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Liderazgo.
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LIDERAZGO PASO A PASO Por Cristhian Castillo M. 2014
Una guía llena de consejos para mejorar como líderes.
LIDERAZGO PASO A PASO
1
ÍNDICE Introducción ........................................................................................................................................ 3
1. Líder por primera vez .................................................................................................................. 3
1.1 Reuniones efectivas ............................................................................................................ 5
1.2 Plan 1: liderazgo estratégico ............................................................................................... 6
1.3 Plan 2: liderazgo facultativo ................................................................................................ 6
1.4 Plan 3: liderazgo personal ................................................................................................... 7
2. Los componentes de la tarea de liderar ...................................................................................... 8
3. Plan inicio: gerente por primera vez ......................................................................................... 13
3.1 Liderando el desarrollo de la Misión ................................................................................. 16
3.2 Liderando el desarrollo de la Visión .................................................................................. 17
3.3 Liderando el desarrollo de los Valores .............................................................................. 19
3.4 Impulsando el Sistema de Gestión .................................................................................... 23
4. Liderazgo y Equipos ................................................................................................................... 24
4.1 Fase 1: Pre-formación ....................................................................................................... 25
4.2 Fase 2: Formación ............................................................................................................. 25
4.3 Fase 3: Tormenta ............................................................................................................... 25
4.4 Fase 4: Normalización ....................................................................................................... 26
4.5 Fase 5: Actuación .............................................................................................................. 26
5. El líder y su equipo .................................................................................................................... 26
5.1 Liderazgo situacional ......................................................................................................... 27
5.2 El líder que brinda poca dirección y apoyo ....................................................................... 28
5.3 Herramientas de Liderazgo ............................................................................................... 30
5.4 Competencias de Dirección de Equipos ............................................................................ 31
6. El modelo DiSC .......................................................................................................................... 33
7. El modelo Belbin........................................................................................................................ 33
8. Modelo de Liderazgo Delta (MLD) ............................................................................................ 34
9. Plan de Acción e Iniciativa ......................................................................................................... 36
9.1 Trabajo preliminar ............................................................................................................. 37
LIDERAZGO PASO A PASO
2
9.2 Agenda típica ..................................................................................................................... 37
9.3 Modelo básico ................................................................................................................... 38
9.4 ¿Qué pasos implica? .......................................................................................................... 38
9.5 Pensando profundamente los pasos en equipo ................................................................ 39
9.6 ¿Cuándo se deben realizar los pasos?............................................................................... 39
9.7 ¿Quién será el responsable? ............................................................................................. 40
9.8 ¿Qué aportaciones/recursos se necesitan? ...................................................................... 40
9.9 Del plan de acción al plan de negocios ............................................................................. 40
Referencias ........................................................................................................................................ 42
LIDERAZGO PASO A PASO
3
Introducción
Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligación como directivos es asegurar la
supervivencia sostenible de las organizaciones, así como la continuidad de las
operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente, en la vigilancia y/o
transformación del modelo de negocio existente, para el aumento de la propuesta de valor
a los grupos de interés, en la generación de nuevos nichos de mercado, en los procesos de
gestión y de apoyo al negocio o servicios, en los nuevos canales de comercialización o
comunicación, en la promoción y capitalización de las experiencias de éxito, en los
sistemas de relación e implicación con clientes, aliados y competidores.
Como líderes deberemos concentrarnos en la gente, no sólo en la tarea; necesitamos
confiar en otros, no sólo en sí mismos; debemos ser orientadores del equipo y del
panorama general que se vive, mientras que los que actúan de forma individual y haciendo
hincapié en los detalles, serán lo opuesto a lo que un verdadero líder debe hacer.
1. Líder por primera vez
Abstenerse de hacer cambios inmediatos en el método de operación.
Mantener el control, yo estoy a prueba no el equipo.
Crear una comunicación efectiva hacia abajo (inicialmente es la más importante) y
hacia arriba.
No asumir que necesito usar la autoridad para solicitar algo.
Solicitar reunión con los distintos equipos para la segunda semana, en la cual se
presenten como equipo, presenten su procesos o tareas a cargo, quien está a cargo
de c/u.
Dentro de los primeros 60 días (pero no la primera semana), debo tener una
reunión privada con c/trabajador, permitiéndoles presentar alguna inquietud,
intereses, ambiciones dentro del organismo, ellos deben liderar la conversación
pero siempre orientándoles hacia lo laboral.
Tener una persona de confianza por departamento.
Alabe en público o en privado (dependiendo del desenvolvimiento del individuo y
la dinámica de su equipo); critique o llame la atención en privado aprovechando de
desarrollar un coaching positivo y orientador.
LIDERAZGO PASO A PASO
4
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma
de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo de personas. En la administración de empresas el liderazgo es
el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: “La
relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las
dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que
comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención,
responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores”.
Mientras que Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como: "El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas
u objetivos”.
Así, en términos más simples, podemos decir que Liderazgo es el arte de movilizar a otras
personas, para que ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas. A partir de
esta definición, la cual es aplicable a diferentes ámbitos y tipos de empresas, es posible
desarrollar una caracterización de los principales atributos que distinguen el liderazgo de
excelencia.
LIDERAZGO PASO A PASO
5
1.1 Reuniones efectivas
LIDERAZGO PASO A PASO
6
1.2 Plan 1: liderazgo estratégico
1. Encarnar y sostener el sentido – El Para Qué.
2. Definir el qué – La Misión y los Objetivos. En caso de que ya estén definidos
asegurar que se conozcan y el equipo se empodere en sus labores (El Cómo y
Cuándo).
