Historia de la Ingeniería Industrial

La producción artesanal1750. La revolución industrial1760. Jean Perronet-Estudios de ciclos1776. Adam Smith -Especialización del trabajo1793. Eli Whitney-Partes intercambiables de producción1832. Charles Babbage-La economía de la maquinaria y la manufactura1875. Wilfredo Pareto-Principio de Pareto

1878. Frederick Winslow Taylor-Estudios sobre la Industria del trabajo1902. Hugo Diemer-Curso “Economía de la fabrica” Universidad de Kansas1904. Frank y Lillian Gilbreth-Tiempos y movimientos1908. Primer curso de Ingeniería Industrial, Universidad Estatal de Pennsylvania1910. Henry Laurence Gantt- Diagrama de Gantt1911. Administración científica del trabajo1913. Henry Ford-Sistema de producción en línea1913. Hugo Münsterberg-Psicología industrial1917. Henri Fayol-Administración general e industrial1917. Sociedad de Ingenieros Industriales

1930. Leonard A. Seder-Técnica de prevención de defectos1931. Walter Shewhart-Cuadros de control1932. H.B. Maynard-Ingeniería de métodos1932. Sociedad de Ingenieros de Manufactura1943. Kaoru Ishikawa-Diagrama causa-efecto1947. George Elton Mayo-Efecto Hawthorne1947. George Bernard Dantzig-El método Simplex de programación lineal1948. Wyllys G. Stanton1950. William Edwards Deming-Calidad “control estadístico de procesos”1950. Taichi Ohno-Sistema de Producción Toyota

1951. Armand Feigenbaum-Administración por Calidad Total (TQM)1955. Genichi Taguchi-Diseño de experimentos1958. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)1960. Shigeo Shingo-Sistema SMED1960. Jiro Kawakita-Diagrama de afinidad1960. Dorian Shainin-Ingeniería estadística1966. Joseph Moses Juran-Círculos de calidad1967. Philip Kotler-Administración de la mercadotecnia1968. Se crea la carrera de ingeniería industrial en la UNAM1969. Peter Drucker-Administración moderna1970. Seiichi Nakajima-Sistema de Mantenimiento Productivo Total1972. Russell Ackoff-Sistemas socio-técnicos1979. Michael Porter-Estrategia competitiva1980. Philip B. Crosby-Cero defectos1980. Noriaki Kano-Modelo de Kano1980. Eliyahu M. Goldratt-Teoria de las restricciones1985. Masaaki Imai-Método Kaizen1990. Mikel Harry-Seis Sigma1992. Robert S. Kaplan-Balanced Scorecard1993. Michael Hammer-Procesos de reingeniería

La Ingeniería Industrial hoyUtilización de herramientas tecnológicasTendencias

 

El modo de producción artesanal, tiene por finalidad la creación de un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad”.

En este modo de trabajo la técnica juega un papel fundamental; la cual alude a aquellas actividades relacionadas con el trabajo artesanal y mientras que la tecnología se reserva para aquellas técnicas que hacen uso del conocimiento científico. De este modo se marca un corte temporal en el proceso de evolución de la técnica, diferenciando a las técnicas artesanales de las tecnologías modernas.

Características de la producción artesanal

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta

de un bien restringido.2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el

transporte.3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad,

seleccionando personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad.

4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del producto.

6. El volumen de la producción es generalmente reducido.

La producción artesanal corresponde a etapas históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología (máquinas, organizaciones, etc.) También se le utiliza para referir a ciertos procesos de producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución de los productos al consumidor).Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó profundos cambios tecnológicos y generó impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las personas.

 

La Revolución Industrial es un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que el Reino Unido primero, y el

resto de la Europa continental después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la Historia de la humanidad, desde el Neolítico.

La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. La revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Las innovaciones tecnológicas más importantes fueron la máquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente máquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas máquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción. La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras décadas del siglo XIX facilitó la manufactura en otras industrias e incrementó también su producción.

Las causas de la revolución industrial son diversas, de las cuales destacan las causas demográficas, agrícolas y la mejora de nuevas vías de comunicación y tecnologías. Algunos historiadores la contemplan como el momento en el que se dejaron atrás los cambios sociales e institucionales surgidos con el fin de la etapa feudal británica después de la Guerra Civil Inglesa en el siglo XVI.

En el campo de la agricultura la existencia de controles fronterizos más intensos evitaron la propagación de enfermedades y disminuyó la propagación de epidemias como las ocurridas en tiempos anteriores. La revolución agrícola británica hizo además más eficiente la producción de alimentos con una menor aportación del factor trabajo, alentando a la población que no podía encontrar trabajos agrícolas a buscar empleos relacionados con la industria y, por ende, originando un movimiento migratorio desde el campo a las ciudades así como un nuevo desarrollo en las fábricas. La expansión colonial del siglo XVII acompañada del desarrollo del comercio internacional, la creación de mercados financieros y la acumulación de capital son considerados factores influyentes, como también lo fue la revolución científica del siglo XVII. Se puede decir que se produjo en Inglaterra por su desarrollo económico, político y tecnológico.

La presencia de un mayor mercado doméstico debería también ser considerada como un catalizador de la revolución industrial, explicando particularmente por qué ocurrió en el Reino Unido.

La invención de la máquina de vapor fue una de las más importantes innovaciones de la revolución industrial. Hizo posible mejoramientos en el trabajo del metal basado en el uso de coque en vez de carbón vegetal. En el siglo XVIII la industria textil aprovechó el poder del agua para el funcionamiento de algunas máquinas. Estas industrias se convirtieron en el modelo de organización del trabajo humano en las fábricas.

Además de la innovación de la maquinaria, la cadena de montaje contribuyó mucho en la eficiencia de las fábricas.Revolución agrícola: aumento progresivo de la producción gracias a la inversión de los propietarios en nuevas técnicas y sistemas de cultivo, además de la mejora del uso de fertilizantes.

El desarrollo del capital comercial: Las máquinas se aplicaron a los transportes y a la comunicación iniciando una enorme transformación. Ahora las relaciones entre patronos y trabajadores es únicamente laboral y con el fin de obtener beneficios.

Cambios demográfico-sociales: la modernización de la agricultura permitió un crecimiento demográfico debido a la mejora de la alimentación. También hubo adelantos en la medicina y en la higiene, de ahí que creciera la población. También hubo una emigración del campo a la ciudad porque la ocupación en labores agrícolas disminuyó mientras crecía la demanda de trabajo en las ciudades.

Esta primera revolución se caracterizó por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por la máquina de vapor, movida por la energía del carbón. La máquina exige individuos más calificados, produce una reducción en el número de personas empleadas, arrojando de manera incesante masas de obreros de un ramo de la producción a otra. Especialmente del campo a la ciudad.

