HISTORIAS DE LÍDERES EMPRESARIALES QUE INSPIRAN UN … · HISTORIAS DE LÍDERES EMPRESARIALES QUE INSPIRAN UN PERÚ MEJOR LEC 2018 en cifras EY World Entrepreneur Of the Year™

HISTORIAS DE LÍDERES EMPRESARIALESQUE INSPIRANUN PERÚ MEJOR

LEC 2018 en cifras

EY WorldEntrepreneur Of the Year™ Las mentes más disruptivas del mundo se reunen en Montecarlo, Mónaco.

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Ser empresario en el Perú no es una labor fácil, es el camino que eligen aquellos con pasión, coraje y perseverancia en la travesía de crear valor para satisfacer necesidades humanas. Es una tarea que no puede realizarse sin un propósito claro: ser creadores de bienestar para más clientes, en mejores condiciones que la competencia, generando empleo, aportando al fisco y dinamizando, así, la economía del país. Los Líderes Empresariales del Cambio 2018 son testimonio de ello y cada una de sus historias, ejemplo de empuje y creatividad, de la cual ellos hacen gala.

Por cuarto año consecutivo EY, El Comercio y Asbanc tenemos el honor de reconocer y celebrar a una nueva generación de Líderes Empresariales del Cambio, quienes destacan por su capacidad transformadora y por el impacto positivo que generan en las zonas en las que operan a través de sus empresas.

En esta edición queremos compartir sus historias con la confianza de que con ellas, inspiraremos a las nuevas generaciones de emprendedores que seguirán sus pasos, convirtiéndose en agentes de cambio para construir un mejor país. Felicitamos a los Líderes Empresariales del Cambio 2018 y los invitamos a conocerlos en las siguientes páginas.

Paulo PantigosoCountry Managing PartnerEY Perú

Director PeriodísticoEl Comercio

PresidenteAsbanc

Fernando Berckemeyer Oscar Rivera

cONTENIDO

pres

enta

ción03Página

68Página

70Página

74Página

Presentación

El riguroso procesode evaluación del Premio LEC

EY World Entrepreneur Of the Year

Aprende LEC

08Página

Los Líderes Empresariales del Cambio 2018 Listado en orden alfabético

10Página

LEC 2018 en cifras

• Samir Abudayeh • Raúl Alcalde • Mercedes Auris • Marina Bustamante• Umberto Calderón • José Castillo • Mariana Costa

• Diego Farah • Atahualpa Gamarra • Dolores Guevara • Enrique Linares • Julian Lockett• Humberto Martínez• Gabriel Mendoza

• Enrique Mollá• Pedro Mont • Maaks Orosco • Teodoro Ortiz • Enrique Pesantes• Freddy Piñashca• Juan José Risi

• Dora Rodríguez• Gianluigi Sambuceti• Máximo San Román• Magali Simon• Cecilia, Patricia, Verónica Telge• Pablo Wong• Jorge Yzusqui

Reconociendo las historias de éxito que inspiran un Perú mejor

EY, El Comercio y Asbanc se enorgullecen en presentar la 4ta edición del Premio

LEC – Líderes Empresariales del Cambio, una iniciativa que busca reconocer a

quienes con coraje, inversión e innovación están construyendo un Perú mejor.

Aplaudimos el espíritu emprendedor de los empresarios peruanos, quienes a pesar de

las adversidades generan crecimiento en las comunidades donde operan, dinamizan la

economía del país e impulsan la innovación de sus sectores.

Solo participan los empresarios nominados por sus bancos, por su trayectoria y aporte al país.

Tres instancias de evaluación:1. Nominación de bancos2. Evaluación del Comité Académico3. Evaluación del Jurado

Los empresarios reconocidos como LEC tienen la posibilidad de participar en el EY World Entrepreneur of the Year, evento mundial en el que participan empresarios de más de 60 países.

Mediante la plataforma Aprende LEC, alumnos y profesores universitarios podrán disponer de casos de estudio basados en las historias y desafíos de estos empresarios.

por nominación

UN PREMIO ÚNICO

Rigurosidad del proceso

Networking Internacional

Trasciende a las aulas

LÍDERESEMPRESARIALES

DEL CAMBIO

5Premio Líderes Empresariales del Cambio 20184

Ganadores 2017: Julio Favre (Redondos), José Koechlin (Inkaterra), James Valenzuela (Resemin), Rita Casana (N&A) y Paulo Pantigoso, Country Managing Partner de EY Perú.

Ganadores 2016: Fernando Berckemeyer, Director Periodístico de El Comercio; Felipe Koechlin (Reforestadora Amazónica); Jorge Zegarra (Petramás); Antonio Armejo (Ilender); Javier Calvo-Pérez (Liderman); Rafael Quevedo (Grupo Rocio) y Paulo Pantigoso, Country Managing Partner de EY Perú.

Felipe Koechlin, Ganador de la Categoría Empresa Mediana 2016 y Fabiola León Velarde, miembro del Jurado.

Oscar Rivera, Presidente de Asbanc, los miembros del Jurado Óscar Quezada, Fabiola León Velarde y Salomón Lerner y Beatriz Boza, Socia de EY; en la ceremonia de premiación 2015.

Antonio Armejo, Presidente de Ilender, recibiendo el Premio al Gran Ganador 2016.

Paulo Pantigoso, Jaime Graña, Antonio Armejo y Eduardo Torres Llosa en la ceremonia de premiación LEC 2017.

Gandores 2015: Fernando Berckemeyer, Director Periodístico de El Comercio; Javier Echevarría (Hagroy Electronic), Percy Ortiz (Consorcio Eléctrico de Villacuri), Rosario Bazán (DanPer), José Valdez (ICACIT), Roberto Fioretto (Inca Tops), y Paulo Pantigoso, Country Managing Partner de EY Perú.

2016

2017

2015


Presentamos a la generación de Líderes Empresariales del Cambio 2018, con quienes compartimos la misión de construir un mejor entorno para los negocios que impacte positivamente a nuestro país. A continuación, lo invitamos a conocer sus historias.

Líderes empresariales que inspiran un Perú mejor

98

Exporta a mercados

extranjeros

años dirigiendo sus empresas en promedio23

años es la edad promedio54

Sonempresasfamiliares

89%

Pertenecen a 15 sectores económicos

15%

Fue el aumentode sus ventas en el 2017, en promedio

Contribuyen al bienestar de más de

140,000 familiasen el Perú

Planifican invertirS/ 425 millonesdurante el 2018

Fundó su propia empresa

77%

ha tenido un rol en un gremio o asociación sectorial

53%

son mujeres30%

Emplean a más de 10 mil personas

en conjunto

Tiene operaciones en

el extranjero

25%50%

LEC 2018 EN CIFRASImpactoSus Empresas

Los 30 Líderes EmpresarialesDel Cambio 2018


Samir Abudayeh Giha, el gerente del Grupo GPO Corp., es un empresario que se proyecta al futuro. Aunque su empresa obtiene la mayor parte de sus ganancias mediante la comercialización, distribución e importación al por mayor de combustibles derivados del petróleo, Samir sabe que los combustibles fosiles contaminan el medio ambiente. Por eso, desde hace nueve años, él apuesta firmemente por energías más limpias como el biodiesel que fabrica su empresa Heaven Petroleum Operators, una de las siete unidades de negocios de HPO Corp. No solo es un tema de visión empresarial, sostiene Samir, de 42 años y de raíces palestinas, sino una responsabilidad con el futuro del planeta.

El biodiesel de Heaven Petroleum Operators –que se obtiene con la refinación de aceites y grasas y se mezcla en 5% con diésel común- tiene varios beneficios. Se trata de un combustible totalmente biodegradable, que no es tóxico y cuya combustión no libera partículas de azufre en el aire. Aunque Samir instaló su primer grifo en 1997, la idea de incursionar en el mundo de los combustibles limpios partió en el 2004, cuando comprendió que la mejor forma de competir con las grandes empresas petroleras era con la innovación. Tras varios años de esfuerzos, instaló su planta de producción de biocombustibles en Lurín en el 2008. Por entonces, esta fábrica era la más grande de Latinoamérica y a la inauguración asistió hasta el presidente de la República.

Fue difícil abrirse camino en un país tan poco acostumbrado a las energías limpias. Según cuenta Samir, en sus primeros años tuvieron que lidiar, por ejemplo, con competidores desleales que importaban biodiesel de Estados Unidos,

“Aunque el mundo no va a dejar

de consumir combustibles fósiles,

los empresarios de hidrocarburos

debemos tratar de reducir ese consumo”

Argentina e Indonesia incurriendo en dumping y otras prácticas comerciales desleales. Asimismo, sugiere instalar desde cero un sistema de reciclaje de aceite de cocina en Lima donde este residuo se suele echar por las tuberías de desagüe y contamina rios y luego mares. Debido a estas dificultades, recién este año Heaven Petroleum Operators ha logrado producir la cantidad de biodiesel para la cual estaba diseñada la planta: 120 mil galones al día. Samir, quien al principio tuvo que sostener el negocio de los biocombustibles con otras ramas de su empresa, está orgulloso de que el próximo año casi el 40% de sus ventas provengan de la comercialización del biodiesel. Hoy, su principal cliente es Repsol y planean empezar a vender el combustible limpio a la empresa estatal PetroPerú.

“Al principio vi lo del biodiesel como un negocio. No obstante, poco a poco me fui metiendo más en el tema ambiental y vi lo que le hace el cambio climático a nuestras tierras. Me pregunté qué planeta le estoy dejando a mis hijos y nietos”, reconoce Samir Abudayeh, quien está convencido de que el futuro de Heaven Petroleum Operators está ligado a la sostenibilidad y el compromiso con el medioambiente. Samir sigue innovando y hoy evalúa incursionar en otros tipos de energías limpias como la eólica, eléctrica, la solar y otras, aún no muy explotadas en el Perú. En 10 años, él ve a su empresa como líder en el rubro de los biocombustibles y fabricando derivados como glicerina y glicerol, útiles para varias industrias.

EnergíaHeaven Petroleum Operators S.A.

SAMIRabudayeh


Raúl Alcalde Matallana tenía solo 25 años cuando asumió el liderazgo de Scharff, la empresa de su familia que se dedica al almacenaje y distribución de productos. Tras cinco años de lucha, su padre fue vencido por el cáncer y falleció un miércoles de julio, en el 2015. Raúl, egresado de Administración de la Universidad del Pacífico y hasta entonces Codirector de la consultora Mambo, decidió salir para asumir la responsabilidad de liderar Scharff, una compañía de al menos 700 trabajadores. Tuvo preocupaciones y dudas, admite. No obstante, sí tenía claro que su llegada iba a cambiar la forma de entender los servicios logísticos en su organización.

Raúl se encontró a la cabeza de una empresa muy tradicional y poco propensa a la innovación. Según dice, en el mundo de la logística hay muy pocas compañías que cuestionen la forma en la que se hacen las cosas. Lo que él buscaba, más bien, era la transformación. Asesorándose con las personas correctas y preguntando lo que no sabía, Raúl cambió la cultura corporativa de Scharff. Hoy, los clientes de su compañía –grandes empresas como el Banco de Crédito del Perú, Entel o Falabella- han ratificado su confianza en la fórmula de Raúl: entender el almacenaje, distribución y entrega de productos como una forma crucial para mejorar la experiencia de los usuarios.

Hoy, a casi dos años desde que Raúl empezó a dirigir Scharff, la empresa alista una serie de inversiones

“Queremos ofrecer a los peruanos de a pie y a la gran industria

la posibilidad de conectarse de una manera diferente.

La logística optimiza la experiencia”

orientadas a mejorar el envío y recepción de encomiendas para el usuario común. Además de las grandes y medianas empresas, lo que a Raúl le interesa es empoderar al consumidor peruano y darle más opciones para escoger. Así, Scharff ha iniciado una alianza con Repsol para instalar en los grifos unos casilleros de cerradura electrónica. El objetivo es que las personas que compren por internet puedan decidir que se le entregue los productos en la estación más cercana a su domicilio. Además, la compañía también está planteando tender una red de encomenderos en Lima a través de una aplicación móvil. Además de reducir los tiempos de envío, el objetivo es que la entrega se haga donde se encuentre el usuario -con geolocalización- y que uno no esté obligado a esperar en casa a que llegue el encomendero.

Con presencia en todo el territorio peruano y sucursales en Bolivia, Scharff se prepara para un crecimiento paulatino en los próximos diez años bajo el liderazgo de Raúl Alcalde. La empresa –fundada en 1985 como una agencia aduanera- tiene a la innovación y la preocupación por las necesidades del usuario como los principales aspectos de su filosofía. “Sabemos que no solo trabajamos para las empresas que nos contratan, sino para sus millones de clientes que esperan y merecen un buen servicio”, dice el joven empresario y administrador.

raúlALCALDELogísticaScharff Logística Integrada S.A.


