HIH Caso de Estudio Sobre Gobierno Corporativo Notas al Profesor Copyright © 2006 International Association of Insurance Supervisors (IAIS). Todos los derechos reservados. El material en este módulo está protegido por derechos de autor. Puede ser utilizado para capacitación por organizaciones competentes que tengan autorización. Por favor contactar a IAIS para solicitar autorización. El autor Jeffrey Carmichael es presidente de Promontory Australasia. Hasta hace poco fue consultor de tiempo completo, y antes presidente de Australian Prudential Regulation Authority. Su carrera además incluye posiciones séniores en el Reserve Bank of Australia, siete años como profesor de finanzas en Bond University, y nombramientos en varias juntas del sector público y privado e investigaciones incluyendo Wallis Inquiry investigación del sistema financiero de Australia. Ha publicado en varias de las más importantes revistas sobre economía y finanzas , incluyendo American Economic Review and Journal of Finance.

Contenidos Ronda Uno.............................................................................................................................. 4 Ronda Dos ............................................................................................................................ 12 Ronda 2 Evaluación y Estrategia......................................................................................... 17 Ronda Tres........................................................................................................................... 20 Ronda 3 Estrategia de Evaluación ....................................................................................... 23 Resumen de las Lecciones que deja el Caso........................................................................ 24 Comentarios de la Comisión Real ....................................................................................... 26 Nuevos Estándares Prudenciales APRA sobre Gobierno..................................................... 29 Una Nota Final .................................................................................................................... 36

HIH Caso de Estudio sobre Gobierno Corporativo (Notas al Profesor)1 Después de terminar cada ronda, el instructor debe juntar los grupos para comparar los planes de acción y estrategias propuestas y para discutir los principales problemas que encontraron. Se debe estimular a los participantes para que debatan vigorosamente sus interpretaciones sobre la información disponible en cada etapa. El instructor debe usar la siguiente guía para ayudar a dirigir la discusión y para agregar su propia evaluación de la información y de los posibles cursos de acción en cada ronda. En la medida de lo posible la experiencia debe ser una de las cosas que descubran los estudiantes. En términos generales Gobierno es la forma como se maneja un negocio. Las definiciones más específicas de gobierno se refieren a la resolución de conflictos de interés. Según la Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), gobierno corporativo es “el sistema por el cual las corporaciones de negocios se dirigen y controlan.”2

Esto involucra un “conjunto de relaciones entre la administración de la compañía, su junta, sus accionistas y otros interesados. El gobierno corporativo también proporciona la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la compañía, y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y se monitorea el desempeño.”3 Dado que la junta de una institución delega mucho de su poder de decisión en la administración, el gobierno requiere tener controles internos efectivos para garantizar que la administración está ejecutando sus poderes delegados en forma que esté en consonancia, más bien que en conflicto, con los objetivos de la junta. Del mismo modo, la administración

1 Esta Nota al Profesor se debe leer junto con la Nota General al Profesor para el conjunto de caso de estudio HIH . 2 OECD (2001), p. 1. 3 OECD (1999), p. 2.

necesita controles internos para garantizar que sus delegaciones se ejercen como se pretende. Así, los controles internos limitan la cantidad de riesgo que puede asumir una institución, imponer procesos de aprobación sobre decisiones significativas, y establecer políticas y procedimientos para ejercer la autoridad delegada. El marco del control interno requerido en una institución financiera comprende controles para manejar estos conflictos de las “delegaciones” , así como controles para garantizar que la institución cumple con los requerimientos externos de los reguladores. Justice Owen en su informe sobre la quiebra de HIH enfatizó que el gobierno corporativo es más que un conjunto de normas y estructuras en el que observó:

En su más amplio sentido, el gobierno corporativo de las entidades comprende el marco de normas, relaciones, sistemas y procesos dentro y por medio de las cuales se ejerce y controla la autoridad en las corporaciones. Incluye las prácticas por las cuales se ejecutan ese ejercicio y autoridad…La junta debe además garantizar que la corporación cuenta con los controles necesarios sobre sus actividades, e igualmente importante , garantizar que los controles están funcionando.

En pocas palabras, gobierno no es solamente contar con responsabilidad y administración, es garantizar que estos están funcionando. En HIH no estaban funcionando. Mientras que es posible que una institución pobremente administrada sobreviva y aún prospere , la correlación entre un gobierno pobre y fracaso financiero es extremadamente alta . Operar una institución financiera con gobierno y controles inadecuados es como navegar en bote sin equipo de navegación; existe la posibilidad de llegar a puerto, pero la probabilidad no es muy alta. Un gobierno pobre en una compañía de seguros es usualmente un indicador de otros problemas ( e igualmente , otros problemas con frecuencia son un signo de fracaso en el gobierno) . Así, una compañía que con frecuencia presenta tarde sus declaraciones, comete errores frecuentes en sus declaraciones, no puede responder rápidamente a las solicitudes de los supervisores, tiene staff o administración con responsabilidades en conflicto, y demás tiene altas probabilidades de fracasar en algún punto a menos que esos defectos se manejen. Cuando las fallas en el gobierno van acompañadas por otros signos de penurias financieras, la probabilidad de quiebra se aumenta marcadamente

Ronda Uno Los participantes tienen mucha información relevante disponible de la primera ronda. Ninguna de la información suministrada es concluyente, aunque hay muchas señales de alerta y asuntos a los que hay que hacer seguimiento. El reto es priorizarlos y hacer seguimiento a las áreas más críticas.

Los dos signos principales de alerta son la letanía de preocupaciones de gobierno que surgieron del memorando del 15 de agosto de la visita de riesgo en activos ( anexo 4) y las otras preocupaciones sobre la precisión de los informes trimestrales de HIH ( anexo 5) . Los otros documentos también plantean más problemas relacionados con gobierno pobre y controles internos. La Visita de Riesgo de Activos (Anexo 4) El informe de la visita de riesgo en activos es sorprendente por la cantidad de fallas de gobierno corporativo que identifica. Mientras que ninguno de los ítems individuales identificados es numéricamente crítico , el grado de fracasos del gobierno y de la administración de riesgos descubiertos exige mayor investigación. En resumen: • Hubo violaciones significativas a los lineamientos de inversión de HIH, que resultan en gran medida de inversiones hechas en la adquisición de FAI. No hubo un plan o una programación para traer esas exposiciones dentro de los límites de los lineamientos de HIH. De hecho parece ser que no existe estructura para tratar con esas violaciones de limites de inversión o para reportarlos a la auditoría interna o a la junta. • Las funciones de auditoría interna de HIH parecen tener una “línea de fondo” (“bottom line”) y un enfoque operacional en lugar de un enfoque de administración de riesgo. Estaba “fuera de órbita” con relación a la violación de los lineamientos de inversiones. • Hubo asuntos de control particular con relación a la adquisición de FAI, incluyendo altos niveles de rotación del staff de FAI con la falta resultante de conocimientos sobre ciertas participaciones de FAI. • Hubo debilidades generales en el marco de administración de riesgo con que cuenta HIH, incluyendo la falta de responsabilidad y de sentido de pertenencia para garantizar que el marco fuera efectivo y estuviera actualizado. • Hubo ejemplos claros donde las prácticas se desviaron de los lineamientos internos en el proceso de aprobación de las inversiones. • Hubo defectos en las políticas documentadas, incluyendo lineamientos en cómo monitorear los préstamos existentes y como evaluar y autorizar las provisiones. • Hubo una lista de varias debilidades más o menos básicas y de vacíos en las políticas documentadas , incluyendo el listado no aprobado de contrapartes negociadoras autorizadas , falta de detalle y benchmarks para los portafolios de capital administrados externamente , y confusión en la definición de “propiedad” en los lineamientos de inversión . Además de estos problemas de las políticas, se identificaron varios problemas específicos, a pesar del enfoque de alto nivel de la revisión. Algunos se identificaron en una revisión de una muestra muy pequeña de archivos de préstamos que se hizo durante la visita. Estos incluyen: • Una referencia en un informe de auditoría interna a la eliminación incorrecta de entradas en HIH Holdings (US) Inc. • Información en un informe de auditoría interna que muestra una declinación en los fondos de los accionistas en una de las subsidiarias de los Estados Unidos por US$60 m y una declinación en subsidiarias de cerca de US$45 m. El equipo de riesgo en activos no pudo obtener información adicional sobre estos ajustes en los Estados Unidos (US) , ni siquiera del CFO de HIH que participó en la visita de riesgo en activos . Una preocupación particular

es si los ajustes US se habían incluido en los estados financieros del grupo, pero uno no podría responder a esa pregunta. • El portafolio de capital de FAI incluía una gran cantidad de lo que se podría llamar compañías “dot com” cuya volatilidad de precios era mucho más alta que la de varios ASX benchmarks utilizados por HIH en sus lineamientos de inversiones. • Se hizo referencia a muchos problemas de clasificación y reportes en los informes trimestrales APRA, algunos de los cuales se discutieron durante la visita. Al equipo de supervisión de APRA se le aseguró en la consulta prudencial de marzo que estos problemas cesarían, pero evidentemente, continuaron. • De los pocos archivos de inversiones que se revisaron brevemente, se encontraron problemas consistentes en sobre valoración de activos. En un archivo que involucra un desarrollo de propiedad, el archivo mostró una exposición total para HIH sobre el desarrollo de A$110.4 m, incluyendo garantías por A$47.5 m. Sin embargo un informe interno HIH mostró que la exposición era de A$82 m el 31 marzo del 2000. El equipo expresó su preocupación de que no parecía que hubiera políticas de HIH para tratar con garantías como compromiso o exposición para el cálculo de riesgo en activos. • Los archivos de préstamos de propiedad se revisaron con préstamos que llegaron a un total de aproximadamente A$7m. El equipo notó una ausencia de documentación legal, una ausencia de análisis de capacidad de servicio de deuda del prestatario, y falta de confirmación de la existencia y valor de cualquier garantía para soportar la deuda. También parece que existen cantidades sustanciales de intereses capitalizados acumulados en esos préstamos La conclusión del equipo fue que los préstamos estaban vencidos hace tiempo y probablemente se deberían castigar. • Hubo violaciones de la política de reevaluación • El equipo de activos en riesgo además expresó su preocupación sobre la incapacidad para obtener balances de prueba para ciertas subsidiarias, inversiones en las cuales se habían aprobado para propósitos de la sección 30. La impresión general de la revisión de los activos es la de una compañía en la que los controles se ignoran o no existen , en la que no existe responsabilidad clara por los asuntos de gobierno y en la que existe un nivel peligrosamente bajo de entendimiento entre el personal clave sobre la naturaleza de las inversiones y riesgos de la compañía. Esta impresión es aún más alarmante dado el que el enfoque de la visita fue sobre inversiones, más que en el gobierno en si mismo. . Informes Trimestrales (Anexo 5) Esta nota da origen a grandes preocupaciones . No solamente existe evidencia sólida de que HIH tiene una historia de declaraciones inexactas ( por ejemplo, la nota sobre las grandes discrepancias entre las declaraciones trimestrales y anuales ), los errores parecen ser materiales en términos de calcular la solvencia de la compañía. Los errores incluyen • Cantidades sin explicar • Lo neto de las exposiciones intercompañias en el cálculo de las exclusiones Sección 30 a partir de los cálculos de solvencia • Los muchos errores en la clasificación de los activos detectados por la visita en riesgo en activos Sin información confiable es prácticamente imposible verificar la posición financiera de la compañía. Los comentarios de Paul Abela en HIH dan un poco de tranquilidad en el sentido de que la compañía está tomando estos errores seriamente.