3. Organizar el Cómo – El Plan o Planes Estratégicos y Operativos.
4. Seguimiento, Monitoreo y Control en la Ejecución.
1.3 Plan 2: liderazgo facultativo
Se entiende como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones
organizacionales necesarias para el buen desempeño de su trabajo. Estas condiciones son
de tres tipos:
a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un
sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada para los
integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles
que darán cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de
tensión para movilizar hacia los resultados.
b. Condiciones emocionales: modela y establece la emoción organizacional
predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluyó que
lo que determina matemáticamente los resultados de un equipo son la
LIDERAZGO PASO A PASO
7
conectividad y la positividad. La rentabilidad, la satisfacción de los clientes y el
clima laboral están causalmente determinados por el clima positivo dentro de un
equipo y por la capacidad de vinculación activa y frecuente entre los
colaboradores. Se trata de crear un tejido energético comunicacional sobre el cual
se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y
la apertura es una responsabilidad esencial del líder facultativo.
c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias técnicas y
personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como líder es administrar
el aprendizaje permanente de las personas. El líder facultativo debe ofrecer
oportunidades; establecer desafíos exigentes; entregar retroalimentación positiva y
negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y
capacitación; y enseña en el trabajo.
Este líder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de
equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas.
Es el coach que monitorea indicadores de resultados y acompaña procesos de trabajo y de
aprendizaje. Por ello, Daniel Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el
líder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creación de sentido y de la
construcción de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovación y el
esfuerzo de las personas.
Lo esencial del líder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de
producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa.
Su manejo técnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad
de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.
1.4 Plan 3: liderazgo personal
A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de
gestionarse para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El
liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que
requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cómo la persona es y vive su
vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.
Definir las tareas diarias, mensuales, semestrales y anuales que debo perseguir para
destacar como líder y profesional, y satisfacer así mis necesidades intelectuales para seguir
avanzando.
LIDERAZGO PASO A PASO
8
2. Los componentes de la tarea de liderar
1. Visión: establece el tono y la dirección general de la organización.
Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro (visión 360°).
Empresario: realiza contantemente nuevos programas y proyectos.
Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los
involucrados.
Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.
Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.
Visionario Empresario Persuasivo Ingenioso Mirada Global
Conocer los
procesos,
tiempos y sus
costos.
Desarrollar
programas y/o
proyectos de
optimización de
procesos,
tiempos y costos.
Saber vender la
idea, de manera
interesante,
creativa, etc.
Utilizar
recursos
existentes.
Estrategia de
interacciones
internas y externas.
2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos organizacionales
para alcanzarlas.
Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer
sacrificios personales por la visión.
Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.
Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.
Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros.
Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a
las personas y los recursos.
Dedicado Delega Cumplidor Focalizado Sistemático
Llevar planilla
de tareas y
compromisos
al día, ligadas
a la matriz de
lo urgente e
importante.
Asignar tareas.
Hacer
seguimiento y
apoyar en su
realización.
Cerrar ciclos.
Preparar con
tiempo la
entrega de
compromisos.
Planificar
el corto,
mediano y
largo
plazo.
Repasar cada punto,
mail, tarea, informe,
etc., antes de
entregar.
LIDERAZGO PASO A PASO
9
3. Empowerment (Empoderamiento): seleccionar y forma colaboradores comprometidos
con las metas de la organización.
Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron.
Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada.
Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de
crecimiento.
Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles.
Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias.
Alentador Mentor Perceptivo Apoyar Confiado
Mostrar la
visión y
misión de
nuestro
trabajo,
ligando a
evaluación de
desempeño y
KPI.
Mostrar el
camino para
entregar lo
solicitado y
enseñar
(reuniones de
seguimiento
personalizadas).
Ver los talentos
disponibles y
ayudarles a
mejorar sus
falencias.
Puertas
abiertas.
Confiar en los
compromisos
tomados por las
áreas y personas.
4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,
superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes
ejecutores externos.
Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente
involucra a grupos y personas que se verán afectados.
Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun
cuando esté en desacuerdo.
Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confían en él como
mediador justo.
Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las
cosas se hagan bien.
Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.
Diplomático Respetuoso Confiable Contactado Empático
Pensar en los
matices de las
decisiones y
discursos,
Saludar a todos
respetuosamente
al llegar y salir, o
hablar por
Reservado en
cuanto a
problemas y
confidencias,
Trabajar
siempre en
ampliar la
cadena de
Atento a las
emociones que
puedes provenir de
acciones y temas de
LIDERAZGO PASO A PASO
10
respecto de las
personas e
involucrados,
haciéndoles
partícipes en
lo posible.
teléfono.
Golpear puertas
antes de entrar.
Al asignar
tareas, solicitar
avances y
explicaciones.
alentador. contactos y
su
mantención.
conversación.
5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y
miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los
afectados puedan percibir su utilidad.
Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a las personas.
Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental y oportunamente
para un buen desempeño.
Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal.
Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros.
Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar
tendencias en el desempeño individual y organizacional.
Entrenador Maestro Franco/Honesto Escuchar Diestro
Retroalimentar
y guiar.
Corregir
enseñando la
manera más
apropiada.
Difundir
información de
manera directa y
oportuna.
Siempre
escuchar y
hablar poco,
para luego
comentar
brevemente.
Organizar todo en
planillas maestras
para mostrar
tendencias,
promedios y
resultados.
Lo que no se mide
no se puede
mejorar.
6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de
ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados a
través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz internacional,
un medio ambiente mejor o la creación de belleza.
Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas
perspectivas, aunque no comprobados.
Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales.
LIDERAZGO PASO A PASO
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Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo.
Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos
proyectos.
Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos
programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.
Aventurero Creativo Persistente Recaudador Innovador
Emprender en
nuevos
proyectos e
ideas.
Reuniones de
desarrollo
creativo
(pensamiento
lateral,
divergente,
convergente o
sistémico).
Apoyar hasta
sacar a delante.
Cadena de
contactos.
Ser un innovador
orquestador del
futuro.
Los dos componentes personales del liderazgo organizacional
7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo,
integridad e inspiración.
Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos.
Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las
actividades centrales de la organización.
Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad
personal en los marcos cotidianos y ceremoniales.
Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva.
Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales
y fronteras internacionales.
Creíble Experimentado Modelo Optimista Líder visible
Ser coherente. Contar y/o
desarrollar
experiencia real.
Estar presente
como líder real y
comprometido.
Siempre
positivo y
empujando
al equipo
hacia
nuevos
niveles.
Reuniones de
seguimiento
semanal – breves.
LIDERAZGO PASO A PASO
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8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y
encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo,
decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera.
Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal.
Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía.
Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones
complejas.
Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen
orador.
Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos
diferentes.
Equilibrado Energético Estado Físico Visible Flexible
Centrado en
el logro y la
resolución de
conflictos.
Mantener una dieta
sana y Suplementada.
Beber agua.
Leer la prensa
diariamente. Buscar
nuevos hitos de
perfeccionamiento de
manera constante.
Hacer ejercicio
anaeróbico y
aeróbico.
Dormir 6 horas
como mínimo.
No fumar ni
beber.
Presente y
activo, para
con: el
personal,
jefes, colegas
y
stakeholders.
Empático y
abierto al
dialogo.
Componente multicultural
9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con personas y
gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y culturales.
Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.
Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.
Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos
programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales.
Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y
fronteras internacionales.
Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos
diferentes.
LIDERAZGO PASO A PASO
13
Mirada
Global Sensible Innovador
Proyectar
Imagen Flexible
Visionar
soluciones y
alternativas
de contactos.
Empatía. Ver que han hecho
otros, tanto
nacional como
internacionalmente.
Mostrar lo
que se está
haciendo
(branding
personal).
Empático y abierto
al dialogo.
3. Plan inicio: gerente por primera vez
1. Estar preparado para cooperar.
2. Asumir responsabilidades.
3. Liderar y tomar decisiones rápidamente.
Crear un clima que promueva el comportamiento de los tres puntos anteriores. No sólo
aportando desde mi propia experiencia a los programas de innovación y mejora existentes,
sino que también añadiendo a los resultados de cada proyecto al manantial de sabiduría
de la compañía, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones
individuales del equipo y de su uso compartido.
Impulsar y dar soporte a la organización con el fin de:
Implementado una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque
a los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados, entorno social, etc.).
Se fomente la calificación, el compromiso y el éxito de las personas, a nivel
individual y de equipo, para que aseguren la consecución de los objetivos.
A. Aquí definimos roles, tareas, plazos, compromisos, KPI, etc., (ver tabla).
Área Objetivo
Operacional Tareas
Fechas Inicio
Tentativas
Fecha Culminación
Tentativa Responsable
Presupuesto Sugerido
KPI
1 1. 2. 3.
A B C
KPI.1 KPI.2 KPI.3
Ni 1. 2. 3.
A B C
KPI.1 KPI.2 KPI.3
LIDERAZGO PASO A PASO
14
Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del
sistema de gestión de la organización.
Aquí debo conocer:
A. Las distintas divisiones y quienes los componen.
B. Los procesos llevados por c/u de estas áreas.
C. La manera en las que han venido midiendo la calidad de sus procesos y
los resultados de a lo menos el año anterior.
D. Informes de seguimiento productivo, en donde quede plasmado que se
está haciendo para que sucedan las cosas, que se ha hecho hasta el
momento y que falta por hacer, lo que además debe incluir un
cronograma actualizado de avance, éste debe contener hitos y
compromisos ligado a KPI’s.
E. El presupuesto y su distribución anual (año anterior), los niveles de
aprobación y responsabilidades, quienes tienen caja chica, etc.
Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el éxito de la estrategia.
Asegurar la comunicación estratégica (trabajo en equipo con stakeholders):
A. Autoridades con competencia.
B. Usuarios del servicio.
C. Etc.
Se utilicen herramientas de innovación y mejora de forma sistemática.
A. Analizar las competencias del equipo y su antigüedad en el servicio.
Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la
organización.
A. Medir y hacer el seguimiento del punto anterior.
Se obtenga el máximo aprovechamiento de los avances tecnológicos y de todo tipo
de recursos.
A. Hacer seguimiento y control.
Seamos reflexivos y se identifiquen, evalúen y gestionen los riesgos.
LIDERAZGO PASO A PASO
15
A. Pensamiento estratégico.
Se mida y evalúe la percepción de los grupos de interés.
A. Encuesta de satisfacción de los stakeholders, conocer si se ha hecho años
anteriores, etc.
Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.
A. Mapas Estratégicos.
B. CMI (Desarrollar).
C. Plan de Acción e Iniciativas.
D. Gestión de Calidad.
En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el líder, que desarrolla todos los aspectos de
la gestión de la compañía (relación con grupos de interés, estrategia, sistema de gestión,
personas, aliados, recursos y procesos) para asegurar la máxima satisfacción y fidelidad de
los grupos de interés (de forma genérica: clientes, accionistas, empleados y entorno social)
en su recorrido hacia la Excelencia.
Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010):
Lograr resultados equilibrados.
Añadir valor para los clientes.
Liderar con visión, inspiración e integridad.
Gestionar por procesos.
Alcanzar el éxito mediante las personas.
Favorecer la creatividad y la innovación.
Desarrollar alianzas.
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.
Para asegurar el éxito de este concepto de liderazgo, la implantación de los “conceptos
fundamentales de la excelencia” no es algo que tenga que hacerse “además de” las
actividades habituales, sino que debe ser la base para una buena gestión de nuestro trabajo
(integración en el día a día) de cara a la obtención de los resultados previstos (orientación
a resultados sostenibles) para cada grupo de interés.
Debo cumplir como líder con:
Tener pocas ideas, muy claras y coherentes, lo que me permitirá poder explicarlas
de una manera sencilla a sus colaboradores.
