Het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed · Onroerende Zaken (2007), hierna te noemen ROZ1, geeft aan dat de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille gezamenlijk vergelijkbaar

Een inventarisatie van vastgoedbeheer bij kleine en middelgrote gemeenten om aanbevelingen te doen tot

professionalisering van het vastgoed

Het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed

Naam: Manon Kuijten

Datum: 31 december 2010

Opleiding: MSRE

Begeleider: dhr. Drs. A. Marquard

Meelezer: dhr. Drs. W. v.d. Post

Master Thesis Amsterdam School of Real Estate

2 van 60

Inhoudsopgave

Voorwoord............................................................................................................ 4 Onderzoeksopzet.................................................................................................. 5 1.1 Inleiding......................................................................................................... 5 1.2 Achtergrond ................................................................................................... 5 1.3 Probleemstelling ............................................................................................ 6 1.4 Doelstelling .................................................................................................... 7 1.5 Analyse van de relaties in de probleemstelling............................................... 7 1.6 Onderzoeksvragen.......................................................................................... 8 1.7 Aanpak onderzoek.......................................................................................... 9 1.8 Conceptueel model en leeswijzer ................................................................. 10 2 Gemeentelijk vastgoed .................................................................................... 11 2.1 Inleiding....................................................................................................... 11 2.2 Gemeenten in Nederland .............................................................................. 11 2.3 Gemeentelijk en maatschappelijk vastgoed.................................................. 11

2.3.1 Gemeentelijk vastgoed ........................................................................... 12 2.3.2 Maatschappelijk vastgoed ....................................................................... 12

2.4 Categorisering.............................................................................................. 13 2.5 Eigendom vastgoed ...................................................................................... 14

2.5.1 Huurprijs.............................................................................................. 14 2.5.2 Huurders, activiteiten en locatie............................................................... 15

2.6 Conclusie ...................................................................................................... 15 3 Professioneel vastgoedbeheer......................................................................... 17 3.1 Inleiding....................................................................................................... 17 3.2 Professioneel vastgoedbeheer...................................................................... 17 3.3 Algemene organisatiestructuur .................................................................... 18 3.4 Vastgoed binnen de gemeentelijke organisatie ............................................ 19

3.4.1 Decentralisatie vastgoed......................................................................... 19 3.4.2 Afdeling vastgoed .................................................................................. 20 3.4.3 Vastgoedbedrijf ..................................................................................... 21

3.5 niveaus......................................................................................................... 22 3.5.1 Operationeel beheer............................................................................... 22 3.5.2 Tactisch beheer ..................................................................................... 23 3.5.3 Strategisch beheer................................................................................. 23 3.5.4 Werkzaamheden in relatie tot vastgoedbeheer ........................................... 23

3.6 Inventarisatie stand van zaken gemeentelijk vastgoedbeheer ..................... 25 3.7 Conclusie ...................................................................................................... 25 4 Empirisch onderzoek ....................................................................................... 26 4.1 Inleiding....................................................................................................... 26 4.2 Methodogische verantwoording.................................................................... 26

4.2.1 Selectie van gemeenten ......................................................................... 27 4.2.2 Selectie van respondenten ...................................................................... 28 4.2.3 Oriënterende gesprekken........................................................................ 29

4.3 Relatie interviewvragen met de literatuur en relatiematrix.......................... 29 4.3.1 Relatie interviewvragen met literatuur ...................................................... 29 4.3.2 Interviewvragen vanuit de relaties ........................................................... 30

4.4 Resultaten .................................................................................................... 32 4.4.1 Gemeenten........................................................................................... 32 4.4.2 Deskundigen......................................................................................... 34


3 van 60

4.4.3 Per onderwerp ...................................................................................... 34 4.5 Conclusie ...................................................................................................... 38 5 Professioneel vastgoedbeheer......................................................................... 39 5.1 Inleiding....................................................................................................... 39 5.2 Relaties vanuit vastgoedbeheer.................................................................... 39 5.3 Relaties vanuit kleine en middelgrote gemeenten ........................................ 41 5.4 Relaties vanuit gemeentelijk vastgoed ......................................................... 42 5.5 Conclusie ...................................................................................................... 42 6 Conclusies en aanbevelingen........................................................................... 44 6.1 Inleiding....................................................................................................... 44 6.2 Conclusies vanuit de relatiematrix ............................................................... 44 6.3 Conclusies vanuit het onderzoek .................................................................. 45 6.4 Aanbevelingen aan gemeenten..................................................................... 47 6.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek ......................................................... 48 6.6 Reflectie ....................................................................................................... 48 Literatuurlijst ..................................................................................................... 49 Bijlage 1 Checklist met de competentieniveaus De Kort (2007) ......................... 52 Bijlage 2 vertaling beheerswerkzaamheden....................................................... 55 Bijlage 3 Vragen voortgekomen uit relatiematrix ............................................... 58


4 van 60

Voorwoord

‘Het ontbreken van inzicht in de gegevens van de gemeentelijke gebouwen, dat is hetgeen

wat mijn werk het lastigst maakt’ .

Door deze uitspraak tijdens mijn werk werd mijn interesse in gemeentelijk vastgoed

gewekt. Het is fascinerend dat een ‘eigenaar’ niet weet wat hij in bezit heeft.

Ter afronding van de opleiding Master of Studies in Real Estate mocht ik een Master thesis

schrijven en ik wist direct mijn onderwerp. Want na wat leeswerk bleek dat het ontbreken

van gegevens van de gemeentelijke gebouwen niet maar bij 1 gemeente voorkwam, maar

bij heel veel gemeenten. Daarom leek het mij een uitdaging om op onderzoek uit te gaan

en om te zien of er een oplossing bedacht kon worden die de gemeenten kan helpen om

meer inzicht te krijgen in het bezit en om makkelijker met het bezit te kunnen werken.

De bedankjes.

In het schrijven van een Master thesis gaat veel tijd zitten. Na de start in 2009 is er een

pauze geweest in het onderzoek en in het schrijven. Dit omdat ik in april 2009 moeder ben

geworden van een lieve zoon, Florian Valentijn.

Maar na het verlof en het oppakken van het werk ben ik ook weer gestart met de thesis.

Ik ben mijn vriend dankbaar dat hij, ondanks mijn drukke bestaan, mij toch steeds weer

naar het kantoor op zolder heeft kunnen sturen waar ik vele uurtjes heb doorgebracht om

dit stuk alsnog te kunnen afronden.

Voor de begeleiding van deze thesis wil ik Arthur Marquard bedanken. Hij heeft mij

kunnen helpen met de lijnen en de structuren in de thesis.

Uiteraard bedank ik ook alle gemeenten en deskundigen waarbij ik interviews heb mogen

afnemen. De thesis had zonder hen niet tot stand kunnen komen.

Als laatste wil ik mijn werkgever, Ingenieursbureau Multical, bedanken. Zij hebben het

voor mij mogelijk gemaakt dat ik mijn kennis kon verdiepen en verbreden. Naast de

opleiding heb ik ook tijdens het schrijven van deze thesis enorm veel kennis opgedaan.

Tot slot.

Na het schrijven van dit stuk heb ik de wens dat veel gemeenten met deze thesis en de

uitkomst van mijn onderzoek aan de slag gaan. Dan hebben mijn vele uren werk kunnen

bijdragen aan een professionele werkomgeving van veel gemeentelijke medewerkers.

Veel leesplezier toegewenst, Manon Kuijten.


5 van 60

Onderzoeksopzet

1.1 Inleiding

Nederlandse gemeenten bezitten van oudsher een enorme vastgoedportefeuille. Zo toont onderzoek door Roozendaal (2009) aan dat gemeenten gezamenlijk een vastgoedportefeuille opgebouwd hebben van ruim €40 miljard en de Raad voor Onroerende Zaken (2007), hierna te noemen ROZ1, geeft aan dat de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille gezamenlijk vergelijkbaar is met de totale Nederlandse kantorenmarkt. De vastgoedportefeuille van de gemeenten is bovendien zeer divers. Het bezit varieert van scholen tot opvangcentra en van (schaft)keten tot kantoorpanden. Het vastgoedbezit bij gemeenten is historisch gegroeid. De gemeentelijke gebouwen worden voornamelijk toegepast voor het huisvesten van het ambtelijk apparaat en maatschappelijke partners. Als eigenaar van het vastgoed hebben de gemeenten de verantwoordelijkheid voor de objecten. Deze verantwoordelijkheid bestaat ondermeer uit het maken van beleid voor de objecten, het beheer en de exploitatie van de objecten en het verhuren en innen van huuropbrengsten van de objecten. Gezien de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille is de verwachting dat er op een professionele wijze wordt omgegaan met de objecten die in een gemeente aanwezig zijn. Echter blijkt uit meerdere onderzoeken dat van het professioneel beheren van het gemeentelijk vastgoed geen sprake is. Uit onderzoek van Middendorp en Hummels (2007) is gebleken dat de werkzaamheden, zeggenschap, budgetten en kennis versnipperd over verschillende afdelingen in de gemeentelijke organisatie zijn verankerd, met onder andere als gevolg dat een goed overzicht van het bezit vrijwel altijd ontbreekt. De verschillende afdelingen werken vaak langs elkaar heen, met eigen databestanden, kostenoverzichten, beleid en kennis. Dit leidt ertoe dat vaak onnodig extra kosten worden gemaakt en dat transparante werkwijzen voor vastgoedbeheer lastig zijn te bewerkstelligen.

1.2 Achtergrond

De laatste jaren wordt er van de gemeenten - onder noemers als bezuinigingen, kostenefficiency en maatschappelijke verantwoordelijkheid - verwacht dat zij transparant handelen en inzicht hebben in de geldstromen. Hiermee wordt een extra druk gelegd op het professionaliseren van het vastgoed en het vastgoedbeheer. Een aantal grote gemeenten is hiermee gestart. Zij brengen hun gemeentelijke gebouwen onder in vastgoedbedrijf of in een CVO. Hierbij wordt het vastgoed in één afdeling of in een aparte organisatie ondergebracht waar alle facetten die te maken hebben met vastgoedmanagement worden verricht, van operationeel tot strategisch niveau. Waar een aantal grotere gemeenten is gestart met het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoed blijven de kleine- tot middelgrote gemeenten achter. De bestaande wetenschappelijke literatuur, onder ander scripties, op het gebied van professionaliseren van het gemeentelijk vastgoed is minimaal. De theoretische onderbouwing in de scripties voegt vaak niet meer toe dan terug verwijzen naar de bron. Een nieuwe toevoeging is de scriptie van De Kort (2007). Hij vertaalt het model van Joroff (1993) naar een praktisch meetinstrument. Door het invullen van de vragenlijsten is het mogelijk om als gemeente te analyseren op welk niveau de organisatie haar vastgoed beheert.

1 ROZ is een onderzoeksbureau op het gebied van Vastgoed en is per 1-1-2010 opgegaan in IPD.


6 van 60

De tot nu toe geschreven scripties zijn voornamelijk gericht op grote gemeenten waarbij een vastgoedbedrijf wordt gebruikt om het gemeentelijk vastgoed te professionaliseren. Bij kleine- tot middelgrote gemeenten ontbreekt vaak de omvang en de financiële middelen om het vastgoed onder te brengen in een vastgoedbedrijf. Daarnaast kan de vraag gesteld worden of een vastgoedbedrijf een vereiste is om te kunnen professionaliseren. Of is een vastgoedbedrijf een hulpmiddel om het gemeentelijk vastgoed te professionaliseren? Deze Master thesis is gericht op de kleine- en middelgrote gemeenten. Het aantal inwoners bepaalt de omvang van een gemeente. Een kleine gemeente is een gemeente tot 40.000 inwoners. Een middelgrote gemeente is een gemeente tot 80.000 inwoners en een grote gemeente is een gemeente met meer dan 80.000 inwoners. Nederland kent 430 gemeenten. Van de 430 gemeenten zijn 326 gemeenten klein, 68 gemeenten middelgroot en maar 36 gemeenten groot. In de kleine gemeenten woont 40%, in middelgrote gemeenten woont 22% en in de grote gemeenten woont 38% van de Nederlanders. De kleine- en middelgrote gemeenten worden dus door 2/3 van de Nederlanders bewoond. Hieruit blijkt dat de kleine- en middelgrote gemeenten een enorme omvang hebben. In haar dagelijkse professie komt de auteur van deze scriptie gemeenten vaak tegen als opdrachtgever. Het betreft hier vooral kleine (tot ongeveer 40.000 inwoners) tot middelgrote gemeenten (40.000 tot 80.000 inwoners). In navolging van eerder aangehaalde literatuur, is het ook deze auteur opgevallen dat de werkzaamheden die betrekking hebben op het gemeentelijk vastgoed dikwijls uitgevoerd worden op verschillende afdelingen. De afdelingen hebben elk een eigen werkwijze, hun eigen gegevensoverzichten en er is weinig tot geen communicatie onderling. De verspreiding van taken en functies over de verschillende afdelingen zorgt voor de reeds genoemde inefficiëntie met de daarbij behorende gevolgen. De problematiek is echter complex, de verschillen tussen gemeenten en tussen gemeentelijk vastgoed zijn groot - qua bezit, benadering, cultuur en professionaliteit. In het voorgaande is de aanleiding van deze scriptie gelegen. Als geconstateerd wordt dat: - de vastgoedportefeuilles van gemeenten groot zijn, - het vastgoedbeheer bij kleine en middelgrote gemeenten versnipperd en

onprofessioneel is, - de onprofessionele houding leidt tot verspilling van kapitaal en een vermindering van

maatschappelijk nut, - de verschillen in benadering van vastgoed tussen gemeenten groot zijn, dan is onderzoek naar de huidige stand van zaken en naar professionaliseringsmogelijkheden van vastgoedbeheer legitiem.

1.3 Probleemstelling

In deze scriptie zal onderzocht worden hoe kleine tot middelgrote gemeenten het gemeentelijk vastgoedbeheer kunnen professionaliseren. Met de constatering dat de verschillen tussen gemeenten groot zijn, is het van belang te inventariseren wat de stand van zaken is bij een aantal middelgrote en kleine gemeenten. Het idee is dat uit de analyse van verschillende benaderingswijzen, een aantal succes en faalfactoren volgt aan de hand waarvan aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het maken van een professionaliseringsslag. De centrale vraagstelling is hiermee tweeledig en luidt: - Op welke wijze beheren verschillende kleine en middelgrote gemeenten hun

gemeentelijk vastgoed?


7 van 60

- Kan er uit de onderlinge vergelijking tussen gemeenten een ideaalmodel worden afgeleid om het gemeentelijk vastgoedbeheer te professionaliseren.

1.4 Doelstelling

Het doel van deze scriptie is aanbevelingen te doen om te komen tot professionalisering van gemeentelijk vastgoed en vastgoedbeheer, aan kleine en middelgrote gemeenten, uit een inventarisatie van de huidige stand van zaken bij die gemeenten. Impliciet betekent dit, dat zowel maatschappelijke als wetenschappelijke doelstellingen worden meegenomen:

- maatschappelijk, omdat aanbevelingen om te komen tot een professionaliseringslag uiteindelijk kan leiden tot een efficiëntere inzet van financiële middelen en een vergroting van het maatschappelijk nut;

- wetenschappelijk, omdat een inventarisatie van huidige stand van zaken van gemeentelijk vastgoedbeheer bij kleine en middelgrote gemeenten een zelfstandige intrinsieke waarde in zich heeft, een toevoeging is aan de wetenschappelijke literatuur op dit gebied en vragen oproept voor vervolgstudies.

1.5 Analyse van de relaties in de probleemstelling

Vanwege het complexe karakter van de materie is gebruik gemaakt van de methodologie voor het structureren van onderzoeksvraagstellingen, zoals geformuleerd in het proefschrift van Hakkenberg (1992), die als wiskundige/methodoloog promoveerde op structureringsvraagstukken in relatie tot onderzoek2. De centrale vraagstelling kent een aantal begrippen. Deze kunnen als deelverzamelingen worden opgevat, waartussen relaties kunnen worden geformuleerd en onderzocht. Het gaat om:

- vastgoedbeheer - kleine/middelgrote gemeenten - gemeentelijk vastgoed

Onderstaande relatiematrix geeft de relaties in algemene termen weer. Daarna worden matrices gepresenteerd om het theoretisch kader te structureren en interview vragen te inventariseren. Relaties zijn geformuleerd door te redeneren vanaf de x-as naar de y-as. In sommige gevallen levert dit inverse relaties op, die soms eenzelfde maar vaak ook een afwijkende betekenis hebben van het spiegelbeeld. Op de diagonaal staan kenmerken met betrekking tot de gekozen verzamelingen zelf.

2 Deze materie valt verder buiten het bestek van deze scriptie. Voor een verdere uiteenzetting wordt verwezen naar A. Hakkenberg, Keuzes en logica in onderzoek en beleid, 1992.


8 van 60

Vastgoedbeheer Kleine en middelgrote

gemeenten Gemeentelijk vastgoed

Vastgoedbeheer 1. Er zijn verschillende vormen en niveaus van vastgoedbeheer te benoemen op basis van literatuurstudie, die tegen elkaar kunnen worden afgezet.

2. Kleine en middelgrote gemeenten kunnen vormgeven aan hun vastgoedbeheer. Zij kunnen hierbij streven naar meer efficiëntie en vergroting van het maatschappelijk nut.

3. Verschillende gemeentelijke objecten/portefeuillesamenstellingen vragen om een verschillende aanpak van vastgoedbeheer. Deze kunnen worden beschreven.

Kleine en middelgrote gemeenten

4. Vastgoedbeheer is verschillend vormgegeven per gemeente. Deze verschillen kunnen worden geïnventariseerd en op waarde worden geschat in termen van efficiëntie en maatschappelijk nut.

5. Kleine en middelgrote gemeenten hebben bepaalde kenmerken qua inwonersaantal oppervlakte en ligging die van invloed kunnen zijn op de selectie ten behoeve van dit onderzoek. Gemeenten kunnen tevens onderling worden vergeleken.

6. Gemeentelijk vastgoed is onderdeel van de portefeuilles van kleine en middelgrote gemeentes. Het aantal gebouwen kan per gemeente verschillend zijn. E.e.a. kan worden geïnventariseerd.

Gemeentelijk vastgoed

7. Vastgoedbeheervormen zijn van invloed op de gemeentelijke vastgoedportefeuille in termen van kwaliteit, functionaliteit en efficiëntie. Er kan sprake zijn van goed en minder goed vastgoedbeheer.

8. Kleine en middelgrote gemeenten kunnen beleid voeren ten aanzien van de vastgoedportefeuille. Zij kunnen op basis van functionele en financiële overwegingen besluiten welke objecten wel of niet tot de portefeuille behoren.

9. Op basis van literatuurstudie is het mogelijk gemeentelijk vastgoed te definiëren. Maatschappelijk vastgoed is een deelverzameling van gemeentelijk vastgoed.

Tabel 1 Relatiematrix.

1.6 Onderzoeksvragen

Op basis van de relatiematrix is het mogelijk de deelvragen voor dit onderzoek inzichtelijk te maken. Op de diagonaal staan de definitievragen en theoretisch georiënteerde vragen met betrekking tot de gehanteerde begrippen, in de overige cellen staan de onderzoeksvragen. Begrippen: relaties 1, 5 en 9 1. Wat wordt verstaan onder vastgoedbeheer in het algemeen, welke niveaus worden onderscheiden en welke vormen kunnen worden benoemd? 2. Wat wordt verstaan onder kleine en middelgrote gemeenten? Welke criteria spelen een rol voor selectie van deze gemeenten voor dit onderzoek? 3. Hoe is gemeentelijk vastgoed gedefinieerd en hoe verhoudt deze definitie zich tot de deelverzameling maatschappelijk vastgoed? Relaties geformuleerd vanuit Vastgoedbeheer: relaties 4 en 7 4. Wat zijn de verschillen in vastgoedbeheer tussen de diverse gemeenten? 5. Kan op basis van de analyse van verschillen worden geconcludeerd dat sommige gemeenten een efficiënter en een beter maatschappelijk verantwoord vastgoedbeheer hebben dan anderen? 6. Kunnen uit bovenstaande vergelijking succes en faalfactoren worden afgeleid voor verschillen in beheervormen?