Junta Directiva de HIH (Anexo 1) Aunque aparentemente inocua , la lista de la junta de HIH pone de presente un par de asuntos relacionados con independencia: • Dos de los cinco directores independientes, incluyendo el presidente, y uno de los directores ejecutivos son ex socios de Arthur Andersen—la compañía de auditores; • Otro director independiente , Rodney Adler, llegó a la junta después de la intervención de FAI. Aunque no existe nada intrínsecamente malo en tener un accionista mayoritario en la junta, existe un rumor inquietante en el mercado sobre sus intentos por desestabilizar la posición del CEO. Aunque estas conexiones no están prohibidas por la ley, no cumplen con las mejores prácticas de independencia. La independencia no es garantía de una buena toma de decisiones. Al mismo tiempo, la independencia es la mejor forma de garantizar que los directores actúan a favor de los intereses de los accionistas que representan. Donde existe la práctica de nombrar ex-auditores en la junta, existe al menos la sospecha de que las revisiones de auditoría serán menos críticas de lo que serían si ese no fuera el caso- bajo el supuesto ( posiblemente incorrecto) de que un auditor actual tiene menos posibilidades de ser nombrado en la junta si él o ella ha creado dificultades para la junta o para la compañía durante el tiempo que sirvió como auditor . En vista de otras preocupaciones , existe el caso de probar estas relaciones con más cuidado. Estructura Corporativa HIH (Anexo 2) Las características más obvias de la estructura corporativa de HIH es que es compleja y difícil de manejar. Además, en vista de la información en la Nota de Antecedentes de que el Grupo HIH incluía más de 20 compañías, debe ser claro que existen muchas otras compañías que no son de seguros dentro del grupo. La Nota de Información del 7 de marzo de 2000 (Anexo 3) La nota de información deja claro que HIH ha crecido muy rápido desde un suscriptor pequeño a ser el segundo grupo más grande de seguros generales en el mercado local. Es importante anotar que este crecimiento fue el resultado de una política agresiva de adquisiciones de otras aseguradoras . Dados los problemas que se presentan usualmente cuando se absorbe otra compañía y cultura , y la tarea inmensa de integrar los sistemas entre esas compañías , HIH parece estar al borde de una crisis de gobierno. Otro punto valioso de la Nota de Antecedentes es la salida de Winterthur como mayor accionista en junio de 1999. Aunque el movimiento a una base más diversa de accionistas a través del mercado de acciones no es necesariamente un signo de debilidad , si elimina un bolsillo parental potencialmente profundo para girar de él en el caso de que HIH se encuentre en dificultades financieras . En forma más general, sería útil saber las razones para la salida de Winterthur. Evaluaciones de los Medios y del Mercado (Anexo 7)

Esta información contiene algunas señales que preocupan. Este es un tema constante sobre las inquietudes que tiene el mercado sobre administración pobre. El enfoque sobre Adler y sus intentos por desestabilizar a Williams es también una preocupación, en el sentido en que es muy posible que haya distracción dentro de la compañía , en un momento en que no pude darse el lujo de tener ninguna distracción . Aunque es importante no poner mucho peso a las historias de los medios, la característica más significativa es simplemente que se ha dicho mucho sobre eso. Esto iza una bandera de precaución sin ser en sí mismo una causa para ejecutar una acción. Evaluación y Estrategia Al revisar el caso después de que se ha terminado, el instructor debe estimular a los participantes a que discutan la significancia de cada uno de estos hechos y a que revisen sus planes de acción anteriores. La idea es ayudar a que los grupos usen sus evaluaciones anteriores, más las evaluaciones que se acaban de hacer para que repiensen una estrategia apropiada. Podría ser productivo, en esta etapa, ayudarles en el proceso de construir un plan de acción. Por ejemplo, existe la necesidad de identificar los problemas principales y diseñar un plan para tratar de resolverlos. Los principales problemas, en un orden de prioridad no muy estricto, en esta etapa deben ser: a) Falta de responsabilidad clara de la administración, y no pertenencia del marco de administración de riesgo b) Errores materiales persistentes en las declaraciones trimestrales c) Ausencia de procedimientos para tratar con las violaciones a los lineamientos internos de inversión d) Falta de documentación para algunas políticas y lineamientos internos de inversión e) Falta de políticas en algunas áreas f) Preocupación de que estas fallas de control puedan aplicar también a otras áreas así como a las inversiones g) Preocupación sobre conflictos de interés a nivel de la junta h) Preocupación sobre la aproximación de la junta para cumplir con sus responsabilidades de gobierno i) Preocupación sobre la dirección estratégica de la compañía j) Preocupación sobre la calidad de liderazgo de la compañía k) Preocupación sobre la distracción potencial de la administración superior mientras que la lucha por el liderazgo continúa En este caso , se debe juzgar la calidad del gobierno y de los mecanismos de control que están en operación en HIH y los riesgos que esto significa para la institución. Habiendo revisado la información disponible sobre estos problemas, las preguntas para ésta y para rondas futuras deben ser: 1) ¿Necesito más información, y si es así , ¿cuál? 2) ¿Qué herramientas y estrategias puedo emplear para obtener la información? 3) ¿Tengo las bases para tomar una acción de intervención , y si es así, ¿cuáles? ¿Qué poderes puedo utilizar para intervenir cuando sea necesario?

1) ¿Necesito más información, y si es así , ¿cuál? En un ejercicio más amplio del mundo real, la posición de solvencia de HIH sería de vital importancia y habría una serie de asuntos a los que sería necesario hacerles seguimiento relacionados con el avalúo de los activos y de los pasivos. En este caso en particular, sin embargo, el enfoque es exclusivamente sobre gobierno y los problemas de control y los participantes deben asumir, para el propósito de este caso de estudio solamente, que HIH excede sus mínimos requerimientos de solvencia por un margen aceptable. Entonces, el objetivo debe ser hacerle seguimiento a los problemas de gobierno de mayor prioridad y con las expectativas de que ellos revelarán otros problemas, si existen. Las áreas clave que vale la pena explorar más incluyen: • El papel de la junta, incluyendo su aproximación a la dirección estratégica, su aproximación al gobierno, su papel en establecer y monitorear los lineamientos internos, y su reconocimiento de una aproximación de conflicto de intereses • El papel de la administración en formular y monitorear las políticas y lineamientos de evaluación de riesgo • La calidad y la confiabilidad de la información entregada a administración y la junta • La fuente de errores en las declaraciones trimestrales —¿ son deliberados o son el resultado de unos sistemas de información mal integrados? • El papel del control interno y de los auditores externos en las funciones de gobierno y control de la compañía 2) ¿Qué herramientas y estrategias puedo emplear para obtener la información? Primero, la naturaleza y alcance de las fallas de gobierno requieren una aproximación directa a la junta de HIH. Las discusiones deben comenzar ahí y continuar hacia abajo a lo largo de la institución . El caso prima facie es que junta de HIH puede no estar consciente de las fallas en las operaciones de la compañía. Segundo, se deben concertar citas para discutir estos asuntos con los auditores internos y externos. Tercero, el jefe del equipo de activos en riesgo también debe ser consultado para oír verbalmente sobre la información y las preocupaciones que no se hayan escrito en el papel después de la visita in situ. Cuarto, usted y su staff pueden hacer una investigación útil, dirigida a saber más sobre los antecedentes de la historia de los medios y a hacerles seguimiento a los rumores del mercado. Para preparar un conjunto de solicitudes de información para HIH es importante decidir a quién se le debe dirigir la solicitud , qué tanta urgencia debe reflejar , y qué tan específicas deben ser esas solicitudes en términos de con quién necesita hablar y en qué momento. El trabajo asignado a su propio staff puede producir resultados mucho más rápidos que las solicitudes a HIH.

Finalmente , en una situación como ésta ( serias preocupaciones sobre la segunda compañía de seguros más grande ) , existe la necesidad de considerar qué informes se deben preparar dentro de la agencia regulatoria y si usted debe solicitar ayuda de sus superiores. Existe la tendencia en muchas agencias reguladoras de que los individuos sientan que deben ser capaces de manejar sin ayuda “por encima de la línea.” Esto es muy valiente , pero no es una buena práctica. Este debe ser un tema que debe ser discutido con los participantes . En este caso la institución es significativa dentro de la industria general de seguros ( aunque no lo sea dentro del más amplio del sector financiero) Una evaluación razonable de a quién debe contactar en este caso incluiría lo siguiente: • El ejecutivo gerente general de DID y el presidente CEO deben ser informados inmediatamente sobre sus inquietudes. La decisión de si se debe informar al ministro o no la debe tomar el CEO. • Se debe preparar un documento informativo sobre la gravedad de la situación para su junta. • Usted debe discutir con sus superiores si hay recursos de alguna otra parte en la agencia o recursos externos que le ayuden a tratar con lo que parece ser un ejercicio de gran importancia . • Se debe acordar un cronograma con las partes relevantes para informar a sus superiores y a la junta para que se mantengan al día sobre los desarrollos. Aunque los gerentes necesitan ser concientes de no “gritar lobo” sobre cada inquietud menor , sería extraordinario en una situación tan grave y potencialmente dañina como ésta , si el gerente fuera a ser amonestado por gastar recursos de tiempo y dinero si los resultados de las investigaciones resultaran ser una cuenta clara de salud de la institución . 2. ¿Cómo debo priorizar estas necesidades en vista de otras demandas de mi tiempo y del tiempo de mi división, y otras consideraciones? Esto lleva esencialmente a la formulación de un plan de acción . Algunos lineamientos útiles en un caso como este son: • Mantenerse dentro de los limites legales pero estar preparado para pasar las fronteras informalmente tanto como sea posible ( este último punto se debe enfatizar lo más que se pueda y los participantes deben ser estimulados para que usen las palancas que tengan a su disposición para hacer el cambio ). • Priorice sus solicitudes . Una larga lista de solicitudes tiende a cumplirse con una o dos respuestas : no respuestas ( sobre la base de que toma demasiado tiempo) o respuestas rápidas que responden las preguntas menos importantes ( generalmente las que son mas fáciles de contestar). • Trabaje con la regla de oro de que, donde se han identificado problemas , su eventual impacto financiero puede ser muchas veces más de la cantidad estimada inicialmente. Plan de Acción Un buen plan de acción en esta etapa incluiría la mayor parte de todos los siguientes (con un marco de tiempo para cada uno que refleje la urgencia que involucra): 1. Solicite una reunión urgente con sus superiores —gerente general ejecutivo de