La agrónoma Mercedes Auris no ha esperado que el mundo confabule a su favor: ella ha salido a buscar las oportunidades. En 1987, cuando llegó a Chincha huyendo del terrorismo que se había enquistado en las plantaciones de Tingo María donde trabajaba, vio que el vivero estatal producía allí mucho menos de lo que podía. Vendía menos de 5,000 plantas de uva, algo que no satisfacía a los muchos empresarios agrícolas de la zona que pedían sus productos. Buscó al director y le presentó un proyecto personal para repotenciar el lugar, pero le dijeron que no había presupuesto. Entonces, se ofreció a conseguirlo entre los empresarios y la autorizaron a hacerlo. Visitó, por ejemplo, a los dueños de Tabernero y les hizo una oferta: les darían plantas de primera calidad a bajo precio si les pagaban por adelantado una parte del lote. Aceptaron y el vivero de Chincha, donde ella empezó a ejecutar su proyecto, aumentó su capacidad muy pronto: vendió más de 60,000 unidades de uva. Por su iniciativa, nombraron a Auris coordinadora de frutales del Instituto Nacional de Innovación Agraria. Desde esta posición creó y repotenció las plantaciones en regiones como Piura, Moquegua, Arequipa y Tacna.

Ella, que había egresado de la Universidad San Luis Gonzaga de Ica, renunció al Estado para perseguir un viejo sueño: estudiar en España. Se especializó en cómo tratar la vid en climas tropicales en Jerez de la Frontera. Al volver, en 1994, un cuñado le prestó dinero para poner su propio vivero en Chincha Baja: empezó con un terreno de 4 hectáreas. Para que su empresa despegara tuvo que

“El secreto está enno dejarse amilanar”

volver a echar mano de sus dotes persuasivas y convencer a algunos agroexportadores de que le adelantaran parte del pago de futuras entregas. En aquel momento, el cultivo de uva estaba amenazado por fuertes plagas. Sin invitación alguna, buscó al dueño de Agroindustrial Beta para que le permitiera hacer en su terreno una demostración. Sembró 10 hectáreas que produjeron racimos robustos. Al final, se encargó de las 60 hectáreas de Beta. Había usado especies importadas de Chile que eran inmunes a esas plagas.

Acaso el mayor aporte de Auris al país sea haber plantado por primera vez en el Perú el Red Globe, un tipo de uva muy utilizado en la agroexportación. Esta especie dinamizó el sector cuando las plagas se cernían como amenazas. También promovió la viticultura en Piura y Arequipa, donde se decía que la uva no podía crecer. Usando especies cuidadosamente elegidas y técnicas tropicales propias de Brasil, hizo los primeros cultivos. Hoy, gracias a su empuje, esta región tiene más 8,000 hectáreas plantadas.

Ella nunca se ha quedado con los brazos cruzados. Hija de una campesina analfabeta de Huancavelica, tuvo que trabajar desde pequeña para sostenerse y sostener a su familia. Estudió la primaria en Ica, donde la discriminaban por ser serrana y no saber leer ni escribir bien. Respondió con garra: se levantaba a las tres de la mañana para estudiar. Al poco tiempo, estuvo entre las mejores alumnas. “El secreto está en no dejarse amilanar”, dice Mercedes, quien nunca ha agachado la mirada ante nadie.

MERCEDESAURISAgrícolaVivero Los Viñedos S.A.C.


Varias veces a Marina le han cerrado la puerta en las narices. La primera vez lo hizo su propio padre. Cuando terminó la secundaria, en el colegio Cultura Moderna de Barrios Altos, le dijo que quería dedicarse a fabricar prendas de cuero como las de sus ídolos de rock. Él, que era auxiliar contable en el Banco Minero del Perú, le respondió: “Las mujeres no sirven para hacer negocios” y la matriculó en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Ella, contra su voluntad, empezó a ir a clases de Psicología, pero al poco tiempo se hizo un espacio para ejercer su verdadera vocación: empezó a confeccionar faldas con diseños transgresores en la casa del tío de una amiga. Un día, para saber cómo estaba hecha una cartera de cuero, compró una en una zapatería del Callao y la descosió parte por parte. Cuando su papá se enteró de su actividad clandestina, la resondró y ella esperó pacientemente tener 18 años para irse de casa.

Cuando empezó a alquilar una tienda en la galería Gran Vía, en el Jirón de la Unión, sus vecinos se organizaron para sacarla del centro comercial. “Decían que mi local le daba mal aspecto a la galería. Todos me miraban y se burlaban”, cuenta Marina cuatro décadas después. Su tienda era modesta, estaba decorada con cajas de frutas pintadas de colores y los productos colgaban de toscos parantes de metal. El dinero no le alcanzaba para más. A pesar de eso, el punto se convirtió en el favorito de algunas señoras de Miraflores que apreciaban la audacia de las prendas.

Cuando ya había crecido y tenía un taller de confección en

“Una empresa no sólo es una máquina de

hacer dinero”

el Cercado de Lima, acudió a un banco para que le hicieran un préstamo. Volvió a chocarse contra un muro. “No me atendían por ser mujer, además era jovencita. Atendían a los señores, a los hombres con maletines”, recuerda. Entonces, tuvo que juntar ella sola el dinero para hacerse de nuevas tiendas. Afortunadamente, sus productos gustaban y la venían a buscar de diversas zonas de Lima. Todo el dinero que ganaba lo ahorraba con disciplina marcial. Así, pudo adquirir un local comercial en el Jirón de la Unión, otro en la Plaza San Martín, otro en el Hotel Bolívar y otro en el óvalo de Miraflores. Hoy Renzo Costa, la marca que llamó así en honor a su primer hijo, tiene 62 puntos de venta y crece a un ritmo anual que supera los dos dígitos.

Cuando estuvo en su mejor momento, Marina Bustamante se acordó de las dificultades que había pasado y trató de no cerrarles las puertas a los demás. Contrató a una treintena de personas sordas para que trabajen en la planta (hoy representan el 12% del personal de la fábrica). Además, abrió dos talleres en el penal Ancón II para que los internos aprendieran a elaborar productos de cuero y lo hicieran para Renzo Costa. Hoy 43 hombres y 20 mujeres presos trabajan para ellos. Todos ganan lo mismo que los empleados regulares. “Una empresa no sólo es una máquina de hacer dinero”, dice Marina. Y añade: “Hay que pensar en las otras personas. Siento que nuestra empresa es una empresa con alma”.

MARINABUSTAMANTERetailRenzo Costa S.A.C.


Umberto Calderón, el fundador de Agrovet Market, se considera un veterinario atípico. Aunque estudió esta profesión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y su padre tenía un establo lechero, ha trabajado en el ámbito empresarial y se siente ligado a la tecnología. Además de estudiar diplomaturas y maestrías en administración de negocios y liderazgo, Umberto ha llevado especializaciones en diseño gráfico y programación de aplicaciones móviles. Debido a ese interés, la empresa que fundó en 1994 no solo es conocida por la calidad de sus productos, sino por su estrategia digital, prueba de esto es el desarrollo de su aplicación para celulares como VetHelp® AM, una herramienta integral para veterinarios que tiene más de 100 mil descargas a nivel regional.

La pasión por innovar siempre ha estado presente en Agrovet Market. En 1997, por ejemplo, llegó el primer gran desafío cuando la empresa ganó una licitación para distribuir cuatro millones de vacunas para la fiebre aftosa en varios puntos del país en solo 15 días. Con poca experiencia, pero mucho empeño, Umberto logró sacar adelante ese reto y consolidó el espíritu empresarial de Agrovet Market. Luego, la empresa fue por más: en 1999 inició el desarrollo de su propia línea farmacéutica veterinaria, en el 2002 empezaron a exportar a América Latina y en el 2005 a Asia. Actualmente, Agrovet Market exporta a más de 40 países y oficinas propias en México, Nicaragua, Bolivia y Uruguay. Solo en nuestro país, Agrovet Market da trabajo directo a más de 140 personas.

“La meta de Agrovet Market es ser líder en la

industria farmacéuticaVeterinaria de

Latinoamérica en el 2025”

La compañía tiene tres grandes líneas de producción: fármacos para animales de compañía, para ganado y para aves y cerdos, entre todos sus productos destaca Hematofos B12® (que ayuda al crecimiento del ganado) ha obtenido el Premio Creatividad Empresarial. Umberto está orgulloso del portafolio de su empresa, pero lo que realmente lo motiva es la misión transcendental que esta tiene: mejorar el rendimiento de la producción de proteína animal, disminuir la transmisión de enfermedades y lograr el bienestar emocional de los propietarios de animales. Umberto señala que su empresa participó en la erradicación de la fiebre aftosa –una enfermedad viral que afecta al ganado- en el país. “Antes [de Agrovet Market] los productos que se vendían aquí [en Perú] eran básicos, sin los estándares de la industria farmacéutica y no había exportación”, asegura Umberto, quien hace algunos años fue tecladista en una banda de rock y hoy es padre de dos señoritas.

Por encima de la experiencia y del conocimiento, Umberto Calderón valora la actitud, aquel impulso por lograr lo que uno se propone. Con dotes de líder, Umberto dicta clases y frecuentemente convocado a dar charlas a las próximas generaciones de veterinarios. Lo que busca, cuenta el empresario, es contagiar entre los jóvenes profesionales peruanos el entusiasmo por la innovación y la creatividad.

UMBERTOCALDERÓNFarmacéutica VeterinariaAgrovet Market Animal Health


Reconocer que se necesita ayuda puede ser la antesala del éxito. Lo supo desde el inicio José Castillo, quien tuvo que pedir apoyo cuando llegó a Lima a los 16 años. Su papá, un ganadero liberteño que vendía leche a la cooperativa Casagrande, lo había mandado a la capital para que terminara la secundaria. En Lima estaban dos hermanos mayores a quienes el padre les había comprado una camioneta a cada uno para que se ganaran la vida. Como ellos trabajaban de noche y dormían de día, José le pedía a uno el vehículo prestado y se ponía a hacer taxi de carga. Llevaba refrigeradores, televisores, camas. Como no conocía la ciudad, dependía de los demás para movilizarse. En un papel dibujaba el croquis de la ciudad. Cada vez que alguien alzaba la mano para pararlo, él le pedía que pusiera el precio y así fue armando su tarifario. Una vez se perdió todo el día: desde las dos de la tarde hasta la madrugada. Buscaba la avenida Grau del centro de Lima, pero sólo llegaba a la Grau de Barranco. “Yo he sufrido en Lima, por eso aprendí a pedir ayuda”, cuenta. Cuando años después le permitieron hacerse cargo del transporte del diario La República, hizo todo lo posible por devolver el favor. Trabajaba hasta la noche, trataba de no bajar nunca el ritmo. Comprendió que la predictibilidad es un activo muy apreciado por los superiores. Así, cuando necesitó ayuda de ellos, se la dieron. La empresa le prestó dinero para comprar su segunda y tercera camioneta. Su empresa, Transportes Quinto, a la que llamó así porque era el quinto de nueve hermanos, creció al ritmo de La República. Cuando la empresa editora abrió una planta en

“Ser cumplido y leal te ayuda mucho a salir

adelante”

Chiclayo en 1991 le pidieron que se comprara camiones para transportar ya no periódicos, sino maquinaria. Y le volvieron a prestar dinero. Lo mismo pasó cuando abrieron otra planta en Arequipa. “Ser cumplido y leal te ayuda mucho a salir adelante”, dice Castillo, quien recién ahora se ha puesto a estudiar una carrera universitaria: ingeniería industrial en la Universidad Continental.

Cuando acabó su relación laboral con La República, tuvo que volver a pedir ayuda para aumentar su flota. En el banco no le querían prestar dinero porque no conseguía personas que lo avalaran, y se le ocurrió buscar a un empresario importador de autos que tenía una historia parecida a la suya. Se llamaba Antonio Rosales Durand y era de Chanchamayo. Castillo intentó concretar una reunión con él por varias semanas sin resultados, hasta que por fin lo consiguió. En la cita, Rosales le contó que cuando llegó a Lima había sido lustrabotas y le dijo que encantado le daba los créditos. Hoy Transportes Quinto tiene más de cien unidades y traslada todo tipo de carga pesada, desde aparatosas máquinas agrícolas hasta balones de oxígeno. Tiene una importante cartera de clientes, entre ellos las subsidiarias del grupo Ferreycorp, Linde Gas y Lima Gas. Su capacidad logística le permite cubrir todo el país. Ahora, más bien, está planeando expandirse al mercado estadounidense, donde tiene algunos contactos. Hoy ya no pide tanta ayuda. Le gusta darla.

JOSÉCASTILLOTransporteTransportes Quinto S.A.C.


Un espíritu curioso y una mente abierta hicieron de Mariana Costa una persona comprometida con el cambio. Su sueño de empoderar a las mujeres más vulnerables y proveerlas de una carrera que transforme sus vidas echa raíces en los viajes que emprendió desde los 18 años, cuando empezó a recorrer Europa, África y América Latina, compenetrándose y aprendiendo de sus culturas. En aquel largo trayecto, la cofundadora y CEO de Laboratoria, quien estudió en Londres y en Nueva York, descubrió que lo suyo era cerrar brechas y que el acceso a la educación libera el potencial de las personas.