9 van 60

Relaties geformuleerd vanuit Kleine en middelgrote gemeenten: relaties 2 en 8 7. Wat zijn de plannen van kleine en middelgrote gemeenten in relatie tot het vormgeven van hun vastgoedbeheer, hoe worden verbeteringen nagestreefd? 8. Wat zijn de verschillen tussen vastgoedportefeuilles per gemeente en kan worden geconcludeerd dat de ene portefeuille beter is dan de andere in termen van nut en efficiëntie? 9. Wat zijn de verschillen in portefeuillebeleid om te komen tot verbeteringen? Relaties geformuleerd vanuit Gemeentelijk vastgoed: relaties 3 en 6 10. Wat kan gezegd worden over de verschillen in vastgoed in de portefeuilles van gemeenten? 11. Zijn er verschillen in vastgoedbeheer per object en zo ja, welke? 12. Passen gemeenten hun vastgoedbeheer aan op de samenstelling van de portefeuille?

1.7 Aanpak onderzoek

Met het formuleren van relaties tussen de hoofdbegrippen uit de centrale vraagstelling en de doorvertaling daarvan in deelvragen zijn, tevens aanknopingspunten en structuren geformuleerd voor de verdere aanpak van dit onderzoek. Op hoofdlijnen gaat het hierbij om:

• het uiteenzetten van een theoretisch kader, gericht op definities van de begrippen, het formuleren van selectiecriteria voor de te selecteren gemeenten en het nader inventariseren en invullen van de gevonden relaties;

• het houden van interviews bij verschillende gemeenten om de huidige stand van zaken met betrekking tot het beheer van gemeentelijk vastgoed in kaart te brengen;

• het analyseren van theoretische inzichten en de verkregen praktijkinformatie om aanbevelingen te doen voor een “ideaalmodel” ten behoeve van gemeentelijk vastgoedbeheer. Bij dit laatste wordt tevens teruggevallen op de inzichten die de auteur als adviseur heeft opgedaan bij adviezen in de gemeentelijke vastgoedpraktijk.

Het theoretisch kader sluit aan bij de in de voorgaande paragrafen geschetste relaties en vraagstellingen. Dit betekent dat aandacht geschonken wordt aan:

- het definiëren van kleine en middelgrote gemeenten; - het definiëren van gemeentelijk vastgoed; - het op basis van literatuur inventariseren van de invulling van vastgoedbeheer in

het algemeen; - het op basis van literatuur inventariseren van de wijze waarop vastgoedbeheer

specifiek zou moeten worden ingevuld door gemeenten (indien voorhanden); - het op basis van literatuur inventariseren van de stand van zaken van

vastgoedbeheer in gemeenten. Wat betreft de interviews kan worden opgemerkt dat deze uiteenvallen in:

- inventariserende gesprekken om nader vorm te geven aan de geschetste problematiek;

- interviews per gemeente, die nader ingaan op de vastgoedbeheerproblematiek en die erop gericht zijn om de stand van zaken te kunnen omschrijven en daarnaast elementen te inventariseren die bijdragen aan de ontwikkeling van het ideaalmodel. In hoofdstuk 4 wordt in een methodologische paragraaf één en andere toegelicht.


10 van 60

H1 Inleiding en onderzoeksopzet

H2 Gemeentelijk vastgoed H3 Vastgoedbeheer

H4 Methodologie

H5 Uitwerking analyse

H6 Conclusie

H6 Aanbevelingen

Figuur 1 leeswijzer

1.8 Conceptueel model en leeswijzer

Bovenstaand schema geeft weer hoe de scriptie is opgebouwd. Na de uiteenzetting van de problematiek, doelstellingen en vraagstellingen in dit hoofdstuk, zal worden overgegaan tot een definiëring van gemeentelijk vastgoed en een eerste selectie van gemeenten in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 wordt het begrip vastgoedbeheer nader omschreven en doorvertaald naar de gemeentelijke vastgoed praktijk. Hier wordt tevens op basis van een aantal artikelen een beeld geschetst van de huidige praktijk. In hoofdstuk 4 wordt aandacht besteed aan interviewmethodologie en worden de respondenten gepresenteerd. In hoofdstuk 5 worden de interviews uitgewerkt en de resultaten verwerkt in een overzichtelijk schema. Deze resultaten zullen gekoppeld worden met de door de gemeente toegepaste organisatiemodellen voor het beheer van het gemeentelijk vastgoed. Door de positieve en de minder goede punten naast elkaar te zetten en dit naast de toegepaste organisatiemodellen te plaatsen zal er worden gekeken of er een ideaal organisatiemodel geadviseerd kan worden. In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 6, zullen de conclusies worden geformuleerd en zal er plaats zijn voor aanbevelingen die voort komen uit deze thesis.


11 van 60

2 Gemeentelijk vastgoed

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de definitie van gemeentelijk vastgoed en een aantal eigenschappen van gemeenten in Nederland. Tevens zal er ingegaan worden op enige knelpunten in het vastgoedbeheer door gemeenten. Concreet wordt ingegaan op de deelvragen 2 en 3:

- Wat wordt verstaan onder kleine en middelgrote gemeenten? Welke criteria spelen een rol voor selectie van deze gemeenten voor dit onderzoek?

- Hoe is gemeentelijk vastgoed gedefinieerd en hoe verhoudt deze definitie zich tot de deelverzameling maatschappelijk vastgoed?

Nadat er is gekeken naar de definitie van gemeentelijke vastgoed en van maatschappelijke vastgoed, zal er kort ingegaan worden op de categorisering van de gemeentelijke gebouwen. Vanuit de literatuurstudie zal er gekeken welke categorisering doorgaans gangbaar is en welke onderverdeling het beste past bij deze scriptie. Als laatste zal er in dit hoofdstuk gekeken worden waarvoor gemeenten vastgoed in bezit hebben en wat daardoor haar sturingsmogelijkheden worden. 2.2 Gemeenten in Nederland Nederland telt 430 gemeenten. Deze gemeenten worden onderverdeeld in kleine-, middelgrote- en grote gemeenten. Deze Master thesis is gericht op de kleine- en middelgrote gemeenten. Het aantal inwoners bepaalt de omvang van een gemeente. Een kleine gemeente is een gemeente tot 40.000 inwoners. Een middelgrote gemeente is een gemeente tot 80.000 inwoners en een grote gemeente heeft een inwonersaantal hoger dan 80.000 inwoners. Van de 430 gemeenten zijn 326 gemeenten klein, 68 gemeenten middelgroot en maar 36 gemeenten groot. In de kleine gemeenten woont 40%, in middelgrote gemeenten woont 22% en in de grote gemeenten woont 38% van de Nederlanders. De kleine en middelgrote gemeenten worden door tweederde van de Nederlandse bevolking bewoond. De onderverdeling van gemeenten naar inwoneraantal speelt een rol in hoofdstuk 4 bij de gemeenteselectie ten behoeve van het empirisch onderzoek. Een onderzoek van ROZ (2007) toont aan dat de totale vastgoedportefeuille van de gemeenten tussen de 40 tot 50 miljoen m2 BVO bedraagt, dit is vergelijkbaar met de kantorenmarkt en groter dan de winkelvoorraad. Nederlandse gemeenten hebben van oudsher een diverse vastgoedportefeuille, weinig commerciële organisaties hebben zo’n diversiteit aan gebouwen in het bezit. Wel is er per gemeente een groot verschil in de omvang van de portefeuille.

2.3 Gemeentelijk en maatschappelijk vastgoed

In de literatuur wordt gesproken over gemeentelijk vastgoed en maatschappelijk vastgoed. De ene auteur gebruikt de twee termen door elkaar heen en de ander maakt er een bewust onderscheid in.


12 van 60

2.3.1 Gemeentelijk vastgoed

Gemeentelijk vastgoed is al het vastgoed in eigendom van de gemeente. Het maakt niet uit of de gemeente de gebouwen zelf gebruikt of verhuurt, de eindgebruiker is niet van belang. Het vastgoed kan daardoor een apparaat-, een beleids- of een procesondersteunende functie hebben. Objecten die de gemeente huurt voor eigen gebruik of onderverhuurd zijn geen gemeentelijk vastgoed, aangezien het eigendom dan niet bij de gemeente ligt.

Figuur 2 Schematische weergave gemeentelijk vastgoed

De auteur is tot de volgende definitie gekomen en deze definitie zal in de thesis worden gehanteerd: ‘Het gemeentelijke vastgoed zijn de gebouwen, waartoe ook monumenten behoren, in eigendom van de gemeente’. Deze definitie sluit aan op de definitie van de Kort (2007) waarbij hij zegt dat al het vastgoed in eigendom van de gemeente valt binnen de definitie. Ook Alma (2008) geeft in zijn definitie publiek vastgoed aan dat hieronder het vastgoed in bezit van de gemeente wordt bedoeld.

2.3.2 Maatschappelijk vastgoed

Aan de betekenis van maatschappelijk vastgoed wordt steeds meer waarde toegekend. Toch is er onduidelijkheid over een goede definitie. De Jonge (2010) geeft de definitie ‘Maatschappelijk vastgoed is vastgoed dat als doel op zich kan worden gezien en niet als middel om rendement mee te behalen’. In deze definitie wordt alleen gesproken waarvoor het vastgoed ingezet kan worden. In deze definitie wordt niet gesproken over het eigendom van het maatschappelijk vastgoed. Pelikaan (2003) geeft de definitie: ‘De grond en de duurzaam met de grond verenigde gebouwen, in eigendom van de gemeente, ten behoeve van het huisvesten van instellingen, die in de maatschappij voorkomende en door de gemeente onderschreven behoefte voorzien’. Daarmee geeft hij aan dat het eigendom bij de gemeente ligt. Dat gemeenten veel maatschappelijk vastgoed in de portefeuille hebben heeft voornamelijk te maken met de missie en visie van veel gemeenten. De gemeentelijke gebouwen die een beleidsondersteunende functie hebben zijn over het algemeen maatschappelijk vastgoed.

onderverdeling (beleids)afdeling voorbeelden

beleidsondersteunend welzijn MFA's, clubgebouw onderwijs scholen kunst en cultuur monumenten, theater sport en recreatie sportzalen/velden, zwembad overig begraafplaats, brandweerkazerne Tabel 2 Onderverdeling gebouwen naar aanleiding van de beleidsafdelingen.

gemeen vastgoe

= gemeentelijk

vastgoed


13 van 60

De ontwikkeling in de afgelopen jaren laat een heel ander beeld van eigenaar zien. Woningcorporaties, maar ook institutionele beleggers zien de meerwaarde in van maatschappelijk vastgoed en hebben maatschappelijk vastgoed in de portefeuille. Het gaat daarbij meestal om woonprojecten met daarin opgenomen kinderdagopvang, scholen en bijvoorbeeld multifunctionele centra. Het eigendom hoeft dus per definitie niet per se bij de gemeenten te liggen. In deze thesis zal de volgende definitie worden gehanteerd: ‘Maatschappelijk vastgoed is vastgoed dat gebruikt wordt voor activiteiten die een maatschappelijk karakter hebben. Het eigendom kan bij een gemeente liggen, maar ook bij een woningcorporatie, dan wel een institutionele belegger’.

Figuur 3 Schematische weergave maatschappelijk vastgoed

Door deze definitie van maatschappelijk vastgoed, waarbij uitgegaan wordt dat de definitie ingaat op de rol van het vastgoed en niet afhankelijk is van de eigenaar, wordt duidelijk gemaakt dat maatschappelijke gebouwen binnen de gemeente niet allemaal behoren tot gemeentelijk vastgoed. De omvang van het aantal gebouwen neemt hierdoor iets af. 2.4 Categorisering Nederlandse gemeenten hebben van oudsher een flinke vastgoedportefeuille, weinig commerciële organisaties hebben zo’n diversiteit aan gebouwen in het bezit. Zoals al eerder genoemd heeft ROZ (2007) in een onderzoek aangetoond dat de totale vastgoedportefeuille van de gemeenten erg omvangrijk zijn. Gemeenten bezitten een diversiteit aan gebouwen, daardoor gaan gemeenten de gebouwen categoriseren op functie, doel of gebruik. Hoe gemeenten categoriseren is gebruik gemaakt van drie onderzoeken.

Mac Gillavry ROZ De Kort Beleidsondersteunend Vastgoed eigen organisatie Gemeentelijk vastgoed Procesondersteunend Onderwijs - Maatschappelijk vastgoed Apparaatondersteunend Sport en recreatie - Overig vastgoed Niet langer noodzakelijk Kunst en cultuur Welzijn Commercieel Overige

Tabel 3 Indeling op functies

Mac Gillavry (2006) gebruikt in zijn Master thesis de volgende onderverdeling voor de gemeentelijke vastgoedportefeuille: - apparaatondersteunend, - beleidsondersteunend, - procesondersteunend, en - niet langer noodzakelijk.

vastgoe maatschappelijke

= maatschappelijk

vastgoed


14 van 60

Bij de categorisering van het ROZ (2007) wordt onderscheidt gemaakt in: - eigen vastgoed, - vastgoed van de verschillende beleidsafdelingen, - commercieel vastgoed en - overig vastgoed. De Kort (2007) zegt dat het gemeentelijk vastgoed bestaat uit: - maatschappelijk vastgoed en - overig vastgoed. Onder het overig vastgoed valt vastgoed voor eigen organisatie, vastgoed nodig voor toekomstige ontwikkelingen, gezichtsbepalende gebouwen, commercieel vastgoed en overig vastgoed. Onder maatschappelijk vastgoed valt onderwijs, sport en recreatie, kunst en cultuur, welzijn en overige vastgoed. In deze scriptie wordt het uitgangspunt aangenomen dat gemeentelijk vastgoed ondersteunend is aan de maatschappelijke doelstellingen van een gemeente. Om die reden zal voor deze thesis zal de categorisering van Mac Gillavry (2006) worden aangehouden. In deze categorisering wordt er vanuit gegaan dat vastgoed een ondersteunende rol heeft. Dit gedachtegoed sluit aan bij hoe verschillende gemeentes hier in de praktijk tegenoverstaan en levert een logische afbakening voor de respondenten van later te voeren interviews.

2.5 Eigendom vastgoed Het eigendom van vastgoed geeft de mogelijkheid de objecten te verhuren, in welke vorm dan ook. Uit het eigendom, het beheer en de verhuur van gebouwen vloeien werkzaamheden voort, waarvoor de gemeente als eigenaar verantwoordelijk is. De werkzaamheden die de gemeente heeft als eigenaar en verhuurder zijn samengevat: - Onderhoud aan de gebouwen, - Verhuur van de gebouwen of ruimtes, - Aanpassen van de vastgoedportefeuille d.m.v. aan- en verkoop/nieuwbouw realisatie, - Maken van beleid. Uit onderzoek van Middendorp en Hummels (2007) is gebleken dat de vastgoedbeheerwerkzaamheden bij gemeenten efficiënter zou kunnen. Hierover wordt verder ingegaan in hoofdstuk 3. De meest vooraanstaande reden voor gemeenten voor het in bezit hebben van vastgoed is het kunnen realiseren van de maatschappelijke doelstelling. Door het bezit van vastgoed krijgen de gemeenten de mogelijkheid tot: 1 het bepalen van de huurprijs, 2 te sturen op huurders en activiteiten, 3 te sturen op locatie.

2.5.1 Huurprijs Over het algemeen heerst bij gemeenten de overtuiging dat maatschappelijke instellingen financieel minder draagkrachtig zijn waardoor zij marktconforme huren niet kunnen betalen. Omdat de gemeente toch deze maatschappelijke voorzieningen aan haar burgers wil aanbieden, verhuurt zij het gemeentelijk vastgoed voor een huur die (ver) onder de markthuur ligt.

Wanneer een huurder een object huurt voor een huurprijs die lager ligt dan de markthuur dan ontvangt de huurder subsidie. Alle huur lager dan de kostprijsdekkende huur is subsidie, ook wel verkapte huursubsidie genoemd. Om een kostprijsdekkende huur te kunnen berekenen zijn gegevens nodig. Te denken valt aan overzichten met de inkomsten en de uitgaven, de kosten voor het onderhoud,


15 van 60

rentekosten, financieringskosten ed. Deze gegevens ontbreken vaak waardoor de kostprijsdekkende huur niet goed te berekenen valt. Gemeenten hebben de mogelijkheid om hun objecten marktconform en minimaal kostendekkend te verhuren. Hiervoor zullen de gemeenten een aanpassing moeten doen in hun beleid omtrent de verhuur van hun gebouwen. Huurders krijgen hierdoor inzicht in de werkelijke kosten en betalen wat zij gebruiken. Doordat veel gemeenten geen commerciële huren en zelfs niet eens kostprijsdekkende huren berekenen zijn de inkomsten lager per gemeentelijk gebouw dan de inkomsten. Elk gebouw kost de gemeente geld. Vanuit de oriënterende interviews is gebleken dat het maatschappelijke karakter dat een gemeente hiermee verwacht te bereiken, alleen kan worden behaald indien de burger hiervoor betaalt in de vorm van bijvoorbeeld belastingen. 2.5.2 Huurders, activiteiten en locatie Een gemeente wil voor de inwoner een aantrekkelijke gemeente zijn. Dit kan zij realiseren door het aanbieden van een divers aanbod zoals activiteiten in buurthuizen, goede scholen, een verscheidenheid in sportverenigingen, goede en breed aanbod in zorg(instellingen) en eventueel monumentale panden of kunstuitingen. De gemeente is zelf niet actief in dit aanbod, maar kan wel de mogelijkheid bieden om deze activiteiten te huisvesten. De gemeente heeft hierdoor de mogelijkheid om te sturen wat betreft het type huurder en het type activiteiten. Indien een gemeente transparant wil zijn, dan behoort een gemeente uitgangspunten in te nemen betreffende: - Welk aanbod willen we in de gemeente? - Welk aanbod willen we in welke wijk? - Wanneer worden commerciële huurders geaccepteerd? - Wanneer wordt welke huurprijs? - Welke huurders worden geselecteerd? Een gemeente kan voor haar gemeentelijke gebouwen een huurbeleid schrijven. Hierin kan zij omschrijven voor welke doelgroep zij de objecten ter beschikking stelt. Hiermee creëert een gemeente de mogelijkheid om sturing te geven aan bepaalde achterstandsbuurten wat betreft selectie van huurders. Dit kan een positieve uitwerking hebben op de buurt. Op deze wijze heeft de gemeente tevens de mogelijkheid om leegstand te voorkomen. Indien er geen maatschappelijke huurders zijn, dan heeft de gemeente de mogelijkheid de leegstaande ruimte te verhuren aan een commerciële partij. Echter, er zijn nauwelijks gemeenten die tot deze stap overgaan. Het is van belang dat er voldoende maatschappelijk voorzieningen worden aangeboden die aansluiten op de vraag van de doelgroep. Het is dus van belang dat de gewenste doelgroep wordt omschreven en dat daarop wordt ingespeeld. Door het aanbieden van gebouwen of ruimte is het voor de gemeente mogelijk om bepaalde activiteiten te bundelen of juist te spreiden over een wijk/gemeente.