DID y CEO—y explique la situación y acuerde los pasos regulatorios involucrados incluyendo la junta , el ministro, etc. (Marco de tiempo : inmediato ) 2. Solicite una reunión con el equipo de activo en riesgo. Este equipo investigó 3 de 5 archivos de préstamos de propiedad y encontraron problemas con todos , y asuntos graves al menos de dos casos . La probabilidad de que esto sea un resultado aleatorio es efectivamente cero. Hable con ellos sobre sus hallazgos y deje que le ayuden a priorizar dónde se debe enfocar la revisión de gobierno. (Marco de Tiempo: dentro de los próximos días) 3. Prepare una lista de problemas de gobierno con soportes documentados en preparación para la reunión con la junta HIH. (Marco de Tiempo : dentro de 1 semana ) 4. A través del presidente de HIH, solicite una reunión con los miembros no ejecutivos de la junta para discutir temas de gobierno. En preparación para esta reunión sería útil solicitar una copia de las actas de la junta HIH durante los últimos dos años.(Marco de Tiempo: dentro de 1 semana para las actas de la junta y dentro de 2-3 semanas para la reunión con los miembros no ejecutivos de la junta) 5. Escríbale al CEO de HIH solicitando una reunión para discutir en más detalle el informe sobre los problemas. Esta carta debe ser muy severa y debe establecer los problemas descubiertos en la visita de activos en riesgo y otras inconsistencias. Debe dejar claro que éste es un asunto significativo. La presentación tarde de las declaraciones de junio sería inaceptable y se entendería como base para ejecutar una acción bajo s44 de la Ley .(Marco de Tiempo : envíe la carta inmediatamente con seguimiento dentro de unos días para acordar un cronograma de reuniones y respuestas ) . 6. Sería muy útil en esta etapa acordar una reunión con los auditores externos de HIH para discutir el rango total de los problemas de gobierno – especialmente la falta de reportar una acción sobre violaciones de los lineamientos internos. Aunque no hay poder legal en la Ley para conducir estas reuniones, sería muy valioso hablar con los auditores para acordar una reunión off the record para discutir sus inquietudes. Ellos pueden, por supuesto, rehusarse sobre la base de que no hay poderes legales en la Ley para hacer este tipo de reuniones. Una reunión de ésas es legal siempre y cuando la compañía (HIH) acepte. Así, si los auditores se rehúsan, se puede hacer la solicitud a la junta de HIH para que apruebe las reuniones, con la amenaza implícita de una acción más agresiva si ellos no cumplen. En cualquier caso , la negativa de una institución regulada para aceptar ese tipo de solicitudes sería una señal de que los problemas son mucho más profundos de lo que aparecen en la superficie. (Marco de Tiempo : 2 a 3 semanas ) 7. acuerde una reunión con los auditores internos de HIH. (Marco de Tiempo : 2 o 3 semanas) 8. Comisione a uno de los miembros de su staff para que recoja cualquier información disponible sobre conflictos de intereses entre los miembros de junta de HIH . Él o ella deben hablar con contactos en los medios, averiguar si alguien en APRA tiene un contrato en de Arthur Andersen o HIH, hacerle seguimiento a cualquier información divulgada en los informes anuales, publicaciones de la compañía, y demás. Los chismes del mercado no son enteramente confiables pero pueden ser una fuente útil de información. 3) ¿Tengo las bases para tomar una acción de intervención , y si es así, ¿cuáles? ¿Qué poderes puedo utilizar para intervenir cuando sea necesario? Como se notó en el material de antecedentes, APRA estaba operando bajo una Ley que tenía muchas debilidades. Esta ley no contemplaba generalmente inspecciones in situ a menos que un asegurador estuviera al borde de la insolvencia comercial . La principal disposición de la Ley que trata con inspecciones in situ es la Sección 52, que le dio a APRA el poder para investigar todo o cualquier parte del negocio del asegurador, y para nombrar un inspector

para que realice esa inspección. Sin embargo , esa inspección se podría realizar únicamente si APRA pensara que el asegurador era, o estaba a punto de no ser capaz de cumplir con sus pasivos o si había contravenido o dejado de cumplir alguna disposición de la Ley. En resumen , a menos que APRA tuviera evidencia prima facie de una violación de la Ley , un asegurador autorizado tenía que estar al borde de la insolvencia comercial ( no solamente insolvencia estatutoria ) para que se pudiera realizar una inspección completa in situ dentro de la legitimidad de la Ley . Como se dijo antes, en un ejercicio más amplio, la posición de solvencia de HIH sería crucial en esta etapa y habría una serie de asuntos a los que hacer seguimiento para determinar la verdadera posición de solvencia de HIH. Este caso de estudio se enfoca únicamente en asuntos de control y de gobierno y como tal, los participantes deben explorar caminos para una acción de intervención, si lo consideran necesario. Por ejemplo , aunque la Ley no le dio a APRA la autoridad para hacer verificación independiente de la información presentada por el asegurador , excepto en circunstancias extremas , tales como cuando la insolvencia es inminente , APRA tenía “el poder para exigir a un asegurador que le entregara la información al regulador en soporte de cualquiera de las declaraciones presentadas al regulador (S51).” Una acción alternativa sería también posible bajo s44 de la Ley relacionada con la presentación de las cuentas. A pesar de lo limitado de los poderes formales disponibles a APRA, se espera que los participantes traspasen las fronteras de estos poderes legales. Los mejores supervisores empiezan tratando de definir el problema que tienen que resolver y haciendo un inventario de las técnicas disponibles para encontrar la solución. Los poderes legales se usan creativamente, no como una serie de barreras diseñadas para restringir las acciones del supervisor. Además, una buena supervisión, detecta los problemas y estimula o fuerza las acciones remediales sin tener que recurrir a los poderes legales o a las acciones formales. Cuando se encuentra una institución verdaderamente “difícil”, y HIH está cerca de convertirse en una, la acción para hacer cumplir la ley podría ser la única opción que funcione. Pero habrá muchas situaciones en las que se puede detectar la debilidad y se puede remediar a través de persuasión moral o aún con amenazas, sin necesidad de usar los poderes formales. Una autoridad de control , al tratar de estimular y garantizar la salud financiera de las instituciones que supervisa , necesita ir más allá de la ejecución y hacer uso de una amplia variedad de acciones de supervisión . Algunas de ellas pueden ser de ejecución pero la mayoría están dentro del campo más amplio de recolección de información e intervención de supervisión. Las acciones dentro de estos campos incluirán solicitudes de información , visitas , inspecciones informales y uso los poderes estatutorios , sugerencias informales y formales , solicitudes y directivas dirigidas a la administración superior de la junta .

Ronda Dos La información base que se entregó en esta ronda debe ser suficiente para provocar serias consideraciones de acción de intervención por la autoridad de control. La situación, sin embargo, es complicada por la negociación de Allianz .

La combinación de la larga historia de presentación de declaraciones fuera de los términos e incorrectas , la letanía de problemas que surgieron con la visita de activos en riesgo , la falta de foco sobre las preocupaciones de gobierno como se prueba en las notas del diario y la revisión de las actas , y la forma en que el informe condenatorio del ex-empleado ( anexo 2) sugiere que ésta es una compañía , que probablemente está tratando de esconder los problemas . Esto está soportado por la evaluación que han hecho los medios de HIH como un vendedor en problemas. Cuando varias fuentes independientes refuerzan la percepción de problemas tales como un gobierno pobre , mala clasificación de activos y pasivos, prácticas cuestionables de contabilidad, sobre valoración de activos , y otros , existe una gran posibilidad de que las cosas sean mucho más graves de lo que aparecen en la superficie . Aunque usualmente no se incluyen en ningún documento legal, ni en ningún procedimiento regulatorio interno , utilizar estas fuentes es fundamental para una buena supervisión forense. El problema en este punto es el negocio que se ha anunciado con Allianz. Cualquier regulador que enfrente una institución problema, casi siempre busca primero compradores de todo o parte de sus operaciones como una forma de proteger a los asegurados. Si no se encuentran compradores , siempre que la solvencia comercial esté intacta, existe todavía la posibilidad de que algunas partes del negocio se puedan poner en run-off. Si se ha violado parte de la solvencia comercial , la liquidación puede ser una alternativa. La liquidación es la peor opción porque virtualmente garantiza la destrucción del valor y expone a pérdidas a los asegurados. . Punto de Discusión Aunque este caso de estudio exige que los participantes preparen un plan de acción y estrategias en el contexto del marco legal bajo el que operaba APRA , un ejercicio valioso sería discutir cómo se afectarían esas estrategias si los participantes enfrentaran un escenario parecido en sus propias jurisdicciones y bajo sus propios marcos legales . En un marco legal moderno las estrategias adicionales pueden incluir inspecciones a fondo, verificación de las declaraciones regulatorias , solicitudes de información, auditorías extensas por auditores externos o internos , reuniones con la administración superior o con la junta para expresar las preocupaciones , solicitudes fuertes para que se tomen acciones remediales , solicitudes para que se cumpla, directivas a la junta y a la administración superior , la imposición de multas , aumento de capital , remoción de la administración , o tomar control de la institución. El negocio con Allianz lógicamente se puede ver como el primer paso para vender el negocio de HIH. Lo atractivo del negocio con Allianz es que suministra seguridad para inmenso portafolio al detal de HIH , cambiando las pólizas a una alianza que estará bajo la protección de una compañía más fuerte. Lo importante es que es muy probable que Allianz eventualmente se vuelva el único dueño del portafolio . El negocio Allianz además obtiene algún valor del excelente goodwill de HIH. El problema en esta interpretación es que en el negocio Allianz existe una cláusula de escape que se dispara por varios eventos , incluyendo el evento de que haya una acción reguladora contra HIH: Así, una acción contra HIH en esta etapa podría poner en peligro a los aseguradores que APRA debe proteger.

Este es un tema difícil que se debe discutir por la cohorte durante las sesiones de revisión . Se les debe estimular para que piensen en formas creativas de tratar con este problema. La Empresa Conjunta Allianz (Anexo 1) Como se dijo antes , la empresa conjunta Allianz señala una venta importante de los negocios de la compañía. El factor crítico aquí es si la cláusula permite que Allianz se retire de la transacción en el caso de que ocurra una acción regulatoria contra HIH. La transacción saca a flote una serie de problemas de gobierno . Primero , APRA no fue notificada de la transacción antes de su anuncio. Aunque no existen requerimientos en la ley para hacerlo , en vista de la atención cercana que se le ha venido dando a HIH, es más que una pequeña sorpresa el hecho de que no hubo ninguna discusión sobre esta transacción tan significativa ni una oportunidad parta que APRA evaluara su impacto sobre la economía como un todo. El problema regulatorio y la posible liquidez del impacto son temas que se deberían haber discutido antes del anuncio . Segundo, la falta de detalles en el anuncio y la incapacidad de la compañía para responder las preguntas de los medios sobre detalles del negocio que se debieron haber puesto ahí de afán, su anuncio junto a la liberación de las utilidades poco alentadoras ( un punto que los medios tocaron una y otra vez) . Los comentarios sin valor que hizo el analista sénior sobre su discusión con un par de miembros de la junta de HIH podrían explicarlo todo. Sería importante saber rápidamente cuál fue el papel que jugó la junta en esta decisión y qué tanta debida diligencia hubo acabo antes del anuncio. . El Documento de “Alerta” del Ex-empleado (Anexo t 2) Los documentos de alerta siempre se deben manejar con precaución . Existen muchos casos en los que empleados descontentos han causado problemas financieros significativos al hacer reclamos maliciosos e insustanciales sobre las compañías o los individuos. Sin embargo, estos no se deben ignorar; los supervisores experimentados, los auditores, los oficiales de impuestos saben que la información más útil viene de los empleados descontentos. Aunque muy pocos de los temas que toca son nuevos, el memorando demuestra tan profundo conocimiento de la compañía que cada una de las preocupaciones expresadas merece investigación. Es costumbre hacer seguimiento a esa información, sin precipitarse a dar un juicio . La significancia del informe es el grado en que él soporta y corrobora los problemas encontrados desde otras fuentes. Esta clase de refuerzo suministra un soporte poderoso para ejecutar una acción. Los temas de gobierno que surgieron son muchos. Los comentarios sobre una administración pobre y sobre los conflictos de intereses entre los miembros de la junta no ofrecen ninguna información nueva , pero sugieren que las percepciones del mercado sobre los conflictos están

