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Herramientas estratégicas para el diagnóstico del departamento de mantenimiento
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Administración Estratégica para mantenimiento
Herramientas estratégicas para el diagnóstico del departamento de mantenimiento
EQUIPO:
MAXIMINO MANUEL ÁVILA MEX
JHOAN CANCHE ALEJOS
JOSÉ MANUEL ECHALAZ CAMPOS
OSCAR MANUEL PÉREZ CAN
DANIEL RAMAYO MONTALVO
MAESTRO:
ING. JUAN JESÚS NÚÑEZ ZAVALA
GRADO: 8
GRUPO: B
9 de junio del 2014
1
Introducción.
Diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos,
tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del plan
maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta,
contribuyendo a la competitividad de la empresa. Optimizar las actividades del
mantenimiento y las condiciones de operación de los equipos a través de técnicas y
herramientas de confiabilidad para incrementar la eficiencia global de los equipos y reducir
los costos de mantenimiento como apoyo a la sustentabilidad y la competitividad de la
empresa.
2
Resumen del capítulo 4 del libro Administración Estratégica de Thompson y
Strickland
Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.
Técnicas de evaluación de las capacidades de recursos, posición relativa de los costos y
fortaleza competitiva de una empresa respecto a sus rivales.
¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
La estrategia es el alcance competitivo de la compañía dentro de la industria.
Evaluar la estrategia desde el punto de vista Cualitativo (su cobertura, coherencia interna,
lógica y pertinencia), la mejor prueba Cuantitativa de una estrategia proviene de sus
resultados. Los dos mejores indicadores empíricos son:
1) Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados
2) si es un actor superior al promedio en la industria.
Las deficiencias persistentes en el logro de las metas de desempeño y un rendimiento de
débil en la relación con los rivales son señales de advertencia confiables de que la
compañía padece de una elaboración o ejecución deficientes de la estrategia, o de ambas.
Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:
• Si las ventanas de la empresa crecen más rápido, más lento o más o menos al mismo ritmo
del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o conservación de la
participación de mercado
• Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales
• Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y como se comparan con los de las
empresas rivales.
• Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa,
y como se compara con otras empresas de la industria.
• Si las fortalezas financieras y la clasificación de crédito de la empresa mejoran o
empeoran.
• La imagen y reputación de la empresa antes sus clientes.
Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa menos probable será que necesite
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cambios radicales en su estrategia.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y sus
oportunidades y amenazas externas?
El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades
y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y sus
amenazas externas de su bienestar futuro.
Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas
Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que
aumenta su competitividad en el mercado. Las fortalezas de los recursos adoptan varias
formas:
• Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante.
• Activos fijos valiosos.
• Activos humanos y capital intelectual.
• Activos organizacionales valiosos.
• Activos intangibles valiosos.
• Un logro o atributo que coloque a la compañía en una posición de ventaja comercial.
• Análisis o negocios en cooperación empresariales competitivas valiosos.
Evaluar las competencias y capacidades de una empresa
La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus operaciones varía de
la mera competencia en el desempeño de una actividad o una competencia básica y, de ahí,
a una distintiva:
• Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien.
• Una competencia básica es una actividad competitiva importante que una empresa
desempeña mejor que otras actividades internas.
• Una competencia distintiva es una actividad competitiva importante que una empresa
4
desempeña mejor que sus rivales; así, como representa una fortaleza de recursos
competitivamente superior.
Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos competitivamente
importantes por tres razones:
1. Da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no posees.
2. Destaca y añade poder a la estrategia.
3. Es la base de una ventaja competitivamente sustentable.
¿Cuál es el poder competitivo de una fortaleza de recursos?
1. ¿Es difícil copiar la fortaleza de recursos? Mientras más difícil y caro sea imitar la
fortaleza de recursos de una empresa, mayor será su valor competitivo potencial.
2. ¿Es durable la fortaleza de recursos? ¿Tiene un poder duradero? Mientras más dure el
valor competitivo de un recurso, mayor será su valor.
3. ¿Es de verdad competitivamente superior el recurso? Las empresas tienen que estar
alertas ante el orgullo de creer que sus competencias básicas son distintivas, o de que sus
marcas son más poderosas que las de sus rivales.
4. ¿Puede la fortaleza de recursos vencer fortalezas de recursos y capacidades competitivas
de sus rivales?
Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una empresa.