LIDERAZGO PASO A PASO
16
A. Desarrollar y poner a prueba cada idea, antes de compartirla y exponerla al
final.
Motivar a las personas hacia esas ideas y promover la automotivación, a través de
su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de comunicación, etc.
A. Describir el cómo.
Debe ser colaborador y dar el ejemplo.
A. Nuevamente el cómo.
“Esto es lo que me dará coherencia y credibilidad como Líder”
3.1 Liderando el desarrollo de la Misión
Independientemente del tipo de organización (grande o pequeña, pública o
privada, con o sin ánimo de lucro) así como del tipo de productos y/o servicios que
se pongan en el mercado, existen varias orientaciones o niveles básicos para definir
la misión, y es responsabilidad de los líderes realizar la elección más adecuada,
normalmente en función de los requisitos de los propietarios de la organización.
Estos “niveles” son los siguientes:
Orientación al producto / servicio
En este nivel lo más importante es que los productos / servicios cumplan con las
especificaciones iniciales, y posteriormente convencer al mercado de que estos
productos / servicios son necesarios.
Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación avanzados.
Orientación al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios
En este nivel lo más importante es que los productos / servicios cumplan con los
requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la
organización es capaz de asegurar este cumplimiento.
Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación a medida de los
clientes.
LIDERAZGO PASO A PASO
17
Orientación a la satisfacción del cliente / usuario
En este nivel lo más importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes
(respecto al producto, a los servicios, a las personas, a la organización, …) que
inciden en su satisfacción, y convencer al mercado de que este nivel de satisfacción
es superior que el de otras organizaciones.
Ejemplo: Asegurar la satisfacción de los clientes suministrando sistemas de
iluminación a su medida.
Orientación al compromiso con los clientes / usuarios
En este nivel lo más importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar
una relación de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la
ventaja competitiva que supone este compromiso.
Ejemplo: Contribuir al éxito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de
soluciones de iluminación avanzados.
Orientación al compromiso con los grupos de interés
En este nivel lo más importante es conseguir mantener la confianza de todos los
grupos de interés relevantes y asegurar una relación de beneficio mutuo a largo
plazo, y convencer a otros grupos de interés de la ventaja competitiva que supone
este compromiso.
Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el
desarrollo de soluciones de iluminación innovadoras.
3.2 Liderando el desarrollo de la Visión
La “visión” es el estado deseado de la organización a medio plazo, lo que pretende
ser o alcanzar, el gran objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerirá
progreso y cambios significativos para alcanzarlo.
La visión se puede definir en términos cualitativos o cuantitativos, según el
planteamiento de la Dirección de la organización:
LIDERAZGO PASO A PASO
18
¿Ser Líder en...? ¿Ser Referencia en...? ¿Ser como...? ¿Conseguir...?
Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posición
competitiva, satisfacción de clientes, fidelidad de clientes, imagen, reputación o
cualquier otro parámetro relevante en la Misión de la organización, siendo crítica
la labor de los líderes en asegurar la coherencia no sólo con la misión, sino también
con los cambios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la
visión.
Ejemplo: Ser líder en ventas en la región de XXX.
Ejemplo: Ser líder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de interés como la
empresa más fiable y profesional.
La responsabilidad de los líderes en este proceso consiste en que se defina de
forma clara lo que se considera como “el éxito” de la organización, ya que
posteriormente esta definición actuará como catalizador para la realización del
análisis del entorno, la definición de prioridades y la toma de decisiones (proceso
de elaboración y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es
establecer objetivos a medio plazo.
A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas básicas para asegurar su
coherencia, comprensión y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla
mnemotécnica para esta definición de objetivos se denomina SMART, de las
iniciales (en inglés) de:
S – Specific -> Concreto
M – Measurable -> Medible
A – Achievable -> Alcanzable
R – Relevant -> Relevante
T – Time limited -> Duración controlada
La consecución de la visión, y de sus objetivos asociados, es el fin último al que
deben ir dirigidos todos los esfuerzos, tanto a nivel estratégico como operativo,
por lo que los líderes deben implicarse activamente en todas las fases del sistema
de gestión para asegurar su coherencia con la misión y con el avance sistemático
hacia la visión.
LIDERAZGO PASO A PASO
19
3.3 Liderando el desarrollo de los Valores
Los valores son los comportamientos y principios éticos que constituyen la base
sobre la que se asienta la cultura de la organización. La forma de trabajar de la
organización, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser
coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas
adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los
comparten y están comprometidas con su cumplimiento. Y esto es también
responsabilidad de los líderes.
Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o
bien en forma de código de conducta o de código de buen gobierno, pero el
principio básico es siempre el mismo:
Conseguir el compromiso de las personas de la organización con su cumplimiento.
Y, evidentemente, todos los líderes deben actuar como “ejemplo a seguir” de la
aplicación de estos valores.
Los líderes que actúan coherentemente se preocupan de averiguar si sus
colaboradores han entendido, comparten y están comprometidos con la misión,
visión y valores de la organización, ya que si esto no fuese así, la probabilidad de
que la organización tenga éxito, más allá de la “buena suerte” o de cualquier otro
elemento externo no controlado, es muy baja.
En relación con la misión, visión y valores, es una buena práctica preguntar
directamente, usando los canales disponibles, a las personas de la organización si:
Los entienden
Los comparten
Están comprometidos
con ellos
Consideran que los
líderes son ejemplo a
seguir de estos Valores
La relación con los Grupos de Interés
Estos grupos de interés se clasifican en, al menos, las siguientes categorías:
Clientes / Usuarios
Accionistas / Dirección
Empleados
Proveedores y Aliados
Entorno Social
LIDERAZGO PASO A PASO
20
Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con
tipologías diferentes en función de sus requisitos, necesidades y expectativas,
dependiendo de los propios intereses de la organización.