2.6 Conclusie Het gemeentelijk vastgoed zijn de gemeentelijke gebouwen, waartoe ook monumenten behoren, in eigendom van de gemeente. Maatschappelijk vastgoed is vastgoed dat gebruikt wordt voor activiteiten die een maatschappelijk karakter hebben. Het eigendom van maatschappelijk vastgoed kan bij de gemeente liggen, maar ook bij een woningcorporatie of een (institutionele) belegger.


16 van 60

Het gemeentelijk vastgoed heeft een ondersteunend en faciliterend karakter aan de gestelde doelstellingen van de gemeente. Mac Gillavry (2006) categoriseert de gebouwen in onder andere een ‘ondersteunende functie’. In deze thesis wordt het uitgangspunt gehanteerd dat het gemeentelijk vastgoed ondersteunend is aan de doelstellingen van de gemeente. Daarom zal de categorisering van Mac Gillavry (2006) in deze thesis worden gehanteerd. Het eigendom van vastgoed geeft de mogelijkheid de objecten te verhuren, in welke vorm dan ook. Het eigendom van het vastgoed geeft de gemeente de mogelijkheid tot: 1 het bepalen van de huurprijs, 2 te sturen op huurders en activiteiten, 3 te sturen op locatie.

Bij veel gemeenten ontbreekt het inzicht in inkomsten en in de uitgaven. De huur die doorberekend wordt is niet gebaseerd op de gemaakte of geplande kosten. Vaak wordt een huur berekend die onder de kostprijsdekkende huur ligt. Het verschil in kostprijsdekkend en de berekende huur is verkapte huursubsidie. Door een huur te berekenen die niet commercieel is en zelfs niet kostprijsdekkend zijn de inkomsten lager per gemeentelijk gebouw dan de inkomsten. Elk gebouw kost de gemeente geld. Het maatschappelijke karakter dat een gemeente hiermee verwacht te bereiken, kan alleen worden behaald indien de burger hiervoor betaald door middel van bijvoorbeeld belastingen.

Een gemeente is voor een inwoner aantrekkelijk wanneer er voldoende maatschappelijk voorzieningen worden aangeboden die aansluiten op de vraag van de doelgroep. Het is dus van belang dat de gewenste doelgroep wordt omschreven en dat daarop wordt ingespeeld. Onderzoek naar selectie van de doelgroep valt buiten de vraagstelling van deze scriptie. De definities van gemeentelijk vastgoed en maatschappelijk vastgoed worden gehanteerd in de interviews in hoofdstuk 4, alsmede de afbakening van Mac Gillavry (2006). Daarbij worden tevens vragen gesteld omtrent sturing, bepaling van de huurprijs en wordt onderzocht in hoeverre er zicht is op huren en uitgaven.


17 van 60

3 Professioneel vastgoedbeheer

3.1 Inleiding

In het voorgaande hoofdstuk is stilgestaan bij de definiëring van gemeentelijk vastgoed en is beschreven dat het in eigendom hebben van vastgoed bepaalde verantwoordelijkheden met zich meebrengt. Deze verantwoordelijkheden hebben betrekking op het beheer van het vastgoed en de professionaliteit daarvan. In dit hoofdstuk wordt op basis van literatuurstudie ingegaan op de vraag wat professioneel vastgoedbeheer inhoudt en hoe een en ander meetbaar kan worden gemaakt. Tevens zal op basis van een aantal recente artikelen worden geïnventariseerd hoe het is gesteld met professioneel vastgoedbeheer bij kleine en middelgrote gemeenten. In paragraaf 3.2 zal worden gezocht naar een definitie van professioneel vastgoedbeheer in het algemeen. Als een definitie is gevonden is het mogelijk op basis van de gebruikte begrippen criteria te formuleren om het begrip te operationaliseren. In de paragrafen 3.3, 3.4 en 3.5 wordt literatuur samengevat op het gebied van (gemeentelijke) organisatie structuren en vastgoedbeheer in de commerciële vastgoedsector, om een theoretische basis te leggen voor ideaalmodellen van gemeentelijk vastgoedbeheer en een empirische basis voor de interviews in hoofdstuk 4. Daarbij wordt getracht sluitend in beeld te brengen welke werkzaamheden met vastgoedbeheer samenhangen en op welk niveau deze kunnen worden ondergebracht. In paragraaf 3.6 wordt de huidige staat van gemeentelijk vastgoedbeheer beschreven op basis van artikelen. Paragraaf 3.7 sluit het hoofdstuk af met conclusies. 3.2 Professioneel vastgoedbeheer Vastgoedbeheer heeft betrekking op het beheren van het vastgoed van uitvoerend tot strategisch niveau met de daarbij behorende werkzaamheden, zo vinden we onder andere in Van Driel (2007), die zich hierbij baseert op andere bronnen, onder andere Van Gool (2007) en Uittenbogaard (1996). De werkzaamheden zijn ertoe gericht dat het vastgoed in welke vorm dan ook past binnen de bedrijfsdoelstellingen. Hiermee is nog niet aangegeven wanneer vastgoedbeheer professioneel is. Kijken we in een woordenboek (Van Dale 2001) dan wordt de term professioneel aangeduid als “goed en vakkundig”. In een onderzoek van Beernink (2007) wordt het begrip professionalisering nader vorm gegeven. Volgens dit onderzoek kent de term “professioneel”: Een inhoudelijke component: professionaliteit is sterk kennis gerelateerd en gericht op een blijvend proces van verbetering.

• Een compositionele component: professionele activiteiten dienen op het juiste niveau in een organisatie plaats te vinden, werkprocessen en doelstellingen zijn daarbij transparant.

• Een autonomie-component: professionele werkzaamheden kennen weliswaar een grote mate van vrijheid, maar wel binnen geformuleerde kwaliteitsnormen en heldere werkprotocollen.

Wordt bovenstaande definitie van het professionaliteitsbegrip in relatie gebracht met vastgoedbeheeractiviteiten, zoals beschreven door Van Driel (2003) dan kan de volgende definitie worden gevonden. Professioneel vastgoed beheer is: ‘…het beheren van vastgoed van uitvoerend tot strategisch niveau, waarbij de activiteiten op de juiste plaats in een organisatie zijn ondergebracht en deze plaatsvinden met voldoende kennis en aandacht volgens omschreven werkprotocollen die zorgen voor transparantie en gekoppeld zijn aan kwaliteitsnormen’.


18 van 60

Uit de definitie zijn een aantal dimensies af te leiden die de professionaliteit van vastgoedbeheer enigszins meetbaar maken:

• plaats in de organisatie • aanwezigheid kennis in de organisatie (en intenties tot verbetering) • duidelijke werkprotocollen • transparantie • aanwezigheid kwaliteitsnormering

Deze begrippen spelen later in de scriptie een rol bij de analyse van de professionaliteit van gemeentelijk vastgoedbeheer.

Intermezzo: Corporate Real Estate Management als voorbeeld van professioneel vastgoedbeheer. In de commerciële vastgoedsector heeft een professionaliseringsslag reeds plaatsgevonden. Waar ook in deze sector voorheen het beheer van vastgoed voornamelijk bestond uit werkzaamheden op operationeel niveau, heeft in deze sector een verandering plaatsgevonden. Naast werkzaamheden op operationeel niveau worden de werkzaamheden en beslissingen nu ook op tactisch en strategisch niveau uitgevoerd. Van Driel (2007) spreekt over een omslag in het denken, van kostengericht naar rendementsgericht denken. Het rendementsgericht denken is terug te vinden in het Corporate Real Estate Management (CREM). Het Corporate Real Estate Management, afgekort CREM, is het managen van het vastgoedbezit en het afstemmen van het bezit op de behoefte vanuit het primaire proces. Door het vastgoed als vijfde productiefactor te zien (naast personeel, kapitaal, technologie en informatie) is het mogelijk om te sturen en om beleid te maken betreffende het vastgoed. Het is mogelijk om op strategisch niveau kaders te stellen van de huisvestingsbehoefte van een organisatie. Binnen het CREM wordt het vastgoed niet meer als kostenpost gezien, maar als mogelijkheid om de gestelde doelstellingen te bereiken. Met deze gedachten krijgt het vastgoed binnen de CREM-theorie een ondersteunende rol en is de bijdrage die het vastgoed levert het behalen van een hoger rendement op het gehele bedrijfsrendement. Doelstelling daarbij is genereren van toegevoegde waarde voor de (gemeentelijke) organisatie. Deze toegevoegde waarde van een gemeentelijke organisatie is het doelmatig in kunnen vullen van de maatschappelijke doelstellingen. Deze CREM-theorie is door een aantal deskundigen op het vastgoedgebied uitgelegd, maar het vakgebied is nog volop in ontwikkeling.

Met het omschrijven van professioneel gemeentelijk vastgoedbeheer, moet een aantal elementen uit de definitie nader worden beschreven. Het gaat dan om:

• organisatiestructuren: plaats van vastgoedbeheer in de organisatie • activiteiten van vastgoedbeheer: om meer te kunnen zeggen over kennis,

transparantie, werkzaamheden en kwaliteit.

3.3 Algemene organisatiestructuur

Een organisatiestructuur is een hulpmiddel voor een effectieve samenwerking en is de wijze waarop de verschillende elementen van de organisatie samenhangen. Keuning (2007) omschrijft in zijn boek ‘Organisatiestructuren’ dat een organisatiestructuur feitelijk een ingewikkeld afsprakenstelsel is waarin er allerlei afspraken zijn gemaakt over de onderlinge coördinatie, de werkzaamheden, de taakverdeling, onderlinge relaties, communicatie- en overlegrelaties ten behoeve van wilsoverdracht.


19 van 60

Een organisatiestructuur bestaat volgens Mintzberg (1983) uit 5 basisonderdelen.

Figuur 4 vijf basisonderdelen van een organisatiestructuur

Een toelichting op het bovenstaande organisatieorganogram:

onderdeel functie verantwoordelijkheden binnen gemeenten

strategische top directie visie en doelstellingen Raad, College van B&W en Burgemeester

ondersteunende dienst personeelszaken en facilitymanagement

optimale factoren tbv werkzaamheden

personeelszaken en facilitymanagement

technostructuur analisten en specialisten

bepalen van resources en technieken

analisten en specialisten

middenkader management werk delegeren en rapporteren beleidsmedewerkers

werkvloer uitvoerende kern vervaardigen producten en diensten uitvoerende kern

Tabel 4 functies en verantwoordelijkheden mbt de organisatiestructuur

Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat de onderdelen uit een gewone organisatie en een gemeentelijke organisatie met elkaar overeenkomen. 3.4 Vastgoed binnen de gemeentelijke organisatie

Om meer inzicht te krijgen in de plaats van vastgoedbeheer in de gemeentelijke organisatie, zal worden bekeken op welke manier en op welke plaats gemeenten het vastgoedbeheer organiseren. De organisatie rondom het gemeentelijk vastgoed kan worden getypeerd als alignement. Er zijn verschillende sectoren die verantwoordelijk zijn over het vastgoed. Het vastgoedbeheer vloeit voort uit het bezit van de gemeentelijke gebouwen. Het beheer van het gemeentelijk vastgoed kan op verschillende manieren binnen een gemeentelijke organisatie georganiseerd worden. Om hiervan een beter beeld te krijgen is een viertal, bij de gemeentelijke organisatie veel voorkomende, vormen om het vastgoed te beheren bekeken. Beschreven zijn de voor- en nadelen die bestaan bij het beheren van gemeentelijk vastgoed op deze wijze en op deze plaats binnen de gemeentelijke organisatie.

3.4.1 Decentralisatie vastgoed

Het kenmerk bij decentralisatie is het leggen van de beslissingsbevoegdheden op meerdere plaatsen en niveaus in de organisatie. Volgens Middendorp en Hümmels (2007) ligt bij veel (kleine- en middelgrote) gemeenten de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling, het beheer en de exploitatie van het vastgoed verdeeld over verschillende afdelingen. Er zijn gemeenten die bewust voor decentralisatie kiezen, maar bij de meeste gemeenten is decentralisatie van het vastgoedbeheer geen bewuste keuze. De werkzaamheden, voortvloeiend uit het bezit van het vastgoed, worden door verschillende afdelingen opgepakt. Werkzaamheden zoals beheer, verhuur, ontwikkeling en strategische aankopen worden ieder op een andere afdeling uitgevoerd en op de verschillende afdelingen worden er beslissingen genomen over hetzelfde object.

Strategische top

middenkader middenkader

Ondersteunende diensten

middenkader

werkvloer werkvloer werkvloer werkvloer werkvloer werkvloer

Techno


20 van 60

Indien financiën onvoldoende inzichtelijk zijn kunnen er beslissingen worden genomen die financieel niet verantwoord zijn, of waarvan de financiële consequenties nog niet bekend zijn. Doordat afdelingen langs elkaar heen werken of met verkeerde gegevens werken kunnen er onnodig kosten gemaakt worden. Spall (2007) zegt in een artikel dat er ontevredenheid zou kunnen ontstaan tijdens dit soort situaties bij de medewerkers dat kan zorgen voor demotivatie of zelfs onnodig ziekteverzuim. Om op een goede manier gedecentraliseerd te werken (werkprotocollen) is het hebben van goede computertechnieken en geavanceerde informatiesystemen van belang. Daardoor is het mogelijk om op verschillende afdelingen en op verschillende niveaus over dezelfde informatie te beschikken en is het mogelijk om beslissingen en wijzigingen van elkaar in te zien. Op deze wijze werken de afdelingen gedecentraliseerd, maar is er een centrale controle mogelijk. Er zijn ook voordelen te benoemen voor decentralisatie. Bij goede netwerk- en informatiesystemen zijn alle niveaus van de organisatie op de hoogte van beslissingen die genomen worden, veranderingen die doorgevoerd worden. Kennis wordt vanuit de werkvloer doorgevoerd naar het management. Ook is het mogelijk om sneller besluiten te nemen, doordat de beslissingbevoegdheid op verschillende niveaus binnen de organisatie genomen mag worden. Door het hebben van verschillende niveaus op een afdeling komt elke afdeling in contact met de markt. Door de laatste twee voordelen is deze organisatiestructuur klantgericht. Uit voorafgaande gesprekken met de deskundigen (zie ook 4.2.3) is gebleken dat bij kleine- tot middelgrote gemeenten het decentraliseren van de werkzaamheden met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen vaak niet een bewuste keuze is. Beleidsafdelingen waarbij de focus in eerste instantie op de gebruiker behoort te liggen zijn momenteel bezig met de verhuur, het onderhoud en het beleid van de gebouwen.

Raad College Directie

A B C D beheer ontwikkeling vastgoed verhuur ruimte

Figuur 5. Organogram decentrale organisatie 3.4.2 Afdeling vastgoed In plaats van de werkzaamheden verdeeld over verschillende afdelingen uit te voeren, is het ook mogelijk om de werkzaamheden met betrekking tot het gemeentelijk vastgoed op een afdeling te organiseren. Daarbij worden de uitvoerende werkzaamheden, de verkoop, de aankoop en strategische afwegingen op een afdeling georganiseerd. De afdeling bepaalt alleen beleid voor het gemeentelijk vastgoed en de daarbij behorende randvoorwaarden zoals huur. De andere beleidsafdelingen bepalen hun eigen beleid met betrekking tot hun afdeling. De gebouwen blijven op de gemeentebegroting staan. Wel is het mogelijk voor een gemeente om een gemiddelde van een aantal jaar in de voorziening te storten waardoor ze door de raad gemandateerd kunnen worden om onafhankelijk werkzaamheden uit te voeren.


21 van 60

Keerzijde van dit model is dat de rol van de afdeling Vastgoed onduidelijk kan worden. De afdeling wordt voor bijna alle (beheers)vragen gevraagd om te adviseren, uit te voeren of te begeleiden. De afdeling komt ten dienste te staan van de andere afdelingen, waarbij het vastgoed een beleidsondersteunende rol krijgt. De andere beleidsafdelingen zijn verantwoordelijk voor de huurders/gebruikers.

Raad

College

Directie

A B C vastgoed

- beleid huurder - beleid onderwijs - beleid vastgoed - beleid huur

Figuur 6 Afdeling vastgoed

3.4.3 Vastgoedbedrijf

In deze opzet wordt het gemeentelijk vastgoed ondergebracht bij een centraal

gemeentelijk vastgoedbedrijf. Het uitgangspunt is dat er vanuit een bedrijfskundige,

zakelijke manier naar de portefeuille en de vraag van de gebruikers wordt gekeken.

Middendorp en Hummels (2007) geven aan dat een gemeentelijk vastgoedbedrijf geen

commerciële belegger is. Een verschil met een commerciële belegger is dat het

gemeentelijk vastgoedbedrijf geen winstoogmerk heeft, maar enkel op langere termijn

(vanuit het belang van de continuïteit) de werkelijke kosten door te belasten. Ook dient

een gemeentelijk vastgoedbedrijf zich te verantwoorden of de gemeentelijke gebouwen

volgens de gestelde doelstellingen wordt ingezet. Wel heeft het gemeentelijk een eigen

begroting. Dit heeft als gevolg dat een duur gebouw (in onderhoud of door leegstand)

invloed heeft op het financieel resultaat.

Omdat het vastgoedbedrijf ten dienste staat van de gemeentelijke organisatie is het

vastgoedbedrijf een dienstverlenende organisatie en zullen zij voornamelijk op een

vraaggestuurde manier werken. Een beleidsafdeling zal haar vraag, bijvoorbeeld de wens

van een vereniging om een ruimte te huren, bij het vastgoedbedrijf formuleren. Het

vastgoedbedrijf zal hier op antwoorden door een ruimte beschikbaar te stellen.

Raad College Directie

A B C D bedrijven

- vastgoed - grond - sport

Nu er gekeken is naar de plaats waar het beheer van de gemeentelijke gebouwen kan plaatsvinden, zal er gekeken worden naar de invulling van het beheer van de gebouwen.

Figuur 7 Organogram


22 van 60

Uit onderzoek van Middendorp en Hummels (2007) is gebleken dat de werkzaamheden, zeggenschap, budgetten en kennis versnipperd over verschillende afdelingen in de gemeentelijke organisatie zijn verankerd, met onder andere als gevolg dat een goed overzicht van het bezit vrijwel altijd ontbreekt. De verschillende afdelingen werken vaak langs elkaar heen, met eigen databestanden, kostenoverzichten, beleid en kennis. Dit leidt ertoe dat vaak onnodig extra kosten worden gemaakt en dat transparante werkwijzen voor vastgoedbeheer lastig zijn te bewerkstelligen.

3.5 niveaus

In aansluiting op paragraaf 3.2 is het van belang de activiteiten van vastgoed management te inventariseren in op het juiste niveau onder te brengen. Binnen het vastgoedbeheer is een drietal niveaus te onderscheiden, de werkzaamheden/activiteiten zijn op te delen in operationeel, tactisch en strategisch niveau. 3.5.1 Operationeel beheer Op het operationele niveau worden voornamelijk de uitvoerende werkzaamheden uitgevoerd. Gedacht kan worden aan werkzaamheden zoals: - technisch beheer, - verhuur en aanhuur, - administratief beheer, - projectmanagement, - relatiebeheer, - leveren van managementinformatie, - contractbeheer, - aankoop en uitponden, - weten regelgeving. Van Driel (2007) splitst het operationele beheer op in twee niveaus waarbij ieder zijn eigen verantwoordelijkheden heeft. Hij noemt het servicemanagement en het property management. Het laagste niveau is het servicemanagement. Deze afdeling heeft geen enkele beleidsverantwoordelijkheid. De werkzaamheden die zij uitvoeren zijn voornamelijk het uitvoeren van operationele werkzaamheden op ad hoc niveau en het uitvoeren van onderhoudscontracten. Het property management heeft het laagste niveau van beleidsverantwoordelijkheid. Deze afdeling werkt de meerjaren onderhoudsplannen uit naar uitvoerbare jaarplannen.


