udsnit af SÆH-områdets medarbejdergrupper med hensyn til faggrupper og fordeling på de

enkelte områder. Forinden undersøgelserne blev sendt ud, blev lederne pr. mail bedt om at gøre deres

medarbejdere opmærksomme på, at de inden for en kortere periode kunne modtage et spørgeskema

vedrørende Leadership Pipeline, som de skulle prioritere at besvare.

For ledernes vedkommende har 47 personer gennemført spørgeskemaundersøgelsen, hvilket svarer til en

gennemførselsprocent på 77 %. Det er forventeligt, at ledernes svarprocent er relativ høj, da undersøgelsen

vedrører et område, som de ofte har stort kendskab til. Dog er der alligevel 21 % af lederne, der ikke har

svaret på spørgeskemaet, hvilket blandt andet kan forklares ud fra mangel på tid og ressourcer eller

manglende prioritering. De deltagende ledere kan både være leder af medarbejdere (LAM), leder af ledere

(LAL) eller begge dele. Udførelsen af ledernes undersøgelse har været relativt kompleks, da lederne er i

berøring med profilbeskrivelser for flere niveauer end sit eget. Lederne er derfor blevet spurgt ind til deres

brug af egen profilbeskrivelse, til deres nærmeste leders brug af ledernes profilbeskrivelse og til ledernes

brug af medarbejdernes profilbeskrivelse. Det har været nødvendigt at indfange disse forskellige

perspektiver for at få et billede af den reelle brug af Leadership Pipeline.

Fra medarbejdersiden har 54 personer gennemført undersøgelsen, og dette svarer til en

gennemførselsprocent på 33 %. Der er desuden 7 % af medarbejderne, der har afslået at deltage i

undersøgelsen. Dette kan indikere, at de pågældende medarbejdere har manglende tid og ressourcer til at

deltage i undersøgelsen, har manglende viden om Leadership Pipeline, eller generelt ikke finder det

relevant at deltage i undersøgelsen. De samme argumenter kan også indgå i en vurdering af, hvorfor

svarprocenten hos medarbejderne generelt er relativ lav. 56 % af medarbejderne, svarende til 93 personer,

har ikke svaret på spørgeskemaet. De deltagende medarbejdere har alle en e-mailadresse, som

undersøgelsen er sendt til, men det har ikke været muligt at undersøge, i hvilken grad medarbejderne

regelmæssigt benytter og tjekker deres e-mail. Dette kan blandt andet være med til at forklare den relativt

lave svarprocent, da dette kan betyde, at medarbejderne ikke ved, at de har modtaget undersøgelsen. I

svarperioden blev der modtaget flere henvendelser fra medarbejdere, der ikke var sikker på, om det var

korrekt, at de skulle deltage i undersøgelsen. Dette kan indikere, at flere medarbejdere oplever, at

Leadership Pipeline ikke er vedkommende for dem i deres daglige arbejde.

6

I udførelsen af medarbejdernes undersøgelse har der særligt været fokus på at få medarbejderne til at

forholde sig til brugen af deres egen profilbeskrivelse og deres generelle oplevelse af Leadership Pipeline.

For generelt at højne svarprocenten for både ledere og medarbejdere er der i svarperioden blevet udsendt

to rykkere for undersøgelsen. Dette skabte kortvarigt øget fokus på undersøgelsen særligt fra

medarbejdersiden.

Der er tale om en anonyme undersøgelse, hvorfor navne eller øvrig henførbar data ikke fremgår af denne

rapport. At undersøgelsen er anonym kan have medvirket til, at flere har ønsket at deltage end, hvad der

ellers ville have været tilfældet. En anonymisering af en undersøgelse kan desuden betyde, at deltagerne i

højere grad føler, at de tør give udtryk for deres reelle oplevelser.

Den endelige svarprocent i ledernes del af undersøgelsen blev på 77 %, hvilket ligger på et acceptabelt

niveau. På grund af den relativt høje deltagelse ses det som muligt at gøre denne del af undersøgelsens

data generaliserbar til den resterende del af ledergruppen. I forhold til medarbejdernes undersøgelse er

svarprocenten relativ lav på 33 %. Fra undersøgelsens begyndelse var det forventet, at der sandsynligvis

ville være tendenser til højere deltagelse af ledere end af medarbejdere. Dette hænger sammen med, at

der er tale om to meget forskellige målgrupper, hvorfor tendenserne i de endelige svarprocenter ikke er

overraskende. For at medarbejdernes svar kunne have været fuldt generaliserbare til den resterende

medarbejdergruppe på SÆH-området, ville det have fordret en højere svarprocent. Det bliver herved ikke

muligt at foretage en bred generalisering af denne del af undersøgelsen. Når dette så er sagt, er der trods

den relativt lave svarproces tale om, at undersøgelsen har tilvejebragt værdifuldt data, som giver mulighed

for at få et dybere indblik i medarbejdernes oplevelser og forståelser af Leadership Pipeline.

7

3. Brugen af Leadership Pipeline i praksis I de gennemførte besvarelser giver 100 % af lederne udtryk for, at de kender til Leadership Pipeline. Dette

indikerer, at der er et stort kendskab til Leadership Pipeline blandt afdelingsledere, områdeledere samt

øvrige ledere. For medarbejdersiden har 82 % af de gennemførte besvarelser hørt om Leadership Pipeline,

hvilket tyder på et relativt stort kendskab til Leadership Pipeline blandt de deltagende medarbejdere. Det

er dog relevant at have in mente, at de 82 % udgøres af de 33 %, der overordnet har valgt at deltage i

undersøgelsen. Det vil sige, at det ikke er til at vide, hvordan kendskabet til Leadership Pipeline er blandt de

93 medarbejdere, som ikke har svaret på undersøgelsen.

I det følgende præsenteres de dele af begge undersøgelser, som specifikt vedrører brugen af de beskrevne

profilbeskrivelser for ledelses- og medarbejderniveauerne på SÆH-området.

3.1 Ledernes brug af Leadership Pipeline profilbeskrivelser

Lederne er i deres del af undersøgelsen blevet spurgt ind til, hvordan de bruger deres egen

profilbeskrivelse, dvs. profilbeskrivelserne for leder af leder (LAL) og leder af medarbejdere (LAM).

Besvarelserne er baseret på de 47 gennemførte besvarelser blandt lederne, og de har i spørgsmålet haft

mulighed for at komme med multiple svar.

Figur 3.1.1: Ledernes brug af egen Leadership Pipeline profilbeskrivelse

0,00%

58,00%

83,00%

68,00%

4,00%

13,00%

Jeg bruger ikke min profilbeskrivelse

Til prioriteringer af mine opgaver

Til forventningsafstemning med niveauer over og undermit niveau

Til egen udviklingssamtale (LUS)

Ved ikke

Andet

8

Det fremgår af figuren, at lederne oftest bruger deres profilbeskrivelse til forventningsafstemning med

niveauer over og under lederens eget niveau, dvs. i forhold til medarbejdere og nærmeste leder. Derudover

anvender lederne egen profilbeskrivelse i forbindelse med egne udviklingssamtaler (LUS) og til prioritering

af opgaver. ”Andet” i figuren dækker bl.a. over, at lederne også benytter deres profilbeskrivelser ved

ansættelsessamtaler, til stillingsannoncer, til opgavefordeling samt i forbindelse med udviklingstiltag.

Der er ifølge figuren ingen af de 47 ledere, der ikke bruger deres profilbeskrivelse. Dette indikerer, at der

blandt lederne er et stort kendskab til egne profilbeskrivelser. Det tyder desuden på, at lederne finder det

muligt at anvende profilbeskrivelsen i deres daglige arbejde.

I undersøgelsen er lederne ligeledes blevet spurgt ind til deres oplevelser af, om nærmeste leder bruger

lederens profilbeskrivelser. Ledernes profilbeskrivelser kan både være på niveauerne for LAL og LAM. 3 af

lederne beskriver, at de er LAL, 39 er LAM, og 5 er både LAL og LAM.

Figur 3.1.2 Oplever du, at din nærmeste leder bruger din profilbeskrivelse?(ledere)

Figuren viser, at 66 % af lederne oplever, at deres nærmeste leder anvender ledernes profilbeskrivelser.

Dette indikerer, at de nærmeste ledere i vid udstrækning opleves at bruge profilbeskrivelserne.

13 % af lederne oplever dog, at profilbeskrivelserne ikke anvendes af nærmeste leder, mens 21 % ikke har

kendskab til nærmeste leders brug af disse. Det kan i denne forbindelse vurderes, om der generelt er en

sammenhæng mellem nærmeste lederes brug af ledernes profilbeskrivelser og ledernes kendskab til denne

anvendelse. I de tilfælde hvor lederne ikke ved, om nærmeste leder bruger deres profilbeskrivelser, kan det

tolkes som, at de nærmeste ledere sandsynligvis ikke benytter ledernes profilbeskrivelser, og såfremt

profilerne bliver anvendt, er lederne ikke inddraget heri.

66% 13%

21%

Ja Nej Ved ikke

9

Når de nærmeste ledere ikke bruger ledernes profilbeskrivelser begrunder lederne hovedsageligt dette

med, at den nærmeste leder mangler viden om lederens profilbeskrivelse samt, at nærmeste leder mangel

tid og ressourcer.

Det fremgår af den følgende figur, hvornår lederne oplever, at deres nærmeste leder sætter ledernes

profilbeskrivelser i anvendelse. Figuren er baseret på besvarelser fra de 66 % af lederne, som oplever, at

deres nærmeste leder bruger ledernes profilbeskrivelser. Lederne har i besvarelsen af spørgsmålet haft

mulighed for at komme med multiple svar.

Figur 3.1.3 Hvornår bruger din nærmeste leder din profilbeskrivelse? (ledere)

Lederne oplever, at de nærmeste ledere i høj grad bruger profilbeskrivelser i forbindelse med ledernes LUS.

Det kan tyde på, at de nærmeste ledere finder god anvendelse i profilbeskrivelserne i forhold til drøftelser

af for eksempel forventninger til ledernes kompetencer, prioriteringer og opgaveløsning ved

udviklingssamtaler. Derudover peger 42 % af lederne på, at de nærmeste ledere anvender

profilbeskrivelserne til prioritering af ledernes opgaver.

”Andet” i figuren dækker bl.a. over, at de nærmeste ledere bruger ledernes profilbeskrivelser til guidning

og coaching af lederne i det daglige arbejde, til personalemøder, samt i dialogen om ledernes opgaver og

udfordringer.

3.2 Medarbejdernes brug af Leadership Pipeline profilbeskrivelsen for medarbejdere

Medarbejderne er i deres del af undersøgelsen blevet spurgt ind til deres kendskab til profilbeskrivelsen for

medarbejdere. Nedenstående figur er baseret på de 49 gennemførte besvarelser, der har hørt om

Leadership Pipeline.

42,00%

80,00%

3,00%

10,00%

Til prioriteringer af mine opgaver

Til udviklingssamtaler (LUS)

Ved ikke

Andet

10

Figur 3.2.1 Kender du til din profilbeskrivelse (profilbeskrivelsen for medarbejdere)

Figuren viser, at 31 % af medarbejderne oplever ikke at kende til deres profilbeskrivelse, mens 69 % af

medarbejderne gør. De medarbejdere, der har bevaret dette spørgsmål i undersøgelsen, har alle givet

udtryk for, at de har hørt om Leadership Pipeline, mens 31 % heraf alligevel ikke kender til deres

profilbeskrivelse. Dette er interessant set i lyset af, at da Leadership Pipeline blev udbredt på SÆH-

området, blev det gjort med særlig fokus på profilbeskrivelser for de enkelte niveauer, hvor Leadership

Pipeline bl.a. skulle udmøntes gennem profilerne. En forklaring på denne tendens kan bl.a. findes i

medarbejdernes tolkning af spørgsmålets formulering ”kendskab til”, da dette nemt kan tolkes på

forskellige måder. På et kontinuum kan ”kendskab til” forstås som alt lige fra at have hørt om

profilbeskrivelsen til at have et mere indgående indblik i profilen.

I forlængelse af disse overvejelser vedrørende medarbejdernes kendskab til deres profilbeskrivelse, findes

det relevant at inddrage en figur, som beskriver et spørgsmål, som lederne er blevet spurgt ind til

vedrørende, om de har præsenteret og gennemgået profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for:

69%

31%

Ja Nej

11

Figur 3.2.2 Har du præsenteret og gennemgået profilbeskrivelser for dem, som du er leder for?

Denne figur viser, at 83 % af lederne har præsenteret og gennemgået profilbeskrivelser for dem, som de er

leder for, mens 17 % ikke har. Det er i denne forbindelse relevant at have in mente, at ”dem lederen er

leder for” både kan vedrører niveauerne for LAM og medarbejderne. Det tyder på, at der er en stor andel

af lederne, der har forholdt sig til profilbeskrivelserne for dem, som de er ledere for. Ledernes besvarelser

giver dog ikke indblik i, i hvilken grad de har præsenteret og gennemgået profilerne. Såfremt denne figur

ses i sammenhæng med figur 3.2.1 vedr. medarbejdernes kendskab til egen profilbeskrivelse, så er det

interessant, at 31 % af medarbejderne ikke kender til deres profilbeskrivelser, mens kun 17 % af lederne

oplever, at de ikke har præsenteret profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for. Der kan være flere

forklaringer på dette: En mulighed er, at medarbejdere, der er blevet præsenteret for profilbeskrivelsen

ikke husker dette eller, at lederen har præsenteret profilen i så begrænset et omfang, at medarbejderne

fortsat ikke synes de kender til profilen. En anden forklaring, der på den anden side kan legitimere

differencen mellem procenterne er, at der naturligt ikke er en lige fordeling af antal medarbejdere pr leder.

Dette betyder, at såfremt en enkelt leder ikke har præsenteret profilbeskrivelsen vil det indebære, at en

større gruppe medarbejdere oplever ikke at have et kendskab til deres profilbeskrivelse.

De medarbejdere, der i figur 3.2.1 har tilkendegivet kendskab til deres profilbeskrivelse, har også besvaret

et spørgsmål vedrørende, hvorfra de kender til deres profilbeskrivelse. Figuren neden for er baseret på 33

gennemførte besvarelser, og der har været mulighed for at komme med multiple svar.

83%

17%

Ja Nej

12

Figur 3.2.3 Hvorfra kender du til din profilbeskrivelse? (medarbejdere)

Medarbejderne oplever, at de oftest kender til deres profilbeskrivelse fra deres nærmeste leder. Dernæst

giver 38 % af medarbejderne udtryk for, at de kender til profilen gennem informationsmateriale i form af

plakater og foldere. Det må formodes, at medarbejderne i denne forbindelse refererer til de materialer, der

er lavet vedrørende god ledelse i forhold til Leadership Pipeline i SÆH-forvaltningen og borgerservice.

Derudover mener 15 %, at de kender det fra kollegaer, og 3 % beskriver, at de kender det fra andre steder.

Dette er f.eks. fra kursusdagene for udarbejdelsen af profilbeskrivelser, hvor bl.a.

medarbejderrepræsentanter deltog.

Når det vedrører medarbejdernes oplevelser af, hvordan deres profilbeskrivelser bliver brugt, så tegner der

sig et broget billede. Følgende figur er baseret på 33 gennemførte besvarelser, og der har været mulighed

for at komme med multiple svar.

Figur 3.2.4 I forhold til dig og dit arbejde, hvordan bliver din profilbeskrivelse brugt? (medarbejdere)

74,00%

15,00%

0,00%

38,00%

0,00%

3,00%

Fra nærmeste leder

Fra kollegaer

Fra tidligerearbejdsplads

Fra plakater/foldere

Ved ikke

Andet

21,00%

39,00%

0,00%

15,00%

12,00%

30,00%

3,00%

Min profilbeskrivelse bliver ikke brugt

Til udviklingssamtaler(MUS/GRUS/TUS)

Til ansættelsessamtaler

Når jeg/min nærmeste lederafgrænser mine opgaver

Når jeg/min nærmeste leder skalprioritere mine opgaver

Ved ikke

Andet

13

Når det gælder brugen af medarbejdernes profilbeskrivelse, så oplever 39 % af medarbejderne, at profilen

bliver brugt til udviklingssamtaler (MUS/GRUS/TUS). Derudover beskrives det, at profilbeskrivelsen bruges i

forbindelse med afgrænsning og prioritering af opgaver. Der er en stor andel af medarbejderne, der ikke

ved, hvordan deres profilbeskrivelser bliver anvendt, hvilket kan indikere, at medarbejderne enten ikke er

bevidste om brugen af profilerne i hverdagen eller, at profilerne rent faktisk ikke bliver sat i anvendelse. I

forlængelse af denne tolkning er der 21 % af medarbejderne, der oplever, at profilbeskrivelsen ikke bliver

brugt.

I følgende figur er lederne blevet bedt om at beskrive, hvornår de bruger profilbeskrivelser for dem, som de

er ledere for. Den er baseret på 47 gennemførte besvarelser, og det svarer til alle de ledere, der har

gennemført undersøgelsen. De har i besvarelsen kunnet give multiple svar.

Figur 3.2.5 Hvornår bruger du profilbeskrivelser for dem, som du er leder for?

Figuren viser, at 75 % af lederne bruger profilbeskrivelser i forbindelse med udviklingssamtaler, og 60 % til

afgrænsning af medarbejdernes opgaver. Derudover bruger 40 % profiler til ansættelsessamtaler og/eller i

forbindelse med udarbejdelse af jobopslag, og 6 % beskriver, at de bruger profilbeskrivelserne til andet.

Dette omfatter bl.a., at profilerne bruges til at skabe tydelighed i forhold til retning, rammer og råderum.

11 % af lederne giver udtryk for, at de ikke bruger profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for. I forhold

til dette beskriver lederne oftest mangel på tid og ressourcer som hovedårsagen til, at de ikke bruger

profilerne. Derudover oplever lederne, at de har manglende viden om profilbeskrivelserne, samt at det er

svært at oversætte Leadership Pipeline til deres daglige arbejde.

