Herramientas Para La Mejora Continua Cidet

7/22/2019 Herramientas Para La Mejora Continua Cidet

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IntroducciIntroduccinn

Las decisiones basadas en el anlisis de

informacin, juegan un papel importantepara la mejora de la calidad. Nuestro xito aumenta con la aplicacin

de herramientas desarrolladas paradichos propsitos.

Los miembros de la organizacin quereciben capacitacin para la aplicacinde estas herramientas, mejoran sus

procesos de trabajo y resultados.


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ObjetivoObjetivo

Identificar herramientas

para la mejora continua dela calidad, que podamos

aplicar en los procesos detrabajo de nuestra

organizacin.


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Mejora continuaMejora continua

Necesito una

herramienta que meayude a revisar un

proceso para mejorarloy luego pasar a otro.

Deming nos propone un ciclo muytil:

Si suproblemaes:


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Ciclo deCiclo de DemingDeming

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

1

2

3

4


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MEJOR CONTINU DE LC LID DMEJOR CONTINU DE LC LID D AV PH

Definir el proyecto (Identificar y justif icar).

Describir la situacin actual.Analizar datos para aislar las causas raz.

Establecer acciones para eliminar las causas del problema.

Ejecutar las acciones establecidas.

Verificar los resultados a travs de indicadores.

Documentar y definir nuevos proyectos.VP

H

A

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V H

P

PLANEAR

HACERMUESTREAR

VERIFICAREVALUAR

ACTUARGENERALIZAR Y PRINICIPIAR DE

NUEVO


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Herramientas

Pero cmo

puedo hacermejor ese

ciclo?

EXISTEN HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER TILES PARA CADAPASO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD


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PASOSPASOS QUE HACER HERRAMIENTAS

Definir y priorizar el problema de

calidad

Tormenta de ideas.

Diagrama de Pareto

Analizar las causas que originanel problema

Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

Diagrama de flujo.

2 HACER2 HACER Disear medidas de solucin ymuestrearlas

Anlisis de procesos.Manuales de Organizacin yProcedimientos.

Formato de acuerdos.

33 VERIFICARVERIFICAR Evaluar las acciones implantadasy generalizarlas.

Anlisis de indicadores.Programa de control.

4 ACTUAR4 ACTUAR Documentar y definir nuevosproyectos.

Manuales y

Paso 1.

1 PLANEAR1 PLANEAR

HERRAMIENTASstas son algunas recomendadas


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HERRAMIENTAS PARA LA

MEJORA CONTINUA

TORMENTA DE IDEASTORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACINFORMATO DE ACUERDOS

INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL


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Tormenta de Ideasormenta de IdeasPermite aprovechar el capital intelectual

de un equipo,

al generar una lista de ideas,sobre problemas o reas de oportunidad,obteniendo con ella un diagnstico sentido.

Se utiliza para identificar problemasgrupalmente y, en otra etapa,

posibles solucionesu oportunidades parala mejora de la calidad.

DESCRIPCIN

APLICACIN


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P

ROCE

DIMIENTO

Revisar el objetivo de la tormenta deideas y el propsito de la sesin.

Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una

sola idea a la vez.Todas las ideas se listan.Los miembros pueden construir sobre las

ideas de los dems.Las ideas no se discuten.Las ideas son registradas

en donde todos las vean.Toda idea es aclarada para

que se entienda igual.La sesin concluye con la evaluacin

y sntesis conjunta de las ideas fuerza.


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Tormenta de Ideasormenta de Ideas

METODOLO

G

METODOLO

GAA

Definir unproblema

o tema deinters

Elegir unmoderador yun secretario Proponer

ideas Enriquecerideas

Analizar y

sintetizarideas


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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA

MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN

FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL


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Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementosdesde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

contribucin de cada elemento en el efecto total.Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCIN

APLICACIN


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PROCEDI

MIEN

TO

Seleccionar los elementos que sern analizados.Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.

Listar los elementos de izquierda a derechaen el eje horizontal en orden de magnituddecreciente de la unidad de medicin.

Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo

del eje horizontal.La escala izquierda conviene que seacalibrada en la unidad de medicin y su alturadebe ser igual a la suma de todos los elementos.

Arriba de cada elemento, dibuje una barracuya altura represente la magnitud de la unidadde medicin para ese elemento.

Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las

magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.


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Diagrama de Paretoiagrama de Pareto

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductasde un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados

con falta de atencin, baja productividad y ausentismo delpersonal.

NO

BRINDAR

ATENCIN

PERSONAL

CONVERSANDO

NO

HAYPERSONAL

HACIEN

DO

ACTIVIDADES

NO

LABORALES

MALO

SMODALES

FALTA

DE

CAPACITACIN

CONDUCT

ASDEUN

MAL

SERVICIO

0

25

50

75

100

125 100 %

80 %60 %

40 %

20 %

PORCE

NTAJEDECOM

POSICIN

Wilfrido Pareto deca que:

El 20% de los pases coneconomas fuertes,

domina a los dems.

