Embed Size (px)
Citation preview
42
BAB 4
Hasil dan Pembahasan
Pada bab ini, peneliti akan menyajikan uraian dari proses penelitian dan deskripsi
tentang hasil penelitian. Uraian akan disajikan secara runtut dimulai dengan membahas
sejarah singkat perusahaan P.T Merpati Nusantara Airlines, struktur organisasi, proses
penelitian, pembahasan kemudian menjelaskan tentang hasil penelitian
4.1 Profil Perusahaan
P.N. Merpati didirikan berdasarkan Peraturan pemerintah Nomor 19 Tahun 1962
yang merupakan tonggak sejarah perkembangan angkutan udara di anah Air. Pada bulan
November 1958, Perdana Menteri Indonesia Ir. H. Djuanda secara resmi membuka
"Jembatan Udara Kalimantan". Pada perkembangannya, "Jembatan Udara Kalimantan" ini
terbukti telah maju dengan pesat. Kenyataan tersebut telah mendasari keputusan perlunya
untuk dibentuk suatu perusahaan negara di bidang jasa transportasi udara antar daerah di
Indonesia. Maka, sejak 6 September 1962, secara resmi berdirilah P.N. Merpati.
Tugas utama P.N. Merpati Nusantara adalah menyelenggarakan perhubungan udara
di daerah-daerah dan penerbangan serba guna, serta memajukan segala sesuatu yang
berkaitan dengan angkutan udara dalam arti seluas-luasnya. Aset pertama perusahaan terdiri
dari : empat pesawat De Havilland Otter DHC-3 dan dua Dakota DC-3 milik AURI. Dengan
modal awal ini, P.N. Merpati Nusantara berusaha keras untuk ikut serta membangun
perekonomian nasional dalam bidang perhubungan udara dengan mengutamakan
kepentingan rakyat.
Pada awal tahun 1963, ketika Irian jaya diserahkan oleh pemerintah Belanda kepada
Pemerintah Indonesia, NV. De Kroonduif yang merupakan perusahaan penerbangan Belanda
di Irian Jaya ikut pula diserahkan kepada Garuda Indonesia Airways, termasuk enam
43
pesawat, yang terdiri dari tiga buah Dakota DC-3, dua Twin Pioneer dan sebuah beaver.
Karena Garuda lebih memusatkan perhatian pada pengembangan usahanya sebagai flag
carrier, maka semua konsesi penerbangan dan fasilitas teknisnya di Irian Jaya dilimpahkan
kepada merpati. Pada tahun yang sama, Merpati memperluas jaringan operasinya dengan
menghubungkan Jakarta-Semarang, Jakarta-Tanjung Karang dan Palangkaraya-Balikpapan
disamping membuka rute baru di Irian jaya.
Pada tahun 1969, Merpati dibagi dalam dua daerah operasi, yakni Operasi MIB
(Merpati irian barat) dan MOB (Merpati Operasi Barat), yang mencakup jawa, Kalimantan,
Sulawesi dan Nusa Tenggara. Sejalan dengan itu, Merpati pun memasuki babak baru dengan
berganti nama menjadi Merpati Nusantara Airlines (MNA). Bagaikan tuah keberuntungan,
sejak saat itu MNA menjadi nama yang begitu mengena di hati masyarakat luas. Mulai tahun
1970, Merpati tidak hanya mampu mengembangkan operasinya dengan menerbangi rute-
rute jarak pendek, melainkan juga rute-rute jarak menengah dan jauh. Perluasan operasi ini
berhasil dengan baik. Merpati mulai melayani Penerbangan Regional (lintas batas) yakni rute
Pontianak-Kuching dan Palembang-Singapura, juga Kupang-Darwin. Pada tahun 1974,
Penerbangan Perintis yang disubsidi pemerintah secara resmi diserahkan pula kepada
Merpati.
Sederet keberhasilan dan prestasi Merpati ternyata berbuah kepercayaan. Peran
positif Merpati sebagai moda transportasi udara, yang didukung kemantapan manajemen
dan Keuangan, mendorong pemerintah untuk menjadikan merpati sebagai perusahaan
perseroan (PT). Berdasarkan peraturan pemerintah nomor 70 tahun 1971, status perusahaan
merpati diubah menjadi PT Merpati Nusantara Airlines, terhitung sejak 6 September 1975.