Independientemente del nivel de excelencia de la organización, el punto de partida
para establecer el “camino hacia la visión” es siempre el mismo: el conocimiento,
análisis, evaluación y priorización de los requisitos, necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés relevantes, adecuadamente segmentados.
Los líderes son responsables de establecer el tipo de relación que se quiere tener
con cada grupo de interés para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello
se suele seguir un proceso similar al siguiente:
Ejemplo de proceso para gestionar grupos de interés:
1. Identificar todos los grupos de interés con relevancia para la organización.
2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de interés que sean relevantes para el
cumplimiento de la misión y la visión.
3. Definir explícitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada uno de los
grupos de interés relevante.
4. Establecer el tipo de relación que es necesario tener con cada grupo de interés
prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos definidos.
5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para dar una
respuesta adecuada a cada grupo de interés.
Un ejemplo clásico de niveles genéricos de relación se basa en el grado de
implicación mutua, aunque también se pueden definir niveles de relación
diferentes en función de cada grupo de interés.
Ejemplo de modelo básico de niveles de relación con clientes
I. Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos.
II. Mejora interna: en función de los requisitos, necesidades y expectativas de
los clientes. Se centra en la satisfacción.
III. Trabajo conjunto con los clientes: en función de acuerdos marco en los que
se establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la
fidelización.
IV. Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas,
objetivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfacción y el
reconocimiento mutuos, así como en la fidelidad.
LIDERAZGO PASO A PASO
21
V. Alianzas estratégicas con los clientes: Se centra además en la confianza
mutua.
LIDERAZGO PASO A PASO
22
A partir de la elección del tipo de relación necesario con cada grupo de interés, es
responsabilidad de los líderes desarrollar, implantar y controlar los procesos
necesarios para gestionar esa relación en cada caso, y si es necesario, someterlos a
revisión y mejora.
LIDERAZGO PASO A PASO
23
Se debe hacer notar que los clientes pueden ser tanto externos como internos y que
se deben resolver los problemas de agencia y de precio de transferencia para una
correcta alineación con la estrategia.
3.4 Impulsando el Sistema de Gestión
Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para los líderes a la hora de
impulsar el desarrollo del Sistema de Gestión son:
1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con información basada en
hechos y datos; se debe saber en cada caso qué objetivos se persiguen y por
qué se hace así y no de otra manera.
2. Una vez elegida la forma de hacer las cosas, ésta debe ser sistemática. No
conviene actuar cada vez de una manera distinta sin razones que lo
aconsejen. En caso contrario, difícilmente se podrá controlar y/o mejorar.
3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y
compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien.
4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y
mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar
de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.
LIDERAZGO PASO A PASO
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5. Dado que “es mejor prevenir que curar”, conviene pensar en todas las
consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser
desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misión y la visión.
6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente,
nunca de forma incompleta.
4. Liderazgo y Equipos
Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestión de las organizaciones,
independientemente de su tamaño, actividad o naturaleza, es que no puede haber
líderes si no existen equipos que deban ser liderados.
En la acepción más clásica, se concebía a las organizaciones con una perspectiva
vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados:
los jefes y los trabajadores. Estos últimos no tenían capacidad para tomar
decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podían o no querían hacerlo. No les
gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se hacía necesario tratarlos con
“mano dura”, es decir, que el trabajo de los jefes (líderes), consistía en que los
demás trabajasen, dándoles órdenes y asegurándose de que éstas eran cumplidas.
Actualmente, en muchas situaciones el líder más adecuado es alguien que guía a
los demás para que se auto dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de
medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al máximo la
colaboración de los demás, ayudándolos a orientar eficazmente su propio destino,
sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.
“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre
un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la
organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de
su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.” Modelo
EFQM de Excelencia
Los líderes tienen la capacidad de elegir cómo quieren que funcionen sus equipos,
pero si ponen su empeño en desarrollarlos para convertirlos en equipos
autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al éxito (establecido en
la Misión y la Visión) aumenta significativamente.
LIDERAZGO PASO A PASO
25
4.1 Fase 1: Pre-formación
Se forma un grupo de personas con:
Habilidades personales
Expectativas propias
Propia experiencia
Conocimientos propios
Prejuicios personales
Aspiraciones y deseos
propios
El líder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.
4.2 Fase 2: Formación
El grupo de personas cuenta con:
Un propósito y unos objetivos
Una estructura de funcionamiento
Un liderazgo
Un comportamiento de sus miembros aceptado
El líder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la
aceptación de este funcionamiento.
4.3 Fase 3: Tormenta
El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfacción con:
Conflictos dentro del grupo
Oposición a todo lo que va contra lo individual
Conflictos acerca del liderazgo del grupo
El líder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus
conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustración y
confusión, y dándoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.
LIDERAZGO PASO A PASO
26
4.4 Fase 4: Normalización
El grupo de personas consigue:
Ocupar su rol en el equipo
Interconectarse positivamente
Cohesión hacia un objetivo común
Armonía, confianza, apoyo y respeto
Autoestima y confianza en uno mismo
Logro individual a través del logro común
Identidad propia como equipo
El líder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y
ayudar al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se
esfuerce en dirigirse a sí mismo, dándoles ejemplo de eficacia.
4.5 Fase 5: Actuación
Equipo cohesionado en el que:
Las reglas y roles son aceptados por todos
Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente
como apoyando al resto
Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del
equipo
Existe entusiasmo por participar
Existe una gran confianza en la capacidad del equipo
Se comparte el liderazgo
El líder debe abandonar gradualmente la posición de “jefe del equipo” a medida
que el equipo vaya evolucionando, guiando la aparición de nuevos “líderes de
equipo” que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.
5. El líder y su equipo
“Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico,
sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y estos
LIDERAZGO PASO A PASO
27
sentimientos se extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los
demás.” El líder resonante crea más – D. Goleman.
