ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHA-CUNDINAMARCA

GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

DE GESTIÓN POR PROCESOS

JUAN CARLOS BELTRÁN MORENO

JIMMY RICARDO MUNEVAR RICO

SOACHA, CUNDINAMARCA – MARZO DE 2010

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INDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN 3

1.OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 4

2. ALCANCE 4

3. RESPONSABILIDADES 4

4. DEFINICIONES 5

5. ASPECTOS GENERALES 7

5.1. ¿QUE ES EL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS? 7

5.2 ¿QUE CARACTERISTICAS TIENE EL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS?

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5.3. ¿QUE TIPOS DE PROCESOS EXISTEN EN UNA ORGANIZACIÓN? 9

5.4. ¿QUE BENEFICIOS TIENE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS?

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5.5 ¿QUE PASOS SE DEBEN SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS?

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5.5.1. APLICACIÓN METODOLOGIA DE OPCIONES PRIORITARIAS 11

5.5.2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS 13

5.5.3. IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS 19

5.5.4. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 20

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INTRODUCCIÓN

La Alcaldía Municipal de Soacha-Cundinamarca, se propuso en el Plan de

Desarrollo Municipal “ Soacha para vivir mejor”, implementar el Modelo Estándar

de Control Interno y el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTCGP

1000, como una estrategia para fortalecer las prácticas de la organización hacia la

calidad y de esa manera satisfacer de manera más integral las necesidades y

expectativas que tiene la ciudadanía que vive en el municipio.

Para la implementación del MECI:2005 y del Sistema de Gestión de la Calidad,

bajo la norma NTCGP 1000:2009, la implementación del Modelo de Gestión por

Procesos constituye una herramienta fundamental, dado que con esta

metodología se ayuda a las organizaciones a identificar que hacen, como lo hacen

y de qué manera se satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. De

otra manera; el Modelo de Gestión por Procesos proporciona una visión sistémica

de cómo funciona la organización y le permite identificar la dinámica de la gestión

y su cadena de valor.

Este documento proporciona orientación para la comprensión de los conceptos y

aplicación del “modelo de gestión por procesos y pretende promover un enfoque

coherente para la descripción de procesos y el uso de la terminología relacionada.

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1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

La presente guía describe la metodología para la implementación del modelo de gestión por procesos y se aplicará en la Alcaldía del Municipio de Soacha-Cundinamarca.

2. ALCANCE

La guía de implementación del modelo de gestión por procesos aplica para el nivel central de la administración de la Alcaldía Municipal de Soacha y comprende la definición del mapa de procesos, caracterización de los mismos, subprocesos y procedimientos.

3. RESPONSABILIDADES

3.1. SECRETARIA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO TERRITORIAL

La Secretaría de Planeación y Desarrollo Territorial tendrá la responsabilidad de asesorar a todas las dependencias de la Alcaldía en la implementación del modelo. Tendrá además la responsabilidad de determinar el cronograma para la presentación de los productos.

3.2. OFICINA DE CONTROL INTERNO

La Oficina de Control Interno tiene la responsabilidad de verificar la ejecución de los planes de acción que se formulen para la implementación de la metodología y producir las respectivas recomendaciones.

3.3. DESPACHO DEL ALCALDE, SECRETARIAS, OFICINAS Y DIRECCIONES Estas instancias tienen la responsabilidad de aplicar la metodología e identificar sus procesos, subprocesos y procedimientos observado la reglamentación legal vigente y la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos.

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3.4. COMITES O GRUPOS MECI: CALIDAD Los Comités o Grupos MECI:CALIDAD, tienen la responsabilidad de liderar la aplicación de la metodología de gestión por procesos.

4. DEFINICIONES

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo especialmente, como una característica permanente. Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio. NOTA De conformidad con la Ley 872 de 2003, el término cliente incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios. Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. NOTA La medición de la efectividad se denomina en la Ley 872 de 2003 como una medición del impacto. Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. NOTA La medición de la eficacia se denomina en la Ley 872 de 2003 como una medición de resultado.

Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Enfoque basado en procesos. Gestión sistemática de la interacción e interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado. Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una entidad. Manual de la calidad. Documento que describe y especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una entidad. NOTA Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular. Mejora continua. Acción permanente realizada, con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

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Modelo de Gestión. Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública. Parte interesada. Organización, persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una entidad. EJEMPLO Clientes, servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas de una entidad, proveedores, sindicatos, socios o accionistas, entidades de control, veedurías ciudadanas o la sociedad en general. Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién hace qué, dónde, cuándo, porqué y cómo. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de otros procesos. NOTA 2 Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas, para generar valor. NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente "proceso especial". Producto y/o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos. NOTA En esta Norma, el término "producto y/o servicio" se aplica únicamente a: a) el producto y/o servicio destinado a un cliente o solicitado por él, y b) cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto o prestación del servicio. Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto y/o servicio. EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. NOTA 1 Un proveedor puede ser interno o externo a la entidad. NOTA 2 En una situación contractual, un proveedor puede denominarse "contratista". 3.48 Responsabilidad. Derecho natural u otorgado a un individuo en función de su competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho. 3.49 Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. EJEMPLO Revisión por la dirección, revisión del diseño y el desarrollo, revisión de los requisitos del cliente y revisión de no conformidades. 3.51 Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

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NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su parte. 3.52 Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de lograr un propósito. 3.54 Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. NOTA Al considerar un producto y/o servicio, la trazabilidad puede estar relacionada con: - el origen de los materiales y las partes, la historia del procesamiento y - la distribución y localización del producto y/o servicio después de su entrega. 3.56 Verificación. Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados. NOTA 1 El término “verificado" se utiliza para designar el estado correspondiente. NOTA 2 La confirmación puede comprender acciones tales como: - la elaboración de cálculos alternativos; - la comparación de una especificación de un diseño nuevo con una especificación de un diseño similar probado; - la realización de ensayos / pruebas y demostraciones; y - la revisión de los documentos antes de su emisión.

5. ASPECTOS GENERALES 5.1. ¿QUE ES EL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS? El modelo de gestión por procesos hace referencia a la manera de gestionar una organización basada en procesos (enfoque basado en procesos). Esta es una sencilla definición que engloba toda una filosofía y que rompe esquemas que tradicionalmente han matizado a la administración pública, en el sentido que en ella ha influido por la normatividad legal expresada a través de leyes, decretos, resoluciones y otros actos administrativos, el esquema o el modelo funcional Según el documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 “ Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión” Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto

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plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización. El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases del proceso, tal como se presenta en la siguiente figura: 5.2 ¿QUE CARACTERISTICAS TIENE EL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS? Un “Proceso” como ya se definió es un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada (insumos) en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genérico.

p

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

INSUMOSPROCESOS

( Procedimientos, actividades métodos de trabajo)

RESULTADOS

C

L

I

E

N

T

E

S

INDICADORESEFICIENCIA

INDICADORESEFICACIA

INDICADORESEFECTIVIDAD

EJECUCIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Según el documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 , los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

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Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora. Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o externos. 5.3. ¿QUE TIPOS DE PROCESOS EXISTEN EN UNA ORGANIZACIÓN? Teniendo en cuenta lo establecido en la norma NTCGP 1000:2009 cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta, típicamente pueden existir, según sea aplicable, los siguientes: - Procesos estratégicos: incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. - Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del servicio): incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. - Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora. - Procesos de evaluación: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales.