Tahun 1975-1978, Merpati merintis operasi berskala lebih besar dengan mengambil
bagian dalam penerbangan haji dan penerbangan transmigrasi. Disamping itu merpati juga
membantu pengembangan pariwisata dengan melakukan penerbangan borongan
44
internasional (charter flight), misalnya Manila - Denpasar pp, mengunakan pesawat BAC-111,
dan Loas Angeles-Depasar PP, memakai Boeing 707.
Berdasarkan pengaturan pemerintah nomor 30 tahun 1978, pemerintah memutuskan
untuk mengalihkan penguasaan modal negara di PT Merpati Nusantara Airlines ke PT Garuda
Indonesia Airways (GIA). Dengan pengalihan ini, Merpati sebagai anak perusahaan PT GIA,
diserahi tugas melayani penerbangan perintis, penerbangan lintas batas, penerbanagan
transmigrasi, penerbangan borongan domestik dan internasional, serta kegiatan lainnya.
Tugas yang diemban Merpati tentunya perlu mendapat dukungan fasilitas yang
memadai. Salah satunya adalah bengkel perawatan pesawatterbang (workshop) di bandara
Hasanuddin Ujungpandang , yang diresmikan pada tangal 8 Oktober 1979. Sejalan dengan
perkembangan perusahaan, perawatan fasilitas pesawat yang ada di Ujung pandang
dipindahkan ke Surabaya. Pada tahun 1991, diresmikanlah pusat perawatan pesawat
(Merpati Maintenance Facility) di bandara Juanda, Surabaya, sebagai salah satu fasilitas
perawatan pesawat terbesar di Asia Tenggara, untuk kelas propeller (pesawat baling-baling).
Era penerbangan internasional dirasakan oleh merpati sebagai tuntutan kebutuhan
yang kian mendesak. Maka, pada bulan Agustus 1996, Merpati membuka rute international
Jakarta-Melbourne. Dengan perkembangan seperti ini, adalah wajar jika kemudian
pemerintah menetapkan PT Merpati Nusantara Airlines terpisah dari induknya, Garuda
Indonesia, dan menjadi perseroan terbatas yang mandiri dibawah naungan departemen
Perhubungan. Pemisahan ini ditetapkan dengan peraturan pemerintah nomor 10 Tahun
1997, tertanggal 29 April 1997.
Sebagai badan usaha milik negara (BUMN), kini merpati berusaha mengoptimalkan
peran intinya sebagai "commercial air transportation". Didasari kebijakan pemerintah untuk
mendayagunakan BUMN, Merpati sudah menjadwalkan untuk melaksanakn program
restrukturisasi, profitisasi, dan privatisasi. Maka, yang sekarang diupayakan adalah
implementasi program restruturisasi agar tercapai target Merpati Nusantara Airlines, sesuai
45
dengan visi dan misi yang dideklarasikan manajemen menjadi Airlines Pilihan Utama di
Indonesia.
4.2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi Perusahaan adalah menjadi airlines Pilihan utama di Indonesia
Misi Perusahaan adalah :
Menyelenggarakan jasa angkutan udara yang mengutamakan keselamatan,
ketepatan waktu dan pelayanan yang prima dengan sentuhan keramah-tamahan.
Memaksimalkan pertumbuhan nilai Perusahaan, efisien dan mensejahterakan
pegawai sesuai standar airline.
Menjadikan Perusahaan sebagai centre of execellence dan mitra yang dipercaya.
Memaksimalkan nilai perusahaan dengan menerapkan prinsip-prinsip Good
Corporate Governance, yaitu : TARIF (Tranparancy, Accountabillity, Responsibility,
Independent, dan Fairness)
4.3 Struktur Organisasi
Suatu perusahaan sudah tentu mempunyai tujuan tertentu yang jauh sebelumnya
sudah direncanakan. Untuk mencapai tujuan itu haruslah dibentuk struktur organisasi agar
orang-orang yang berada dalam perusahaan itu dapat bekerjasama secara efektif dan
efisien. Struktur organisasi yang baik sangat diperlukan dalam suatu perusahaan.
