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2Direccin General del Documento

Antonio Navarro Wolff Gobernador Departamento de NarioPresidencia - Red Regional de Emprendimiento de Nario

Nelson Leytn Portilla Secretario de Planeacin Gobernacin de NarioRed Regional de Emprendimiento de Nario

Gerardo Mesas MndezPresidente Ejecutivo Cmara de Comercio de PastoSecretara Tcnica - Red Regional de Emprendimiento de Nario

COLABORADORES

Martha Alvarado ChvezProfesional Universitaria Secretara de Planeacin Departamental

Armando Miranda Vela Director Departamento Planeacin Institucional y Competitividad RegionalCmara de Comercio de Pasto

Vicente Menza VallejoCoordinador Comisin Regional de Competitividad de Nario

Gustavo Narvez De La RosaCoordinador Unidad de Emprendimiento Universidad Cooperativa de Colombia

Pedro Solarte OviedoTcnico Administrativo I Cmara de Comercio de Pasto

Juan Pablo ChvezCmara de Comercio de Pasto

Carlos Portilla BuchelliDirector Ejecutivo Cmara de Comercio de Ipiales

Jaime Arias CabezasPromocin y Desarrollo Cmara de Comercio de Tumaco

Gelber Morn SilvaDirector Ejecutivo Parquesoft Pasto

Omar Villarreal VelascoCoordinador Unidad de Emprendimiento Centro Lope SENA

John Alexander SalasLider Regional de Emprendimiento SENA

Mara Romelia EspaaUnidad de Emprendimiento Centro Lope SENA

Luis Alberto SarastyUnidad de Emprendimiento Universidad de Nario

Constanza Gaviria HinestrosaAsistente Zonal Fundacin Coomeva Di

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3Integrantes Red Regional de Emprendimiento de Nario

Gobernacin de Nario Antonio Navarro Wolff - Gobernador Departamento de Nario Nelson Leytn Portilla - Secretario de Planeacin DepartamentalAlcalda Municipal de Pasto Eduardo Alvarado Santander - Alcalde del Municipio de PastoCmara de Comercio de Pasto Gerardo Mesas Mndez - Presidente EjecutivoClub de Emprendedores Germn Vivas CaicedoFundacin Minga Andina Jonathan GmezSENA Regional Nario Sara ngela Arturo - Directora RegionalCmara Comercio de Tumaco Zayda Mosquera Paterson - DirectoraCmara Comercio de Ipiales Carlos Portilla Buchelli - DirectorFenalco Nario Jairo Torres Guerrero - Director EjecutivoAcopi Nario Andrs Mauricio Rojas - Director EjecutivoUniversidad Cooperativa de Colombia Carlos Folleco Eraso - Rector - Presidente Red URELFundacin Coomeva Soraya Balczar Morales - Coordinadora Regional CaliEjecutivo Parquesoft Pasto Gelber Morn Silva - DirectorUniversidad de Nario Silvio Sanchez Fajardo - RectorUniversidad Mariana Hna. Martha Stella Santa - RectoraUniversidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Jaime Alberto Leal Afanador - RectorInstitucin Universitaria Cesmag Fray Alirio Maximiliano Rojas - RectorComisin Regional de Competitividad de Nario Vicente Menza Vallejo - CoordinadorAsociacin de Mujeres Lideresas del Pacifico Mireya Oviedo de Solarte Re

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4Presentacin

El emprendimiento es una cultura que involucra una mane-ra de pensar y actuar, orientada hacia la creacin de rique-za, a travs del aprovechamiento de oportunidades, del desarrollo de una visin global, de un liderazgo equilibrado y de la gestin de un riesgo calculado, cuyo resultado es la creacin de valor que beneficia a los emprendedores, la em-presa, la sociedad y la economa en su conjunto.

Bajo este marco, en cumplimiento de la ley 1014 de 2006 de fomento a la cultura del emprendimiento y de la Poltica Nacional de Emprendimiento, es grato para la Red Regional de Emprendimiento de Nario, poner a la disposicin de em-prendedores, la comunidad educativa y el pblico en general la Gua de Emprendimiento Para Crear Tu Propia Empresa. Con ella se pretende iniciar un proceso de sensibilizacin ba-sado en un discurso unificado que oriente y motive a las per-sonas a incursionar en el campo del emprendimiento.

La gua desarrolla los aspectos fundamentales que debe conocer un emprendedor para crear su propia empresa. Su contenido incluye una temtica secuencial que inicia con la sensibilizacin hacia el emprendimiento, la identificacin de ideas de negocio, el plan de negocios, las competencias empresariales, las fuentes de financiacin para el emprendi-miento y la formalizacin y legalizacin de empresas.

El propsito es acercar al individuo desde su formacin tanto terica como prctica a la cultura de emprendimiento, suscitar el espritu emprendedor, acondicionando los medios legales y financieros necesarios para su promocin y ejecu-cin.

La Red Regional de Emprendimiento de Nario en cumpli-miento de sus objetivos, pone a disposicin de la comunidad nariense este instrumento que permite divulgar el conoci-miento bsico necesario para el desarrollo de una iniciativa de negocio, contribuyendo as, con el fortalecimiento de los procesos empresariales que favorezcan el desarrollo regional. Pr

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5Contenido

Contenido

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. Las redes para el emprendimiento . . . . . . . . . . 7

2. Sensibilizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. La idea de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4. Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5. Competencias del Empresario . . . . . . . . . . . . . 27

6. Oportunidades Empresariales. . . . . . . . . . . . . . 29

7. Fuentes de Financiacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8. Formalizacin y Legalizacin. . . . . . . . . . . . . . . 39

Servicios Cmaras de Comercio para la Legalidad y/o Formalidad . . . . . . . . . . . . . . . 48

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Sitios de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Directorio de Entidades de la RedRegional de Emprendimiento de Nario. . . . 54

Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6Introduccin

Introduccin

Para contrarrestar los altos niveles de pobreza y las altas tasas de desem-pleo y subempleo, el emprendimien-to, entendido no solamente como un mecanismo para la creacin de empleo o de autoempleo sino como un dinami-zador de la economa que va de la mano con la innovacin, proporciona la posi-bilidad de convertir ideas en productos y servicios, y a su vez, en empresas que requieren para su consolidacin, de un gran esfuerzo del Gobierno en el plantea-miento de fuentes alternativas de finan-ciamiento y mecanismos especializados de apalancamiento de recursos en las etapas tempranas.

En Colombia, las oportunidades labo-rales son muy escasas frente a su amplia demanda. Los altos niveles de desem-pleo registrados en los ltimos aos han permitido vislumbrar nuevas alternati-vas para la generacin de empleo, entre ellas se destaca el apoyo al fomento de la cultura de emprendimiento orientada a propiciar un ambiente favorable hacia la creacin de empresa. En varios pases del mundo el emprendimiento ha con-tribuido de manera decidida a superar el estancamiento de la economa y confron-tar de manera estructural el problema de desempleo.

En este contexto y en consideracin de la ley 1014 de 2006, los emprendedo-res adquirieron un papel preponderante en el desarrollo econmico del pas. Sin embargo, un elemento fundamental para asegurar este propsito es el desarro-llo de las competencias requeridas para

adelantar de manera adecuada la inicia-tiva empresarial y lograr la capacidad de gestin para su consolidacin.

De ah la necesidad de fomentar la cultura del emprendimiento, el espritu empresarial y el inters de impulsar la poltica nacional de emprendimiento. El gobierno nacional, los entes territoriales y el sector privado, conocedores de esta situacin, han iniciado programas de apoyo, que demandan, por una parte la formacin de los emprendedores, y por otra, la divulgacin de las acciones orien-tadas a materializar las iniciativas empre-sariales, bajo el marco de la cadena de valor del emprendimiento.

Se precisa que la cadena de valor del emprendimiento involucra dos grandes eslabones: el emprendimiento y el em-presarismo. El primero referido al conjun-to de acciones relacionadas con la moti-vacin hacia la creacin de empresa, el desarrollo de las competencias empren-dedoras, pasando por la identificacin de ideas de negocio, el diseo de modelos de negocio y el plan de negocio; y el se-gundo, relacionado con el perfecciona-miento de la capacidad empresarial, que comprende la gestin de recursos para la financiacin del negocio, la capacidad gerencial para la etapa de ejecucin y el desarrollo de la aptitudes para el manejo empresarial con miras a la autososteni-bilidad, competitividad y proyeccin del negocio.

La presente gua inicia al emprende-dor en el conocimiento de estos aspec-tos, en busca de un primer acercamiento a la motivacin empresarial; como gua, no se aborda la temtica con profundi-dad, pero si sintetiza los elementos cla-ves que un emprendedor debe conocer en torno a la creacin de empresa.

71. Las redes para el emprendimiento

La Red Nacional y las Redes Regionales de Emprendimiento son instancias creadas para trazar polticas y directrices que impulsen el emprendimiento de acuerdo con lo sealado en el marco institucional y lo establecido en la Ley 1014 de 2006; tienen los siguientes objetivos:

Red Nacional de Emprendimiento y Establecer polticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para el em-

prendimiento. y Formular un plan estratgico nacional para el desarrollo integral de la cultura para

el emprendimiento. y Conformar mesas de trabajo. y Ser articuladora de organizaciones que apoyan acciones de emprendimientos in-

novadores y generadores de empleo en el pas. y Desarrollar acciones conjuntas entre diversas organizaciones que permitan apro-

vechar sinergias y potenciar esfuerzos para impulsar emprendimientos empresa-riales.

Redes Regionales de Emprendimiento y Establecer polticas y directrices orientadas al fomento de la

cultura para el emprendimiento dentro del territorio correspon-diente a la Gobernacin a la cual se encuentre adscrita.

y Formular un plan estratgico para el desarrollo integral de la cultura para el emprendimiento.

y Conformar mesas de trabajo, como espacios para la discusin y anlisis de las instituciones que conforman la Red, para la iden-tificacin de acciones relacionadas con sensibilizacin, forma-cin, preincubacin, financiacin, creacin de empresa, capaci-tacin empresarial y sostenibilidad y sistemas de informacin.

y Ser articuladora de organizaciones que apoyan acciones de em-prendimientos innovadores y generadores de empleo en el te-rritorio correspondiente a la Gobernacin a la cual se encuentre adscrita.

y Desarrollar acciones conjuntas entre diversas organizaciones que permitan aprovechar sinergias y potenciar esfuerzos para impulsar emprendimientos empresariales en el territorio co-rrespondiente a la Gobernacin a la cual se encuentre adscrita.