Todo líder debería preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una
cultura de:
Objetivos claros
Participación de todos -
Consenso en las
decisiones
Escucha activa
Desacuerdo civilizado
Comunicación abierta
Funciones y tareas
claras
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Comportamiento grupal
Autoevaluación y
mejora
Y para ello es fundamental que actúe de forma ordenada y sistemática como
impulsor y potenciador de todos estos elementos culturales, utilizando procesos
sencillos pero eficaces, como el de “la cadena de motivación”.
Para entender bien los conceptos, es buena práctica hacerse en cada fase algunas
preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situación particular.
5.1 Liderazgo situacional
El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un
equipo es mucho más efectivo que los líderes adapten sus comportamientos al
comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los
miembros de los equipos se adapten siempre a los líderes.
En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas
de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos
componentes: madurez para el trabajo y madurez psicológica.
LIDERAZGO PASO A PASO
28
La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el
conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la dirección
de otros.
La madurez psicológica denota la disposición o motivación para hacer algo.
Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les
impulse, pues ya están intrínsecamente motivados.
El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del líder, por un lado los
comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los
comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.
Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan
en cuatro estilos específicos de liderazgo:
Ordenar: Líder con alta orientación a la productividad y baja
orientación a las relaciones interpersonales.
El líder define los roles, e indica a las personas cuándo, cómo y qué cosas hacer. Se
pone de relieve el comportamiento directivo.
Persuadir: Líder con alta orientación a la productividad y alta
orientación a las relaciones interpersonales.
El líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
Participar: Líder con baja orientación a la productividad y alta
orientación a las relaciones interpersonales.
El líder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la función
principal del líder facilitar y comunicar.
Delegar: Líder con baja orientación a la productividad y baja
orientación a las relaciones interpersonales.
5.2 El líder que brinda poca dirección y apoyo
El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las
características innatas del líder, pero para poder obtener el máximo rendimiento
LIDERAZGO PASO A PASO
29
del liderazgo situacional los líderes deben aprender a dominar los cuatro estilos
básicos y elegir voluntariamente cómo aplicarlos en función del nivel de madurez
de las personas del equipo.
El último componente en esta teoría es definir cuatro etapas de la madurez de los
seguidores:
M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de
hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en sí mismo.
M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del
puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.
M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.
M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el líder no solo
sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que además hace lo
mismo con las relaciones interpersonales.
En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y específicas. En la
etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la producción y a las
relaciones.
LIDERAZGO PASO A PASO
30
El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran
psicológicamente a los deseos del líder, mientras que el segundo tipo compensa la
falta de actividad de los seguidores.
La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo
de apoyo, no directivo y participativo.
Por último, en la etapa M4, el líder tiene poco que hacer, pues los seguidores
quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.
El estilo de liderazgo apropiado a una situación dada se determina identificando
previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relación al objetivo
o tarea específica de esa situación.
La aplicación del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del líder de ir
desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a
paso, premiando cada mínimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en
la dirección deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad
significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de
proporcionar por sí mismo su propia dirección para las actividades que
desempeña, sino que también comienza a dar cumplida satisfacción a sus propias
necesidades emocionales e interpersonales.
5.3 Herramientas de Liderazgo
Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara a seguir.
Solicitar la opinión de sus colaboradores sobre su visión, pero sin
abandonar su autoridad.
Consideras la “venta” de su visión como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
Buscar la creación de un ambiente de trabajo agradable.
Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los
miembros de su equipo
Utilizar el feedback positivo
Valorar las características personales y profesionales.
Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para
trabajar en la dirección adecuada.
Buscar la opinión y el consenso en la toma de decisiones.
Mantener muchas reuniones.
LIDERAZGO PASO A PASO
31
Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos también negativo.
Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y débiles.
Tener en cuenta sus aspiraciones.
Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los
objetivos personales y los de la organización.
Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo
plazo.
Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.
Dirigir dando ejemplo.
No gustarle el rendimiento bajo.
Marcar estándares altos.
Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores serán
capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que él.
Dar órdenes directas, sin capacidad de objeción u opinión.
Controlar férreamente mediante una supervisión muy cercana.
Esperar obediencia inmediata.
Utilizar un feedback negativo o correctivo.
Eliminar el temor proporcionando una dirección clara en situaciones
críticas.
5.4 Competencias de Dirección de Equipos
Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de los
líderes, aunque menos utilizado que los anteriores, se basa en un conjunto de
competencias técnicas de dirección de equipos, según el esquema:
Drive: Tomar la iniciativa
Focus: Desarrollar estrategias de éxito
Impact: Buscar y consolidar aliados
Guide: Inspirar y liderar equipos
Drive: Tomar la iniciativa
Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
Orientación a Resultados: Capacidad para establecer metas concretas
y satisfacerlas con criterios de excelencia.
Creatividad: Capacidad para generar nuevas ideas.
Gestión del Cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una
nueva dirección.
LIDERAZGO PASO A PASO
32
Toma de decisiones: Capacidad de definir rápidamente las acciones
necesarias en una situación dada, aún no disponiendo de toda la
información necesaria al respecto.
Focus: Desarrollar estrategias de éxito
Aprendizaje: Predisposición y capacidad de adquirir nuevos
conocimientos en cualquier situación.
Análisis: Capacidad de extraer las conclusiones adecuadas entre un
alud de información.
Orientación estratégica: Capacidad para definir objetivos adecuados
a largo plazo, manteniendo la visión global de todos los aspectos
clave de la organización
Orientación a la organización: Capacidad de darse cuenta de las
corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
Impact: Buscar y consolidar aliados
Asertividad: Capacidad de expresar convincentemente las ideas,
opiniones, etc. quedando satisfecho consigo mismo y como
instrumento para la consecución de un fin u objetivo.
Comunicación: Capacidad para transmitir conceptos, ideas y
opiniones obteniendo una respuesta adecuada.