Comercio internacional

Sin embargo, y a pesar de todos los factores anteriores, la revolución industrial no hubiese podido prosperar sin el concurso y el desarrollo de los transportes, que llevarán las mercancías producidas en la fábrica hasta los mercados donde se consumían.

Esta es, también, la época del desarrollo del comercio y de los sistemas de transporte, se crea una nueva tecnología de transportes, en la que el ferrocarril y el barco de vapor son los reyes, ya que pueden transportar grandes cantidades de mercancía a una velocidad que ningún otro sistema de transporte de la época es capaz de alcanzar. Además, la tecnología del transporte demanda productos industriales, con lo que impulsa la revolución industrial.

Estos nuevos transportes se hacen necesarios no sólo en el comercio interior, sino también en el comercio internacional, ya que en esta época se crean los grandes mercados nacionales e internacionales, en los que las mercancías

pueden viajar libremente por el país sin necesidad de pagar aduanas. El comercio internacional se liberaliza, sobre todo tras el Tratado de Utrecht (1713), que liberaliza las relaciones comerciales de Inglaterra, y otros países europeos, con la América española. Se termina con las compañías privilegiadas y con el proteccionismo económico; y se aboga por una política imperialista y la eliminación de los privilegios gremiales. Además, se desamortizan las tierras eclesiásticas, señoriales y comunales, para poner en el mercado nuevas tierras y crear un nuevo concepto de propiedad. La revolución industrial generó también un ensanchamiento de los mercados extranjeros y una nueva división internacional del trabajo' (DIT). Los nuevos mercados se conquistaron mediante el abaratamiento de los productos hechos con la máquina, por los nuevos sistemas de transporte y la apertura de vías de comunicación, así como también, mediante una política expansionista.

El Reino Unido fue el primero que llevó a cabo toda una serie de transformaciones que la colocaron a la cabeza de todos los países del mundo. Los cambios en la agricultura, en la población, en los transportes, en la tecnología y en las industrias, favorecieron un desarrollo industrial. La industria textil algodonera fue el sector líder de la industrialización y la base de la acumulación de capital que abrirá paso, en una segunda fase, a la siderurgia y al ferrocarril.

A mediados del siglo XVIII, la industria británica tenía sólidas bases y con una doble expansión: las industrias de bienes de producción y de bienes de consumo. Incluso se estimuló el crecimiento de la minería del carbón y de la siderurgia con la construcción del ferrocarril. Así, en Gran Bretaña se desarrolló de pleno el capitalismo industrial, lo que explica su supremacía industrial hasta 1870 aproximadamente, como también financiera y comercial desde mediados de siglo XVIII hasta la Primera Guerra Mundial (1914). En el resto de Europa y en otras regiones como América del Norte o Japón, la industrialización fue muy posterior y siguió pautas diferentes a la británica.

Unos países tuvieron la industrialización entre 1850 y 1914: Francia, Alemania y Bélgica. En 1850 apenas existe la fábrica moderna en Europa continental, sólo en Bélgica hay un proceso de revolución seguido al del Reino Unido. En la segunda mitad del siglo XIX se fortalece en Turingia y Sajonia la industrialización de Alemania.

Otros países siguieron un modelo de industrialización diferente y muy tardía: Italia, Imperio Austrohúngaro, España o Rusia. La industrialización de éstos se inició tímidamente en las últimas décadas del siglo XIX, para terminar mucho después de 1914.

Etapas de la revolución

La Revolución Industrial estuvo dividida en dos etapas: La primera del año 1750 hasta 1840, y la segunda de 1880 hasta nuestros tiempos. Todos estos cambios trajeron consigo consecuencias tales como:

o Demográficas: Traspaso de la población del campo a la ciudad (éxodo rural) — Migraciones internacionales — Crecimiento sostenido de la población — Grandes diferencias entre los pueblos — Independencia económica

o Económicas: Producción en serie — Desarrollo del capitalismo — Aparición de las grandes empresas — Intercambios desiguales

o Sociales: Nace el proletariado — Nace la Cuestión socialo Ambientales: Deterioro del ambiente y degradación del paisaje —

Explotación irracional de la tierra.

A mediados del siglo XIX, en Inglaterra se realizaron una serie de transformaciones que hoy conocemos como Revolución Industrial; dentro de las cuales las más relevantes fueron:

o La aplicación de la ciencia y tecnología permitió el invento de máquinas que mejoraban los procesos productivos.

o La despersonalización de las relaciones de trabajo: se pasa desde el taller familiar a la fábrica.

o El uso de nuevas fuentes energéticas, como el carbón y el vapor.o La revolución en el transporte: ferrocarriles y barco de vapor.o El surgimiento del proletariado urbano.

El porqué Inglaterra estaba en condiciones de iniciar este proceso se debe a que hubo una serie de factores que lo favorecían; por ejemplo, contaban con abundante mano de obra, con yacimientos de carbón, tenía colonias en ultramar que le proveían de materia primas y contaba con una gran red de vías fluviales que facilitaban el transporte de mercaderías por el interior de su territorio. A ese conjunto de factores se suman dos fenómenos paralelos: una revolución agrícola y otra demográfica. La primera consistió en la aplicación de nuevas tecnologías y formas de explotación de la tierra; desaparecieron los pequeños propietarios y las tierras de uso común, a favor de grandes latifundistas; se incrementó ostensiblemente la producción de alimentos y también crecieron las rentas de los grandes propietarios que invirtieron en el proceso de industrialización. La revolución demográfica significó un aumento notorio y explosivo de la población, fenómeno que no sólo se desarrolló en Inglaterra. Las causas de este incremento se relacionan con el aumento de la producción de alimentos, el mejoramiento de las condiciones higiénicas de la población y también se agregarán, más tarde, los avances en el campo de la

medicina, lo que permitió rebajar las tasas de mortalidad.

Impacto social

La industrialización que se originó en Inglaterra y luego se extendió por toda Europa no sólo tuvo un gran impacto económico, sino que además generó enormes transformaciones sociales.

Proletariado urbano. Como consecuencia de la revolución agrícola y demográfica, se produjo un éxodo masivo de campesinos hacia las ciudades; el antiguo agricultor se convirtió en obrero industrial. La ciudad industrial aumentó su población como consecuencia del crecimiento natural de sus habitantes y por el arribo de este nuevo contingente humano. La carencia de habitaciones fue el primer problema que sufrió esta población marginada socialmente; debía vivir en espacios reducidos sin las mínimas condiciones, comodidades y condiciones de higiene. A ello se sumaban largas horas de trabajo, en las que participaban hombres, mujeres y niños que carecían de toda protección legal frente a los dueños de las fábricas o centros de producción. Este conjunto de males que afectaba al proletariado urbano se llamó la Cuestión social, haciendo alusión a las insuficiencias materiales y espirituales que les afectaban.

Burguesía industrial. Como contraste al proletariado industrial, se fortaleció el poder económico y social de los grandes empresarios, afianzando de este modo el sistema económico capitalista, caracterizado por la propiedad privada de los medios de producción y la regularización de los precios por el mercado, de acuerdo por la oferta y la demanda.