82. Sensibilizacin1

Si alguna o muchas veces ha rondado en su cabeza la idea de montar un negocio propio, y se ve en l ganando dinero, algrese, ya tiene el primer requisito para ser empresario: soar. Soar es la primera de una serie de motivaciones que conducen al emprendimiento; soar con la independencia, soar que se dispone de muchos recursos, soar con ser exitoso y construir grandes proyectos que trasciendan al mundo. Soar es el primer sntoma de la persona que puede llegar con mayor facilidad al xito empresarial.

Si lo sueas puedes lograrlo, deca Walter Elias Disney (1901-1966), dibu-jante que luego de ser conductor de ambulancia y repartidor de peridicos, entre otros oficios, perfeccion su talento artstico y se dedic a crear perso-najes que de su cabeza saltaron al cine. Walt Disney empez por soar, pero lo que ms hizo fue trabajar y poner a rodar su espritu emprendedor; form equipo con su hermano, que le ayud en la administracin de sus negocios, y con los mejores dibujantes que posteriormente estaran a su servicio. Es in-terminable la lista de grandes empresarios que, como Walt Disney, empezaron por soar, pero tambin hay una larga lista de quienes no continuaron sus sueos.

Por qu no todos logran lo que suean?

Si bien convertirse en empresario es un sueo personal, para lograrlo se requiere mentalidad emprendedora, es decir, saber combinar, entre otros fac-tores, el talento y el trabajo para transformar su destino. Un buen ejercicio con-siste en cerrar los ojos y proyectarse durante unos minutos, por lo menos cinco aos hacia adelante. Se ve usted en el mismo trabajo? Tendr el mismo auto, la misma casa? Estar haciendo lo que hace actualmente? Si bien el entorno puede hacerle tomar decisiones o tomarlas por usted, el hecho de querer ser emprendedor lo obliga sacar las respuestas de usted, de lo que quiere hacer con su vida de aqu en adelante, no importa si est ganando un buen salario y es exitoso en su empleo.

Pero qu es el emprendimiento empresarial?

Se podra definir como la iniciativa de un individuo para desarrollar un mo-delo de negocios o una idea en particular que genere ingresos, es decir la con-centracin de esfuerzos para crear una empresa.

1. Apartes Tomados de la publicacin SENA Revista Dinero. Mentalidad Emprendedora un Proyecto de Vida. Paso 1. Ser Empresario.

2. Sensibilizacin

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9Emprender es perseguir la oportunidad ms all de los recursos que se con-trolen en la actualidad

(Stevenson, 2000).

Significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de prcticamente nada

(Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoqueempresarial y autor de TheEnterpreneuralMind)

Cada logro que vale la pena, grande o pequeo, tiene sus etapas y el triun-fo; un principio, una lucha y una victoria

(Mahatma Gandhi, lder poltico y espiritual)

Las oportunidades pequeas son el principio de las grandes empresas(Demstenes)

}Segn la teora del tringulo invertido propuesta por Andy Freire, todo proceso em-

prendedor combina tres componentes: el emprendedor, la idea de negocios con viabi-lidad de mercado y el capital.

El punto de apoyo es el emprendedor, que necesita los dos componentes adicionales para llegar al equilibrio: la idea de negocio con viabilidad de mercado, y el capital.

Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a la falta de uno de estos tres componentes, o la combinacin entre ellas; el emprendedor no hizo una buena gestin, no se obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado.

De la consistencia del emprendedor depende, en gran medida que el modelo del tringulo invertido no se derrumbe. El emprendedor exitoso siempre logra generar in-gresos o posicionar un gran proyecto; por lo que se puede afirmar que la base del em-prendimiento es el individuo o el equipo de personas que conjuga su energa creativa y su capacidad de gestin.

El problema trascendental no es el capital ni la idea, emprender va mas all de una mera actitud mercantil o un conjunto de conceptos, se trata de un proceso en el que se integren en forma armnica los tres componentes para alcanzar su resultado exitoso y prspero.

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Cualidades de un Emprendedor

El emprendedor es una persona que organiza y dirige un negocio, asu-miendo los riesgos con la esperanza de lograr utilidades. Para poder dirigir su propio negocio debe considerar sus caractersticas perso-nales para impulsar un proyecto. A continuacin se describen algunas caractersticas personales que debe poseer el emprendedor:

y Perseverante: condicin importante de la persona para cumplir con los objetivos de vida y con los objetivos empresariales.

y Seguro de s mismo: el deseo de la persona que motiva su com-portamiento hacia su consecucin.

y Decidido a asumir riesgos: la persona confa en conseguir un re-sultado a travs de objetivos que cree puede alcanzar.

y Optimista: la persona tiene la tendencia a buscar y a anticiparse a las oportunidades actuales.

y Disciplinado: la persona muestra una especial habilidad en orga-nizar tanto a personas como al trabajo.

y Innovador: la persona tiene la capacidad para mejorar un produc-to o servicio existente, o crear algo nuevo.

y Positivo: la persona posee la confianza y la seguridad de tener xi-to en el nuevo negocio.

Cual

idad

es d

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Em

pren

dedo

r y Adaptable: la persona tiene la capa-

cidad para ajustarse con rapidez a los cambios que se producen en el entor-no. El empresario debe transformarse en un agente de cambio con el objeti-vo de visualizar de un modo constan-te nuevos escenarios para su empresa o negocio.

y Tomador de Decisiones: es una ca-pacidad racional que utiliza la lgica en la construccin de estrategias con todas sus posibles combinaciones, de tal forma que se genere una lista de todas las ganancias o resultados.

y Creativo: todo el tiempo estn pensa-do qu hacer, qu cambiar, que pro-poner.

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9 Posibilidad de proyectar objetivos y logros. 9 Independencia econmica y libertad de horarios. Posibilidad

de manejar tus propios tiempos, planificar y proyectar mejor tu vida y el tiempo dedicado a tu familia.

9 Aprovechamiento de los frutos de tu esfuerzo y sacrificio. 9 Posibilidad de disfrutar los logros obtenidos. 9 Posibilidad de generar tus propios ingresos. 9 Posibilidad de mayor y ms rpido crecimiento econmico

personal. 9 Posibilidad de trabajar y hacer las cosas a tu manera. 9 Posibilidad de trabajar como y donde te gusta. 9 Posibilidad de dejar una herencia (empresa) a tu des-

cendencia. 9 Posibilidad de planificar tus descansos (vacaciones, tiempo

libre, etc.) de acuerdo a tus necesidades. 9 Desarrollo y crecimiento personal de acuerdo a tus necesida-

des y sueos.

Ventajas del Emprendimiento

y Entusiasta: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma, todo el tiem-po, al proyecto.

y Responsable: asume una responsabilidad incondicional frente a su destino. Igualmente frente a lo que implica asumir riesgos.

y Independiente: busca la libertad y la independencia como principal motivacin para emprender.

Para saber si ests preparado para emprendertienes que ver si tu idea te acompaa

durante varios meses con la misma fortaleza.Si pierdes inters en tu idea, o bien esta no merece

la pena, o bien no tienes madera

Michael J. RobertsDirector del Arthur Rock Center for Entrepreneurship

de la Harvard Business School.

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3. La idea de Negocio

La idea de negocio

Una idea de negocio se genera cuando una persona relaciona su capacidad imagina-tiva y creativa a una perspectiva de negocio. De esta manera empieza a asociar su idea a recursos, mercados, contactos, tecnologas, etc., con la firme intencionalidad de materializar un negocio productivo.

La oportunidad de negocio

Es la generacin de una idea de negocio a partir de la observacin de las necesidades de los potenciales clientes, mediante la identificacin de ventajas competitivas, nichos de mercados especiales, el reconocimiento de un momento oportuno y de la forma apropiada, la visualizacin de los recursos fsicos y materiales necesarios y el impulso del emprendedor, que hagan realidad esa oportunidad que se presenta.

Lo que realmente se requiere es poder establecer si una idea de negocio pueda ser una oportunidad de negocio.

Reglas para buscar ideas de negocio y Libere su imaginacin. y Busque muchas ideas. y Busque ideas novedosas. y Analice las ideas. y Idea debe ser oportuna, que surja y se

mantenga. y Las ideas del bien o servicio deben conce-

birse como una propuesta de valor para satisfacer en mayor medida las necesida-des de los clientes.

y Defina claramente los bienes y/o servicios a ofrecer imaginando sus caractersticas y atributos.

y Identifique los segmentos de mercado que pretende atender.

y Relacione su formacin y experiencia con las ideas de negocio.

La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas

Linus Pauling

3. La idea de Negocio

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Identificar la idea de Negocio

Detengmonos por un momento y pensemos en lo siguiente: Cuntas veces hemos imaginado que creamos una empresa? Es probable que no lo hayamos meditado antes, pero seguramente podemos concluir que efectivamente han sido varias las ocasiones en que nos hemos paseado por los diferentes negocios, hemos observado y hemos ad-quirido productos o servicios encontrando satisfaccin o dejando nuestra necesidad insatisfecha, en todos los casos surgen algunas ideas que tal vez pudieran ser conside-radas como posibles negocios, o todava mejor quizs ya tengamos pensado el tipo de negocio que nos gustara desarrollar.

Si lo anterior no es su caso, podramos reflexionar esta otra pregunta: Alguna vez ha hecho o pensado en hacer algo que bien podra terminar? Con frecuencia la idea de un nuevo negocio nace de encontrar una solucin a un problema o al aprovechamiento de una oportunidad del mercado.

En el escenario de una economa de mercado existen varias fuentes de ideas para nuevos negocios. Las ms frecuentes son:

1. La identificacin de necesidades o demanda de los consumidores no satisfechos: lo que demanda el consumidor y no est adecuadamente cubierto por la oferta de las empresas existentes, es una de las principales fuentes de ideas con potencial para convertirse en un buen negocio. Este es el caso de nichos de mercado, que pueden ser aprovechados slo por el hecho que representan un grupo de consu-midores que demandan un producto conocido que no llega hasta ellos por razones geogrficas, culturales o de otra naturaleza.