Networking: Cultivar y mantener una red de relaciones.
Foco en el Cliente: Capacidad para reconocer y satisfacer las
necesidades de los demás.
Guide: Inspirar y liderar equipos
Inspiración: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes,
que resulten altamente motivadoras.
Coaching & Mentoring: Capacidad para desarrollar las habilidades
de los demás mediante feedback y la guía adecuada.
Habilidades de equipo: Capacidad para asumir los diferentes roles
dentro de un equipo.
Sensibilidad situacional: Capacidad para percibir el estado anímico
del equipo en una situación dada.
LIDERAZGO PASO A PASO
33
6. El modelo DiSC
DiSC está basado en un modelo de cuatro cuadrantes que de una forma fiel
describen cuatro estilos básicos de comportamiento humano: Dominante (D),
Influyente (I), Estable (S) y Concienzudo (C).
D = Dominante
Conducta orientada a las acción (¿QUÉ?), a la rápida solución de problemas, a la
toma de decisiones y a la asunción de riesgos.
i = Influyente
Conducta orientada a a las personas (¿QUIÉN?), a la interacción, a las relaciones
interpersonales, con propensión a usar tácticas de persuasión.
S = Estable
Conducta orientada a los métodos (¿CÓMO? ¿CUÁNDO?), a mantener el
equilibrio, la armonía y el "status quo" en un ambiente seguro.
C = Concienzudo
Conducta orientada a la explicación (¿POR QUÉ?), a la investigación de datos de
información, a la calidad del desempeño propio y ajeno.
7. El modelo Belbin
El modelo Belbin establece un marco de referencia con el fin de que los líderes
puedan identificar la capacidad de un individuo para asumir los diferentes roles
existentes en un equipo de alto rendimiento, de forma que o bien se pueden
desarrollar aquellos aspectos más débiles (mediante formación y entrenamiento), o
bien se pueden equilibrar las carencias de unos individuos con las fortalezas de
otros.
LIDERAZGO PASO A PASO
34
Trabajo en equipo
Liderando mejoras en los procesos, la capacidad creativa y la búsqueda de
soluciones que creen valor dependerán entonces del mapa de representaciones
sensoriales que pueda elaborar el líder y su equipo. Lo enfoques alternativos son:
El pensamiento lateral, su aplicación permite la aparición de ideas alejadas de una
solución lógica, evitando las restricciones propias de los modelos mentales
convencionales y debe ser gatillada por alguna herramienta específica que
desbloquee las barreras a fin de que surjan las ideas, entre estas técnicas tenemos,
entre otras, la lluvia y la rueda de ideas.
Podemos solicitar ideas en un ambiente competitivo de grupo, en donde un grupo
aparte rankiara las mejores, las que obtendrán un premio.
El pensamiento divergente, implica abrir opciones desde una primera visión
aunque esta sea lateral o muy disruptiva. Se mira una situación de diversos
ángulos o puntos de vista.
El pensamiento convergente, implica hacer confluir el proceso de pensamiento
para evaluar y seleccionar opciones. Incluye focalizar, agrupar, listar, priorizar,
ordenar y planear para avanzar respecto del foco inicial concretando la idea de un
prototipo. Aunque algunos de ellos sean desechados en la primera fase.
El pensamiento sistémico, es el líder y estratega de lo hasta aquí mencionado.
8. Modelo de Liderazgo Delta (MLD)
El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) tiene como propósito que el liderazgo
ejercido y los equipos en los cuales se ejerce, logren resultados y relaciones
excepcionales.
Dichos resultados y relaciones excepcionales serán la consecuencia de un liderazgo
que se haga cargo de desarrollar los siguientes componentes:
Propósito del equipo.
Objetivos claros.
conocidos, comunes y desafiantes 3CD y sus actividades claves.
LIDERAZGO PASO A PASO
35
Triángulo de habilidades y el autoliderazgo.
Valores como base de la convivencia.
El Propósito es un elemento esencial del modelo, ya que si se logra un “propósito
compartido”, la acción tiene un sentido, un para qué: importante, apasionante y
descalzado, que impulsa la motivación intrínseca y trascendente, haciendo surgir
la “identificación” con la tarea del equipo u organización.
Los hitos que surgen del Propósito son las estaciones que debe recorrer el equipo u
organización, que se traducirán en objetivos específicos de corto y mediano plazo
que reunirán una serie de características, a fin de que produzca un alineamiento
táctico de la acción del líder y del equipo. Los objetivos, por tanto, deben ser claros,
conocidos, comunes y desafiantes, determinando un conjunto acotado y específico
de actividades y competencias claves que el líder y el equipo deben tener o
desarrollar para asegurar los resultados esperados.
El cumplimiento de los objetivos 3CD descansa en el líder y el equipo quienes,
además de contar con las habilidades técnicas propias de las actividades o tareas
claves que desarrollan, deben tener habilidades personales (autoconocimiento y
autoliderazgo) y sociales (de relación interpersonal). Este conjunto lo hemos
denominado “triángulo de habilidades”, que se sustentan en el liderazgo personal
LIDERAZGO PASO A PASO
36
de cada integrante del equipo, haciendo suponer que el liderazgo puede ser
ejercido por cualquier integrante del mismo.
Si bien, el propósito identifica e impulsa la acción tácticamente alineada en
objetivos 3CD, los límites de los medios y la cohesión del equipo están basados en
una declaración instrumental de valores que, junto con establecer los criterios
decisionales, regulan la interacción entre los miembros del equipo y de éstos con su
entorno. Valores que se discuten, trabajan y definen al interior del equipo.
9. Plan de Acción e Iniciativa
La planificación de acción es la que te guía en tu trabajo diario, sin un marco
estratégico no sabes a dónde vas ni por qué. Y por lo tanto, tampoco importa cómo
has llegado allí. Pero sin un plan de acción lo más probable es que el plan
estratégico se quede en un sueño y nunca seas capaz de realizarlo.