El 20% de las personasque aportan con sutrabajo, sostienen al80% de la poblacin.

La abundancia en unasociedad, la posee y

administra slo el 20%de la poblacin.

La mejora de la calidadse logra al resolver el20% las causas que

generan el 80% de losproblemas.


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Ejercicio:Ejercicio:En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido afallas de ciertas mquinas. Se decide analizar este problema para tomar

decisiones encaminadas a solucionarlo.El personal del rea enumera las principales causas que pueden estarincidiendo sobre el problema.Interrupcin de la energa elctrica.Manejo incorrecto por parte del operador.Programa inadecuadoFalta de mantenimientoVirus en el sistemaOtros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquierade los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas,

en cada uno de los cuatro das determinados como periodo de recoleccin.


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DATOS ORDENADOS: CAUSAS DEDATOS ORDENADOS: CAUSAS DE

PARALIZACIPARALIZACIN DE TRABAJON DE TRABAJO

CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACINDEL TRABAJO (EN MINUTOS)

( f )

% RELATIVO DE TIEMPOPARALIZACIN %

% RELATIVOACUMULADO

Falta de mantenimiento.

Programa inadecuado.

Interrupcin de luz.

Manejo incorrecto demq.

Otros

T o t a l

202

114

16

488

92

45

41.40

23.4018.8o

9.203.30

100.00

41.40

64.8083.60

92.80

100.00

OBTENCIN DE PORCENTAJE RELATIVO:% frecuencia de la causa X 100

total de frecuencia

% 202 X 100 = 20200 =

488 488

41.39 %

% 92 X 100 = 9200 =488 488

9.20 %

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CONSTRUCCICONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA YN DEL DIAGRAMA YDETERMINACIDETERMINACIN DE "POCOS VITALES"N DE "POCOS VITALES"

FALTA

DE

MANTENIMIEN

TO

0

100

200

300

400

500

PROGRAM

A

INADECUAD

O

INTERRUPCIN

DE

ENERGA

ELCTRICA

MANEJO

INCORRECTO

DEL

OPERADOR

VIRUS

ENE

L

SISTEMA

OTROS

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488POCOS

VITALES

Interpretacin:

De los pocos vitales, se deberdeterminar la factibilidad de

atacar stos.

La eliminacin de estos factoresdisminuira el tamao delproblema, en

aproximadamente un 80%.

Se observa que el mayor tiempode paralizacin del trabajo (202)corresponde a la falta demantenimiento, siendo el 41 %atribuible a esta causa.

Si se elabora un programa de

mantenimiento, se eliminar el80 % de las causas.

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MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSADIAGRAMA DE CAUSA -- EFECTO (ISHIKAWA)EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL


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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto

(Ishikawa o Espina de Pescado)(Ishikawa o Espina de Pescado)Representa las relaciones entreun efecto y sus causas

potenciales.

Las principales causas se organizanen subcategoras,

de tal forma que su representacingrfica es parecida al

esqueleto de un pez (espina de pescado).

Analiza las relaciones de causa y efecto.

Comunica las relaciones de causa y efecto.Facilita la solucin del problema desde los sntomashasta la solucin de sus causas.

DESCRIPCIN

APLICACIN


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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa o Espina de Pescado)(Ishikawa o Espina de Pescado)

P

ROCE

DIMIENTO

Definir el efecto de manera clara y concisa.Definir las principales categoras de las posibles causas.Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.Dibujar el diagrama escribiendo todos los nivelesde sus causas.

Seleccionar un pequeo numero de las causas quetengan mayor influencia en el efecto y

demanden acciones adicionales.FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:

Sistemas de datos e informacinAmbienteMaquinaria o EquipoMaterialesMedicionesMtodosPersonal.


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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa)(Ishikawa)

MANO DE OBRAMANO DE OBRA

PERSONALPERSONAL

MATERIALMATERIAL

ORGANIZACIONORGANIZACION

CAUSANIVEL 1

CAUSANIVEL 3

El problema

o efecto esdefinido

El problema

o efecto esdefinido

CAUSANIVEL 2

se identi fican los factores que contribuyen a las causas


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COMPUTADORACOMPUTADORA CONTEOCONTEO

Fallas en elprograma

de

cmputo

Error en elrecuento Incorrecta

codificacindel producto

Dificultad paralocalizar la pieza

PERSONALPERSONAL ALMACENALMACEN

DISCREPANCIA ENLAS EXISTENCIASDEL ALMACEN DELIBROS DE TEXTO

DISCREPANCIA ENLAS EXISTENCIASDEL ALMACEN DELIBROS DE TEXTO

Etiquetascon error

Datos ilegibles enhoja de registro

Causa nivel 1

Causa nivel 2

Causa nivel 3

Solicitudes sinprogramar

Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa)(Ishikawa)