46
Melalui struktur organisasi yang baik, pendelegasian tugas dilakukan sedemikian
rupa agar dapat dilaksanakan secara baik, terarah dan terawasi. Pimpinan tertinggi perlu
mengembangkan rencana organisasi yang dapat mengelompokkan aktivitas dan hubungan
pelaporan. Selain itu, struktur organisasi menggambarkan adanya pemisahan fungsi-fungsi,
yaitu fungsi otorisasi, operasional, penyimpangan pencatatan dan pengawasan, sehingga
dapat diharapkan dapat mencegah timbulnya kecurangan dalam perusahaan. Meskipun
terdapat pemisahan fungsi, tetapi koordinasi dan komunikasi tetap berjalan dengan baik
dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Struktur organisasi dibentuk karena dibutuhkannya suatu kerjasama yang baik dalam
melaksanakan kegiatan perusahaan. Seperti yang kita ketahui bahwa sebuah organisasi itu
terdiri dari orang-orang yang melaksanakan tugas-tugas yang berbeda yang dikoordinir
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi tersebut. Untuk melaksanakan kegiatan organisasi
tersebut diperlukan adanya suatu struktur atau susunan dari organisasi itu sendiri. Struktur
organisasi yang sesuai adalah struktur organisasi yang menunjang kegiatan dalam rangka
pencapaian tujuan perusahaan tersebut.
Bentuk daripada struktur organisasi dapat berupa organisasi garis, organisasi garis
dan staf, dan organisasi fungsional. Masing-masing bentuk tersebut mempunyai kelebihan
dan kekurangan sehingga dalam menentukan bentuk struktur organisasi perlu disesuaikan
dengan keadaan perusahaan.
47
Gambar 4.1
STRUKTUR ORGANISASI PT. MERPATI NUSANTARA AIRLINES
Presiden Director
EVP.Maintenance & Engineering
EVP.Commercial EVP.Opration
EVP. Finance & General Services
Mgr. General affairs & Qty Assurance
Mgr. Flight Standar & Qty Assurance
Mgr. Qualty Assurance
Mgr. risk Management
GM. Marketing & Customer Service
GM. Flight Operation
GM. Corporate Strategic Planning
GM.Aircraft Line Maintance GM. Finance &
accounting
GM. Aviation Safty
GM. Corporate Secretary GM. Sales &
Revenue Mgt GM. Flight Operation Support
GM. Engineering & Logistic
GM. HR & General Services
GM. Internal Audit
GM. Branch Office Management
GM. SBU Merpati Training Center
GM. SBU Merpati Maintance Facility
Board Of Director
48
TABEL4.1 JABATAN
No. JABATAN Kode Jabatan
1 Presiden Director DZ
2 Executive Vice President Commercial DG
3 Executive Vice President Operation DO
4 Executive Vice President Maintenance and Engineering DE
5 Executive Vice President Finance and General Services DF
6 General Manager Internal Audit DA
7 General Manager Corporate Secretary DH
8 General Manager Corporate Strategic Planning DQ
9 General Manager Aviation Safety DS
10 Manager general Affairs and Quality Assurance CU
11 General Manager Marketing And Customer Services CM
12 General Manager sales and Revenue Management CZ
13 General Manager Branch Office Management CD
14 Manager Flight Standard and Quality Assurance OI
15 General Manager Flight Operation OF
16 General Manager Flight Operation Support OS
17 Genaral Manager SBU Merpati Trainaing Center OT
18 Manager Quality Assurance MI
19 General Manager Aircraft Line Maintenace MA
20 Genaral Manager Engineering And logistic ME
21 Genaral Manager SBU Merpati Maintenace facility MW
22 Manager risk Management WI
23 Gemneral Manager Finance And Accounting WF