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ELEMENTOS DE ENTRADA (E) RESULTADOS (R)

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS MISIONALES

ELEMENTOS DE ENTRADA (E) RESULTADOS (R)

PROCESOS DE EVALUACIÓN

E R

PROCESO AE R

PROCESO B

E R

PROCESO CE R

PROCESO D

E R

PROCESO E

ELEMENTOS DE ENTRADA (E) RESULTADOS (R)

PROCESOS DE APOYO

NECESIDADES YEXPECTATIVAS DELOS CLIENTES Y

PARTES INTERESADAS

SATISFACCIÓN NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DELOS CLIENTES Y

PARTES INTERESADAS

5.4. ¿QUE BENEFICIOS TIENE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS? La implementación del Modelo de Gestión por Procesos, reportará a la Alcaldía Municipal de Soacha, los siguientes beneficios: a) Brindará un panorama claro de que se hace, como se hace y quien es el responsable

de hacerlo. b) Integrará y alineará los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. c) Fortalecerá la capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia, eficiencia y

efectividad de los procesos. d) Proporcionará confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al

desempeño coherente de la organización. e) Brindará mayor transparencia de las operaciones dentro de la organización. f) Reducirá costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. g) Mejorará los resultados, coherentes y predecibles. h) Proporcionará oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora i) Estimulará la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades. 5.5 ¿QUE PASOS SE DEBEN SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS? En términos generales, en el siguiente cronograma se describe la metodología a seguir para la implementación del modelo de gestión por procesos:

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PROCESO DE PLANEACIÓN

PROYECTO MECI

IDENTIFICACIÓN PROCESOS

APLICACIÓN METODOLOGIA OPCIONES PRIORITARIAS

ELABORACIÓN MAPA DE PROCESOS Y

CARACTERIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN SUBPROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS

DOCUMENTACIÓNPROCEDIMIENTOS ( TAL

COMO SE DESARROLLAN)

TAMIZAJE PROCEDIMIENTOS ( EL

DEBER SER)

EXPEDICIÓN Y APLICACIÓNMEJORAMIENTO

CONTINUO

A continuación se describe paso por paso, las técnicas que se aplicarán para la implementación de la metodología del modelo de gestión por procesos: 5.5.1. APLICACIÓN METODOLOGIA DE OPCIONES PRIORITARIAS El primer escaño en el camino de la implementación del Modelo de gestión por procesos en la Alcaldía Municipal de Soacha, está enfocado en el reconocimiento de lo que normativamente está establecido que debemos hacer. Como sabemos en la administración pública las leyes, acuerdos, decretos, resoluciones y otros actos administrativos, determinan cuáles son las funciones que debemos desarrollar y cuál es nuestra competencia. La metodología de opciones prioritarias se aplica a través de una matriz, mediante la cual se pretende que las diferentes dependencias se ubiquen sobre:

¿Qué se hace?: En esta instancia se deben relacionar todas las actividades que se desarrollan al interior de la dependencia. No hablamos aún de procesos o procedimientos porque en esta instancia aún no se han desarrollado estos conceptos. ¿Qué se hace y se debe hacer?: A partir de lo identificado en la etapa anterior (¿Qué se hace?), se deben tamizar aquellas actividades que corresponden a la razón de ser de la dependencia. Para ello se debe cruzar esta información con las normas que regulan las funciones y actividades propias de la misma; entre ellas la principal corresponde a las que le definen las funciones.

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¿Qué se hace y no se debe hacer?: Producto de las dos fases anteriores ((¿Qué se hace? y ¿Qué se hace y se debe hacer?; se deben identificar aquellas actividades que no corresponden a la razón de ser de la dependencia y que se desarrollan por la ineficacia de otras instancias. ¿Qué no se hace y se debe hacer?: Existe siempre la posibilidad que para la dependencia se tengan definidas unas funciones, pero estás no se vean reflejadas en las actividades que se desarrollan. Por otra parte hay actividades de tipo transversal que permean a todas las instancias de la Alcaldía, pero de igual manera no son desarrolladas. En esta instancia se deben identificar esas actividades, para incorporarlas dentro del quehacer y para la implementación de la metodología de gestión por procesos.