11,00%

75,00%

40,00%

60,00%

6,00%

6,00%

Jeg bruger ikke profilbeskrivelser for dem, som jeger leder for

Til udviklingssamtaler (MUS/LUS/GRUS/TUS)

Til ansættelsessamtaler/ udarbejdelse af jobopslag

Til afgrænsning af medarbejderens opgaver

Ved ikke

Andet

14

Hvis figuren ses i sammenhæng med figur 3.2.4, så er der flere interessante aspekter at trække frem. 11 %

af lederne giver udtryk for, at de ikke bruger profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for, mens 21 % af

medarbejderne oplever, at deres profilbeskrivelse ikke bliver brugt. I forhold til denne sammenligning er

det vigtigt at være opmærksom på, at lederne i dette spørgsmål ikke udelukkende forholder sig til brugen

af medarbejdernes profilbeskrivelser, altså som LAM, men lige så vel kan tale ud fra, at de er LAL. Desuden

er der naturligt ikke en lige fordeling af antal medarbejdere pr leder, hvilket betyder, at såfremt en leder

ikke anvender profilbeskrivelser betyder det, at det får betydning for en større grupper af medarbejdere.

Det er derudover relevant at have in mente, at medarbejdere og ledere taler ud fra vidt forskellige

perspektiver, og derfor også kan opleve forholdene meget forskelligt.

3.3 Udfordringer i brugen af Leadership Pipeline

I undersøgelsen har lederne fået stillet spørgsmål, som vedrører mulige udfordringer i brugen af Leadership

Pipeline og profilbeskrivelserne på SÆH-området. Medarbejderne er ikke ligesom lederne blevet spurgt

direkte ind til udfordringer i forhold til Leadership Pipeline, men det har alligevel været muligt at

identificere udfordringer ud fra deres besvarelser.

Udfordringer set ud fra et lederperspektiv

Den følgende figur er baseret på 47 lederes besvarelser (dvs. samtlige gennemførte besvarelser), og de er

blevet spurgt ind til, om de har oplevet udfordringer i forbindelse med at bruge deres egen

profilbeskrivelse. Dette kan både være profilerne for LAL og/eller LAM.

Figur 3.3.1 Har du oplevet udfordringer i forhold til at bruge din profilbeskrivelse? (ledere)

Figuren viser, at 57 % af lederne ikke har oplevet udfordringer i brugen af deres egen profilbeskrivelse,

mens 34 % mener det modsatte. Det vil sige, at 1/3 af lederne kan se udfordringer i forhold til at bruge

profilen, hvilken kan indikere, at lederne kan se konkrete udfordringer i det daglige arbejde. I forhold til de

34%

57%

9%

Ja Nej Ved ikke

15

ledere, der ikke ved, om der er udfordringer, kan det argumenteres for, at det kan være svært at

gennemskue dette, da det ofte kan foregå delvist i det skjulte uden, at lederen har større kendskab hertil.

De 16 ledere, der ser udfordringer i brugen af egen profilbeskrivelse har i følgende figur svaret på, hvilke

udfordringer, som de oplever, når de bruger egen profil. Dette spørgsmål er baseret på multiple

besvarelser.

Figur 3.3.2 Hvilke udfordringer har du oplevet i forhold til at bruge din profilbeskrivelse? (ledere)

Figuren tydeliggør, at lederne har mange forskellige oplevelser af, hvilke udfordringer, der eksisterer i

forbindelse med brugen af egen profilbeskrivelse. Den største udfordring tyder på at være, at lederne har

svært ved at oversætte Leadership Pipeline til deres daglige arbejde. 44 % af lederne peger på andre

udfordringer, end dem der er beskrevet i spørgsmålet. Lederne beskriver i denne forbindelse oftest, at der

er tale om generelle profilbeskrivelser, hvorfor det kan være svært for lederne at få profilen til ”at passe” til

deres specifikke lederfunktioner. Derudover giver lederne udtryk for, at Leadership Pipeline ikke har et

større indbygget fokus på samarbejde på tværs af afdelinger, forvaltninger eller ud af kommunen. I figuren

peger 38 % desuden på, at mangel på tid og ressourcer er en udfordring i forhold til at arbejde med deres

profilbeskrivelse, og 19 % mangler sparring og erfaringsdeling med lederkollegaer. Kun enkelte ledere

oplever, at de mangler opbakning fra nærmeste leder samt at de mangler viden om deres

profilbeskrivelser.

Ud fra en overordnet betragtning tyder det på, at lederne ikke umiddelbart har brug for mere viden om

Leadership Pipeline, men at de ønsker mere tid og flere ressourcer til bl.a. at sparre og erfaringsdele med

lederkollegaer. Derudover kan det indikere, at de har behov for konkrete og håndgribelige værktøjer til

nemmere at gøre Leadership Pipeline til en del af deres daglige arbejde. Det er en relevant betragtning, at

6,00%

56,00%

38,00%

19,00%

6,00%

0,00%

44,00%

Manglende viden om Leadership Pipelineprofilbeskrivelser

Leadership Pipeline er svær at oversætte tilmit daglige arbejde

Manglende tid og ressourcer

Mangel på sparring/erfaringsdeling medmine lederkollegaer

Manglende opbakning fra min nærmesteleder

Ved ikke

Andet

16

lederne har svært ved at få deres funktioner til ”at passe” til profilbeskrivelserne. Netop dette kan medvirke

til, at det bliver svært at oversætte Leadership Pipeline til det daglige arbejde. Der er 5 ledere i

undersøgelsen, som både er LAL og LAM, hvilket kan besværliggøre deres brug af profilerne, da de hører til

to forskellige niveauer i Leadership Pipeline tankegangen.

Lederne er ligeledes blevet spurgt ind til, om de har oplevet udfordringer i forbindelse med at bruge de

profilbeskrivelserne for dem, som de er ledere for (dette kan både være LAM og medarbejdere). Figuren er

baseret på 42 gennemførte besvarelser.

Figur 3.3.3 Har du oplevet udfordringer i forhold til at bruge profilbeskrivelser for dem, som du er leder for?

Figuren viser, at 60 % af lederne ikke har oplevet udfordringer i brugen af profilbeskrivelser for dem, som

de er ledere for, mens 31 % mener det modsatte. Det er nogenlunde det samme billede, som tegnede sig i

forhold til figur 3.3.1 vedrørende, om ledernes oplevede udfordringer i forhold til at bruge egen

profilbeskrivelse. De ledere, der oplever udfordringer, beskriver disse i følgende figur, som er baseret på

multiple besvarelser.

31%

60%

9%

Ja Nej Ved ikke

17

Figur 3.3.4 Hvilke udfordringer har du oplevet i forhold til at bruge profilbeskrivelser for dem, som du er leder for?

I ledernes brug af medarbejdernes og deres lederes profiler tyder det på, at de oplever samme

udfordringer, som de beskrev i forbindelse med brugen af deres egen profilbeskrivelse. Det findes særligt

svært at oversætte Leadership Pipeline til det daglige arbejde. En forskel er, at 23 % af lederne ser

manglende viden om Leadership Pipeline hos dem de er ledere for som en udfordring. I forhold til ledernes

egen profilbeskrivelse, mente kun 6 %, at dette var en udfordring. Der kan være en sammenhæng mellem,

at det kan være svært at oversætte Leadership Pipeline i det daglige samt, at der er manglende viden hos

medarbejderne om området. Af andre udfordringer end beskrevet i svarkategorierne peger lederne bl.a.

på, at det er svært at holde fast i Leadership Pipeline principper, når der arbejdes med deadlines.

Udfordringer set ud fra et medarbejderperspektiv

Medarbejderne er i deres del af undersøgelsen blevet spurgt ind til deres holdning til forskellige udsagn,

som vedrører Leadership Pipeline og brugen af deres profilbeskrivelser. I denne forbindelse er

medarbejderne kommet med udsagn, som også rummer beskrivelser af udfordringer. De følgende svar er

baseret på 30 gennemførte besvarelser.

47 % af medarbejderne giver udtryk for, at de gerne vil have mulighed for at bruge deres profilbeskrivelse

mere i det daglige arbejde, mens kun 7 % mener det modsatte. Dette kan indikere, at medarbejderne

oplever udfordringer i forhold til at få brugt deres profil i tilstrækkelig ønsket grad i det daglige arbejde. I

det følgende præsenteres mulige forklaringer på disse oplevelser:

23,00%

69,00%

8,00%

46,00%

15,00%

8,00%

38,00%

Manglende viden om Leadership Pipelineprofilbeskrivelserne

Leadership Pipeline er svær at oversætte til detdaglige arbejde

Modvillighed fra medarbejdere


Mangel på sparring/erfaringsdeling med lederkolleger

Manglende opbakning fra nærmeste leder

Andet

18

At medarbejderne gerne vil have mulighed for at bruge deres profilbeskrivelse mere i det daglige arbejde

kan bl.a. hænge sammen med medarbejdernes oplevelser af mængden af tid og ressourcer i det daglige. I

den følgende figur svarer medarbejderne netop på spørgsmålet vedrørende, om de har tid til at bruge

Leadership Pipeline i det daglige arbejde:

Figur 3.3.5 Jeg har tid til at bruge Leadership Pipeline i mit daglige arbejde? (medarbejdere)

Figuren viser, at 17 % af medarbejderne oplever, at de ikke har tid til at bruge Leadership Pipeline. Det er

interessant, at 50 % af medarbejderne er i tvivl om, hvorvidt de har tid til at bruge Leadership Pipeline i

deres daglige arbejde. Dette kan indikere, at medarbejderne ikke umiddelbart er bevidste om, hvornår og

om de bruger Leadership Pipeline.

Derudover kan det, at næsten halvdelen af medarbejderne ønsker at bruge deres profilbeskrivelse mere i

det daglige arbejde også forklares ud fra, at 66 % af medarbejderne ønsker at have mere viden om

Leadership Pipeline, jævnfør nedenstående figur:

Figur 3.3.6 Jeg vil gerne have mere viden om Leadership Pipeline? (medarbejdere)

Der er desuden 20 % af medarbejderne, der peger på, at det ikke giver mening for dem at bruge deres

profilbeskrivelse i det daglige arbejde, jævnfør tidligere beskrivelser. Der kan argumenteres for, at dette

33%

17%

50%

Ja Nej Ved ikke

66%

17%

17%

Ja Nej Ved ikke

19

igen kan have sammenhæng med, at over halvdelen af medarbejderne gerne vil have mere viden om

Leadership Pipeline. Såfremt medarbejderne ikke har tilstrækkelig viden om medarbejderprofilen, kan det

også betyde, at det kan blive sværere for dem at oversætte den til det daglige arbejde. Det er herved i høj

grad muligt at pege på diverse mulige sammenhænge mellem medarbejdernes forskellige besvarelser i

undersøgelsen.

I den følgende figur giver 70 % af medarbejderne desuden udtryk for, at de ikke har sparring med

nærmeste leder om Leadership Pipeline, mens 23 % mener, at de har. Dette kan indikere, at

medarbejderne oplever, at de ofte ikke har mulighed for at udveksle erfaringer/viden med deres nærmeste

leder om Leadership Pipeline.

Figur 3.3.7 Jeg har sparring med min nærmeste leder om Leadership Pipeline (medarbejdere)

Medarbejderne er ligeledes blevet spurgt ind til deres oplevelser af, om de har sparring med deres

kollegaer om Leadership Pipeline:

Figur 3.3.8 Jeg har sparring med mine kollegaer om Leadership Pipeline (medarbejdere)

83 % af medarbejderne erklærer, at de ikke har sparring med kollegaer om Leadership Pipeline, mens 10 %

oplever det modsatte. Det vil sige, at 4/5 af medarbejderne ikke har erfarings- og/eller vidensdeling med

23%

70%

7%

Ja Nej Ved ikke

10%

83%

7%

Ja Nej Ved ikke

20

kollegaer om Leadership Pipeline. Det er ud fra besvarelserne ikke muligt at vide, hvad der kan forhindre

medarbejderne i at sparre med hinanden. En forklaring kan være, at medarbejderne i høj grad, jævnfør

figur 3.3.6, ønsker at have mere viden om Leadership Pipeline. Det kan være en forhindring for

medarbejderne at drøfte Leadership Pipeline med kollegaer, såfremt de oplever ikke at have nok viden om

Leadership Pipeline.

3.4 Positive elementer i brugen af Leadership Pipeline

Lederne er i deres del af undersøgelsen blevet spurgt ind til, om de oplever en positiv forskel ved at bruge

profilbeskrivelser. Den følgende figurer baseret på 42 gennemførte besvarelser. Figuren viser, at 53 % af

lederne har oplevet en positiv forskel ved at bruge egen profilbeskrivelse (LAM eller/og LAL), mens 17 %

mener det modsatte. 30 % af lederne ved ikke, om det skaber en positiv forskel. Det kan indikere, at det

umiddelbart kan være svært at foretage denne vurdering.

Figur 3.4.1 Oplever du en positiv forskel ved at bruge din profilbeskrivelse? (ledere)

De ledere, der oplever en positiv forskel ved at bruge egen profilbeskrivelse, har lavet en række

beskrivelser af, hvordan det skaber en positiv forskel at bruge egen profilbeskrivelse. Neden for opremses

disse beskrivelser i hovedtræk.

Ledernes profilbeskrivelser:

• skaber større bevidsthed om ansvarsområder

• giver klarhed over opgavefordelingen og skaber ledelsesrum i de forskellige niveauer

• er med til at tydeliggøre, hvilke forventninger, der er til ledere og medarbejdere

• er brugbare som udgangspunkt ved afholdelse af LUS

• giver fokus på rollefordeling og skaber tydelighed i forhold til, hvilke niveauer opgaver skal løses på

53% 17%

30%

Ja Nej Ved ikke

21

• gør det nemmere for lederne at lave struktur for deres arbejde

• er gode redskaber til at prioritere og skabe bevidsthed om opgaver

• kan være et redskab i forhold til coaching af ledere

• kan bidrage til at legitimere opgaveløsning

I nedenstående figur forholder lederne sig til, om de oplever en positiv forskel ved at bruge

profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for.

Figur 3.4.2 Oplever du en positiv forskel ved at bruge profilbeskrivelser for dem, som du er leder for?

Figuren viser, at halvdelen af lederne i undersøgelsen oplever en positiv forskel ved at bruge

profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for, mens 14 % ikke oplever dette. 36 % ved ikke, om det

skaber en positiv forskel at anvende profilbeskrivelserne, hvilket er over 1/3 af besvarelserne. Dette kan

som tidligere beskrevet hænge sammen med, at det kan være svært at foretage en vurdering af dette.

De ledere , der oplever en positiv forskel ved at bruge profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for, har

lavet en række beskrivelser af, hvordan det netop skaber en positiv forskel at bruge deres

profilbeskrivelser. I det følgende opremses disse beskrivelser i hovedtræk.

Profilbeskrivelserne for dem, som lederne er ledere for:

• tydeliggør, hvilke ansvarsområder og opgaver, som medarbejderne skal varetage

• skaber en forståelse for, hvilke krav, der stilles til medarbejderne samt, hvad der er kerneopgaven

• skaber et fælles sprog og afsæt for gensidig forventningsafstemning

• fungerer godt som rammesætning ved for eksempel MUS

• er et godt redskab til en dialog om udfordringer og fordeling af opgaver

• kan medvirke til refleksioner om medarbejdernes egne kompetencer og brugen af disse

• giver en ramme og struktur om arbejdet

50%

14%

36%

Ja Nej Ved ikke

22

4. Delkonklusion I forhold til denne del af undersøgelsen vedrørende brugen af Leadership Pipeline i praksis viser

resultaterne, at 100 % af lederne i undersøgelsen kender til Leadership Pipeline, mens det for

medarbejderne er 82 %, der har hørt om Leadership Pipeline.

Samtlige ledere anvender deres profilbeskrivelser for LAL/LAM til for eksempel udviklingssamtaler,

forventningsafstemning samt til prioritering af opgaver. Derudover oplever 66 % af lederne, at deres

nærmeste ledere bruger ledernes profilbeskrivelser.

For medarbejdernes vedkommende kender 69 % profilbeskrivelsen for medarbejderne, mens knap 1/3 af

medarbejderne ikke har dette kendskab. Af undersøgelsen fremgår det desuden, at 83 % af lederne har

præsenteret og gennemgået profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for. Medarbejderne kender

hovedsageligt deres profilbeskrivelse fra nærmeste leder samt fra informationsmateriale. Medarbejdernes

profilbeskrivelser bruges i høj grad til bl.a. udviklingssamtaler, samt til at afgrænse og prioritere opgaver.

Lidt over 1/3 af lederne oplever udfordringer i brugen af egen profilbeskrivelse. Disse udfordringer

indebærer bl.a., at det kan være svært at oversætte Leadership Pipeline til lederens daglige arbejde samt

manglende tid og ressourcer. Derudover giver knap 1/3 af lederne udtryk for, at de oplever udfordringer i

brugen af profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for. Der er tendenser til, at der peges på lignende

udfordringer som i forbindelse med lederens brug af egen profilbeskrivelse.

Fra medarbejdersiden kan der især peges på følgende udfordringer: Knap halvdelen af medarbejderne vil

gerne have mulighed for at bruge deres profilbeskrivelse mere i det daglige arbejde. 2/3 af medarbejderne

peger desuden på, at de ønsker mere viden om Leadership Pipeline. Derudover giver 70 % udtryk for, at de

ikke har sparring med nærmeste leder om Leadership Pipeline, og 83 % har ingen sparring med kollegaer

om Leadership Pipeline.

Omkring halvdelen af lederne oplever en positiv forskel ved at bruge egen profilbeskrivelse og

profilbeskrivelser for dem, som de er ledere for. Det beskrives, at profilbeskrivelserne bl.a. skaber større

bevidsthed om ansvarsområder og opgaver, samt kan fungere som afsæt for en gensidig

forventningsafstemning.

23

5. Brugen af udviklingssamtaler samt materialet til udviklingssamtaler I forbindelse med udbredelsen af Leadership Pipeline på SÆH-området blev det besluttet, at

udviklingssamtaler (MUS/TUS/GRUS/LUS) skulle tage udgangspunkt i Leadership Pipelines

profilbeskrivelser. Med afsæt i disse beskrivelser blev der udviklet forskellige materialer til brug ved

udviklingssamtaler. Den følgende del vedrører besvarelser fra både ledere og medarbejdere i forhold til

brugen af udviklingssamtaler samt brugen af det udarbejdede materiale.