En el 2015, instalada nuevamente en Lima junto a su familia, esta convicción la llevó a formar Laboratoria, junto a su esposo – desarrollador web – y un socio venezolano. El propósito de esta startup es entrenar a jóvenes mujeres en el desarrollo de aplicaciones web. De esta manera buscan empoderar a las mujeres en un rubro en el que predominan los hombres, y contribuir a formalizar el aprendizaje de estas profesionales.

Comenzaron Laboratoria porque en su emprendimiento anterior, una agencia de desarrollo web, se dieron cuenta de que había una demanda insatisfecha de buenos desarrolladores y que muchos de los ya existentes no tenían título universitario. Otra particularidad fue que todos los jóvenes contratados como desarrolladores habían conseguido trabajo por sus conocimientos adquiridos de forma empírica. Vieron aquí la oportunidad de crear una innovadora propuesta educativa para formar el talento que la industria de tecnología necesita.

“Aprender de tantas culturas

reafirmaron en mí el compromiso de hacer

algún trabajo que tuviese un impacto

positivo en mi país y mi

región”

Ya encaminados en su labor, los crecientes requerimientos del mercado de desarrolladores de software han permitido que Laboratoria crezca. Hoy están presentes en Lima, Arequipa, Santiago de Chile, México DF y próximamente llegarán a las ciudades de Guadalajara y Sao Paulo. En cada caso, el principal valor de su trabajo está en la calidad de profesionales que forman, y en el modelo de financiamiento que ofrecen a sus estudiantes: las alumnas pagan al terminar el programa y cuando consiguen empleo. En el 2016, su labor le valió ser elegida como una de las nueve mujeres latinoamericanas dentro de las 100 mujeres del año por el medio inglés BBC, y ganarse elogios del expresidente de los EE.UU Barack Obama y el creador de Facebook, Mark Zuckerberg, por su contribución para la democratización de la tecnología.

“Aprender de tantas culturas reafirmaron en mí el compromiso de hacer algún trabajo que me permitiese tener un impacto positivo en mi país y mi región. A eso quiero dedicar mi vida, a algo que sea no solo para mí, sino que me permita contribuir de alguna manera a generar mejores oportunidades para otros también”, explica Mariana Costa, cuya labor ya permitió que 500 jóvenes mujeres ingresaran al mercado laboral como competitivas desarrolladoras web. Para inicios del próximo año se prevé que egresen 400 jóvenes más, cuyo paso por Laboratoria habrá sido solo el inicio de una brillante carrera y un futuro mucho mejor para los suyos.

MARIANACOSTAEducaciónLaboratoria


Temperamental e infatigable, el empresario Diego Farah lleva la pasión por los negocios en la sangre. Si su padre vivió volcado a sus esfuerzos en el sector textil y en la industria del plástico, él trabaja siete días de la semana por consolidar las inversiones inmobiliarias de la familia. Si su padre tuvo como socios a sus hermanos, él también se convirtió en emprendedor de la mano de los suyos. Poco tiempo después de acabar el colegio, se sumó al proyecto que fundaron sus hermanos, Resinplast, una empresa de producción de empaques flexibles. Hoy reparte su tiempo entre esta compañía, de la cual es director, e Indupark, un proyecto de desarrollo industrial que apunta a transformar el sur chico y otras zonas de Lima y provincias.

En el 2005, tres años antes de que la empresa de plásticos abriera una subsidiaria en Costa Rica, Farah empezó a encaminar su afición por los números y análisis financieros hacia el bullente negocio inmobiliario. Lo hizo, al inicio, desde dos enfoques: el land banking o la compra de terrenos para futuras inversiones, en lugares alejados del casco urbano de Lima como Lurín, Huachipa y Chilca; y los contratos con retails de derechos de superficie o alquiler a largo plazo en todo el país.

“El negocio inmobiliario lo conozco muy bien porque lo he caminado”, recuerda Diego Farah, casado y con tres hijos. La oportunidad de dar el gran salto en este mercado llegó en el 2012. La transnacional Pepsico, interesada en mudar sus instalaciones al sur de Lima, lo animó a comprar un terreno de más de 200 hectáreas, habilitarlo y venderle la décima parte. Así Indupark inició sus operaciones.

“Al crear un hub industrial estamos

contribuyendo a ordenar la ciudad”

Asentado a la altura del Km 57.5 de la Panamericana Sur, cuenta entre sus clientes, además de Pepsico, con el gigante de la industria alimentaria Alicorp, 3M, entre otros. A la fecha continúa su crecimiento, con un modelo amigable con el medio ambiente y enfocado en satisfacer las necesidades de sus clientes y generar puestos de trabajo.

“Lo más importante es que colaboras con el orden de la ciudad. Los proyectos industriales fuera de Lima crean un ‘hub’ industrial ordenado que hay que complementar con proyectos residenciales y comerciales, pues la industria requerirá de mano de obra”, explica Farah.

Mientras da los primeros pasos en el rubro de los lotes para vivienda, Diego Farah mantiene su afición por el fútbol, lo cual se manifiesta en la academia de menores Canteras Perú, que fundó junto a dos socios. Aquí muchos niños talentosos, pero de bajos recursos reciben becas que les permiten disfrutar del deporte, entrenar con regularidad, acceder a una forma sana de esparcimiento y competir en el torneo más prestigioso de menores del país.

DIEGOFARAHInmobiliariaIndupark S.A.C.


Pizzerías Presto, la cadena de restaurantes que gerencia Atahualpa Gamarra Andreu, se maneja como una familia en las buenas y en las malas. Las decisiones de expansión, por ejemplo, las toman Atahualpa y su esposa Ana María, quien es su socia y brazo derecho desde los primeros días, en 1991. Y cuando hubo crisis –como ocurrió en 1998- el compromiso con el negocio también se afrontó en la familia, que tuvo que reducir al máximo su gasto para darle oxígeno a la empresa. Gracias a su estrategia y sacrificios, Pizzerías Presto –cuya razón social es Transformadora de Alimentos América S.A.C- lidera su rubro en las regiones en las que hoy opera: Arequipa, Moquegua y Tacna.

Atahualpa Gamarra, hijo de un comerciante uruguayo que amaba al Perú, nació en Lima hace 56 años. A los 13, se mudó con su familia a Arequipa debido a que su padre tenía un negocio de distribución de calzado. Tras estudiar Administración de Negocios en la Universidad de Lima, Atahualpa decidió regresar a la Ciudad Blanca para emprender un negocio propio y ser su propio jefe. El primer local de Pizzerías Presto tenía solo 25 metros cuadrados y compartía espacio con el negocio de su padre. Al principio, Atahualpa y su esposa se encargaban directamente de toda la administración. No obstante, ellos apostaron por la expansión y poco tiempo después abrieron un segundo y tercer local. Hoy, la compañía tiene 17 sedes en Arequipa, Camaná, Mollendo, Ilo y Tacna. Pizzerías Presto da trabajo directo a unas 230 personas.

“La preocupación por la calidad de

nuestras pizzas nos permitió competir

en igualdad de condiciones con las

grandes empresas

internacionales”

Si le preguntan por las claves de su éxito, Atahualpa Gamarra resalta el compromiso con la calidad de sus productos y la satisfacción de sus clientes. Ellos son muy cuidadosos con la selección de los insumos y son reconocidos en el sur del país por mezclar ingredientes típicamente italianos con otros peruanos. En su carta, por ejemplo, ofrecen una pizza inspirada en el rocoto relleno arequipeño. “Y por otro lado, somos muy cuidadosos con nuestros gastos. Los manejamos con mucha finura”, explica Atahualpa quien añade que el trato familiar se aplica a todos los colaboradores de su empresa.

Consolidadas en los mercados y mesas de las regiones del sur, Pizzerías Presto (nombre que, en italiano, alude a la rapidez) alista expandirse como franquicia en Chile. “Estamos planeando abrir un restaurante en un ‘mall’ de Arica”, cuenta Atahualpa quien confía en que en unos diez años su cadena cuente con más de 100 locales en todo el país. “Soy optimista. Si mantenemos el método que hemos aprendido y aplicado hasta ahora, lo vamos a lograr”, dice.

ATAHUALPAGAMARRAGastronomíaTransformadora de Alimentos América S.A.C. (Pizzerias Presto)


En Lima casi hay una farmacia en cada esquina. Pero pocas son como las que dirige Dolores Guevara, empresaria y madre de familia de 61 años. Desde 1995 Dolores es gerente general de Farmacias Universal, una cadena que hoy cuenta con ocho sedes en siete distritos limeños. Su empresa se ha especializado en la fabricación de fórmulas magistrales. Es decir, no solo venden fármacos genéricos y de marca: Farmacia Universal tiene un área de preparados (laboratorio) que elabora medicinas personalizadas para cada paciente, según la receta médica. Con mucha frecuencia, los fármacos de la empresa de Dolores son las únicas medicinas a las que pueden acceder algunos pacientes con patologías calificadas.

“En Farmacia Universal respetamos la profesión médica”, sintetiza Dolores. Su empresa –que hoy da trabajo a casi 200 personas- no busca competir con las grandes cadenas de farmacias. Dolores ha encontrado un nicho específico y se ha ganado la confianza de los médicos quienes suelen enviar a sus pacientes directamente a su local principal, ubicado en la Avenida de la Emancipación en el Cercado de Lima. Ahí, por ejemplo, se puede preparar un fármaco con concentraciones reducidas que puede ser administrado a un bebé que sufre de alguna cardiopatía congénita. Así de específico es el trabajo de Farmacia Universal y en eso radica el orgullo de Dolores, quien estudió Administración de Empresas en la Universidad del Pacífico en la década de los setenta.

“En Farmacia Universal respetamos la profesión

médica. Fabricamos fórmulas magistrales y

entregamos al paciente lo que su médico le recetó”

Dolores heredó Farmacia Universal de su padre, Herman Guevara García, quien adquirió el negocio a finales de los cincuenta. De su padre también heredó una importante lección: los negocios tienen que adaptarse. Por ello, bajo el liderazgo de Dolores, Farmacia Universal pasó de tener un solo local a convertirse en una cadena, con sedes estratégicas en Los Olivos, San Juan de Lurigancho, San Miguel, San Borja, Jesús María y Surco. Dolores también comprendió muy pronto que el crecimiento implicaba apostar por nuevas tecnologías. Farmacia Universal fue una de las primeras empresas de su rubro en utilizar sistemas electrónicos de venta y logística, en los años ochenta. Hasta entonces, esos sistemas solo se utilizaban en los bancos.

Dolores está convencida de que el principal aporte de Farmacia Universal es contribuir a mejorar el servicio de salud en el Perú, que es muy deficiente. Por ello, siempre se ha preocupado de que el crecimiento y la apertura de nuevos locales no estén reñidos con uno de los principales valores de la empresa: el buen trato hacia el público. Dolores sabe de lo que habla. Ella empezó a conocer las necesidades de los clientes desde que era adolescente y ayudaba a su padre a atender detrás del mostrador. Hoy, Dolores quiere seguir expandiendo esa filosofía de buen trato. La empresaria espera que en 10 años haya una de sus farmacias en cada una de las ciudades más importantes del país.

DOLORESGUEVARARetailFarmacia Universal S.A.C.


Dicen que la diferencia entre un empleado y un emprendedor es la capacidad para convivir con la incertidumbre. Enrique Linares era lo primero: un empleado destacado, un ingeniero mecánico que empezó en la planta textil de Incatops como asistente y terminó como gerente: con solo 32 años se convirtió en el Jefe de Plantas más joven en la historia de la empresa. Bajo su conducción y con su equipo, la importante procesadora de alpaca con sede en Arequipa alcanzó estándares de Calidad y Productividad de Clase Mundial. Pero Linares, un arequipeño que estudió en la Universidad Nacional de Ingeniería, tenía en los genes lo segundo: no podía quitarse de la cabeza la idea de montar su propia empresa. Se decía a sí mismo que, si no lo hacía antes de los 40, no lo haría nunca. Así que cuando tenía 39 años, a poco tiempo de su cumpleaños, renunció: había pasado 12 años en la fábrica textil y el único capital que tenía eran los 22,000 dólares que recibió como liquidación. Con ese dinero fundó A i D Ingenieros, una empresa de ingeniería y construcción que buscaría contratos con mineras y plantas industriales. El primer mes, gracias a un amigo, tuvo trabajo. Los cinco meses siguientes, no. La incertidumbre había empezado.