En este escenario, la burguesía desplaza definitivamente a la aristocracia terrateniente y su situación de privilegio social se basó fundamentalmente en la fortuna y no en el origen o la sangre. Avalados por una doctrina que defendía la libertad económica,los empresarios obtenían grandes riquezas, no sólo vendiendo y compitiendo, sino que además pagando bajos precios por la fuerza de trabajo aportada por los obreros.

Las propuestas para solucionar el problema social. Frente a la situación de pobreza y precariedad de los obreros, surgieron críticas y fórmulas para tratar de darles solución; por ejemplo, los socialistas utópicos, que aspiraban a crear una sociedad ideal, justa y libre de todo tipo de problemas sociales. Otra propuesta fue el socialismo científico de Karl Marx, que proponía la revolución y la abolición de la propiedad privada (marxismo); también la Iglesia católica, a través del Papa León XIII, dio a conocer la Encíclica Rerum Novarum (1891), que condenaba los abusos y exigía a los estados la obligación de proteger a lo más débiles. A continuación, un fragmento de dicha encíclica: « (...) Si el

obrero presta a otros sus fuerzas a su industria, las presta con el fin de alcanzar lo necesario para vivir y sustentarse y por todo esto con el trabajo que de su parte pone, adquiere el derecho verdadero y perfecto, no solo para exigir un salario, sino para hacer de este el uso que quisiere (...) ». Estos elementos fueron decisivos para el surgimiento de los movimientos reivindicativos de los derechos de los trabajadores.

La revolución industrial generó cambios fundamentales en la sociedad británica del siglo XVIII, y posteriormente se extendió a los otros países europeos.En Gran Bretaña, la población creció ampliamente. Pasó de 9 millones en 1780 a 21 millones en 1850. Mientras que la población europea pasó de 188 millones a 266 millones en 1850.

Principios fundamentales

Uno de los principios fundamentales de la industria moderna es que nunca considera a los procesos de producción como definitivos o acabados. Su base técnico-científica es revolucionaria, generando así, el problema de la obsolescencia tecnológica en períodos cada vez más breves. Desde esta perspectiva puede afirmarse que todas las formas de producción anteriores a la industria moderna (artesanía y manufactura) fueron esencialmente conservadoras. Sin embargo, esta característica de obsolescencia e innovación no se circunscribe a la ciencia y la tecnología, sino debe ampliarse a toda la estructura económica de las sociedades modernas. En este contexto la innovación es, por definición, negación, destrucción, cambio, la transformación es la esencia permanente de la modernidad.

El desarrollo de nuevas tecnologías, como ciencias aplicadas, en un receptivo clima social, es el momento y el sitio para una revolución industrial de innovaciones en cadena, como un proceso acumulativo de tecnología, que crea bienes y servicios, mejorando el nivel y la calidad de vida. Son básicos un capitalismo incipiente, un sistema educativo y espíritu emprendedor. La no adecuación o correspondencia entre unos y otros crea desequilibrios o injusticias. Parece ser que este desequilibrio en los procesos de industrialización, siempre socialmente muy inestables, es en la práctica inevitable, pero mensurable para poder construir modelos mejorados.

Jean-Rodolphe Perronet (27 de Octubre de 1708, Suresnes - 27 Febrero 1794, París) fue un arquitecto e ingeniero estructural francés, conocido por sus numerosos puentes de arco de piedra. Su trabajo más conocido es el Pont de la Concorde.

A los 17 años entró como aprendiz de arquitectura con Jean Beausire, "primer arquitecto" en la ciudad de París.Fue puesto a cargo del diseño y construcción de la gran cloaca de París, terraplén y el mantenimiento de carreteras. En 1735, fue nombrado sous-ingénieur (ingeniero menor) para Alençon y en 1736 entró en el Cuerpo des ponts et chaussées. En 1737, se convirtió en “ingeniero mayor”, entonces ingeniero de la généralité de Alençon.

En 1747 fue nombrado director de la Mesa des dessinateurs du Roi (Real cargo de los diseñadores), y estuvo a cargo de la producción de mapas y planos para el reino. A Perronet se le asignó la tarea de formación de los ingenieros de puentes y caminos y de la supervisión de su trabajo en los généralités en que trabajaban. La Mesa se convirtió en la Mesa des élèves des ponts et chaussées, luego en 1775 se cambió el nombre de la École des ponts et chaussées. Perronet fue un verdadero padre espiritual de sus alumnos y utilizó un nuevo método de enseñanza que fue muy moderno en aquellos tiempos.

En 1763 fue nombrado primer ministro ingénieur du roi y pasó a ser miembro de la asociación de la Academia de Ciencias en 1765. Además de sus puentes, entre 1747 y 1791, 2500 km de carreteras fueron creados o rehabilitados bajo su dirección. También contribuyó el artículo Pompe à feu (fuego-motor) a la Encyclopédie ou Dictionnaire des sciences razonado, des arts et des métiers.

La calle junto a la sede de la École des ponts et chaussées lleva su nombre y una estatua de él se ha erigido en la esquina noreste de la Île de Puteaux, a los pies del pont De Neuilly (cuya primera versión de piedra, construido en

1772 y destruida en 1942, fue obrasuya).

Jean Perronet fuen el primero en estudiar los tiempos para la fabricación de elementos de construcción como clavos, herramientas, entre otras. Propuso un método para reducir el tiempo de ciclo de fabricación y obtener partes terminadas en el menor tiempo posible.

 

Nació en Kirkcaldy (Escocia)el 7 de julio1723, estudió en las universidades de Glasgow y Oxford. En 1737 ingresa a la Universidad de Glasgow. En esta universidad recibe clases de Filosofía Moral por parte de Francis Hutcheson, que a la postre le valdría ser influenciado de la escuela histórica escocesa. Es en esta asignatura, en la que se dedicaba una parte a la moral práctica, en la cual Smith basaría gran parte de la Riqueza de las Naciones. En 1740 recibiría una beca para ir a estudiar al Balliol College de Oxford, una universidad en decadencia, como sostendría en la Riqueza de las Naciones. De 1748 a 1751 fue profesor ayudante de las cátedras retórica y literatura en Edimburgo. Durante este periodo estableció una estrecha amistad con el filósofo David Hume, amistad que influyó mucho sobre las teorías economistas y éticas de Smith.

En 1751 fue nombrado catedrático de lógica y en 1752 de filosofía moral en la universidad de Glasgow. En 1763 renunció a la universidad y se convirtió en el tutor del 3º Duque de Buccleuch, a quien acompañó a un viaje por Suiza y Francia. En este viaje conoció a los fisiócratas franceses, que defendían la economía y política basada en la primacía de la ley natural, la riqueza y el orden. Smith se inspiró en esencia en las ideas de François Quesnay y Anne Robert Jacques Turgot para construir su propia teoría, que establecería diferencias respecto a la de estos autores. De 1766 a 1776 vivió en Kirkcaldy. Fue nombrado director de Aduana de Edimburgo en 1778, puesto que

desempeñó hasta su muerte el 17 de julio de 1790 a causa de una enfermedad. En 1787 fue nombrado rector honorífico de la universidad de Glasgow.

