H2006-1-647415.S03-GDC-zonecours

Le diagnostic organisationnelHEC 30-411-96 Gestion du changementSance 3

Gestion du changement / 30-411-96

Objectifs du coursComprendre la raison dtre dun diagnosticSe familiariser avec le processus de diagnostic organisationnel & trois outils danalyse:les 4 lectures de Bolman & Dealle modle de champs de forceles reprsentations de lefficacit organisationnelleVoir les diffrentes mthodes de cueillette de donnes


Quest ce quun diagnostic ?Diagnostic = identification dune maladie par ses symptmes= valuation dune situation donneLe diagnostic organisationnel = processus dvaluation de ltat actuel dune organisationutilisant des modles conceptuels ou des mthodes spcifiques ayant pour but daider une organisation face une situation donne


Pourquoi faire un diagnosticPour comprendre:la sourcela natureles causesdes problmes, dfis ou opportunitsClarifier lambigut cre par linterprtation humaine (diffrencier rsultats, causes, consquences)Aborder les pistes de solution des problmesDfinir les critres de succs


Pourquoi faire un diagnostic (suite)valuer lefficacit organisationnelle et proposer des moyens pour lamliorerOrienter le choix des objectifstablir le plan dactionContribuer lapprentissage organisationnel


Les pigesSauter aux conclusions (problmatique ou causes) selon les intrts, les valeurs, la formation, le statut hirarchiqueNe pas dfinir le problme ou la problmatique en se basant sur des faits, des rsultats (extrants)Ramasser les donnes sans modle causal multidisciplinaire


Les outils pour mener le diagnosticUn modle gnral de diagnostic : Comment je vais my prendre : tapes, dmarcheUn modle de lefficacit organisationnelle pour reprer ce qui ne va pas, il faut savoir ce qui devrait aller ! Un modle des stratgies de rsolution organisationnelle Thories des organisationspour trouver les causes des problmes et proposer des solutions.


Modle gnral de diagnostic** Tir de A. Savoie et E. Morin, Les reprsentations de lefficacit organisationnelle: dveloppements rcents

La dimension externe du diagnosticTendances globales : Les 4 grandes tendance en gestionLes forces environnementales (Rondeau)Environnement intermdiaire de lorganisationOrganisations internationales / Mdias/groupes de pression / Lois et rglements / Agence de contrle /Courants politiques et sociauxEnvironnement immdiat de lorganisation Clientle / March de la main duvre / Fournisseurs/ Concurrents / Syndicats /Capitaux


La dimension interne du diagnosticLes 4 lectures de lorganisation (Bolman et Deal)Le modle du champ de forces (Lewin)Modle de lefficacit organisationnelle (Savoie & Morin)


1 - Quatre lectures1 de lorganisation1 (inspir de : BOLMAN & DEAL Reframing organizations : Artistry, choice and leadership Jossey-Bass, 1991)

2- Modle du champ de forcesLa longueur de la flche indique lintensit de la force


Analyser les forcesDescription des situations : actuelle VS souhaiteExplication de lcart Inventaire des obstacles (forces restrictives) loeuvreInventaire des leviers (forces motrices)


Analyser les forces (suite)Slection des forces les plus importantesSlection des forces sur lesquelles on peut agirSlection des forces sur lesquelles on veut agir Choix dune stratgie daction Diminuer, ajouter, transformer les forces


3- Lefficacit organisationnelleModle de Morin et al (1994)Lefficacit organisationnelle est un jugement que porte un individu ou un groupe dindividu sur lorganisation, et plus prcisment sur les activits, les produits, les rsultats ou les effets quil attend delle

Jugement : selon quels critres ?Attentes = notion de situation dsireNexiste pas en elle mme : dpend de celui qui regarde !


Dimensions & composantes de lefficacit OelleSYSTMIQUEPrennit de lorganisationPSYCHOSOCIALEValeur du personneCONOMIQUEEfficience conomiqueCOLOGIQUELgitimit OelleARNEPOLITIQUEQualit des produits et services / Comptitivit / Satisfaction partenaires daffaire

conomie des ressources / Productivit / RentabilitEngagement / Climat / Rendement / Comptence / SSTRespect de la rglementation /Responsabilit sociale et environnementaleCoalitions, constituants prjudices, adquation envir.