5.1 Udviklingssamtaler

Ledernes udviklingssamtaler

Lederne er blevet spurgt ind til, om de inden for de seneste 12 måneder er blevet tilbudt en

lederudviklingssamtale (LUS) af deres nærmeste leder. I den følgende figur fremgår ledernes besvarelser

heraf, og den er baseret på 47 gennemførte besvarelser.

5.1.1 Er du inden for de seneste 12 måneder blevet tilbud til udviklingssamtale af din nærmeste leder (LUS)?

62 % af lederne beskriver, at de har fået tilbudt en LUS af deres nærmeste leder inden for det seneste år,

mens over 1/3 af lederne (svarende til 38 %) ikke har fået dette tilbud. Der kan være mange forklaringer på,

at lederne ikke er blevet tilbudt en LUS, og i den følgende figur fremgår mulige forklaringer herpå. Lederne

har i besvarelsen af spørgsmålet haft mulighed for at komme med multiple svar.

62%

38%

Ja Nej

24

5.1.2 Hvorfor er du ikke blevet tilbudt en udviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder (LUS)?

Lederne har i høj grad ikke kendskab til, hvorfor de ikke er blevet tilbudt en LUS. Dette kan der

argumenteres for ud fra, at 67 % af de ledere, der ikke har fået tilbuddet, giver udtryk for ikke at vide

årsagen dertil. Det kan bl.a. tyde på, at disse ledere og deres nærmeste ledere ikke har haft tilstrækkelig

dialog om afholdelsen af LUS, da lederne ellers kunne have haft kendskab til forklaringer og årsager til,

hvorfor udviklingssamtalen ikke er blevet afholdt.

Medarbejdernes udviklingssamtaler

Medarbejderne har ligeledes besvaret spørgsmålet vedrørende, om de inden for de seneste 12 måneder er

blevet tilbudt en udviklingssamtale (MUS/TUS/GRUS) af deres nærmeste leder. Medarbejdernes

besvarelser fremgår af følgende figur, og er baseret på 55 gennemførte besvarelser.

17,00%

17,00%

6,00%

67,00%

11,00%


Jeg har ikke været ansat i 12 måneder

Min nærmeste leder har ikke været ansati 12 måneder

Ved ikke

Andet

25

5.1.3 Er du inden for de seneste 12 måneder blevet tilbudt en udviklingssamtale af din nærmeste leder (MUS/GRUS/TUS)?

Figuren viser, at 67 % af medarbejderne har fået tilbudt en udviklingssamtale (MUS/TUS/GRUS) inden for

de seneste 12 måneder, mens 27 % ikke har fået dette tilbud. 6 % svarer, at de ikke har været ansat i 12

måneder, hvorfor de endnu ikke har fået tilbud om en udviklingssamtale af deres nærmeste leder.

Af de medarbejdere, der har fået tilbudt en udviklingssamtale har 97 % af disse takket ja til tilbuddet, mens

3 % (svarende til 1 gennemført besvarelse) har meddelt nærmeste leder, at vedkommende ikke ønsker en

udviklingssamtale. Det fremgår ikke af undersøgelsen, hvorfor vedkommende har takket nej til tilbuddet.

Flere medarbejdere gør opmærksomme på, at de ikke har fået gennemført udviklingssamtaler, fordi deres

nærmeste leder har fratrådt sin stilling forinden afholdelsen af samtalen.

Lederne er i deres del af undersøgelsen blevet spurgt ind til, om de inden for de seneste 12 måneder har

tilbudt alle dem, som de er ledere for en udviklingssamtale (MUS/LUS/GRUS/TUS). 77 % af lederne svarede,

at de har tilbudt udviklingssamtaler til dem, som de er ledere for, mens 23 % ikke har tilbudt dette. Lederne

beskriver, at den primære årsag til, at de ikke har tilbudt udviklingssamtaler er, at der mangler tid og

ressourcer. Derudover har det betydning, at såfremt ledere eller medarbejdere ikke har været ansat i 12

måneder. I en sammenligning med medarbejdernes oplevelser af lederens tilbud af udviklingssamtaler kan

det konstateres, at der er tale om nogenlunde samme niveauer (67 % for medarbejderne og 77 % for

lederne). Det er dog i en sammenligning relevant at være opmærksom på, at lederne i besvarelsen

refererer til alle dem de er ledere for, hvilket betyder, at det såvel kan være tilbud af udviklingssamtaler til

medarbejdere som til LAM.

De medarbejderne (27 % svarende til 15 gennemførte besvarelser), der ikke har fået tilbudt en

udviklingssamtale, er i undersøgelsen blevet spurgt ind til, hvorfor de tror, at de ikke er blevet tilbudt en

67%

27%

6%

Ja Nej Jeg har ikke været ansat i 12 måneder

26

samtale af deres nærmeste leder. I følgende figur fremgår mulige forklaringer på dette, og figuren er

baseret på multiple besvarelser.

5.1.4 Hvorfor er du ikke blevet tilbudt en udviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder? (medarbejdere)

Det fremgår af figuren, at 67 % af de adspurgte medarbejdere ikke ved, hvorfor de ikke er blevet tilbudt en

udviklingssamtale. Dette kan indikere, at disse medarbejdere og deres nærmeste ledere ikke har haft

tilstrækkelig dialog om afholdelsen af MUS, da medarbejderne ellers kunne have haft kendskab til

forklaringer og årsager til, hvorfor udviklingssamtalen ikke er blevet afholdt.

27 % beskriver ”andet” som grunden til, at de ikke er blevet tilbud en udviklingssamtale. Dette indebærer

bl.a., at medarbejderne har været på orlov, i et vikariat eller er på vej på efterløn. Yderligere forklaringer er,

at medarbejderne oplever, at der ikke er tid og ressourcer til at afholde udviklingssamtaler samt, at deres

nærmeste leder ikke prioriterer afholdelsen af samtaler.

Trivselsmålingen 2015

I forbindelse med trivselsmålingen i 2015 blev de ansatte på SÆH-området spurgt ind til, om de inden for

de seneste 12 måneder har haft en udviklingssamtale. 42 % af de ansatte svarede, at de har fået tilbudt en

samtale, mens det for 49 % ikke var tilfældet. Derudover svarede 8 %, at de ikke har fået tilbudt en

udviklingssamtale, da de på daværende tidspunkt endnu ikke havde været ansat i 12 måneder. Det er

interessant at sammenligne besvarelserne fra trivselsmålingen med denne undersøgelses nye resultater. I

en sammenligning skal man være opmærksom på, at trivselsmålingen rummer besvarelser fra såvel ledere

7,00%

7,00%

67,00%

27,00%

Jeg oplever, at der ikke er tid ogressourcer

Jeg oplever, at min nærmeste leder ikkeprioriterer at afholde udviklingssamtaler

Ved ikke

Andet

27

som medarbejdere, da den er målrettet samtlige ansatte på SÆH-området. I denne undersøgelse kan der

udelukkende siges noget om medarbejdernes og ledernes separate besvarelser af, om de har fået tilbudt

en udviklingssamtale af deres nærmeste leder.

Det tyder umiddelbart på, at der generelt er sket en stigning i antal tilbudte udviklingssamtaler i kraft af, at

42 % i trivselsmålingen svarede, at de var blevet tilbudt en samtale, mens henholdsvis 62 % af lederne og

67 % af medarbejderne i denne undersøgelse har fået tilbudt en udviklingssamtale. Denne stigning kan bl.a.

forklares ud fra, at der siden offentliggørelsen af trivselsmålingen kan have været et øget fokus på

udviklingssamtaler og afholdelsen af disse.

Da svarprocenten for medarbejderne i undersøgelsen er relativ lav, er det ikke muligt at lave en bred

generalisering af resultaterne fra medarbejdernes del af undersøgelsen til hele medarbejdergruppen. Det

betyder også, at det bør overvejes, at det udsnit af medarbejdere, der ikke har ønsket at deltage i denne

undersøgelse i princippet lige så vel ikke har fået tilbudt en udviklingssamtale. Såfremt dette er tilfældet vil

det betyde, at der faktisk kan være tale om en højere procentandel af medarbejderne, der ikke har fået

tilbudt en samtale end nærværende undersøgelse viser. Det vil kunne ændre billedet af undersøgelsen set i

forhold til resultaterne fra trivselsmålingen.

5.2 Materiale til udviklingssamtaler

Både ledere og medarbejdere er blevet spurgt ind til brugen af og kendskabet til materialet til

udviklingssamtaler. I det følgende har lederne besvaret, om de kender til materialet, og det er baseret på

47 gennemførte besvarelser.

Som det fremgår af nedenstående figur har en meget stor andel af lederne, svarende til 91 %, kendskab til

materialet, som kan anvendes i forbindelse med udviklingssamtaler. Det er under 1/10 af lederne, der ikke

kender til materialet. Der kan argumenteres for, at i kraft af at det er besluttet, at udviklingssamtaler på

SÆH-området skal være forankret i Leadership Pipeline, samt at dette materiale er udviklet til formålet, er

det ikke hensigtsmæssigt, at ikke alle ledere har et kendskab til materialet. Der er dog tale om en relativ

mindre grupope af ledere uden dette kendskab.

28

5.2.1 Kender du til materialet, der kan bruges til udviklingssamtaler, som du kan finde på intranettet? (ledere)

Lederne er også blevet spurgt ind til, om deres nærmeste leder bruger materialet til afholdelse af ledernes

egne udviklingssamtaler. Figuren neden for er baseret på 43 gennemførte besvarelser.

5.2.2 Bruger din nærmeste leder materialet til udviklingssamtaler (LUS)?

Figuren oven for viser, at 63 % af lederne oplever, at deres nærmeste leder bruger materialet til LUS, mens

kun 2 % afviser dette. En bemærkelsesværdig stor andel af lederne (35 %) har ikke kendskab til, om deres

nærmeste leder bruger materialet til udviklingssamtaler. Dette kan hænge sammen med, at denne

besvarelse kommer fra ledere, der ikke har fået afholdt deres LUS, og herved ikke har viden om, hvorvidt

materialet sættes i anvendelse.

I forlængelse af dette er lederne desuden blevet bedt om at svare på, om de bruger materialet til

udviklingssamtaler for dem, som de er ledere for. Disse svar er baseret på 43 gennemførte besvarelser. I

denne forbindelse giver 91 % af lederne udtryk for, at de anvender materialet, mens 9 % svarer, at de ikke

bruger materialet til udviklingssamtaler. Den andel af lederne, som ikke anvender materialet begrunder det

bl.a. med, at materialet ikke er fyldestgørende nok samt, at det ikke giver mening for lederen at bruge

materialet.

91%

9%

Ja Nej

63%

2%

35%

Ja Nej Ved ikke

29

Medarbejderne er ligesom lederne blevet spurgt ind til, om de har kendskab til materialet til

udviklingssamtaler. Den følgende figur er baseret på 55 gennemførte besvarelser.

5.2.3 Der er blevet lavet et materiale til udviklingssamtaler ud fra Leadership Pipeline. Kender du dette materialet? (medarbejdere)

Figuren viser, at 25 % af medarbejderne kender til materialet, mens 44 % ikke har kendskab til materialet.

Der er desuden en stor andel af medarbejderne, der ikke ved, om de har kendskab til materialet. Dette kan

bl.a. tolkes som udtryk for, at de ikke er bevidste om, hvorvidt de er blevet præsenteret for materialet. En

anden forklaring kan muligvis findes i medarbejdernes tolkning af spørgsmålets formulering ”kendskab til”,

da dette nemt kan tolkes på flere forskellige måder. På et kontinuum kan ”kendskab til” forstås som alt lige

fra at have hørt om materialet til at have et mere indgående indblik i materialet. Dette kan have betydning

for medarbejdernes besvarelser af spørgsmålet.

De tidligere præsenterede besvarelse fra lederne vedrørende deres brug af materialet til udviklingssamtaler

for dem, som de er leder for, er interessant at sammenholde med medarbejdernes oplevelser af, om

materialet bliver anvendt til deres MUS. I den følgende figur fremgår derfor medarbejdernes svar på

spørgsmålet om, hvorvidt deres nærmeste leder bruger materialet til udviklingssamtaler. Figuren er baseret

på svar fra de 25 % af medarbejderne (14 gennemførte besvarelser), der tidligere svarede, at de kender til

materialet, jævnfør figur 5.2.3.

25%

44%

31%

Ja Nej Ved ikke

30

5.2.4 Bruger din nærmeste leder materialet til udviklingssamtaler? (medarbejdere)

Ovenstående figuren viser, at en stor andel af medarbejdernes besvarelser, nemlig 79 % henviser til, at

deres nærmeste leder bruger materialet til udviklingssamtaler, mens 7 % ikke har denne oplevelse. Der er

derudover 14 %, der ikke har kendskab til, om deres nærmeste leder bruger materialet. Der kan

argumenteres for, at medarbejderne i undersøgelsen i høj grad oplever, at materialet bliver sat i

anvendelse. Det er dog i denne forbindelse relevant at være opmærksom på, at besvarelsen udelukkende

er baseret på de medarbejdere, der kender til materialet, jævnfør figur 5.2.3. Såfremt besvarelserne

sammenholdes med de tidligere præsenterede besvarelser fra lederne om, at 91 % af lederne anvender

materialet, så kan det argumenteres for, at besvarelserne tilnærmelsesvist ligger på samme niveau. Dette

indikerer en vis overensstemmelse mellem ledernes og medarbejdernes oplevelser af brugen af materialet

til udviklingssamtaler.

Giver det mening at materialet bruges til udviklingssamtaler?

I undersøgelsen har ledere og medarbejdere fået stillet spørgsmålet vedrørende, om de mener, det giver

mening, at materialet bliver brugt til udviklingssamtaler. Det tyder på, at der blandt de ledere og

medarbejdere, der har besvaret spørgsmålet, er stor enighed om, at det giver mening at anvende

materialet. 90 % af lederne (35 gennemførte besvarelser) og 91 % af medarbejderne (10 gennemførte

besvarelser) har denne oplevelse af materialet. Det er værd at bemærke, at besvarelserne er udelukkende

baseret på de respondenter, som tidligere i undersøgelsen svarede, at de har kendskab til materialet til

udviklingssamtaler.

Det er derudover relevant at være opmærksom på, at resultatet vedrørende medarbejdernes forståelse af

materialet ikke er fuldt generaliserbart til den resterende medarbejdergruppe på SÆH-området, fordi

79%

7% 14%

Ja Nej Ved ikke

31

svarprocenten i undersøgelsen er relativ lav. Derfor kan man med udgangspunkt i dette resultat ikke sige,

at det er en oplevelse, der gælder bredere for den samlede medarbejdergruppe.

Behovet for videreudvikling af materialet

Både ledere og medarbejdere er i undersøgelsen blevet spurgt ind til, om der er behov for, at materialet til

udviklingssamtaler bliver videreudviklet. Disse besvarelser er udelukkende baseret på de respondenter,

som tidligere i undersøgelsen svarede, at de har kendskab til materialet til udviklingssamtaler.

Der er generelt en stor spredning i besvarelserne af dette spørgsmål internt blandt såvel lederne som

medarbejderne. 42 % af ledere og 21 % af medarbejderne mener, at materialet skal videreudvikles. Det er

til gengæld 23 % af lederne og 29 % af medarbejderne, der synes, at materialet ikke skal videreudvikles.

Derudover svarer 35 % af lederne og halvdelen af medarbejderne, at de ikke ved, om materialet skal

videreudvikles, hvilket blandt andet kan tages som et udtryk for manglende kendskab til materialet. Der er

ingen tvivl om, at det kan være et komplekst spørgsmål at besvare. Dette kan bl.a. få betydning for, at der

bliver en større spredning i besvarelserne end, hvis spørgsmålet havde været simplere formuleret.

Ideer til videreudvikling af materialet

I undersøgelsen har medarbejdere og ledere haft mulighed for at give udtryk for deres ideer til

videreudvikling af materialet til brug ved udviklingssamtaler. I det følgende beskrives disse ideer i

hovedtræk:

• Det foreslås det, at der i materialet kan være mere fokus på konkret at styrke den ansattes

udvikling med udgangspunkt i kommunens økonomi.

• Der lægges vægt på, at der decentralt fortsat skal arbejdes videre med at udarbejde materiale til

udviklingssamtaler. Det udarbejdede materiale skal herefter lægges tilgængeligt til fri afbenyttelse,

som hidtil. Materialet kan udvikles yderligere med fokus på at gøre materialet mere nærværende i

forhold til opgaver. Det påpeges desuden, at det er nødvendigt, at materialet løbende tilpasses, så

det følger med tiden.

32

• Det påpeges, at der er gentagende spørgsmål i materialet, samt at materialet med fordel kan gøres

mere kort og præcist. Materialet ses desuden som enstrenget formuleret i forhold til

”udførermedarbejdere”.

• På de eksisterende materialer til udviklingssamtaler står der anført, hvilken decentral enhed, der

har udarbejdet materialet. Det foreslås, at der laves udgaver af materialet, som ikke beskriver

tilhørsforhold. På denne måde kan materialet bruges generelt af mange forskellige enheder.

33

6. Delkonklusion I forhold til denne del af undersøgelsen vedrørende brugen af udviklingssamtaler og materialet til

udviklingssamtaler viser resultaterne, at 62 % af lederne og 67 % af medarbejderne er blevet tilbudt en

udviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder. De ledere og medarbejdere, der ikke har fået tilbudt

en samtale har i høj grad ikke kendskab til forklaringer på, hvorfor de ikke er blevet tilbudt dette. Øvrige

årsager kan være manglende tid og ressourcer, manglende prioritering af afholdelse af udviklingssamtaler

samt at respondenterne har været ansat mindre end 12 måneder. Når undersøgelsen sammenholdes med

resultaterne fra trivselsmålingen i 2015 tyder det umiddelbart på, at der er sket en stigning i antal tilbudte

udviklingssamtaler i perioden mellem trivselsmålingen og denne undersøgelse. Dette kan blandt andet

forklares ud fra, at der kan have været et øget fokus på udviklingssamtaler og afholdelsen af disse siden

offentliggørelsen af trivselsmålingen.