24 General Manager HR and Genaral Services WP
49
4.4 Tren Intensi Turnover
Tingkat intensi Turnover PT.Merpati Nusantara Airlines dari tahun 2004
sampai dengan 2009 adalah sebagai berikut :
Gambar 4.2
Turnover Pilot
Yang di ketahui bawa :
• Pada tahun 2004 PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 556 dan Perputaran
karyawan ( Turnover ) sebesar 93 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami Turnover
sebesar Pilot sebesar 16.73 %
• Pada tahun 2005 PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 463 dan Perputaran
karyawan ( Turnover ) sebesar 90 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami Turnover
sebesar Pilot sebesar 19.44 %
• Pada tahun 2006 PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 373 dan Perputaran
karyawan ( Turnover ) sebesar 46 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami Turnover
sebesar Pilot sebesar 12.33 %
50
• Pada tahun 2007 PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 327 dan Perputaran
karyawan ( Turnover ) sebesar 18 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami Turnover
sebesar Pilot sebesar 5.50 %
• Pada tahun 2008 PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 309 dan Perputaran
karyawan ( Turnover ) sebesar 25 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami Turnover
sebesar Pilot sebesar 8.10 %
• Pada tahun 2009 (maret akhir) PT Merpati Mempunyai total Pilot sebanyak 276 dan
Perputaran karyawan ( Turnover ) sebesar 8 Pilot sehingga PT. Merpati mengalami
Turnover sebesar Pilot sebesar 2.82 %
4.5 Tren kinerja perusahaan
Gambar 4.3 Passengers Carried
• Tingkat jumlah penumpang (passengers carried) pada tahun 2004 sebesar
2,987,926 penumpang.
• Tingkat jumlah penumpang (passengers carried) pada tahun 2005
mengalami penurunan menjadi 2,542,098 penumpang.
51
• Tingkat jumlah penumpang (passengers carried) pada tahun 2006
mengalami penurunan kembali menjadi 2,372,925 penumpang.
• Tingkat jumlah penumpang (passengers carried) pada tahun 2007
mengalami kenaikan menjadi 2,928,513 penumpang
• Tingkat jumlah penumpang (passengers carried) pada tahun 2008
mengalami penurunan kembali menjadi 2,850,828 penumpang
Gambar 4.4
On-Time Performance
• Kinerja tepat waktu atas jadwal penerbangan pada tahun 2004 sebesar 75%
• Pada tahun 2005 Kinerja tepat waktu atas jadwal penerbangan mengalami
penurunan sebesar 2%
• Pada tahun 2006 Kinerja tepat waktu atas jadwal penerbangan mengalami
penurunan yang sangat kecil sebesar 1%
52
• Akan tetapi Pada tahun 2007 Kinerja atas ketepat waktu pada jadwal
penerbangan mengalami penurunan yang sangat tajam sebesar 25%
• Pada tahun 2008 mengalami kenaikan atas ketepat waktu pada jadwal
penerbangan sebesar 6%
Gambar 4.5 Safety Performance
• Dalam 5 tahun terkhir ini penerbangan PT.Merpati mengalami kejadian-
kejadian (Incident )sebanyak 37 kejadian
• Dan dalam 5 tahun terakhir ini penerbangan PT.Merpati 2 kecelakaan yaitu
pada tahun 2005 dan 2006.
• Sejauh ini (2004-2009) penerbangan PT.Merpati tidak pernah mengalami
kecelakaan yang fatal
53
4.6 Uji validitas dan Reliabilitas
Tabel 4.2 Reliabilitas
• Kepentingan Untuk Nilai r sebesar 0.782 lebih besar dari 0.1348,maka Reliability.
• Pelaksanaan Untuk Nilai r sebesar 0.911 lebih besar dari 0.1348,maka Reliability.