“Nadie me obligó a renunciar: yo estaba bien, era el gerente de la principal planta de alpaca del país. Cuando los competidores y otros se enteraron de mi salida me llamaron para trabajar con ellos, pero yo estaba dispuesto a perseverar en el camino elegido”, cuenta. La sala de su casa fue su primera oficina. Su primer trabajo lo hizo para

“¿Qué es Calidad? Respetar lo acordado.”

la minera Tintaya: fue de 2,500 dólares. Poco a poco, a duras penas, consiguió nuevos contratos con esta empresa. Cuando en diciembre de 2002 ya había encontrado cierta estabilidad ejecutando obras de infraestructura para Tintaya, volvió de nuevo la incertidumbre: la minera anunció de un día para otro el fin de sus operaciones. De pronto no había trabajo, pasaron 7 largos meses para conseguir nuevos clientes como Southern Perú, Cerro Verde y Shougang Hierro Perú, tenía deudas con proveedores y trabajadores y no sabía cómo pagarlas. Estuvo a punto de perder su casa, el taller de 2,000 metros cuadrados y todo lo que tenía. “La gran lección que aprendí es: no pongas todos los huevos en una sola canasta, sino en varias: no dependas de un solo cliente”, explica.

Cerró un contrato sustancial con Shougang y luego otro con Southern y otro más con Cementos Yura. En pocos meses, la empresa empezó a ser reconocida por su eficiencia y buena ejecución. En el 2012, Pavco le encargó construir su planta de tuberías en Arequipa. Luego, con Isolux Corsan participó en la construcción de los dos primeros parques solares fotovoltaicos en el país. En el 2015, con ABB realizó el montaje de 18 Salas Eléctricas para el proyecto de ampliación de Shougang Hierro Perú, en el 2017 realizo obras civiles y montaje metal mecánico en la nueva Planta de Beneficio de Shougang con más de 400 trabajadores. Hoy su empresa es reconocida por sus clientes: tiene más de 600 trabajadores directos y 1800 indirectos. Todo emprendedor de raza sabe que luego de la incertidumbre viene la estabilidad.

ENRIQUELINARESMetalmecánicaA i D Ingenieros S.A.C.


Si le dan a elegir entre el prestigio o el dinero, Julian Lockett Wallace, nacido en Australia hace 81 años, escogería lo primero sin dudarlo. Y la mejor forma de ganar ese prestigio, sostiene el empresario fundador de Metax Industria y Comercio SAC, es ofreciendo productos de la más alta calidad, resistencia y tecnología. En el especializado mundo de Julian Lockett, que involucra el diseño y fabricación de muebles para hospitales y clínicas, el prestigio no solo se traduce en buenas finanzas, sino en un trato digno y humano para los pacientes de los centros médicos. Eso es lo que le apasiona: saber que su empresa ha contribuido a mejorar los servicios de salud en el Perú.

El catálogo de Metax –que ha suministrado mobiliario a más de 175 hospitales y clínicas del país- refleja pasión por el producto complejo y bien hecho. Ahí está, por ejemplo, la cama eléctrica E-650, una máquina que combina dos tipos de acero, asientos con reclinaciones variables y que se maneja con un control remoto. Toda esta tecnología –que ha sido elogiada en el extranjero- tiene un solo objetivo: permitir partos con la gestante en cuatro posiciones: echada, sentada, en cuclillas y parada. “La cama de parto vertical” de Metax es un invento peruano. Cubre las necesidades más básicas de las mujeres de la sierra y la selva [que prefieren dar a luz de forma vertical]”, se enorgullece Julian. Además, su empresa fabrica otros muebles especializados como mesas de necropsia, vitrinas para material quirúrgico o coches térmicos para el transporte de comida.

“Nos interesa el bienestar de las

personas. Fabricamos muebles de calidad, que

atienden las necesidades de los pacientes

y ayudan en la salud”

Julian, criado por su abuela en Chile tras el temprano fallecimiento de sus padres ingleses, llegó al Perú por primera vez a los 24 años. Pronto, él se casó y tuvo dos hijos. Pronto, también, probó las frustraciones de ser un emprendedor en nuestro país. En 1962, el golpe militar frustró una exposición artística que preparaba. Luego, un primer intento empresarial -la exportación de partes de muebles- fracasó debido a la falta de conocimiento y tecnología. “No acepté la derrota, la convertí en una fortaleza”, dice Julian quien viajó a Estados Unidos para estudiar diseño de muebles y arquitectura. Tras regresar al Perú, en 1976, fundó la empresa Metalmatic que años después se convertiría en Metax. El camino al éxito no fue fácil, la hiperinflación de finales de los ochenta y la crisis política de principios de este siglo golpearon duramente su negocio.

Hoy, Julian Lockett se encarga de la gerencia de producción y ha delegado la dirección de su empresa a sus hijos Julian y Rocío. Tras consolidarse como una de las principales empresas peruanas en el rubro del mobiliario médico, contar con una planta moderna (con certificación ISO 9001) y dar empleo directo a más de 200 personas, Metax alista una serie de proyectos para exportar en el futuro. No obstante, la internacionalización de la empresa no preocupa tanto a Lockett como el mantenimiento de su filosofía: calidad en la producción y servicio al país antes que la acumulación de ganancias.

JULIANLOCKETTManufacturaMetax Industria y Comercio S.A.C.


Para él, no hay otra alternativa a hacer bien las cosas, aunque cueste más esfuerzo. Desde que asumió la presidencia de la inmobiliaria Marcan, Humberto Martínez ha confirmado que, aunque sea difícil, es posible hacer empresa en el Perú y actuar correctamente, pagar impuestos, superar las expectativas de los clientes, hacer buenos proyectos, formar profesionales y tener una operación rentable. Pero esto implica ser perseverante, no bajar los brazos y no tener miedo de lo que vendrá en el futuro.

En el 2013, cuando tenía en cartera dos proyectos grandes de oficinas, el mercado mostró señales de saturación y dejó de tener compradores. En vez de ponerse a buen recaudo aparcando el negocio, como hizo la mayoría, emprendió una veloz reingeniería. Visitó varios países de Latinoamérica, pidió consejos y le dio un giro a su oferta: cambió los proyectos de oficinas grandes por pequeñas y desarrolló el segmento de oficinas boutique. Invirtió más capital, se apoyó en sus proveedores e inició la construcción. Las oficinas se vendieron rápido y él se convirtió en una suerte de gurú de las oficinas boutique. Hoy su empresa controla un tercio de la oferta de este mercado y asesora a otras compañías cuando quieren incursionar en él.

Antes, en el 2010, ya había emprendido proyectos importantes con éxito. Decidió entonces construir en Lima un edificio de clase mundial, un conjunto que bien podría estar en Miami, New York, Milán o Londres. De hecho, viajó a esas ciudades para analizar el mercado inmobiliario y volvió con una idea precisa de lo que quería hacer. Eligió un terreno en el malecón de Armendáriz, en Miraflores, y proyectó, con un importante equipo de arquitectos un

“Si tienes herramientas como educación, poder

e inteligencia, debes hacer las cosas bien,

honestamente”

edificio vanguardista. Pero al cabo de un año de los 72 departamentos, solo se habían vendido 10. Para su mala suerte, se acababan de imponer restricciones para los créditos hipotecarios. La lógica le recomendaba abortar el plan, pero, apoyado por su hermano Rodrigo, optó por seguir adelante a pesar de la incertidumbre, sabiendo que proponía algo nuevo y diferente: comenzó la construcción soportándose en las líneas de crédito de Marcan y cuando el edificio estuvo listo, fue un éxito en ventas: todos los departamentos se vendieron rápidamente y el edificio ganó en Nueva York el prestigioso Premio Architizer A+, imponiéndose a más de 100 proyectos de todo el mundo, incluyendo el 432 Park Avenue, el edificio más alto de Nueva York.

“Si tienes las herramientas, debes hacer las cosas bien”, dice Humberto, quien perdió a su padre, el fundador de la empresa, en 1996, y a su madre, en el 2001. Tuvo que hacerse cargo de la compañía junto a su hermano Rodrigo. A punta de una actuación profesional, correcta y perseverante, ha llevado la empresa lejos: pasó de tener un puñado de trabajadores a más de 600, entre empleados y obreros, y de facturar 500,000 soles anuales a unos 100 millones de soles. Humberto es Ingeniero Civil y ha estudiado un curso de Tecnología Digital de Construcción en la Universidad de Stanford. Por su capacidad de liderazgo, fue elegido tres veces director de la Cámara Peruana de la Construcción, donde ha estado a cargo del Comité de Edificaciones. Dice que le debe mucho a sus padres, que lo educaron bien y le enseñaron valores que hoy aplica en su trabajo, como la perseverancia, el profesionalismo y la honestidad.

HUMBERTOMARTÍNEZConstrucción e inmobiliariaInmobiliaria y Constructora Marcan S.A.


Mantener una fábrica durante cincuenta años, sin cerrar un día laborable, es un monumento a la perseverancia. Lo ha hecho Gabriel Mendoza, Gerente General de Textil Chavín, quien junto a su hermano mayor fundó la empresa el 03 de julio 1967 y hoy, medio siglo después, mantiene el mismo ritmo de trabajo. Ya no tiene 24 años, como cuando empezó en un pequeño local de 200 metros cuadrados en la cuadra 4 de la avenida Parinacochas, en La Victoria, sino 74. Ahora administra una planta de 3,000 metros cuadrados en la zona industrial de San Juan de Miraflores. Ya no tiene cinco máquinas produciendo medias y calcetines, como al inicio, sino 200 máquinas de última generación que producen buena parte de lo que circula en Gamarra y en otros emporios textiles del país. Pero sigue dirigiendo el día a día de una fábrica que trabaja de lunes a sábado. Los domingos son de descanso sagrado.

“Para mí la clave del éxito es una sola palabra: trabajo”, dice Gabriel, quien estudió Administración de Empresas en IPAE y llevó cursos en la Universidad del Pacífico. La empresa no dejó de operar incluso cuando se presentaron acuciantes problemas políticos. En 1970, cuando llevaban poco tiempo y tenían apenas un puñado de trabajadores, el entonces presidente Juan Velasco Alvarado decretó el nacimiento de la Comunidad Industrial, que implicó la nacionalización de las empresas. Así, sus trabajadores pasaron a ser sus socios. A Mendoza, piurano hijo de un comerciante que se vino a Lima a buscarse la vida, le costó persuadir a sus empleados para que continuaran con sus labores

“La clave del éxito es una sola palabra:

trabajo”

como antes. “Lo conseguí. La comunicación sincera es fundamental. Les expliqué lo mucho que había hecho para sacar la empresa y me apoyaron”, cuenta. Tampoco bajaron el ritmo a inicios del ochenta cuando la hiperinflación del gobierno de Alan García amenazó toda la industria nacional. A pesar de que cambiaban sus precios todos los días (los costos de los insumos variaban con la misma rapidez), sus clientes no dejaban de buscarlos.

Los productos de Textil Chavín, medias y calcetines de diversos colores y diseños, fueron concebidos antes de empezar la empresa. Mendoza y su hermano Francisco se dedicaron a hacer una detallada investigación del mercado, sobre todo de los precios de la competencia. Su estrategia de salida fue irresistible: ofrecieron productos de una calidad similar a la de las fábricas grandes, pero a la mitad de precio. Eso les permitió crecer a una tasa aproximada de 10%.

Hoy llegan a todo el país y confeccionan lotes a pedido. Confían en ellos marcas como John Holden y Oeschle. Tienen una planilla de 200 trabajadores y aseguran que en los próximos años llegarán a los 1.000. Una de sus metas el 2018 es empezar a exportar sus productos. Ya trabajan en esa estrategia el hijo mayor de Gabriel, que es el administrador de la compañía, y la hija de Francisco, que es también es administradora y ha asumido un cargo gerencial. La segunda generación sabe que no puede bajar el ritmo.

GABRIELMENDOZATextilTextil Chavín S.A.C.


El valenciano Enrique Mollá supo desde el inicio que la suerte de su empresa dependería de algo intangible: la reputación. Cuando tenía 18 años montó una pequeña fábrica de reglas en el garaje de su casa para surtir de productos a las tres librerías que tenían sus padres en La Victoria. Una disposición del gobierno militar de Juan Velasco había prohibido las importaciones de algunos bienes, entre ellos los útiles escolares. Con la ayuda de un amigo que le hizo el primer molde para la inyección del plástico, y usando una máquina artesanal que le construyó su padre, el cual era mecánico, produjo sus primeras reglas. Luego hizo fólderes plásticos.

Para crear su empresa, Artesco, se prestó 1,000 dólares de una cooperativa. Varias veces los bancos le rechazaron créditos porque no tenía avales, así que buscó amigos que le hicieran préstamos. Fue cuando comprendió, de una vez por todas, que el prestigio es el principal activo de un emprendedor. Visitó a varias personas y logró que algunas le dieron insumos a crédito. Por ejemplo, Viplastic Perú le proveyó vinil para que confeccionara fólderes. Como él cumplió sus obligaciones, los tratos continuaron.