La Teoría de los sentimientos morales de 1759 empieza por la exploración de todas las conductas humanas en las cuales el egoísmo no parece jugar un papel determinante, como aseguraba Hobbes. Lo que se expone entonces es el proceso de Simpatía (o empatía), a través del cual un sujeto es capaz de ponerse en el lugar de otro, aún cuando no obtenga beneficio de ello. Con esto se busca criticar a la concepción Utilitarista, como aparece en Hume. El desarrollo de la obra lleva al descubrimiento del espectador imparcial, la voz interior que dictaría la propiedad o impropiedad de las acciones. Este espectador imparcial puede asociarse al concepto de superyó, de Sigmund Freud. A lo largo de la obra el autor explica el origen y funcionamiento de los sentimientos morales: el resentimiento, la venganza, la virtud, la admiración, la corrupción y la justicia. El resultado es una concepción dinámica e histórica de los sistemas morales, en oposición a visiones más estáticas como las determinadas por las religiones. En términos filosóficos, la naturaleza humana estaría diseñada para avanzar fines o causas finales que no necesariamente son conocidos por los sujetos, que se guían por las causas eficientes.

En 1776 Adam Smith escribió su obra Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (o simplemente La riqueza de las naciones), por la cual es considerado por muchos especialistas el padre de la Economía Política. Esta obra representa el intento por diferenciar la economía política de la ciencia política, la ética y la jurisprudencia. Un elemento fundamental para esta diferenciación fue la crítica al mercantilismo, corriente heterogénea que venía desarrollando nociones económicas desde el siglo XV, más vinculada a los imperios coloniales que a la naciente revolución industrial.

Según la tesis central de La riqueza de las naciones, la clave del bienestar social está en el crecimiento económico, que se potencia a través de la división del trabajo. La división del trabajo, a su vez, se profundiza a medida que se amplia la extensión de los mercados y por ende la especialización.

Una particularidad de la obra es el planteamiento de que, gracias a la apelación al egoísmo de los particulares se logra el bienestar general. Esto es muchas veces interpretado de forma imprecisa como que simplemente el egoísmo lleva al bienestar general. Sin embargo, pasajes tanto de esta obra como de los sentimientos morales dejan en claro que la empatía con el egoísmo del otro y el reconocimiento de sus necesidades es la mejor forma de satisfacer las necesidades propias.

La obra incluye una filosofía de la historia, donde la propensión a intercambiar exclusiva del hombre se convierte en el motor del desarrollo humano. Esta obra constituye también una guía para el diseño de la política económica de un

gobierno. Los beneficios de la Mano Invisible del mercado solo se obtendrán en una sociedad bien gobernada.

o La diferenciación clara entre valor de uso y valor de cambio.o El reconocimiento de la división del trabajo, entendida como

especialización de tareas, para la reducción de costos de producción.o La predicción de posibles conflictos entre los dueños de las fábricas y

los trabajadores.o La acumulación de capital como fuente para el desarrollo económico.o La defensa del mercado competitivo como el mecanismo más eficiente

de asignación de recursos.

Eli Whitney (8 de diciembre de 1765 - 8 de enero de 1825) fue un inventor y fabricante estadounidense. Inventó la máquina para desgranar el algodón en 1793. Esta máquina era una unidad mecánica que separaba las semillas del algodón, lo que hasta entonces era un trabajo muy pesado, por la escasa participación humana.

La mayor contribución de Whitney para la industria norteamericana fue el desarrollo e implementación del sistema de fabricación y la línea de montaje. Fue el primero en usarla en la producción de mosquetes para el gobierno de los Estados Unidos.

Después de la independencia de Estados Unidos, había una gran demanda de mosquetes en esa nación, y la independencia hizo posible producir bienes manufacturados. Eli Whitney encontró patrocinadores para respaldar el concepto de partes intercambiables de producción en la fabricación de mosquetes. Sin embargo, sus patrocinadores se impacientaron mucho cuando, después de que había pasado un tiempo considerable y haber gastado mucho dinero, se enteraron de que todavía estaba haciendo herramientas para

fabricar partes. A la larga, no obstante, sus esfuerzos lograron producir partes intercambiables y económicas en grandes cantidades. El concepto de producir un conjunto de troqueles para fabricar un millón de partes, que ya es aceptado hoy día, no se entendía bien en esa época.

El invento de Whitney de la despepitadora de algodón tipifica muchos avances mecánicos sumamente importantes de la época, pero hay pocas dudas de que su concepto de crear herramientas para producir partes intercambiables fue la mayor innovación de ese período.

Los conceptos de Whitney fueron explotados más adelante por Henry Ford y otros en la industria.

Charles Babbage (Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaña, 26 de diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemático inglés y científico de la computación. Diseñó y parcialmente implementó una máquina a vapor, de diferencia mecánico para calcular tablas de números. También diseñó, pero nunca construyó, la máquina analítica para ejecutar programas de tabulación o computación; por estos inventos se le considera como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaríamos una computadora. En el Museo de Ciencias de Londres se exhiben partes de sus mecanismos inconclusos así como su cerebro conservado en formol.

Charles Babbage es en el presente mejor conocido por su trabajo como pionero en el desarrollo de la primera computadora digital. Su conocida obra “ La Economía de las Máquinas y las Manufacturas apareció por primera vez en 1832. y los tres mil ejemplares impresos.

Charles Babbage contibuyo al inicio y desarrollo del enfoque científico del estudio de la administración. Era consciente de que los principios de organización era aplicables en cualquier campo en donde la coordinación del

esfuerzo humano esencial para el logro de un objetivo común. A Babbage le interesó primordialmente no el diseño y la construcción de maquinaria sino su utilización y la organización de los seres humanos con ese propósito.

En general Babbage recomienda que los datos obtenidos como resultados de una investigación rigurosa deben ser utilizados en la administración de una empresa. Babbage enfatizó la importancia de la división de trabajo, indicando que se podía lograr para aprender una ganancia a través de la especialización que le tiempo requerido para aprender un proceso determinado podría acortarse considerablemente y que la habilidad adquirida en dicho proceso podría ser aumentada por la división del trabajo. En el área de estudios de tiempos. Babbage fue también predecesor de Taylor; Babbage también enfatizo la importancia del equilibrio en los procesos y el principio del tamaño óptimo de las unidades de producción para cada tipo de producto.

 

Vilfredo Pareto (15 de julio de 1848 - 19 de agosto de 1923) realizó importantes contribuciones al estudio de la economía y de la sociología, especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las elecciones individuales. Fue el creador del concepto de eficiencia de Pareto, y contribuyó al desarrollo de la microeconomía, con ideas como la de la curva de indiferencia.