Table 4.3 validitas
Kepentingan Pelaksanaan
Pernyataan corrected Item‐total Correlation
R Tabel Validitas Pernyataan corrected Item‐total Correlation
R Tabel Validitas
P1 0.412 0.1348 Valid P1 0.627 0.1348 Valid P2 0.502 0.1348 Valid P2 0.476 0.1348 Valid P3 0.387 0.1348 Valid P3 0.506 0.1348 Valid P4 0.353 0.1348 Valid P4 0.732 0.1348 Valid P5 0.577 0.1348 Valid P5 0.671 0.1348 Valid P6 0.483 0.1348 Valid P6 0.624 0.1348 Valid P7 0.436 0.1348 Valid P7 0.765 0.1348 Valid P8 0.256 0.1348 Valid P8 0.323 0.1348 Valid P9 0.268 0.1348 Valid P9 0.436 0.1348 Valid P10 0.545 0.1348 Valid P10 0.577 0.1348 Valid P11 0.184 0.1348 Valid P11 0.320 0.1348 Valid P12 0.417 0.1348 Valid P12 0.760 0.1348 Valid P13 0.556 0.1348 Valid P13 0.656 0.1348 Valid P14 0.547 0.1348 Valid P14 0.719 0.1348 Valid P15 0.272 0.1348 Valid
P15 0.812 0.1348 Valid
Reliability Statistics
(Kepentingan)
Cronbach's
Alpha N of Items
.782 15
Reliability Statistics
(Pelaksanaan)
Cronbach's
Alpha N of Items
.911 15
54
4.7 Profil Responden
Untuk melengkapi hasil penelitian, penulis melakukan penyebaran kuesioner
kepada Pilot PT.Merpati Nusantara Airlines untuk mengetahui tanggapan Pilot
terhadap Kepentingan dan Pelaksanaan mengenai Intensi Turnover dalam
PT.Merpati Nusantara Airlines. Adapun karakteristik responden yang di sajikan adalah
jenis kelamin, Usia, lama berkerja, Tipe Pesawat.
Gambar 4.6
Pada gambar diatas menunjukan seluruh responden (Pilot) pada PT.Merpati
Nusanara Airlines adalah laki-laki.
55
Gambar 4.7
Pada gambar dia atas menujukan bahwa responden yang berumur 31-40
tahun sebanyak 45% ,sedangkan yang berumur 41-50 tahun sebesar 40%, dan yang
diatas (≥) 50 tahun sebesar 15%dari total responden.
Gambar 4.8
56
Pada gambar dia atas menujukan bahwa responden yang lama berkerja di
bawah (≤)10 tahun sebanyak 10% ,sedangkan yang lama berkerjanya 10-15 tahun
sebesar 35%, dan yang diatas (≥) 15 tahun sebesar 55% dari total responden
Gambar 4.9
Pada gambar dia atas menujukan bahwa tipe pesawat B-737 yang di
kendarai (diterbangkan) responden adalah sebesar74% sedangkan F-100 sebanyak
18.70% , dan yang F-38sebesar 7.30% dari total responden
4.8 Analisis Faktor-Faktor Penyebab tren Intensi Turnover
Berdasarkan dari Perhitungan kuesioner yang penulis lakukan dapat di lihat
pada table (tingkat Pelaksanaan). Sejauh mana tingkat keseuaian dan tingkat
kesenjangan antara tingkat kepentingan dan Pelaksanaan mengenai intensi Turnover
pada PT.Merpati Nusantara Airlines. Dalam tabel tersebut juga terdapat dimensi dari
materi yang dinilai, total bobot pelaksanaan dan tingkat kepentingan, serta
persentase dari tingkat kesesuaian dan kesenjangan.
dengan pemberian total bobot seperti berikut:
57
Sangat Penting ( SP ) = 5
Penting ( P ) = 4
Kurang Penting ( KP ) = 3
Tidak Penting ( TP ) = 2
Sangat Tidak Penting (STP) = 1
58
Table 4.4
Analisis Tanggapan Pilot Mengenai Tingkat Kepentingan Dalam Faktor-Faktor Intesi Turover
59
Table 4.5
Analisis Tanggapan Pilot Mengenai Tingkat pelaksanaan Dalam Faktor-Faktor Intesi Turover
60
Tabel 4.6
Tingkat Permasalahan I
61
Berdasarkan table Tingkat Permasalahan I, dapat di ketahui tingkat permasalahan
dan rangking permasalahan, karenakan n bernilai ganjil sehingga menggunakan pendekatan
median Menurut J.Supranto 2009, pp 97-100
Md = Atau
Keterangan :
Md adalah Posisi data median (nilai tengah)
n adalah Jumlah data (ganjil- 15)
k adalah bilangan Konstan
jadi nilai median = Xk+1 atau nilai yang ke (k+1), sehingga dapat di ketahui
nilai Md adalah 8. Maka dapat di ketahui tingkat permasalahannya adalah 25.3 %.