Pasó lo mismo cuando tuvo que contratar gente. Empezó a tener pedidos de mayoristas de todo el país y, luego de acondicionar un taller más grande, convocó a decenas de trabajadores. “Cuando tu gente te respeta, trabaja bien y los productos que hacen son de calidad”, dice Mollá, quien llegó a Perú a los 16 años a probar suerte junto a sus padres y sus dos hermanos menores. Y agrega: “Yo

“Yo me he quedado sin cobrar,

pero mis trabajadores

nunca”

nunca he dejado de cumplirles a mis trabajadores, te lo puedo asegurar. Yo me he quedado sin cobrar, pero mis trabajadores nunca”.

En 1997 los distribuidores que le adquirían sus productos quebraron en bloque y le dejaron de pagar. Adquirió, así, una deuda de 6 millones de soles, equivalentes a todo que ingresaba a la empresa durante un año por aquella época. Para poder cumplir con sus trabajadores y proveedores, tuvo que hacerse préstamos e hipotecar su casa. Todo con tal de no dañar su nombre.

No solo se trata de su reputación personal, sino también la de su marca, Artesco, que significa Artículos Escolares. Mollá ha invertido mucho dinero en posicionar la imagen de marca en los clientes. En el 2000, cuando quiso romper la idea que se tenía de ellos como fabricantes de reglas y diversificar sus productos (hoy vende unos 1,700 útiles diferentes) realizó una campaña publicitaria agresiva que incluyó radio, televisión y kermesses escolares. Desde hace unos años, como parte de su estrategia de comunicación digital, tiene una serie de ficción por Internet que se llama “Los oficinistas”. En sus mejores momentos Artesco creció 25% anual. Hoy, siendo una empresa madura, crece a un ritmo del 9%. Su fábrica en Ate mide 25,000 metros cuadrados. Además de Perú, está presente en otros 16 países de Latinoamérica, de México a Argentina. En todos ellos se presenta como una marca peruana. Los resultados de su esfuerzo saltan a la vista, pero Mollá no olvida aquella frase de El Principito: “Lo esencial es invisible a los ojos”.

ENRIQUEMOLLÁConsumo masivoArtesco S.A.


Pedro Mont cree que la comodidad, si bien es placentera, puede adormecerte. Cuando acabó la carrera de Administración en la Universidad de Lima, a pesar de tener una empresa familiar a la que podía asimilarse sin problemas, decidió empezar de cero en Procter & Gamble. Empezó manejando las ventas a mayoristas, siguió en el área tecnológica y terminó encargado de las cuentas clave. En total, estuvo cuatro años. Después, cuando hizo un MBA en la Universidad de Pensilvania, en vez de volver a Lima a incorporarse en Platanitos, la prometedora tienda de zapatos que dirigían sus padres, se quedó en New York a su cuenta y riesgo. Encontró trabajo en Booz Allen Hamilton, una consultora estratégica que tenía entre sus clientes a gigantes del sector salud que facturaban miles de millones de dólares. Allí trabajó, por ejemplo, Edward Snowden, el informático que revelaría documentos secretos sobre la vigilancia del gobierno estadounidense en Internet. “Cuando salí del máster tuve que reaprender todo de nuevo. Una cosa es la teoría y otra la práctica. Me di permiso para equivocarme y decir no sé”, recuerda.

Solo cuando supo lo difícil que es estar lejos de casa y hacerte un lugar entre los extraños, volvió al Perú y se hizo cargo de la gerencia general del Platanitos. La empresa tiene su antecedente en la antigua fábrica de zapatos que puso en la capital su abuelo, un chino que llegó en un barco a buscarse la vida en los años treinta. Lo primero que hizo Pedro fue crear mecanismos para conocer al cliente al detalle: repartió tabletas electrónicas con las que los

“Mi logro es haber orientado

la empresa totalmente al

cliente”

vendedores registraban las costumbres de los compradores. Producto de sus experimentos, implementó un sistema de atención totalmente orientado al cliente. De ese modo, si una clienta de Lima quiere un zapato que está en Piura y que al día siguiente va a viajar al Cusco, puede pagar en Lima y recibirlo en Cusco sin recargo. O si compras un zapato en una tienda de Miraflores, lo puedas devolver en San Miguel. La transversalidad como alivio al comprador. También se ha instalado un servicio de atención telefónica los 365 días del año. Desde que Pedro asumió la gerencia, la facturación se ha duplicado.

Como le atraen los retos, Pedro aceptó colaborar al mismo tiempo con otras dos empresas: Kayser, una marca de ropa interior que tiene 45 tiendas en el Perú, de la cual es director, y Leap Game Studios, una compañía de videojuegos que hace contenidos para Cartoon Network y Nickelodeon. En ella es director de marketing. Así, su vida se reparte entre Estados Unidos, donde viven su esposa y sus hijos, y el Perú. Pasa una semana allá y dos acá. Dice que el tiempo siempre alcanza si uno se organiza bien. Hasta se ha dado tiempo para ser bombero. Va a la estación número 96 que queda en La Molina. Lleva catorce años entre cascos y mangueras. Empezó apagando incendios, pero ahora se cuida un poco y, cuando va a una emergencia, se encarga de la parte logística. “Si me pasa algo, mi esposa me mata”, dice este empresario aficionado al riesgo.

PEDROMONTRetailComercial Mont S.A.C. (Platanitos)


No es fácil asumir con paciencia una grave injusticia. En el 2000, el joven Maaks Orosco se enteró de que el contador de la empresa familiar que había fundado su padre les había engañado durante años: decía que pagaba todos los impuestos a la Sunat, pero por lo bajo alteraba las boletas. En ese momento el organismo recaudador podía demorar varios meses en notificar retrasos y como el estafador se encargaba cuidadosamente de interceptar dichos documentos, no se enteraron de nada. El contador se fugó a Italia y no se volvió a saber de él. Jorplast, la fábrica de plásticos que había fundado el apurimeño don Juan Orosco, se quedó con una deuda de 280,000 soles. La noticia generó una crisis en la familia, que se entrampó en la búsqueda del culpable. Maaks, que hacía tareas diversas en la empresa, calmó a su padre y a sus dos hermanos mayores y los animó a buscar soluciones. Hicieron ellos mismos una auditoría contable: ordenaron todas las boletas y elaboraron un cronograma de pagos. Se demorarían más de una década en pagar la deuda.

En el 2012, Maaks asumió la administración de Jorplast. Ninguno de sus hermanos quiso hacerlo. Lo primero que hizo fue saldar la deuda, que todavía no se había pagado. Esto implicó trabajar varios meses ganando lo mínimo. Luego reorganizó la empresa: cuando se hizo cargo no había áreas bien definidas y las funciones se traslapaban, por ejemplo, la secretaria coordinaba las ventas por teléfono con clientes de provincias. Él creó las gerencias de producción, ventas, contabilidad y cobranza,

“Nada se puede en esta vida

si no tienes fe”

y les dio instrucciones específicas. Para hacerlo tuvo que ponerse a estudiar: licenciado en nutrición como era, no tenía conocimientos gerenciales, así que se matriculó en una carrera corta de Marketing y un Diplomado en la Universidad del Pacifico. Estimulado por el clima académico, tomó una de sus decisiones más arriesgadas: trasladar la fábrica, que en ese momento funcionaba en una planta de 1,000 metros cuadrados en Independencia, a otra de 3,000 metros en Puente Piedra. El nuevo local trajo un notable aumento de la productividad. Pasaron de facturar 2 millones de soles anuales a 7 millones.

A su padre, quien se opuso al traslado argumentando que la anterior planta lo había acompañado toda su vida, lo convenció de que se dedicara a una nueva empresa que estaban formando: Plástico Global, una compañía de reciclaje que funciona en Apurímac y que cada mes procesa entre 20 y 25 toneladas de residuos plásticos. Hacen campañas educativas y compran botellas y otros desperdicios en colegios, hospitales y vecindarios. Es una forma de mitigar la contaminación que produce el plástico. Maaks logró estabilizar la empresa familiar cuando las aguas estaban convulsas. Ahora nadan con la corriente a su favor. Él dice que todo fue gracias a su confianza en Dios. “Nada se puede en esta vida si no tienes fe, todo se logra con fe”, comenta el menor de la familia. Y anuncia: “Seremos una de las empresas líderes del sector. Ya hemos recuperado buena parte del mercado perdido”.

MAAKSOROSCOIndustrial Jorplast S.R.L.


Teodoro Ortiz Tocre, el presidente fundador de Incasur, conoció la adversidad cuando empezaba a caminar por el mundo. Nacido en Cusco hace 73 años, Teodoro sufrió graves quemaduras en el rostro luego de que estallara una lámpara tipo primus en su casa. Los injertos de piel y las cirugías plásticas no evitaron que fuera blanco de las burlas de sus compañeros en el colegio. Su padre, con amor, le enseñó que no podía perder el tiempo con los insultos y que siempre debía mirar la vida con la frente en alto. Así, antes de aprender a leer o escribir, Teodoro se convirtió en el brazo derecho de sus padres y los ayudaba a vender quinua y otros productos en un mercado de la ciudad.

El mercado hizo de Teodoro un hombre observador. Siendo adolescente, por ejemplo, intuyó el gran potencial que tenía la quinua perlada si se vendía seca y envasada. Asimismo, impulsó a su madre a vender chocolate para taza. Para diferenciarse del resto de comerciantes del mercado San Pedro, Teodoro le puso etiqueta a su producto. Así nació Sol del Cusco, que hoy es uno de los chocolates preferidos en la Navidad en el país. Alentado por el éxito de sus productos, Teodoro convirtió el molino de su padre en Industrias Alimenticias Cusco S.A., la razón social de Incasur. Era 1971 y Teodoro decidió colocar a los cultivos andinos en cada mesa peruana.

Cuando se jugaba el Mundial de Fútbol en México, en 1986, Teodoro viajó a ese país y aprendió sobre los procesos más modernos de industrialización de desayunos.

“Incasur ha ayudado a revivir el consumo de los

cultivos andinos que estaban

tan olvidados en el Perú”

Inspirado, regresó a Perú y sacó el mercado un producto que competería con Milo en el rubro de complementos lácteos: Kiwigen. La idea era sencilla: promocionar los cultivos andinos (quinua y kiwicha, en este caso) en un solo producto instantáneo y al alcance de todos los bolsillos. Kiwigén fue un rápido éxito. Teodoro también conoció en México a un astronauta muy interesado en los granos andinos que le contó que consumía kiwicha en los viajes espaciales. Por ello, durante años el envase de Kiwigén llevó fotografías de los astronautas del programa Apolo de la NASA.

La ruta del éxito no siempre fue dulce para Teodoro Ortiz. Debido a sus maratónicas jornadas laborales (que podían durar 14 horas fácilmente), se separó de su primera esposa. Además, sus hijos mayores tampoco quisieron involucrarse en la administración de su empresa. Hoy, Teodoro ha delegado la gerencia de Incasur a profesionales de alta calidad y externos a su familia. Según cuenta el empresario, hoy puede dedicarse de lleno a la educación de su último hijo y dormir tranquilo sabiendo que hoy la quinua y la kiwicha son ampliamente reconocidas por sus propiedades nutritivas. Esta labor promotora de Teodoro tuvo su gran recompensa hace cuatro años, cuando la FAO designó al 2013 como Año Internacional de la Quinua.

TEODOROORTÍZConsumo masivoIndustrias Alimenticias Cusco S.A. (Incasur)


En la oficina de Carlos Enrique Pesantes Cueva hay dos imágenes que nunca retira: la de Cristo y la del mítico empresario tacneño Luis Banchero Rossi. Carlos Enrique, fundador del Grupo Transpesa, trabajó durante su juventud en una de las compañías de Banchero y nunca olvida las enseñanzas de responsabilidad y perseverancia que legó el gran empresario fallecido en 1972. Gracias a una tía de Banchero, además, Carlos Enrique pudo conseguir el primer camión de su empresa. Más de cuarenta años después, Transpesa tiene una flota de 375 unidades y se encarga de la distribución de productos de las empresas más importantes del norte del Perú.

La responsabilidad y la perseverancia han sido cruciales en la difícil vida de Carlos Enrique. Su madre falleció cuando él tenía solo trece años y siendo un adolescente tuvo que apoyar a su tía quien se quedó a cargo de todos sus hermanos, en la educación y mantenimiento de sus dos hermanos. Para llevar un pan a su casa, Carlos Enrique hizo de todo: vendió fruta en el mercado, fue cobrador en una empresa de transporte, ayudante en un camión, conoció a Luis Banchero Rossi, el mentor que lo inspiró. De él aprendió a fijarse metas y plantear estrategias para cumplir sus objetivos. Durante el resto de su trayectoria, Carlos Enrique intentó seguir el ejemplo emprendedor de Banchero.