muy cercanas a la realidad . Los comentarios sobre la falta de debida diligencia de HIH en la compra de FAI y su negativa a permitir que otros llevaran a cabo la debida diligencia sobre sus operaciones es una alerta grave , de prácticas pobres de administración y de posibles problemas escondidos . Más importante, el documento de alerta ofrece un mapa de ruta de asuntos y estimados para usar en las pruebas para sustanciarlos con HIH y sus auditores. Esta es una ventaja significativa para iniciar una investigación. En el corto plazo, este documento de alerta podría ser una fuente muy útil de información sobre muchos de los problemas de gobierno que APRA está buscando. Carta a Abela – Datos Inexactos (Anexo t 3) Este email refuerza una de las tendencias más preocupantes en la relación regulatoria— Continuas inexactitudes en los datos de las declaraciones. El mensaje se podría volver muy claro en esta etapa. O existe una manipulación deliberada de la información , o los sistemas de datos de HIH son simplemente incapaces de producir datos conciliados apropiadamente a nivel de grupo. Cualquiera de las dos es una causa para una preocupación grande. Dada la absorción reciente de varias adquisiciones es posible que la consolidación a nivel de grupo sea un problema. Sin embargo, si el grupo es incapaz de producir datos consolidados auditados en forma consistente , es altamente improbable que ninguno en la compañía entienda el verdadero estado de la posición financiera de la compañía. El Descubrimiento del Equipo de Activos en Riesgo (Anexo 4) Esta nota es particularmente significativa en términos de gobierno . Si los miembros de la junta eran conscientes de la transacción SocGen, entonces ellos son culpables de violar la ley sobre divulgación en forma deliberada. Si no sabían, entonces la compañía hizo un compromiso significativo sin informarle a la junta. Cualquiera de las dos es muestra de un problema grande en el gobierno. La junta le debe hacer seguimiento a esto. Reunión con el Equipo de Activos en Riesgo (Anexo 5) Este memo es muy significativo por la fuerte opinión que el líder del equipo pasó sobre el gobierno pobre que involucra a HIH con relación a los archivos de inversiones y , por lo que ella dijo, sobre la actitud del staff y de la administración en HIH—especialmente , que no cooperaron , que fueron evasivos y aparente no conocían sus responsabilidades. Aunque ésta no es la clase de evidencia que se pueda mostrar en una corte en el momento de defender una carta “show cause”, ésta es una prueba más de la forma en que se maneja la compañía , una nueva indicación de que las cosas probablemente están mucho peor de lo que parecen, y es una nueva alerta de que HIH probablemente no va a cooperar con los esfuerzos para resolver los problemas . Pero la forma sorpresiva en que se terminó la visita es una alerta seria .

Esta acción deja claro que HIH no está cooperando con el regulador y probablemente va a usar tácticas legislativas para bloquear cualquier intento que haga el regulador de ejecutar una acción . La salida de Williams puede mejorar la situación un poco . Reunión con los Miembros no Ejecutivos de la Junta (Anexo 6) La nota del diario es dinamita para el gobierno. Es claro de la lista de respuestas que la junta HIH no tiene un concepto de buen gobierno : • Ellos dicen tener sistemas de gobierno pero no tienen idea de si están funcionando en la práctica • No tienen información de las violaciones — en otras palabras no existen mecanismos para monitorear y probar los controles internos. • No existe una estrategia de documentación. Uno de los papeles claves de una junta es dar dirección estratégica. La discusión de estrategia en el contexto de los presupuestos anuales es casi con seguridad enfocada a minucias . La falta de estrategia corporativa es particularmente alarmante en vista del crecimiento rápido reciente por medio de adquisiciones . • No existen delegaciones formales . Es a través de delegaciones, parameterizándolas, y monitoreando su ejecución, que la junta cumple con sus responsabilidades. El presidente ni siquiera sabía de ninguna delegación del CEO al staff. • La remuneración de la administración superior es función de la junta. Es la responsabilidad de la junta en su papel como administrador de los recursos de la compañía garantizar que los ejecutivos no estén remunerados a niveles que no puedan ser justificados, como un uso adecuado de los fondos de los accionistas. • El comité de auditoría pierde cualquier prueba de independencia. Primero, el presidente de la compañía no debería estar en el comité de auditoría (aunque se le pueda invitar a asistir). Segundo, dos o tres miembros del comité de auditoría fueron ex-socios de una firma de auditoría . Tercero, los horarios de las reuniones y el hecho de que todos los miembros (incluso los miembros ejecutivos) fueron invitados a la reunión significa que no tenían ningún compromiso en términos de independencia. • El presidente era totalmente pasivo en materia de conflictos – sobre una junta que parecía estar llena de conflictos. Asuntos Descubiertos en las Actas de la Junta (Anexo 7) Las actas de la junta son casi tan preocupantes como la reunión con los directores no ejecutivos. Son totalmente no informativas. Dan la impresión de una junta desarraigada, dominada por la administración y totalmente enfocada en los informes financieros. Aún más preocupante, las acotaciones de las actas se refieren a acuerdos de consultoría con Rodney Adler así como a una serie de transacciones con partes relacionadas que involucran grandes sumas. Medios (Anexo 8) La parte más significativa de los informes de los medios es que ellos ven a HIH como una compañía en problemas y sujeta a ofertas de compra. Al mismo tiempo éstos no dicen ni

implican que el negocio residual no será viable después de la unión con Allianz. Las historias hacen énfasis en pocos puntos relevantes : • El precio críticamente bajo de las acciones (ahora en 50 por ciento del rango) —hasta el grado en que la información del mercado es un indicador de problemas, la pérdida dramática en el precio de las acciones durante el último año, y especialmente la caída al principio de septiembre es una señal fuerte de que el mercado se está saliendo de HIH tan rápido como puede. • El hecho de que, sin el negocio de Allianz probablemente debería haber pasado una gran parte de su goodwill a P&L en la última cuenta, lo que hubiera generado una pérdida grande. • La incertidumbre creada por la salida de Williams

Ronda 2 Evaluación y Estrategia Siguiendo la misma lógica del proceso de decisión que se describió arriba, debe producir las mismas respuestas a lo largo de las siguientes líneas: 1) ¿Necesito más información, y si es así ¿cuál? Desde la perspectiva de gobierno , existe aún mucho por confirmar : • Para desarrollar una mejor comprensión del proceso de la junta , sería útil ver la información que ha llegado a la junta para sus reuniones trimestrales . • Para entender mejor el papel de la junta en la dirección estratégica de la compañía sería útil revisar los papeles preparados en relación con cada adquisición reciente . • Para mirar las preocupaciones relacionadas con la transacción SocGen sería útil revisar su documentación y aprobación • Para entender mejor el problema de los conflictos sería útil ver copias de los contratos relevantes con los miembros de la junta y tener a alguien que haga seguimiento a éstos utilizando otras fuentes, incluyendo el que dio la alarma . 2) ¿Qué herramientas y estrategias puedo emplear para obtener la información ? Los problemas identificados arriba se pueden resolver únicamente invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y energía creativa con la compañía y con los auditores . Sobre la base de la información disponible , no es irracional asumir que HIH y probablemente aún los auditores no van a cooperar - encubiertamente si no abiertamente . La única manera de tratar con este problema es llegar a cada reunión con temas específicos, bien investigados un conjunto de preguntas muy directas. Manejar esas reuniones como una “conversación al lado de la chimenea “ o como una “ expedición de pesca “ es una pérdida de tiempo. Las reuniones tienen que ser programadas, con fechas acordadas de seguimiento. Las solicitudes específicas de información se deben entregar con anticipación. Las sesiones de preguntas , al menos inicialmente, se deben evitar , hasta que se haya entregado la información y se realicen las reuniones, para no dar mucha oportunidad de orquestar las respuestas diseñadas para engañar o encubrir la verdad .

La otra parte que se debe involucrar en esta etapa es Allianz. Allianz es una institución regulada y supervisada . Como su transacción con HIH y la cláusula de retiro son fundamentales para su plan de acción, reunirse con el presidente y el CEO de Allianz debe ser una alta prioridad , para discutir estos temas informalmente. El hecho de que APRA tiene que aprobar la transacción bajo la Ley de Accionistas del Sector Financiero significa que esas reuniones serán necesarias de todas maneras. Si Allianz está dispuesto a continuar con la transacción y tal vez acelerar su consumación , esto puede abrir la puerta para iniciar una acción contra HIH sin poner en peligro a esos asegurados que ya tienen una expectativa de alguna protección. Todos los recursos disponibles se deben usar y con la mayor caballerosidad posible para garantizar que sus exigencias se toman seriamente. Si su propia junta y la junta de HIH no se han involucrado hasta ahora, se deben involucrar ahora , como una prioridad. Sistemas de Seguimiento Las siguientes son algunas de las formas mas obvias para hacer seguimiento: • Si todavía no se han solicitado, debe haber una solicitud para ver los papeles presentados a la junta de HIH durante los últimos años. Esto se debe usar para evaluar : – La participación de la junta en la toma de decisiones claves (por ejemplo , en la dirección estratégica de temas como las adquisiciones) – la calidad de la información entregada a la junta , incluyendo la cantidad de retroalimentación de control si existe. – El grado de divulgación de los conflictos de interese de los miembros de la junta . • Después de recibir los papeles de la junta , se debe concertar una reunión con la junta de HIH para discutir la transacción de intercambio SocGen para saber qué grado de conocimiento tuvo la junta sobre eso. • Dadas las preocupaciones que surgieron en la reunión con la junta de HIH sobre la independencia del comité de auditoría , se debe solicitar y revisar la carta del comité. • Las transacciones con las partes relacionadas y los conflictos de intereses han sido un tema consistente de la investigación del mercado . Ésta se debe continuar , enfocándose en las divulgaciones de los informes anuales , las discusiones con periodistas y contactos de la industria , discusiones directas con algunos ,miembros seleccionados del staff de HIH ( incluyendo el que dio la alarma ) , y cualquier otra fuente que se pueda encontrar. La idea es trabajar casi en la misma forma que trabaja un periodista . Todos estos temas deben tener una alta prioridad y se deben terminar en un mes como mucho. Todas las solicitudes de información deben ser para entrega inmediata, a pesar de que HIH puede invocar maniobras legales para tratar de demorarlas. 3) ¿Tengo bases para invocar una acción de intervención, y si es así, ¿Cuáles ? ¿Qué poderes puedo usar para intervenir? Si . Sobre la base de la información entregada existe una evidencia muy fuerte de que existen serios problemas de gobierno dentro de HIH y no se puede confiar en que la junta ni la administración de HIH identifiquen y manejen los problemas que están enfrentando actualmente.