23 van 60

3.5.2 Tactisch beheer Het middelste niveau is het tactisch beheer, ook wel het asset management genoemd. Op dit niveau worden de uitgangspunten bepaald en de strategische plannen geformuleerd naar de uitvoerende beleidsplannen. Taken die op dit niveau worden uitgevoerd zijn o.a.: - objectbeleid, - relatiebeheer huurders op beleidsniveau, - terugkoppeling en verantwoording aan het strategisch niveau, - vertalen van beleidsplannen naar uitvoerende plannen. Dit niveau maakt steeds de vertaalslag vanuit de langdurige strategische plannen naar het uitvoerende niveau. Daarnaast rapporteert dit niveau ook de uitvoerende werkzaamheden, de vragen vanuit de markt en vragen van klanten in rapportages aan het bovenliggende niveau. 3.5.3 Strategisch beheer Dit is het hoogste niveau in de driehoek. Vanuit deze positie wordt de gehele organisatie aangestuurd. Op dit niveau wordt op hoofdlijnen het strategisch vastgoedbeleidsplan opgesteld. Een vastgoedbeleidsplan zou zo opgesteld moeten zijn dat het vastgoed de ondernemingsdoelstelling ondersteunt. Bij een commerciële belegger is het vastgoed faciliterend aan de winst (CRE), bij een gemeente aan de gestelde maatschappelijke doelstellingen (CREM). Deze afdeling kan alleen goed functioneren als zij worden voorzien van goede, gefundeerde informatie vanuit het tactische en operationele niveau. Deze informatie helpt het management met het bepalen van de uitgangspunten voor het invullen van een goede vastgoedportefeuille.

Figuur 8 niveaus in CREM volgens Van Driel (2007)

3.5.4 Werkzaamheden in relatie tot vastgoedbeheer Met de voorgaande paragraaf is de benadering van vastgoedmanagement een stuk concreter geworden. De werkzaamheden vinden plaats op verschillende niveaus. Wel ontbreekt het nog aan een overzicht van concrete acties of resultaten waarmee de aangegeven competenties nader geoperationaliseerd kunnen worden. In een onderzoek van De Kort (2007) is voor het competentiemodel van Joroff (1993) een verdere vertaalslag gemaakt naar het kennisniveau van gemeenten.

Figuur 9 de competentietreden van Joroff (1993)

strateeg

ondernemer

handelaar

controller

uitvoerder

tactisch

operationeel

strategisch


24 van 60

De werkzaamheden die behoren bij het vastgoedbeheer van de gemeentelijke gebouwen zijn in kaart gebracht. Het overzicht volgt uit een vertaalslag van de checklist opgesteld door De Kort (2007) die op zijn beurt het competentiemodel van Joroff (1993) heeft vertaald. Een complete uiteenzetting van de in de genoemde scriptie behandelde materie voert voor deze scriptie te ver. Kort samengevat kan worden opgemerkt wat betreft de onderlinge functieverhoudingen: Uitvoerder De naam uitvoerder geeft in zijn benaming de taakomschrijving al weer. Het gaat in deze trede voornamelijk om uitvoerende werkzaamheden. Werkzaamheden die bij deze trede horen zijn: - opstellen meerjaren onderhoudsplan, - opstellen jaarplan, - contractonderhoud, - verwerken facturen, - toezicht op uitvoerende werkzaamheden, - demarcatie, - klachten- en calamiteitenonderhoud, - uitvoeren gepland onderhoud, - invullen en bijhouden beheersprogramma, - renovatieprojecten, - bijhouden en uitvoeren (wijzigingen in) weten regelgeving. Controller In deze trede ligt het uitgangspunt voornamelijk op financiële aspecten. Er wordt gekeken waar er kostenverlaging doorgevoerd kan worden. Indien dit niet mogelijk is zullen zij in ieder geval de nadruk leggen op kostenbeheersing. Handelaar De handelaar dient uitdaging te zien in een optimale afstemming tussen het aanbod en de vraag van het vastgoed, een perfect aansluitende vastgoedportefeuille op de wensen. Het accommodatiebeleid is op deze afdeling een veel gebruikt item. De gebruikerswens, het aanbod in eigen vastgoed en het vastgoed van de markt zal steeds geanalyseerd worden en op elkaar worden afgestemd. Steeds zullen de beleidsdoelstellingen centraal staan in de afstemming. De benodigde gegevens die de handelaar gebruikt voor een ideaal afgestemde vastgoedportefeuille worden aangereikt door de uitvoerder en de controller. Ondernemer Een goede vastgoedportefeuille kan alleen gecreëerd worden als de gemeentelijke visie bekend is. De lange termijn visie wordt omschreven in een vastgoedbeleidsplan. De ondernemer zal door middel van marktkennis, analyses met betrekking tot het gebruik en het algemene gemeentelijke beleid het vastgoedbeleidsplan opstellen. Een ondernemer is continu bezig met de gestelde doelstellingen te behalen. Door de vastgoedportefeuille aan te passen op de analyse van kansen, risico’s en bedreigingen is het voor een ondernemer mogelijk de gemeentelijke doelstellingen te behalen. Er zal dus veel overleg moeten zijn tussen de ondernemer en de handelaar. Strateeg Op dit niveau wordt er gewerkt zoals omschreven in de CREM-theorie. Op dit niveau wordt het vastgoed als 5-de productiemiddel gezien en wordt het vastgoed ondersteunend aan het ondernemingsbeleid. Een strateeg zal een koppeling maken tussen het ondernemingsbeleid en het vastgoedbeleid. In bijlage 2 is een verdere vertaalslag gemaakt door de auteur van deze scriptie naar concrete activiteiten. Deze kunnen een leidraad vormen voor gemeenten om hun vastgoedbeheer te professionaliseren.


25 van 60

3.6 Inventarisatie stand van zaken gemeentelijk vastgoedbeheer

In de aanleiding en in een onderzoek van Middendorp en Hummels (2007) is geconstateerd dat het professionele vastgoedbeheer bij kleine- en middelgrote gemeenten niet op orde is. De werkzaamheden, zeggenschap, budgetten en kennis versnipperd over verschillende afdelingen in de gemeentelijke organisatie zijn verankerd. Dit heeft als gevolg dat o.a. een goed overzicht vrijwel altijd ontbreekt. De verschillende afdelingen werken vaak met eigen databestanden, kostenoverzichten, beleid en kennis. Dit zorgt ervoor dat er onnodig extra kosten worden gemaakt en dat goed transparant werken lastig wordt gemaakt. Voor de commerciële sector is dit vakgebied wat verder ontwikkeld. Een analyse van de daar geldende literatuur is daarom voor de hand liggend. 3.7 Conclusie In dit hoofdstuk is een omschrijving gegeven van professioneel gemeentelijk vastgoed beheer, op basis van literatuurstudie. Gebleken is dat voor professioneel gemeentelijk vastgoed geldt:

- kent meerdere niveaus (van strategisch tot operationeel) - de plaats in de organisatie is van belang - het gaat om voldoende kennis, werkprotocollen, kwaliteitsnormen en transparantie

Corporate Real Estate Management is een vakgebied uit het commerciële vastgoed waar al een professionaliseringsslag gaande is, ook dit is nog in ontwikkeling. De van elementen van professioneel vastgoedbeheer zijn in het hoofdstuk nader omschreven. Gemeenten kennen vier manieren om vastgoedbeheer onder te brengen:

1. Gedecentraliseerd 2. Afdeling vastgoed 3. Centrale vastgoedafdeling 4. Vastgoedbedrijf

Vooral de gedecentraliseerde vorm leidt tot versnippering. Aan de hand van literatuur van Van Driel (2007) zijn de niveaus beschreven, aan de hand van modellen van Joroff (1993) zijn concrete activiteiten van in kaart gebracht, die tot een ideaal model kunnen leiden. Vergelijking van de uitkomsten met artikelen over vastgoedbeheer bij gemeenten, leidt tot de volgende beeld:

- vastgoedbeheer is versnipperd over gemeentelijke organisaties, - gemeentelijk vastgoedbeheer is gedecentraliseerd en wordt voornamelijk

operationeel vormgegeven, - de organisatievorm is van invloed op gemeentelijk vastgoed beheer, - er is weinig kennis bij gemeenten van de vastgoedportefeuille.

In hoofdstuk 4 wordt een en ander doorvertaald naar een empirisch onderzoek.


26 van 60

4 Empirisch onderzoek

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het empirische deel van deze scriptie behandeld. In paragraaf 4.2 worden aspecten van methodologische aard in relatie tot de interviewbenadering besproken. In het algemeen gaat het daarbij om verantwoording van de gekozen onderzoeksmethoden, meer specifiek worden gemeenteselectie en respondentselectie verantwoord. Paragraaf 4.3 is gericht op het formuleren van de interview vragen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van begrippen en inzichten uit het theoretisch kader zoals weergegeven in de hoofdstukken 2 en 3, over gemeentelijk vastgoed en professioneel vastgoedbeheer. Tevens wordt getoond hoe de vraagstelling samenhangt met de in hoofdstuk 1 gepresenteerde relatiematrix over de hoofdbegrippen in de probleemstelling. In paragraaf 4.4 worden de resultaten van de interview samengevat, hier en daar ondersteund door citaten die door de onderzoeker als “opvallend” zijn geselecteerd. In paragraaf 4.5 wordt het hoofdstuk afgesloten met een beknopte conclusie.

4.2 Methodogische verantwoording

Interviewmethoden worden vaak gebruikt om nieuwe informatie te verkrijgen, in situaties waarin sprake is overwegend kwalitatieve gegevens en waar sprake is van een zekere mate van complexiteit van de te onderzoeken materie (zie o.a. Baarda en De Goede, 2006). Eén en ander vraagt om zekere deskundigheid en professionaliteit van de te selecteren respondenten. Een voordeel van het organiseren van interviews, is dat daarbij doorgevraagd kan worden over de materie om informatie duidelijker te krijgen en dat de onderzoeker de mogelijkheid heeft (indien nodig) bepaalde elementen tijdens het gesprek nader toe te lichten - een mogelijkheid die bijvoorbeeld niet geboden wordt door methoden van enquêteren. De intransparantie van gemeentelijk vastgoedbeheer, de complexiteit van de materie en het gebrek aan heldere definities – zoals naar voren is gekomen in voorgaande hoofdstukken – rechtvaardigen de keuze voor de interviewmethode. Om resultaten tussen de verschillende gemeenten te vergelijken is gekozen om te werken met een gestructureerde vragenlijst die per respondent op vergelijkbare wijze is doorlopen. Een uitzondering hierop vormt een aantal oriënterende gesprekken die ten grondslag hebben gelegen aan deze scriptie en die een meer inventariserend en vrijblijvend verloop hebben gekend (zie 4.2.3). In de weergave van de resultaten is door de meeste respondenten een hoge mate van vertrouwelijkheid bepleit.3 In het weergeven van citaten is er derhalve voor gekozen de bron anoniem (niet herleidbaar) te behandelen (zie 4.4). Om de omvang van deze scriptie beperkt te houden is ervoor gekozen de resultaten in een samenvattende vorm te presenteren. Een risico dat gepaard gaat met het houden van interviews is gelegen in de mogelijke sociaal wenselijke antwoorden van de respondenten, gezien de gevoeligheid van de te bespreken problematiek. Dit probleem is grotendeels ondervangen door gemeenten te selecteren waar de onderzoeker in haar dagelijkse praktijk veel mee in aanraking komt. Dat laat immers de mogelijkheid uitspraken van respondenten in de bredere context van eigen ervaring te kunnen plaatsen.

3 Dit is de voornaamste reden dat niet kan worden overgegaan tot bijeenbrengen van respondenten in een expertmeeting.


27 van 60

4.2.1 Selectie van gemeenten

In hoofdstuk 2 is, naast het definiëren van gemeentelijk vastgoed, het nodige gezegd over aantallen gemeenten in Nederland. Aangezien het binnen het tijdsbestek van dit onderzoek onmogelijk is om alle Nederlandse gemeenten te bestuderen is er in deze scriptie gekozen voor interviews bij een selectie van gemeenten. De resultaten van de gemeenten die bestudeerd zijn kunnen in algemene zin model staan voor andere Nederlandse gemeenten. De volgende criteria hebben aan de selectie ten grondslag gelegen:

1. Ligging 2. Inwonersaantal 3. Mate van professionalisering

Ad 1. De gekozen gemeenten zijn gelegen in de omgeving van Rotterdam, in een straal van ongeveer 50 kilometer. Door het werkveld van de onderzoeker van deze scriptie is expertise over deze gemeenten al aanwezig. Zoals reeds aangegeven kunnen antwoorden van respondenten om die reden beter op waarde worden geschat en in een bredere context van reeds aanwezig kennis worden geplaatst. Bovendien maakt bekendheid met een gemeente het gemakkelijker om respondenten tot het afgeven van een interview te bewegen. Ad 2. In deze scriptie wordt onderzocht naar een stand van zaken van professioneel vastgoedbeheer bij kleine- tot middelgrote gemeenten en wordt gezocht naar succesfactoren om tot een professioneel gemeentelijk vastgoedbeheer te komen. Het ligt daarom voor de hand gemeenten te selecteren die tot deze doelgroep behoren. Ad 3. Om te voorkomen dat gemeenten worden geselecteerd die aangeven dat vraagstukken met betrekking tot professioneel vastgoedbeheer voor hen (nog) geen rol spelen – en de hiermee samenhangende kans op non-respons – is van te voren nagegaan of gemeenten wel initiatieven ontpooien en intenties uitspreken om het vastgoedbeheer te verbeteren. Hierbij is gebruik gemaakt van eigen ervaring en zijn websites van verschillende kleine en middelgrote gemeenten rondom Rotterdam bestudeerd. Voor ervaring in het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed zijn er ook twee gemeenten geselecteerd die al bezig of klaar zijn met het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoed. Deze gemeenten betreffen (in afwijking van criterium 2) grote gemeenten en hebben het vastgoed ondergebracht in een vastgoedbedrijf.


28 van 60

Op basis van het voorgaande is tot de volgende selectie gekomen: Klein inwonersaantal type organisatie

Leiderdorp 26.450 onbewuste decentralisatie Voorschoten 23.300 onbewuste decentralisatie Krimpen a/d Ijssel 29.000 onbewuste decentralisatie Oud Beijerland 23.700 onbewuste decentralisatie Barendrecht 32.300 centrale vastgoedafdeling Alblasserdam 18.900 onbewuste decentralisatie Binnenmaas 28.900 onbewuste decentralisatie Middel inwonersaantal type organisatie

Cappele a/d Ijssel 65.400 decentralisatie Lansingerland 51.600 decentralisatie Groot inwonersaantal type organisatie

Delft 96.100 vastgoedbedrijf Dordrecht 118.500 vastgoedbedrijf

Tabel 5 Geselecteerde gemeenten voor interviews inclusief type organisatie

4.2.2 Selectie van respondenten

Na de selectie van de gemeenten, is een tweede selectie gemaakt teneinde de uiteindelijke respondenten te kunnen selecteren. De criteria zijn:

1. werkzaam met het gemeentelijk vastgoed 2. werkzaam als wethouder en gemeentelijke gebouwen in de portefeuille hebben of, 3. afdelingshoofd van een afdeling zijn die werkzaamheden met betrekking tot

gemeentelijke gebouwen verricht. Met het toepassen van deze criteria mag worden verwacht dat respondenten worden gevonden die voldoen aan de in 4.2 gestelde deskundigheidseis. Impliciet spelen ook de bereidwilligheid en beschikbaarheid van personen een rol, waardoor een zekere willekeur niet kan worden voorkomen. De volgende respondenten geselecteerd: Gemeente Naam respondent Functie

Leiderdorp De heer Teuben beleidsmedewerker afdeling beleid & projecten

Voorschoten De heer Rams Mevr. Hesemans

medewerker afdeling gebouwbeheer beleidsmedewerker

Krimpen a/d Ijssel De heer Vd Linden medewerker vastgoed Oud Beijerland Mevrouw van Eupen projectleider Barendrecht De heer Schreurs wethouder Alblasserdam De heer Smallegange senior beleidsmedewerker buitenruimte Binnenmaas De heer Meyboom beleidsmedewerker maatschappelijke zaken Cappele a/d Ijssel De heer Velthoen unithoofd accommodatiebeheer Lansingerland De heer Teuben beleidsmedewerker Delft De heer vd Linden plan- en vastgoedeconomie Dordrecht Mevrouw DuWenne directeur vastgoedbedrijf

Tabel 6 Geselecteerde respondenten voor interviews inclusief functie


29 van 60

4.2.3 Oriënterende gesprekken

In deze thesis is gebruik gemaakt van de deskundigheid van professionals binnen het vakgebied. De deskundigen zijn benaderd voor een oriënterend gesprek. De gesprekken hebben bijgedragen aan het ontwikkelen van het eerder beschreven theoretische kader, het inventariseren van knelpunten in gemeentelijk vastgoedbeheer en het formuleren van oplossingen, zoals beschreven in hoofdstuk 5. De personen die zijn geselecteerd zijn deskundigen op het gebied van gemeentelijk/maatschappelijk vastgoed; de namen van de geselecteerde personen worden veelvuldig genoemd tijdens opleidingen, in onderzoeken, op (netwerk)sites en in vakbladen.

Tabel 7 Deskundigen op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement

Tijdens de vraaggesprekken zijn verschillende onderwerpen besproken in relatie tot mogelijke beheersvormen, invulling van vastgoedbeheer en het professionaliseren van het vastgoedbeheer. Anders dan bij de gemeentelijke interviews hebben de gesprekken een brainstormend karakter gehad en hebben zij plaatsgevonden op een open, ongestructureerde en oriënterende wijze. Een korte uiteenzetting wordt weergegeven in 4.4.2. 4.3 Relatie interviewvragen met de literatuur en relatiematrix In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de interviewvragen samenhangen met / zijn voortgekomen uit:

- de conclusies met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en vastgoedbeheer - de geïnventariseerde relaties en bijbehorende onderzoeksvragen die opgesteld zijn

vanuit de relatiematrix

4.3.1 Relatie interviewvragen met literatuur

In hoofdstuk 2 is gebleken dat het bij gemeentelijk vastgoed gaat om vastgoed in bezit van gemeenten. De volgende opvallendheden en knelpunten werden daarbij gevonden:

1. er zijn verschillende definities van gemeentelijk vastgoed in omloop, er is een vermoeden dat portefeuilles in omvang van elkaar verschillen

2. gemeenten hebben vaak slecht inzicht in kosten en huren van vastgoed 3. bij maatschappelijk vastgoed hoeft het eigendom niet bij de gemeente te liggen 4. gemeentelijk vastgoed is beleidsondersteunend (in de categorisering van Mac

Gillavry, 2006) Uit hoofdstuk 3 is naar voren gekomen dat het bij professioneel vastgoedbeheer gaat om kennis, kwaliteit, tijd, aandacht en werkprotocollen. Tevens is het mogelijk gebleken op basis literatuurstudie van Van Driel (2007) en Joroff (1993) te komen tot een geleding in niveaus van vastgoedbeheer en de bijbehorende activiteiten. Op die wijze is een beeld ontstaan van het niveau waarop beslissingen worden genomen en op welke plaats in de organisatie werkzaamheden dan wel activiteiten plaatsvinden. Hieruit gebleken dat:

5. het vastgoed ondersteunend is aan de beleidsdoelstellingen en daarmee de (maatschappelijke) doelstellingen van gemeenten gehaald kunnen worden,

organisatie persoon

VNG dhr. Linders

Brinkgroep dhr. M. Middendorp

Twynstra & Gudde dhr. S. Mac Gillevry

Voorheen zelfstandig interim dhr. B. Mulleneers

ROZ dhr. B. Teuben

PK Vastgoed Advies dhr. P. de Kort

Hoofd Vastgoedbedrijf Enschede dhr. J. Kappers


30 van 60

6. het vastgoedbeheer binnen gemeenten voornamelijk uitvoerend wordt vormgegeven,

7. er criteria te benoemen zijn waar de professionaliteit van vastgoedbeheer aan kan worden afgemeten (kennis, tijd, werkprotocollen, kwaliteit),

8. de organisatievorm van invloed is op het vastgoedbeheer.