“El Grupo Transpesa aporta

al desarrollo económico del país

y puede inspirar a otras empresas familiares a salir

adelante”

Más de 250 personas trabajan hoy en el Grupo Transpesa. Entre sus clientes están compañías de gran prestigio como Lindley, Cogorno, Laredo, Danper Viru, Sucden. Solo con Lindley, por ejemplo, Transpesa tiene la responsabilidad de distribuir los productos que salen de la planta de Trujillo a todo el norte y oriente del país. Hace un par de años, además, la empresa compró una agencia aduanera y hoy ha orientado el negocio hacia la gestión de las importaciones y exportaciones de sus clientes. En los próximos diez años, la empresa de Carlos Enrique tiene en la mira salir del norte del país y expandir sus servicios a otros puertos, como Paracas.

Carlos Enrique Pesantes considera que la clave de todo este desarrollo ha sido saber rodearse de las personas más adecuadas. O, como él resume, “saber juntarse al árbol que da más sombra”. El fundador del Grupo Transpesa es un hombre que tiene en suma estima a sus amigos. Gracias a su ayuda, por ejemplo, pudo seguir transportando la mercancía de varias empresas durante dos años, luego de perder sus cinco primeros camiones en una racha de accidentes/ embargos. Cuando el panorama es sombrío, señala el empresario, la clave es recordar que no se puede defraudar al cliente.

ENRIQUEPESANTESLogísticaGrupo Transpesa S.A.C.


Freddy Piñashca Frías, de 52 años y fundador de Pro Bags Perú, está convencido de que lleva la pasión por los negocios en las venas. Todo empezó desde niño. Cuando tenía siete años coleccionaba figuritas de álbumes de fútbol, no para pegarlas, sino para intercambiarlas o venderlas con otros niños de Lince, el barrio donde creció. Poco después, vendía cohetecillos en su vecindario. A los 17 ya comercializaba zapatillas que compraba de remate en una tienda de la avenida Camino Real. Y apenas cumplió la mayoría de edad, se fue a Pucallpa para traer a Lima esterillas de triplay. Todo eso fue el entrenamiento para el gran negocio de su vida: fundar la marca Porta, con la que hoy vende mochilas y maletines.

En algún momento, Freddy Piñashca creyó que se iba a dedicar al negocio de la madera. No obstante, en 1988 su enamorada –hoy su esposa- se interesó por un maletín que vio en la calle. Freddy se propuso comprarle un maletín similar a su pareja y en esa búsqueda se percató de que los maletines podían ser un negocio rentable. Ese mismo año empezó a fabricar sus primeros maletines con un amigo y los vendió a buen precio en la cadena de tiendas Lau Chun. Como sus productos gustaron, pronto Freddy quiso innovar en el negocio y producir más. Tras la renuncia de su socio a la empresa, Freddy registró la marca Porta en 1990 y siguió incrementando su línea de producción. En 1994, empezó a fabricar mochilas que se hicieron muy conocidas.

“El consumidor de las mochilas Porta

sabe que se le da el mejor producto.

Por eso no tenemos clientes, tenemos

fans”

El gran salto de Pro Bags vino en el 2004 cuando Freddy Piñashca decidió apostarlo todo. Un importador Chino le ofreció dejar de fabricar sus mochilas en Perú y traerlas ya hechas de China. Fue algo audaz y riesgoso. Si las cosas salían mal, Freddy hubiera perdido todas las ganancias de la campaña escolar del 2005. No obstante, el proyecto de importación fue un éxito y Freddy no ha dejado de traer sus mochilas de China desde entonces. En el ínterin, él aprendió a hablar chino mandarín para hacer sus negocios cara a cara con sus proveedores.

Hoy, la marca Porta ofrece sus maletines y mochilas en cincuenta tiendas propias en todo el país y da trabajo directo a unas 327 personas. Hace unos tres años, una gran empresa internacional ofreció a Freddy una buena cantidad de dinero a cambio de su empresa. Freddy rechazó la propuesta, porque su compañía está en su mejor momento y no quiere que nada lo prive de ver crecer al gran proyecto de su vida. Freddy Piñashca, esposo y padre de dos hijas de 21 y 17 años, respectivamente, es un gran entusiasta de los emprendimientos y está convencido de que es posible lograr el éxito en el Perú con entusiasmo, pasión y sin miedo al fracaso.

FREDDYPIÑASHCARetail Pro Bags Perú S.A.C. (Porta)


Cuando Juan Jose Risi asumió el mando de Forte, tenía 24 años y un extenso legado a sus espaldas. La empresa que creó su abuelo, Raúl Mugaburo, más de 40 años atrás, fue pionera en el mercado peruano, y era la más importante fábrica de candados y cerraduras del país. “Hay una parte del legado de mi abuelo que me gusta mucho: la cerradura peruana es de un estándar muy alto. En otros países, las cerraduras cumplen un rol funcional, pero no un rol de seguridad. En el Perú, las cerraduras que más se venden son realmente seguras. Forte marcó la pauta”, dice Juan. A sus 33 años, el gerente general de Forte no lo puede evitar: cada vez que está de viaje, se la pasa observando las chapas de las puertas. “La gente me mira raro”, se ríe. Detrás de él, en una sala de la empresa, cuelga un retrato del fundador. Él lo miraría con orgullo.

Mantener vivo aquel legado no resultó sencillo. Juan tomó la dirección de una compañía que, aunque líder en su rubro, estaba estancada. Golpeada por la competencia china, luchaba con problemas financieros. Le faltaba liquidez; el capital de trabajo era escaso. Además, se había quedado en el pasado en algunos procesos, y lo mismo ocurría con su catálogo. “Hubo que hacer mucho trabajo de reingeniería”, cuenta Juan. Su abuelo se convirtió en su principal consejero. Pero no fue el único al que escuchó. “Busqué rodearme de gente que fuera mejor que yo”, dice: profesionales que aportaran experiencia, capacidad, habilidades duras y blandas que los hicieran destacar. Entonces salió a conversar con los stakeholders.

En primer lugar, los propios trabajadores de Forte: “Les transmití que íbamos a superar este problema, que íbamos a salir adelante. Y que contaba con su trabajo y con su apoyo. Creo que logramos compenetrarnos como equipo”, opina. Luego, Juan buscó a los bancos, a los proveedores, a los clientes. “Con muchos clientes importantes desarrollamos una relación estratégica; inclusive, ellos nos apoyaron con capital para que saliéramos adelante. Los clientes confiaban en nosotros. Ahí aprendí lo importante que es tener buenas relaciones con tus stakeholders, y considerarlos”.

El esfuerzo rindió sus frutos. En los últimos ocho años, el crecimiento promedio de la empresa ha sido de 20% anual, un alza por encima de la economía y del mercado. Forte ha entrado a Ecuador y a Bolivia y se alista a maquilar para una empresa en Colombia. Está implementando una nueva planta y su líder piensa en competir con las marcas chinas, incluso en los mercados extranjeros. “Creo que las condiciones ya se están dando”, afirma. Juan no siguió una ruta convencional para llegar a donde está. Estudió bioquímica antes de cursar un master en finanzas en universidades británicas. Su formación científica lo entrenó para analizar patrones, leer tendencias y formular hipótesis. Y lo impulsó a crear un comité de investigación y desarrollo, que realiza experimentos para probar sus ideas. Forte enfrenta a la delincuencia con la innovación. Cada patente que registra lo lleva un paso adelante en su misión de brindar seguridad.

JUAN JOSÉRISIGrupo Forte S.A.C.Metalmecánica

“Contribuimos a aportar

soluciones contra la inseguridad que se vive en el país”.


A los 15 años, Dora Rodríguez abandonó su tierra natal, Huanta, y migró a Lima para escapar del horror del terrorismo. Aún no había acabado la secundaria cuando miembros de Sendero Luminoso amenazaron con reclutarla y llevarla a “patrullar” por los cerros. Su padre –quien fue asesinado por los terroristas en 1989- optó por enviarla a la capital, a casa de una tía, con la esperanza de que tuviera un mejor futuro. En sus primeros años en Lima, Dora conoció los rigores de la pobreza en una barriada de San Juan de Lurigancho. Sin ahorros ni comodidades, Dora remontó la adversidad armada solo con su tenacidad. Tras conseguir el éxito como vendedora, desde hace 12 años Dora dirige Helatony´s, la empresa que fabrica los helados Yamboly, comercializados en casi todo el país.

El camino a Helatony´s no ha sido corto ni sencillo. Para salir adelante, Dora tuvo que trabajar desde adolescente en varios oficios. Ella ha sido vendedora en un mercado y también cambista durante algunos años. Gracias al negocio de los dólares, pudo ahorrar cierto capital e incursionar en la venta de los helados Chantybón. Entre 1997 y el 2005, Dora se consolidó como distribuidora de esa marca y forjó su propia cartera de clientes. No obstante, cuando la demanda de helados fue más alta que la producción, se presentó la oportunidad de comprar la fábrica de Chantybón. Dora adquirió esas instalaciones por unos 180 mil dólares, los ahorros de toda su vida. Fue una compra casi a ciegas que tuvo que pactarse en menos de 24 horas,

“En Helatony´s estamos orgullosos

de ofrecer a los consumidores productos de

calidad a bajo costo. Nuestros helados

son de pura leche”

debido que Chantybón estaba en una crisis financiera, al borde de un remate. Para Dora, ese fue el día más crucial de su vida.

La fábrica de helados que compró no tenía ni una caja de leche para empezar a producir. Tampoco había suministro de agua ni de luz debido a la falta de pago. Pero no era la primera vez que Dora afrontaba un panorama de desesperanza. Apoyada por su familia y los 15 trabajadores que heredó de Chantybon, Dora se abrió paso en un negocio dominado casi en su totalidad por Nestlé. Dora tuvo que convencer a muchos proveedores para que confiaran en ella y creó una nueva reputación para su empresa en base a su responsabilidad. El gran reto llegó en el 2006, cuando necesitaron comprar máquinas para incrementar su producción. Varios bancos desdeñaron las solicitudes de crédito de Dora por considerarla riesgosa. El BCP sí apostó por ella, Helatony´s compró las máquinas que necesitaba y desde entonces la empresa no ha dejado de crecer. Para Dora, solo hay un camino directo para el éxito: el esfuerzo. Conseguir lo que hoy tiene –una empresa sólida y en continuo crecimiento- no ha sido gratuito. El éxito le costó a Dora muchos desvelos, navidades lejos de los seres queridos y cero vacaciones. Pero ese sacrificio, el de estar ausente, es el aporte que ella hace por el futuro de su familia, la demostración de que la perseverancia permite superar cualquier adversidad.

DORARODRÍGUEZConsumo masivoHelatony’s S.A.C.


Gianluigi Sambuceti, el empresario de 39 años fundador de Inversiones Pro3 S.A.C., es un hombre fascinado por las máquinas. Ingeniero industrial de profesión, Gianluigi cuenta que el origen de esta pasión podría provenir de su abuelo paterno, quien tenía una gran atracción por los autos y un cuarto de herramientas muy bien abastecido en su casa. Por ello, en el 2005, y sin tener ninguna máquina adquirida, Gianluigi se lanzó al mercado para ofrecer servicios de maestranza final (manejo del acero) y comercializar implementos de seguridad personal. Hoy, su compañía goza de tan buena reputación que tiene entre sus clientes a grandes corporaciones como el Canal de Panamá, Obrainsa y Graña y Montero.

Las empresas que contratan los servicios de Inversiones Pro3 son muy exigentes. A Gianluigi le pueden pedir, por ejemplo, piezas de metal para el mantenimiento de aviones que tengan menos de un milímetro de tolerancia (margen de error). En muchos casos, los clientes les dan planos específicos para el diseño de las piezas. En otros, los clientes solicitan a Inversiones Pro3 que mejore la tecnología de una máquina en particular. Debido a su éxito en el rubro metalmecánico de exportación, Gianluigi decidió el año pasado trasladar la sede principal de Inversiones Pro3 de Lima al puerto de Paita, en Piura. En la zona franca de esa ciudad podrían también acogerse a varios beneficios tributarios que ofrece el Estado para apoyar a las empresas emergentes.

“En 10 años veo a Inversiones Pro3

como la principal empresa de

maestranza final [manejo del acero]

del Perú”

Hay algo que apasiona a Gianluigi tanto como el manejo del metal: la formación de profesionales exitosos y bien capacitados. Cuando Inversiones Pro3 se mudó a Paita, por ejemplo, Gianluigi encontró que la formación de los técnicos industriales no era óptima. Muchos de los técnicos, por ejemplo, nunca habían manejado un torno. Por ello, su empresa convocó a los institutos tecnológicos de Paita, Sullana y Piura para que los estudiantes puedan visitar sus talleres y aprender sobre el manejo de tornos, fresas y máquinas de automatización industrial. El compromiso de Gianluigi está en la capacitación de los jóvenes, quienes, tras pasar por su empresa, podrán exigir un mejor sueldo por sus servicios y nivelar los precios del sector industrial en la región.