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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto

Ejercicio:Ejercicio:

Discrepancia en las existencias del almacn de libros de texto.

a) La incorrecta codificacin (causa) puede ser responsable de que elconteo est equivocado.

b) La incorrecta codificacin (efecto), se puede deber a que existen datos

ilegibles en la hoja de registro.

c) La dificultad de localizar las piezas en el almacn (causa), puede

influir en la discrepancia final .

d) Las fallas en el programa de cmputo (efecto), hacen difcil la

utilizacin del mismo consistentemente (causa).


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EQUIPO,MATERIAL

EQUIPO,MATERIAL

MANO DE OBRA(PERSONAL)

MANO DE OBRA(PERSONAL)

Falta de energa

Pocos

refrigeradores

Falta dereactivos

Microscopiosdesajustados

Impuntualidaddel personal

Falta de

capacitacin

Ausentismo

No hay plande trabajo

Existen pasosinnecesarios en

el trabajo

Sobrecarga desolicitudes

Fechas de entregasin tomar en cuenta la

cantidad de trabajo

MEDIO AMBIENTE(POLTICAS)

MEDIO AMBIENTE(POLTICAS) MTODO(PROCEDIMIENTO)

MTODO(PROCEDIMIENTO)

DEMORA EN LAENTREGA DERESULTADOS DE

ANLISIS DELABORATORIO

DEMORA EN LAENTREGA DE

RESULTADOS DEANLISIS DE

LABORATORIO

3

Diagrama de CausaDiagrama de Causa

Ejercicio: Efecto en un laboratorioEjercicio: Efecto en un laboratorio


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MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO


FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL


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Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo

Representacin grfica de las etapas deun proceso, obtenindose una descripcin

detallada de cmo funciona el mismo,es til en la investigacin de oportunidadespara la mejora.

Ayuda a establecer el tipo de relaciones

y el flujo de cualquier tipo de recursos.

En la descripcin de un proceso existente.

En el diseo de un nuevo proceso.

DESCRIPCIN

APLICACIN


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PR

OCEDI

MIEN

TO

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar todo el proceso de principio a fin.Definir etapas (actividades, decisiones,entradas, salidas).

Elaborar un borrador del flujo p/representarel proceso.

Revisar el flujo de cualquier recursopor etapas (gente).

Realizar acciones de mejora y definir flujodel proceso.

Verificar el diagrama de flujo contraproceso actual.


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PROCEDIMIENTO

DISEANDO UN NUEVO PROCESO:Identificar el objetivo del proceso.Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar las etapas que deben cumplirseen el proceso.

Definir etapas (entradas, decisiones,entradas, salidas).

Elaborar borrador del diagramade flujo para el proceso.

Revisar el flujo de cualquierrecurso por etapas (gente).

Tomar acciones de mejorade procesos y flujo de datos.Indicar fecha del diagramapara referencia y uso futuro.

Inicio


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Solicitud depedido de mesa

bancos

Solicitud de

pedido de mesabancos

Comprobacin deexistencias

Comprobacin deexistencias

Sonsuficientes?

Solicitud alrea decompras

Solicitud alrea decompras

SI

Inicio

Envi alalmacn

Envi alalmacn

NO

Llenado de

documentacin

Llenado dedocumentacin

Baja deexistencia

Baja deexistencia

Se entregaal plantel

En el almacn se separan lossolicitados

En el almacn se separan lossolicitados


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SSmbolos del Diagrama de Flujombolos del Diagrama de Flujo

Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o findentro del smbolo. Indica cuando comienza y termina unproceso.

Es un rectngulo dentro del cual se describe brevemente laactividad o proceso que indica.

Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste, el

proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles(generalmente son s y no). Cada camino se seala deacuerdo con la respuesta.

SMBOLO ACTIVIDAD

INICIO - FIN

ACTIVIDAD

DECISIN

NO

SI

Lneas de flujo o fluido de direccin, son flechas queconectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la

direccin del flujo del proceso.

Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de unapgina que conecta con otra. El nmero de la pgina queprecede o procede se coloca dentro del crculo.

FLECHA (FLUJO)

CONECTOR

E l D d Fl ( dEj l Di d Fl j ( d


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Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso deEjemplo: Diagrama de Flujo (proceso defotocopiado)fotocopiado)

VERIFICAR FUNCIONA-MIENTO

DE LA COPIADORA

COLOCARDOCUMENTO

INDICARNUMERO DECOPIAS

1

INICIAR

COPIADO

INICIO1

OPERA

CORRECTAMENTELA MAQUINA ?

SE ATORARONLAS HOJAS ?