I forhold til det udarbejdede materiale til udviklingssamtaler er der blandt lederne et stort kendskab til

materialet (svarende til 91 %), mens det for medarbejderne kun er 25 %, der kender til materialet. Der er

relativ stor forskel blandt ledere og medarbejdere i forhold til, om de oplever, at deres nærmeste leder

bruger materialet. Lidt over halvdelen af lederne oplever dette, mens det er 79 % af medarbejderne (dette

udgøres af de 25 % af medarbejderne, der kender til materialet). 91 % af lederne giver desuden udtryk for,

at de anvender materialet for dem, som de er ledere for, hvilket tilnærmelsesvist ligger på niveau med

medarbejdernes oplevelse af ledernes brug af materialet til medarbejdernes udviklingssamtaler.

Der er blandt ledere og medarbejdere i undersøgelsen stor enighed om, at det giver mening at anvende

materialet til udviklingssamtaler. Der er til gengæld en stor spredning i de interne besvarelser blandt ledere

og medarbejdere i forhold til, om der er behov for, at materialet videreudvikles. Både ledere og

medarbejdere har i undersøgelsen tilvejebragt en række ideer til videreudvikling af materialet.

34

7. Kommentarer til arbejdet med Leadership Pipeline Som afslutning på undersøgelsen er både ledere og medarbejdere blevet spurgt ind til, om de har

yderligere kommentarer til, hvordan man arbejder og kan arbejde med Leadership Pipeline inden for SÆH-

forvaltningen. Dette spørgsmål genererede flere kommentarer fra både ledere og medarbejdere, som

opremses i hovestræk nedenfor:

Kommentarer fra ledere:

• Der opfordres til, at der hvert år udsendes en reminder om, at det er Leadership Pipeline, der

arbejdes ud fra.

• Leadership Pipeline skal anvendes i alle de sammenhænge, hvor det giver mening. Der er dog

enkelte områder, hvor Leadership Pipeline ikke umiddelbart er direkte anvendelig.

• Det foreslås, at de funktionsbeskrivelser, der fremgår af e-håndbogen bliver tilpasset til Leadership

Pipeline.

• Der skal være en konkret og kontinuerlig italesættelse af målet for Leadership Pipeline, hvor det er

kerneopgaven, der er i centrum.

• Der opfordres til, at der på samtlige niveauer i organisationen holdes fast i ledelsesniveauernes

værdier, da det skaber stor trivsel og tryghed. Det påpeges desuden, at der skal arbejdes med

Leadership Pipeline på alle ledelsesfelter.

• I forbindelse med større omstruktureringer er det relevant, at Leadership Pipeline fortsat

efterleves, og ikke bliver tilsidesat.

• Der kan med fordel være fokus på Leadership Pipeline i forhold til kommunikation og styrkelse af

ledelsen op og ned igennem ledelseskæden.

• Derudover lægges der vægt på, at der med fordel kan arbejdes mere med talentudvikling, hvor der

fokuseres på intern rekruttering til alle ledelseslag.

• Leadership Pipeline ses som en definition på et rationelt perspektiv, hvor sigtet er, at alle er

forpligtede til dels at informere op og ned i organisationen, og dels at have gode faglige relationer

op og ned i organisationen.

• Leadership Pipeline beskrives som et godt redskab i det daglige arbejde, som gør, at der bliver

større bevidsthed om opgave- og rollefordeling mellem ledere og medarbejdere.

35

Kommentarer fra medarbejdere:

• Der mangler informationer om Leadership Pipeline på de enkelte arbejdspladser. Flere

medarbejdere ved, at der arbejdes ud fra tankegangen, men de er ikke informerede om, hvad det

betyder for den enkelte medarbejder.

• Det er vigtigt, at der afholdes samtaler og opfølgninger, såfremt Leadership Pipeline skal integreres

i de enkelte enheder og blive brugbart.

• I forhold til afholdelse af MUS foreslås det, at der til samtalerne kan tages udgangspunkt i de

aftaler, som blev drøftet på medarbejderens seneste MUS. På denne måde kan det sikres, at

tidligere aftaler overholdes ud fra begge parters perspektiver.

36

8. Konklusion Formålet med denne undersøgelse har været at samle op på kendskabet til og brugen af Leadership

Pipeline og profilbeskrivelserne på SÆH-området. Leadership Pipeline er en hjørnesten i SÆH-områdets

udviklingssamtaler, og derfor har formålet med denne undersøgelsen ligeledes været at undersøge brugen

af udviklingssamtaler samt det udarbejdede materiale til udviklingssamtaler.

Undersøgelsens resultater vedrørende brugen af Leadership Pipeline viser i hovedtræk, at:

• der er et meget stort kendskab til Leadership Pipeline blandt lederne (100 %).

• 87 % af medarbejderne har hørt om Leadership Pipeline.

• samtlige ledere anvender deres profilbeskrivelser (profilbeskrivelserne for LAM/LAL).

• medarbejderne har et relativt stort kendskab til profilbeskrivelsen for medarbejdere, men knap

1/3 kender ikke til deres profilbeskrivelse.

• medarbejderne hovedsageligt kender til deres profilbeskrivelse fra nærmeste leder og

informationsmateriale.

• profilbeskrivelser på SÆH-området hovedsageligt bruges i forbindelse med udviklingssamtaler

samt til at afgrænse og prioritere opgaver.

• omkring 1/3 af lederne oplever udfordringer i brugen af egen profilbeskrivelser samt i brugen af


• lederne især oplever udfordringer i forhold til, at det kan være svært at oversætte Leadership

Pipeline til det daglige arbejde samt, at der er mangel på tid og ressourcer.

• medarbejderne ligeledes oplever forskellige udfordringer:

o 2/3 af medarbejderne ønsker mere viden om Leadership Pipeline.

o 1/2 af medarbejderne gerne vil have mulighed for at bruge deres profilbeskrivelse mere i

det daglige arbejde.

o 70 % af medarbejderne ikke har sparring med nærmeste leder om Leadership Pipeline.

o 83 % af medarbejderne ikke har sparring med kollegaer om Leadership Pipeline.

• omkring 1/2 af lederne oplever en positiv forskel ved at bruge egen profilbeskrivelse og


• profilbeskrivelserne generelt kan medvirke til at skabe øget bevidsthed om ansvarsområder og

opgaver, samt kan fungere som afsæt for en gensidig forventningsafstemning.

37

Undersøgelsens resultater vedrørende brugen af udviklingssamtaler og det udarbejdede materiale til

udviklingssamtaler viser i hovedtræk, at:

• 62 % af lederne er blevet tilbudt en udviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder.

• 67 % af medarbejderne er blevet tilbudt en udviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder.

• der umiddelbart er sket en stigning i antal tilbudte udviklingssamtaler i perioden mellem

trivselsmålingen 2015 og denne undersøgelse.

• lederne generelt har et stort kendskab til det udarbejdede materiale til udviklingssamtaler (91 %)

• 1/4 af medarbejderne kender til materialet til udviklingssamtaler.

• der blandt ledere og medarbejdere i undersøgelsen er stor enighed om, at det giver mening at

anvende materialet til udviklingssamtaler.

Der er som afslutning på undersøgelsen indkommet flere relevante kommentarer fra ledere og

medarbejdere til, hvordan man arbejder og kan arbejde med Leadership Pipeline inden for SÆH-

forvaltningen.

38

November 2015Foto: Colourbox

Hjørring KommuneSpringvandspladsen 59800 Hjørring72 33 33 [email protected]

Hvordan kan vi gøre tingene smartere og bedre?

Håndbog til arbejdspladserne

1

Håndbogen er udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af:

Souschef, Administration og Service

TR i hjemmeplejen – udpeget af OmrådeMED

AMR - udpeget af OmrådeMED

Afdelingsleder ældrecenter

Afdelingsleder botilbud

2. udgave, december 2015.

Yderligere bidragsydere til håndbogen er den udvidede udvidede ledergruppe. Derforuden relevante videnspersoner i organisationen.

Der er i foråret 2015 gennemført en spørgeskemaundersøgelse, hvor alle afdelingsledere, områdeledere og distriktsledere blev spurgt ind til deres brug af håndbogen. Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen blev præsenteret på budgetseminaret for SÆH-området. Desuden var der på budgetseminaret drøftet ideer til yderligere håndtag til opdatering af håndbogen.

Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen samt drøftelserne ved budgetseminaret danner den primære baggrund for denne opdatering af håndbogen.

Håndbogen er at finde på Intra og den opdateres mindst én gang om året med alle de gode input og erfaringer, som meldes ind.

Spørgeskemaundersøgelsen viste også at

ALLE HAR FUNDET DET FØRSTE ÅRS PROCENT OG ER GODT I GANG MED NÆSTE.

DET ER GODT GÅET!!

2

Håndbog til arbejdspladserne Hvordan kan vi gøre tingene smartere og bedre?

I budgetstrategien er der lagt op til, at arbejdspladserne skal bidrage til at nå budgetmålet ved at spare 1 +1+1+1 % i årene 2015-2018. Til at løse denne opgave er der udarbejdet denne håndbog, hvori der er beskrevet nogle håndtag, som kan bruges til inspiration og værktøj for arbejdspladserne. Håndbogen vil løbende justeres og udbygges – afhængig af de input der kommer fra arbejdspladserne og andre relevante aktører.

Det er en vigtig del af strategien, at medarbejderne i videst mulig omfang bliver inddraget i løsningen af den decentrale opgave. Det vil sige, at de skal bidrage med ideer til, hvordan sparemålet kan nås. For at medarbejderne er klædt bedst muligt på til denne opgave, bør de have indsigt i, hvad arbejdspladsens penge bliver brugt til. Det vil sige, hvor store udgiftsposter der på det forskellige forbrug. Et andet positivt udbytte af, at medarbejderne kan se, hvordan pengene bliver brugt er, at de kan blive mere bevidste i deres forbrug på arbejdspladsen. Ved at inkludere medarbejderne sikres også det bedst mulige ejerskab til arbejdspladsen og den opgave de står overfor. Desuden er det ofte medarbejderne, der vil kunne identificere løsningsmulighederne i hverdagen.

Derudover kan der være et behov for, at det skal være mere gennemskueligt, hvad det er afdelingerne får for de penge de betaler. Afdelingslederne skal have mulighed for at stille spørgsmål ved de regninger de modtager, så de kan revidere deres udgifter.

Lederen spiller en afgørende rolle, for at det er muligt at nå i mål med denne opgave. Det er lederens ansvar, at medarbejderne bliver inddraget og skabe engagement til at gå om bord i opgaven.

Når der skal arbejdes med denne opgave, kan det være godt at starte med at spørge sig selv ”Hvorfor gør jeg tingene sådan her? – kan jeg gøre det smartere?”.

Det er vigtigt, at de besparelser man finder er vedvarende og ikke enkeltstående besparelser.

Der er tre centrale bindinger på, hvad der er muligt at arbejde på i forbindelse med denne øvelse. De er, at det ikke må have negativ indflydelse på Hjælp til selvhjælp, det må ikke forringe serviceniveauet og en besparelse for én afdeling må ikke medføre udgifter for en anden.

At gøre ting anderledes betyder ikke nødvendigvis en serviceforringelse. Så hvis der er tvivl om, hvorvidt en indsats til at opnå besparelsen betyder serviceforringelse, så undersøg det nærmere.

Teknisk kommer besparelsen til at ligge på en særskilt konto, hvor det er muligt at følge med i, hvad status er. Der vil blive informeret om dette på ledermøder. Økonomiområde vil forestå dette.

Det er et vigtigt budskab, at det man sparer mere end den ene procent man skal pr. år, kan overføres til det kommende år.

Ligeledes skal der gøres opmærksom på, at man er meget velkommen til at trække på hjælp og viden i den centrale økonomifunktion på Rådhuset. Det være sig, hvis der er brug for en gennemgang af afdelingens udgiftsposter, hjælp til beregning af størrelsen på besparelse eller andet.

3

4

Oversigt over håndtag:

1. Sparring og erfaringsudveksling 2. Velfærdsteknologi 3. Sygefravær 4. Forenkling af dokumentation 5. Skader på biler 6. Effektivisering af arbejdsgange 7. Kørsel 8. Mere effektiv arbejdstilrettelæggelse 9. Reduktion af eksternt vikarforbrug 10. Indkøbsaftaler 11. Undervisning 12. Investeringer

Håndtagene vil blive udfoldet nedenfor:

1.Sparring og erfaringsudveksling Sparring og erfaringsudveksling kan være en helt grundlæggende kilde til inspiration. Det kan være med leder eller kolleger og på tværs af fagområder. Det er i alles interesse, at man hjælper hinanden.

Sparring og erfaringsudveksling kan være med til at rette opmærksomheden mod muligheder og håndtag, der ikke er beskrevet her i håndbogen eller andre perspektiver på noget af det, der er beskrevet i håndbogen.

2. Velfærdsteknologi Der er flere formål med indførelse af velfærdsteknologi og digitaliseringstiltag:

• Velfærdsteknologi kan understøtte et godt arbejdsmiljø med mindre fysisk nedslidende arbejde. • Velfærdsteknologi kan medvirke til en øget livskvalitet for borgernes, idet teknologierne

understøtter øget selvhjulpenhed og frihed for den enkelte borger. • Velfærdsteknologi kan understøtte en mere rationel arbejdstilrettelæggelse, således der kan

frigøres ressourcer til andre formål. I forhold til at give de enkelte arbejdspladser konkrete redskaber til at løse budgetudfordringen, er det sidstnævnte formål, som er særligt interessant, nemlig hvordan teknologierne kan understøtte en optimering af arbejdet. For at fremme brugen af velfærdsteknologi er det vigtigt, at der på den enkelte arbejdsplads er en åben dialog om de velfærdsteknologiske muligheder og udfordringer. Der kan blive skabt øget fokus og motivation blandt ledere og medarbejdere ved eksempelvis at få det dagsordensat på personalemøder. Det kan også være en god ide at udpege nøglepersoner, der har særlig fokus på velfærdsteknologi – både implementering af nuværende teknologier samt at spotte behov og nye teknologiske muligheder. Gør det til et fælles projekt mellem ledere og medarbejdere. For den enkelte leder handler det om at gå forrest og være innovativ og tænke på kanten af det vante. Dernæst skal den enkelte leder sikre, at medarbejderne har de nødvendige rammer og vilkår for at arbejde dygtigt med teknologierne.

5

Det er den enkelte leders ansvar at sikre implementering i bund, og at gevinsterne høstes. Teknologierne er et redskab til en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse, men denne forandring i arbejdsgange og nye måder at løse opgaver på sker ikke af sig selv. Som tommelfingerregel kan man sige, at det er 20% teknologi og 80% implementering/organisationsforandring. Der er en stor ledelsesmæssig opgave i at understøtte denne forandringsproces og sikre, at alle trækker i samme retning. Og endelig er det vigtigt som leder at være bevidst om, hvilke gevinster der er tale om (eksempelvis om en arbejdsoptimering og dermed tidsfrigivelse hos personalet anvendes til andre opgaver, en reduktion i normeringen, til mere/bedre service for borgerne eller flere af disse gevinster samtidigt). Neden for er der nogle eksempler på konkrete teknologier, som kan understøtte en mere effektiv opgaveløsning:

• Selvkørende støvsugere • Skylle-tørre toiletter • Påmindelsesredskaber til fx medicin (fx automatiske pilleæsker) • Videomøder • Bedre udnyttelse af IT-systemer • Digital post • Forflytning fra 2 til 1 ved hjælp loftlifte og eleverbare toilet-badestole • Armstøtter og spiserobotter • Apps til kognitiv og fysisk træning • Elektroniske pejle- og alarmsystemer (fx GPS) • Automatisk overvågning af køleskabe + egenkontrol

Listen er eksempler på nogle af de teknologier, der er indført – eller arbejdes på indført – på SÆHområdet. Listen er ikke udtømmende, og der findes en lang række andre relevante teknologier. Man kan kontakte Myndighed-Sundhed for råd og vejledning om konkrete hjælpemidler samt procedure for bevilling af disse. Ligeledes er det også en idé at invitere studerende fra fx UCN, Aalborg Universitet eller SOSU Nord til at komme med ideer eller afprøve ideer. Har man en god ide, ønske om at få afprøvet en velfærdsteknologi, ikke kan få en velfærdsteknologisk løsning til at fungere optimalt, eller har andre spørgsmål og ønsker, så kan man kontakte SÆHområdets velfærdsteknologiteam [email protected] eller [email protected] eller gå ind på www.hjoerring.dk.

3. Sygefravær Forebyggelse af sygefravær er vigtigt – både for medarbejderne og for arbejdspladsen. Desuden er der et stort potentiale ved at reducere i mængden af både lang- og korttids sygefravær. Til eksempel kan nævnes, at en nedbringelse af sygefraværet (under 30 dage) med 10 % svarer til en driftsbesparelse på 0,3 %.

Der er flere veje at gå, når der er tale om at forebygge og nedbringe sygefravær. I dette afsnit vil nogle af dem være nævnt, men listen er langt fra udtømmende.

mailto:[email protected]


http://www.hjoerring.dk/

6

Det er muligt for den enkelte afdelingsleder at trække statistik ud, der viser, hvor meget fravær der er i afdelingen. Hvis der ønskes en mere omfattende viden om sygefraværet er det en mulighed, at der på områdeniveau aftales, hvilken viden om sygefraværet der er behov for på det samlede område. Herefter er det muligt at modtage en sygefraværsoversigt sammen med eksempelvis den månedlige lønopfølgning. Området kan også beslutte om der skal være fokus på procentdel raske dage eller på sygedage.

Via analyse af sygefraværet i afdelingen, er det muligt at få overblik over eventuelt kort- og langtidssygefravær. Når man har en viden om, hvilken type af fravær der er i afdelingen er det også muligt at arbejde mere målrettet med det sygefravær der måtte være. Hvis der ikke er noget særligt sygefravær, bør fokus være på, hvordan det er muligt at holde sygefraværet nede.

En af måderne at arbejde med sygefravær på at have fokus på trivsel og sundhedsfremme. Med andre ord er det fokus på at holde medarbejderne raske og have et godt arbejdsmiljø og således et forebyggende fokus.

Der er en tværgående styregruppe i gang med at udarbejde værktøjer og input til, hvordan man kan italesætte og arbejde med sygefraværet. Denne styregruppe er i slutningen af 2015 begyndt at udsende materiale. Styregruppen er også i gang med at udarbejde en elektronisk håndbog, der er målrettet ledere, medarbejdere, TR og AMR. Håndbogen vil indeholde relevant input til arbejdet med sygefravær. Den bliver tilgængelig på Internettet.