Es famoso por su observación de que, en Italia el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad, que posteriormente Joseph Juran y otros populizarían como el principio de Pareto y generalizarían bajo el concepto de distribución de Pareto.

El índice de Pareto es la medida de la desigualdad de la distribución del ingreso.

Fue un autor muy prolífico. Escribió obras de economía y panfletos antigubernamentales desde 1870 hasta la llegada de Mussolini por criticar el intervencionismo y la falta de democracia. En su primera etapa intelectual, que luego tomaría otro giro, fue continuador de los neoclásicos y demócrata radical.

En sociología fue un gran innovador. Despreció algunos postulados económicos (pensamiento 100% racional) desde la sociología, tomando en consideración los elementos residuales instintivos, no lógicos ni racionales.

Para Pareto hay dos clases de hombres: zorros y leones. Los zorros son calculadores, pensadores y materialistas, mientras que los leones son conservadores, idealistas, resuelven por la fuerza y burocráticos. Introduce el concepto de élite. Para Pareto la élite son los mejores de la sociedad. La élite no es hereditaria, y por lo tanto habrá una circulación de élites.

También utiliza el concepto en otro sentido, en el sentido de quienes gobiernan. Lo ideal sería que coincidiera la élite funcional (los mejores) con la élite del poder. Pero esto no es completamente así, pues hay quien gobierna sin ser élite (por influencias,familias..) Cuando hay demasiados que gobiernan sin ser de la élite funcional llega la decadencia y el colapso. "La historia es un cementerio de aristocracias".

La élite del poder se cierra frente la nueva élite que surge de la masa pero acaba siendo sustituida. Es un ciclo. Puede suceder a través de una revolución o por sustitución gradual. Una buena élite es donde hay un buen equilibrio

entre zorros y leones. Cuando hay muchos zorros en la élite los leones se rebelan, y viceversa. Cuando una élite es decadente se debe exterminar; la élite debe ser de calidad y circulante.

Pareto influyó mucho sobre el fascismo italiano. Los fascistas intentaron apropiarse de Pareto, y Pareto en cierta manera les correspondió (Mussolini le nombró senador vitalicio), a pesar de estar en desacuerdo con algunas de sus políticas.

 

Frederick Winslow Taylor (*20 de marzo de 1856 - f 21 de marzo de 1915) Ingeniero Mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un

juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente, aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos y el pesar de la guerra.

A continuación se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:

o Estudio de Tiempos.o Estudio de Movimientos.o Estandarización de herramientas.o Departamento de planificación.o Principio de administración por excepción.o Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.o Reglas de calculo para el corte del metal.o El sistema de ruteo.o Métodos de determinación de costos.o Selección de empleados por tareas.o Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager:

o Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cuál sustituye al viejo modelo empírico.

o Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.

o Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha

elaborado

El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor Pag. 43).

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.

El deseo de Taylor, en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aún así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.

Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema.Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. ¿No recuerda esto a Babbage y a Smith? (Ver a Adam Smith y a Charles Babbage pensadores del siglo XIX).

El primer curso de Ingeniería Industrial que se enseño en los Estados Unidos, lo impartió el profesor Hugo Diemer en la universidad de Kansas en 1902. La descripción del curso decía lo siguiente:

Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, inició su actividad profesional en la industria de la construcción comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilbreth notó rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilbreth se preguntaba cual de los conjuntos seria el más eficiente. Así fue como se interesó en estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método más eficiente y rápido.

En 1904 Gilbreth se casó con Lilian Moller quien poseía conocimientos en los campos de la Psicología y la Administración y contribuyó con ellos a la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo.

En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales, llamados therblings.

1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe tratar de eliminar siempre.

2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de

trabajo y un mejor control de las piezas.

3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.

4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.

5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.

6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.

7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.

8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento  de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.

9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operación

para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas  a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.

12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. “usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar” comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.

16.- PLANEAR: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal utilizado en los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones,

considerados como los discípulos más destacados de Taylor, utilizaron técnicas de la administración científica para reducir el desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; también experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro cronómetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.

Ambos colaboraron también en la primera década del siglo XX, en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección, asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, la organización del hogar y asuntos similares.

Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano.

 

Henry Laurence Gantt (1861 - 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero mecánico y consultor famoso por el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.

Gantt nació en Calvert County, Maryland, E.U.A. Se graduó de la McDONOGH School en 1878 y luego pasó a la Universidad Johns Hopkins. Trabajó como profesor y dibujante antes de convertirse en ingeniero mecánico. En 1887, se incorporó a Frederick W. Taylor en la aplicación de los principios de la Administración Científica con su trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel (Donde trabajo con Taylor hasta 1893). En su carrera como consultor (después de la invención del diagrama de Gantt) diseñó el sistema de bonos de tareas y sistema de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y

productividad de los trabajadpres.

Algunas de las contrubiciones más importantes de Henry Gantt son las siguinetes:

o El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta de gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro tiene una variación moderna, en la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT).

o Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación del análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicio y los accidentes.

o El Sistema de Bonos de Tareas: Vinculó la prima pagada a los administradores con la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.

o La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas tienen obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

El diagama de Gantt

Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.

El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York.

En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de gráficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se convirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet.

Aunque ahora se considera una técnica de la cartografía, el diagrama de Gantt se considero muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribución de Henry Gantt, la Medalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en administración y servicio a la comunidad por la American Society of Mechanical Engineers. A Henry Gantt se le denomina el padre da la administración de proyectos. Las siguientes figurasmuestran un diagrama de Gantt básico y un diagrama de Gantt con precedencias y flujos de información,

respectivamente.

Algunas ventajas y limitaciones del diagrma de Gantt:

o Los diagramas de Gantt se han convertido en una técnica común para la representación de las fases y actividades de un proyecto como la estructura de desglose de trabajo (WBS), ya que estas pueden ser comprendidas por un amplio público.

o Un error común de los administradores de proyectos es tratar de definir la estructura de desglose de trabajo del proyecto, al mismo tiempo que se define el calendario de actividades. Esta práctica hace que sea muy

difícil de seguir la regla al 100%. La WBS debe ser plenamente definida, posteriormente, el calendario del proyecto puede ser diseñado.

o Aunque un diagrama de Gantt es fácil de entender para los pequeños proyectos que caben en una sola hoja, puede convertirse en algo bastante difícil de manejar para los proyectos con más de 30 actividades. Un diagrama de Gantt demasiado largo puede no ser adecuado para entender la secuencia de las actividades. Otra crítica es que estos diagramas comunican relativamente poca información; es decir, los proyectos son mucho más complejos de lo que puede comunicarse de manera efectiva con un diagrama de Gantt.

o Los diagramas de Gantt sólo representan una parte de la triple limitación de los proyectos, ya que se centran principalmente en el plan del programa. Además, los diagramas de Gantt no representan el tamaño de un proyecto o el tamaño relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, la magnitud de un programa es fácilmente mal entendida. Si dos proyectos tienen el mismo número de días de retraso, el proyecto más amplio tiene un mayor impacto en la utilización de los recursos, sin embargo, el diagrama de Gantt no representa a esta diferencia.

o Aunque la gestión de proyectos con el uso de software puede mostrar el cuadro de dependencias con líneas entre las actividades, mostrando un gran número de dependencias puede dar lugar a un cuadro saturado que no se puede leer.

o Debido a que las barras de un diagrama de Gantt tienen una altura fija, pueden tergiversar el tiempo de trabajo escalonado (recursos necesarios), de un proyecto

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en línea. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y ricas del mundo. A él se le atribuye el

Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del los 30 y principios de los 40 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en línea. Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Sistema de producción en líneaEste modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.