Existe la necesidad de hacerle seguimiento a los problemas identificados y trabajar muy de cerca con la compañía para corregir las fallas. La información muestra una fuerte evidencia de una total descomposición del gobierno. Está razonablemente claro que la junta tiene muy poca idea de lo que está pasando en la compañía, y es muy poco probable que alguien lo sepa. La terminación abrupta de la revisión de activos en riesgo por el CEO sería una señal clara para un supervisor experimentado de que la institución financiera tiene algo que esconder. Bajo esas circunstancias , debe haber alguna forma de intervención de supervisión en respuesta. Si no se actúa , se permite que la institución continúe ocultando aquello que no quiere que el supervisor conozca y refuerza la pérdida de autoridad sufrida por la autoridad de control cuando permitió que su trabajo fuera interrumpido por la institución. Como se notó en la ronda 1, los poderes legales formales disponibles para APRA eran limitados ( asumiendo que nos enfocamos únicamente en temas de gobierno ) . Sin embargo, un supervisor efectivo debe estar dispuesto a traspasar las fronteras informalmente tanto como sea posible , incluyendo una notificación fuerte a la junta de que la situación se debe rectificar .Otra acción podría incluir las secciones 44 y 51 de la Ley . Todos los recursos disponibles se deben usar con la mayor caballerosidad para garantizar que las exigencias se toman seriamente. Si su junta todavía no se ha involucrado todavía con la junta de HIH , esto debe ser una prioridad. Si la autoridad de control no toma una acción de intervención en este punto sería porque necesita más apoyo para tomar una acción como esa contra una compañía importante que muy probablemente va a pelear cualquier acción en las cortes— unido a la preocupación de dañar el negocio con Allianz . La mejor estrategia en este punto está todavía abierta al debate. No existe una respuesta correcta o incorrecta en una situación como esta. Algunos países han incluido requerimientos de acción temprana en sus leyes para eliminar la discreción de los supervisores. Otros reconocen que la regulación prudencial con frecuencia requiere trabajar con una institución para encontrar la mejor salida al problema. . La clave para una intervención seria probablemente recae en la evaluación de la situación de solvencia, que no es el foco en este caso. Si la solvencia es marginal o en violación de los requerimientos estatutorios, el gobierno pobre de HIH sería suficiente para inclinar la balanza en contra de la tolerancia. Participación de APRA en el nombramiento del nuevo CEO Si se decide trabajar un poco más con HIH el tema de cambiar al CEO se vuelve importante. Los temas son los siguientes: Punto de Discusión Al igual que para la ronda 1 aunque este caso de estudio requiere que los participantes desarrollen planes de acción y estrategias en el contexto del marco legal bajo el que operaba

APRA, un ejercicio valioso sería discutir cómo se verían afectadas esas estrategias si los participantes enfrentaran un escenario similar en sus propias jurisdicciones y bajo sus propios marcos legales • Dado que la compañía está enfrentando esas dificultades y que la junta conoce tan poco la compañía , el nombramiento de un una persona completamente extraña en esta etapa sería peligroso . Será necesario tomar decisiones difíciles en el futuro cercano . Alguien con conocimiento de la compañía puede tomar esas decisiones mejor que un recién llegado . • Las preocupaciones del mercado sobre Rodney Adler parecen ser fundadas . Dada su historia con FAI, el posible papel que ha jugado en desestabilizar a Ray Williams, y su lista de conflictos , los interesados en la compañía probablemente no aceptarán su nombramiento. Bajo las circunstancias existe un buen caso para una participación regulatoria (a) dejarle saber al presidente que Adler no sería aceptable (b) garantizar que el regulador se mantenga informado de hacia donde se dirige la decisión y la pueda objetar si la decisión puede afectar más a los asegurados .

Ronda Tres HIH es una compañía que está claramente en total descomposición . La Transacción de Capital de Pacific Eagle (Anexo 1) Esta nota presenta varias inquietudes graves de gobierno . La primera es la sugerencia de que la compañía puede estar en violación de la Ley de Compañías . Igualmente inquietante es la forma en que la junta de HIH ha manejado el asunto y la falta de un buen proceso de gobierno. El primer asunto es que el tema de las inversiones de dinero de HIH con PEE no se trató en ninguna forma sustantiva con los directores de HIH, hasta que los auditores tocaron el tema en la reunión del comité de auditoría el 12 de octubre del 2000. Esto es alarmante porque la inversión se hizo en junio de 2000. A principios de agosto los auditores habían cuestionado a la administración sobre la validez de cambiar acciones por PEE en HIH y Adler había buscado asesoría legal sobre este tema. El problema presentado por los auditores era grave. Estaba relacionado con una posible contravención de Ley de Compañías por los directores, incluyendo el CEO. Esta gravedad debió haber sido obvia para la administración . Sin embargo no se dijo nada en la reunión del comité de auditoría el 12 de septiembre de 2000 aparte de una referencia sin importancia que hizo Buttle de que era un “asunto de la Fiduciaria.” Tampoco se mencionó en las reuniones de la junta a principios de septiembre de 2000. No existía ningún mecanismo en HIH para que se presentara un informe regular a la junta sobre el cumplimiento del grupo con sus responsabilidades diferente de los informes de auditoría interna. El segundo asunto es que , a pesar de estar totalmente consciente del problema y su potencial significancia a principios de noviembre, el presidente no lo incluyó en la agenda de la junta para la reunión del 15 de noviembre.

Tercero, es claro por las actas, que se habló de la asesoría legal en la reunión – en lugar de haberlo circulado por anticipado – lo que significa que los miembros de la junta tuvieron que reflexionar sobre una posible violación significativa de la ley ahí mismo en la reunión. Como tal ellos debieron haberse confiado en el resumen de opinión presentado por la administración . Cuarto , Minter Ellison, la firma legal contratada por HIH para dar una opinión sobre la legalidad de la transacción , fue la misma firma que estableció la fiducia y le dio la asesoría legal a Adler, el perpetrador de la transacción potencialmente ilegal , que por lo tanto los puso en situación de conflicto. Quinto , al buscar la opinión legal , la preocupación de la administración era buscar asesoría legal que confirmara que esto no era una violación , en lugar de buscar la asesoría legal que le dijera si era o no era una violación. En particular, la solicitud era más estrecha que la que había sugerido Buttle para Andersen. La asesoría legal ha debido ser comisionada por la junta en lugar de por la administración y la orientación de la solicitud ha debido ser diferente . Finalmente, Adler y Williams estaban presentes durante la consideración del asunto por la junta. Esto involucró un claro conflicto de intereses dado el papel que ellos jugaron en las transacciones. . El Asunto de las Acciones Preferenciales (Anexo 2) El tratamiento contable del asunto de las acciones preferenciales es, en el mejor de los casos, cuestionable. FAI Insurances Limited publicó en sus estados financieros consolidados del 30 de junio de 2000 una declaración de la cantidad de su capital a esa fecha .Esta declaración fue falsa y engañosa en virtud de la inclusión de A$200 millones de capital con relación con el supuesto asunto de acciones preferenciales redimibles. FAI Insurances Limited podría por lo tanto haber contravenido s1308(1) de la Ley de Compañías . Desde la perspectiva de gobierno , una preocupación mayor es el hecho de que los documentos para la transacción , los recibió Andersen Legal el 25 Octubre pero fueron firmados el 23 de junio . Esta parece ser una contravención clara de s180(1) de la Ley de Compañías . El poner fechas atrasadas en los documentos es un asunto grave . El problema central aquí es el hecho de poner fechas atrasadas , y no el tratamiento contable inapropiado del asunto de las acciones . Home Security International (Anexo 3) Como todo lo demás , la historia de HSI es testimonio de la incompetencia de Ray Williams como gerente . Es difícil , por ejemplo, entender por qué Williams asignó dineros significativos para obtener control de HSI y FFC y después no lo ejerció. Por ejemplo ,parece que Williams nunca consideró sacar a Cooper y luego comenzar una disminución ordenada del negocio de HSI y vender sus activos. Esto probablemente hubiera provocado pérdidas en los libros pero habría sido preferible a las “soluciones” que se tomaron . Esto nos trae a cuestionar la habilidad de Williams para adoptar una estrategia y ejecutarla , hacer juicios

sobre individuos y a actuar en concordancia . Además da una idea de la forma cómo él hacia las transacciones, confiriendo beneficio privado a otros. El tema más significativo desde la perspectiva de gobierno es la falta de divulgación a la junta de HIH la transacción HSI y las transacciones relacionadas . Esto es mucho más que una preocupación dada la participación de parte relacionada de Adler en las transacciones . La adquisición de un 10 por ciento más de HSI, el préstamo de más fondos entre mayo y agosto de 2000, y la adquisición de Ness fueron todos implementados sin divulgárselo a la junta. La adquisición de FFC no fue divulgada . La junta no tenia manera de saber qué estaba ocurriendo con las inversiones de HIH en HSI, ni mucho menos manera de evaluar el desempeño de los ejecutivos involucrados en ellas. Debería haber sido obvio en 1999 y 2000 que HSI se había convertido en un desastre , y que los negocios que se estaban proponiendo eran inusuales . En esas circunstancias la junta tenía derecho a esperar una divulgación total de todos los asuntos materiales relevantes. El Negocio Allianz (Anexo 4) La casi total falta de participación de la junta en una transacción que significa un cambio en la dirección de la compañía no es nada menos que alucinante . La junta no tomó decisiones estratégicas en este asunto. Una comida informal de trabajo es claramente un foro inadecuado para tratar asuntos importantes relacionados con la dirección estrategia futura de la compañía y la disposición de uno de sus líneas de negocio más rentables . Aunque estos temas hayan sido discutidos en esa reunión, ellos necesitan una elaboración y deliberación más detalladas. Este es particularmente el caso dado que algunos directores no estaban presentes en la comida y no fueron informados de ninguna otra manera de las discusiones que tuvieron lugar en la comida . Es claro que la administración distribuyó un memorando informativo a los posibles compradores e invitó a los licitantes antes de informar siquiera a los miembros de la junta . La transacción Allianz representaba un cambio profundo en la dirección estratégica de HIH. Es simplemente extraordinario que la administración buscara un cambio de tal significancia sin siquiera informar a la junta , muchos menos que hiciera las propuestas. Además, la junta aparentemente estaba preparada para aceptar ese rol pasivo. Que el memorando informativo hubiera sido distribuido son la aprobación de la junta era un signo claro de que la administración desconocía el verdadero grado de su autoridad . La junta debió haber amonestado a la administración por distribuir el memorando informativo sin la aprobación de la junta. En cambio, ellos parecen haberlo aceptado pasivamente La Solicitud para Ampliación de Plazo para la Presentación de las Declaraciones de Junio (Anexo 5) Consistente con todo lo demás que estaba ocurriendo en esta compañía , la solicitud para una ampliación de plazo para presentar las declaraciones trimestrales es simplemente inaceptable — a pesar de las muchas distracciones por las que estaba pasando la compañía.

Estatutos del Comité de Auditoría (Anexo 6) Este documento es increíble por lo que no cubre. A los estatutos le falta especificidad en términos de las responsabilidades del comité y sus relaciones con la junta. No hacen referencia a la administración de riesgo ni al cumplimiento –los papeles principales de un comité de auditoría. No existe un mecanismo para monitorear su desempeño. Se reúne con muy poca frecuencia. En la práctica la composición del comité resulta en que está comprometido. Acuerdos de Consultoría (Anexo 7) La información en esta nota es dinamita . Se debe notar que encontrar todos estos detalles habría requerido mucha suerte y un buen olfato forense de parte del supervisor . Lo último es que la junta de HIH estaba llena de conflictos de interés . La junta de HIH no entendía lo que estaba involucrado en el concepto de conflicto de intereses y la importancia crítica que esto conlleva en el gobierno corporativo. El hecho de que el presidente mismo tuviera conflicto de intereses significaba que no estaba en la posición de tratar conflictos de otros. En la práctica parece que raramente hablaron de ellos. El hecho de que ni Cohen ni Abott declararan sus consultarías en los informes anuales de HIH podría decirse que es una violación a la Ley de Compañías. Que ellos no declararan sus intereses a los miembros de la junta y que no existiera un mecanismo regular para declarar o para tratar con conflictos es una acusación de los sistemas de gobierno ( o falta de ellos ) de la compañía. Cuando se divulgaron las consultorías en la junta , no existe evidencia de que ellos se hubieran tomado el trabajo de cuestionar sobre sus términos y sobre lo apropiado de las mismas. . El Seguimiento del Intercambio SocGen (Anexo 8) Existe evidencia razonable de que la junta fue engañada por Fodera sobre la verdadera naturaleza de la transacción de intercambio y sus implicaciones . Existen muy pocas dudas , sin embargo, de que el intercambio violó la Ley de Compañías sobre divulgación . Medios (Anexo 9) Los medios se han vuelto cada vez más locuaces sobre la falta de liderazgo en HIH. Epítetos tales como “incompetente” “apático” y “deprimente” son signos de que el mercado está viendo los eventos recientes con favor .