Eén en ander heeft ertoe geleid dat in de interviews aandacht moet worden besteed aan de volgende onderwerpen:

- de wijze waarop gemeenten gemeentelijk vastgoed definiëren (constatering 1) - de samenstelling en omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille en van het

maatschappelijk vastgoed (constatering 1 en 3) - de kennis die in de organisatie aanwezig is over het onderwerp (constatering 2 en

7) - de wijze waarop vastgoed de beleidsdoelstellingen ondersteund (reden voor bezit:

constatering 5) - de organisatievorm van vastgoedbeheer en communicatie tussen afdelingen

(constatering 8) - de werkprotocollen rondom vastgoedbeheer (constatering 6 en 7) - actuele knelpunten die door respondenten worden gesignaleerd (constatering 2) - de aan/afwezigheid van beleid (constatering 6) - voornemens om beleidswijzigingen te initiëren (constatering 6)

4.3.2 Interviewvragen vanuit de relaties

In hoofdstuk 1 is een relatiematrix (hoofdstuk 1) opgenomen om de belangrijkste dimensies uit de probleemstelling tegen elkaar uit te zetten, waarbij het ging om de begrippen:

1. Vastgoedbeheer; 2. Kleine en middelgrote gemeenten; 3. Gemeentelijk vastgoed.

Op basis van de matrix is het mogelijk geweest alle relevante relaties van het onderzoek goed te doordenken, deelvragen te formuleren, theoretische veronderstellingen te inventariseren en definitievragen van onderzoeksvragen te kunnen scheiden. In dit hoofdstuk biedt de matrix een structuur om de empirische vertaalslag sluitend te doordenken en een middel om de interviewvragen, die op onderwerpniveau in de vorige paragraaf zijn aangeven, te presenteren. In tabel 7 worden deze vragen gepresenteerd. Cursief zijn de onderwerpen weergegeven (in trefwoorden). Het onderwerp “kennis die in de organisatie aanwezig is”, is niet expliciet opgenomen: dit onderwerp komt tot uiting in meerdere cellen. Daarnaast is kennismeting beter mogelijk door de kwaliteit van antwoorden op de vragen te schatten, dan door hier nadrukkelijk naar te vragen.


31 van 60

Tabel 8 Relatiematrix naar interviewvragen

Vastgoedbeheer (1) Kleine en middelgrote gemeenten (2) Gemeentelijk vastgoed (3)

Vastgoedbeheer (4)

{Theorie} Communicatie, werkprotocollen en organisatievorm - Hoe verloopt de communicatie tussen de afdelingen onderling? - Is er een afdeling die zich bezig houdt met de gemeentelijke gebouwen of zijn dit meerdere afdelingen? - Zijn er werkprocessen beschreven? - Bent u bereid tot het wijzigen van taken en verantwoordelijkheden?

Definitie gemeentelijk vastgoed: - Maakt de gemeente verschil tussen verschillende type vastgoed? - Wat verstaat de gemeente onder maatschappelijk vastgoed?

middelgrote gemeenten (5)

Werkprotocollen - Hoe ziet het organogram eruit van de gemeente? - Hoe worden mutaties doorgevoerd? Is hier beleid voor? - Hoe worden wijzigingen in weten regelgeving doorgevoerd?

{Criterium}

Omvang vastgoedportefeuille, reden van bezit - Hoeveel gemeentelijke gebouwen heeft de gemeente in haar bezit? - Waarom heeft de gemeente vastgoed in bezit?

Gemeentelijk vastgoed (6)

Knelpunten - Welke organisatievorm heeft de gemeente? - Welke afdeling is verantwoordelijk voor de verhuur van de gebouwen? - Welke afdeling berekent de huurprijzen? - Wordt er een kostprijsdekkende huur berekend? - Welke kosten worden meegenomen in de (kostprijsdekkende) huur? - Ervaart u knelpunten? - Werken de verschillende afdelingen met dezelfde databestanden?

Aanwezigheid beleid, initiatief beleid - Heeft de gemeente een accommodatienota? Zo niet, is de gemeente van plan dit op te stellen? - Is er een visie opgesteld voor de gebouwen? Zo ja, hoe luidt deze? - Heeft de gemeente een vastgoedbeleid? Zo niet, is de gemeente van plan dit op te stellen? - Rekent de gemeente met een rendement? En zo ja, welke? - Worden kosten en uitgaven van de gebouwen inzichtelijk gemaakt?

{Theorie}


Manon Kuijten 32 van 60 MSRE 2007-2010

4.4 Resultaten

In deze paragraaf worden de resultaten van de interviews gepresenteerd. In paragraaf 4.4.1 wordt een kort beeld geschetst van de uitkomsten per gemeente. In 4.4.2 wordt kort stilgestaan bij enkele opvallendheden uit eerdere oriënterende gesprekken. In 4.4.3 vindt een uitvoeriger onderwerp gewijze uiteenzetting plaats.

4.4.1 Gemeenten

Gemeente Lansingerland Het betreft hier een fusie gemeente, drie gemeenten zijn samengevoegd. Door deze fusie heeft de gemeenten een omvangrijke vastgoedportefeuille met veel “dubbele” gebouwen. Het vastgoedbeheer van de gemeentelijke gebouwen wordt over verschillende afdelingen uitgevoerd. Op de afdeling Beheer en onderhoud wordt het technisch beheer verzorgd, terwijl de verhuur van objecten is ondergebracht bij de afdeling Economische zaken en Welzijn. Deze afdeling is ook verantwoordelijk voor het opstellen van het nieuwe huur- en subsidiebeleid. Het (nieuwe) huurbeleid van deze gemeente houdt in dat alle gebouwen tegen minimaal kostprijsdekkende huren worden verhuurd en dat voor het ontvangen van subsidie voldaan zal moet worden aan prestatienormen. De gemeente Lansingerland heeft niet de intentie om de beheerswerkzaamheden samen te voegen. Gemeente Oud Beijerland De gemeente Oud Beijerland heeft het initiatief genomen tot opstellen van een vastgoedbeleid. Het beleid beschrijft dat zij niet de intentie heeft vastgoed in bezit te hebben. Dit beleidsuitgangspunt houdt in dat de gemeente al het vastgoed (dat de markt over kan nemen) afstoot. Daarnaast heeft de gemeente een voorstel ontwikkeld om alle huren te verhogen naar minimaal kostprijsdekkende huren. Dit voorstel zal echter pas worden ingediend na de gemeenteverkiezingen (maart 2010). Opvallend is dat de gemeente Oud Beijerland bij omliggende gemeenten te rade gaat om te bezien hoe het beheer aldaar georganiseerd is en op welke manier het vastgoedbeleid wordt ingevuld. Deze houding wordt bij andere gemeenten niet aangetroffen. Gemeente Leiderdorp De gemeente Leiderdorp heeft weinig gemeentelijke gebouwen in bezit en is momenteel voornamelijk uitvoerend bezig met het vastgoedbeheer. Over professionalisatie wordt nauwelijks nagedacht. Gemeente Krimpen ad IJssel Deze gemeente heeft een notitie geschreven, waarin zij aangeeft de werkzaamheden met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen samen te voegen op een afdeling. Daarnaast zijn er initiatieven met betrekking tot het huurbeleid: het is de bedoeling dat de gemeente de huren gaat wijzigen in kostprijsdekkende huren en dat er een nieuw subsidiebeleid wordt geschreven. Gemeente Barendrecht De gemeente Barendrecht is de laatste jaren enorm gegroeid qua inwonersaantal (door onder andere het gereedkomen van enkele Vinex-wijken). De organisatie en het aanbod van de gemeentelijke gebouwen was hier in geheel niet op ingesteld. Door een reorganisatie is direct de professionalisatie van het gebouwbeheer aangepakt. De organisatie is omgevormd naar een vraaggestuurde organisatie. Ook de afdelingen onderling werken nu op deze wijze.



De komende jaren dient er veel geïnvesteerd te worden in nieuwbouw van de missende objecten, waarbij gedacht kan worden aan onderwijsgebouwen. Gemeente Alblasserdam Onlangs is bij deze gemeente een onderzoek uitgevoerd door Deloitte of Touch en daaruit vloeide als conclusie dat het vastgoed het beste ondergebracht kan worden bij de afdeling Welzijn. Hier wordt derhalve een afdeling samengevoegd, maar dan met als uitgangspunt het maatschappelijke karakter te waarborgen. De gemeente Alblasserdam zal op termijn fuseren met 2 andere omliggende gemeenten. Gemeente Capelle ad IJssel Deze gemeente had net een reorganisatie gehad en daarbij was besloten om de gemeentelijke objecten verder op te splitsen over verschillende afdelingen. Daarnaast had het college besloten dat er niet overgegaan zou worden naar kostprijsdekkende huren. Een accommodatienota of een vastgoedbeleid had de gemeente niet, omdat het college uiteindelijk toch leidend is in de keuzes die gemaakt zullen gaan worden. Gemeente Binnenmaas Veel activiteiten met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen worden geïnitieerd vanuit de afdeling maatschappelijke zaken. Deze afdeling heeft ook opdracht gegeven aan een onderzoeksbureau voor een haalbaarheidsonderzoek om de gemeentelijke gebouwen onder te brengen in een VOF of andere rechtsvorm. Gemeente Voorschoten De gemeentelijke gebouwen zijn in deze gemeente verdeeld over de verschillende beleidsafdelingen. De afdeling beheer is gemandateerd door de beleidsafdelingen voor het uitvoeren van het technisch beheer aan de gemeentelijke gebouwen. Voorheen moest voor elke actie een akkoord gekregen worden bij de desbetreffende beleidsafdeling. Verhuuractiviteiten wordt ook per beleidsafdeling geregeld. Gemeente Delft Deze gemeente is ongeveer 10 jaar geleden gestart met het professionaliseren van de gemeentelijke gebouwen. Veel gemeenten komen bij Delft informeren op welke wijze zij het vastgoedbeheer hebben georganiseerd. ‘De professionaliseringsslag neemt minstens 3 jaar in beslag’. De andere beleidsafdelingen hebben in het begin moeite gehad dat bepaalde verantwoordelijkheden bij hen weggehaald werd. ‘Wij mogen eigenaar spelen van het vastgoed, maar het vastgoed is ondersteunend aan de andere beleidsafdelingen’. Indien een beleidsafdeling huurruimte zoekt voor een huurder, dan gaan zij te rade bij het vastgoedbedrijf. Geen enkele beleidsafdeling verricht zelf werkzaamheden die betrekking hebben tot het vastgoed. Gemeente Dordrecht Het vastgoedbedrijf is opgericht in 20.. In het bedrijf zijn alle gemeentelijke gebouwen ondergebracht. Binnen het bedrijf wordt niet zozeer op gebouwniveau gesproken maar over complexniveau. In eerste instantie hebben ze alle gegevens van de gebouwen en de daarbij behorende contracten inzichtelijk gemaakt en alle ontbrekende gegevens opgezocht. Deze fase was op het moment van interviewen voor 98% gereed. De beleidsafdelingen hebben in eerste instantie veel moeite gehad dat er werkzaamheden waren die zij zelf niet meer uit mochten voeren (zoals invullen van huurovereenkomsten). Het vastgoed, ondergebracht in het vastgoedbedrijf, is ondersteunend aan de beleidsafdelingen. Op het moment van interviewen kon er geconstateerd worden dat de



meeste afdelingen nu de toegevoegde waarde van het vastgoedbedrijf inzagen en er geen probleem meer mee hadden dat ze de vrijheid in bepaalde werkzaamheden niet meer hebben. De gedachte leeft binnen het vastgoedbedrijf om alle gemeentelijke gebouwen af te stoten. Hierover zijn nog geen besluiten genomen.

4.4.2 Deskundigen

In de oriënterende interviews die ten grondslag lagen aan deze scriptie ontstond al een beeld van:

- Een versnipperd bezit. - Een lage prioriteit om te komen tot professionalisering van het vastgoedbezit.

Een aantal opmerkingen wijzen ook op een onwelwillende cultuur ten opzichte van veranderingen. Onderstaande is hiertoe illustrerend: “Je krijgt het pas als je het verdient”, was een uitspraak van Middendorp. De andere afdelingen zullen overtuigd moeten worden van de meerwaarde dat de afdeling ‘vastgoed’ alle werkzaamheden met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen oppakt in plaats van dat ze het zelf ‘even’ doen. Door die meerwaarde te creëren is het makkelijker de cultuur te doorbreken en iedereen met de neuzen dezelfde kant op te krijgen. De heer Linders, werkzaam bij VNG, is een voorstander van centralisatie. ‘Allemaal in 1 mandje’ was zijn uitgangspunt. Daarnaast vond hij ook dat ‘cultuur’ een belangrijk aandachtspunt is. Werknemers zullen bij een organisatiewijziging taken af moeten staan of juist extra taken in het pakket krijgen. Hiervoor is het van belang dat er voldoende commitment is. Mulleneers gaf aan dat als zelfstandig interimmer het altijd van belang is dat je mandaat hebt van de Raad. “Daarmee kun je werknemers beter sturen en hebben ze meer ontzag voor je. Anders draai je jezelf om en gaan ze op de oude manier weer verder.”

4.4.3 Per onderwerp

In deze paragraaf worden de resultaten van de interviews samen gevat in de relatiematrix. Een aantal opvallende onderwerpen wordt apart besproken na deze matrix. In hoofdstuk 5 worden de resultaten nog eens gebruikt om tot aanbevelingen voor verbetering te komen.



Vastgoedbeheer (1) Kleine en middelgrote gemeenten (2) Gemeentelijk vastgoed (3)

Vastgoedbeheer (4)

- verdeling verantwoordelijkheden voor gebouwen per gemeente zeer verschillend - gebouwen en gebouwbeheer zijn bij 9 gemeenten sterk verspreid over afdelingen - gemeenten hebben een beeld van professioneel vastgoedbeheer: een nadere analyse staat in tabel XXXX - professionalisering is verder gevorderd bij gemeenten waar reorganisatie/fusie heeft plaatsgevonden - gemeenten hebben een voorkeur voor vastgoedbeheer vanuit één afdeling - gemeenten hebben zicht op de knelpunten van hun vastgoed in relatie tot vastgoedbeheer; een overzicht wordt gegeven in tabelXXX

middelgrote gemeenten (5)

- er is geen gestructureerd beleid mbt mutaties, informatie gaat verloren - gemeentes besteden nauwelijks vastgoedbeheerwerkzaamheden uit; uitgevoerde werkzaamheden worden slecht geregistreerd - 10 van 11 gemeenten maken wel meerjaren onderhoudsplannen, maar vaak nog niet conform de NEN 2767; de meeste gemeenten nemen een gemiddelde van 5 jaar op in de voorziening; ambitieniveau is per gemeente verschillend en bij gemeentes zelf onbekend

- gemeenten kennen de eigen vastgoedportefeuille slecht, maar geven dit niet toe; antwoorden wijken af van werkelijke lijsten; slechts 1 van de 11 gemeenten kon een complete lijst presenteren

Gemeentelijk vastgoed (6)

- 7 van de 11 gemeenten heeft geen digitaal gebouw dossier - de voordelen van een gebouwdossier worden erkend, alsmede de inspanning die moet worden geleverd voor de ontwikkeling - er is kennisgebrek over de gegevens die nodig zijn voor een gebouwdossier, de invulling per gemeente is willekeurig - gemeenten zijn zich bewust van kennisversnippering over afdelingen en de gevolgen - initiatief nieuwbouw is bijna overal op een andere afdeling ondergebracht dan onderhoud - verhuur gebouwen wordt meestal ondergebracht op de verantwoordelijke beleidsafdeling - huurprijzen worden meestal door afdeling financiën berekend, onderliggende gegevens niet bekend bij vragende afdeling - bij de meeste gemeenten wordt geen kostprijsdekkende huur berekend en vindt verkapte huursubsidie plaats; gemeenten met een vastgoedbedrijf gaan beter met huurprijzen om

- slechts 4 van de 11 gemeenten heeft een accommodatiebeleid; opvallend is dat dit is ondergebracht bij de afdeling Welzijn en los staat van de beheerafdeling; accommodatienota’s worden indien aanwezig publiek aangeboden - gemeenten hebben nauwelijks een vastgoedbeleid; colleges B&W zijn door politieke opvolging inconsequent - slechts 2 gemeentes zijn bezig met de ontwikkeling van vastgoedbeleid; transparantie leidt tot politieke gevoeligheden



Als we de antwoorden uit de matrix kort samenvatten, dan komen we tot het volgende resultaat: Vastgoedbeheer is versnipperd en intransparant. Veel gegevens ontbreken en er ontbreekt beleid op punten waar je dit wel mag verwachten. De indruk is er dat veel gemeenten niet eens weten welke gebouwen in de portefeuille aanwezig zijn. Met de nadruk op onderhoud en op uitvoerende beheerswerkzaamheden kan het ontstane beeld dat vastgoedbeheer voornamelijk operationeel wordt vormgegeven worden bevestigd. Tevens ontbreken werkprotocollen op activiteiten (nieuwbouw, mutaties, wetswijzigingen) waar je deze mag verwachten Verder wordt geconstateerd dat de aanwezigheid van een centrale vastgoedafdeling of vastgoedbedrijf leidt tot een hogere efficiëntie in het omgaan met huurprijzen. Waar dit ontbreekt is vrijwel altijd sprake van verkapte huursubsidie. De politiek lijkt in de weg te zitten van verbetering, evenals de versnippering zelf, waardoor een centrale regie ontbreekt. Versnippering is hier dus deel van het vastgoedprobleem zelf, alsmede een factor die oplossingen in de weg staat. Gemeenten zijn zich daarentegen goed bewust van wat professioneel vastgoedbeheer in zou moeten houden, zoals onderstaand kader illustreert.

Aan gemeenten is gevraagd wat zij onder professioneel vastgoedbeheer verstaan, zonder dat zij op de hoogte waren gebracht van de definities in hoofdstuk 3. Een greep uit de antwoorden: - inzicht hebben in de gegevens; - weten waarom je als gemeente vastgoed in bezit hebt; - kunnen sturen met je bezit; - het inzichtelijk maken van het vastgoed en met welk doel; - efficiëntie; - inzichtelijk maken, waarom je het doet en hoe je het doet; - structuur; - het kunnen sturen op kosten, kwaliteit en risico; - het transparant maken van de organisatie en de financiën om het vastgoed; - het opstellen van en sturen op strategisch, tactisch en operationeel beleid, afgestemd op de bedrijfsvisie en doelstellingen; - centralisatie van de vastgoedtaken op één afdeling; - alle (gebouwgebonden) gegevens in kaart brengen en dit in een systeem zetten; - alle financiën transparant en minimaal kostprijsdekkende huren rekenen; - per object bepalen wat je ermee wilt en waarom en kijken of het in eigendom hebben zinvol is. Conclusie: gemeenten zijn zich bewust van de invulling van professioneel vastgoedbeheer, hoewel sommigen hier meer een kenniscomponent aan koppelen (kennen van gebouwen, kennen van gegevens, weten wat je doet) en anderen een beleidscomponent (sturen op vastgoed, kosten etc…).