Ligeledes kommer der et brush-up på Tidlig Indsats .

Det er vigtigt i forbindelse med sygefravær at inddrage lederens rolle. I arbejdet med sygefravær, er det vigtigt, at lederen er klædt tilstrækkeligt på til at arbejde med sygefraværet. Det er langt hen ad vejen lederens ansvar, at der bliver skabt en kultur, der både er med til at skabe trivsel og dermed mindske sygefraværet og, hvis der er sygefravær, en sund kultur ved håndteringen af dette.

Der er som nævnt mange andre indgange til arbejdet med sygefravær og der kan hentes inspiration fra mange forskellige steder. Her er nogle forslag til indsatsområder:

• Det kan være brugbart at skabe en kultur omkring sygefravær. En del af dette er, at der er ensrettede regler for alle ansatte når det gælder sygefraværet. Det betyder blandt andet, at det skal være ens for alle, hvordan man sygemelder sig. Lederens tilgang til den sygemeldte skal også være ens for alle.

• Løfte og løse evt. problemer i fællesskab. Det kan eksempelvis være, at medarbejderne støtter hinanden ved spidsbelastninger eller andre udfordrende perioder.

• Kollegial omsorg er en måde at mindske sygefravær. • Bruge Tidlig Indsats. Tidlig Indsats er et tilbud til medarbejderne. Tidlig indsats er både til

forebyggende brug og når den ansatte er blevet sygemeldt. Der kan læses mere om Tidlig Indsats på Y-drevet/fælles/Tidlig Indsats.

• Karriereplanlægning, så man tænker andre muligheder for en medarbejder, inden vedkommende er nedslidt

• At tage ”den svære samtale” når det er nødvendigt. I denne forbindelse kan Tidlig Indsats også være relevant.

7

• Benytte mulighederne for opgavebytte eller omplacering mhp. at vurdere om medarbejder med sygefravær kan løse andre opgaver

• Synliggørelse af korttidsfravær. Evt i form af drøftelser i MED-udvalget, triaden eller ved synliggørelse på infotavler eller lignende

• Være i dialog i den enkelte afdeling om sygefravær – og hvad det er, der er sygefravær. ”Hvornår er man syg?”

• Kontinuerligt ledelsesmæssigt fokus og opfølgning på sygefravær • Hjælpemidler til medarbejderne. Hjælpemidler til at forbedre arbejdsmiljøet (APV hjælpemidler).

(dette er også et perspektiv under velfærdsteknologi) • Fokus på også at sikre de medarbejdere, der er tilbage på arbejdspladsen har mulighed for at løfte

opgaven uden ekstra belastning. – så sygefravær ikke genererer sygefravær. Det kan være nødvendigt at investere i ekstra ressourcer i denne forbindelse.

4. Forenkling af dokumentation Dokumentation kan trække mange ressourcer, og i mange arbejdsgange er der dokumentation involveret. Derfor kan det også i denne sammenhæng give mening at se på, om der er noget, der kan være smartere.

• Se på den kultur der eksisterer indenfor dokumentation – dokumenteres der de rette steder? • Dokumenteres der steder, hvor der ikke behøves dokumentation? • Hvad er det nødvendige at dokumentere? - dokumenteres der mere end det nødvendige? • Er der en optimal arbejdsgang for dokumentationen – hvem dokumenterer hvad? • Bruges de tilgængelige programmer på bedst mulig måde? • Hav fokus på ensartet, kort og præcis dokumentation • Hav fokus på det nødvendige omfang af registrering af indsatsen

Bemærk, at der er forskel på dokumentation og registrering.

5. Skader på biler Der registreres en del skader på kommunens biler. Hvert år sker der i omegnen af 130 skader på biler, der tilhører SÆH området. Ca. 1/3 af dem er registreret som bakskader. For flere end 1/3 af skaderne kendes ikke årsagen til skaden. Den slags skader er dem, som ingen vil kendes ved, eller parkeringsskader.

Hver gang der sker en skade på en bil er det en udgift for kommunen samtidig med, at det tilfalder den pågældende afdeling at betale selvrisikoen – såfremt skaden repareres. Selvrisikoen er på 5000 kr. pr skade. Hvis der er flere biler involveret, så er det 5000 kr. pr bil. Derfor vil en reducering af skaderne betyde en besparelse både for hele kommunen samt for den pågældende afdeling.

Det er en fordel, at der er en åbenhed, så der tales om de skader der laves på bilerne. Ved, at man fortæller om, hvor skaden er sket og hvordan den er sket, er det muligt at forebygge, at det fx er samme lygtepæl eller postkasse, der bliver påkørt gentagne gange. Hvis der er en køreteknisk udfordring et bestemt sted på ruten, skal den videregives til de øvrige kolleger.

Når der køres meget i bil, som det er tilfældet for de udekørende afdelinger, så er der også en relativ større risiko for, at der sker skader. Derfor er der også god grund til at arbejde både med skader, der kan forebygges, den køretekniske del og den holdningsmæssige del.

8

Den holdningsmæssige del handler om, at man stadig skal passe på bilerne, også selv om det er kommunens biler.

Forslag til konkrete indsatser:

• Det kan konstateres, at skader på bilerne typisk sker ved start og stop. Derfor skal man ved parkering om muligt holde, så det er muligt at køre lige ud derfra (fx bak ind i P-båse, parker langs kantsten).

• Hvis en medarbejder ikke er tryg ved at køre bil (- kan der være større risiko for, at de laver skader), bør det undersøges, om det er muligt, at vedkommende cykler i stedet.

• Det anbefales, at man benytter teknologiske hjælpemidler i bilerne. Dog skal man stadig være en opmærksom bilist og se sig for.

• Lad være med at køre hurtigere, hvis man er bagud på tid. En strækning i byen på 5 km med 50 km/t varer 6 minutter. En forsinkelse på fx 5 minutter vil ikke være mulig at hente på sådan en strækning.

• Husk, at en pæn ren og skadesfri bil giver et godt ansigt udadtil.

Såfremt man ønsker mere viden om hvilke skader der sker, og hvordan de kan forebygges, så er det muligt at kontakte Peter Hjørringgaard på tlf.:7233 6806, eller [email protected] . Peter er forsikringsadministrator og risikorådgiver.

6. Effektivisering af arbejdsgange Der er mange måder at effektivisere arbejdsgange på – hvem gør hvad, hvornår og hvordan. Ved hele tiden at spørge, om opgaven kan løses smartere og/eller på en anden måde kan arbejdsgangene optimeres. Her er det hele tiden vigtigt at holde for øje, at det ikke må have negativ indflydelse på hjælp til selvhjælpstankegangen.

Effektive arbejdsgange medvirker til at skabe trivsel.


• Undgå dobbeltarbejde – tænk på tværs af afdelinger • Benytte LEAN-tankegangen. Kompetenceudvikle leder og/eller medarbejder til at kunne

implementere LEAN i afdelingen. • Effektiviser møder ved fx at bruge videomøder, eller orientere medarbejdere om fakta via

infoskærme. Det betyder, at infotavlerne skal være tilgængelige for medarbejderne. De informationer der kommer på infotavlerne skal lederen ikke bruge tid på at informere om på p-møder, i stedet kan tiden bruges på at tale om fx udvikling, sparring og trivsel.

• Se på de enkelte funktioner og vurder om tiden er til at revurdere funktionen (fx ændrede behov over tid)

• Benytte triageringsmodellen for at få overblik og kategorisere borgerne så indsatsen kan forenkles og målrettes.

• Tværfaglige konferencer kan være med til at skabe fælles sprog og mere ensartet og effektiv pleje. Modvirker indlæggelser og genindlæggelser.


9

7. Kørsel Der lægges mange kilometer på vejene for nogle afdelinger. Hvis dette kan gøre anderledes eller smartere kan der være ressourcer at hente. Det gælder både for planlægningen af ruterne og selve kørslen.


• Øget brug af cykler inde i byerne. Cykelruterne kan evt. forlænges ved, at det er El-cykler, der bliver anvendt.

• Organisering i geografisk bestemte teams • Smartere ruteplanlægning kan spare tid og brændstof (undgå fx at tre biler holder samtidig på

samme gade) • Tværgående hjælp mellem fx handicap og hjemmepleje (fx at støttekontaktpersoner minder

borgeren om medicin i stedet for, at hjemmeplejen skal komme i samme hjem og gøre det)

8. Mere effektiv arbejdstilrettelæggelse Der er flere indgange til at arbejde med arbejdstilrettelæggelse. Der er både den formelle del, hvor der ses på overenskomstmæssige muligheder. Den anden del er, at inddrage medarbejderne i planlægningen af arbejdet.

Ved at undersøge overenskomstmæssige muligheder, kan der arbejdes med en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse. Én måde at arbejde med de overenskomstmæssige muligheder er fleksible mødetider efter behov eller arbejdsmængde. Eksempel: Aftenvagten møder en halv time senere og går en halv time senere. På den måde, bruges tiden på arbejdet mere effektivt, fordi det er bedre tilpasset borgernes behov.

Der henvises til, at man kontakter personalekontoret, hvis man ønsker at undersøge de overenskomstmæssige muligheder.

Medarbejderne bør i videst mulige omfang være med til at udarbejde deres arbejdsplan. Det kan give mindre sygefravær og mere arbejdsglæde selv at være med til at planlægge sin arbejdstid.

Der skal være vilje til at hjælpe hinanden gensidigt – der skal være fælles ansvar for, at opgaverne løses på bedste vis. Man bør i højere grad inddrage medarbejdere i at løse kortsigtede planlægningsmæssige udfordringer og ferieplanlægning.

9. Reduktion af eksternt vikarforbrug Hvis det kan lykkes at nedbringe sygefravær, så vil det automatisk have en mindsket effekt på behovet for vikarer. Der kan dog også være andre anledninger, at det kan være nødvendigt at tilkalde vikarer.

Hvis man alligevel har behovet for en vikar, så er der følgende handlemuligheder:

• Etablere eget tilkaldekorps. Det kan fx laves ved opslag på SOSU, UCN og lignende. • Aftale med egne medarbejdere om mulighed for tilkald ved behov (naturligvis under gældende

overenskomst med betaling af mistet fridag) • Vær opmærksom på, at der findes indkøbsaftaler på vikarbureauer – hvis der ikke er andre

muligheder end at tage kontakt til et eksternt bureau.

10

• Man skal ikke bestille vikar for flere timer, end der er behov for.

Lister og aftaler skal være tydelige for dem der sidder og har ansvaret for at tilkalde vikarer. Den der har ansvaret skal være vidende om og opmærksom på, hvad der er den billigste løsning.

Bruges pengene rigtigt?

10. Indkøbsaftaler Det meste af det forbrug der er ude i afdelingerne er omfattet af indkøbsaftaler. Derfor giver det mening at se på, om indkøbsaftalerne er de rigtige og om de dækker det behov de er skabt til at dække. Indkøbsaftalerne kan findes på Intra.

Der er flere steder, hvor det kan være givtigt at se nærmere på de eksisterende indkøbsaftaler.

• Det er muligt for den enkelte afdeling, at tage kontakt til indkøbskontoret for at vurdere/revurdere eksisterende indkøbsaftaler.

• Det er vigtigt, at indkøbskontoret, får at vide, hvad der bliver købt og hvordan indkøbene fungerer. Denne løbende kommunikation er vigtig for, at indkøbene er de rigtige.

• HUSK at der er mulighed for E-handel indenfor indkøbsaftalerne, fremfor at bruge tid på at gå i en fysisk butik. Indkøbs- og Betalingskontoret har estimeret, at

11. Undervisning Hvis der er behov for kompetenceløft, så skal det undersøges, om det giver bedre mening, at der inviteres en underviser ind fremfor at sende medarbejderne ud af huset til et eksternt tilbud. Det kan give øget sammenhold, at alle deltager og skaber fælles arbejdsgrundlag, at alle modtager samme undervisning.

Det kan også undersøges, om undervisningskompetencen ligger indenfor kommunen – måske i en anden forvaltning.

Det er vigtigt at afklare, hvad effekten af kompetenceudviklingen er i forhold til omkostningen ved den.

12. Investeringer For at spare kan det være nødvendigt at investere. Det er derfor i orden at investere og bruge penge, hvis det på sigt kan medvirke til at generere en besparelse. Det kan fx være i velfærdsteknologi eller andre hjælpemidler.

Oktober 2014Foto: Colourbox

Hjørring KommuneSpringvandspladsen 59800 Hjørring72 33 33 [email protected]

1

Politik om forebyggelse af vold og trus-ler om vold i Hjørring Kommune

”Mere forebyggelse – mindre vold”

Fælles ramme for en

personalepolitik om forebyggelse af vold og trusler om vold

Indledning Hovedudvalget har vedtaget denne ramme for arbejdet med en personalepolitik om vold og trusler om vold. Hovedudvalget lægger vægt på, at der på arbejdspladserne i Hjørring Kommune gøres en indsats for at forebygge vold og trusler om vold. Da risiko og omfang varierer, forventes det, at øvrige MED-udvalg udarbejder lokale handlingsplaner og retningslinjer, så indholdet i denne politik efter-leves og matcher det behov, der er på arbejdspladsen. Vold og trusler om vold kommer altovervejende fra borgere, brugere, klienter, pårørende eller ele-ver. Ifølge flere undersøgelser er der nogle faggrupper, der har en særlig risiko for vold og trusler. Som leverandører af offentlig service og under udførelse af vores arbejde har vi ret til at forvente, at der vises os den respekt og ordentlighed, som vi modsat er forpligtet at vise. Denne politik kan med fordel ses i sammenhæng med sygefraværspolitikken og politikkerne om mobning og chikane og stress.

Politikkens udgangspunkt Hjørring Kommune skal som arbejdsgiver sikre, at arbejdet kan udføres sikkerheds- og sundheds-mæssigt fuldt forsvarligt. Indsatsen bliver først effektiv, når forebyggelsen sker i et konstruktivt samarbejde mellem MED-udvalg, ledere og medarbejdere på arbejdspladsen. Denne politik skal medvirke til at gøre det både legitimt og naturligt at tage hånd om emnet. Som nævnt er der visse arbejdspladser, hvor vold og trusler ses hyppigere end andre steder. I Hjørring Kommune accepterer vi ikke pr. automatik vold og trusler som et grundvilkår i arbejdet. Vold og trusler om vold har ikke kun betydning for den person, der rammes af det, men også for hele arbejdspladsen og trivslen her. En god indsats, der forebygger, reducerer eller helt hindrer episoder med vold eller trusler øger trygheden på arbejdspladsen. Klare tilkendegivelser af, hvor-dan tilfælde bliver håndteret og hvem, der har ansvaret for opfølgningen, medvirker til at skabe øget tryghed. Hjørring Kommune lægger vægt på, at en aktiv indsats medvirker til at forebygge vold og trusler om vold. Initiativer kan rette sig mod såvel det fysiske arbejdsmiljø som mod det psykiske ar-bejdsmiljø mv. Trusler fremført gennem elektroniske medier (pr. mail eller via mobiltelefon mv.) skal håndteres på samme måde som trusler fremført direkte.

2


Vurderingen af risikoen skal ske i forbindelse med arbejdspladsvurderingen, og arbejdsmiljøgrup-perne inddrages i forbindelse med en vurdering af, i hvilken udstrækning, der er en voldsrisiko på arbejdspladsen.

Hvornår er der tale om vold

Vold og trusler Ved fysisk vold er der tale om aktivt påført vold som fx slag, spark, bid, kvælningsforsøg og kniv-stik. Der kan også være tale om, at de ansatte bliver involveret i voldsomme hændelser, fx i forbin-delse med et røveri. Psykisk vold omfatter episoder, hvor de ansatte bliver udsat for verbale trusler, krænkelser, truen-de adfærd, systematisk fornedrelse, ydmygelse eller lignende. Begge typer af vold kan være rettet direkte mod den ansatte eller indirekte, hvor den ansattes fa-milie, venner eller andre nærstående personer er genstand for vold eller trusler om vold.

Voldsrisiko i forbindelse med arbejdets udførelse – Arbejdstilsynets meddelelse 4.08.4 -1997

Mål Politikken skal sikre, at medarbejdere og ledelse gør en aktiv indsats i forhold til forebyggelse af vold og har aftalt retningslinjer for, hvordan man håndterer situationer, hvor vold og trusler om vold den forebyggende indsats alligevel opstår. Det er herudover målsætningen:

at indsatsen skal bidrage til øget tryghed og trivsel hos medarbejderne

at understøtte et åbent og tillidsfuldt samarbejde mellem ledere og medarbejdere om vold og trusler, så problemstillinger kan tages op til drøftelse på et tidligt tidspunkt

at de lokale retningslinjer medvirker til at afdække og fastlægge risiko for vold og trusler om vold

at politikken skal medvirke til at der tages initiativer, der fremmer forebyggelse af vold og trusler på den enkelte arbejdsplads

at der er klarhed over, hvor og hvordan forhold skal anmeldes, registreres og følges op

at medvirke til, at der tages hånd om medarbejdere, der sygemeldes i forbindelse med voldsepisoder (i overensstemmelse med retningslinjerne i sygefraværspolitikken)

Indsatsområder og metoder Såvel Hovedudvalg som de enkelte MED-udvalg kan iværksætte særlige indsatsområder og væl-ger samtidig den metode, der bedst understøtte politikkens udgangspunkt og mål.

Overordnede retningslinjer Hjørring Kommune har indgået aftale med Falck Healthcare, som giver arbejdspladser mulighed for at rekvirere hjælp i tilfælde af alvorlige hændelser (arbejdsulykker), der sker på arbejdet. Ret-ningslinjer for anvendelsen er beskrevet i aftalen, der kan findes på intranettet.

3


Hovedudvalget understreger, at kollegial psykisk førstehjælp til personer, der bliver udsat for vold eller trusler om vold eller overværer voldsepisoder er vigtig og i mange tilfælde tilstrækkelig til at sikre, at der ikke bliver varige mén af oplevelsen. Hovedudvalget har udarbejdet overordnede an-befalinger, der skal følges i tilfælde af vold mv. Disse anbefalinger er vedlagt politikken som bilag. Der gøres opmærksom på, at anbefalingerne kan være suppleret af lokale retningslinjer. Vold og trusler om vold skal anmeldes som arbejdsulykker på lige fod med andre ulykkestilfælde. Lederen skal sikre, at anmeldelsen finder sted og arbejdsmiljøgruppen skal medvirke til at under-søge ulykken og foreslå tiltag, der forebygger yderligere arbejdsulykker af samme karakter.