Gianluigi Sambuceti, casado y con tres hijos, confía en que en 10 años su empresa sea líder en el rubro de la maestranza fina en el Perú. Para ello, el empresario cuenta con el desarrollo del sector aeronáutico, pesquero y agroindustrial, que siguen creciendo en el país. “Me veo atendiendo desde Paita los requerimientos de empresas en varios países”, cuenta el empresario. Actualmente en Inversiones Pro3 trabajan unas 160 personas. En la empresa muchas personas llevan un número inscrito en su espalda –como si tuvieran puesta la camiseta de una selección de fútbol- para demostrar su compromiso con el desarrollo de la compañía.

GIANLUIGISAMBUCETIMetalmecánicaInversiones Pro3 S.A.C.


De niño, cuando vivía en la provincia de Calca (Cusco), Máximo San Román Cáceres fue ayudante de un herrero. Mientras veía cómo el metal introducido en las brasas de carbón, cogía temperatura y después le daban forma a golpes para convertirlos en herramientas para la agricultura, sintió nacer en él una profunda pasión por las herramientas. Ese fue el germen de todo lo que vino después, sostiene el empresario y político de 71 años, fundador de Nova Industrial Tools S.A.C. La afición por la herrería derivó en una carrera: ingeniería mecánica de producción. Y la carrera se convertiría años después en la palanca que usó Máximo para crear, maquinas, hornos, batidoras y divisores de masa. Hoy, todas las máquinas que necesita una panadería se pueden comprar en el Grupo Nova.

Máximo no empezó fabricando máquinas para la panificación. Cuando renunció a su empleo en una fábrica de pernos y tuercas, decidió hacerse independiente, en 1979, él pensaba dedicarse a fabricar maquinas para las imprentas y máquinas para carpinterías. Sin embargo, un buen día uno de sus clientes le propuso un reto. Le solicitó una máquina que pudiera mezclar harina, levadura y agua. Como Máximo había diseñado años atrás un artefacto que mezclaba dinamita, el reto de la masa le pareció pan comido Su primera máquina fue un éxito y pronto llegaron más y más clientes. A inicios de los ochenta, había muy pocos fabricantes de máquinas para panificación en Lima. Y los hornos y mezcladoras que se importaban desde Italia, por ejemplo, eran carísimos. “Me percaté que había un nicho de mercado desatendido en el Perú. Empecé a especializarme”, resume Máximo.

“Novademuestra que

cuando un peruano se propone encontrar las ventajas competitivas

en un sector, las encuentra y tiene

éxito”

El primer desafío de Nova, fue empezar a fabricar máquinas sin tener las maquinas necesarias. En los años iniciales, Máximo mercerizó toda la mecanización de su empresa y mandaba a fabricar las piezas de sus artefactos. Debido a las demoras de sus proveedores, él empezó a dotar a Nova de maquinaria. Actualmente, todas las operaciones mecánicas de la empresa se realizan con máquinas propias de alta tecnología. Los hornos y batidoras que fabrica Nova tienen tan buena calidad que se exportan a varios países con industrias de panificación más consolidadas como Estados Unidos e Italia, además de los países de América Latina. Y no contento con tener éxito en un solo rubro, Máximo San Román ha diversificado a su compañía, que da trabajo a unas 250 personas y cuenta con seis ramas: Nova Maquinaria (fabricación), Nova Visión (servicio técnico), Nova Láser (servicio corte industrial), El Pan Criollo (cafetería), la Fundación San Román (responsabilidad social) y Nova Escuela (instituto de capacitación en panaderías).

Este último rubro –el de la educación- es el que más entusiasma a Máximo. Cuando se le pregunta por la clave del éxito, por ejemplo, el empresario cusqueño no duda: “Aunque no tengas recursos económicos, con educación y capacitación adecuada y perseverancia, puedes tener éxito”, apunta. Máximo, quien asesora al gobierno del presidente Kuczynski en temas de fomento de las pequeñas y medianas empresas peruanas, está convencido de que la historia de Nova es el testimonio más valedero de su prédica.

MÁXIMOSAN ROMÁNMetalmecánicaNova Industrial Tools S.A.C.


Magali Simon, la empresaria fundadora de TexPima S.A.C., es una mujer a la que no siempre le ha sonreído la suerte. En al menos dos oportunidades, su empresa contrajo grandes deudas debido a la falta de honestidad de su socia y un cliente ambos americanos quienes le jugaron mal. En esas dos ocasiones, Magali sacó adelante a su empresa gracias al prestigio que tiene su nombre en el ambiente financiero. Fue un respaldo que viene ganando a pulso desde hace dos décadas en el competitivo rubro de la fabricación, importación y exportación de prendas de vestir.

Magali no fue una empresaria precoz. Cuando emprendió su primer proyecto, ella tenía 34 años y acababa de divorciarse tras 12 años de matrimonio. Cuando estuvo casada, cuenta Magali, no tuvo necesidad de trabajar. Al finalizar la relación, sin embargo, debió hacerse cargo de sus tres hijos de diez, ocho y tres años. El reto de sacar adelante a su familia le demostró todo de lo que era capaz. En 1994, Magali fundó MyS Bordados, una empresa dedicada a Bordados Computarizados que realizaba diseños diversos sobre polos, camisetas y pantalones. Le fue bien al principio, pero con el tiempo la demanda de dichos servicios bajaron y tuvo que buscar un negocio alternativo. Así, en 1999, fundó TexPima S.A.C, una empresa dedicada a la confección de prendas de vestir, que hoy es líder en el pijamería, loungewear y ropa deportiva, bajo las marcas: Mara Intimates, Mara Piu Bella, Uomo y Fortunata y Benito. El 80% de la producción actual de TexPima S.A.C es enviada a doce países del extranjero, entre ellos Estados Unidos, Canadá e Inglaterra.

‘’Los problemas me enseñaron a no

dejarme vencer por los retos’’

Los obstáculos nunca faltaron en TexPima. En los años iniciales, por ejemplo, una socia de Magali en Norteamérica desapareció de un día a otro y la dejó con grandes deudas. Años más tarde, un bróker en Estados Unidos dejó de pagarle durante dos años, pese a que él sí había cobrado por las prendas que TexPima suministraba. En ambos casos Magali tuvo que salir al frente, hablar con los acreedores y dejar en claro su compromiso empresarial. Nacida en una familia de empresarios palestinos ligados al negocio textil. Magali tiene claro que la palabra de una persona es su principal activo. Debido a este compromiso, ella hizo muchos sacrificios personales, como alquilar su casa para continuar pagando los gastos de su empresa. Hoy, unas 200 personas dependen directamente de TexPima, muchos de ellos son colaboradores que llevan en la empresa desde sus inicios.

Magali sabe que el suyo es un negocio complicado. TexPima compite actualmente con grandes tiendas por departamento que importan ropa de Asia a bajo costo. No obstante, la empresa apuesta por la calidad y el buen servicio hacia sus clientes. Los productos de Mara Intimates y Mara Piu Bella son fabricados con el mejor algodón peruano PIMA y se venden en Perú, en tres tiendas propias estratégicas ubicadas en San Isidro y Surco. Magali no solo se encarga de la administración de su empresa, ella también dirige el diseño y venta de sus colecciones. Debido a su compromiso y a su labor promotora de las manufacturas peruanas, Magali es invitada frecuentemente a participar en ferias de PromPerú y de ADEX tanto nacionales como internacionales.

MAGALISIMONTextilTexPima S.A.C.


La única condición para sobrevivir en un mercado difícil es diferenciarte de los demás. Cuando las hermanas Patricia, Verónica y Cecilia Telge Llosa fundaron junto a su madre la empresa de confecciones Lives, en 1990, el Perú era un país inestable, con niveles preocupantes de inflación y crisis política. Mientras la mayoría de fábricas del rubro se disputaba los pocos clientes que había, ellas se dieron cuenta que aquí no había futuro: empezaron a mirar el mercado extranjero. Primero, dieron servicio a empresas que exportaban y luego construyeron su propia cartera de clientes. Su primera exportación propia fue a Italia. Pero sería el mercado estadounidense el que le abriría las puertas: marcas como Theory, Vince y Peruvian Connection le encargarían lotes completos. Hoy casi toda su producción acaba en los retails de Norteamérica.

También tuvieron que encontrar su propio camino en el 2005 cuando las empresas estadounidenses disminuyeron sus pedidos porque empezaron a colocarlos en China. Se habían abierto completamente las fronteras comerciales entre Estados Unidos y el país asiático. Lives dejó de tener pedidos o les bajaban considerablemente los precios. Muchas empresas nacionales que dependían de la exportación se fueron a la quiebra. Ellas reaccionaron rápido porque tenían un plan de contingencia: desde hacía meses estaban detrás de un nuevo nicho comercial. Cambiaron la producción de grandes cantidades de prendas de baja calidad por pequeñas cantidades de prendas de alta calidad, tipo boutique. Se les ocurrió usar el algodón pima peruano, que destaca por su gran suavidad y durabilidad. Les fue de maravilla: sus márgenes de utilidad se ampliaron.

‘“El éxito depende de estar un paso

delante delos demás”

Pasaron de cobrar 4 dólares por prenda a 11 dólares. En las curvas de crecimiento que están en los archivos de la Asociación de Exportadores se aprecia cómo, mientras el sector avanzaba discretamente, Lives se iba para arriba. Hoy su facturación sobrepasa los 9 millones de dólares.

“El éxito depende de estar un paso delante de los demás”, dice Patricia. Es algo que aprendió de su madre, la matriarca de la empresa. Su progenitora, que conducía la fábrica como si fuera una familia y había contratado como trabajadoras a muchas amigas de su pueblo de Cajamarca (de hecho, puso a la empresa el nombre de ese lugar), falleció de un cáncer en el 2010. Fue un golpe emocional para todos. Las hijas, superado el duelo, trataron de mantener el legado, hicieron una serie de actividades para preservar el buen clima laboral: reuniones periódicas, felicitaciones públicas y momentos para el relajo y el estiramiento todos los días. Ahora están implementando un cuarto de yoga para que cualquier trabajador estresado se pueda refugiar en él. Las hermanas Telge Llosa, si bien cuidan la rentabilidad de la empresa, no planean convertirla en una corporación. Dicen que el tamaño que tienen les permite llevar una vida familiar tranquila. Una corporación les quitaría tiempo valioso con sus hijos.

TELGETextilLives S.A.C.

CECILIA, PATRICIAY VERÓNICA


Pablo Wong Chan, el gerente general de Continental, es un empresario que se impone a la adversidad y transforma Pablo Wong Chan, el gerente general de Continental, es un empresario que se impone a la adversidad y transforma lo que encuentra. De 62 años e hijo de inmigrantes chinos, no concluyó la secundaria debido a que tuvo que trabajar desde adolescente en la ferretería de su padre. Pese a que no gozó de lujos y sus tareas eran duras, Pablo logró juntar el capital necesario para adquirir un pequeño bazar en Barrio Chino cuando tenía solo 25 años. Desde el inicio, en 1980, él fue convirtiendo ese negocio en lo que es hoy Continental, una empresa que da trabajo a más de 750 personas y cuenta con la fábrica de cuadernos Standford, una marca que cambió los estándares de calidad de su rubro.

Pablo Wong se considera un hombre con habilidad para los negocios. Según dice, la clave del éxito es estar atentos a todos los cambios y a las necesidades del consumidor. En los ochenta, por ejemplo, Continental pudo remontar la crisis inflacionaria gracias a un inteligente manejo de su inventario de productos (útiles escolares y de oficina). Luego, en los noventa, cuando cambiaron las reglas del juego y el mercado se abrió a las importaciones, Pablo adaptó el negocio, redujo su inventario a solo los productos más solicitados. Ahí decidió orientarse a la fabricación de cuadernos. Tras fundar Standford en 1994, Pablo entendió la importancia de ofrecer a los niños, productos adecuados para su proceso educativo, los cuales sean de óptima calidad y que a su vez sean atractivos para ellos. Así, su empresa fue pionera en el uso de ilustraciones de

“Un empresario debe tener la suficiente

capacidad para visualizar los

problemas y así poder enfrentarlos. Además

debe estar atento a los cambios en el mercado”

dibujos animados en sus portadas. Uno de los primeros cuadernos que lanzó el mercado Standford tenía el diseño de Los Caballeros del Zodiaco, un anime muy popular por entonces.

Pero su principal aporte más allá del diseño, es la calidad, asegura Pablo. Según afirma, antes de la aparición de su marca los cuadernos escolares eran de muy baja calidad y no solían durar más que unos meses. Standford fue de las primeras empresas en sacar al mercado cuadernos con hojas de alto gramaje y cubiertas muy resistentes que garantizaban una alta durabilidad. El lema que mantiene la empresa hasta hoy es: Standford, ”el mejor de su clase”. Al ser un hombre que se forjó a sí mismo y no pudo concluir el colegio, Pablo Wong considera que sus cuadernos han sido herramientas muy útiles para mejorar el proceso educativo en los colegios del Perú.