2. La invencin o innovacin de un bien o servicio: partiendo de bienes conocidos, se visualiza la po-sibilidad de perfeccionarlo mediante cambios en la calidad del bien final para adecuarlo mejor a las necesi-dades reales del consumidor o me-diante innovaciones en el proceso de produccin y/o comercializacin. Por ejemplo, el diseo de aparatos do-msticos que liberan al consumidor

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de pesadas tareas, permiten ahorrar tiempo que puede dedicarse a otras actividades y mejoran la productividad de su trabajo, etc. Una oportunidad de negocio puede surgir del anlisis de las actividades tradicionales de baja rentabilidad (artesanas, cultivos tpicos) que se transforman rpidamente en buenos negocios por innovacio-nes del bien o servicio convirtindolos en nicos y diferenciados, sea por cambios en la calidad, por su diferenciacin con respecto a sus competidores o por una especie de re-definicin o re-creacin del producto, que le permite ser vendido en otro mer-cado distinto del tradicional.

3. La existencia de mercados globales: es un estmulo para la identificacin de nuevos negocios que se instalan en pa-ses distintos a los pases consumidores. Un ejemplo intere-sante en relacin a esta opcin es la creciente demanda de bienes y servicios de la agricultura orgnica de parte de los pases ms desarrollados, a los cuales les resulta ms costo-so producir bienes orgnicos que no usan insumos qumi-cos. Cuando esto ocurre, el empresario ha tenido xito en crear una diferenciacin entre su producto y los productos del mismo nombre fabricado con la tecnologa estndar. El caf orgnico, como los cultivos hortcolas orgnicos en efecto, no estn contaminados por productos qumicos y a los ojos de muchos consumidores tienen cualidades de-seables, por lo cual estn dispuestos a pagar un precio por unidad ms alto.

4. Creacin de un nuevo negocio no es sinnimo de la crea-cin de un nuevo bien o servicio: expertos en estrategias competitivas como Michael Porter sostienen que lo ms im-portante para una empresa es generar mayores beneficios que sus competidores, es decir crear ventajas competitivas: 1. competir a un costo ms bajo que la competencia, con el fin de proporcionar utilidades suficientes para reinvertir en nuevos equipos e instalaciones para mantener el liderazgo alcanzado; 2. La diferenciacin del bien o servicio que ofre-ce la empresa creando algo que sea percibido en el merca-do como nico, relacionada con factores como los servicios post venta, la disponibilidad de repuestos, la seguridad que ofrece el bien para la salud; y 3. enfocarse sobre un grupo particular o segmento del mercado lo que facilita la obten-cin de rendimientos mayores que el promedio industrial.

5. Experiencias y conocimientos que han adquirido previa-mente los Emprendedores: Lo esencial aqu es la relacin entre las capacidades existentes y las preferencias de los emprendedores, ms que los conocimientos especficos que stos han aprendido, los cuales siendo tiles pudieran

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haber quedado obsoletos, es decir no corresponden ya a los nuevos desafos que plantea el entorno.

Pasos para la bsqueda de Ideas de NegocioA continuacin se presentan tres (3) pasos, que si los aplica totalmente y en forma

detallada podr obtener resultados positivos en sus emprendimientos.

Paso 1: Vislumbrar oportunidades y Observe el entorno. y Conozca las necesidades de la poblacin. y Conozca las tendencias nacionales y mundiales y Pida opiniones a personas informadas. y Identifique ideas forneas exitosas. y Visite organismos de promocin empresarial. y Visite oficinas de registro mercantil y de patentes. y Observe las normas legales existentes. y Elabore una lista de posibles problemas o necesidades.

Paso 2: Conozca sus fortalezas y debilidades personales y Evale su capacitacin y experiencia, identifique sus

puntos fuertes. y Defina que tipo de trabajo quiere. y Cunto necesita o quiere ganar? y Mantenga su enfoque, no olvide que la experiencia

significa una ventaja comparativa. y Carece de habilidades? ...piense en dnde y cmo

conseguirlas.

Paso 3: Inicie el desarrollo de su idea negocios y Seleccione, de la lista, las necesidades o carencias

ms urgentes de resolver. y Califique las ideas seleccionadas, a la luz del anlisis

personal, cules podra asumir con ms facilidad? Tenga en cuenta criterios de impacto y la facilidad de su implementacin.

y Identifique los productos o servicios que llevaran so-lucin a los problemas o necesidades calificadas.

y Seleccione la opcin que crea ms conveniente. y Lea y conozca todo lo que pueda del negocio.

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Las Ideas de Negocios: cmo identificarlas, analizarlas y depurarlas

La definicin de la idea del negocio que queremos iniciar es generalmente, un pro-ceso creativo que nos debe conducir a determinar, con un alto grado de certeza, cul o cules son los negocios que ms se aproximan a nuestros deseos, necesidades y limita-ciones.

Por ser un proceso que nos conduce a una decisin que va a alterar dramticamente el curso de nuestras vidas es que debemos ejecutarlo de manera planificada sin dejarnos tentar por los impulsos ciegos de querer iniciar el primer negocio que nos recomiendan o por percepciones superficiales que pueden llevarnos a tomar decisiones equivoca-das. En este proceso conviene cuidarnos del enamoramiento ciego de una idea porque cuando esto sucede las decisiones las toma nuestro corazn y no nuestro cerebro, y el mundo de los negocios no resiste la toma de decisiones inspiradas en razones afectivas; nuestras decisiones empresariales tienen que ser eminentemente cerebrales si quere-mos triunfar.

Para que el proceso de definicin de las Ideas de Negocios pueda realizarse ordena-damente recomendamos tener en cuenta los siguientes aspectos:

y Una vez explorada y validada la motivacin de convertirnos en empresarios, de-bemos encaminarnos a definir la idea de nuestro negocio.

y Este proceso debe ser creativo, dinmico y sin las presiones de tener que encon-trar el negocio ideal rpidamente.

y Debemos ser celosos con nuestras ideas de negocios, pues si bien es cier-to que conviene buscar el consejo de amigos y conocidos, estos debemos seleccionarlos muy bien pues siempre existir el riesgo que alguno de ellos se quede con nuestra mejor idea.

y El proceso lo desarrollaremos a travs de las etapas de identificacin, anlisis y depuracin. Al finalizarlo debemos tener claro el panorama respecto a las ideas ms promisorias, segn nuestros deseos y posibilidades.

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Factores Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

Oportunidad

Innovacin

Conocimientos

Experiencia

Habilidades

Capacidad de crecimiento

Competencia

Entorno

Clientes

Diferenciacin

Factibilidad financiera

Total

ANLISIS DE IDEAS DE NEGOCIO

Califique de 1 a 5 cada una de las ideas. Donde 5 representa mayor fuerza y 1 mayor debilidad.

Probar el concepto de un nuevo negocio: funcionar el nuevo negocio?

Una vez que el emprendedor tiene una idea cla-ra sobre el nuevo negocio, debe someterla a algn tipo de prueba para verificar su grado de realismo o en trminos ms exactos, determinar su factibilidad. Este es un paso complejo y delicado, porque el em-prendedor sabe que no toda buena idea de negocio conduce necesariamente a realizar un buen negocio.

Para llevar a la prctica esta etapa de prueba se requiere recoger la mxima cantidad de informacin que sea posible sobre el producto o servicio que se va a ofrecer: el o los mercados donde se vender el producto y estimar en forma preliminar o aproxima-da que posibilidades tiene el empresario de insertar-se con xito en el mercado que ha seleccionado. Al-gunas ideas sencillas pueden ayudarnos a responder a estos interrogantes.

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Por ejemplo: y Su idea del negocio es prc-

tica? Es decir, tiene ya una idea aproximada de los costos de produccin y del mercado donde vender el producto u ofrecer el servicio?

y Tiene sentido para usted po-ner en funcionamiento la idea del negocio? Por ejemplo tiene que verificar si usted ya cuenta con las capacidades, habilida-des y conocimientos mnimos para realizar el negocio. Es posible que existan requeri-mientos legales que limiten el negocio a personas que tienen un cierto ttulo o diploma pro-fesional especfico.

y Cuenta usted con los recur-sos financieros para cubrir las inversiones iniciales que exige el negocio? Si no los tiene, ya sabe si es elegible para obte-ner el financiamiento de una fuente externa?

y Si su negocio no producir ga-nancias de inmediato sino a travs del tiempo, est usted preparado para sobrevivir eco-nmicamente durante la fase inicial en que no tendr utili-dades?

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4. Plan de Negocios

Qu es un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios rene en un documento escrito toda la infor-macin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos genera-les para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.

En el proceso de realizacin del plan de negocios se interpreta el entorno de la actividad empresarial que se propone realizar y se evalan sus alcances a travs de un recorrido por los diferentes com-ponentes que determinan su viabilidad. Se definen las variables invo-lucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.

Para qu sirve un Plan de Negocios?

Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocios son las siguientes:

y Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de trabajo ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterio-ridad al comienzo de la inversin.

y Es un documento para la gestin de recursos. Facilita la ob-tencin de la financiacin bancaria o de capital semilla en la medida que incluya todos los aspectos relacionados con la via-bilidad del negocio.

y Puede facilitar la negociacin con proveedores. y Captacin de nuevos socios o colaboradores. y Revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en prctica ac-

ciones y as reorientarlo. y Para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa

nacional o extranjera.

Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan de ne-gocios puede llevar das o varios meses. No se trata slo de redactar un documento sino de imaginar, concebir y poner a prueba el mode-lo de negocios que hemos ideado. Es decir, antes de iniciar la elabo- 4.

Pla

n de

Neg

ocio

s

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racin del plan de negocios es preciso resolver los siguientes interrogantes: Qu bie-nes o servicios se pretenden ofertar?, Cules son sus atributos?, Qu los diferencia de los existentes en el mercado? A quienes vamos a vender nuestros productos?, Cmo vamos hacerlos conocer?, Qu estrategias vamos a desarrollar para que los clientes encuentren mayor satisfaccin en su consumo?, Qu vamos hacer para que los clientes adquieran los productos?

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo trans-formarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo.

Si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de nego-cios no debe limitarse slo a estos. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, operacionales, organizacionales y de armona con el medio ambiente.