Opgaver, der skal løses på det/de næste niveauer Indenfor Hovedudvalgets ramme skal de næste niveauer konkretisere politikken i forhold til følgen-de opgaver:

Lokale retningslinjer MED-udvalget skal

- tage stilling til, om der skal være lokale retningslinjer eller aftaler om håndtering af vold og trusler om vold1

- udarbejde retningslinjer for introduktion og oplæring af nyansatte for at introducere afdelingens/områdets holdning og indsats ift. vold samt anmeldelse af tilfælde af dis-se

- evt. udarbejde lokale aftaler om anvendelse af intern eller ekstern bistand (krise-hjælp)

- udarbejde lokale aftaler for kollegial støtte/kontakt til kolleger, der har været udsat - tage stilling til særlig uddannelse, supervision, anvendelse af pædagogik mv. i for-

hold til områdespecifikke problemstillinger - vurdere behov for tekniske løsninger/sikkerhed (f.eks. alarmer, telefonanvendelse)

og fysiske forhold – indretning og anvendelse af lokaler mv. - drøfte tidspunkt for og indhold i en evaluering af den lokale politik

Kommunikation De enkelte MED-udvalg sikrer, at alle medarbejdere på arbejdspladsen har kendskab til politikken.

Evaluering Med udgangspunkt i ulykkesanmeldelser og -statistikker mv. drøfter Hovedudvalget udviklingen en gang årligt. Hovedudvalget kan vælge at iværksætte særlige tiltag for at få fokus på vold og trusler i hele eller dele af organisationen. Hovedudvalget vurderer med mellemrum om der er elementer i politikken, der bør justeres. Denne politik evalueres inden udgangen af 2009 – der tages senere stilling til metode og omfang.

1 I tilfælde af, at et MED-udvalg beslutter, at der ikke skal udarbejdes lokale retningslinjer, gælder denne

overordnede politik for arbejdspladsen

4


Mere viden Der kan hentes mere inspiration til det lokale arbejde med politik om vold, mobning og chikane på følgende hjemmesider: Arbejdstilsynet: www.at.dk – generel information om regler i arbejdsmiljøet www.at.dk/sw4632.asp - Voldsrisiko i forbindelse med arbejdets udførelse http://www.at.dk/sw5729.asp - Arbejdstilsynets håndbog om psykisk arbejdsmil-

jø OBS! www.at.dk/graphics/at/03-Tilsyn/02-Screening/Afklaringsvaerktoej-

2007/Afklaringsvaerktoj-psykisk.pdf - er de spørgsmål, som Arbejdstilsynets til-synsførende stiller, når de møder problemstillinger indenfor det psykiske ar-bejdsmiljø. Arbejdsmiljøgrupper og MED-udvalg, der skal lave lokale retningslin-jer, kan med fordel bruge de to sidste sider til checkliste!

Videncenter for www.arbejdsmiljoviden.dk/ arbejdsmiljø: mange informationer og artikler om arbejdsmiljø – søg på relevante emner God arbejdslyst: www.godarbejdslyst.dk - Arbejdsmiljørådets hjemmesider om psykisk arbejds-

miljø – direkte henvisning til bl.a. vold Vold som udtryksform: http://vsu.kunde.siteloom.dk - Om voldsforebyggelse på kommunale og

regionale arbejdspladser Arbejdsmijløweb: www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Trusler_og_vold.aspx www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Mobning/Links_og_litteratur.aspx Arbejdsmiljøweb er Branchearbejdsmiljørådenes hjemmesider – altså hjemme-

sider, hvor parterne giver gode råd og beskriver god praksis, som der er enig-hed om

Andet: www.crimprev.dk/sw2005.asp - Det kriminalpræventive råd – Håndbog om vold

på arbejdspladsen Beredskabsplan: På http://intranet.hjoerring.dk under Arbejdsmiljø og MED kan man finde en

elektronisk udgave af ”Beredskabsplan for psykologisk førstehjælp” (se http://intranet.hjoerring.dk/sw46049.asp)

Intranetsiderne: På kommunens intranetsider vil der efterhånden blive lagt eksempler på politik-

ker og konkret udmøntning fra næste niveauer til inspiration.

http://www.at.dk/

http://www.at.dk/sw4632.asp

http://www.at.dk/sw5729.asp

http://www.at.dk/graphics/at/03-Tilsyn/02-Screening/Afklaringsvaerktoej-2007/Afklaringsvaerktoj-psykisk.pdf

http://www.at.dk/graphics/at/03-Tilsyn/02-Screening/Afklaringsvaerktoej-2007/Afklaringsvaerktoj-psykisk.pdf

http://www.arbejdsmiljoviden.dk/

http://www.godarbejdslyst.dk/

http://vsu.kunde.siteloom.dk/

http://www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Trusler_og_vold.aspx

http://www.arbejdsmiljoweb.dk/Trivsel/Mobning/Links_og_litteratur.aspx

http://www.crimprev.dk/sw2005.asp

http://intranet.hjoerring.dk/

http://intranet.hjoerring.dk/sw46049.asp

Bilag til politik om forebyggelse af vold eller trusler om vold: Hovedudvalgets anbefalinger

5

Hovedudvalgets anbefalinger i tilfælde af vold eller trusler om vold

Når MED-udvalg skal lave tage stilling til, om der skal laves lokale retningslinjer om vold eller trus-ler om vold, kan der hentes meget nyttig information på internettet – ikke mindst kan Arbejdstilsy-nets håndbog om psykisk arbejdsmiljø anvendes. Her er anført forskellige forebyggende foran-staltninger, der kan tages stilling til (tekniske, indretningsmæssige, arbejdsorganisatoriske, psykisk førstehjælp, kollegahjælp, uddannelse). Herunder beskriver Hovedudvalget en række råd og forhold, der som minimum gælder, når med-arbejdere i Hjørring Kommune udsættes for vold eller trusler om vold: Når truslen er fremsat eller volden er udøvet. Medarbejdere, som har været udsat for voldelige trusler, eller har været udsat for vold, har krav på ledelsens og medarbejdernes støtte og opmærksomhed. I det følgende beskrives de forhold, som skal iagttages og iværksættes: Til dig, der bliver udsat for vold, trusler eller chok

Til dig, som har været udsat for vold, trusler eller chok

Til dig, hvis medarbejder eller kollega har været udsat for vold, trusler eller chok

Snak med din leder, tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant, kollega(-er) eller i det mindste en af dem.

Du har krav på og ret til professionel hjælp.

Undlad at sygemelde dig, hvis ikke du har fået en fysisk skade. Det bliver sværere at kom-me tilbage på arbejdet efter en sygeperiode.

Du skal om nødvendigt tilkalde assistance hos vagthavende i ordenspolitiet – tlf. 114.

Ved livstruende situation - benyt nr. 112.

Du er i krise, og det tager tid at komme igennem den.

Det er ikke din skyld.

Din reaktion er naturlig. Andre har været i lignende situationer.

Snak med din nærmeste leder!

Gå til din læge.

Din medarbejder eller kollega har brug for din hjælp og accept. Leder/kollega giver den kri-se- eller voldsramte den første hjælp, der er behov for – ikke mindst nærvær. Psykolog eller anden ekspertbistand ydes som anden hjælp. Ofte er den første hjælp tilstrækkelig. Kommunen har indgået en aftale med Falck Healhcare - ”Beredskabsplan for psykologisk førstehjælp” som kan findes på intranettet. Her kan du finde oplysninger om, hvordan du får skabt kontakt til en psykolog i tilfælde af alvorlige hændelser, der sker på arbejdet.

Accepter de reaktioner, der kommer. Prøv ikke at få din kollega til at glemme oplevelsen, men hjælp med at bearbejde den.

Accepter de følelser, din medarbejder/kollega har. Ingen andre end den voldsramte kan give udtryk for oplevelsen, så derfor har medarbejderen/kollegaen brug for at blive taget alvorlig.

Lad ikke din medarbejder/kollega være alene det første døgn. Sørg for, at der er støtte fra enten familie, pårørende eller kolleger.

Hjælp med praktiske problemer, hvis de kan virke uoverskuelige.

Vær opmærksom på, at der kan komme reaktioner længe efter hændelsen.

Bilag til politik om forebyggelse af vold eller trusler om vold: Hovedudvalgets anbefalinger

6

Supplerende hjælp Kollegaomsorgen er vigtig – ikke mindst i den akutte fase. Men den er ikke tilstrækkelig i alle situa-tioner. Der kan være behov for, at bearbejdningen flyttes ud fra arbejdspladsen. Specielt i de situa-tioner, hvor en voldsepisode har aktualiseret nogle problemer hos den voldsramte, der rækker ud over den enkelte voldssituation og rækker videre end en personalegruppe både kan og bør kunne klare. Din medarbejder/kollega har krav på at få tilbudt professionel hjælp. Ledelsen skal drage omsorg for, at denne tilvejebringes i de situationer, hvor det ønskes af den voldsramte eller hvor der skøn-nes at være et behov herfor. Ledelsens ansvar og opgaver Ledelsens reaktioner i forbindelse med voldsepisoder har stor betydning for medarbejderne. Derfor drager ledelsen omsorg for, at medarbejdere, som har været udsat for vold eller trusler, får den nødvendige hjælp og støtte, og at den fornødne assistance hertil tilvejebringes. Ledelsen udarbejder i samarbejde med arbejdsmiljørepræsentant og medarbejdere en bered-skabsplan, som sikrer, at den nødvendige hjælp, støtte og opfølgning sker i forbindelse med voldsepisoder. Ledelsen sikrer, at enhver voldsepisode bliver anmeldt som en arbejdsskade. Ledelsen vurderer i samarbejde med arbejdsmiljørepræsentanten og den voldsramte, om volds-episoden skal anmeldes til politiet. Er der tale om vold/trusler om vold:

a) fra bruger/borger/klient/elever eller pårørende til disse grupper overfor en eller flere ansatte i kommunen

b) mellem to medarbejdere i kommunen c) mellem to/flere brugere/borgere/klienter/elever på kommunens arbejdspladser

ad a) Opgave for leder, arbejdsmiljøgruppe, andre medarbejdere (kollegial førstehjælp) – mulighed for assistance fra Falck Healthcare. Anmeldes som arbejdsulykke af leder, opfølgning og undersøgel-se af ulykke af arbejdsmiljøgruppe. Spørgsmål om anmeldelse til politiet drøftes i det konkrete til-fælde med mindre der er lavet lokale retningslinjer om andet. ad b) Opgave for leder, arbejdsmiljøgruppe, tillidsrepræsentant. Spørgsmål om anmeldelse til politiet drøftes i det konkrete tilfælde. Anmeldes som arbejdsulykke. Inddragelse af løn- og personalekon-tor. Tiltag afgøres i den konkrete sag. ad c) Opgave for ledelsen. Evt. inddragelse af pårørende. Spørgsmål om anmeldelse til politi afgøres konkret i hvert enkelt tilfælde. Personale, der overværer situationen, kan såfremt det skønnes nød-vendigt tilbydes hjælp hos Falck Healthcare.

Budgetproces – Budget 2017-2020

Forslag til fase 1:

Det anbefales at Byrådet i fase 1 afklarer grundlaget for fagudvalgenes arbejde i fase 2, samt fastlægger hvilke emner, der i særlig grad skal sættes fokus på ved byrådssamlingerne.

Anbefalinger og spørgsmål – første Rammeudmelding:

- Uændret rammeudmelding suppleret med krav om udarbejdelse af reduktionskataloger.- Det anbefales at konto 6 opdeles som i de seneste år, således at hvert administrativt

forvaltningsområde behandles af det fagudvalg, der har ansvaret for de opgaver, som forvaltningsområdet understøtter.

- De allerede fastlagte reduktionsmål for 2018 (½ %) og 2019 (yderligere ½ %) bør indarbejdes i arbejdet med reduktionsbeskrivelser.

- Fastlæggelse af det samlede mål for reduktionsbeskrivelserne under iagttagelse af de usikkerheder, der pt. er for indtægtssiden i 2017, jf. notat fra økonomiforvaltningen.

o Omprioriteringsbidrago Ekstraordinært finansieringstilskudo Tilskud – særligt vanskeligt stillet kommuneo Andre usikkerheder

- Fastlæggelse af mål for de enkelte fagudvalgs reduktionsbeskrivelser (samme eller skævdelt andel)- Et-årigt eller flerårigt perspektiv for reduktionsbeskrivelser udover det allerede vedtagne?

Det anbefales:

At Økonomiudvalget 9. marts udarbejder indstilling til Byrådet om rammeudmelding og mål for reduktionsbeskrivelser.

At fagudvalgene indleder arbejdet på baggrund af indstillingen med forbehold for Byrådets endelige godkendelse.

At Byrådet fastlægger første rammeudmelding og mål for reduktionsbeskrivelser på byrådsmødet 30. marts.

Fastlæggelse af emner, der skal sættes særligt fokus på ved byrådssamlingerne:

Direktionen anbefaler at følgende områder overvejes medtaget:

- Det specialiserede område (Voksen-handicap og udsatte børn og unge)- Flygtninge- Familier, der har stor kontakt med Hjørring Kommune på tværs af udvalgsområder- Folkeoplysningsområdet- TMU-serviceeftersyn

- Værdighedspolitikken for ældre

Det anbefales at emnerne behandles ud fra følgende tidsplan:

- Fastlæggelse af emner på byrådsmødet 30/3.

- Forberedelse af behandlingerne i de relevante fagudvalg.

- Første drøftelse på byrådstemamøder ultimo maj – juni.o Der er reserveret tid 25/5 kl. 14-17 og 23/6 hele dagen.o Det anbefales at reservere endnu en dag primo juni (onsdag 8/6 med flytning af ØK-mødet

til 15/6 eller torsdag 9/6)

- Endelig drøftelse på byrådsseminaret 25-26. august.

Politisk afklaring af mål for rammeudmeldingen og emner, der skal behandles på byrådssamlingerne:

1. Proces fastlægges i ØK 3/22. Borgmesteren ”tager temperaturen” på de enkelte gruppers holdninger på bilaterale møder på

følgende tidspunkter:o 10/2 9.00 -10.30o 10/2 10.30-12.00o 16/2 16.00-17.30o 16/2 17.30-19.00o 17/2 8.00-9.30o 17/2 9.30-11.00o 17/2 11.00-12.30o 17/2 12.30-14.00

3. På baggrund af drøftelserne fremlægger borgmesteren et forslag til samlet mål of fordeling af mål på fagudvalgsområderne for reduktionsbeskrivelserne på økonomiudvalgsmødet 9. marts. Økonomiudvalget udarbejder ud fra dette indstilling til Byrådet.

1

Hjørring kommuneØkonomisk Forvaltning

Januar 2016

Nogle indtægtsforudsætninger for 2017 og frem mv.

1) Styrket finansiering og udligningsreform I 2016 får Hjørring kommune 63,408 mio. kr. i styrket finansiering.

Økonomiudvalget har primo september 2015 som en budgetforudsætning vedtaget, at der for 2017-2019 skal budgetteres med styrket finansiering og/eller gevinst ved en ny udligningsreform for Hjørring kommune på årligt 63,408 mio. kr.

I 2016 er der jf. Økonomiaftalen for 2016 indarbejdet en styrket finansiering til kommunerne på 3,5 mia. kr. på landsplan. Ved udmøntning af denne styrkede finansiering på kommuneniveau bliver der taget hensyn til kommunernes økonomiske situation. Det medfører, at Hjørring kommune får relativt større andel end befolkningstallet tilsiger.

Der er ingen udmelding fra statslig side om, hvorvidt kommunerne for 2017-2019 vil blive tilført styrket finansiering og/eller hvilke økonomiske konsekvenser udligningsreformen fra 2018 vil have for Hjørring kommune.

2) OmprioriteringsbidragRegeringen har tilkendegivet, at der årligt fremover vil ske en reduktion af kommunens serviceudgifter med 1 pct.

Folketinget har den 17. december 2015 vedtaget udgiftslofter frem til 2019 for bl.a. kommunerne, hvor der er indarbejdet en reduktion i kommunernes serviceudgifter med 1 pct. årligt.

Omprioriteringsbidraget medfører ifølge statens forudsætninger, at bl.a. Hjørring kommune realiserer lavere serviceudgifter og derfor også får mindre behov for bloktilskud med:

27,488 mio. kr. i 2017. 55,681 mio. kr. i 2018. 84,621 mio. kr. i 2019.

For 2016 bliver en del af omprioriteringsbidraget tilbageført, således at Hjørring kommunes omprioriteringsbidrag efter tilbageførsel i 2016 er på 5,72 mio. kr.

Der er fra statslig side ingen udmelding om, og i givet fald med hvor meget og på hvilke vilkår kommunerne vil få tilbageført (noget) af omprioriteringsbidraget.

Hjørring kommune har som en budgetforudsætning for 2017-2019, at hele omprioriteringsbidraget bliver tilbagekanaliseret til Hjørring kommune uden bindinger.

2

3) LånHjørring kommune har for 2016-2019 budgetteret med en låntagning på:

2016 2017 2018 2019Lånedispensationer 103,61 27,1 27,1 27,1Lånedispensation, der ikke forventes disponeret i 2016 pga. anlægsniveau -4,0 - - -Lån via havnen 15,0 10,0 10,0 10,0Energilån 6,0 6,0 6,0 6,0Låneoptag i alt 120,61 43,1 43,1 43,1

Hjørring kommune har i forhold til tidligere år af Social- og Indenrigsministeriet for 2016 fået meddelt meget i lånedispensationer. Det skyldes formentlig Hjørring kommunes likviditetssituation i 2015 og den forventede likviditetssituation i 2016.

Hjørring kommune har bl.a. i 2016 fået en lånedispensation på 50,0 mio. kr. fra lånedispensationspuljen til kommuner med lav likviditet. For 2015 fik Hjørring kommune tilsvarende 16,0 mio. kr.