Ronda 3 Estrategia de Evaluación La evidencia sobre gobierno pobre se ha vuelto abrumadora . HIH es claramente una compañía fuera de control. Todos los controles internos y los sistemas de gobierno , en la medida en que existían , se han violado . A pesar de estas preocupaciones , ignorando los problemas de solvencia, los poderes de formales de APRA son limitados . Una discusión más útil en este punto es la acción de

intervención que se pudo haber tomado bajo un marco legal moderno , tal como puede existir para los participantes en sus propias jurisdicciones. Punto de Discusión Como en las rondas 1 y 2, a aunque este caso de estudio requiere que los participantes desarrollen planes de acción y estrategias en el contexto del marco legal bajo el que operaba APRA, un ejercicio valioso sería discutir cómo esas estrategias se podrían ver afectadas si los participantes enfrentaran un escenario similar en sus propias jurisdicciones y bajo sus propios marcos legales

Resumen de las Lecciones que deja el Caso Después de terminar la revisión y la discusión de todo el material disponible en el caso, se debe estimular a los estudiantes a que escriban las 5 o 10 lecciones principales que ellos han derivado del caso y de la discusión que se revisó. Las lecciones podrían incluir todas o algunas de las siguientes( sin ningún orden en particular ): • Gobierno es más sobre sustancia que sobre forma —los esfuerzos de los supervisores se deben enfocar en asegurarse de que los sistemas de gobierno están funcionando y que se ponen en práctica. • El gobierno comienza con la junta . Una institución bien gobernada tendrá una junta que conoce muy bien los principios subyacentes de un buen gobierno .—apertura , integridad , y responsabilidad – y comprometerse con su aplicación . • Una junta bien gobernada tiene una comprensión clara y bien documentada de su papel. Ese papel que debe asumir responsabilidad de todo en lo que razonablemente pueda intervenir – como mínimo esto debe incluir estrategias de dirección, administración, responsabilidad y cumplimiento. • Cuando la junta delega responsabilidades (por ejemplo , para el funcionario rutinario de la organización ), debe documentar esas delegaciones , parametrizar cómo se ejercen esas delegaciones , y establecer un proceso sobre el cual la administración responderá a la junta por el ejercicio de su autoridad delegada. • Una junta bien gobernada establecerá subcomités que tienen claras responsabilidades y que pueden demostrar su independencia de la administración al llevar a cabo sus responsabilidades . La independencia y la efectividad de la junta y de los subcomités deben estar sujetas a revisión continua . Mientras que los subcomités de la junta casi siempre ofrecen experiencia y consejo ( en algunos casos de expertos externos que sean independientes de la administración) a la junta principal , es importante que no usurpen la autoridad de la junta principal. • Una institución bien gobernada garantizará que la información que llega a la junta sea relevante y oportuna . El presidente debe tener la tarea de establecer la agenda , con ayuda, de vez en cuando, de otros miembros de la junta . El marco de información debe ser revisado con regularidad por la junta . • Una organización bien gobernada tendrá un proceso regular de revisión de sus principios y prácticas de gobierno – idealmente hecha por extraños .

• Una junta bien gobernada manejará asuntos claves de gobierno y desarrollará y documentará una política para cada uno de ellos. Los asuntos que deben cubrir deben incluir temas tales como identificar, declarar y tratar con los conflictos de intereses y divulgar esos conflictos al público. • Una institución bien gobernada contará con un sistema para monitorear y reportar violaciones a las políticas internas . • Una institución bien gobernada tendrá un proceso para revisar la efectividad de sus sistemas de monitoreo e informes. • En términos de investigación de problemas de gobierno existen varias formas que se deben explorar : – Discusión discreta con miembros no ejecutivos- o aun discusiones uno a uno , si se requiere ; – Actas de la junta – Papeles de la junta – Informes anuales ( para divulgaciones ) – Políticas de la junta , documentos de estrategias , y documentación de gobierno ( la falta de éstos es una alarma fuerte de que podría haber problemas) – Discusiones con el staff , auditores internos y externos , los medios , contactos de la industria etc. • Signos para reconocer como indicadores de problemas de gobierno : - Ausencia de documentación sobre asuntos de gobierno

– Poca comprensión de parte de los miembros de la junta y sobre administración y sus respectivos roles

– Evidencia de fallas en los informes y actuaciones sobre violaciones a los lineamientos – Ausencia de una estructura de responsabilidad para el cumplimiento – Ausencia de delegaciones documentadas – Evidencia u opiniones en conflicto sobre cómo funcionan ciertas estructuras de

gobierno (en un sistema que funciona bien cada uno debe estar consiente de los sistemas y de cómo funcionan

– Signos de que los sistemas de información no están funcionando apropiadamente ( esta es una preocupación particular cuando una compañía todavía está absorbiendo adquisiciones ).

– Evidencia obtenida en las inspecciones ( u otras fuentes) de que los archivos están desorganizados , falta documentación, o hay errores consistentes en las declaraciones – Evidencia de reluctancia de parte de la junta y de la administración superior para

actuar rápidamente y en forma decisiva en vista de la evidencia de que el sistema de gobierno o los controles no están operando correctamente o que están ocurriendo violaciones – un compromiso con un buen gobierno debe incluir un compromiso con las acciones expeditas en respuesta a las fallas

– Evidencia de decisiones importantes sobre políticas que no se llevaron a la junta – Evidencia de que decisiones importantes sobre políticas se llevan a la junta para

discusión o información en lugar de para aprobación – Evidencia de que dediciones importantes sobre políticas se llevan a la junta para

aprobación pero el materia informativo es inadecuado , se le da muy poco tiempo a la junta para considerarlas , o las discusiones de la junta ( como se demuestra en las actas) son superficiales

– Cuando se toman decisiones importantes , no hay evidencia de que los miembros de la junta reten a la administración superior

– Cuando se aprueban decisiones importantes sobre políticas , la junta no establece los puntos importantes y los criterios para evaluar los resultados de la decisión sobre las políticas

Comentarios de la Comisión Real Como parte de la sesión de revisión sería útil incluir una discusión sobre algunos asuntos por referencia de algunas de las conclusiones de Justice Owen en la Comisión Real Apartes editados a continuación: Cultura Corporativa Una preocupación seria surge de la cultura corporativa del grupo. Por “cultura corporativa” quiero decir el carisma o la personalidad – que algunas veces se manifiesta y otras veces no está bien especificada- que guía los procesos de toma de decisiones a todos los niveles de la organización . En el caso de HIH , la cultura que desarrolló es adversa a las prácticas más importantes de la administración .Esto resultó en una toma de decisiones que cayó muy por debajo de los estándares requeridos . Los aspectos problemáticos de la cultura corporativos de HIH – que condujeron directamente a una política pobre de toma de decisiones, se puede resumir en pocas palabras. Había fe ciega en un liderazgo que estaba mal equipado para la tarea. Había insuficiente habilidad e independencia de mando en y asociada con la organización para ver lo que había que hacer y lo que se tenía que detener o evitar. Los riesgos no se identificaron ni se administraron adecuadamente . La información incomoda se escondía , se filtraba y se saneaba . Y había falta de cuestionamientos escépticos y análisis cuando y donde eran importantes. La Junta y la Estrategia Un director de una compañía australiana con experiencia comentó recientemente que si un director no podía articular la estrategia de la compañía él o ella no debía estar en la junta. Comparto ese punto de vista, y considero que ésta es un área en la que el gobierno de HIH fue deficiente. A nivel de junta, había muy poco o ningún análisis de las estrategias futuras de la compañía. De hecho, las estrategias de la compañía no estaban documentadas y está muy claro para mi que cualquier miembro de la junta habría tenido dificultades para identificar cualquier diseño importante. La junta de HIH discutió alguna vez las estrategias , fue en el contexto de la reunión anual de presupuesto. Pero las sesiones de presupuesto son generalmente sobre números, y no existe ningún indicio de que la junta hubiera aprovechado la oportunidad para analizar en qué dirección se estaba dirigiendo la compañía. Generalmente hablando, es la administración y no la junta , la que propone las estrategias . No existe un impedimento para que la junta tome la iniciativa en un caso apropiado . Pero la administración tiene más tiempo para dedicarle a pensar en las estrategias y probablemente tiene mejores conocimientos y experiencia sobre la industria. Sin embargo, es responsabilidad

de la junta entender, probar y aprobar la estrategia de la compañía. Para monitorear desempeño, la junta necesita medir las propuestas de la administración por referencias a la estrategia aprobada, cuestionando y pidiendo explicación sobre cualquier desviación en la práctica. Esto es lo que la junta de HIH no hizo. Nunca se presentó formalmente una estrategia de largo plazo o un plan a la junta para que se le hiciera un análisis crítico. Tampoco evolucionó ni surgió uno informalmente. A falta de un marco dentro del cual la inversión y otras decisiones se podrían evaluar , el crecimiento del grupo era oportunista y sin dirección . Existe un problema relacionado . Una junta que no entiende las estrategias no puede apreciar los riesgos. Y si no puede apreciar los riesgos, probablemente no hace las preguntas correctas para garantizar que la estrategia está ejecutada apropiadamente. Esto ocurrió en el gobierno de HIH . Algunas veces simplemente no se hicieron preguntas; en otras ocasiones se hicieron las preguntas correctas pero la evaluación de las respuestas fue inadecuada. La ausencia de una buena comprensión de la estrategia hace parte de las dificultades que surgen en el desarrollo oportunista. La quiebra de las operaciones en el Reino Unido y en los Estados Unidos y la adquisición de FAI ofrecen amplia evidencia de esto. L forma en que el grupo administró su entrada a, y expansión en los mercados extranjeros fue extremadamente imprudente y finalmente muy costoso. Involucró malas decisiones y falta de juicio de negocios en circunstancias de condiciones adversas del mercado de seguros. De igual manera, la decisión de adquirir FAI fue impetuosa y basada en información completamente inadecuada. La Junta y el Gobierno HIH tenía un modelo de gobierno corporativo. Los directores lo mencionaron en el informe anual. Pero hay muy poca evidencia, por no decir ninguna, de que la junta hubiera evaluado periódicamente las prácticas de gobierno de la empresa para garantizar que eran, y seguían siendo adecuadas al ambiente cambiante en el que operaba la compañía. Por ejemplo, lo que podría haber sido adecuado para un grupo que tenía sus oficinas principalmente en Australia, como ocurrió en 1996 , podría no haber sido adecuado a medida que sus operaciones en el exterior prosperaron posteriormente . El peligro de esta práctica es que , entre otras cosas, puede conducir al enfoque de “marcar la casilla “ que se acaba de mencionar . No tiene sentido tener un modelo de gobierno corporativo si los directores no examinan periódicamente su efectividad práctica. Como se anotó anteriormente , la junta de HIH no entendió la estrategia de largo plazo . Eso fue directo al corazón del gobierno corporativo . Aparte de la observación general, sin embargo, algunos asuntos específicos surgieron durante el cuestionamiento que no se reflejan bien en la forma en que HIH fue administrada: • Una característica extraña de la forma en que HIH estaba organizada era la relativa falta políticas y lineamientos claramente definidos y registrados. Puede que hubiera algunos, pero éstos no trataban con las áreas esenciales de un adecuado manejo de una organización grande . En cualquier caso, cuando existían , con frecuencia fueron ignorados .