EJECUTAR EL

PROCEDIMIENTODE CORREGIR

LA FALLA

NO

SI

EJECUTAR EL

PROCEDIMIENTODE DESATORARHOJAS

SI

NO

FIN

TIENE ALGN

PROBLEMA CONINSUMOS ?

EJECUTAR ELPROCEDIMIENTO

DE VERIFICARINSUMOS

NO

SI


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Diagrama de Flujo.Diagrama de Flujo.

Ejercicio:Ejercicio:

Siguiendo los pasos para elaborar un diagrama de flujo realice lo

siguiente:a. Diagrama correspondiente:

Procedimiento para contestar un examen escrito decualquier materia.

a. Diagrama correspondiente:Procedimiento para poner en operacin un televisor.

a. Diagrama correspondiente:Procedimiento de trabajo de su propia rea (actividadesque desempea).


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MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE FLUJO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YMANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIORGANIZACINN

FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL


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Manual de Procedimientos yManual de Procedimientos y

OrganizaciOrganizacinn

Documento que integra dos o msprocedimientos que describen, ensecuencia lgica y ordenada, las

actividades que forman el procesogeneral de un rgano, servicio o

sistema.

DESCRIPCIN


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IntegraciIntegracin del Manual de Procedimientosn del Manual de Procedimientos

Los manuales de procedimientos, segn las polticas de cadaorganizacin, debern contener cuando menos lo siguiente:

1. Cartula2. Contenido2.1. Introduccin2.2. Objetivo

2.3. Procedimientos (por cada uno)2.3.1. Hoja de identificacin y autorizacin2.3.2. Objetivos

2.3.3. mbito de aplicacin2.3.4. Polticas2.3.5. Definiciones2.3.6. Descripcin del procedimiento

2.3.7. Diagrama de flujo2.3.8. Anexos

P

ROCED

IMIE

NTO


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Manual de OrganizaciManual de Organizacinn

Para qu sirve ?Organizar de manera sistemtica las actividades de Mejora Continua

de la organizacin o unidad administrativa..

Cmo se elabora ?Los puntos a considerar en el diseo del Manual de Organizacin son:

Guas para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

I. JustificacinII. Objetivo.

III. Estructura.

IV. Directorio.

V. Atribuciones de los miembros.

VI. Funciones.

VII. Actividades que se realizan dentro de cada funcin.


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Cunto mefalta para

100%

Qu necesito?enlistar la tareaque falta parallegar al 100%

Cmo lonecesito?

Quinlo har?

Cundo?

En

cuntotiempo?

Fecha de

inicio ytermino

Dnde sehar?

Cmo sehar?Incluir

frecuencia

cadacundo?

Para alcanzar un100% existen?

Obstculos Fuerzas

facilitadoras

Ejemplo del Formato de AcuerdosEjemplo del Formato de Acuerdos



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FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESINDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROL


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INDICADORINDICADOR

Es un ndice o reflejo de una situacin dada.Es una medida de desempeo y una

herramienta bsica para medir elcomportamiento de una variable.

DESCRIPCIN


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INDICADORESINDICADORES

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar lacalidad de las funciones, administrativas y deapoyo, que afecten a los clientes o usuarios de

los productos o servicios de la organizacin.

APLICACIN



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FORMATO DE ACUERDOSINDICADORES

DIAGRAMA DE CONTROLDIAGRAMA DE CONTROL

D d C lDi d C t l


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* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en unperodo de tiempo.* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el

promedio cambia o no.* Descubre si la variacin en un proceso es casual o si se debea eventos nicos.

* Muestra el desempeo de un proceso y determina si es

consistente o no.* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para

hacer mejoras que duren.

Diagrama de ControlDiagrama de Control

APLICACIN

Di d C lDi d C t l


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Los lmites de control se calculan tomando datos de un proceso

mediante muestras en frmulas apropiadas.

Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente

graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los lmites de

control.

El proceso est en control cuando la fluctuacin de los puntos se

encuentran dentro de los lmites y las muestras pueden ser tomadasa intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie

fundamentalmente.

El proceso est fuera de control si uno o ms puntos caen fuera delos lmites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto

es originado por causas especiales que no son parte de la forma

normal de operar el proceso.


Di d C t lDi d C t l


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Cmo se elabora ?

Los lmites de un Diagrama de Control se denominan lmite de control superior

(LCS) y lmite de control inferior(LCI) y se colocan equidistantes a ambos ladosde la lnea que indica el promedio de un proceso.

Limite de Control Superior (LCS)

Promedio% de defectos

Limite de Control Inferior (LCI)

Tiempo



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Propuestas de Mejora de la Calidad

Las propuestas de mejora sern acciones

especficas, dirigidas hacia cada uno de los

problemas que hayan sido detectados y

analizados.

Documents

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