Gua para elaborar un Plan de NegociosLa formulacin de un plan de negocios recorre todos los componentes de viabilidad

de un proyecto de inversin, es decir se fundamenta en la metodologa universal de formulacin y evaluacin de proyectos de inversin. En este sentido los componentes que le dan la viabilidad a un plan de negocios son: el estudio de mercado, el estudio tcnico u operacional, el estudio organizacional, el estudio financiero y la evaluacin de impactos. Adicionalmente, incluye la estructuracin del plan operativo, relacionado con la programacin de las actividades conducentes a la ejecucin de los recursos que garantizan la implementacin del negocio; y finalmente, el resumen ejecutivo, que se ubica delante de la presentacin, pero se rea-liza una vez se haya concluido la elaboracin del plan de negocios.

I. MDULO DE MERCADO. Es el mdulo ms trascendental del plan de Negocios, permi-te determinar: las condiciones que ofrece el sector econmico o la cadena productiva en la cual se enmarca la iniciativa empresa-rial; el conocimiento del comportamiento de los consumidores, los niveles de consu-mo y la definicin del mercado objetivo; las condiciones bajo la cuales se esta abas-teciendo el mercado; las estrategias que se implementaran para su penetracin; y la fijacin de las metas de ventas. De su buen desarrollo depende el xito comercial del negocio. Sus componentes son: Investiga-cin de Mercados, Estrategias de Mercado y Proyecciones de ventas.

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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA - FONDO EMPRENDER2

MERCADO

Investigacin de Mercados

Concepto Contenido

Definicin de Objetivos

Defina los objetivos a lograr con el desarrollo de su proyecto, teniendo en cuenta aspectos sociales, econmicos, ambientales y los dems que usted considere rele-vantes.

Justificacin y Antecedentes del Proyecto

Justifique las razones para el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta aspectos sociales, econmicos, ambientales y las dems que usted considere relevantes para la justificacin de su proyecto. Asimismo relacione los antecedentes del proyecto

Anlisis del Sector

Consigne el estudio realizado acerca del desarrollo tecnolgico e industrial del sec-tor; comportamiento del sector en los ltimos 3 aos, su evolucin y tendencia pre-vista a corto, mediano y largo plazo.

Anlisis de Mercado

Elabore un diagnstico de la estructura actual del mercado nacional y/o de los pases objetivos; defina el mercado objetivo, justificacin del mercado objetivo, estimacin del mercado potencial, consumo aparente, consumo percpita, magnitud de la ne-cesidad, otro; estimacin del segmento/nicho de mercado (tamao y crecimiento), Perfil del Consumidor y/o del cliente. Importaciones y exportaciones del producto/ servicio a nivel nacional y mercados objetivos (pases);Relacione los productos susti-tutos y productos complementarios

Anlisis de la Competencia

Identificacin de principales participantes y competidores potenciales; anlisis de empresas competidoras; Relacin de agremiaciones existentes; Anlisis del costo de mi producto/servicio frente a la competencia; Anlisis de productos sustitutos; An-lisis de precios de venta de mi producto /servicio (P/S) y de la competencia; Imagen de la competencia ante los clientes; Segmento al cual esta dirigida la competencia; Posicin de mi P/S frente a la competencia.

2. Tomado de www.fondoemprender.com. La gua Fondo Emprender expresa los alcances generales del plan de negocios para ser presentado a las convocatorias nacionales y regionales.

Estrategias de Mercado

Concepto Contenido

Concepto del Producto

Servicio

Descripcin bsica, especificaciones o caractersticas, aplicacin/ uso del producto o servicio (por Ej. Si el B/S es de consumo directo, de consumo intermedio, etc.), diseo, calidad, empaque y embalaje, fortalezas y debilidades del producto o servicio frente a la competencia

Estrategias de Distribucin

Especifique alternativas de penetracin, alternativas de comercializacin, distribu-cin fsica nacional internacional, estrategias de ventas, presupuesto de distribu-cin, tcticas relacionadas con distribucin, canal de distribucin a utilizar. Estrate-gias de comercializacin.

Estrategias de Precio

Presente un anlisis competitivo de precios, precio de lanzamiento, punto de equili-brio, condiciones de pago, seguros necesarios, impuestos a las ventas, costo de trans-porte, riesgo cambiario, preferencias arancelarias, tcticas relacionadas con precios, posible variacin de precios para resistir guerra de precios. Explique la manera me-diante la cual defini el precio.

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Proyecciones de Ventas

Concepto Contenido

Proyeccin de Ventas y Poltica

de Cartera

Defina cantidades de ventas por periodo (mensualmente, trimestralmente, o semes-tralmente, el primer ao y los totales por ao, para el periodo de evaluacin del ne-gocio (este periodo es variable acorde con la naturaleza del negocio), teniendo en cuenta las demandas estacionales en caso de presentarse, as como los aumentos. Determine los ingresos (en $) de acuerdo a la estrategia de precio y a la proyeccin de unidades vendidas. Cada producto debe tener asociado la posicin arancelaria de Importacin /Exportacin. La proyeccin de ventas debe ser producto de un anlisis en el que se haya utilizado un mtodo de proyeccin como los relacionados en la caja de seleccin que ofrece el sistema. Explique cual es la fuente de los datos hist-ricos y las razones por las que se utiliz el mtodo seleccionado. Defina si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar crdito a los clientes. En caso afirmativo establecer los plazos de la cartera y los porcentajes respecto del valor de la venta.

II. MDULO OPERACIONAL. Su adecuado desarrollo permite solucionar todos los as-pectos tcnicos relacionados con la operacin del negocio. Tiene como objetivo re-solver todo lo concerniente a la instalacin y funcionamiento de la planta, entre lo cual se destaca el proceso de produccin, la localizacin, las necesidades de tecno-lgicas y de infraestructura fsica, la cuantificacin de los costos de produccin y de-ms requerimientos necesarios para el adelanto de la etapa operacional del negocio.

Concepto Contenido

Estrategias de Promocin

Explique o describa la estrategia de Promocin dirigida a clientes y canales (des-cuentos por volmenes o por pronto pago), manejo de clientes especiales; concep-tos especiales que se usan para motivar la venta, cubrimiento geogrfico inicial y expansin; presupuesto de promocin, Costo estimado de promocin lanzamiento y publicidad del negocio. Precio de lanzamiento y comportamiento esperado del pre-cio (tasa de crecimiento)

Estrategias de Comunicacin

Explique la estrategia de difusin de su producto servicio; explique las razones para la utilizacin de medios y tcticas relacionadas con comunicaciones. Relacione y jus-tifique los costos.

Estrategias de Servicio

Relacione los procedimientos para otorgar Garantas y Servicio Postventa; mecanis-mos de atencin a clientes (servicio de instalacin, servicio a domicilio, otros), formas de pago de la garanta ofrecida, comparacin de polticas de servicio con los de la competencia.

Presupuesto de la Mezcla de

Mercadeo

Cuantifique y justifique los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo antes relacionadas(Producto, Precio, Plaza, Promocin)

Estrategias de Aprovisiona-

miento

Describa la forma de aprovisionamiento, precios de adquisicin, polticas crediticias de los proveedores, descuentos por pronto pago por volumen, en caso afirmati-vo establecer las cuantas, volmenes y/o porcentajes etc. Definir si los proveedores otorgan crdito, Establezca los plazos que se tiene para efectuar los pagos

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Operacin

Concepto Contenido

Ficha Tcnica del Producto o

Servicio

Describa las caractersticas tcnicas del producto o servicio a desarrollar: capacidad, cualidades, diseo, tamao, tecnologa, caractersticas fisicoqumicas, condiciones climticas, factores ambientales, caractersticas de empaque y embalaje, almacenaje, etc.

Estado de Desarrollo

Describa del estado del arte del bien o servicio el avance que se tiene del nuevo bien o servicio a desarrollar

Descripcin del Proceso

Relacione y Describa en forma secuencial cada una de las actividades y procedimien-tos que forman parte del flujo del proceso de produccin de su producto servicio En caso de subcontratacin describir el proceso que es responsabilidad de la empre-sa (hacer diagrama de flujo de proceso, e insertarlo como archivo adjunto)

Necesidades y Requerimientos

Relacione las materias primas e insumos requeridos en el proceso de produccin de su producto por cada unidad de producto y por perodo de produccin; Tecnologa requerida: descripcin de equipos y mquinas; capacidad instalada requerida; man-tenimiento necesario; Situacin tecnolgica de la empresa: necesidades tcnicas y tecnolgicas; Mano de obra operativa especializada requerida. Cuantificacin del PRESUPUESTO requerido para el cubrimiento de las necesidades y requerimientos.

Plan de Produccin

Tomando como referencia el plan de ventas, establezca las cantidades a producir por perodo, teniendo en cuenta las polticas de inventario de acuerdo con la natu-raleza del negocio. Programa de produccin (cuantifique la produccin de unidades de producto por periodo de tiempo; por Ej. Cajas de tomate por /mes, numero de almuerzo producidos y vendidos por mes, Etc.), presente el incremento de la produc-cin en el tiempo por Ej. primer mes = 0 cajas de 50 unidades,.......quinto mes = 300 cajas de 50 unidades, ....sexto mes= 400 cajas de 50 unidades, ... mes n= 1000 cajas de 50 unidades

Plan de Compras

Consumos Por Unidad de

Producto

Basado en el Plan de Produccin, identifique, describa y justifique la cantidad de cada insumo que se requiere para producir una unidad de producto, registrando la informacin requerida por el sistema.

Costos de Produccin

Costos de Produccin

Relacione el Costo de las materias primas (definiendo precio por unidad de medida), precios actuales, y comportamiento esperado y/o tendencias, Costo de los insumos (definiendo precio por unidad de medida). Costo de transporte de productos ter-minados. $/ por unidad de medida. Costos de los materiales de empaque. Costo de mantenimiento de la maquinaria y equipo (por ao). Costo de mantenimiento de instalaciones. En los casos que sea necesario establecer costo de repuestos. En los casos que se requiera, establecer el costo del arrendamiento de instalaciones de ma-quinaria y equipo, o de lotes o terrenos. Requerimiento de mano de obra directa por periodo (Ej.: por semana, por mes, etc.). Costo de mano de obra directa por periodo en horario normal. En los casos que se requiera, establecer si existe estacionalidad en el requerimiento de mano de obra para la operacin del negocio. Costos adicionales de mano de obra directa por concepto de labores que se deben desarrollar en horas extras. Costo por periodo de mano de obra indirecta. Costo estimado de los servicios pblicos para el componente de produccin. Costos estimados de mantenimiento y repuestos para el componente productivo del negocio.