Tevens weten de geïnterviewden uitstekend de knelpunten wat betreft het komen tot een professioneel vastgoedbeheer voor de eigen organisatie te benoemen, zoals onderstaand kader toont:

Aan gemeenten is gevraagd wat zij als knelpunten zien bij vastgoed en vastgoedbeheer. De volgende punten werden genoemd: - Acceptatie - Het inzichtelijk maken van het vastgoed en het doel van bezit. - Het overtuigen van de verschillende afdelingen dat zij niet de eigenaar zijn van het vastgoed en dat het vastgoedbedrijf een dienstverlenend bedrijf is die ervoor zorgt dat alle andere afdelingen gebruik kunnen maken van het vastgoed. - Het verschil tussen vastgoed rekenen (NCW) en de boekhouding met boekwaarden, knelpunt in de administratie - Vastgoed is versnipperd over verschillende afdelingen - Ontbreken van functieomschrijvingen, waardoor iedereen zijn eigen profiel invult - Ontbreken van structuur. Conclusie: wat gemeenten zien als professionalisatie van vastgoedbeheer (zie vorige tabel), wordt tevens aangegeven als knelpunten.

Opvallend is dat de knelpunten die genoemd worden overeenkomen met de aspecten van professioneel vastgoedbeheer. Derhalve: Gemeenten zijn zich bewust van wat professioneel vastgoedbeheer is en zijn zich bewust van eigen onprofessionele invulling daarvan. Zij zijn echter niet in staat om tot verbeteringen te komen. Dit wordt, voortkomend uit de interview resultaten, veroorzaakt door het feit dat: - de politiek vaak in de weg zit (“Een vastgoedbeleid heeft helemaal geen zin. Elke vier jaar komt er een nieuw college van B&W, die bepalen toch wat er gaat gebeuren.”) - afdelingen niet communiceren en werken gescheiden van elkaar (“De afdeling beheer wordt totaal niet betrokken bij nieuwbouwinitiatieven.”) - er is een gebrek aan urgentie, er ontbreken financiële prikkels, die in een vastgoedbedrijf wel bestaat, er ontbreekt daarom beleid - benodigde transparantie leidt tot gevoeligheden (“Inzicht in subsidieverstrekking is niet wenselijk, dan gaan maatschappelijke organisaties zeuren om meer”). - er is gebrek aan kennis over de exacte invulling van vastgoedbeheer (Vrijwel iedere geïnterviewde geeft hier een eigen invulling aan) - door de versnippering zit vastgoedbeheer momenteel op diverse plaatsen in de organisatie, van waaruit het heel lastig is met een centrale regie het vastgoed te reorganiseren; er is geen eindverantwoordelijkheid.



4.5 Conclusie Op basis van de gevonden interviewresultaten kunnen de volgende conclusies worden getrokken over gemeentelijk vastgoedbeheer:

- geen eenduidig beeld - grote verschillen in vastgoedportefeuilles - versnippering functies binnen de organisatie - versnippering beleidsinitiatieven - meer succes bij het opzetten van een vastgoedbedrijf - meer succes bij subsidiebeleid - gebrekkige kennis bij veel organisaties - gebrekkig inzicht in de kosten - gebrekkige communicatie tussen afdelingen - politiek kan behoorlijk in de weg zitten - vastgoed afstoten is een realistische keuze

In hoofdstuk 5 zal een verdere analyse plaatsvinden om te komen tot aanbevelingen en te komen tot een aanzet voor een “ideaalmodel” voor gemeentelijk vastgoedbeheer.



5 Professioneel vastgoedbeheer 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk vindt een nadere plaats van de empirische resultaten van dit onderzoek om te komen tot aanbevelingen voor het professionaliseren van vastgoedbeheer. Concreet gaat het hier om de analyse van deelvragen 4 t/m 12, zoals gepresenteerd in paragraaf 1.6 - en de lessen die hieruit kunnen worden getrokken.

- In paragraaf 5.2 wordt onderzocht wat de verschillen zijn in vastgoedbeheer tussen gemeenten, in welke mate gemeenten maatschappelijk verantwoord met hun vastgoed omgaan. Tevens worden uit de onderlinge vergelijking succes en faalfactoren gedistilleerd. - In paragraaf 5.3 worden de vastgoedportefeuilles en plannen van verschillende gemeenten vergeleken. Van daaruit wordt bezien welke aanbevelingen kunnen worden gedaan. - in paragraaf 5.4 wordt de samenstelling/categorisering van de portefeuille bekeken en daarbij passende vormen van vastgoedbeheer. Op deze wijze is het mogelijk gemeenten op een drietal wijzen te adviseren: 1. Het afleiden van succesfactoren uit de onderlinge analyse van vastgoedbeheer. 2. Het doen van aanbevelingen vanuit bestaande vastgoedportefeuilles en de plannen die gemeenten hiervoor hebben. 3. Het doen van aanbevelingen vanuit passende beheervormen bij portefeuilles.

5.2 Relaties vanuit vastgoedbeheer

In de interviews is ingegaan op de professionaliteit van vastgoedbeheer. Samengevat levert dit het volgende beeld op:

Plaats in organisatie

Werkzaam Kennis Transparantie / kwaliteitsnormen

Protocollen

Delft (groot) Vastgoed-bedrijf

Ondersteunend aan beleids-afdelingen

Voldoende Transparantie en normen aanwezig

Wel

Dordrecht (groot)

Vastgoed-bedrijf

Vastgoed-beleid, eigen bedrijfsvisie, kritisch over bezit

Voldoende, opbouwend

Transparantie en normen aanwezig

??

Cappelle a/d Ijssel (middel)

Verspreid Nog meer spreiding na reorganisatie Matig Ontbreekt, raad houdt transp. tegen

Niet

Lansingerland (middel)

Verspreid Nieuw huurbeleid en subsidiebeleid, kostprijs-dekkend

Voldoende, net gereorganiseerd na fusie

Ontbreekt Niet

Binnenmaas (klein)

Verspreid Onderzoek vastgoed in VOF Actief met mogelijkh. tot verbetering bezig

Ontbreekt Niet

Alblasserdam (klein)

Verspreid Onderzoek: advies vastgoed naar welwijn, niet mee eens

Kennis wordt niet gebruikt

Ontbreekt Niet

Barendrecht (klein)

Verspreid Groeiende gemeente, niet ingespeeld op groei, loopt achter met accommodaties en organisatie

Matig, kennisgebrek van personeel

Ontbreekt Niet

Oud Beijerland (klein)

Verspreid Geen vastgoed in bezit, alles afstoten als markt wil overnemen

Voldoende, gaan bij andere gemeenten te rade

Ontbreekt, transp. pas wenselijk na verkiezingen

Niet

Krimpen a/d IJssel (klein)

Verspreid Bezig met centralisatie, geen vastgoed-bedrijf

In progressie, zijn goed bezig

Ontbreekt Niet

Voorschoten (klein)

Verspreid Beleids- afdelingen afd beheer geman-dateerd tot alle werkzaamheden

Matig Ontbreekt Niet

Leiderdorp Verspreid Weinig inzicht in gegevens Matig Ontbreekt Niet



Wanneer gemeentes vergeleken worden op basis van maatschappelijke verantwoordelijkheid blijkt het volgende. Goed vastgoedbeheer: Opmerking maatschappelijk

verantwoord vastgoedbeheer

Lessen te leren

Delft (groot) Kostprijsdekkende huur ++ Dordrecht (groot) Kostprijsdekkende huur ++ Capelle aan de Ijssel (middel)

Verspilling -

Lansingerland (middel) Kostprijsdekkende huur, subsidie beleid op basis van prestatie

++

Binnenmaas (klein) Onderzoek gedaan, op de goede weg

+

Alblasserdam (klein) Verspilling - Barendrecht (klein) Kostprijsdekkende huur,

subsidie op basis van prestatie

+

Oud Beijerland (klein) Overlaten aan de markt indien mogelijk, zelf vastgoed afstoten

+

Krimpen aan de IJssel (klein)

Verspilling -

Voorschoten (klein) Verspilling - Leiderdorp Verspilling - De meeste gemeenten denken wel na over professionaliseren. Een aantal gemeenten hebben de kostprijsdekkende huur doorberekend aan de huurders en een apart subsidiebeleid opgesteld. Hierdoor is op het gebied van subsidie meer transparantie gekomen. Maar 1 gemeente is bij andere gemeenten wezen kijken op welke wijze zij het gebouwbeheer geprofessionaliseerd hebben. De twee vastgoedbedrijven ontvangen wel gemeenten waarvoor zij voorlichtingmiddagen organiseren. Door analyse van de tabellen, aangevuld met extra informatie uit de interviews ontstaat het volgende beeld van succes en faalfactoren: Succesfactoren:

- kostprijsdekkende huur - subsidiebeleid - inzichtelijk maken van de kosten - inzichtelijk maken van de werkzaamheden - centralisatie / samenvoegen - aantrekken juist personeel - politieke wil

Faalfactoren

- politieke weerbarstigheid - kennisgebrek - versnippering - onwil tot transparantie om ongenoegen te voorkomen



De grotere gemeenten die zijn overgegaan tot het opzetten van een vastgoedbedrijf zijn het verst met het professionaliseren van het vastgoedbeheer. Uit de interviews is gebleken dat de middelgrote gemeenten starten met een onderdeel (zoals bijvoorbeeld doorvoeren kostprijsdekkende huren) waarna ze daarna verder willen met professionaliseren.

5.3 Relaties vanuit kleine en middelgrote gemeenten

De volgende beleidsinitiatieven zijn gesignaleerd bij gemeenten: Gemeenten Beleidsinitiatieven Delft (groot) Verder doorprofessionaliseren, financieel doorvertalen keuzes van

beleidsafdelingen Dordrecht (groot) Al het vastgoed afstoten, vastgoedbedrijf opheffen. Vastgoedbedrijf is

hulpmiddel geen vereiste. Capelle aan de Ijssel (middel)

Stuurloos na spreiding


Nog geen intentie tot centralisatie

Binnenmaas (klein) Intentie tot onderbrengen in een VOF Alblasserdam (klein) Samenvoegen van meerdere gemeenten Barendrecht (klein) Inzichtelijk maken van al het vastgoed en de kosten Oud Beijerland (klein)

Afstoten van vastgoed


Centraliseren van vastgoed

Voorschoten (klein) Intentie samenwerking naastgelegen gemeenten. Leiderdorp Desinteresse

Vanuit de beleidsinitiatieven blijkt dat de meeste gemeenten wel de intentie hebben om het beheer van de gemeentelijke gebouwen te professionaliseren (maar dit niet georganiseerd krijgen, wegens in hoofdstuk 4 genoemde knelpunten). De samenstelling van de portefeuilles zien er als volgt uit: Portefeuilleomvang Opmerkingen Delft (groot) 401 objecten op complexniveau Ondersteunend aan de

beleidsafdelingen Dordrecht (groot) 180 complexen Verwacht uiteindelijk al het vastgoed

af te stoten Capelle aan de Ijssel (middel)

Niet inzichtelijk Vastgoed net opnieuw verdeeld over verschillende afdelingen


Niet beantwoord Vastgoed verdeeld over verschillende afdelingen

Binnenmaas (klein) In de twintig

Alblasserdam (klein) Niet beantwoord

Barendrecht (klein) 2005:34, 2007:27 nu 16 gebouwen exclusief scholen en buitensport

De hoeveelheid gebouwen zal uitbreiden

Oud Beijerland (klein) - Beleid om geen vastgoed in bezit te hebben


44 complexen, inclusief schoolgebouwen 58 gebouwen

Matrix laat 61 gebouwen zien!

Voorschoten (klein) 42 gebouwen inclusief de scholen in het beheer

RO heeft misschien nog wat gebouwen

Leiderdorp 18 gebouwen exclusief 12 scholen



Gemeenten die nadenken over de toekomst met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen hebben allemaal overweging over te gaan tot professioneel vastgoedbeheer. Echter is er uit een analyse van de verschillen in portefeuillebeleidsvoorstellen, niet te komen tot eenduidige aanbeveling tot verbeteringen.

5.4 Relaties vanuit gemeentelijk vastgoed

In de vastgoedportefeuilles zijn verschillen waarneembaar bij de verschillende gemeenten. De verschillen in vastgoedportefeuilles zijn echter meer te vinden in de hoeveelheden van het vastgoed dan in de verscheidenheid van het vastgoed. De meeste gemeenten hebben namelijk in elke categorie (beleidsondersteunend, procesondersteunend, apparaatondersteunend en vastgoed dat niet noodzakelijk is) vastgoed in bezit. Opvallend is dat achter de portefeuillesamenstelling van de vastgoedportefeuilles nauwelijks beleid aanwezig is. De samenstelling van de portefeuille is gebaseerd op de samenstelling van oudsher aangekochte of gerealiseerde panden. De grote gemeenten met een vastgoedbeleid zijn de samenstelling van de portefeuille wel aan het aanpassen aan het beleid. De gemeenten waar besloten is dat het in bezit hebben van vastgoed geen beleid is, hebben het voornemen om het vastgoed af te gaan stoten, maar dat is nu in de portefeuille nog niet zichtbaar. Er zijn verschillen merkbaar in het vastgoedbeheer per object bij gemeenten, omdat de verantwoordelijkheid van het vastgoedbeheer bij verschillende afdelingen zijn ondergebracht. Dit komt voornamelijk doordat de verschillende afdelingen ieder hun eigen beleid toepassen. Bij de gemeenten die het vastgoedbeheer op één afdeling uitvoeren is een verschil in vastgoedbeheer per object minder waarneembaar. Tijdens het onderzoek is niet waargenomen dat gemeenten het vastgoedbeheer aanpassen aan de samenstelling van de portefeuille. Verwacht zou kunnen worden dat het vastgoedbeleid per categorie een bepaalde conditie omschrijft. De gewenste conditie kan afhankelijk zijn van bijvoorbeeld strategische keuzes of van een uitstraling die een gemeente wil hebben naar de burgers. Het is gemeenten aan te bevelen om de gewenste conditie van de gemeentelijke gebouwen per categorie te omschrijven in het vastgoedbeleid. In de accommodatienota kan dit beleid uitgewerkt worden naar een plan van aanpak waarin aangegeven staat op welke manier naar het omschreven doel gewerkt kan worden. Hiervoor is het wel van belang dat de huidige conditie van de vastgoedportefeuille bekend is. Indien die niet inzichtelijk is dan kan deze door middel van een inspectie conform de NEN2767 opgemeten worden.

5.5 Conclusie

Tussen de onderzochte gemeenten zijn verschillen waarneembaar in het vastgoedbeheer. Er zijn gemeenten die al op een professionele manier het vastgoedbeheer organiseren. Dit zijn voornamelijk de grote gemeenten. De middelgrote gemeenten en kleine gemeenten voeren het vastgoedbeheer nog minder professioneel uit. Wel is waargenomen dat ook de kleinere en middelgrote gemeenten bezig zijn met het vastgoed te professionaliseren. Bij een aantal van deze gemeenten wordt sinds kort of wordt binnenkort gewerkt met kostprijsdekkende huren (transparantie) of subsidiebeleid. Bij een aantal gemeenten ontbreekt ook de kennis om te kunnen professionaliseren. Van de 11 onderzochte gemeenten waren bij 6 gemeenten lessen te leren op gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De maatschappelijke verantwoordelijkheid in het onderzoek is gebaseerd op de gevolgen voor de burger, dat een gemeente op een verantwoordelijke manier met het maatschappelijk geld wordt omgegaan.



Uit het onderzoek zijn een aantal succesfactoren naar voren gekomen die het professionaliseren van het vastgoedbeheer positief beïnvloed: Succesfactoren:


Ook zijn er een aantal faalfactoren uit het onderzoek naar voren gekomen die ervoor zorgen dat er niet tot professioneel vastgoedbeheer toe gekomen komt. Faalfactoren:

- politieke weerbarstigheid - kennisgebrek - versnippering - onwil tot transparantie om ongenoegen te voorkomen

Vanuit de beleidsinitiatieven blijkt dat de meeste gemeenten wel de intentie hebben om het beheer van de gemeentelijke gebouwen te professionaliseren. De gemeenten die nadenken over de toekomst met betrekking tot de gemeentelijke gebouwen hebben ieder de overweging tot over te gaan naar professioneel vastgoedbeheer. Echter is er uit de verschillen in het portefeuillebeleid niet te komen tot verbeteringen. In de vastgoedportefeuilles zijn verschillen waarneembaar bij de verschillende gemeenten. De verschillen in vastgoedportefeuilles zijn echter meer te vinden in de hoeveelheden van het vastgoed dan in de verscheidenheid van het vastgoed. De meeste gemeenten hebben namelijk in elke categorie (beleidsondersteunend, procesondersteunend, apparaatondersteunend en vastgoed dat niet noodzakelijk is) vastgoed in bezit. Tijdens het onderzoek is niet waargenomen dat gemeenten het vastgoedbeheer aanpassen aan de samenstelling van de portefeuille. Het is de gemeenten aan te bevelen om de gewenste conditie van de gemeentelijke gebouwen per categorisering te omschrijven in het vastgoedbeleid. In de accommodatienota kan dit beleid uitgewerkt worden naar een plan van aanpak waarin aangegeven staat op welke manier naar het omschreven doel gewerkt kan worden.



6 Conclusies en aanbevelingen

6.1 Inleiding

In dit afsluitende hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In paragraaf 6.2 worden de conclusies van de relatiematrix samengevat. In 6.3 worden de conclusies gegeven die niet voortkomen vanuit de relatiematrix, maar wel naar voren kwamen vanuit het onderzoek. Vervolgens worden in paragraaf 6.4 enkele aanbevelingen gedaan aan gemeenten die met vraagstukken rondom professioneel vastgoedbeheer spelen. Paragraaf 6.4 geeft suggesties voor verder onderzoek. In paragraaf 6.5 worden enige kritische kanttekeningen geplaatst bij dit onderzoek en worden nog enkele opvallendheden besproken die buiten het bestek vallen van de scriptie, maar wel uit het onderzoek zijn voortgekomen.

6.2 Conclusies vanuit de relatiematrix

De deelvragen van hoofdstuk 1, zijn uitvoerig beantwoord in hoofdstuk 5. De deelvragen zullen worden samengevat per relatie: - Vastgoedbeheer (relaties 4 en 7) De definitie, zoals omschreven in paragraaf 3.2, bestaat professioneel vastgoedbeheer uit een aantal dimensies:

- plaats in de organisatie - aanwezigheid kennis in de organisatie (en intenties tot verbetering) - duidelijke werkprotocollen - transparantie - aanwezigheid kwaliteitsnormering

De gemeenten zijn op deze dimensies getoetst. De meeste gemeenten denken na over het professionaliseren van het vastgoedbeheer. De meeste onderzochte gemeenten hebben het vastgoedbeheer verspreidt over verschillende afdelingen en er onvoldoende kennis of de aanwezige kennis wordt onvoldoende toegepast om te gaan professionaliseren. Wanneer er wordt gekeken naar maatschappelijk verantwoord vastgoedbeheer, dan wordt er gekeken naar de betekenis in hoeverre gemeenten geen maatschappelijk gemeenschapsgeld verspillen. Geacht wordt dat de professionalisering in vastgoedbeheer bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord vastgoedbeheer. De helft van de gemeenten verspillen nog gemeenschapsgeld doordat er nog geen kostprijsdekkende huren worden berekend. Er zijn een aantal succes- faalfactoren te noemen die ervoor kunnen zorgen dat het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer juist wel of juist niet zullen slagen: Succesfactoren:




Faalfactoren - politieke weerbarstigheid - kennisgebrek - versnippering - onwil tot transparantie om ongenoegen te voorkomen

- Kleine en grote gemeenten en gemeentelijk vastgoed (relaties 2 en 8) en Gemeentelijk

vastgoed (relaties 3 en 6) Opvallend is te noemen dat haast alle gemeenten wel beleidsinitiatieven hebben om te professionaliseren. Er is verschil waarneembaar tussen de kleine- en middelgrote gemeenten en de grote gemeenten. De grote gemeenten zijn verder met het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer. Zij hebben het vastgoed ondergebracht in een vastgoedbedrijf, echter spreken zij beiden uit dat het vastgoedbedrijf geen vereiste is om te kunnen professionaliseren. Het aantal gebouwen (in eigendom) in de vastgoedportefeuille verschilt per gemeente. Wanneer er wordt gekeken naar het inwonersaantal van een gemeente dan is er geen verhouding te maken naar de hoeveelheid gebouwen in de vastgoedportefeuille. De samenstelling van de vastgoedportefeuille komt wel bij elke gemeente redelijk overeen. Wanneer er wordt gekeken naar de categorieën, dan heeft elke gemeente in iedere categorie vastgoed in eigendom. Er is niet waargenomen dat gemeenten het vastgoedbeheer aanpast aan de inhoud van de vastgoedportefeuille. Wel is er verschil in het vastgoedbeheer waarneembaar per afdeling.