• No había límites claramente establecidos sobre la autoridad del CEO en áreas tales como inversiones, donaciones corporativas, regalos y emolumentos para el staff. En algunas de estas áreas el sistema estaba fuera de control pero la junta no se dio cuenta de esto. La junta tampoco entendió bien las políticas sobre temas que deberían haber reservado para ella. Aparte de las cosas obvias, tales como estados financieros y aprobación de transacciones grandes.- parece que todos los asuntos se resolverían a discreción del CEO. • Hubo falta de análisis crítico independiente . La junta era demasiado dependiente de la asesoría de la administración superior: hubo muy pocas ocasiones en que la junta rechazó o cambió materialmente una propuesta presentada por la administración • La independencia de la junta estaba muy comprometida por la influencia de la administración en relación con sus deliberaciones • Yo me quedé pensando si la junta como un todo realmente entendió lo que estaba involucrado en el concepto de conflicto de intereses y su importancia crítica en mantener el gobierno corporativo . Algunos miembros pueden haber entendido la teoría, pero cuando se examinaron las actividades de la junta en detalle , la posición no estaba clara. Parece que de vez en cuando hubo controversias sobre si algún miembro de la junta debería ausentarse de la reunión en temas particulares . Algunos miembros permanecieron presentes cuando , sobre cualquier punto de vista objetivo, sus intereses privados eran claramente un problema en el sentido de que podrían ser diferentes de los intereses de la compañía . • Hubo problemas similares asociados con transacciones con partes relacionadas . Un director consideró que sus intereses personales eran tan bien conocidos que en algunos casos no tenía que declarar un interés en una transacción en la que la compañía también era parte .En el caso de otro director, el hecho de los intereses fue divulgado , pero la escasez de la información presentada habría hecho muy difícil para los miembros de la junta decidir si era en interés de la compañía permitir que continuara la transacción en cuestión. • La falta de divulgación por los miembros de la junta no permitió en sí misma que el presidente asumiera que no existía conflicto de intereses en la transacción . Tampoco la divulgación debe ser un asunto de preocupación exclusivamente del director El presidente abdicó la responsabilidad de tomar la iniciativa para garantizar total divulgación por todos los directores . Evitar los conflictos va directamente a la integridad de los procesos de la junta. Independencia del Auditor La independencia real fue definida en el estándar de auditoría AUP 32 como ” el logro de libertad real de sesgos , intereses personales, compromisos anteriores a un interés , o susceptibilidad a influencia o presión indebida “. Es raro que pueda existir evidencia definitiva de que un auditor actuó de una manera particular debido a su falta de independencia. A menos que el auditor haya buscado deliberadamente comprometer su independencia, el auditor probablemente no identifica ni reconoce que un cambio de actitud o de comportamiento se haya hecho en razón de una falta de independencia. No existe sugerencia, ni debería existir, de que ningún miembro del equipo de auditoría de Andersen actuara deliberada o conscientemente de manera que comprometiera su independencia. Esto no quiere decir que yo esté de acuerdo con las decisiones que tomaron

durante el curso de sus respectivas auditorías, pero a nivel general la evidencia no me condujo concluir que ellos fueron influenciados. No obstante, una evaluación subjetiva no puede dar una respuesta completa en una situación en que una persona puede estar comprometida sin advertirlo. Ambos, el auditor y la firma de auditoría deben ser y verse como indpendientes. Como ya lo he dicho , no tengo dudas de que las circunstancias eran suficientes para dar la percepción de falta de independencia . Los factores que conducen a esta conclusión incluyen que tres miembros de la junta de HIH fueron socios de Andersen ; las reacciones de la administración de HIH y de Andersen mismo a la reunión entre Davies, Gooley, Head y Gardener en marzo 1999, incluyendo el reemplazo de Davies como socio de trabajo de auditoría ; y la presión sobre los socios de Andersen para que se pagaran honorarios adicionales por el trabajo de no auditoría por mantener sus relaciones con sus clientes. Comité de Auditoría Un comité efectivo de auditoría necesita evaluar el desempeño de los auditores externos en forma regular. El comité de auditoría de HIH tenía como miembros desde principios de 1999 a Gardener y a Cohen. Ambos eran ex socios de Andersen . Cohen también había sido consultor de Andersen después de su retiro. En mi opinión, esto presentaba dificultades con respecto a la capacidad del comité de auditoría para realizar y para que lo vieran realizar, una evaluación objetiva de las funciones de la auditoría externa.

Nuevos Estándares Prudenciales APRA sobre Gobierno Al final de la sesión de rescisión, sería útil discutir los últimos desarrollos en requerimientos de gobierno para las instituciones prudencialmente supervisadas en Australia. El 5 de mayo de 2006 , APRA expidió estándares prudenciales nuevos y armonizados sobre gobierno para instituciones autorizadas de recibir depósitos y para compañías de seguros de vida y generales. La experiencia de APRA con HIH habría, sin duda, contribuido al desarrollo de estándares que buscan promover un desempeño fuerte y efectivo de la junta. El siguiente es un extracto del discurso del Presidente de APRA Dr John Laker el 12 de mayo de 2004 , en el que discutió las rezones que existieron detrás del desarrollo de los Estándares Prudenciales sobre Gobierno de APRA . Gobierno Corporativo – Una Perspectiva Prudencial ¿Un estándar prudencial sobre gobierno? El marco prudencial de APRA se basa en la supremacía de la junta, que tiene finalmente la responsabilidad de una administración sólida y prudente de una institución regulada por APRA.

Es la junta la que debe aprobar y revisar las estrategias de negocio y las políticas significativas de la institución. Es la junta la que debe determinar la tolerancia de la institución al riesgo, aprobar su estrategia de administración de riesgo y garantizar que la administración cuenta con controles efectivos de riesgo. En las industrias relevantes, es la junta la que debe garantizar que la institución mantiene recursos de capital conmensurados con el nivel y grado de exposición al riesgo. Y más generalmente, es la junta la que debe asumir el liderazgo para establecer la cultura y los valores éticos de las instituciones, incluyendo la transparencia y la franqueza con que se deben discutir y resolver los problemas. Dadas estas responsabilidades críticas, APRA obviamente necesita tener confianza de que la junta de una institución regulada prudencialmente las realiza de manera responsable y efectiva. Nuestro enfoque sobre la supremacía del papel de la junta no es único de APRA. Existen principios de regulaciones prudenciales en todo el mundo. En la industria del seguro , por ejemplo, uno de los principios básicos de la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros (IAIS) Establece : “La junta es el punto central del sistema de gobierno corporativo .Es finalmente la responsable por el desempeño y la conducta del asegurador. El hecho de delegar la autoridad en comités de junta o en la administración, no mitiga ni disipa de ninguna manera la responsabilidad de la junta directiva de cumplir con sus obligaciones .”(1) APRA reconoce que las juntas de cualquier compañía deben tener en cuenta los intereses de las partes interesadas y se espera que ellas garanticen que se aplique un análisis riguroso y crítico al negocio de la compañía . Para instituciones reguladas prudencialmente , donde los beneficiarios han comprometido sus ahorros en busca de protección para sus activos , APRA naturalmente espera que las juntas les den a sus instituciones una dirección clara y prudencial. En particular, tal como APRA aproxima su misión enfocándose en la identificación y solución del riesgo, nosotros esperamos que las juntas de las instituciones reguladas por APRA estén vigilantes y efectivas en la supervisión de los riesgos y de los controles. Garantizar auditoría interna y externa efectiva, funciones actuariales, de administración de riesgo y cumplimento , alarmas internas e informes de administración oportunos y adecuados serán los elementos claves en esto. Nuestro enfoque fue proponer un estándar prudencial sobre gobierno corporativo que incluyera varios criterios objetivos para la independencia de la junta como un todo y la independencia de los miembros de la junta. Nuestra propuestas , por ejemplo , de que debe haber mayoría de directores independientes , un comité de auditoría y / o de administración de riesgo dominado por miembros independientes y un presidente que no sea un CEO en ejercicio o ex CEO , que esté enmarcada con el objetivo claro de promover la independencia de pensamiento en la junta. Nuestra cautela en permitir que los auditores se sienten en la junta de una institución a la cual le han prestado sus servicios recientemente, es consistente con este objetivo. El principio que buscamos cumplir es uno importante, de que no debe haber ningún miembro en la junta

que tenga algún interés en minimizar o encubrir cualquier deficiencia posible en el pasado inmediato. Otro ejemplo, propusimos que ningún director ejecutivo que hubiera servido durante más de diez años se podría considerar independiente. Al proponer esta regla de antigüedad, sabíamos que las juntas de algunas instituciones financiera importantes ya se han movido a límites más cortos de antigüedad como siete o nueve años. Además sabíamos de algunos desarrollos en el exterior tales como Higg’s Report en el Reino Unido que recomendó que un director no ejecutivo no debería servir por un término mayor de dos a tres años , a menos que existan circunstancias especiales.(3) De nuevo, el principio que estamos tratando de cumplir es que se debe garantizar la influencia de puntos de vista y perspectivas nuevas a nivel de la junta. Atributos y Comportamientos de la Junta El reto para APRA lo resume brevemente Justice Owen, el Comisionado Real de HIH: “...la pregunta crítica no es tanto si sobre un criterio objetivo un individuo es “independiente “ sino más bien si él o ella es subjetivamente capaz de ejercer juicio independiente .”(4) Muchas de nuestras discusiones recientes con la industria sobre las propuestas de nuestras reformas han sido sobre nuestro criterio objetivo propuesto y sobre lo que se llama la “arquitectura “del gobierno corporativo, las estructuras y los procesos que promoverían un desempeño efectivo de la junta. Pero nosotros en APRA reconocemos que, en su corazón este diálogo necesita enfocarse en los atributos y comportamientos de la junta. Se ha dicho y escrito mucho sobre las cualidades de la junta “ideal” ya que se ha intensificado el debate sobre gobierno corporativo en este país e internacionalmente, y yo no quisiera pisar terrenos familiares. Lo que me gustaría hacer es resaltar algunos de los principales atributos y comportamientos que un regulador prudencial espera ver en una junta para estar tranquilo de que la junta está cumpliendo totalmente con sus responsabilidades. Yo agregaría algunos comentarios sobre nuestras expectativas de las juntas en sus tratos con APRA. Tal como los vemos, los atributos importantes de una junta, más allá de una capacidad para responder son: i) independencia. El pensamiento independiente debe prevalecer a nivel de la junta. La junta no debe depender de los puntos de vista de la administración, los accionistas dominantes u otros intereses comerciales. Los conflictos de interés se deben evitar o manejarse apropiadamente. La junta debe sentir que tiene poder y debe buscar cuestionar a las personas responsables sobre la estrategia y las políticas que la institución ha estado persiguiendo; ii) experiencia . Colectivamente, la junta necesita suficiente experiencia para entender los elementos claves del negocio de la institución y de la industria en la cual opera, y la sabiduría para saber cuándo debe buscar asesoría técnica de otras fuentes. No se debe esperar que la junta entienda los intríngulis de los instrumentos financieros sofisticados, por ejemplo, pero debe tener la capacidad para entender los riesgos que éstos conllevan y, revisar el marco de control de riesgos y evaluar si las estrategias de administración de riesgo de la institución se aplican y si son efectivas. APRA estimula a las juntas a buscar miembros con experiencia sustancial en la industria relevante como una forma de garantizar que una amplia mezcla de