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Infraestructura

Infraestructura

Relacione las mquinas a adquirir indicando la funcin de cada una de ellas en la pro-duccin o servicio, relacione el mobiliario y las herramientas a utilizar en su proceso productivo, indicando el costo unitario de adquisicin de cada maquina, herramien-ta y mobiliario. Costo de construccin y/o remodelacin de las instalaciones requeri-das. Requerimiento de equipos, muebles e instalaciones para la parte administrativa y de gestin comercial. Establezca si estas forman parte de las inversiones fijas o se adquieren por el sistema de arrendamiento

Parmetros Tcnicos

Especiales

Para los negocios del sector agropecuario, entre otros, defina los parmetros tcnicos como: Niveles de conversin alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de natalidad, ta-sas de morbilidad, carga animal, Toneladas por /ha, densidad de plantas por /ha, etc.

III. MDULO ORGANIZACIONAL. En este modulo se establecen las condiciones orga-nizacionales en las cuales se pretende operar el negocio a partir del anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que enfrenta. El resultado es la definicin de la forma jurdica en que se constituir la futura empresa; la estructura organizacional; los trmites necesarios para la constitucin y legalizacin y los costos administrativos.

ORGANIZACINEstrategia Organizacional

Concepto Contenido

Anlisis DOFA

El anlisis debe contener la relacin de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que se identifican en el producto. Esa relacin debe complementarse obli-gatoriamente con una descripcin del impacto estimado para cada una de las debi-lidades, oportunidades, fortalezas y amenazas registradas. Adicionalmente, frente al impacto identificado, se debe describir la estrategia a seguir para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o sostener los impactos positivos.

Organismos de Apoyo

Identifique y relacione las entidades tanto privadas como oficiales que vienen apo-yando el proceso. Descripcin del apoyo en la fase de definicin del negocio, en la implementacin del mismo. Describa el apoyo previsto para la etapa de operacin del negocio.

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional

Describa la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y operativo. Igualmente la conformacin de la Junta Directiva, incluyendo la partici-pacin de cada uno de los miembros. Relacione los cargos previstos y el nmero de empleados por cada cargo.

Aspectos Legales

Constitucin Empresa y

Aspectos Legales

Especifique el Tipo de sociedad que conformara, cual es su estado legal actual; Le-gislacin vigente (normas urbana, ambiental, laboral y proteccin social, registros, tributaria, proteccin intelectual y ambiental) que regule la actividad econmica, la comercializacin de los Productos Servicios, Normas o Poltica de distribucin de utilidades.

Costos Administrativos

Gastos de Personal

Registre los pagos estimados por concepto de salarios (sueldo, prestaciones socia-les, subsidios, parafiscales), pagos al destajo o jornales, honorarios a cancelar, una vez empiece a operar la empresa, identificando mensualmente los valores por cargo durante el primer ao. Igualmente, registre los gastos o costos por concepto de do-taciones, uniformes.

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IV. FINANZAS. Mediante el desarrollo de este modulo se determina la viabilidad del ne-gocio desde el punto de vista financiero, permitiendo conocer el valor total de las in-versiones necesarias para la puesta en marcha del negocio, configurar un escenario fi-nanciero con base en las metas de ventas establecidas y tomar la decisin de inversin a travs de la interpretacin de indicadores y los criterios de evaluacin financiera.

FINANZASIngresos

Concepto Contenido

Fuentes de Financiacin

Especifique la cuanta de los aportes de los emprendedores, especificando s se trata de recursos en efectivo o aportes en bienes y servicios, estableciendo si los recursos se aplican a la etapa de implementacin o a la etapa de operacin del negocio. Si se tiene previsto incorporar recursos de crdito al negocio, se requiere contar con la informacin bsica del crdito: cuanta, destinacin de los recursos (para inversiones fijas, para capital de trabajo, etc), plazo, forma de pago, tasa de inters etc. Igualmente, se hace necesario definir la Tasa de renta-bilidad, efectiva anual, a la cual aspiran los emprendedores del negocio.

Formatos Financieros

Baje y diligencie los archivos de Balance inicial y proyectado, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Tenga en cuenta que los periodos de proyeccin ( para n aos) debern estar en funcin de la naturaleza del negocio, no obstante en ningn caso n podr ser inferior a 2, una vez diligenciados los formatos utilice la opcin que el sistema ofrece para subirlos.

Egresos

EgresosIngrese la siguiente informacin: ndice de Actualizacin monetaria, que representa la tasa anual de creci-miento esperada de los egresos, Inversiones Fijas y Diferidas a efectuar. Tambin deber ingresar en el respec-tivo cuadro los Costos de Puesta en Marcha.

Capital de Trabajo

Capital de Trabajo

Son los recursos que el emprendedor necesita para financiar la operacin del negocio, suficientes hasta el momento de recuperar las ventas, como: adquisicin de materia prima, adquisicin de insumos, pago de mano de obra, costos de transportes, compra de materiales de empaque, arrendamientos, servicios pblicos, etc. (costos operacionales).

Concepto ContenidoGastos de Puesta

en MarchaRelacione y Cuantifique los gastos por concepto de arranque y puesta en operacin de la empresa, tales como registros, certificados, permisos, licencias, estudios, etc.

Gastos Anuales de

Administracin

Registre los gastos administrativos estimados, valorizados en forma anual, como ser-vicios pblicos.

V. PLAN OPERATIVO. Establece una programacin de las actividades necesarias para la etapa de ejecucin del proyecto indicando el tiempo de su realizacin y el monto de los recursos involucrados de acuerdo a su fuente de financiacin.

Plan Operativo

Concepto Contenido

Cronograma de Actividades

Es la herramienta que permite registrar las actividades, recursos y tiempos en el cual se desarrollar el plan de negocio, a travs de esta herramienta se podr hacer seguimiento a los avances, utilizacin de los recursos y gestin, con el fin de observar en forma clara la realizacin del proyecto. Para cada actividad registre las metas a lograr y los requerimien-tos de recursos por perodo.

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VI. IMPACTOS. Se describen los impactos ambientales que genera el desarrollo de la ac-tividad econmica que se pretende realizar y las acciones de mitigacin de acuerdo a la normatividad vigente; as como tambin los beneficios econmicos y sociales que genera la inversin.

Impactos

Concepto Contenido

Impacto Econmico, Regional, Social, Ambiental

Describa los aspectos de su Plan de Negocio que segn su criterio generaran impacto Econmico, Social y Ambiental cuantificando los resultados del impacto por ejemplo en generacin de empleo directo en las diferentes fases del proyecto, ventas nacionales y exportaciones, cobertura de poblacin objetivo, clientes, consumidores, y proveedores de materias primas e insumos, planes de mitigacin ambiental, compensacin, correc-cin, y cuantificar su costo de implementacin y mantenimiento

VII. RESUMEN EJECUTIVO. Tiene como objetivo presentar de manera general los alcan-ces de la realizacin del negocio, sintetizando de forma breve todos sus aspectos claves. Debe ser claro, breve, conciso y de fcil comprensin.

RESUMEN EJECUTIVO

Concepto Contenido

Concepto del Negocio

Describa en forma concreta los objetivos que se persiguen con la puesta en operacin del proyecto, actividades econmicas a las que se dedicar, la funcin social que cumpli-r, las necesidades del mercado a satisfacer, mercado objetivo, etc.

Potencial del Mercado en Cifras

Resuma con cifras el potencial de mercados regionales, nacionales e internacionales que tiene el bien o servicio.

Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor

Ventajas ms destacadas (comerciales, tcnicas, operacionales, financieras, etc.) del pro-ducto o servicio, que segn su criterio le permitir asegurar el xito y valores agregados con respecto a lo existente o la competencia.

Resumen de las Inversiones Requeridas

Defina las principales inversiones, aportes de los socios, recursos solicitados al Fondo Emprender.

Proyecciones de Ventas y Rentabilidad

Resuma las cantidades a vender, los precios de venta estimados, por periodo, y la renta-bilidad esperada del proyecto, en trminos de la tasa interna de retorno.

Conclusiones Financieras y Evaluacin de Viabilidad

Concretamente presente las principales bondades financieras y sustente la viabilidad comercial (mercados), tcnica, ambiental, legal y operativa.

ANEXOS

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5. Competencias del Empresario3

Una vez concluido el plan de negocios se presenta la toma de decisiones y la gestin de recursos para su realizacin. A partir de este momento es necesario desarrollar las competencias necesarias para la gestin empresarial que se sintetizan a conti-nuacin.

1. SABER COMUNICAR2. CREAR E INNOVAR

3. TRABAJAR EN EQUIPO4. ASUMIR RIESGOS5. SABER NEGOCIAR

6. SER LIDER7. INVESTIGAR SER CURIOSO

1. SABER COMUNICAR El empresario debe aprender a ser efectivo en su co-municacin verbal y no verbal y eso supone estable-cer contactos claves y en forma oportuna.

2. CREAR E INNOVAR El empresario debe destinar buena parte de su tiem-po a pensar en crear proyectos originales o innovar con las existentes.

Tener mentalidad emprendedora es proponer nue-vos caminos o novedosos destinos para llegar al xi-

5. Competencias del Empresario

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3. Tomado de la publicacin SENA Revista Dinero. Mentalidad Emprendedora un Proyecto de Vida. Paso 1. Ser Empresario.

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to. Algo que alimenta la creatividad del empresario es estudiar casos de negocio.

3. TRABAJAR EN EQUIPO Un empresario sabe que para alcanzar sus sueos debe recibir y manejar el talento de muchas perso-nas, como instructores, socios, accionistas, provee-dores, aliados, colaboradores o clientes. La clave es saber conformar el equipo y no sentirse solo, estable-ciendo la comunicacin y el contacto necesarios para pedir ayuda en el momento oportuno.

4. ASUMIR RIESGOS Si bien el objetivo de estructurar un plan apunta, en-tre otras cosas, a minimizar riesgos y a tener planes de contingencia, el simple hecho de emprender un negocio obliga al empresario a asumir las consecuen-cias de sus decisiones.

5. SABER NEGOCIAR Diferente de saber vender, esta competencia se refie-re a su capacidad de conseguir lo que quiere en un escenario de equidad y respeto. Ser empresario es muy diferente de ser negociante y querer siempre obtener ventaja. Si tambin ganan, los que negocian con usted tendrn ganas de ampliar las transacciones y sentirn confianza.