Una debilidad de recursos, o deficiencias competitiva, es algo de lo que la empresa
carece o realiza mal (en comparación con los demás) o una comparación que la coloca en
desventaja en el mercado.
Las debilidades de los recursos de una compañía se relacionan con: 1) Habilidades,
experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente
importantes del negocio, 2) Deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes o 3) Falta o deficiencia de capacidades en áreas
fundamentales.
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Identificar oportunidades comerciales de una empresa
Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan
bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen mejores
crecimientos y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
Identificar amenazas externas a la rentabilidad futura
Algunos factores del ambiente externo plantean amenazas para su rentabilidad y
bienestar competitivo, las cueles pueden provenir del surgimiento de tecnologías más
baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales,
vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interés, posibilidad de un compra hostil,
cambios demográficos desfavorables, cambios adversos en las tasas de intercambio
extranjero.
Listas FODA
No basta elaborar listas de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo
provechoso del análisis FODA proviene delas conclusiones sobre la situación de la empresa
y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las 4 listas.
Pasos del análisis FODA
1. Identificar las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa.
2. Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas.
3. Identificar las oportunidades comerciales.
4. Identificar las amenazas externas para las perspectivas comerciales.
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Mientras más se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales, será más
vulnerable competitivamente.
Las comparaciones precio-costo son en especial críticas en una industria de mercancía-
producto, donde el valor que se le da a los compradores es el mismo de vendedor a
vendedor: la competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas
con menores costos tienen ventaja.
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Hay 2 herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos
de una empresa son competitivos:
1. Análisis de cadena de valor.
2. Benchmarking
Cadena de valor
El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el
transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o
servicio.
La cadena de valor de una empresa consta de 2 amplias categorías:
1. Actividades primarias, que sobretodo crean valor a los clientes.
• Manejo de la cadena de abastecimiento.
• Operaciones.
•Distribución.
• Ventas y marketing.
• Servicio.
2. Actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades
primarias.
• I&D del Producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
• Manejo de recursos humanos.
• Administración general.
La cadena de valor de una empresa y la forma de cómo se desempeña cada actividad
refleja la evolución de su propio negocio en particular y operaciones internas, sus
estrategias, los planteamientos con que la ejecutara y la economía subyacente de las
actividades mismas.
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La competitividad de los costos de una empresa depende no solo de los costos de sus
actividades internas (su propia cadena de valor), sino también de los de las cadenas de valor
de sus proveedores y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.
La evolución precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los
consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores
conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o
servicio a los clientes, y no solo la cadena de valor de la empresa.
Benchmarking
Es una herramienta que permite determinar si el desempeño de una función o actividad
particular representa la “Mejor practica” cuando se toman en cuenta tanto su costo como su
eficiencia. Compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en
diferentes empresas.
Los objetivos son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber
cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados de desempeño de las
actividades de Benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la
empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño
de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.
Utilizar los Benchmarking para comparar costos de las actividades de la empresa con
los de los rivales proporciona pruebas sólidas para saber si una compañía tiene costos
competitivos.
Una de las ideas fundamentales de la cadena de valor y del Benchmarking es que la
competitividad de los costos de una empresa dependen de la eficiencia con la que maneje
sus actividades de la cadena de valor en relación con la forma como los competidores
manejan las suyas.
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Competitivamente, ¿La empresa es más fuerte o débil que sus principales rivales?
Los análisis competitivos y de la industria revelan los factores básicos del éxito y
capacidades competitivas que separan a los ganadores de los perdedores de la industria. Los
datos de Benchmarking y la exploración de los principales competidores son la base para
ponderar las fortalezas competitivas de los rivales en factores como costo, atributos básicos
del producto, servicio al cliente, imagen y reputación, fortaleza financiera, habilidades
tecnológicas, capacidad de distribución y otros recursos, y capacidades competitivamente
importantes. El análisis FODA revela la posición de la empresa con las mismas mediciones
de fortaleza.
Pasos para una evolución de fortalezas competitiva:
Paso No. 1 - Enlistar los factores básicos del éxito de la industria y las mediciones más
ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (suelen bastar de 6 a 10).
Paso No. 2 - Clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor. Las escalas
numéricas (por ejemplo del 1 al 10) son mejores, si bien la clasificamos como “más fuerte”
(+) “más débil” (-) y “más o menos igual” (=) serían adecuados si la información fuera
escasa y la asignación numérica implicara una precisión falsa.