La herramienta de descripción general de planificación nos ayudará a ver cómo
encaja el plan de acción en el proceso total de planificación y a prepararse para
ello. La herramienta sobre seguimiento y evaluación nos ayudarán a ampliar el
proceso de seguimiento y evaluación una vez que hayamos llevado a cabo las
actividades. Una buena planificación de acción dentro de un marco estratégico
claro ayuda a que el impacto en la organización o proyecto sea importante.
La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:
Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que
surgen del proceso de planificación estratégica).
Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto
tiempo es necesario (cuándo).
Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quién);
Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.
Una vez que se han decidido las opciones estratégicas y los objetivos
(normalmente por el personal profesional y la dirección) y se ha alcanzado un
acuerdo sobre cómo organizar el trabajo, se puede realizar la planificación en
LIDERAZGO PASO A PASO
37
equipos funcionales. Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de
equipos matriciales (funciones para todas las categorías).
9.1 Trabajo preliminar
El objetivo de este cuestionario es ayudar a planificar mejor las actividades futuras
mediante la construcción de lo que pudiera ir bien o mal de acuerdo a la
experiencia de los integrantes del grupo.
Trabaja con otros en tu departamento/equipo/proyecto y responder a estas
preguntas relacionadas con la actividad principal del trabajo seria:
1. ¿Qué resultados queremos conseguir?
2. ¿Qué actividades hemos planificado para conseguirlos?
3. ¿Hemos conseguido el resultado esperado?
4. Si no, ¿a qué se ha debido?
5. ¿Tenían sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando
lograr?
6. ¿Podríamos haber conseguido los mismos resultados a más bajo precio, más
rápido, con menos recursos y con menos presión en el proyecto u
organización?
7. ¿Qué haremos diferente en el futuro?
8. ¿Qué hemos sacado en claro de este análisis?
Planificar la agenda para el proceso de planificación de acción es muy distinto al
proceso de planificación estratégica. En un proceso de planificación estratégica es
importante llevar a la gente a través de un ejercicio de pensamiento estratégico que
le ayudará a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificación de acción se
enfoca en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando
deben.
9.2 Agenda típica
1. Aclarar las áreas resultantes en las que se trabaja.
2. Para cada área resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lógico usando una herramienta como el
Gráfico de Gantt.
4. Realizar un resumen de la producción o meta buscada.
LIDERAZGO PASO A PASO
38
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costos.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo.
9.3 Modelo básico
Área resultante:
Indicador:
Medios de verificación:
Indicador de progreso:
Actividades Marco temporal
(Inicio - Termino)
Persona
responsable Costos/Aportaciones
1. .
2. .
3. .
9.4 ¿Qué pasos implica?
Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el
resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las
opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cuáles son las más lógicas. Para
tomar esta decisión hay que:
Evaluar las ventajas y desventajas de cada opción.
Comparar las opciones según los criterios apropiados de:
Alineación con el enfoque de la organización o del proyecto general.
Capacidad del personal para utilizar la estrategia.
Costo.
Duración.
LIDERAZGO PASO A PASO
39
9.5 Pensando profundamente los pasos en equipo
1. Reparte pequeños trozos de papel o tarjetas a cada persona.
2. Pídele a cada uno que escriba los pasos críticos, lo que puede pasar si el
resultado esperado se logra gracias a la estrategia acordada.
3. Pega los trozos de papel o tarjetas en una pared.
4. Organiza o agrupa las tarjetas en orden – el orden lógico para realizar cada
paso.
5. Asegúrate de que no se olvida ningún paso crítico. En ese caso, añade más
tarjetas.
6. Consolida los pasos en tu modelo de planificación de acción básico. Para ver
cómo funciona, dirígete a la siguiente página.
9.6 ¿Cuándo se deben realizar los pasos?
Para resolver cuándo se debe realizar cada paso hay que:
1. Fijar una fecha para lograr los resultados.
2. Establecer una fecha de comienzo realista para iniciar a realizar las actividades
necesarias para lograr el resultado.
3. Calcular cuánto tiempo necesita cada paso.
4. Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cuánto tiempo
haría falta.
5. Aclarar lo que se necesita después de realizar la actividad y cuánto tiempo
llevaría.
Con esto deberías ser capaz de decidir cuándo se puede realizar una actividad y para
cuándo se debe acabar, una herramienta útil en este punto es la carta Gantt.
LIDERAZGO PASO A PASO
40
9.7 ¿Quién será el responsable?
A menos que la responsabilidad esté asignada, es probable que nadie cumpla con su
trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la
entrega del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores
no cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Sólo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.
9.8 ¿Qué aportaciones/recursos se necesitan?
Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son:
Financiación.
Gente.
Materiales.
Servicios.
Transporte.
En la mayoría de los casos, lo esencial sería un coste financiero para la organización o
proyecto. Para ver cuál es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones
requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de Elaboración del presupuesto.
Para decidir que aportaciones son necesarias, asegúrate de que son adecuadas para
realizar el trabajo. Puedes hacer esto basándote en la experiencia anterior o, si no la tienes
o está fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste.
9.9 Del plan de acción al plan de negocios
Un plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de acción en
el contexto del marco estratégico para otros interesados directos. El plan de negocios sitúa
LIDERAZGO PASO A PASO
41
el plan de acción original en un contexto más amplio, siendo, el plan de acción, tema que
queda fuera de los alcances del presente texto.
LIDERAZGO PASO A PASO
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Referencias
Gerente Por Primera Vez, Belker L., y Topchil G., 2007.
Liderazgo Real - de los fundamentos a la práctica, Jordán R., y Garay M.,
2014.
El líder que no tenía cargo, Sharma R., 2010.
Maestría en liderazgo – DALE CARNEGIE TRAINING, 2013.