6. SER LIDER Convertirse en empresario no es empezar a ser jefe, sino tener la oportunidad de liderar su proyecto y sa-ber influir en los dems para que aporten lo mejor de su talento en la consecucin de sus metas.

7. INVESTIGAR SER CURIOSO Estar actualizado es una de las fortalezas de un em-presario. Se debe est atento a los sucesos del entor-no y de su categora de negocio. El empresario debe ser curioso y siempre querer saber ms, para lo cual es indispensable que sepa donde buscar informacin y determinar la calidad de la misma.

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6. Oportunidades Empresariales

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6. Oportunidades Empresariales4

Un emprendedor est siempre a la caza de oportunidades de negocio, bien sea por-que va a crear una empresa o porque va a ampliar o diversificar la operacin de la que ya tiene. Para detectar en forma oportuna las oportunida des de negocio, el emprendedor debe afinar especialmente dos de las habilidades personales o compe-tencias; investigar y saber comunicarse.

Las oportunidades pueden aparecer o encon trarse en diversos medios; no existe uno mejor que otro, pues depende de su manejo y com binacin.

Internet

Sin duda, es la herramienta clave de la comunicacin actual si se aprovecha apropiadamente y se usa para encontrar aque-lla informacin que resulta ms costoso obtener en forma di-recta. Evite navegar por navegar, sin tener claridad en lo que busca, y aproveche este medio para estudiar a fondo el sector o categora de su negocio en la ciudad, regin, pas y el mundo entero; la gran virtud de la red global es que no hay lmites. Adems, por internet, usted hace contacto directo con empre-sas, personas, uni versidades, entidades, y se informa de ferias, ruedas de negocios o seminarios.

Benchmarking

Es un sistema de comparacin, que consiste en visitar o contactar empresas similares para descubrir mejores prc-ticas. De su habilidad para comunicarse depender que le permitan tener acceso y abrir una fuente permanente para el intercambio de informacin.

Ferias nacionales e internacionales

Seleccione bien el tipo de feria y sobre todo el nivel as como posibles apoyos de organismos pblicos especializados o cmaras de comercio, generalmente en las ferias nacionales usted va a encontrar a su competencia y en las internacionales alcanzara una mejor visin.

4. Tomado de la publicacin SENA Revista Dinero. Mentalidad Emprendedora un Proyecto de Vida. Paso 1. Ser Empresario.

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Ruedas de negocios

Son un espacio en el que se dan cita ofe-rentes y demandantes para hacer transaccin, existe un inscripcin previa y algunos requisi-tos relacionados con los productos y/o servi-cios, precios, antigedad, tamao y estado de su empresa. Se diferencian de las ferias en que aquellas son una muestra, sin que necesaria-mente se lleguen a cerrar acuerdos.

Eventos sociales

El empresario debe ser una persona social, dispuesta a asistir a cocteles, presentaciones, desayunos y dems encuentros sociales; en el momento menos pensado, en el lugar menos imaginado y con la persona que us-ted nunca consider, puede aparecer una oportunidad.

Impacto y actitud

Es indispensable que el empresario mantenga una buena imagen personal y una buena actitud. Muchos negocios se truncan por un comportamiento des corts o una apariencia que genera im pacto negativo. No se trata de andar siempre formal y son-riente, sino de estar en la forma adecuada y con la actitud correcta de acuerdo con el sitio, el tipo de encuentro y las personas que asisten. Hoy en las relaciones comerciales pri man valores humanos como el respeto, la prudencia y la lealtad. El empresario no puede burlarse, difundir informacin confidencial o hablar mal de su equipo de trabajo, clientes o proveedores.

E l empresario M antiene P lanea R acionaliza E xplora N egocia D irige E studia

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7. Fuentes de Financiacin

7. Fuentes de Financiacin

Son los mecanismos que bajo diferentes condiciones, son facilitados por las entidades pblicas y privadas de carcter nacional e internacional, que promueven la creacin de empresa mediante la canalizacin de recursos econmicos a los emprendedores.Para el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales, las fuentes de financiacin con

menor utilizacin por parte de los emprendedores son las provenientes del sector fi-nanciero, por cuanto su accionar normalmente se limita a prstamos orientados a los negocios con trayectoria. Por ello las principales fuentes de financiacin para los em-prendedores son las convocatorias y concursos pblicos o privados y los denominados ngeles Inversionistas.

7.1 CONVOCATORIAS Y CONCURSOS PBLICOS Y PRIVADOS PARA LOS EMPRENDEDORES

FONDO EMPRENDER

Es un Fondo creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos empresariales provenientes de Aprendices, Practicantes Universitarios y Profesionales. El objetivo del fondo es apoyar proyectos productivos que integren los conocimientos adquiri-dos por los emprendedores en sus procesos de formacin con el desarrollo de nuevas empresas. El Fondo facilita el acceso a capital, al poner a disposicin de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas unidades productivas.

Son beneficiarios del Fondo: los alumnos del SENA que haya finalizado la etapa lec-tiva de un programa de formacin; alumnos o egresados de cursos del SENA en el pro-grama jvenes rurales y lnea de formacin de lderes del desarrollo; estudiantes que se encuentren cursando los dos (2) ltimos semestres en un programa de educacin superior reconocido por el Estado de conformidad con las Leyes 30 de 1992 y 115 de 1994; personas que hayan concluido materias dentro de los lti-mos doce (12) meses; profesionales universitarios cuyo primer ttulo haya sido obtenido durante los ltimos 24 meses; estudiantes o egresados que se encuentren cursando especializacin y/o maestra que hayan culminado y obtenido la certificacin dentro de los ltimos 12 meses. Las condiciones de

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beneficiarios del Fondo Emprender se establecen en el Acuerdo 004 del 26 de marzo del 2009, que puede ser consultado en la pgina web del Fondo.

EL objetivo del Fondo Emprender es apoyar proyectos productivos que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus procesos de formacin con el desarrollo de nuevas empresas.

El Fondo Emprender otorga recursos hasta el ciento por ciento (100%) del valor del plan de negocio, as:1. Si el plan de negocio genera hasta 3 empleos, el monto de los recursos solicitados no

superar los ochenta (80) salarios mnimos mensuales legales vigentes, SMLMV.2. Si el plan de negocio genera hasta 5 empleos, el monto de los recursos solicitados

no superar los ciento cincuenta (150) salarios mnimos mensuales legales vigentes, SMLMV.

3. Si el plan de negocio genera 6 o ms empleos, el monto de los recursos solicitados no superar los ciento ochenta (180) salarios mnimos mensuales legales vigentes, SMLMV.Direccin electrnica: www.fondoemprender.com

DESTAPA FUTURO

Es el aporte que realiza la empresa Bavaria a la comuni-dad mediante un programa que promueve la creacin y fortalecimiento de empresas, apoyando emprende-dores del todo el territorio nacional para que transformen sus ideas y actividades en empresas autosotenibles y con slidas bases para crecer.

Cada ao, luego de una convocatoria nacional y varios procesos de seleccin, ms de 2.000 millones de pesos son entregados a emprendedores de alto impacto a travs de paquetes de Capital Semilla no reembolsable.

Qu necesitas para participar? y Ser adulto con cdula de ciudadana y Estudiante o egresado de una carrera profesional, tcnica o de postgrado. y Ser lder del proyecto o gerente de la empresa

Cmo participar?Inscribindose en la Red de Emprendedores Bavaria. Aunque el registro a la Red se

encuentra abierto permanentemente a todos los emprendedores del pas que deseen hacer parte de la comunidad ms grande de Iberoamrica relacionada con estos temas; el formulario de inscripcin est disponible cuando se abre a la convocatoria oficial.

Direccin electrnica: www.redemprendedoresbavaria.net

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VENTURES

El Concurso Ventures naci en el ao 2000 como un concurso de planes de negocio que buscaba de-sarrollar la iniciativa de la Revista Dinero y la firma McKinsey& Co. de promover la creacin de empresas competitivas en Colombia. Desde ese entonces, y con la vinculacin de diferentes en-tidades, Ventures se ha convertido en una herramienta valiosa para la promocin del emprendimiento en el pas.

La convocatoria posee tres tipologas de emprendimiento que tienen como objetivo financiar las iniciativas de los emprendedores para incrementar su capacidad de xito. El concurso consta de cuatro fases y cuatro filtros de evaluacin.

Direccin electrnica: www.ventures.com.co

FOMIPYME

El FOMIPYME tiene como objeto: i) financiar programas, proyectos y actividades para el desarrollo empresarial y tecnolgico de las Mipymes; ii) aplicar instrumentos no financieros dirigidos al fomento y promocin de las Mipymes, mediante cofinancia-cin no reembolsable de programas, proyectos y actividades; y iii) ser soporte de la pol-tica de desarrollo empresarial, productivo, comercial, tecnolgico y de innovacin.

Dentro de las actividades que apoya el FOMIPYME se encuentran aquellas relaciona-das con mejoramiento productivo y gestin empresarial, innovacin, desarrollo y trans-ferencia tecnolgica, promocin y acceso a tecnologas de informacin y comunicacin (TICs), logstica empresarial, mercadeo y comercializacin. En el caso de proyectos di-rigidos a poblacin en situacin de desplazamiento y/o poblaciones vulnerables o en las cuales el Consejo Administrador determine se apoyarn adicionalmente actividades enfocadas a la creacin de empresa.

Fondo Colombiano para laModernizacin y el DesarrolloTecnolgico de las Micro,Pequeas y MedianasEmpresas - FOMIPYME

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FOMIPYME no es un fondo para capital de tra-bajo, adquisicin de activos fijos e infraestructura, adecuaciones locativas, ni crditos. De igual forma, no cofinancia proyectos dirigidos exclusivamente al sector primario: agropecuario, caza, pesca, silvi-cultura, explotacin de minas y canteras, es decir, aquellos que no contemplen procesos de transfor-macin manufacturera.

Son beneficiarios del FOMIPYME las Mipymes que estn interesadas en su fortalecimiento, modernizacin y desarrollo tecnolgico. Las empresas beneficiarias clasificadas como Pequeas y Medianas Pymes deben estar legalmente constituidas ante la autoridad competente de acuerdo con la Ley de creacin. Este requisito no se exige en el caso de las microempresas, no obstante para aquellas que no lo cumplan, se exigir la constitucin legal de cada una en desarrollo del proyecto, exceptundose de esta norma a las empresas conformadas por poblacin vulnerable o en condicin de desplazamiento.