habilidades y experiencia en la industria relevante toma parte en las deliberaciones de la junta; iii) diligencia . Los miembros de la junta deben tener suficiente tiempo y voluntad para aprender sobre el negocio “en el campo” y aplicar sus habilidades y experiencia a ese negocio. Ellos deben traer una mente abierta a las discusiones de la junta y recoger información de un amplio rango de fuentes, incluyendo los informes de administración, del auditor, del actuario, informes de las visitas de APRA y otra retroalimentación y las clasificaciones de las agencias de evaluación. La junta debe evitar sentirse muy cómoda con su equipo de administración . Perdónenme por sugerir que los miembros de la junta deben ser “escépticos” cuestionadores y cuando sea necesario “agresivos” en su aproximación – los atributos que la Comisión Real de HIH recomendó que la APRA tiene que desarrollar en su supervisión prudencial de los aseguradores generales. iv) prudencia . Como administradora de los acuerdos financieros de otros , la junta debe tener un gran interés en garantizar que la institución no esté en riesgo material de fracasar en el cumplimiento de sus promesas a sus beneficiarios. APRA entiende las presiones sobre la junta para producir un crecimiento fuerte en los ingresos y en el precio de las acciones, pero estas metas no se deben lograr a costa de hacer inversiones bajas en los sistemas de administración de riesgos o a través de una administración agresiva de capital, ni una que pudiera debilitar la capacidad de la institución para responder en la adversidad. El staff de APRA está formado por profesionales que se preocupan por esta calificación y nosotros esperamos que la junta comparta nuestra carga. v) transparencia. La junta debe tener un proceso transparente de toma de decisiones que defina claramente las responsabilidades de la junta y de la administración, especifique las líneas de responsabilidad y de informes y de procedimientos de escalación, y que garantice que la información relevante se entregue oportunamente a la junta. El proceso de toma de decisiones debe ser visible para aquellos encargados de la revisión, tales como los auditores externos y APRA. Los procesos deben garantizar que cualquier miembro del staff de la institución que perciba el surgimiento de un asunto de riesgo sea oído dentro de la institución y, si fuera necesario, por sus auditores y por APRA . Una junta con estos atributos tiene muchas más probabilidades que otras de desempeñarse efectivamente, en el interés de los beneficiarios y otros interesados. Y mucho más si la junta se renueva activamente y trae nuevas ideas y nuevo entusiasmo. Para esta parte APRA tiene algunas expectativas específicas de las juntas de las instituciones reguladas que tratan con asuntos prudenciales. Primero , esperamos que las juntas van a garantizar que tenemos total acceso y cooperación a la información que necesitan nuestros supervisores para completar sus evaluaciones de riesgo. Estas expectativas se deben interpretar ampliamente . La junta no se debe preguntar si APRA estaría interesada en ver una pieza particular de información. Si la junta piensa que la información puede ser relevante para nosotros, es muy probable que nosotros esperemos recibirla. No toleramos la aproximación de “cójame si puede “por parte de una institución en la entrega de información prudencial En nuestra experiencia, afortunadamente, la mayoría de las juntas hacen un buen trabajo en garantizar que APRA reciba la información que necesita. Sin, embargo, hemos descubierto casos donde las juntas o la administración han tratado de suprimir el flujo de información a APRA (y otras partes externas, tales como los auditores).

En segundo lugar, esperamos que las juntas sean conscientes de cualquier asunto material que haya sido planteado por APRA , y que puedan evaluar en forma crítica las respuestas propuestas por la administración . Nosotros no planteamos problemas sin importancia. Tenemos mucha experiencia en análisis de riesgo y cubrimos totalmente todas las industrias, lo que nos permite identificar fácilmente cualquier desviación de la buena práctica. En el curso normal, APRA planteará los asuntos materiales directamente a la junta, pero cuando esto no sea práctico u oportuno, la administración debe garantizar que la junta se mantiene totalmente informada. Además de estas responsabilidades, la junta no se debe dejar tomar por sorpresa si APRA es forzada a intervenir en los asuntos de la institución. (1) IAIS Insurance Core Principles and Methodology, octubre 2003, Explanatory Note 9.2 (3) Derek Higgs, Review of the Role and Effectiveness of Non-Executive Directors (London: Department of Trade and Industry, 2003), para 11.19. (4) The HIH Royal Commission, The Failure of HIH Insurance, Abril 2003, Vol I, p112. Sigue un resumen del documento de prensa de APRA que acompañó la expedición de los nuevos estándares prudenciales. Sigue el Estándar: Un gobierno corporativo fuerte es esencial en la administración prudente y solidez financiera de las instituciones financieras y en el mantenimiento de la confianza del público en el sistema financiero. Para reflejar esto, APRA tiene ya varios requerimientos de gobierno pero éstos no se aplican igualmente a todas las industrias que supervisa. Los nuevos estándares armonizan con los estándares de gobierno de APRA en todas las industrias ( excepto superanualidades ) y las pone en línea con lo que se ha aceptado en Australia como buena práctica en gobierno corporativo. El presidente de APRA, Dr John Laker, dijo que los estándares nuevos son una parte integral de las reformas al marco de supervisión de Australia orientados a mejorar los procesos de toma de decisiones de aquellos encargados de manejar las instituciones reguladas. “La comunidad espera que las instituciones reguladas tengan un marco sólido de gobierno y que conduzcan sus asuntos con un alto grado de integridad. La responsabilidad final está en la junta.” Los nuevos estándares se construyen sobre los requerimientos existentes en dos formas principales: • buscan promover mayor independencia por parte de la junta, su presidente y el comité auditor de la junta; y

• requieren que las junta tengan una política formal sobre renovación de la junta y procedimientos para evaluar su propio desempeño. El marco de gobierno de APRA consiste de estándares prudenciales que establecen las bases mínimas para un buen gobierno, y separan las guías de práctica prudencial que proveen guías no vinculantes sobre el cumplimiento de estos estándares y en prácticas prudenciales en asuntos de gobierno. En el desarrollo de este marco, APRA ha alineado, en lo posible, sus requerimientos y sus definiciones con la Ley de Compañías de 2001 y con Australian Stock Exchange (ASX) Corporate Governance Council’s Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations. “Las instituciones reguladas bien manejadas no tendrán ninguna dificultad para cumplir con los requerimientos APRA en esta área. La mayoría de las instituciones han introducido acuerdos sólidos de gobierno por su propia voluntad” dice el Dr. Laker. El Dr. Laker dice que APRA también tiene la flexibilidad para responder a las inquietudes genuinas de las instituciones que creen tener razones sólidas para no cumplir con un requerimiento específico en los estándares. Los tres estándares nuevos de gobierno son APS 510 Governance (para las instituciones autorizadas para recibir depósitos), LPS 510 Governance (para las compañías de vida) y GPS 510 Governance (para aseguradores generales). El estándar está en vigor desde el 1 de Octubre del 2006 con acuerdos de transición disponibles para ciertos temas. A continuación se presenta un extracto del estándar prudencial para las compañías generales: Estándar Prudencial GPS 510: Governance Objetivos y requerimientos claves de éste estándar prudencial La responsabilidad final para el manejo sólido y prudente de los aseguradores generales y para las compañías autorizadas que no operan compañías de holding, recae en sus juntas directivas. Es esencial que las instituciones reguladas tengan un marco de gobierno sólido y conduzcan sus asuntos con un alto grado de integridad. Una cultura que promueva un buen gobierno va en beneficio de todas las partes interesadas de una institución regulada y ayuda a mantener la confianza del público en la institución. Este estándar prudencial establece un mínimo de bases para un buen gobierno de las instituciones reguladas. Está orientado a garantizar que las instituciones reguladas sean manejadas de una forma sólida y prudente por una junta directiva competente que sea capaz de hacer juicios razonables e imparciales de negocios en favor de los intereses de la institución regulada y que dá debida consideración al impacto de sus decisiones sobre los asegurados. Los acuerdos de gobierno de la institución regulada se construyen sobre estas bases de manera

que tienen en cuenta el tamaño, la complejidad y el perfil de riesgo de la institución. Los requerimientos claves de este estándar prudencial incluyen: • requerimientos específicos con respecto al tamaño y composición de la Junta; • el presidente de la Junta debe ser un director independiente; • se debe establecer un Comité de Auditoría de la Junta; • las instituciones reguladas deben tener una función dedicada de auditoría interna; • ciertas disposiciones que tienen que ver con los requerimientos de independencia de los auditores, consistentes con aquellas en la Ley de Compañías 2001; y • la Junta debe tener una política sobre renovación de la Junta y procedimientos para evaluar su desempeño. APRA expidió además una Guía Práctica Prudencial (GPG 510, Gobernance) que acompaña el estándar Prudencial y que está orientado a ayudar a los aseguradores generales en el cumplimiento con esos requerimientos y, más generalmente a desarrollar prácticas prudentes en relación con ciertos asuntos de gobierno. A continuación un extracto de la Guía Practica: Principios 1. Varios principios respaldan un marco sólido y efectivo de gobierno para una institución regulada. Estos incluyen: (a) responsabilidad — la junta directiva (la Junta) es la última responsable y debe responder por las decisiones y acciones que toma una institución regulada; (b) independencia — demostrada por una Junta que cumple con su papel de revisión y supervisión en forma efectiva e independiente de los intereses de los accionistas dominantes, de la administración y de los negocios que compiten o están en conflicto con sus intereses; (c) renovación — una política de renovación ofrece una visión nueva y revigoriza la junta al tiempo que garantiza una comprensión permanente del negocio de la institución regulada. (d) experiencia — demostrada por una Junta con la experiencia necesaria para cumplir con su papel y sus funciones y para tener acceso a expertos independientes que no están disponibles entre los directores; (e) diligencia — demostrada por una Junta que cumple con sus obligaciones y responsabilidades en forma cuidadosa y conciente; (f) prudencia — demostrada por una Junta con un claro enfoque en la administración prudente de la institución regulada; (g) transparencia — demostrada por una Junta que es abierta y honesta en sus negocios en beneficio de la institución regulada; y (h) supervisión — demostrada por una Junta que es capaz de tener la satisfacción de que la administración y la operación de la institución regulada están de acuerdo con su estrategia, dirección y políticas.

Una Nota Final El material entregado en este caso de estudio se basa en la información que salió a la luz durante la Comisión Real (una investigación de dos años, A$50 m en HIH). Aunque este tipo información casi nunca es suministrada por una compañía como HIH, los buenos investigadores casi siempre pueden encontrar información inesperada haciendo las preguntas correctas, notando inconsistencias, solicitando documentos fuente en lugar de resúmenes , siguiendo las referencias en esos documentos para identificar otros documentos claves que no hayan sido mencionados previamente. En este caso de estudio existe el supuesto de que la calidad de la investigación es muy alta. El objetivo del ejercicio es ayudar a desarrollar esas habilidades dentro del staff de supervisión.