Procesos de ensamble en Ford Motor Company

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo origino transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades,

autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordist

o Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo).

o Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo hombre/maquina).

o Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión del mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados.

o Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Nació en Danzig, Alemania, el 1 de Junio de 1863. Su padre, Moritz, fue un comerciante maderero y su madre, Anna, una artista plástica, quién influyo en su amor por los libros y la música, ya que gustaba de tocar el violoncelo y escribir poesía.

En 1882, ingresó a la Universidad de Ginebra, para mejorar su comprensión y conocimiento respecto de la lengua y literatura francesas. En septiembre de ese mismo año comenzó sus estudios en la universidad de Leipzig, en Psicología Social pero pronto cambió a Medicina. En 1883, asistió a conferencias impartidas por Wilhelm Wundt (1832-1920), considerado el fundador de la Psicología Experimental, gracias al cual decidió consagrarse a esta última disciplina, iniciándose como su discípulo en el Laboratorio Psicológico de Leipzig, que con el tiempo se convertiría en el campo de entrenamiento de muchos psicólogos americanos.

En 1885, obtuvo su doctorado en Psicología y se trasladó a Heidelberg para continuar con sus estudios de Medicina, doctorándose en 1887. Ese mismo

año obtuvo una plaza para enseñar en la universidad de Friburgo, en la cual no había laboratorio de Psicología, por lo que decidió montar uno en su propia casa, que acabaría atrayendo a muchos estudiantes, de Alemania y otros países.

En 1891, asistió al Primer Congreso Internacional de Psicología en París. Allí conoció a William James (1842-1910). Al año siguiente James lo invitó a trasladarse a la universidad de Harvard para hacerse cargo del laboratorio psicológico. Permaneció allí durante tres años y fue tal su éxito como profesor y administrador que se le ofreció una plaza permanente, no obstante declino la oferta y retornó a Friburgo.

En 1897, regreso a Harvard tras la insistencia de James y el presidente de la universidad. Su trabajo fue enormemente reconocido y al año siguiente, en 1898, fue elegido presidente de la American Psychological Association (APA). Comenzando a impartir conferencias a lo largo de todo el país. En 1903, fundó un laboratorio especialmente equipado para Psicología Experimental.

En 1910, fue elegido profesor de intercambio entre las Universidades de Harvard y Berlín, creando en esta última el Instituto Americano. Tras su retorno a Harvard, continuó y diseñó muchas pruebas aplicadas para diferentes campos.

Con la llegada de la primera Guerra Mundial, Munsterberg se encontró en la encrucijada de tener que elegir entre su lealtad a Norteamérica o a su país, se decantó a favor de este último. Escribió libros y artículos defendiendo las acciones tomadas por Alemania, con el resultado de perder amistades, recibir duras críticas y ver disminuir su influencia, y probablemente ello contribuyó también a ser un tanto olvidado, hoy apenas es conocido.

No obstante lo anterior es de resaltar que dicho conflicto bélico le otorgó, en cambio, un impulso importante al enfoque aplicado de la Psicología, ya que después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas de consultoría y oficinas de investigación psicológica.

El nacimiento de estas agencias impulsó la llegada de la nueva era de la Psicología del Trabajo. La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que a través de la Psicología podían resolverse problemas prácticos.

La Psicología se utilizó también en la vida civil. El uso de pruebas de empleo en la industria aumentó considerablemente. La industria descubrió que muchas de las técnicas de los psicólogos eran útiles, sobre todo en las áreas de selección y capacitación, así como en el diseño de maquinarias, y los líderes de la industria se interesaron en especial en la aplicación de la Psicología Social.

 Los trabajos de Münsterberg comprendieron también la aplicación de la Psicología en el terreno judicial, específicamente con sus estudios sobre la fiabilidad de los testigos oculares, asimismo destacan sus contribuciones en el tratamiento de enfermedades mentales en un amplio rango de problemas como alucinaciones, drogodependencias, fobias, desordenes sexuales, alcoholismo y obsesiones.

No obstante lo anterior, sus hallazgos en el ámbito de la Psicología Industrial, son considerados no solo relevantes sino determinantes en el desempeño de la eficacia y la eficiencia, tal es el caso del estudio sistemático de todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía y llegó a la conclusión de que un buen conductor tendría que apreciar al mismo tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehículo.

Con la muerte de Münsterberg en 1916 y hasta el inició de la Segunda Guerra Mundial se produjo un vacío científico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de América.

El énfasis primario de los trabajos en la Psicología Industrial realizados por Münsterberg y su utilidad, permitieron acreditar el análisis de las ventajas económicas que se podían lograr aplicando ideas y métodos de la Psicología, a los problemas de los negocios y la industria.

A partir de estas experiencias, los líderes de los negocios comenzaron a emplear psicólogos, y algunos psicólogos comenzaron a realizar investigaciones aplicadas.

Después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas de consultoría y oficinas de investigación psicológica. El nacimiento de estas agencias impulsó la llegada de la nueva era de la Psicología del Trabajo. La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología industrial podía resolver problemas prácticos.

La herencia de la Psicología aplicada a la ingeniería era una mezcla de psicología experimental e industrial. Posteriormente a Münsterberg, los investigadores prestaron más atención a las influencias sociales que afectaban la conducta dentro de las organizaciones. La conducta organizacional era una mezcla de psicología industrial y social. Esta combinación de disciplinas ha sido saludable, pues redujo el empleo de medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones.

 

Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925) Ingeniero de minas francésHizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

o Técnicoso Comercialeso Financieroso Administrativoso Seguridado Contable

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Taylor.

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

o Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

o Unidad de mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

o Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

o Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

o Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

o 6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

o Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

o Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

o Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

o Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

o Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.o Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una

estabilidad al personal.o Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir

y poder asegurar el éxito de este.o Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con

gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad. Nacido en New Canton, Illinois, asistió a la Universidad de Illinois antes de obtener el doctorado en física por la Universidad de Berkeley, California, en 1917.

Su carrera profesional la realizó como ingeniero en Western Electric de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.

Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnológico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India. Además fue miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton.

Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y al gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

La contribución más destacada de Shewhart corresponde con su participación como integrante del grupo de ingenieros de Bell Telephone’s, con quienes colaboró para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisión.

Dichos sistemas presentaban una elevada incidencia de fallas debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, razón por la cual existía una apremiante necesidad de reducir la ocurrencia de desperfectos y acciones de reparación a los mismos.

Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos.

Sin embargo Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación oportuna de las causas que lo provocaban. Para ello recurrió al uso de gráficos en los cuales consignaba los patrones de comportamiento observados (gráficos de control). De esta forma Shewhart afirmaba que un fenómeno se encontraba controlado, cuando apoyándose en la observación y el estudio de experiencias previas, podía predecirse, cuando menos dentro de cierto límite, cómo se esperaría que dicho fenómeno actuase en el futuro. Esto es, a través del uso de la estadística era posible asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caería dentro de ciertos límites predeterminados, debido a que: 1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.

2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.

3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.  Fue así como logró formular una relación entre el resultado de un proceso de manufactura y los factores que en él participan, es decir introdujo el concepto de retroalimentación como recurso para asegurar la calidad de los procesos productivos.

 

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.

En 1932, el término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y utilizado por H.B.Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:

"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el numero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal"

Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la Ingeniería de Métodos y simplificación del trabajo progresó rápidamente. Hoy en día la Ingeniería de Métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de métodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado durante las etapas de planeación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.

La Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. Principalmente porque debido a la ingeniería de métodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.

Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos el cual esta ligado directamente con la ingeniería de métodos. Un buen analista de estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico. El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada, para esto utiliza varias técnicas como lo son: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el que comprenderá las siguientes operaciones:

o Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en relación al producto.

o Presentación de los hechos: Toda la información se registra en orden para su estudio.

o Efectuar un análisis: Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o producto.

o Desarrollo del método ideal: Seleccionar el mejor procedimiento para cada operación.

o Presentación del método: A los responsables de su operación y mantenimiento.

o Implantación del método: Considerando todos los detalles del centro de trabajo.

o Desarrollo de un análisis de trabajo: Para asegurar que los operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

o Establecimiento de estándares de tiempo: Estos deben ser justos y equitativos.Seguimiento del método: Hacer una revisión o examen del método

implantado a intervalos regulares.

En Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company publicó el libro "Methods-Time-Measurement (MTM)". Este libro presentaba las conclusiones de H.B. Maynard, G.J. Stegemerteny, J. L. Schwab de la Methods Engineering Council de Pensilvania, USA. El método presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniería de la Producción Industrial cuya necesidad se había aceptado desde hacía mucho tiempo.

De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de determinación del método operatorio y de sus tiempos de ejecución que terminó siendo el método más universalmente aceptado de tiempos elementales predeterminados.

El MTM había resuelto muchas de las limitaciones existentes a través de la definición precisa de cada movimiento básico que puede exigir, al trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el tiempo necesario para realizar ese movimiento básico bajo las diferentes condiciones en que puede ser realizado. Según se definió en el libro:

"MTM es un procedimiento que permite el análisis de todo método manual descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado".

Finalidad del sistema MTM

El MTM no se creó con la idea de hacer desaparecer el cronómetro y el procedimiento de estudio de tiempos con el que está asociado. El cronómetro todavía es y, probablemente, seguirá siendo necesario para la determinación de tiempos de máquina (tiempos tecnológicos) y el de operaciones "controladas" por algún procedimiento. Cuando es aplicable y cuando se usa apropiadamente, el MTM proporciona resultados consistentes que están dentro de los límites de lo que es una precisión más que aceptable. Sus aplicaciones varían desde la producción en serie de artículos hasta las operaciones de taller ejecutadas solo para unos cuantos artículos.

Considerado como uno de los gurús más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.

Entre sus principales aportaciones pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.

Control Total de CalidadPara Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Los Círculos de CalidadUna muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la

empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidadLa búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

 

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Esta teoría no fue aceptada en Europa sino hasta después de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democráticos de la nación norteamericana.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un científico australiano el cual fue además profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard; éste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, además de escribir volúmenes como “Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial”.

El experimento Hawthorne puso en jaque los postulados sobre los que se apoyaba la mentalidad clásica.

Primera fase del experimento de Hawthorne

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de

rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en

condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las

jóvenes continuaba subiendo.

Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

Nació el 8 de Noviembre de 1914 en Portland, Oregon, EEUU. Su padre era profesor de Matemáticas, en la Universidad de Maryland. Su madre era una lingüista especializada en idiomas eslavos. Dantzig estudió su carrera en la misma universidad en la que laboró su padre, donde se graduó en 1936. Le disgustaba el hecho de no haber visto ni una sola aplicación en alguno de los cursos de Matemáticas que había tomado allí. Al año siguiente hizo estudios de postgrado en la escuela de Matemáticas de la Universidad de Michigan. Sin embargo, exceptuando la Estadística, le pareció que los cursos eran demasiado abstractos; tan abstractos, que él sólo deseaba una cosa: abandonar sus estudios de postgrado y conseguir un trabajo.

En 1937 Dantzig dejó Michigan para trabajar como empleado en Estadística en el Bureau of Labor Statistics. Dos años después se inscribía en Berkeley para estudiar un Doctorado en Estadística.

La historia de la tesis doctoral de Dantzig es ahora parte del anecdotario de las Matemáticas. Durante su primer año en Berkeley, se inscribió en un curso de Estadística que impartía el famoso profesor Jerzy Neymann. Este profesor tenía la costumbre de escribir en la pizarra un par de ejercicios al comenzar sus clases para que, como tarea para el hogar, fueran resueltos por sus alumnos y entregados en la clase siguiente. En una ocasión llegó tarde a una de las clases de Neymann y se encontró con dos problemas escritos en la pizarra. Supuso que eran problemas de tarea y, consecuentemente, los copió y los resolvió, aun cuando le parecieron "un poco más difíciles que los problemas ordinarios". Unos días después se los entregó a Neymann, disculpándose por haber tardado tanto. Aproximadamente seis semanas después, un domingo a las 8:00 de la mañana, Neymann llegó aporreando la puerta de Dantzig, explicándole que había escrito una introducción a uno de los artículos de Dantzig y que quería que la leyera a fin de poder enviar el artículo para su publicación. Los dos "problemas de tarea" que Dantzig había resuelto eran, en realidad, dos famosos problemas no resueltos de la Estadística. Las soluciones de estos problemas se convirtieron en su tesis doctoral, a sugerencia de Neymann.

No obstante, Dantzig no terminó su doctorado hasta 1946. Poco después del comienzo de la Segunda Guerra Mundial se unió a la Fuerza Aérea de Estados Unidos y trabajó con el Combat Analysis Branch of Statistical Control. Después de recibir su Doctorado, regresó a la Fuerza Aérea como el asesor de Matemáticas del U. S. Air Force Controller. Fue en ese trabajo donde encontró los problemas que le llevaron a hacer sus grandes descubrimientos. La Fuerza Aérea necesitaba una forma más rápida de calcular el tiempo de duración de las etapas de un programa de despliegue, entrenamiento y suministro logístico.