Paso No. 3 - Sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una
medida general de la fortaleza competitiva de cada compañía.
Paso No. 4 - Emplear estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las
dimensiones y grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota
especifica de las áreas de fortaleza y debilidad.
Una análisis ponderado de fortaleza competitiva tiene mayor fuerza conceptual que uno
sin ponderar a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediciones de
fortaleza son por igual importantes.
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Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva
fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posición débil y
desventajas competitivas.
¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?
Identificar los aspectos precisos por los cuales debe de preocuparse la directiva,
establece el plan para decidir las acciones que se deben de emprender para mejorar el
desempeño y perspectivas comerciales de la empresa.
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta la empresa y cumplir la lista de
preocupaciones de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que
merecen toda la atención de la administración.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y las acciones específicas es el paso
siguiente, después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen
toda la atención de la directiva.
Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos
estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes
años.
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Sistemas de costos en el mantenimiento
El sistema de costos directos e indirectos
COSTOS DIRECTOS (CD)
Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos, sin
necesidad de ningún tipo de reparto. Los costos directos se derivan de la existencia de
aquello cuyo costo se trata de determinar, sea un producto, un servicio, una actividad, como
por ejemplo, los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la fabricación de
un producto, o los gastos de publicidad efectuados directamente para promocionar los
productos en un territorio particular de ventas.
COSTOS INDIRECTOS (CI)
Son aquellos costos cuya identificación con un objeto de costos específico es muy
difícil, o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos
departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algún tipo de
mecanismo de asignación, distribución o reparto. Los costos comunes a varios productos, o
costos conjuntos, reciben también el tratamiento de costos indirectos.
Por ejemplo, la proporción de la mano de obra directa, hace años atrás, podía alcanzar
hasta el 50% del costo unitario de producción. Actualmente, el costo de la mano de obra
puede llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de producción unitario, mientras que la
proporción de los costos indirectos de fabricación ha ido en constante aumento. Es por ello
que los sistemas de costos más modernos prestan mayor atención a los costos indirectos
que a ningún otro costo.
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En el mantenimiento los costos estimados pueden variar por las siguientes razones.
Elementos Métodos variación
Costos directos
materiales Dos variaciones Preciocantidad
Mano de obra Dos variaciones Salariotiempo
Costos indirectos de la mantenimiento
Dos variaciones Presupuestoeficiencia
Tres variaciones PresupuestoCapacidadEficiencia
El sistema de costos por método ABC
Las actividades de los costos ABC, según Michael Porter bajo el análisis de la cadena
de valor clasifica las actividades en Primarias y de Apoyo.
Actividades primarias:
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo
de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de
recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
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Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo:
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de
la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Fases del costeo ABC
El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que
asigna costos primero a las actividades y después a los productos tomando como base el
uso de las actividades por cada producto.
El costeo ABC sigue los siguientes pasos:
a. Identificar las actividades que consuman recursos: requiere entender todas las
actividades requeridas para hacer el producto. Cuando los gerentes analizan los procesos
que siguen para producir un producto o servicio, descubren pasos que no generan ningún
valor agregado y deciden eliminarlo.
b. Identificar los conductores de costo. El conductor de costo ideal es aquel que está
relacionado con el costo que se está asignando. A continuación mostramos los tipos de
conductores de costo que las empresas usan. Los cuales están relacionados con
el volumen de producción o con la complejidad de la producción o el proceso de marketing.
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c. Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo. Las tarifas
predeterminadas para la asignación de costos indirectos a los productos se calculan de la
siguiente manera:
Los costos están distribuidos a un producto multiplicando la tarifa predeterminada de
cada actividad por el volumen de actividad usada en la elaboración de producto. El costeo
basado en actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro de
actividad. Cada actividad tiene asociado un conjunto de costo.
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Ejemplos de Presupuestos anual de una empresa
En esta parte hablaremos sobre el costo del mantenimiento de las maquinas, los sueldos
del departamento de mantenimiento y el costo del almacén
Sueldos del departamento de mantenimiento
Los sueldos de mantenimiento están calculados según la ley federal de trabajo que
consiste en remunerar a los empleados por jornadas de trabajo de 8 horas por día. De igual
manera los incentivos se basan en el grado de estudios, conocimientos y desempeño en el
área en que labora.
De igual manera el sueldo de los trabajadores varía mucho según el riesgo, área y la
hora del día en que estén laborando.