6.3 Conclusies vanuit het onderzoek

Het onderzoek heeft, naast de uit de relatiematrix voortgekomen conclusies, nog andere interessante conclusies opgeleverd: - Vastgoed in eigendom geen strategie Het bezit van vastgoed is voor veel gemeenten geen strategie, maar een bijkomende werkzaamheid. Hierdoor is het vastgoed een bijzaak en dit heeft gevolgen voor de manier waarop en de plaats waar de werkzaamheden binnen de organisatie worden georganiseerd. - Geen eenduidig beeld van vastgoedbeheeractiviteiten Vastgoedbeheer is soms versnipperd over afdelingen, som ondergebracht op een centrale afdeling en soms uitbesteed aan een vastgoedbedrijf. Vaak ontbreekt beleid. Bij kleine en middelgrote gemeenten is geen toekomstvisie aanwezig waardoor er niet naar een duidelijk doel wordt gewerkt. De redenen voor vastgoedbezit zijn vaak niet expliciet aanwezig.

- Grote verschillen in vastgoedportefeuilles Veel kleine- tot middelgrote gemeenten hebben veel vastgoed in de portefeuille. De vastgoedportefeuille is vaak omvangrijk en bevat veel verschillend vastgoed. Het aantal gebouwen in de portefeuille verschilt per gemeente. Wel kan geconcludeerd worden dat het soort gebouwen bij de verschillende gemeenten redelijk overeen komt. - Versnippering functies binnen de organisatie, gebrekkige communicatie tussen

afdelingen De afdeling beheer/bouwkunde/techniek is meestal verantwoordelijk voor het technisch beheer van de gebouwen. De afdeling RO is vaak verantwoordelijk voor de realisatie van nieuwbouw. De afdeling welzijn/maatschappelijke zaken is vaak verantwoordelijk voor de verhuur van de gebouwen, beleid van de doelgroepen, opstellen huurcontracten en neemt



initiatief tot nieuwbouw. De afdeling financiën/welzijn/maatschappelijke zaken stelt meestal de huurprijzen op. Tussen afdelingen wordt slecht gecommuniceerd. De verschillende afdelingen werken allemaal op hun eigen manier en de meeste afdelingen werken met hun eigen gegevens of databestanden/programma’s. Dit bemoeilijkt een integrale werkwijze. - Versnippering van beleidsinitiatieven De gemeentelijke gebouwen worden vaak gecategoriseerd op sport, onderwijs, welzijn/gezondheid en gemeentelijke gebouwen. De categorisatie bepaalt ook bij welke wethouder de gebouwen in de portefeuille worden ondergebracht. Bij de meeste kleine- en middelgrote gemeenten is er niet een wethouder verantwoordelijk voor alle gemeentelijke gebouwen, maar meerdere. Bij grotere gemeenten zijn de gemeentelijke gebouwen vaak wel ondergebracht bij een wethouder. Dit leidt ertoe dat lastig tot eenduidigheid in beleid kan worden gekomen. - Gebrekkige kennis bij veel organisaties Dit is een lastig meetbaar aspect. De meeste gemeenten hebben slecht zicht op de vastgoedportefeuille. Dit houdt in dat ze geen, onvoldoende of ontbrekende gegevens hebben van de gemeentelijke gebouwen. Voor informatie of complete overzichtslijsten moet altijd moeite gedaan worden, hiermee wordt bedoeld dat informatie echt opgezocht moet worden. Wel is geconstateerd dat de gesignaleerde knelpunten overeenkomen met de voorwaarden voor professioneel vastgoedbeheer. Intuïtief lijkt het beeld van verbetering er te zijn bij gemeenten, het is alleen lastig voor gemeenten om de situatie te verbeteren. - Gebrekkig inzicht in de kosten en uitgaven De kosten en uitgaven zijn niet inzichtelijk. De gemaakte kosten worden niet verwerkt in de huur waardoor de huurprijzen niet kostprijsdekkend zijn. Haast alle onderzochte kleine- en middelgrote hebben verkapte huursubsidie. Bij kleine- en middelgrote gemeenten wordt nieuwbouw, keuzes en afwegingen nauwelijks financieel doorgerekend. De eerste stap tot het professionaliseren wordt gezien als het op te stellen van nieuwe huurtarieven en het aanpassen subsidiebeleid aan te passen. Enkele gemeenten zijn hiermee al gestart. - Politiek kan behoorlijk in de weg zitten Vastgoedbeheer is, zoals eerder aangegeven, verdeeld over verschillende wethouders. Daarnaast is transparantie niet altijd gewenst om verschillen in subsidie toelagen bewust diffuus te houden. Daarnaast is er vaak sprake van grillig gedrag van de raad, die besluitvorming tegenhoudt, uitstelt en naar mate het politieke klimaat verandert nog wel eens van standpunt wil veranderen. - Vastgoed afstoten is een realistische keuze Eén van de onderzochte gemeenten geeft aan geen vastgoed in bezit te willen hebben. Daarmee wijkt zij af van de overige gemeenten. De meeste andere gemeenten zien hier meer nadelen dan voordelen in. Het niet meer kunnen sturen van het vastgoed wordt als een gebrek ervaren. De gemeente Oud Beijerland heeft echter als standpunt dat alles wat de markt kan overnemen niet in bezit hoeft te zijn. - Meer succes bij het centraliseren van vastgoed en samenvoegen van gegevens Bij het centraliseren van vastgoed is het mogelijk inzicht te krijgen in alle gegevens, waaronder kosten en uitgaven en is sprake van een integrale werkwijze. Dit resulteert in een duidelijke organisatiestructuur. Daardoor is het mogelijk met kostprijsdekkende huren te werken, te sturen op kosten en het subsidiebeleid hierop af te stemmen. Dit sluit aan bij



de definitie van professioneel vastgoed beheer: voldoende kennis, transparantie, duidelijke werkprotocollen, duidelijke plaats in de organisatie. - Meer succes bij subsidiebeleid Een aantal gemeenten heeft het subsidiebeleid aangepast, waarbij verkapte huursubsidie wordt vervangen door subsidie die bijdraagt aan de gestelde beleidsdoelstellingen. Hiermee wordt een financiële prikkel gecreëerd voor de huurder waar uiteindelijk beide partijen beter van worden.

6.4 Aanbevelingen aan gemeenten

Vanuit de conclusies en de voorafgaande analyses worden de volgende aanbevelingen gedaan voor verbetering:

- het samenbrengen van alle werkzaamheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot het gemeentelijk vastgoed op één afdeling

Dit is lastig te realiseren, omdat:

- gewerkt moet worden vanuit een bestaande versnipperde situatie - transparantie soms als onwenselijk wordt gezien - de politiek niet altijd voorstander is of de urgentie hiervan inziet - het doorbreken van bestaande structuren op bepaalde weerstand stuit.

Minder ambitieus dan centralisatie is in ieder geval: - huurbeleid aanpassen naar kostprijsdekkende huren - subsidiebeleid aanpassen en verkapte huursubsidie wegnemen. - gebouwgegevens in kaart brengen en opstellen gebouwdossier Dit is mogelijk te bereiken vanuit een versnipperde situatie en vraagt minder tijd en cultuuromslag. Beheerafdelingen zouden hiertoe het initiatief kunnen nemen. Deze zijn het meest met vastgoed belast, zij hebben mensen in dienst met vastgoedkennis. Bovendien ervaren zij de meeste last van de versnippering. Structuur en werkprotocollen zijn onmisbaar voor professioneel vastgoedbeheer. Het is aan te bevelen dat gemeentes dit in kaart brengen en omschrijven. Daarbij zouden zij gezamenlijk op kunnen trekken en krachten kunnen bundelen om niet allemaal tegelijk opnieuw het wiel uit te moeten vinden. Ook dit vereist een cultuurverandering, met een bereidheid tot samenwerking. In bijlage 2 is door de auteur van deze scriptie een verdere vertaalslag gemaakt van de door de Kort (2007) opgestelde checklist. De benoemde punten vanuit de checklist zijn vertaald in concrete activiteiten. Deze activiteiten kunnen een leidraad vormen voor gemeenten om hun vastgoedbeheer te professionaliseren. Als laatste is er nog 1 belangrijke aanbeveling om het professionaliseren van gemeentelijk vastgoedbeheer een grotere slagingskans te geven. De wethouders en raad zijn de beleidsbepalende mensen in de gemeentelijke organisatie. Wanneer de wethouders en de raad het vastgoedbeheer willen professionaliseren, dan is het aan het ambtelijk apparaat het professionaliseren van het vastgoedbeheer door te voeren. Echter is uit het onderzoek gebleken dat het bij een aantal gemeenten voor komt dat de wethouders en de raad het belang van professionaliseren niet inzien of zelfs niet wenselijk vinden. Indien het ambtelijk apparaat wel de wens heeft tot het professionaliseren van het vastgoedbeheer, dan bemoeilijkt dit het proces.



Het is van belang dat de wethouders en de raad het belang inzien van het professionaliseren van het vastgoedbeheer en dat zij enthousiast gemaakt worden. Toch blijkt uit de interviews dat dit 1 van de lastigste opgaven is. Om de wethouders en de raad enthousiast te maken en het belang in te zien van het professioneel vastgoedbeheer is het verstandig de voordelen van het professionaliseren inzichtelijk te maken.

6.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Het onderwerp professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer omvat veel meer facetten dan in eerste instantie bedacht kon worden. Binnen de gemeentelijke organisatie heerst een ‘gemeente cultuur’ waarbij veel afdelingen werken op hun eigen manier en met hun eigen gegevens. In deze thesis is gekeken welke onderdelen/facetten kunnen bijdragen aan het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer. Deze onderdelen/facetten zijn voornamelijk gericht op organisatorische invulling. Aspecten zoals cultuur en veranderingsmanagement is in deze thesis niet behandeld. Het zou erg interessant zijn voor een vervolg om te onderzoeken op welke wijze de cultuur binnen een gemeentelijke organisatie op een positieve wijze ingezet kan worden voor een integrale werkwijze.

6.6 Reflectie

Zoals aangegeven in de aanbevelingen voor verder onderzoek omvat het onderwerp professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer meer facetten dan in eerste instantie bedacht kon worden. Daardoor verliep het onderzoekgedeelte soms anders dan van te voren bedacht. De geënquêteerde gaven veel informatie waardoor de afbakening van het onderwerp vaak werd bemoeilijkt. Een betere afbakening vooraf met betrekking tot het wel of niet behandelen van de onderwerpen zou het onderzoek vergemakkelijkt hebben.

Door het ontbreken van goede literatuur op het gebied van vastgoedbeheer bij gemeenten is in deze thesis veel gebruik gemaakt van literatuur die geschreven is voor commercieel vastgoedbeheer en is de kennis van de deskundigen op het gebied van vastgoedbeheer. Deze expertise heeft de scriptie een goede inhoud gegeven, echter kwam door de interviews met deze deskundigen steeds nieuwe informatie vrij en liepen deze interviews soms al samen met interviews bij gemeenten. Latere afgenomen interviews hadden daardoor nog meer diepgang dan eerder afgenomen interviews.

Deze thesis heeft aangetoond dat veel gemeenten behoefte hebben aan het professionaliseren van het vastgoedbeheer, maar dat bij de meeste gemeenten de professionaliseringsslag nog niet is gemaakt. De meeste gemeenten weten de facetten en de onderdelen van het professionaliseren vaak goed te benoemen, echter de echte stap om het professionaliseren door te zetten is er nog niet van gekomen.



Literatuurlijst

Geraadpleegde literatuur:

Scripties/rapporten/artikelen:

Aardema, H. en Korsten, A., (2009). Gemeentelijke organisatiemodellen, Hoe integraler het moet, hoe minder je het ziet…

Alma, W.B., (2008). Vastgoedbeleid van gemeenten, Een verkennend onderzoek naar de invloedsfactoren op het vastgoedbeleid van gemeenten.

Beernink, H. “Professionalisering” Universiteit Twente (2007) Gerritsen, E., (2002). Stille reserves van gemeenten. Geert, P.L.J.M. van, (2006). Marktwaarde incourant vastgoed, wie het weet mag het

zeggen. Goesten, M.F.H., (2007). Outsourcing van assetmanagement, Een theoretisch en

empirisch onderzoek naar de voorwaarden voor extern assetmanagement. Hakkenberg, A. (1992). Keuzes en logica in onderzoek en beleid. Hemmen, P.M.A., van, (2005). Het vastgoedproces van de rijksoverheid. Hordijk, C., (2008). Marktwaarde van Vastgoed, De maatschappelijke en

taxatietechnische impact van internationale standaarden. Kor, R., (2005). Organiseren in drie processen - DOR model.

www.twynstraguddeblog.nl/rudykor Kort, P. de, (2007). Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed, Tool voor

professionalisering vastgoedbeheer gemeenten. Mac Gillavry, (2006). Verantwoord vastgoedbezit door gemeenten, ASRE MsRE-thesis Pelikaan, R.P.J., (2003). De maatschappelijke vastgoedvoorraad tactisch bekeken. Roozendaal, W., (2009). Vastgoed bij Gemeenten, Een Blinde Vlek? Twijnstra & Gudde, (2010). Onderzoek professioneel gemeentelijk vastgoed. Uittenbogaard, L.B., (1996). Vastgoedmanagement. Syllabus PDO Vastgoedkunde.

SBV.

Werf, F. van der, (2007). Gemeentelijk vastgoed, een kostendekkende exploitatie. Westerhof, A., Duijn, van C., (2004). Maatschappelijk Vastgoed, Professioneel

vastgoedbedrijf binnen de gemeentelijke organisatie. Zande, H. van der., (2007). Uitbesteden.

Magazines:

Hiemstra, J. en Boelens, J., (2002). Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten.

Openbaar bestuur, p. 11 t/m15.

Jonge, de H., (2010). We hebben het met elkaar veel te complex gemaakt, Expert

meeting over maatschappelijk vastgoed in crisistijd. Real Estate Magazine, p. 8 t/m

12.

Kluijtmans, N., (2010) Gemeenten verspillen miljoenen met vastgoed. Weekblad

facilitair, p.20 t/m 21.

Middendorp, M.H., Hümmels, R.P., (2007). Het vastgoedbedrijf van gemeenten,

maatschappelijk vastgoed zakelijk benadert. Real Estate Magazine, p. 46 t/m 51.

Peters, I., (2008). Maatschappelijk vastgoed, rendement gegarandeerd? Real Estate

Magazine, p. 40 t/m 43.

Teuben, B., (2008). ROZ Benchmark gemeentelijk vastgoed. Real Estate Magazine,

p.22 t/m 27.

Rezelman, K., (2008). Vastgoedstrategen verwachten veel van centralisatie. Real

Estate Magazine, p.47 t/m 50.



Raad voor Onroerende Zaken (ROZ)., (2007). Gemeenten brengen hun vastgoed

onder in professionele organisaties. VMG/Trends Congres, p59 t/m 60.

Röling, E., (2007). Clustering van functies is de oplossing. Vastgoedmarkt, p. 74.

Spall, N., (2007). Demonteer Demotivatie, de De moverende medewerker. Body Biz,

p. 25 t/m 27.

Veuger. J., (2009). Onderzoek voor maatschappelijk vastgoed noodzakelijk. Real

Estate Magazine, p. 11 t/m 13.

Boeken:

Baarda, D.B., Goede M.P.M. de., (2006). Basisboek Methoden en Technieken.

Wolters-Noordhoff, 4e druk.

Driel, A. van,. (2007). Strategische inzet van vastgoed. Arko uitgeverij, vijfde druk.

Gool, Brounen, Jager en Weisz, (2007). Onroerend goed als belegging. Wolters-

Noordhoff, 4e druk.

Joroff, M.L., Louargrand, M., Lambert, S. en Becker F., (1993). Strategic

management of the fifth resource: corporate real estate, Report No. 49, Industrial

Development Research Foundation

Keuning, D., (2007). Organisatiestructuur, Ontwerpen en herontwerpen. Noordhoff

uitgevers, 1e druk.

Kor, R., Wijnen, G. en Weggerman, M., (2007). Meesterlijk organiseren,

handreiking voor ondernemende managers. Kluwer.

Mintzberg, H., (1983). Structure in Fives, Designing effective organizations.

Englewood Cliffs.

Schermerhorn, J., (2002). Management, zevende editie. Academic Service, 1e druk.

Strikwerda, J., (2010) Shared Service Centre II, van kostenbesparing naar

waardecreatie. Stichting Management Studies, 1e druk.

Uittenbogaard, L.B., (1996). Vastgoedmanagement, de ontwikkeling van de markt

voor beheersdiensten. SBV.

Van Dale., (2001). Woordenboek Nederlands. VBK Media, 1e druk.

Yin, R.K., (2003). Applications Of Case Study Research, Second Edition. Thousand

Oaks, Sage Publications.