Esposo desde hace 27 años y padre de tres hijos, Pablo Wong confía en que sus productos continuarán vigentes en el futuro gracias al compromiso de sus colaboradores. Actualmente Continental está diseñando cuadernos marca Standford con realidad aumentada – un producto que ya ha recibido elogios en el exterior- y planea abrir más tiendas en el país. Actualmente la compañía tiene trece tiendas Continental (donde se veden útiles escolares al por mayor) y otras trece tiendas Utilex (donde se vende al por menor). Standford, por su parte, cuenta con una fábrica en Lurín en la que solo se utilizan insumos con certificación ambiental: el papel que usan proviene de madera de bosques reforestados.

PABLOWONGConsumo masivoCorporación de Industrias Standford S.A.C.


Con 41 colegios, más de 30 mil alumnos y 210 millones de dólares invertidos hasta el momento, Jorge Yzusqui Chessman considera que su proyecto –Innova Schools- recién está a la mitad del camino. Su meta, asegura este empresario limeño de 57 años, es tener por lo menos 100 colegios y 100 mil alumnos en el 2022. Y más allá del crecimiento aritmético, la meta a largo plazo de Jorge es transformar la educación en el Perú y sacar a nuestro país de los últimos lugares en la prueba del Programa para la Evaluación Internacional de Estudiantes (PISA, por sus siglas en inglés).

El interés de Jorge Yzusqui por la educación partió casi de casualidad. Cuando era un joven estudiante de Ingeniería Industrial debía dictar clases particulares a escolares para pagar las cuotas de la Universidad de Lima. Su familia, de recursos modestos, le inculcó desde joven el amor por el trabajo duro y a Jorge le entusiasmaron las buenas notas que sacaron sus alumnos en el colegio. Enseñar le pareció algo hermoso. Años más tarde, invitado por el IPAE para dirigir un proyecto de educación rural y urbano marginal, Jorge visitó las escuelas públicas de la sierra peruana y constató las duras condiciones en las que estudian los niños. En vez de quedarse con los brazos cruzados, él se propuso hacer algo para mejorar nuestro sistema educativo. A sus 45 años, Jorge renunció al trabajo que había desempeñado por más de dos décadas en una empresa de logística para perseguir su sueño. En el 2005 empezó a construir su primer colegio.

“Creo que la educación es el único

camino para salir del subdesarrollo.

Por eso, Innova Schools ofrece

educación de calidad a precios

accesibles”

Entre el 2005 el 2009 Jorge desarrolló los colegios San Felipe Neri, que aunque seguían un modelo convencional de educación, ya planteaban poner más énfasis en el aprendizaje centrado en el alumno. Jorge considera que el conocimiento no es algo que se entrega, sino que se descubre. En el 2006, su primer colegio ubicado en Los Olivos empezó a funcionar con 130 alumnos. Poco a poco fueron creciendo hasta que en el 2009 Jorge recibió la visita del Grupo Intercorp. Tras entrevistarse con Carlos Rodríguez Pastor –el líder del grupo- Jorge recibió una gran propuesta: Intercorp quería convertirse en su socio estratégico y multiplicar el proyecto de innovación educativa. Con la asesoría de la consultora estadounidense IDEO, surgieron los Innova School en el 2010.

Las estadísticas respaldan el método educativo que se aplica en Innova Schools. Según Jorge, los alumnos de su escuela obtuvieron resultados que duplican el promedio entre los colegios particulares en la encuesta censal que aplica el Ministerio de Educación. Su principal orgullo es que los Innova Schools ofrecen educación de alta calidad a precios accesibles para las clases medias emprendedora (las cuotas mensuales oscilan entre los S/400 y S/450). No obstante, Jorge Yzusqui no solo está comprometido con sus alumnos, sino con toda la población escolar. Innova Schools desea contribuir a mejorar la calidad de la educación pública. Por lo pronto, ya ha empezado a compartir con el Ministerio de Educación sus experiencias y el método que emplea en sus escuelas a fin de que más niños tengan la oportunidad de progresar.

jorgeYZUSQUIEducaciónColegios Peruanos S.A. (Innova Schools)


Los bancos asociados a Asbanc nominan a sus clientes en las distintas categorías. Los criterios para la nominación son los siguientes: historia de éxito, extraordinario desempeño financiero, liderazgo e innovación y responsabilidad social.

Se comunica a a todos los empresarios nominados que han sido propuestos por sus bancos.

Si el nominado decide participar, un equipo de EY se pone en contacto con él/ella para ayudarle a completar los documentos necesarios para ser evaluado por el Comité Académico y, posteriormente, por el Jurado.

El Comité Académico evalúa a los candidatos bajo un criterio 360°, que considera los aspectos tanto empresariales como personales. En base a ello, selecciona a los “Líderes Empresariales del Cambio - LEC 2018”, quienes pasan a la siguiente etapa donde se elegirá a los ganadores por categoría y al Gran Ganador que representará al Perú en Mónaco.

Los LEC son invitados a realizar entrevistas con el Diario El Comercio. Además, tienen la oportunidad exclusiva de ser parte de Aprende LEC, plataforma de casos de estudio promovida por EY, la Universidad del Pacífico y El Comercio, que tiene por objetivo compartir historias de éxito empresarial peruanas con universitarios, profesores y público en general.

El Jurado, integrado por los rectores de las principales universidades del país, evalua a los Líderes Empresariales del Cambio 2018 bajo el criterio 360°. Ellos seleccionan al ganador de cada categoría y entre ellos, al Gran Ganador que representará al Perú en la Gala de Mónaco, que se lleva a cabo con ocasión del EY World Entrepreneur Of The Year™ en Montecarlo.

El Jurado también está facultado para proponer premios especiales, como por ejemplo “Trayectoria de Vida”.

1 2 3 4Nominación LEC 2018CandidaturaSelección de Elección de

Ganadores

Etapas del premio:El riguroso proceso de evaluación del Premio LEC

Equipo evaluador

| Comité Académico

FabiolaLeón-VelardeEx RectoraUPCHPresidenta del Consejo DirectivoCONCYTEC

SalomónLerner Rector EméritoPontificia Universidad Católica del Perú

ÓscarQuezadaRector Universidad de Lima

XavierGimbertDirector GeneralPacífico Business School

Jimenade la QuintanaCorresponsal de CNN en Español. Periodista especializada en Economíay Negocios

José RicardoStokPresidente del Consejo AcadémicoUniversidad de Piura

Elsadel CastilloRectora Universidaddel Pacífico

ErnestoCavassaRector UniversidadAntonio Ruiz de Montoya

| Jurado


El foro EY World Entrepreneur Of the Year™ es un evento anual que reúne a emprendedores disruptivos y líderes empresariales globales de más de 60 países para discutir y encontrar enfoques innovadores para acelerar el crecimiento empresarial.

A través de conferencias magistrales, mesas redondas e intercambio de experiencias durante cinco días, esta reunión anual explora cómo los empresarios más innovadores del mundo crecen y dinamizan la economía a nivel mundial. Es un evento único que combina la celebración del espíritu empresarial y un programa que ayudará a estimular nuevas ideas y crear conexiones con expertos en diversas industrias.

Las mentes más disruptivas del mundo se reunen en la Gala de Mónaco

Del 13 al 17 de Junio

En el 2018 el evento se llevará a cabo del 13 al 17 de Junio en la ciudad de Montecarlo, Mónaco. El Gran Ganador del Premio LEC 2018 viajará representando al Perú para competir por el premio mundial EY World Entrepreneur Of the Year™ con todos los gastos cubiertos por EY. Además, recibirá asesoría personalizada para su preparación en la competencia y entrevista con los jurados del premio.

1456030

EMPRESARIOS DE

más de

premio con más de DETRAYECTORIA

Ciudades

países

AÑOS


¿Qué significa participar en el EY World Entrepreneur Of the Year™?

• Celebrar el anuncio del ganador del premio EY World Entrepreneur Of the Year ™ 2018 en la gala de premiación.

• Construir una red de contactos a nivel global de empresarios y líderes de distintos sectores.

• Sesiones y forums con temas relevantes para la toma de decisiones empresariales y resolución de problemas.

• Actualización de conocimientos mediante las experiencias e insights de los mejores expositores.

• Disfrutar de la exclusiva experiencia social y cultural que ofrece la ciudad de Mónaco.

• Asistir a reuniones privadas de asesoría empresarial.

Desde que fundó Danper con su esposo en 1994, Rosario Bazán, Gerente General, ha convertido a Danper en una de las principales empresas del sector agroindustrial en el Perú y entre las tres más importantes agroexportadoras de vegetales frescos en el mundo. La empresa emplea a 6.000 personas, casi todas en áreas rurales empobrecidas con poco o ningún empleo formal previo. La estricta ética de Danper, las ejemplares políticas de sostenibilidad y el fuerte compromiso con sus empleados y comunidades, han convertido a su empresa en un modelo nacional de responsabilidad corporativa.

En 1989 inició Resemin, empresa que se dedicó en sus inicios al rubro de repuestos para máquinas de perforación de minería subterránea. En 2001, la empresa fabricó su primer equipo Jumbo (bautizado como Raptor) para el grupo minero Glencore. Ese fue el primer paso para la consolidación de Resemin, que actualmente ocupa el tercer lugar del mercado en la fabricación de máquinas Jumbo en el continente. Es una empresa líder de un holding de seis empresas que se ubican en el Perú, Argentina, México, Zambia, Congo e India.

Representantes peruanosen la Gala de Mónaco

Rosario BazánEmpresa: DanperGran Ganadora 2015

Miembro del Juradodel WEOY 2016, 2017, 2018

James ValenzuelaEmpresa: ReseminGran Ganador 2017

Antonio Armejo, de 63 años, ha sobrevivido a la hiperinflación y a la época del terrorismo para dirigir un importante grupo empresarial conformado por 10 empresas con presencia en 14 países. Sus empresas van desde nutrición ganadera, productos farmacéuticos veterinarios, medicina humana, ingredientes alimentarios naturales, cereales, textos escolares hasta comercio electrónico. Las claves de éxito de su modelo de negocio se basan en la constante innovación y en la inversión de capital en tecnología.

Antonio ArmejoEmpresa: IlenderGran Ganador 2016

7372

Casos de estudio a disposición de los alumnos y profesores de las universidades nacionales del Perú gracias al Programa Intercambio Educativo (PIE) de la Universidad del Pacífico.

www.aprendelec.com

Esto convierte a Aprende LEC en una herramienta innovadora, sin precedentes para la educación nacional. Esta iniciativa llega a todo el país, contribuyendo con la actualización y capacitación de estudiantes y profesores de 12 universidades inscritas bajo el marco del Programa Intercambio Educativo (PIE) de la Universidad del Pacífico. Gracias a esta plataforma el Premio LEC, y los Líderes Empresariales del Cambio, trascienden a las aulas para inspirar a las futuras generaciones de empresarios del país.Acceso a los

contenidos a través de 4 filtros:

Se puede encontrar información detallada sobre:

Se puede compartir el caso de estudio de dos maneras:

Se brinda una guía de enseñanza a docentes para:

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Industrias

Empresarios

Regiones

Empresas

Empresario• Historia de vida personal• Trayectoria profesional

PrivadaLos comentarios elaborados por los estudiantes pueden ser dirigidos a los docentes a través del correo electrónico.

PúblicaSe pueden enviar comentarios al público en general sobre el desafío y plantear otras alternativas de solución.Asimismo, se puede compartir el caso vía Facebook. Rúbrica de

evaluación

Empresa• Al menos 10 hitos empresariales

• 3 contenidos audiovisuales que resumen sus inicios, liderazgo y crecimiento.

• Aporte a la comunidad, trabajadores y medioambiente

Desafíos Empresariales3 contenidos audiovisuales que sintetizan un reto, así como la solución que el LEC tomó en consideración para transformar el problema en una oportunidad.

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de MayoloHuaráz

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Universidad NacionalDaniel Alcides CarriónCerro de Pasco

Universidad Nacionaldel Centro del Perú Huancayo

Universidad NacionalSan Cristóbal de Huamanga Ayacucho

Universidad Nacionalde San Antonio Abaddel CuscoCusco

Universidad Nacionaldel Altiplano Puno

Las historias de éxito de los LEC llegan a las aulas universitarias convertidas en material de estudio interactivo, gracias a Aprende LEC, plataforma multimedia promovida por EY y El Comercio, en alianza con la Universidad del Pacifico. Los empresarios reconocidos con el Premio LEC, contribuyen mediante sus historias de éxito, a la elaboración de casos de estudio para universitarios y guías de enseñanza de acceso exclusivo para profesores. El resultado es una plataforma con historias locales y reales, que a diferencia de lo que regularmente se utiliza en los centros educativos, expone desafíos empresariales en el contexto de la realidad peruana.

EL PREMIO TRASCIENDE

A LAS AULAS

Premio Líderes Empresariales del Cambio 201874

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HISTORIAS DE LÍDERES EMPRESARIALES QUE INSPIRAN UN … · HISTORIAS DE LÍDERES EMPRESARIALES QUE INSPIRAN UN PERÚ MEJOR LEC 2018 en cifras EY World Entrepreneur Of the Year™