A continuación les dejo una tabla general de los salarios de los trabajadores del área de
mantenimiento de la empresa bloques de México S.A de C.V.
Puestos Salario
Día
salario
semanal
Bono de
asistencia
semanal
Bono de
puntualidad
semanal
Bono de
producción
semanal
Vales de
despensa
20%
Seguro de
vida
mensual
Salario
Total
semanal
Salario
total mensual
Gerentes $750 $5250 No tiene No tiene $250 No tiene -$600 $5350 $21400
Técnicos $230 $1750 $90 $60 $100 $350 -$120 $2320 $9280
Obreros
(auxiliares)
$90 $630 $90 $80 $90 $126 -$60 $1001 $4004
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Costos del mantenimiento
En esta parte daremos los costos de mantenimiento preventivo tres maquina más críticas
o importantes.
Costo del mantenimiento preventivo:
Cada 3 meses
Piezas a utilizar: costo
Cinta trasportadora 1pz $1200
Chumaceras 2pz $200
Baleros 4pz $30
Aceite 1lt $50
Empaques 2pz $70
Cadena 1 pz $150
Total= $1700
Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 3HR = $75
Costo de paro de la maquina $500 x HR TOTAL 3HR =$1500
Costo total del mantt. =$3275
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Costo del mantenimiento preventivo de la vibrobloquera:
Cada 3 meses
Piezas a utilizar: costo
Pistones 4pz $800
Engranes 4pz $400
Liquido hidráulico 12lt $1000
Aceite o lubricante 5lt $250
Empaques 5pz $200
Mangueras 5mt $150
baleros 8pz $900
Total= $3700
Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 2HR = $50
Costo de paro de la maquina $500 x HR TOTAL 2HR =$1000
Costo total del mantt. =$4750
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Costo del mantenimiento preventivo de la mescladora:
Cada 3 meses
Piezas a utilizar: costo
bandas 3pz $150
Engranes 4pz $500
Liquido hidráulico 9lt $700
Aceite o lubricante 4lt $200
Empaques 2pz $70
Mangueras 10mt $300
Total= $1920
Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 2HR = $50
Costo de paro de la maquina $1500 x HR TOTAL 3HR =$3000
Costo total del mantt. =$4970
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Costo del almacén
Costo del almacén por mes
CODIGO HERRAMIENTA CLASIFICACIÓN Cantidad con
la que se cuenta
Precio X
unidad
unidades
30700 estopas A 10 k 5 10
30701 aceite B 100 L 30 100
30702 Palas A 20 $120 20
30703 motores C 10 300 10
30704 engranes C 30 45 30
30705 Baleros B 35 35 35
30706 Pistones B 15 120 15
30706 Bandas C 16 22 16
30707 Carretilla A 18 150 18
30708 Moldes A 20 200 20
30709 Desarmadores A 35 18 35
30710 Pinzas A 50 38 50
30711 Escoba A 10 17 10
30712 Trapeador B 10 8 10
30714 martillo A 20 55 20
30715 voltímetro A 15 130 15
30716 Pintura C 30 L 350 30
30717 Grasa B 5 botes 15 5
30718 Perica C 5 50 5
30719 Fluxómetro A 12 80 12
30720 Cincel B 12 10 12
30721 Fusibles B 10 10 10
30722 Llaves B 30 20 30
30723 Segueta B 7 33 7
30724 Cuchillo C 5 25 5
30725 Thiner C 20 L 30 20
30726 Rastrillo B 15 78 15
30727 Guantes A 20 par 30 20
30728 Cables B 10 m 12 10
30729 Alambre B 100 m 8 100
30730 Escaleras B 5 300 5
30731 Aceitera B 50 40 50
30732 Lija B 8 15 8
30733 extensión B 12 20 12
30734 Tornillos C 57 2 57
Conclusión
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La administración y estrategia de una empresa es una presencia permanente en las
empresas, las cuales necesitan verla y tratarla como corresponde. Uno de los factores para
promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar,
documentar y usar la información sobre los costos relacionados. Es necesario que los costos
sean declarados formalmente por las empresas, parte de sus planes operacionales y sus
sistemas presupuestarios, y que los ejecutivos los manejen como corresponde.
La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder que haya
oposición interna al concepto y que se oculten a propósito datos, pero las personas y
empresas que han perseverado y alcanzado el éxito han descubierto que se trata de un
ejercicio muy valioso.
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