Direccin electrnica: www.mincomercio.gov.co

FUNDACIN COOMEVA

FUNDACIN COOMEVA es una entidad perteneciente al Grupo Empresarial Coome-va, que promueve y apoya la cultura emprendedora de Colombia a travs de progra-mas de Formacin y Capacitacin, Financiacin, Respaldo e Inversin y Asesora y Acompaamiento empresarial.

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ESPRITU EMPRESARIAL

- Actividades de Motivacin, Capacitacin y Actualizacin. Cursos, charlas, seminarios, talleres y diplomados permanentes enfocados a fomentar la iniciativa empresarial de los asociados, creacin de empresas y la generacin de fuentes de empleo.

ANALISIS Y FACTIBILIDAD DE PLANES DE NEGOCIO

- Lnea de Crdito Empresarial. Condiciones de crdito para nuestros Asociados en tr-minos de tasa, monto y plazo. Las lneas de crdito son las siguientes:

y Creacin de Empresas y Fortalecimiento Empresarial

- Productivo- Crdito Ordinario Empresarial COE- Capital de Trabajo- Capital de Trabajo para IPS- Findeter- Bancoldex

y Fondo de Capital de Riesgo de Coomeva y Fondo de Garantas de Coomeva

- Software Proyecta

y El software PROYECTA es un aplicativo stand alone, lo que permite portabilidad y uso sin conexin a Internet.

y Diseado para facilitar a los emprendedores Asociados a Coomeva, la construc-cin y elaboracin de los planes de negocios. Esta plataforma ofrece ayudas, defi-niciones y ejemplos prcticos que facilitan el proceso.

- Red de Consultores y Asesoras y Consultoras prestadas por Asociados de nuestra cooperativa que

orientan y resuelven inquietudes y situaciones empresariales de los asociados y sus empresas

- Fondo de Capital de Riesgo

El Fondo de Capital de Riesgo de Coomeva ser un motor de desarrollo empresarial y generador de trabajo y renta apoyando a las empresas en su etapa de crecimiento y expansin. Este mecanismo no solo contribuye con recursos para el crecimiento y for-talecimiento de empresas, sino que tambin acta como socio estratgico aportando conocimiento, experiencia, seguimiento y asesora.

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- Fondo de Capital de Riesgo

Condiciones Generales: y La empresa debe estar asociada a Coomeva. y Inversiones en Sociedades Annimas o en

Comandita por acciones. y Elaboracin de un Plan de Negocio de acuer-

do con la Gua de Plan de negocios suminis-trada en la Fundacin Coomeva.

y Las inversiones en las empresas de los aso-ciados no superan el 30% del capital suscrito y pagado.

y Inclusin como miembro de la Junta Directi-va de la empresa a un representante de Coomeva durante el tiempo que dure la inversin y como parte del proceso de acompaamiento.

- Fondo de Garantas Coomeva

El Fondo de Garantas de Coomeva facilita el acceso de financiacin a personas natu-rales y Jurdicas que presenten proyectos viables con necesidad de aval o garanta para el otorgamiento de una operacin crediticia.

Esta alternativa de respaldo permite ampliar la oferta de recursos y oportunidades de crdito a las ideas y proyectos que representan crecimiento e impacto econmico para el pas.

Coberturas: y Creacin de Empresas y Hasta el 80% del crdito

7. 2 FUENTES CREATIVAS DE FINANCIACIN

En el camino de la financiacin, no es posible seguir pensando que esta sea una tarea que deban asumir exclusivamente las entidades del sector financiero tradicional como los bancos, y los empresarios deben recurrir a nuevas y creativas formas de financiacin, como las que se presentan a continuacin.

NGELES INVERSIONISTAS

Los ngeles Inversionistas son individuos con amplio conocimiento comercial y em-presarial, suficientes recursos econmicos y se caracterizan por tener una alta disposi-cin para realizar inversiones significativas en la puesta en marcha de las empresas en su fase inicial, especialmente en las etapas de Capital Semilla e inclusive en la fase de arranque. Por otro lado, las convocatorias y concursos de emprendimiento, pueden ser

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nacionales o internacionales, pblicos y/o privados, que buscan seleccionar y financiar los mejores pro-yectos empresariales que se postulen.

La financiacin suele ser la preocupacin de los jvenes emprendedores, para iniciar su empresa, lo cual puede motivarlos o desmotivarlos en su pro-ceso. Sin embargo, este obstculo slo puede ser superado con esfuerzo, dedicacin y perseverancia, lo cual termina convirtindose en el puente para llegar a la cima del camino al xito empresarial.

Estos inversionistas de origen privado, aportan directamente como individuos con capital de ries-

go de su propio patrimonio en las empresas, sin involucrar fondos de capital de riesgo u otros intermediarios financieros. Los ngeles inversionistas participan directamente en el capital propio de la empresa o dan prstamos a largo plazo, pero cumplen el mis-mo papel que un accionista. El ngel inversionista es econmicamente independiente y experimentado en la gestin empresarial, pone a disposicin de la empresa en cues-tin parte de su patrimonio personal, sus experiencias y con tactos empresariales.

Los fondos de fomento y desarrollo empresarial son generalmente recursos pblicos que buscan promover la puesta en marcha de nuevas empresas. Financian las activida-des inciales que la empresa requiere para el desarrollo de los prototipos y las primeras inmersiones en el mercado de los productos y servicios de la nueva empresa. Algunos de los fondos de fomento existentes en Colombia son:

FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO

Los Fondos de Capital de Riesgo son empresas que sirven de intermediarios financie-ros entre inversionistas potenciales que buscan al-tos retornos e inversin a largo plazo con perodos limitados de tiempo, y nuevas empresas innovado-ras que buscan financiacin.

El objetivo principal es obtener un alto beneficio del xito de las empresas receptoras de la inversin. Si el Fondo de Capital de Riesgo tiene predomi-nancia de capitales del sector pblico, su principal objetivo es la regeneracin continua del tejido em-presarial, tal como lo requiere cualquier sociedad o pas que desee mantener niveles de prosperidad y empleo para sus habitantes.

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Las inversiones de capital de riesgo se realizan a travs de: adquisicin de acciones de las empresas, suscripcin de nuevas acciones y obligaciones convertibles en acciones.

Fondos de Capital de Riesgo Corporativos: Son empre-sas que ponen dinero en nuevas em presas, cuyo produc-to o servicio est relacionado con la actividad principal de aquellas. Para los nuevos empresarios, esta fuente de finan-ciacin presenta grandes ventajas por lo estratgico que resulta recibir una inversin desde una empresa del cluster o el sector.

Algunos Fondos de capital de riesgo y capital privado que operan en Colombia: Seaf Colombia, Corficolombiana, Promotora de Proyectos, Fondo de Inversin Forestal Co-lombia, Fondo de Hidrocarburos, Fondo Promisin, Global Securities Capital Fund, Global Securities Trade Finance Fund, Capital Medelln.

Fondos Mutuos o Private Equity: En trminos generales, la forma de operacin del private equity es similar a la de un Fondo de Capital de Riesgo y la diferencia radica en la tolerancia al riesgo. Los fondos mutuos no asu men altos riesgos y slo invierten en empresas con elevado nivel de consolidacin.

OTRAS FUENTES DE FINANCIACIN- Corporacin Emprendedores Colombia CEC.- Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario

FINAGRO.- Fondo de Fomento Palmero.- Corporacin Andina de Fomento CAF.- Fundacin para el Desarrollo Sostenible de Colombia

FUNDESCOL.- FINAMRICA S.A. Compaa de Financiamiento Comer-

cial.- Fondo Nacional de Productividad y Competitividad

FNPC.- BANCOLDEX.- Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Ru-

ral PADEMER.

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8. Formalizacin y Legalizacin

8. Formalizacin y Legalizacin

Quines pueden constituir empresa?

Una empresa puede ser constituida por cualquier persona natural o jurdica.

Razones para constituir una empresa?

Las empresas son esenciales para conso-lidar la capacidad productiva y propiciar una mayor dinmica econmica, es decir, para solucionar problemas y demandas del mer-cado que no se encuentran atendidas efi-cazmente. Adems, la creacin de empresas fortalece las iniciativas personales de los co-merciantes como son: el deseo de lograr una mayor independencia, el nimo de progresar y a la vez mejorar los ingresos para optimi-zar el nivel de vida. Tambin se crea empresa con el fin de aprovechar la experiencia de una persona en determinados procesos pro-ductivos o prestacin de servicios.

Por qu las empresas deben constituirse y operar conforme a la ley?

Las empresas cuya constitucin y actividades no se realizan conforme a la ley, no se benefician de las polticas estatales orientadas a mejorar las condiciones crediticias del sector empresarial, y por lo tanto deben acudir al crdito extra-bancario, que aunque gil, tiene plazos cortos y altas tasas de inters. Adems, no se pueden inscribir en el registro de proponentes que lleva la Cmara de Comercio, perdiendo as, ciertos be-neficios como: celebracin de contratos de obra con entidades estatales, consultora, suministro, compraventa de bienes muebles; tampoco podrn participar en licitaciones pblicas y privadas, ni participar en programas de promocin y desarrollo empresarial, alentados por instituciones pblicas y privadas en el mbito local, regional o internacio-nal.

Operar bajo los parmetros de la ley posibilita la competencia con otras empresas igualmente enmarcadas dentro de la normatividad comercial, laboral y tributaria; y per-mite estar protegido contra los actos de competencia desleal y evitar el pago de sancio-nes contempladas por la ley.

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Cmo se clasifican las empresas?Desde un enfoque econmico y teniendo como parmetros el capital y el nmero de

trabajadores, podemos decir que las empresas se clasifican, segn la Ley 590 de 2000 y la Ley 905 de 2004, en micro, pequeas, medianas y grandes empresas.

- Microempresa: Se entiende por microempresas, incluidas las Famiempresas, todas las unidades de explotacin econmica realizadas por una persona natural o jurdica, dedicadas a actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que respondan a dos parmetros:

a. Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores.b. Sus activos totales, excluida la vivienda, deben tener un valor inferior a qui-

nientos (500) salarios mnimos legales mensuales vigentes (SMLMV).