62
Jadi batasan untuk menentukan tingkat permasalahan pada tren intensi Turnover
adalah >25.3 %.
Dari proses menentukan median tersebut maka dapat di buat table untuk
mengetahui tinggkat permasalahan ke II di bawah ini.
63
Tabel 4.7
Tingkat Permasalahan II
Dimensi No. Tingkat kesesuaian Tingkat Kesenjangan Tingakat Permasalaah >25.30 % Rangking Permasalahan 1 83.51% 16.49% TB 2 85.49% 14.51% TB
Komitmen Organisasi
3 84.29% 15.08% TB 4 72.73% 27.27% B 7 5 71.49% 28.51% B 5
Promosi (jabatan)
6 86.08% 13.94% TB 7 69.87% 30.13% B 4 8 76.96% 20.04% TB
Kepuasan Kerja
9 86.05% 13.95% TB 10 97.47% 25.30% B 8 11 92.27% 7.73% TB Stress Kerja 12 66.18% 33.82% B 2 13 67.40% 32.60% B 3 14 72.35% 27.65% B 6 Keadialan 15 66.03% 33.97% B 1
Keterangan : B =Bermasalah. TB = Tdak Bermasala
64
Berdasarkan tabel di atas dapat di ketahui bahwa terdapat 7 (tujuh) faktor
yang bermasalah yang dapat menyebabkan Turnover pada Pilot di PT.Merpati
Nusantara Airlines, yaitu (sesuai dengan tingkatan atau rangking Permasalahan) :
1. Pada dimensi Keadialan, dengan pernyataan mengenai Adanya
perlakuan yang adil bagi setiap individu dalam perusahaan, dengan
tingkat kesenjangan sebesar 33.97%.
2. Pada dimensi Stress Kerja, dengan pernyataaan mengenai status
yang jelas terhadap tingkat jenjang dan pengembangan karir,
dengan tingkat kesejangan sebesar 33.82%.
3. Pada dimensi keadilan, dengan pernyataan mengenai pemberian
Kompensasi yang kompetitif dibandingkan dengan kompetitior,
dengan tingkat kesenjangan sebesar 32.60%
4. Pada dimensi Kepuasan kerja, dengan pernyataan mengenai
Adanya kesempatan untuk memperoleh insentif dan peningkatan
gaji, dengan tingkat kesenjangan sebesar 30.13%
5. Pada dimensi Promosi (jabatan),dengan pernyataan mengenai
kenaikan jabatan berdasarkan kejujuran dan kemampuan pilot tanpa
ada diskriminasi , dengan tingkat kesenjangan sebesar 28.51%.
6. Pada dimensi keadialan, dengan pernyataan mengenai Kesesuaian
tingkat upah dengan jabatan didalam perusahaan , dengan tingkat
kesenjangan sebesar 27.65%.
7. Pada dimensi promosi, Dengan pernyataan mengenai Kenaikan
jabatan berdasarkan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai
65
kejujuran, serta kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugasnya
dengan baik, dengan tingkat kesenjangan sebesar 27.27%.
8. Pada dimensi stress kerja,Dengan Pernyataan bahwa adanya
perasaaan aman dan nyaman dalam setiap pekerjaan, dengan
tingkat kesanjangan sebesar 25.3O%
Langkah selanjutnya dimensi bermasalah dilihat penyebab masalah dan akar
permasalahannya berdasarkan tanggapan karyawan, dapat dilihat pada table
dibawah ini :
66
Tabel 4.8
Matrix Analisa Fishbone Diagram
Dimensi Permasalahan Penyebab Permasalahan Akar
Permasalahan
Kenaikan jabatan seharusnya berdasarkan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai
kejujuran, serta kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik
kurangnya kepercayaan atau keyakinan mengenai
kejujuran, serta kemampuan dalam melaksanan tugas
• Kurangnya tanggung jawab terhadap perkerjaan
• kurangnya informasi
tentang Peluang karir
Promosi
kenaikan jabatan seharusnya berdasarkan
kejujuran dan kemampuan pilot tanpa
ada diskriminasi
promosi yang dilaksanakan tidak berdasarkan hasil
penilaian kinerja
• Adanya senioritas
• Kurangnya kesempatankarna dilihat berdasarkan golongan
• Kurangnya hub yang
harmonis
Kepuasan Kerja
kesempatan untuk memperoleh insentif dan
peningkatan gaji
Kurangnya kesempatan untuk meningkatkan kualifikasi pilot
(jam terbang)
• Terbatasnya jumlah pesawat
• Tidak terorganisir sistim penjadwalan di akibatkan kerusakan Pesawat
• Adanya jumlah pilot
dan pesawat yang tidak sesuai
Strss Kerja Adanya perasaaan aman dan nyaman dalam
setiap pekerja
Kurangnya perasaaan aman dan nyaman dalam setiap
pekerja
• Nyawa menjadi taruhan dalam perkerjaan
• Kurangnya Nilai asuransi jiwa
67
Adanya status yang jelas terhadap tingkat jenjang dan pengembagan karir.