Websites:

home.planet.nl/~pagklein/gemprov.html, site waarop alle Nederlandse gemeenten genoemd staan met inwonersaantallen.

www.gemeentedelft.info, site van de gemeente Delft www.gemeentedelft.info/Gemeente_en_democratie/Organisatie/Wijk_en_st

adszaken/Stedelijke_Ontwikkeling/Vastgoed, site van gemeente Delft. Gaat in op keuze vastgoedbedrijf.

www.oud-beijerland.nl, site van gemeente Oud Beijerland www.lansingerland.nl, site van gemeente Lansingerland www.dordrecht.nl, site van gemeente Dordrecht www.ingenieursbureaudrechtsteden.nl, site van ondersteunende dienst aan het

vastgoedbedrijf www.capelleaandenijssel.nl, site van gemeente Capelle aan den Ijssel www.krimpenaandenijssel.nl, site van gemeente Krimpen aan den Ijssel www.alblasserdam.nl, site van gemeente Alblasserdam www.barendrecht.nl, site van gemeente Barendrecht www.binnenmaas.nl, site van gemeente Binnenmaas www.voorschoten.nl, site van gemeente Voorschoten

http://home.planet.nl/~pagklein/gemprov.html

http://www.gemeentedelft.info/

http://www.gemeentedelft.info/Gemeente_en_democratie/Organisatie/Wijk_en_stadszaken/Stedelijke_Ontwikkeling/Vastgoed

http://www.gemeentedelft.info/Gemeente_en_democratie/Organisatie/Wijk_en_stadszaken/Stedelijke_Ontwikkeling/Vastgoed

http://www.oud-beijerland.nl/



www.leiderdorp.nl, site van gemeente Leiderdorp www.gemeentedelft.info, site van gemeente Delft



Bijlage 1 Checklist met de competentieniveaus De Kort (2007)

niet niet van Checklist Uitvoerder aanwezig aanwezig toepassing Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de vastgoedportefeuille Focus vastgoedbeheer ligt op het onderhouden van het vastgoed Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Demarcatie Operationeel management Werken met procedures/werkprocessen Overzicht van afspraken mbt de calamiteiten, meldingen en afhandeling Overzicht van afspraken mbt de voorbereidingen van onderhoudswerkzaamheden, planvoorbereiding en aanbestedingen Overzicht van afspraken mbt uitvoering van onderhoudswerkzaamheden Technische kennis Vastgoedfinancieringsbeleid - Portefeuillemanagement Overzicht van gebouwen Overzicht van de gebouwgebonden gegevens Overzicht van gebruikers Marktoperatie en kostenmanagement Inzicht in de technische staat van alle te beheren panden Aanwezigheid actuele MJOP (niet ouder dan 3 jaar) Een op basis van de MJOP goedgekeurd onderhoudsjaarplan Controle op de uitvoering van het onderhoudsjaarplan Inzicht in de huidige situatie van de te beheren panden (tekeningendossier) Actueel overzicht in de afgesloten onderhoudscontracten Rapporten ten aanzien van Legionella Rapporten ten aanzien van NEN3140 Rapporten ten aanzien van Arbo Rapporten ten aanzien van Asbest Rapporten ten aanzien van EPA



niet niet van Checklist Handelaar aanwezig aanwezig toepassing Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de portefeuille Focus vastgoedbeheer ligt op het inzichtelijk maken van mogelijkheden Toegang tot de boekhoudkundige gegevens mbt het vastgoed Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Afspraken vastleggen met betrekking tot het aanleveren gegevens huisvestingswensen Vastgoedorganisatie verzorgt het projectmanagement van grote projecten Operationeel management Kostengetallen zijn beschikbaar Benchmark gegevens zijn beschikbaar Vastgoedtechnische kennis Projectmanagementkennis Financiële kennis Vastgoedfinancieringsbeleid Inzicht in de wijze van financiering van de objecten Optimale afstemming van alle inkomsten en uitgaven Doorbelasten van kostprijsdekkende huur Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Inzicht in de marktontwikkelingen Inzicht in de trends en de maatschappelijke ontwikkelingen Inzicht in de vraag naar vastgoed, vanuit de gemeentelijke organisatie Inzicht in het aanbod vanuit de markt Marktoperatie en kostenmanagement Overzicht van wensen en eisen gebruikers Inzicht in de wensen en eisen van gebruikersgroepen Inzicht in de bezettingsgraad Exploitatieoverzichten (alle inkomsten en uitgaven) Overzicht van de technische staat van de objecten

niet niet van Checklist Controller aanwezig aanwezig toepassing Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de portefeuille Focus vastgoedbeheer ligt op het onderhouden en kostenbeheersing Toegang tot de boekhoudkundige gegevens mbt het vastgoed Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Demarcatie Operationeel management Kostengetallen zijn beschikbaar Benchmark gegevens zijn beschikbaar Onderhoudswerkzaamheden worden projectmatig opgepakt Financiële kennis Vastgoedfinancieringsbeleid - Portefeuillemanagement Overzicht van gebouwen Overzicht van de gebouwgebonden gegevens Overzicht van gebruikers Marktoperatie en kostenmanagement Inzicht in de afschrijvingen van alle objecten Inzicht in de rentelasten van alle objecten Inzicht in de onderhoudskosten van alle objecten op basis van de demarcatie Inzicht in opbrengsten van het vastgoed Inzicht in leegstand Inzicht in de bezettingsgraad Inzicht in kosten voor verzekeringen Inzicht in kosten voor belastingen Inzicht in kosten voor energie



niet niet van Checklist Ondernemer aanwezig aanwezig toepassing Algemeen management Verantwoordelijk voor de ingrepen in de vastgoedportefeuille, incl de keuzes rondom financiering Vastgoed diensten en werkmaatschappijen De basis voor wensen en eisen worden hier geformuleerd ten aanzien van huisvesting Operationeel management Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit Heeft zicht op het rijksbeleid Heeft zicht op de maatschappelijke ontwikkelingen Financiële kennis Vastgoedtechnische kennis Vastgoed financieringskennis De organisatie os zo ingericht dat alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen Vastgoedfinancieringsbeleid Maakt gebruik van verschillende financieringsvormen (bv sale and lease back) Optimale afstemming op inkomsten en uitgaven. Doorbelasten van marktconforme huur Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Aanbevelingen ten aanzien van het aanpassen van de portefeuille op lange termijn Aanbevelingen ten aanzien van het aanpassen van de portefeuille op korte termijn Marktoperatie en kostenmanagement Gebruikersanalyse voor alle objecten beschikbaar Marktanalyses voor alle relevante marktsegmenten beschikbaar Exploitatieoverzichten van alle objecten beschikbaar Analyse van de sterkte en zwakte punten, kansen en bedreigingen voor alle objecten Beoordelingen van de panden op basis van de SWOT-analyse

niet niet van Checklist Strateeg aanwezig aanwezig toepassing Algemeen management Vastgoed wordt beheerd op basis van de ondernemingsstrategie De algemene bedrijfsvisie staat centraal Vastgoed diensten en werkmaatschappijen De basis voor wensen en eisen worden hier geformuleerd ten aanzien van huisvesting Operationeel management Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit Heeft zicht op het rijksbeleid Heeft zicht op de maatschappelijke ontwikkelingen Financiële kennis Vastgoedtechnische kennis Bedrijfsmanagementkennis Vastgoed financieringskennis De organisatie os zo ingericht dat alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen Vastgoedfinancieringsbeleid Doorberekening van kosten op basis van het geëiste rendement net als resultaat besparingen, winstgroei en concurrentievoordelen Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Inzicht in de doelstellingen van de gebruikers Koppelen van het aanbieden van huisvesting aan facilitymanagement van gebruikers Marktoperatie en kostenmanagement Gericht op alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen



Bijlage 2 vertaling beheerswerkzaamheden

In deze bijlage staat de checklist met de competentieniveaus van het CREM-model van

Joroff (1993) opgesteld door De Kort (2007). Door het invullen van de checklist kunnen

gemeenten huidige competentieniveau analyseren. Voor deze Master thesis zijn de te

nemen uit te voeren acties achter de genoemde checkpunten gezet.

De punten in de checklist zijn overgenomen en als waar aangenomen. De punten zijn niet

gewijzigd, enkel zijn er een aantal punten uit elkaar gehaald. De punten die uit elkaar zijn

gehaald zijn de punten waarvoor andere acties genomen kunnen worden.

Checklist Uitvoerder Uit te voeren actie Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de vastgoedportefeuille Accommodatiebeleid volgen Focus vastgoedbeheer ligt op het onderhouden van het vastgoed Technisch beheer Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Demarcatie Lijst maken met verantwoordelijkheid eigenaar/

gebruiker Operationeel management Werken met procedures/werkprocessen Procedures en werkprocessen opzetten Overzicht van afspraken mbt de calamiteiten, meldingen en afhandeling Klachten- en calamiteitenonderhoud Overzicht van afspraken mbt de voorbereidingen van onderhoudswerkzaamheden, planvoorbereiding en aanbestedingen Stroomschema’s maken mbt de werkzaamheden Overzicht van afspraken mbt uitvoering van onderhoudswerkzaamheden Overzicht maken (gebouwdossier) Technische kennis Technisch beheer Vastgoedfinancieringsbeleid - Portefeuillemanagement Overzicht van gebouwen Administratief beheer gebouwen Overzicht van de gebouwgebonden gegevens Overzicht maken (gebouwendossier) Overzicht van gebruikers Administratief beheer gebruikers Marktoperatie en kostenmanagement Inzicht in de technische staat van alle te beheren panden Gebouwendossier/beheersprogramma Aanwezigheid actuele MJOP (niet ouder dan 3 jaar) Actuele MJOP conform NEN2767 opstellen Een op basis van de MJOP goedgekeurd onderhoudsjaarplan Jaarplan opstellen Controle op de uitvoering van het onderhoudsjaarplan Stroomschema’s werkprocessen opstellen Inzicht in de huidige situatie van de te beheren panden (tekeningendossier) Gebouwdossier inrichten Actueel overzicht in de afgesloten onderhoudscontracten Contractbeheer Rapporten ten aanzien van Legionella Laten opstellen Rapporten ten aanzien van NEN3140 Laten opstellen Rapporten ten aanzien van Arbo Laten opstellen Rapporten ten aanzien van Asbest Laten opstellen Rapporten ten aanzien van EPA Laten opstellen



Checklist Controller Uit te voeren actie Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de portefeuille Accommodatiebeleid volgen Focus vastgoedbeheer ligt op het onderhouden en kostenbeheersing Financieel beheer Toegang tot de boekhoudkundige gegevens mbt het vastgoed Autorisatie in financiële progamma’s regelen of

koppelen aan gebouwdossier. Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Demarcatie Lijst maken met verantwoordelijkheid eigenaar/

gebruiker Operationeel management Kostengetallen zijn beschikbaar Financieel beheer Benchmark gegevens zijn beschikbaar Benchmark gegevens verzamelen Onderhoudswerkzaamheden worden projectmatig opgepakt Planmatig onderhoud Financiële kennis Financieel beheer Vastgoedfinancieringsbeleid - Portefeuillemanagement Overzicht van gebouwen Administratief beheer gebouwen Overzicht van de gebouwgebonden gegevens Overzicht maken (gebouwendossier) Overzicht van gebruikers Administratief beheer gebruikers Marktoperatie en kostenmanagement Inzicht in de afschrijvingen van alle objecten Financieel beheer Inzicht in de rentelasten van alle objecten Financieel beheer Inzicht in de onderhoudskosten van alle objecten op basis van de demarcatie Financieel beheer Inzicht in opbrengsten van het vastgoed Financieel beheer Inzicht in leegstand Relatiebeheer Inzicht in de bezettingsgraad Relatiebeheer Inzicht in kosten voor verzekeringen Financieel beheer Inzicht in kosten voor belastingen Financieel beheer

Inzicht in kosten voor energie Financieel beheer

Checklist Handelaar Uit te voeren actie Algemeen management Algemeen management richt zich op aanpassingen of uitbreidingen van de portefeuille Accommodatiebeleid opstellen Focus vastgoedbeheer ligt op het inzichtelijk maken van mogelijkheden Vastgoedbeleid opstellen

Toegang tot de boekhoudkundige gegevens mbt het vastgoed Boekhoudkundige gegevens koppelen aan de NCW

Vastgoed diensten en werkmaatschappijen Afspraken vastleggen met betrekking tot het aanleveren gegevens huisvestingswensen Opnemen in het accommodatiebeleid Vastgoedorganisatie verzorgt het projectmanagement van grote projecten Projectmanagement inrichten in de

organisatiestructuur Operationeel management Kostengetallen zijn beschikbaar Financieel beheer Benchmark gegevens zijn beschikbaar Benchmark Vastgoedtechnische kennis Vastgoedbeheer Projectmanagementkennis Projectmanagement Financiële kennis Financieel beheer Vastgoedfinancieringsbeleid Inzicht in de wijze van financiering van de objecten Financieel beheer Optimale afstemming van alle inkomsten en uitgaven Financieel beheer

Doorbelasten van kostprijsdekkende huur Kostprijsdekkende huren berekenen en huurbeleid maken

Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Portefeuille analyse Inzicht in de marktontwikkelingen Marktanalyses

Inzicht in de trends en de maatschappelijke ontwikkelingen Trendanalyse uitvoeren en marktontwikkelingen volgen

Inzicht in de vraag naar vastgoed, vanuit de gemeentelijke organisatie Vraag inventariseren en analyseren Inzicht in het aanbod vanuit de markt Marktanalyse Marktoperatie en kostenmanagement

Overzicht van wensen en eisen gebruikers Gebouwdossier / accommodatiebeleid Inzicht in de wensen en eisen van gebruikersgroepen Gebruikersgroepenanalyseren Inzicht in de bezettingsgraad Relatiebeheer Exploitatieoverzichten (alle inkomsten en uitgaven) Financieel beheer Overzicht van de technische staat van de objecten MJOP NEN2767



Checklist Ondernemer Uit te voeren actie Algemeen management Verantwoordelijk voor de ingrepen in de vastgoedportefeuille, incl de keuzes rondom financiering Vastgoedbeleid Vastgoed diensten en werkmaatschappijen De basis voor wensen en eisen worden hier geformuleerd ten aanzien van huisvesting Randvoorwaarden opstellen voor het vastgoedbeleid Operationeel management Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit Werken vanuit het organisatiebeleid Heeft zicht op het rijksbeleid Houdt huidige ontwikkelingen bij en verspreidt deze

informatie over de organisatie Heeft zicht op de maatschappelijke ontwikkelingen Maatschappelijke ontwikkelingen Financiële kennis Financieel beheer Vastgoedtechnische kennis Vastgoedbeheer Vastgoedfinancieringskennis Vastgoedeconomie De organisatie is zo ingericht dat alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen Afstemming tussen de verschillende afdelingen (of

niveaus indien 1 afdeling) Vastgoedfinancieringsbeleid Maakt gebruik van verschillende financieringsvormen (bv sale and lease back) Vastgoedfinancieringsbeleid Optimale afstemming op inkomsten en uitgaven. Exploitatieoverzichten analyseren Doorbelasten van marktconforme huur Marktconforme huur berekenen en huurbeleid maken Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Portefeuille analyse Aanbevelingen ten aanzien van het aanpassen van de portefeuille op lange termijn Korte termijn analyses mbt de vastgoedportefeuille Aanbevelingen ten aanzien van het aanpassen van de portefeuille op korte termijn Lange termijn analyses mbt de vastgoedportefeuille Marktoperatie en kostenmanagement Gebruikersanalyse voor alle objecten beschikbaar Gebruikersanalyse - gebouwendossier Marktanalyses voor alle relevante marktsegmenten beschikbaar Marktanalyses - gebouwendossier Exploitatieoverzichten van alle objecten beschikbaar Exploitatieanalyses - gebouwendossier Analyse van de sterkte en zwakte punten, kansen en bedreigingen voor alle objecten SWOT-analyse Beoordelingen van de panden op basis van de SWOT-analyse Overzicht maken (gebouwendossier)

Checklist Strateeg Te nemen acties Algemeen management Vastgoed wordt beheerd op basis van de ondernemingsstrategie Opstellen vastgoedbeleid in lijn met het

organisatiebeleid De algemene bedrijfsvisie staat centraal Verwerken in vastgoedbeleid

Vastgoed diensten en werkmaatschappijen

De basis voor wensen en eisen worden hier geformuleerd ten aanzien van huisvesting Randvoorwaarden opstellen voor het vastgoedbeleid

Operationeel management

Is op de hoogte van het primaire bedrijfsproces en de bedrijfsidentiteit Organisatiebeleid toepassen Heeft zicht op het rijksbeleid Houdt huidige ontwikkelingen bij en verspreidt deze

informatie over de organisatie Heeft zicht op de maatschappelijke ontwikkelingen Maatschappelijke ontwikkelingen Financiële kennis Financieel beheer Vastgoedtechnische kennis Overzicht maken (gebouwendossier) Bedrijfsmanagementkennis Bedrijfsmanagement Vastgoed financieringskennis Vastgoedeconomie De organisatie is zo ingericht dat alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen Afstemming tussen de verschillende afdelingen (of

niveaus indien 1 afdeling) Vastgoedfinancieringsbeleid Doorberekening van kosten op basis van het geëiste rendement met als resultaat besparingen, winstgroei en concurrentievoordelen

vastgoedfinancieringsbeleid

Portefeuillemanagement Inzicht in de opbouw van de vastgoedportefeuille Analyseren van de vastgoedportefeuille Inzicht in de doelstellingen van de gebruikers Gebruikersgroepen analyseren Koppelen van het aanbieden van huisvesting aan facilitymanagement van gebruikers Huisvestingmanagement Marktoperatie en kostenmanagement Gericht op alle drie de niveaus van vastgoedbeheer naar voren komen Afstemming tussen de verschillende afdelingen (of

niveaus indien 1 afdeling)



Bijlage 3 Vragen voortgekomen uit relatiematrix

Begrippen: relaties 1, 5 en 9

1. Wat wordt verstaan onder (professioneel) vastgoedbeheer, welke niveaus worden onderscheiden en welke werkzaamheden kunnen worden benoemd? (H3) 2. Wat wordt verstaan onder kleine en middelgrote gemeenten? Welke criteria spelen een rol voor selectie van deze gemeenten voor dit onderzoek? (H4/inleiding) 3. Hoe is gemeentelijk vastgoed gedefinieerd en hoe verhoudt deze definitie zich tot de deelverzameling maatschappelijk vastgoed? (h2) Relaties geformuleerd vanuit Vastgoedbeheer: relaties 4 en 7

4. Wat zijn de verschillen in vastgoedbeheer tussen de diverse gemeenten?

5. Kan op basis van de analyse van verschillen worden geconcludeerd dat sommige gemeenten een (maatschappelijk) beter vastgoedbeheer hebben dan anderen? Maatschappelijk verantwoord is als efficiënt wordt omgegaan met publiek geld. Dit is de dimensie bij de beantwoording van deze vraag.

Plaats in organisatie

Werkzaam Kennis Transparantie / kwaliteitsnormen

Protocollen

Delft (groot)

Dordrecht (groot) Cappelle aan de Ijssel (middel)


Binnenmaas (klein)


Barendrecht (klein)

Oude Beijerland (klein)


Voorschoten (klein)

Leiderdorp



Goed vastgoedbeheer: Opmerking maatschappelijk

verantwoord vastgoedbeheer

Lessen te leren

Delft (groot) Dordrecht (groot) Capelle aan de Ijssel (middel)

Lansingerland (middel) Binnenmaas (klein) Alblasserdam (klein) Barendrecht (klein) Oud Beijerland (klein) Krimpen aan de IJssel (klein)

Voorschoten (klein) Leiderdorp 6. Kunnen uit bovenstaande vergelijking succes en faalfactoren worden afgeleid voor vastgoedbeheer? Relaties geformuleerd vanuit Kleine en middelgrote gemeenten: relaties 2 en 8

7. Wat zijn de plannen van kleine en middelgrote gemeenten in relatie tot het vormgeven van hun vastgoedbeheer, hoe worden verbeteringen nagestreefd? Beleidsinitiatieven Delft (groot) Dordrecht (groot) Capelle aan de Ijssel (middel)

Lansingerland (middel) Binnenmaas (klein) Alblasserdam (klein) Barendrecht (klein) Oud Beijerland (klein) Krimpen aan de IJssel (klein)

Voorschoten (klein) Leiderdorp



8. Wat zijn de verschillen tussen vastgoedportefeuilles per gemeente? Portefeuilleomvang Opmerkingen Delft (groot) Dordrecht (groot)

Capelle aan de Ijssel (middel)


Binnenmaas (klein)


Barendrecht (klein)

Oud Beijerland (klein)


Voorschoten (klein)

Leiderdorp 9. Wat zijn de verschillen in portefeuillebeleid om te komen tot verbeteringen? Relaties geformuleerd vanuit Gemeentelijk vastgoed: relaties 3 en 6

10. Wat kan gezegd worden over de verschillen in vastgoed in de portefeuilles van gemeenten? 11. Zijn er verschillen in vastgoedbeheer per object en zo ja, welke? 12. Passen gemeenten hun vastgoedbeheer aan op de samenstelling van de portefeuille?

Documents

Het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed · Onroerende Zaken (2007), hierna te noemen ROZ1, geeft aan dat de omvang van de gemeentelijke vastgoedportefeuille gezamenlijk vergelijkbaar