- Pequea empresa: Se entiende por pequeas empresas, incluidas las famiempre-sas, todas las unidades de explotacin econmica realizadas por una persona natural o jurdica, dedicadas a actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comer-ciales o de servicios, rural o urbana, que respondan a dos parmetros:

a. Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores.b. Sus activos totales tengan un valor entre quinientos uno (501) y menos de cin-

co mil (5.000) salarios mnimos legales mensuales vigentes (SMLMV).

- Mediana empresa: Se entiende por medianas empresas, incluidas las Famiempre-sas, todas las unidades de explotacin econmica realizadas por una persona natural o jurdica, dedicadas a actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comer-ciales o de servicios, rural o urbana, que respondan a dos parmetros:

a. Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores.b. Sus activos totales tengan un valor entre cinco mil uno (5001) a treinta mil

(30.000) salarios mnimos legales mensuales vigentes (SMLMV).

- Gran empresa: Son todas aquellas empresas que superan los parmetros fijados en las leyes 590 de 2000 y 905 de 2004.

Cmo se clasifican de los empresarios?Atendiendo a la titularidad de la empresa y la res-

ponsabilidad legal de sus propietarios, los empresa-rios se clasifican en individuales y sociales o societa-rios.- Empresario individual: Empresarios individuales

son aquellos que ejercen su actividad mercantil como personas naturales en empresas unipersona-les, que pertenecen a una sola persona y que sue-len ser empresas pequeas o de carcter familiar.

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- Empresario social o societario: Empresarios sociales o societarios son aquellos que ejercen el comercio adoptando la forma de una sociedad comercial en empresas so-cietarias, generalmente constituidas por varias personas, como son: la sociedad an-nima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economa social, como la cooperativa.

Cules son las ventajas y desventajas de ser un empresario individual?La consecuencia ms importante de estar constituido como un empresario indivi-

dual o persona natural es su responsabilidad ilimitada frente a los acreedores por las deudas que contraiga. Lo anterior significa que, ante el incumplimiento de las obligacio-nes del empresario, sus acreedores pueden judicialmente perseguir no slo los bienes de la empresa sino sus bienes personales. La principal ventaja del empresario individual es que acta por s mismo, es decir, no necesita estar representado por otra persona para actuar.5

Ventajas y desventajas de ser un empresario social o societario?

El empresario social debe ser representado por una persona natural para poderse obligar como persona jurdica, as como para poder ejercer actos propios de los comer-ciantes.

La responsabilidad de los empresarios sociales frente a las deudas contradas por la sociedad est limitada por el monto de los aportes efectuados por los socios, vale decir, que los acreedores por deudas contradas por la sociedad no podrn perseguir el patrimonio personal de los socios. No obstante, los socios gestores de las sociedades en comanditas simples o por acciones y los socios de las sociedades comerciales de hecho, responden en forma ilimitada con su patrimonio personal por las deudas contradas por dichas sociedades.6

Cmo se identifican los empresarios y los establecimientos de comercio?Los empresarios, ya sean individuales o sociales, se identifican con el nmero de la

matrcula mercantil que les asigna la Cmara de Comercio y para efectos tributarios con el nmero de identificacin tributaria - NIT.

Qu es el Registro nico Empresarial (RUE)?

Es la primera red nacional de Servicios Regstrales, que integra y centraliza el registro mercantil y el registro de proponentes que administran las 57 Cmaras de Comercio.

5. Tomado de: Gua Legis para la pequea empresa 2009 (14a ed.) Colombia: Legis Editores S.A., p. 34.6. Ibd. p. 34.

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El registro nico empresarial es el principal aliado estratgico del sector empresarial y del Gobierno Nacional, al ofrecer informacin y operaciones con-fiables y oportunas para la toma de decisiones co-merciales y econmicas.

Qu servicio le brinda? y Solicitar y recibir certificados en lnea del re-

gistro mercantil y registro de proponentes de todas las Cmaras de Comercio del pas.

y Verificar y controlar que el nombre de su empresa sea nico en el pas. y Realizar matrculas, renovaciones o cancelaciones. y Inscribir los actos y documentos sujetos a registro. y Inscribirse en el registro de proponentes como constructor, consultor o provee-

dor. y Actualizar, modificar o cancelar su registro de proponentes. y Consultar datos bsicos de empresas colombianas. y Hacer seguimiento de su trmite a nivel nacional por Internet.

INSTRUCCIONES PARA LA FORMALIZACIN Y LEGALIZACIN

Pasos para constituir su Empresa como PERSONA NATURALPersona Natural: Son personas todos los individuos de la especie humana, cual-

quiera que sea su edad, sexo, estirpe o condicin. (art.74C.Civil). En materia comercial, el comerciante empresario como persona natural es aquel individuo que profesional-mente se ocupa en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles, las per-sonas que ejecutan ocasionalmente operaciones mercantiles no se consideran comer-ciantes pero estarn sujetas a las normas comerciales en cuanto a dichas operaciones.

1. Realice las siguientes consultas antes de iniciar el proceso de registro y Confirme que el nombre de su negocio no sea utilizado por otra persona natural o

jurdica o que no sea idntico a otro. Este proceso lo puede efectuar desde las p-ginas Web: www.ccpasto,org.co, link homonimia; o en www.crearempresa.com.co, link consulta de nombre; o en las terminales de auto consulta de las Cmara de Comercio.

y Si el trmite de matricula se hace a travs del portal: www.crearempresa.com.co, no se requiere anexar el formato de verificacin de homonimia.

y Si el trmite se hace a travs de los formularios de registro nico empresarial (RUE), se debe anexar dicho formato.

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y Consultar la actividad econmica de la empresa (CIIU) en el portal:www.crearempresa.com.co.

y Consulte el uso de suelo en el portal:www.crearempresa.com.co.

y Consulte el pago correspondiente a los tramites de diligenciamiento de la matri-cula ingresando al portal:www.crearempresa.com.co, seleccione la opcin simulador de pagos.

y Consulte la gua para acceder al beneficio- Gradualidad en el pago de parafiscales en el portalwww.crearempresa.com.co.

2. Formulario Registro nico Tributario de Comercio. Si ya tiene (RUT), se debe adjuntar la respectiva copia; tenga en cuenta que la informacin reportada debe coincidir con la registrada en el formulario de Registro nico Empresa-rial. Una vez el formato se encuentre di-ligenciado e impreso debe ser firmado por el usuario.

3. Registro nico Empresarial (RUE): el trmite de diligenciamiento del formu-lario lo puede hacer a travs del portal: www.crearempresa.com.co, link dili-genciamiento, una vez se haya registra-do como usuario. Es deber hacerlo per-sonalmente.

4. Formulario adicional de registro con otras entidades: para las matriculas del Mu-nicipio de Pasto es obligatorio informar: nmero del predial y dimensin del local en metros cuadrados. Este formato lo adquiere en la Cmara de Comercio de Pasto, o puede ser diligenciado a travs del portal: www.crearempresa.com.co.

5. Registro de libros mercantiles: con el fin de facilitar al comerciante la obligacin de cumplir con el deber legal de cumplir de inscribir los libros de contabilidad, la Cma-ra de Comercio de Pasto ofrece el servicio de venta de libros de comercio y adems la entrega a domicilio de los mismos.

Pasos para constituir su Empresa como PERSONA JURDICAConstitucin de una Persona Jurdica: por el contrato de sociedad dos o ms per-

sonas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre s las utilidades obtenidas en la empresa o ac-

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tividad social. La sociedad, una vez constituida le-galmente, forma una persona jurdica distinta de los socios individualmente considerados (art.98 Cdigo de Comercio).

Existen diversas formas de constitucin de em-presas. Entre ellas, las principales son las siguientes:

y Sociedad limitada: Constitucin por escritura pblica; mnimo 2 socios y mximo 25; el capi-tal se divide en cuotas de igual valor; la socie-dad gira bajo una denominacin o razn social seguida de la palabra Limitada o la abrevia-tura Ltda.. Artculos 353, 354, 356, 357, 358 y 368 del Cdigo de Comercio. El Capital se debe al mismo y nico socio y responde por sus Ac-tivos; seguido de su denominacin o Razn Social aparecen las palabras Empresa Unipersonal o las letras EU. El artculo 71 del Cdigo de Comercio contiene la reglamentacin pertinente para este tipo de empresas, as como la Ley 222 de 1995.

y Sociedad por Acciones Simplificada (SAS): es una sociedad de capitales consti-tuida por una o varias personas naturales o jurdicas que, luego de la inscripcin en el registro mercantil, se constituye en una persona jurdica distinta de su accio-nista o sus accionistas, y en cual los socios slo sern responsables hasta el monto de sus aportes. Las SAS dan a los empresarios de escoger las normas societarias que ms convengan a sus intereses, lo que reafirma que se trata de una regula-cin flexible que se pueden ajustar a los requerimientos de los empresarios. El pago de los aportes puede diferirse hasta por un plazo mximo de 2 aos y no se exige una cuota o porcentaje mnimo inicial.

y Sociedad Annima: Constitucin por Escritura Pblica. Mnimo cinco (5) accio-nistas, sin exigirse un mximo; los Accionistas son responsables hasta el monto de sus aportes; su Capital Social se divide en acciones de igual valor; las acciones son Negociables; a la denominacin social le siguen las palabras Sociedad Annima o las letras S.A.. Artculos 373, 374, 375, 376 y 403 del Cdigo de Comercio.

y Sociedad Colectiva: Constitucin por Escritura Pblica. Mnimo dos (2) socios; los Socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales; el Capital Social se divide en partes de inters social de igual valor; los aportes pue-den ser en Capital, Especie o Trabajo; la Razn Social est formada con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios, seguida con las expresiones y Compaa o Hermanos o e Hijos. Artculos 98, 294, 301, 303, 310 y 319 del Cdigo de Comercio.

y Sociedad en Comandita Simple: Constitucin por Escritura Pblica; se compone de los Gestores, que administran el Capital y de Socios Comanditarios que apor-

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tan el Capital; los Gestores responden solidaria e ilimitadamente por las opera-ciones sociales, mientras que los Comanditarios limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes; la Razn Social est formada con el nombre completo o solo el apellido de uno o ms socios colectivos y con la expresin y Compaa o la abreviatura