kurangnya status yang jelas terhadap tingkat jenjang dan
pengembangan karir
• Terbatasnya jenis pesawat
• Tidak adanya jenjang karir yang jelas
Adanya pemberian Kompensasi yang
kompetitif dibandingkan dengan kompetitior
kurangnya pemberian Kompensasi yang kompetitif
dibandingkan dengan kompetitior
• Flight hour payment
• Dana pensiun • Gaji
Kesesuaian tingkat upah dengan jabatan didalam
perusahaan
kurangnya Kesesuaian tingkat upah dengan jabatan didalam perusahaan
• Jam terbang
berkurang
Keadilan
Adanya perlakuan yang adil bagi setiap individu
dalam perusahaan
Kurangnya perlakuan adil bagi setiap individu dalam
perusahaan
• Penekanan pada
senioritas
Dari keseluruhan hasil dari analisa yang telah dilakukan maka dapat di
gambarkan dalam diagram fishbone mengenai penyebab intensi turnover pilot pada
PT.Merpati Nusantara Airlines adalah sebagai berikut :
68
Gambar 4.10
Fishbone Diagaram
Gaji
Flight hour payment
kurangnya kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran, serta kemampuan dalam melaksanan tugas
Adanya Kesesuaian tingkat upah dengan jabatan didalam perusahaan
Promosi Jabatan Keadilan
kurangnya pemberian Kompensasi yang kompetitif dibandingkan dengan kompetitior
Keadilan
Adanya perlakuan yang adil bagi setiap individu dalam perusahaan
Keadilan Kepuasan Kerja
kurangnya informasi tentang Peluang karir perkerjaan
kurangnya tanggung jawab erhadap perkerjaan
Terbatasnya jenis pesawat
Adanya senioritas
Penekanan pada senioritas
Jam terbang berkurang
Stress Kerja
Nyawa menjadi taruhan dalam perkerjaan
Kurangnya Nilai asuransi jiwa
Adanya hub. Yang Kurang harmonis
Dana pensiun
Kurangnya perasaaan aman dan nyaman dalam setiap pekerja
INTENSITURNOVER
Tidak adanya jenjang karir yang jelas
Kurangnya kesempatan
kurangnya status yang jelas terhadap tingkat jenjang dan pengembangan karir
Stress Kerja
adanya diskrimiasi atas kemampuan
Terbatasnya jumlah pesawat
kesempatan untuk memperoleh insentif dan peningkatan gaji
Tidak terorganisir sisitim penjadwalan di akibatkan kerusakan Pesawat
Adanya jumlah pilot dan pesawat yang tidak sesuai
Promosi jabatan
69
Dari hasil diagaram fishbone, maka mencoba memberikan solusi dari permasalahan
yang dapat menyebabkan (intensi) turnover pilot, yaitu :
Table 4.9
Solusi Akar Permasalhan Dari Fishbone Diagaram
Dimensi Akar Permasalahan Solusi
• Kurangnya tanggung jawab dari seseorang yang di promosikan terhadap perkerjaannya
• kurangnya rasa Profesional dari seseorang yang dipromosikan
• kurangnya sosialisasi
• Menseleksi pilot secara menyeluruh yang berdasarkan kemampuan dan kepercayaan
• Keputusan promosi harus berdasarkan hasil penilaian Kinerja
Promosi • Adanya pemilihan secara
senioritas • Kurangnya kesempatan karena
dilihat berdasarkan golongan
• Adanya hub yang kurang harmonis
• Memberikan informasi karir untuk setiap pilot secara terbuka
• Memperbaiki sistim penilaian kinerja
Kepuasan Kerja
• Sistim Jadwal terbang yang tidak memuaskan dan mempengaruhi kompensasi yang diterima
• Menambah jumlah pesawat • Memberikan perawatan yang baik
kepada pesawat • Adanya perbaikan sistim