DiagnosticRalitComparaisonRfrencesJugementPlan dactions


Donccomment faire un diagnostic ?Contact client : rle, attentes, rsultats attendus

Collecte dinformation Mthode de collecte, niveau de participation, chancierchantillonnage et type dinformation collecter (externe, interne)


Donccomment faire un diagnostic ?(suite)Analyse de linformation recherche des causesIdentifier les symptmes (partie visible de liceberg)Dfinir le problme : cart entre situation relle et dsire. Identifier les causes relle du problme (partie invisible de liceberg)

Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) valuation choix (dcision)


Collecter linformationLes diffrentes mthodes de collecteentrevue individuelle face--faceentrevue tlphoniqueentrevue de groupeobservationanalyse documentairequestionnaire

COMMENT CHOISIR ?Lobjectif ? Le temps et budget ? Les comptences ncessaires ? AVANTAGES ? INCONVNIENTS ?


Collecter linformationAuprs de qui ? - Approche multi-acteurschantillonnage verticalchantillonnage horizontalautres critres : sexe, age etc.sassurer davoir couvert tous les joueurs-clsConfrontation des interprtations


Collecter linformationQuelques piges viter Le demandeur qui ne dit pas toutLe demandeur qui a une vision rtrcie du problmeLe demandeur qui propose demble des solutionsLes attentes du demandeur qui varient en cours de mandat...


Prparation de lentrevuepr-enqute: documentation, information privilgiechoix des dimensions: environnement externe, lecture de lorganisation, modle de mise en uvre utilis, etc.formulation des questions, vrification & pr-test: ouvertes couvrant lensemble des dimensions, comprises & intressantesprparation du plan danalyse: compilation par dimensions analyses


Comment obtenir un maximum dinformationsAvant : Rassurer sur la confidentialitPrsenter les objectifs de la rencontreDemander lautorisation denregistrer/de prendre des notesPendantDmarrer avec une question ouvertecouter ( ! )Ne pas hsiter faire prciser ou rpter si la rponse nest pas claireRsumer pour montrer lcoute et validerNe pas porter de jugementNe jamais perdre de vue ses objectifs


Comment obtenir un maximum dinformations(suite)AprsRappeler la personne pour combler les trousAu cas o lentrevue nest pas enregistre : Relire ses notes et les mettre au propre (en quipe) immdiatement aprs lentrevue


La bonne faon de poser les questions...Questions avec prsupposition- Quels sont les problmes que vous avez rencontrs pendant le droulement du changement ?- Rponse : Bon, d'abord

Question lgitimant les deux cts d'une rponseCertains considrent que c'est important de consulter le corps mdical quand on implante un changement dans un hpital. Par contre, d'autres personnes suggrent qu'un tel processus peut ralentir le changement. Quelle est votre opinion ?


et la mauvaise faon de poser les questionsQuestion tendancieuse (biaise)- a doit tre difficile de sadapter un tel changement ?Rponse : Cest sr queQuestions multiplesEst-ce que ctait une priode qui tait au point de vue motif difficile, facile, a allait bien, il y avait des priodes creuses. Comment a se droule lorsquon doit grer un changement dune telle ampleur ?Questions peu clairesSi on pose des questions sur un concept (processus; lecture politique; planification stratgique; lgitimit etc..), il faut d'abord s'assurer que le rpondant comprend ce qu'on veut dire.


Lenjeu majeur : les biais...Les biais du chercheur

analyse de documentsentrevuesobservations Les biais des participants

analyse de documents: discours officielsentrevues: mmoire, dsirabilit socialeSubjectivit


Questions pour le casConsultation & gestion de la qualitDe quel type de changement sagit-il & quelles sont les sources? Quels liens faites-vous avec les lectures? par ex:La qualit du diagnosticLe comportement du directeur du service de la qualitQue pensez-vous de la mise en uvre? Quelles sont vos recommandations pour poursuivre avec succs ce changement & maintenir les acquis?Que feriez-vous la place de Sylvain Lemay?


Pour la semaine prochaineTransformer lorganisation, p. 91-112Bareil, chapitre 1Transformer lorganisation, p. 15-22Prparer le cas Les suites dune transformation technologique


Questions pour le cas de la semaine prochaineCas Les suites dune transformation technologique:Quest ce qui vous a frapp le plus dans ce cas ? Les rsultats du changement sont ils conformes aux attentes de la haute direction ?Quelle sont les causes de cette situation ?


HEC- 30-411-96 Sylvie Vidaillac

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