El profesor Dantzig centró básicamente sus desarrollos científicos, cronológicamente, en la RAND Corporation y las universidades de Berkeley y Stanford en California, con asignaciones temporales en otros centros como el IIASA en Viena.

El trabajo de Dantzig generalizó lo hecho por el economista, ganador del Premio Nobel, Wassily Leontief. Dantzig pronto se dio cuenta de que los problemas de planeación con los que se encontraba eran demasiado complejos para las computadoras más veloces de 1947.

Habiéndose ya establecido el problema general de Programación Lineal, fue necesario hallar soluciones en un tiempo razonable. Aquí rindió frutos la intuición geométrica de Dantzig: "Comencé observando que la región factible es un cuerpo convexo, es decir, un conjunto poliédrico. Por tanto, el proceso se

podría mejorar si se hacían movimientos a lo largo de los bordes desde un punto extremo al siguiente. Sin embargo, este procedimiento parecía ser demasiado ineficiente. En tres dimensiones, la región se podía visualizar como un diamante con caras, aristas y vértices. En los casos de muchos bordes, el proceso llevaría a todo un recorrido a lo largo de ellos antes de que se pudiese alcanzar el punto de esquina óptimo del diamante".Esta intuición llevó a la primera formulación del método simplex en el verano de 1947. El primer problema práctico que se resolvió con este método fue uno de nutrición.

El 3 de octubre de l947 Dantzig visitó el Institute for Advanced Study donde conoció a John von Neumann, quien por entonces era considerado por muchos como el mejor Matemático del mundo. Von Neumann le platicó a Dantzig del trabajo conjunto que estaba realizando con Oscar Morgenstern acerca de la teoría de juegos. Fue entonces cuando Dantzig supo por primera vez del importante teorema de la dualidad.

Otro de sus grandes logros es la teoría de la dualidad, ideado conjuntamente con Fulkerson y Johnson en 1954 para resolver el paradigmático problema del Agente Viajero (resolviendo entonces problemas con 49 ciudades cuando, hoy día, mediante modernas implementaciones del método, se resuelven problemas con varios miles de ciudades y hasta un millón de nodos) es el precursor de los hoy utilísimos métodos de Branch-and Cut (Bifurcación y corte) tan utilizados en programación entera para resolver problemas de grandes dimensiones.

Muchos de los problemas a resolver mediante Programación Matemática se enmarcan en planificación dinámica a través de un horizonte temporal. Muchos de los parámetros se refieren al futuro y no se pueden determinar con exactitud. Surge entonces la programación estocástica o programación bajo incertidumbre. Esta rama, con un gran desarrollo hoy día, y un tremendo potencial para el futuro, debe su desarrollo a dos trabajos seminales que de forma independiente son debidos a los profesores E.Martin L Beale y George B. Dantzig en 1955.

Así mismo es de gran utilización su método denominado Descomposición de Dantzig- Wolfe (desarrollado conjuntamente con Philip Wolfe en 1959-1960) (cuyo dual es el método de Descomposición de Benders, tan utilizado hoy día en Programación Estocástica), para resolver problemas de programación lineal estructurados.

El libro "Linear Programming and Extensions" (1963), ha sido su gran libro de referencia durante los 42 años que median desde su publicación. Ha cerrado el ciclo de su extensa bibliografía con el libro en dos tomos "Linear Programming" (1997 y 2003), escrito conjuntamente con N. Thapa.En 1976 el presidente Gerald Ford otorgó a Dantzig la Medalla Nacional de

Ciencias, que es la presea más alta de los Estados Unidos en Ciencia. En la ceremonia en la Casa Blanca se citó a George Bernard Dantzig "por haber inventado la Programación Lineal, por haber descubierto métodos que condujeron a aplicaciones científicas y técnicas en gran escala a problemas importantes en logística, elaboración de programas, optimización de redes y al uso de las computadoras para hacer un empleo eficiente de la teoría matemática".

El profesor G. B. Dantzig no pudo conseguir el premio Nobel, pero recibió un cúmulo de distinciones, entre otras la mencionada anteriormente, el premio Von Neumann Theory en 1975, Premio en Matemáticas Aplicadas y Análisis Numérico de la National Academy of Sciences en 1977, Harvey Prize en Ciencia y Tecnología de Technion, Israel, en 1985. Fue miembro de la Academia de Ciencias y de la Academia Nacional de Ingeniería de EEUU. Las Sociedades de Programación Matemática y SIAM instituyeron hace años un premio que lleva su nombre, premio que es uno de los más prestigiosos dentro del campo de la investigación y educación matemática.

Dantzig se sorprendió de que el método simplex funcionara con tanta eficiencia. Citando de nuevo sus palabras: "La mayor parte de las ocasiones el método simplex resolvía problemas de m ecuaciones en 2m o en 3m pasos, algo realmente impresionante. En realidad nunca pensé que fuese a resultar tan eficiente. En ese entonces yo aún no había tenido experiencias con problemas en dimensiones mayores y no confiaba en mi intuición geométrica. Por ejemplo, mi intuición me decía que el procedimiento requeriría demasiados pasos de un vértice al siguiente. En la práctica son muy pocos pasos. Dicho con pocas palabras, la intuición en espacios de dimensiones mayores no es muy buena guía. En la actualidad, la gente está comenzando a tener una idea de por qué el método funciona tan bien como lo hace".

Por último, es importante reseñar la aplicación de programación matemática que el profesor Dantzig fue desarrollando a lo largo de los años para diversos sectores industriales y de la Administración, destacando a título de ejemplo el proyecto PILOT, para una mejor planificación del sector energético y, por tanto, un mayor ahorro energético.

El 13 de Mayo de 2004, George Bernard Dantzig, murió a la edad de 90 años en su casa de Stanford debido a complicaciones con la diabetes y problemas cardiovasculares.

Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de Koromo, realizó modificaciones al layout del mismo, introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamérica decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acortar la

línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada los “cinco porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los pasos

preliminares para la aplicación del mismo consisten: primero de la identificación de los costos improductivos tales como: la sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes; disposición del inventario; movimientos innecesarios;  y el arreglo de  defectos, segundo: de la creación de hojas de trabajo estándares, en las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota, retirándose de la actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de Koromo, realizó modificaciones al layout del mismo, introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamérica decidieron

reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie),

como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada los “cinco porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los pasos preliminares para la aplicación del mismo consisten: primero de la identificación de los costos improductivos tales como: la sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes; disposición del inventario; movimientos innecesarios;  y el arreglo de  defectos, segundo: de la creación de hojas de trabajo estándares, en las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota, retirándose de la actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia.html