penjadwalan penerbangan untuk pilot
• Nilai asuransi yang tidak
memuaskan • Menaikan nilai asuransi jiwa yang
sesuai dengan perkerjaan yang di jalankan
Stress Kerja • Terbatasnya jenis pesawat • Tidak adanya jenjang karir
yang jelas
• Memberikan jenjang karir yang jelas
• Menambah jumlah pesawat
Keadilan
• Flight hour payment • Dana pensiun • Gaji
• Adanya perbaikan sistim penjadwalan penerbangan untuk pilot
• Pemberian kompensasi yang kompetitif
70
• Jam terbang berkurang
• Menambah jumlah pesawat • Adanya perbaikan sistim
penjadwalan penerbangan untuk pilot
• Memberikan perawatan yang baik kepada pesawat
• Penekanan pada senioritas. • Menambah jumlah pesawat
• Adanya Perbaikan sisitem penjadwalan penerbangan untuk pilot yang trorganisir dengan baik
4.9 Implikasi Hasil Penelitian
Implikasi hasi penelitian ini setelah semua data yang didapat dan analis-analis yang di
lakukan maka dari hasi kuesioner menghasilakan bahwan dalam PT.Merpati Nusantara
Airlines masih terdapat faktor-faktor yang dapat menyebabkan turnover terjadi kembali
apabila dari beberapa faktor-faktor tersebut tidak segera diperbaiki.
Dari hasil ini menegaskan bahwa faktor-faktor tersebut sangat berpengaruh
terhadap tingkat kinerja pilot. Oleh karena itu, agar intensi turnover dalam PT.Merpati
Nusantara Airlines berkurang diharapkan dapat memperhatikan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja pilot.
Setelah kuesioner dibagikan dan diolah terdapat faktor-faktor yang dapat
menyebabkan intensi turnover Seperti pada dimensi Promosi jabatan, agar terciptaanya
kepercayaan atau keyakinan terhadap seseorang yang dipromosikan mengenai
kejujuran, serta kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik
seharusnya dilakukan dengan cara Penseleksian pilot secara menyeluruh, yang
berdasarkan kemampuan dan kepercayaan serta Keputusan harus berdasarkan hasil
penilaian Kinerja.
71
Selain pada faktor dimensi promosi terdapat juga faktor yang dapat menyebabkan
terjadinya intensi turnover yaitu dari dimensi kepuasan kerja dan stress kerja agar
terdapatnya perasaaan aman dan nyaman dalam setiap pekerja serta Adanya status
yang jelas terhadap tingkat jenjang dan pengembangan karir, seperti Menambah jumlah
pesawat, Memberikan perawatan yang baik kepada pesawat sehingga sisitim
penjadwalan penerbangan untuk pilot terorganisir dengan baik, juga Menaikan nilai
asuransi jiwa yang sesuai dengan beban perkerjaan yang di jalankan serta Memberikan
jenjang karir yang jelas.
Serta pada dimensi keadilan, di karenakan adanya berbedaaan pemberian
kompensasi dibandingkan dengan kompetitior yang signifikan serta perlakuan yang adil
bagi setiap individu dalam perusahaan sehingga mempengaruhi kenyamanan dan tidak
memberikan kinerja yang optimal. oleh karena itu, perusahaan guna meningkatkan
semangat kerja sebaiknya melakukan perbaikan sistim penjadwalan yang baik tanpa
adanya perbedaan angkatan, menambah jumlah pesawat atau memberikan perawatan
pesawat yang baik sehingga dapat mempengaruhi kinerja para pilot agar agar tujuan
perusahaan dapat dicapai dengan baik dan sesuai seperti yang telah direncanakan