De budgetterede lånedispensationer i 2017-2019 er fastsat under hensyntagen til, hvad Hjørring kommune historisk har fået i lånedispensationer.

Der er meget stor usikkerhed om, hvad Hjørring kommune for 2017-2019 vil få i lånedispensationer, idet størrelse på de enkelte lånedispensationspuljer herunder vilkår for at få lånedispensationer på kommuneniveau fastsættes i de årlige Økonomiaftaler for kommunerne.

4) Tilskud til særligt vanskeligt stillet kommunerDer er budgetteret med 10,0 mio. kr. i årligt tilskud for 2016-2019 svarende til udmeldte tilskud for 2016. I 2015 fik Hjørring kommune 11,0 mio. kr. i tilskud som særligt vanskeligt stillet kommune.

5) Beregnet udgiftsbehov og udligningSocial- og Indenrigsministeriet beregner årligt udgiftsbehov for hver enkelt kommune. De beregnede udgiftsbehov indgår, når udligningen kommunerne imellem skal opgøres.

En relativ ændring i en kommunes beregnede udgiftsbehov f.eks. pga. ændrede socioøkonomiske forhold vil derfor påvirke udligningen.

Til illustration kan nævnes, at Hjørring kommune i budget 2016 i forhold til budget 2015 har en økonomisk gevinst på 7,4 mio. kr. pga. de beregnede udgiftsbehov i henholdsvis 2015 og 2016.

Til sammenligning kan nævnes, at Hjørring kommune fra budget 2012 til budget 2013 mistede 36,9 mio. kr. i udligning pga. udviklingen i de beregnede udgiftsbehov for 2012 og 2013 i henholdsvis Hjørring kommune og hele landet.

For overslagsårene 2017-2019 i Hjørring kommunes budget 2016 er det forudsat, at det af Social- og Indenrigsministeriet beregnede udgiftsbehov for 2017-2019 isoleret set ikke vil give anledning til ændringer i udligningen i forhold til den budgetterede udligning i budget 2016.

3

6) Befolkningsforudsætninger Der er for Hjørring kommune hhv. hele landet forudsat følgende befolkning for årene 2016-2019:

2016 2017 2018 2019Hjørring kommune 65.072 64.810 64.580 64.390Hele landet 5.687.588 5.712.926 5.736.593 5.759.376

Den faktiske befolkning pr. 1. januar 2015 var for Hjørring kommune 65.371 borgere og tilsvarende 5.659.618 borgere for hele landet ifølge KL’s opgørelse for betalingsbefolkningstallet, som indgår i udligningsordningerne mv.

Hvis befolkningen i Hjørring kommune falder, vil det medføre et økonomisk tab, som er sammensat af tab på bloktilskud, udligning og indkomstskat.

Stigende befolkning i hele landet medfører økonomisk tab for Hjørring kommune via tab på bloktilskud og udligning.

Befolkningsudviklingen for henholdsvis Hjørring kommune og hele landet medfører ifølge budget 2016 isoleret set et økonomisk tab for Hjørring kommune på:

Beløb i mio. kr. 2016 2017 2018 2019 Hjørring kommune (15,7) 13,8 25,9 35,9Hele landet (16,9) 15,3 29,5 43,3I alt (32,6) 29,1 55,4 79,2

Tallene for 2016 er sat i parentes, idet de anførte tal er sat i forhold til det faktiske befolkningstal i 2015. Dvs. de angivne tal for 2016 viser udviklingen fra 2015 til 2016.

For 2017 til 2019 er de anførte tal sat i relation til befolkningsniveauet i 2016.

Flygtningesituationen i Europa medfører efter al sandsynlighed, at befolkningen i såvel Hjørring kommune som i hele landet for 2016-2019 bliver større end forudsat i ovennævnte skøn, som i efteråret 2015 blev indarbejdet i budget 2016.

Pr. 1. oktober 2015 er det faktiske befolkningstal for hele landet ca. 12.000 højere end forudsat af Danmarks Statistik pr. 1. januar 2016. Det forventede befolkningstal pr. 1. januar 2016 må derfor forventes at være mellem 20.000 og 30.000 borgere højere end det befolkningstal, som Danmarks Statistik tidligere har skønnet som gældende pr. 1. januar 2016*.

* Danmarks Statistik offentliggør den 9. februar 2016 de faktiske befolkningstal pr. 1. januar 2016.

Såfremt befolkningstallet i hele landet pr. 1. januar 2016 bliver 20.000-30.000 indbyggere højere end forudsat for skønnet befolkningstal pr. 1. januar 2016 i statsgarantien for 2016, vil det isoleret set medføre et årligt yderligere ikke budgetteret tab fra 2017 i tilskud- og udligning for Hjørring kommune af en størrelsesorden på 15 mio. kr.

Befolkningstallet i Hjørring kommune bliver pga. flygtningesituationen mv. formentlig højere end forudsat i forbindelse med budgetlægningen for 2016 i efteråret 2015. Hjørring kommunes tab pga. befolkningsudviklingen i Hjørring kommune bliver derfor formentligt (marginalt) lavere end budgetteret for 2017-2019.

4

Ændringen i befolkningstallet fra statsgarantien pr. 1. januar 2016 til faktiske realiserede befolkningstal pr. 1. januar 2016 har ingen betydning for tilskud- og udligning i budget 2016 pga. Byrådets valg af statsgarantien for 2016 for Hjørring kommune.

Det er pt. uafklaret, i hvilken udstrækning kommunerne af staten vil blive kompenseret for de stigende kommunale udgifter, som ekstraordinært mange flygtninge giver anledning til.

7) BufferpuljeHjørring kommune har årligt for 2016-2019 budgetteret med en bufferpulje på 25,0 mio. kr. under Økonomiudvalget.

Bufferpuljen er til håndtering af driftsrulninger inden for servicerammen og udsving på indtægtssiden.

Såfremt bufferpuljen ultimo året ikke er disponeret, vil de ikke disponerede midler blive tilført kassen.

8) Budgetteret ændring i likvide aktiver 2017-2019I budget 2016 er der for overslagsårene 2017-2019 budgetteret med følgende ændring af likvide midler (- er lig kasseforbedring):

33,697 mio. kr. i 2017 *-13.391 mio. kr. i 2018. **-11,612 mio. kr. i 2019.

* Der er under Økonomiudvalget i 2018 indarbejdet en ikke udvalgsfordelt reduktionspulje på 14,470 mio. kr. Indtil denne pulje bliver udmøntet, vil der i 2018 være et budgetteret forbrug af kassen med 1,079 mio. kr.

** Der er under Økonomiudvalget i 2019 indarbejdet en ikke udvalgsfordelt reduktionspulje på 28,940 mio. kr. Indtil denne pulje bliver udmøntet, vil der i 2019 være et budgetteret forbrug af kassen med 17,328 mio. kr.

Såfremt det budgetterede både på indtægts- og udgiftssiden i budget 2016 for 2017 bliver realiseret, vil det medføre et kassetræk på godt 33 mio. kr. i 2017.

9) Udmelding af statslige budgetforudsætninger for kommunalt budget 2017 mv. Erfaringsmæssigt kender Hjørring kommune først de overordnede økonomiske rammevilkår for 2017 i forbindelse med indgåelse af Økonomiaftalen for 2017 medio juni 2016.

Administrationen udarbejder til Økonomiudvalgets første møde i august 2016 en foreløbig afrapportering for budget 2017 bl.a. på baggrund af Social- og Indenrigsministeriet udmelding om statsgaranteret udskrivningsgrundlag samt tilskud og udligning for 2017 mv.

Ultimo august 2016 udmelder Social- og Indenrigsministeriet fordelt på kommuneniveau tilskud til særligt vanskeligt stillede kommuner og lånedispensationer for 2017, og Hjørring kommune har således først ultimo august 2016 mulighed for at opgøre kommunens finansieringsmuligheder for budget 2017.

Hjørring Kommune20. januar 2016

Side 1.

Åben dagsordenØkonomiudvalget 2014-2017

Borgmesterkontoret

Mødedato: 20. januar 2016Mødet påbegyndt: kl. 13:00Mødet afsluttet: kl.Mødested: Mødelokale 122, 1. sal, Hjørring RådhusFraværende:

87.20.00-P20-1-15

10. Motivation til røgfri arbejdstid

ResuméØkonomiudvalget har i som led i den sundhedspolitiske handleplan vedtaget, at der skal iværksættes en styrket indsats for at skabe røgfri arbejdstid på de kommunale arbejdspladser. Ifølge handleplanen, der blev igangsat på et dialogmøde med Hovedudvalget i juni måned, skal Hovedudvalget fremlægge et konkret oplæg til Økonomiudvalget om udmøntning af målsætningen inden udgangen af 2015. Hovedudvalget fremlægger nu en konkret handleplan og et projektforslag om tilbud om rygestopkurser. Indsatserne bygger på motiverende tiltag, og såfremt der skønnes behov for det, kan disse udvides med andre, mere strukturelle tiltag i 2017.

SagsfremstillingHovedudvalget har i henhold til Økonomiudvalgets handlingsplan for at fremme røgfri miljøer og herunder øge andelen af arbejdspladser med røgfri arbejdstid nedsat en arbejdsgruppe, som har fået til opgave at igangsætte dialog med arbejdspladserne og komme med forslag til handlingsplan. Hovedudvalget har behandlet arbejdsgruppens forslag til handlingsplan og projektforslag på sit møde den 10. december og fremlægger nu et forslag om udmøntning af målsætningen til Økonomiudvalget. Handleplanen beskriver både


Side 2.

de aktiviteter, der er gennemført (spørgeskemaundersøgelse til arbejdspladser, vurdering af mulighed for information til ansøgere i stillingsopslag, vurdering af tilgængelige ressourcer mv.) og de fremtidige aktiviteter. Projektbeskrivelsen indeholder et forslag om rygestopkurser samt økonomi i forbindelse hermed. Som det fremgår, har Hovedudvalget valgt at fokusere på motivationsfremmende faktorer, hvilket også er i overensstemmelse med den aftale, der blev indgået mellem Økonomiudvalget og Hovedudvalget på fællesmødet den 10. juni 2015. Hovedudvalget indstiller til Økonomiudvalget, at man følger arbejdsgruppens forslag til handleplan og projektforslag og dermed arbejder med at motivere til flere røgfri arbejdspladser og røgfri arbejdstid gennem flere forskellige tiltag og tilbud. I forbindelse med udarbejdelsen af handleplaner for næste fase vil Hoveudvalget indledningsvist bede arbejdsgruppen beskrive mulige barrierer og forslag til evt. andre strukturelle tiltag.

LovgrundlagIngen bemærkninger.

ØkonomiDen enkelte arbejdsplads afholder udgiften.

Personalemæssige (herunder arbejdsmiljømæssige) konsekvenserIngen bemærkninger.

Miljø- og sundhedsmæssige konsekvenserRøgfri arbejdstid er Økonomiudvalgets del af handleplanen vedr. sundhedspolitikken.

Direktionen indstiller, at Hovedudvalgets forslag til handleplan og projektbeskrivelse godkendes

BeslutningØkonomiudvalget godkendte indstillingen.Vivi Jensen og Henrik Jørgensen deltog ikke i mødet.


Side 3.

Røgfri arbejdspladser – tilbud om rygestopkurser

Økonomiudvalget besluttede i maj 2015, at det primære i udmøntningen af sundhedspolitikken i økonomi-

udvalgets område skulle være at gøre en indsats for at motivere medarbejdere i kommunen, så flere ar-

bejdspladser bliver røgfri.

En af opgaverne har været at indgå i dialog med arbejdspladserne for at afdække behov, ønsker og barrie-

rer i forhold til at få røgfri arbejdspladser.

I det følgende er der med anvendelse af principperne fra en businesscase fra Odense Kommune i 20111

lavet en beregning, der viser økonomi for en indsats med tilbud til arbejdspladser og medarbejdere om

rygestop.

Flere kommuner har i forbindelse med deres arbejde hen imod at blive en røgfri kommune, tilbudt deres

medarbejdere hjælp til rygestop.

Forudsætninger Vurderingen af antal af rygere og arbejdspladser, der ikke er røgfri bygger dels på sundhedspolitikken og en

undersøgelse foretaget i oktober måned på kommunens arbejdspladser. Svarer kommunens medarbejdere

til gennemsnittet, så er andelen, der lever et røgfrit miljø 84 %. Ud af kommunens ca. 5.500 medarbejdere

vil der således være ca. 900 medarbejdere, der er rygere eller lever i et miljø, der ikke er røgfrit.

I den gennemførte undersøgelse har 78 % af de adspurgte ledere svaret. Af disse ledere har 42 ledere (sva-

rende til 43%) tilkendegivet, at de vil overveje at tage imod deltagelse i et rygestoptilbud rettet mod alle

rygere på arbejdspladsen. Disse arbejdspladser udgør til sammen 1618 medarbejdere (variation – min. 7

medarbejdere og maks. 120 medarbejdere), hvoraf lederne har kendskab til at de 2652 af medarbejder-

ne(variation – min. 1 ryger og maks. 203 rygere) ryger i arbejdstiden.

Følger man forudsætningerne fra Odense, vil ca. 40 % af rygerne tage mod et tilbud om et rygestopkursus

af 10 timers varighed og af disse til 40 % tage imod tilbud om rygestoppræparater som nikotinerstatning.

Omkostningen til disse præparater er 1700 kr. pr. deltager. I Odenses beregninger har man forudsat, at

samtlige, der tager imod tilbuddet også skal erstattes af en vikar under kursusafviklingen. Behovet for og

udgiften til vikarer vil variere afhængig af faggruppe.

Det forudsættes, at der ikke er tilstrækkelige personaleressourcer (rygestop-instruktører) til, at der kan

gives tilbud til alle arbejdspladser indenfor et regnskabsår. Der skal desuden afsættes ressourcer til admini-

stration, konsulentbistand mv.

1 Odense Kommune lavede i 2011 en beregning på økonomi ved at indføre røgfri arbejdstid. Det har ikke været muligt

at få afklaret, om der er lavet en opfølgende undersøgelse af, om den økonomiske gevinst har kunnet realiseres. 2 Tallet vil være større, da lederne af de største deltagende arbejdspladser endnu ikke har overblik over antal rygere,

og derfor kun har tilkendegivet antal medarbejdere på arbejdspladsen – og endnu ikke antal rygere. 3 Dette tal må ligeledes formodes at være større

http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB4QFjAAahUKEwiwn-ji2_jIAhVCESwKHVgtArA&url=http%3A%2F%2Fwww.odenselaererforening.dk%2Fmedia%2F4399855%2Fbusinesscase_sygefravaer250811.pdf&usg=AFQjCNFzPQpK-2y3Ifa7fnc8vC_3oYTGCw

Forventede omkostninger4 Projektgennemførelse (timer til projektledelse og -deltagelse) 25.000kr. betaler vi selv?

Formidling og information 15.000kr.

Tilskud til rygestoppræparater 244.800kr.

Udgifter til vikarer 1.080.000kr. afhænger af område

Rygestopkursus - ekstern leverandør 497.000kr.

I alt 1.861.800kr.

Stillingtagen til finansiering Det foreslås, at der gives to tilbud om rygestop: Et rettet til arbejdspladser, hvor man ønsker at lave et ry-

gestopprojekt for hele arbejdspladsen og et åbent tilbud for øvrige medarbejdere.

Projektet kan deles over to år.

4 Beregningen er foretaget ud fra principperne i Odenses businesscase og baseret på tallene fra dels sundhedspolitik-

ken (16 % rygere eller personer der lever i et ikke røgfrit miljø – svarende til 900 af Hjørring Kommunes medarbejdere) og dels forudsætningerne fra Odense, hvor 40 % af rygerne vil tage imod rygestopkurser – svarende til 360 af Hjørring Kommunes medarbejdere. Af disse 360 medarbejdere forventes det, at 40 % vil tage imod tilbud om rygestoppræpa-rater – en udgift svarende til 1700 kr. pr. medarbejder. Der er beregnet med rygestopkurser af 10 timers varighed med en estimeret udgift på 300 kr. pr. vikartime. Udgiften på 500.000 kr. til ekstern leverandør er beregnet ud fra Sundhedscenterets priser - ud fra beregningen: 180 individuelle forløb a’ 1.995 kr. pr. person = 359.100 kr. og 180 gruppeforløb med i gennemsnit 8 deltagere a’ 5.985 kr. pr. forløb – 23 forløb = 137.655 kr. I alt 496.755 kr.

2. februar 2016

1

Etablering af pilotprojekt for en demenslandsby

Kommissorium for den administrative projektstyregruppe

BaggrundAntallet af borgere med demens er stødt stigende. Der ses både en stigning blandt yngre borgere med demens samt blandt ældre borgere der diagnosticeres tidligere i demensforløbet. I 2030 forventes antallet af demensramte borgere at være øget med ca. 50 % i Hjørring Kommune sammenlignet med 2015.

Blandt personalet opleves det ofte, at borgere med demens har vidt forskellige behov, ressourcer og interesseområder, at borgerne vil forlade stedet, at borgerne kommer på kant med hinanden, samt at borgernes demensdiagnose i perioder kan give store udfordringer. Dette giver store komplekse udfordringer for pårørende og personale, men bringer også den demensramte borger i en uværdig position.

Hjørring Kommune skal tage hånd om demensramte borgere og sikre ”Liv – glæde – meningsfuldhed” i den dementes hverdagsliv. Dette indbefatter blandt andet anerkendelse af den demensramte borgers behov for at:

Få hjælp til at huske sin livshistorie – hvem er jeg, hvad kommer jeg fra. Jeg har en værdi. Være inkluderet i et fællesskab – som jeg kan være i. Blive mødt med forståelse og hjælp til at være i det svære – at være i sin livssituation Føle sig tilknyttet til et sted – til personer, der vil mig det godt og giver mig den fornødne tryghed-

og kontinuerligt understøtte de aktuelle funktionstab hos borgeren Have mulighed for meningsfuldt beskæftigelse – i forhold til den løbende afvikling, som jo er et

indiskutabelt faktum.

Som en del af budgetaftalen for 2016-2019 er det blevet besluttet, at der som en del af Sundheds-, Ældre- og Handicapudvalgets (SÆH-udvalget) anlægsstrategi frem mod 2025 skal etableres en demenslandsby i Hjørring Kommune.

Demenslandsbyen skal udgøre Hjørring Kommunes koncept for bolig, pleje, omsorg og aktivitet for demensramte borgere, og skabe rammen om "Liv - glæde - meningsfuldhed" i den dementes hverdagsliv.

Som et led i beslutningen blev det vedtaget at udvikle et pilotprojekt, hvorudfra det kan vurderes, om og hvordan Hjørring Kommunes koncept for en demenslandsby skal udvikles. Pilotprojektet etableres i et af Hjørring Kommunes eksisterende ældrecentre med ibrugtagning i 2017.

2. februar 2016

2

Organisering under etablering af pilotprojektet

Styregruppe(SÆH-udvalget)

Direktøren forSundhed, Ældre og

Handicap

Administrativprojektstyregruppe

Diversearbejdsgrupper

Følgegruppe(SÆH-udvalget og

Ældrerådet)

Det overordnede ansvar for etablering af pilotprojektet er forankret hos SÆH-udvalget, der udgør styregruppen.

SÆH-udvalget og Ældrerådet udgør tilsammen en følgegruppe, der fungerer som et dialogforum, hvor bruger- og borgerperspektivet på pilotprojektet er i fokus.

Administrationen har ansvar for at levere relevante oplæg til styre- og følgegruppen samt sikre medinddragelse af medarbejdere og repræsentanter fra de frivillige medhjælpere. Derfor nedsættes en administrativ projektstyregruppe, der har ansvar for at sikre dette. Den administrative projektstyregruppe refererer til direktøren for Sundhed, Ældre og handicap.

Den administrative projektstyregruppe nedsætter ad hoc arbejdsgrupper til de konkrete delopgaver, der skal løses i projektet. Formand for den administrative projektstyregruppe har ansvaret for, at de uddelegerede opgaver bliver løst i henhold til nærværende kommissorium.

Den administrative projektstyregruppes medlemmerDen administrative projektstyregruppe består af:

Alice Morsbøl, Sundheds- og Ældrechef (formand) Jette Pedersen, Områdeleder for Ældrecentrene Inge Merete Holm, Områdeleder for Sundhed Ulrich Manstrup, Leder for demensvejlederne

2. februar 2016

3

Rikke Thon Andreasen, medarbejderrepræsentant for demensvejlederne Lone Mariager, medarbejderrepræsentant for demensvejlederne Dorthe Rueskov Andersen, Leder af aktivitetsområdet, herunder SAD-tilbud Lone Nejsum, Afdelingsleder for Vesterlund, herunder de skærmede pladser Susanne Damgaard, Leder af Faglig Udvikling Ingelene Schelde, Leder af Myndighed Ældre 2 medarbejderrepræsentanter Nadia Flyvholm Bak (sekretær) Tine Hansen, Planlægger (sekretær)

Når den fysiske placering af pilotprojektet er fastlagt tilføjes den administrative projektstyregruppe endvidere:

Afdelingsleder for det valgte ældrecenter Arbejdsmiljørepræsentant for det valgte ældrecenter TR for det valgte ældrecenter Jørgen Pedersen, Byggefaglig konsulent (ad hoc) Repræsentant for Boligadministrationen (ad hoc)

Den administrative projektstyregruppes opgaverDen administrative projektstyregruppe har ansvaret for at:

Levere faglige, velunderbyggede oplæg til styregruppen, således at denne kan tage kvalificerede beslutninger omkring:

o Pilotprojektets indhold, både hvad angår boligdelen og aktivitetscenterdelen, samt samarbejdet og integration her imellem.

o Udvikling af et "Hjørring koncept" for demenslandsbyen, herunder afklaring af målgrupper og livsstile, koncept for frivilligt arbejde, samt sikre at konceptet "Liv - glæde - meningsfuldhed" tænkes ind i processen.

o Klarlægning af rammerne for en demenslandsby i en dansk kontekst med fokus på lovgivning, tradition, frivilligkultur med videre.

o Hvordan de øvrige ældre- og aktivitetscentre påvirkes af etableringen af pilotprojektet.o Om og hvordan demenslandsbyen kan rumme de yngre demente.o Fastlæggelse af fysisk placering for pilotprojektet i et af de allerede eksisterende

ældrecentre. Levere faglige, velunderbyggede oplæg til følgegruppen, således at denne har et kvalificeret

grundlag i forbindelse med inddragelse af bruger- og borgerperspektiver. Planlægge og udarbejde program, oplæg med videre i forbindelse med SÆH-udvalgets temadage og

studietur, samt samle op herpå. Sikre medinddragelse i processen af medarbejdere samt repræsentanter fra de frivillige

medhjælpere.

2. februar 2016

4

ØkonomiDer er i 2017 afsat kr. 1,00 mio. på anlæg til pilotprojektering.

2. februar 2016

5

Tidsplan

12. januar2016

SÆH-udvalget forelægges forslag til datoer for afholdelse af 1. temadag

16. februar2016

Deadline for udarbejdelse af program for 1. temadag (11. april 2016)

1. marts2016

SÆH-udvalget forelægges program for 1. temadag (11. april 2016) samt forslag til rammerne for afholdelse af henholdsvis styregruppe- ogfølgegruppemøder

11. april2016

Temadag for SÆH-udvalg og ÆldrerådTemadagens formål er at klarlægge den overordnede vision for demenslandsbyen samt afklare den fysiske placering af pilotprojektet.Temadagen vil blandt andet byde på temadrøftelser med faglige oplæg af demensvejledere.SÆH-udvalget vil blive præsenteret for forskellige beliggenheder i Hjørring Kommune, hvor den administrative projektstyregruppe finder det

muligt at etablere pilotprojektet.

Ultimo 2.kvartal 2016

Studietur for SÆH-udvalget og eventuelt Ældrerådet til et demenscenter eller en demenslandsby under etableringFormålet med studieturen er at finde inspiration fra andre lignende demenstiltag.Studieturens destination afhænger af de input, der er fremkommet under SÆH-udvalgets temadag.

Ultimo 3.kvartal 2016

Temadag for SÆH-udvalgetPå temadagen præsenteres SÆH-udvalget for det planlagte pilotprojekt, herunder fysisk placering, forslag til indretning og tankerne bag

pilotprojektet.På dette tidspunkt vides det nærmere, hvilke borgere der forventes at blive en del af pilotprojektet. Det er derfor muligt at opstarte udredelsen

af, hvilke typer af livsstile, det vil være relevant at lade indgå i pilotprojektet.

2017Igangsættelse af pilotprojekt

1

Opsummering af Område MEDs drøftelse af indsats mod mobning og stress

Område MED SÆH har de seneste to møder i samarbejde med Arbejdsmiljø & MED drøftet behov og evt. tiltag i forhold til en indsats mod mobning og stress på SÆHs arbejdspladser.

MÅL:

Målet er at forebygge og begrænse andelen af ansatte, som føler sig udsat for mobning, samt sikre at evt. mobbetilfælde bliver håndteret korrekt efter de givne retningslinjer i Hjørring Kommunes politik om mobning og chikane.

Område MED har således haft fokus på følgende:

Drøftelser om kerneopgaverne, vilkår, kvalitet, prioritering og organisering af opgaver

Samarbejdet Kommunikation, adfærd og omgangstone Håndtering af konflikter og uenigheder

BAGGRUND:

Hovedudvalget har i Arbejdsmiljødrøftelsen 2015 peget på behovet for indsats i forhold til mobning og stress. Baggrunden for dette fokus skal findes i den seneste trivselsmåling i 2012, som viste, at andelen af medarbejdere, som oplever/føler sig mobbet, ikke har rykket sig.

SÆHs områderapport viste samme tendens, og resultatet for SÆH ligger med en procentandel på 9 % over kommunegennemsnittet på 7 %, men under landsgennemsnittet på godt 11 %.

Mobning i SÆHs område sker hovedsageligt mellem kolleger, og hovedparten af de berørte føler sig ikke mobbet dagligt, men tilkendegiver, at mobningen forekommer af og til (se bilag).

Dette tyder på, at langt hovedparten ikke er udsat for grov mobning, men en mildere grad, som muligvis kan henføres til en dårlig omgangstone, uklare opgaver/mål og uhøflig adfærd på arbejdspladsen.

Dette bliver understøttet af de handleplaner, der er lavet af arbejdspladserne som opfølgning på trivselsmålingen. Her fremgår det, at korrekt håndtering af mobning jf. politikken er kendt stof. Løsningsforslagene drejer sig om forbedringer af samarbejdskulturen samt bedre omgangstone og gensidig anerkendelse.

2

DRØFTELSEN:

Område MEDs fokus har derfor også primært kredset om to hovedelementer:

- omgangstone og adfærd på arbejdspladsen samt forebyggelse af konflikter og uenigheder gennem samarbejde og afklaring af kerneopgave og organisering

- optimering og sikring af korrekt håndtering af grove mobbetilfælde

Område MED har desuden ladet sig inspirere af oplæg fra Venligboernes Merete Pilgaard.

Indsatser og anbefalinger

OmrådeMED har indkredset to indsatser, som man ønsker at køre som parallelle forløb.

Venlighed og adfærd på arbejdspladsen Trivsel 2016 - Drift, samarbejde og organisering

Venlighed

Som en del af en indsats for at øge bevidstheden, om adfærd og omgangstone ønsker man i Område MED at lade sig inspirere af Venligboerne. Det vil sige, at man ønsker at den øgede bevidsthed skal anspores via inspirationsoplæg på evt. fællesmøder, evt. temadage i de forskellige enheder og som muligvis kan understøttes med oplæg fra Merete Pilgaard på Arbejdsmiljødagene i foråret 2016.

Ideen er at lade venligheden bygge sig op nede fra og af frivillighedens vej. Dette sikrer, at begrebet og bevidstheden om venlighed forbliver troværdigt.

Arbejdsmiljø & MED anbefaler dog, at relevante grupper som ledere, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter bliver orienteret om tankerne bag venlighedsprojektet, så disse nøglepersoner kan understøtte og fange op på processen.

Desuden kunne man senere i forløbet bruge de gode historier, fra de arbejdspladser, hvor man har succes med venligheden, som fornyet inspiration til den øvrige organisation.

Trivsel 2016

I SÆH ønsker man desuden at sætte et overordnet fokus på trivsel i 2016. Dette fokus skal understøtte arbejdet med at udvikle gode driftssikre arbejdspladser med godt samarbejde og høj arbejdsglæde.

3

Dette afsæt er tænkt først og fremmest at blive lanceret gennem ledergruppen.

Arbejdsmiljø & MED anbefaler, at man på arbejdspladsniveau får kigget på kerneopgaven, prioritering og organisering samt samarbejde. Dette vil understøtte målet med en begrænsning af oplevet mobning og konflikter samt optimere drift og effektivitet på arbejdspladsen. Disse drøftelser kunne evt. generes via input fra Arbejdsplads MED.

Område MED kunne overveje at opfordre de øvrige MED niveauer at få fulgt op på arbejdspladsernes håndtering/politik om mobning og chikane, så man sikrer sig at evt. mobbetilfælde bliver håndteret korrekt og endelig kunne udvalget bede om at få en opfølgning på de handlingsplaner, der er lavet på arbejdspladserne.

Værktøjer til drøftelser

Forebyggelse af mobning – Videncenter for Arbejdsmiljø http://www.personaleweb.dk/sites/default/files/Vold_mobning_og_chikane.pdf

http://www.forebygmobning.dk/Hvad-kan-i-goere/Forebyg-mobning-paa-arbejdspladsen?iglo=link3

Samarbejde og kerneopgave – Lederweb og KL

http://www.lederweb.dk/personale/motivation-og-fastholdelse/artikel/120416/dialog-med-borgerne-styrker-kerneopgaven--

http://www.kl.dk/ledelse/Styrk-samarbejdet-om-kerneopgaven-id171861/

http://www.personaleweb.dk/sites/default/files/Vold_mobning_og_chikane.pdf





http://www.kl.dk/ledelse/Styrk-samarbejdet-om-kerneopgaven-id171861/

4

BILAG

Kommissorium – Styregruppen for nyt EOJ-system

BaggrundSÆH-forvaltningen står over for en udskiftning af de to omsorgssystemer KMD CARE og EKJ.

Der ønskes gennemført en markedssondering, hvor de forskellige systemer, som findes på markedet, præsenteres for styregruppen samt en udvalgt gruppe af nøglemedarbejdere fra de forskellige afdelinger og repræsentanter fra IT og IOD.

På baggrund af denne markedssondering skal det afklares, hvordan systemerne skal konkurrenceudsættes – dette sker i samarbejde med kommunens indkøbsfunktion.

Når der er valgt system igangsættes implementeringsprocessen i samarbejde med den kommende leverandør samt forberedelse af exit af nuværende systemer.

Styregruppens referenceStyregruppen refererer til Direktøren for Sundheds-, Ældre- og Handicapforvaltningen.

Styregruppens opgaveDeltagelse i markedssondering ift. nyt omsorgssystem til SÆH-forvaltningen, herunder vurdere hvilke systemer der bedst tilgodeser forvaltningens samlede behov for IT-understøttelse.

Gennemførelse af konkurrenceudsættelsen i tæt samspil med indkøbsfunktionen.

Indstilling til chefgruppen om

Valg af nyt system Forslag til implementeringsorganisation og implementeringsplan af nyt omsorgssystem Forslag til EXIT-plan for de to nuværende systemer

Styregruppens medlemmer Marianne Carlsen - Kontorchef for Digitalisering og Velfærdsteknologi (formand) Planlægger - Administration og Service (sekretær) Gitte Højmark – Projektleder/Care Funktionen Lone Jessen – Projektleder/Faglig udvikling Lars Mellergaard Jacobsen - EKJ administrator Bjarke Hansen – Administration og Service Afdelingsleder Susanne Damgaard – Faglig udvikling Marianne Kreutzfeldt – Faglig udvikling Afdelingsleder Ingelene Schelde – Myndighed Sundhed/Ældre Afdelingsleder Mikael Karup Haugaard - Myndighed Handicap Områdeleder Klaus Wehner Handicap 2 ledere Handicap (navne følger)

Områdeleder Jette Husth, Hjemmeplejen SÆ Områdeleder Jette Pedersen, Plejecentre SÆ Områdeleder Inge Merete Holm, Sundhed SÆ Tre medarbejderrepræsentanter (udpeges af OmrådeMED)

Overordnet tidsplan: Feb.- Apr. 2016

• Nedsættelse af styregruppe

• Markeds-sondering

• Afklaring af model for konkurrence udsættelse

Apr.-Jul. 2016

Forberedelse af konkurrenceudsættelse Konkurrenceudsættelse

Aug.-nov. 2016

• Kontrakt-indgåelse

• Aftale med KMD om exit aftale

Forår 2017

• Udpegning af nøglepersoner

• Planlægning af uddannelsesaktiviteter

• Arbejdsgrupper: Organisationen forberedes til nyt system

Forår/Sommer 2017

• Teknisk forberedelse af nyt system

• Pilottest

Aug.- okt. 2017

• Undervisning af personale

• Overflytning af div. oplysninger

November 2017

• Fuld implementering

• DRIFT

Proces Markedssondering til valg af nyt omsorgssystem på SÆH området

Forslag: Deltagerliste ved præsentation fra leverandører:

Del 1: Præsentation af systemet. Gennemgår opbygningen og de forskellige funktioner inkl. tid til spørgsmål.

Del 2: Generel information omhandlende den tekniske del af omsorgssystemet samt forretningsprincipper med b.la. fokus på support muligheder og evt. tilkøb og implementeringsforløb.

Deltager liste Nyt EOJ-System del 1 Afdeling: Navn: Antal (max):Styrgruppen Marianne Carlsen – Stads–og myndighedschef (formand)

Gitte Højmark – CARE (Projektleder)Bjarke Hansen – Administration og ServiceLars M. Jacobsen – EKJAfd.leder Susanne Damgaard – Faglig udviklingMarianne Kreutzfeldt – Faglig udviklingAfd.leder Ingelene Schelde – Myndighedsfunktionen Afd.leder Mikael Karup Haugaard - Myndighed HandicapOmrådeleder Klaus Wehner Handicap2 ledere Handicap – navne følgerOmrådeleder Jette Husth - HjemmeplejenOmrådeleder Jette Pedersen – PlejecentreOmrådeleder Inge Merete Holm - SundhedTre medarbejder repræsentanter (navne følger)Planlægger (Navn følger) Administration og Service

18 personer

Carefunktionen Lina Bak BirkFlemming Pedersen

2 personer

TaskForce FSIII Lisbeth Krøgh JeppesenAnn Brix LytzenBirgitte SchønTrine Hollensen

4 personer

Sundhed SÆ Udpeges af områdeleder 6 personer

Hjemmeplejen SÆ Udpeges af områdeleder 3 personer

Plejecentre SÆ Udpeges af områdeleder 3 personer

Handicapområdet Udpeges af områdeleder 3 personer

Myndighed Udpeges af afdelingsleder 2 personer

I alt 41 personer

Deltager liste Nyt EOJ-System Del 2 samtInformation/oplysningsmøder med kommunerAfdeling: Navn: Antal:

Stabschef Marianne Carlsen 1Care/EKJ funktionen Flemming Pedersen

Lina BirkGitte HøjmarkLars Mellergaard Jacobsen

4

IOD ? 1-2IT ? 1-2

7-9


Side 1.

Åben tillægsreferat Område-MED - SÆH

SÆH-sekretariatet

Mødedato: 16. februar 2016 Mødet påbegyndt: kl. 12:00 Mødet afsluttet: kl. 15:45 Mødested: R-222 (Formøde10,30-12) Fraværende: Bemærkninger Følgende sager behandles: Pkt. Tekst Side 1 Kommissorium - nyt EOJ system 2


Side 2.

81.38.06-P35-1-11

1. Kommissorium - nyt EOJ system

Sagsfremstilling Jfr. vedlagte kommissorium - bedes Område-MED udpege 3 repræsentanter til at sidde i styregruppen.

Bilag

• Kommissorium_nyteojsystem.docx

Beslutning Dorrit Bundgård, Louise Djernæs og Karen Margrethe Bak

Documents

Hjørring Kommune Side 1. Åben referat · 2016-12-01 · Leif Serup supplerede med at oplyse at vi har fået en værdighedspulje og at Hjørring kommunes andel er ca. 13,3 mill