La matriz de opciones prioritarias, como ya se advirtió tiene como propósito principal ubicar a las dependencias en el contexto de toda la organización y en realizar un ejercicio de evaluación y reconocimiento de su deber ser en la cadena de valor de la misma. Constituye además el primer acercamiento a la metodología de gestión por procesos. Recordemos que en los hitos de la administración, antes del modelo de gestión por procesos, las entidades públicas trabajan bajo un enfoque funcional en el cual cada Secretaría y Oficina actuaba como una isla y en ese sentido tenían incorporado dentro de sus actividades varias que no era de su competencia desarrollar. En ese sentido por ejemplo; seleccionaban y vinculaban personal, realizaban contratos, llevaban sus propias bases de datos de inventarios, formulaban planes de manera aislada, adquirían su propia tecnología sin tener en cuenta al área de sistemas, proyectaban y ejercían control de su presupuesto de manera particular, llevaban la correspondencia y los archivos a su manera, ejercían el desarrollo de sus actividades sin tener en cuenta los requerimientos de los demás; entre otra desviaciones de su gestión. Todavía existen vestigios de esa etapa en la Alcaldia Municipal, razón por la cual debemos empezar a alinear la gestión para hacer realidad la frase que hemos venido acuñando en el desarrollo del proyecto MECI: CALIDAD; “Zapatero a tus zapatos” y cuya transición se esquematiza en el siguiente gráfico:

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De la Gestión Tradicional ............ a la Gestión de la CalidadDe la Gestión Tradicional ............ a la Gestión de la CalidadDe la Gestión Tradicional ............ a la Gestión de la CalidadDe la Gestión Tradicional ............ a la Gestión de la CalidadGestión por Gestión por Gestión por Gestión por ProcesosProcesosProcesosProcesos

Del Modelo Funcional ……………………………AL Modelo de Gestión por Procesos

5.5.2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS En la aplicación de la metodología de opciones prioritarias identificamos que debe hacer realmente la dependencia en la definición del ¿ Qué se hace y se debe hacer? y ¿Qué no se hace y se debe hacer?, con ellas se empezará a trabajar la implementación del modelo de gestión por procesos. Aquellas actividades identificadas en el ¿Qué se hace y no se debe hacer? no deben simplemente ser desechadas, debe coordinarse con la instancia responsable de ejecutarlas para que las asuma. Si por algún motivo fueron incluidas en el Manual de Funciones debemos reportarlas a los consultores del proyecto MECI: CALIDAD, para solicitar a la instancia correspondiente la modificación del documento. Con el listado de actividades que definitivamente se ha identificado son de competencia de la Secretaría u Oficina ( extractadas de las columnas ¿ Que se hace y se debe hacer? y ¿ Qué no se hace y se debe hacer?, se debe iniciar la tarea de identificar los procesos. Es importante tener cuidado porque aquellas que se han signado como actividades pueden corresponder a tareas o a un subproceso o proceso en sí. Aquí se apela al conocimiento que tengan los servidores públicos sobre la manera como se desarrollan las actividades en su dependencia y que les permita decantar y ubicar la información teniendo en cuenta los conceptos que se desarrollan en la presente guía.

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En esta etapa es importante considerar que un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Quizá esta definición para algunos no diga mucho, por ello vamos a tratar de ampliarla. Si acudimos al esquema básico de la teoría de sistemas, el proceso es representado como una caja negra, dado que allí ingresan unos insumos representados en recursos o información y a través de procedimientos, actividades y tareas o métodos de trabajo, estos insumos son procesados para generar un resultado, que puede ser la entrada para otro proceso o puede tratarse de un producto ya terminado.

PROCESORECURSOSY/O INFORMACIÓN

RESULTADOS

Las actividades a las que hace referencia la definición pueden agruparse en procedimientos de manera que se podría afirmar que un proceso es un conjunto de procedimientos y los procedimientos un conjunto de actividades. Las actividades igualmente pueden dividirse en tareas y métodos de trabajo. Cuando la situación así lo amerite, los procesos pueden dividirse en Subprocesos. La jerarquización de estos elementos de la metodología de gestión por procesos se presenta a continuación:

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SISTEMA

PROCESOS

SUBPROCESOS

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES

TAREAS

Ahora después de haber realizado el intento de ampliar el concepto, vamos a realizar el ejercicio de identificar los procesos. Supongamos que en términos generales las actividades1 identificadas por la Secretaría de Hacienda fueron: • Recaudar los impuestos • Recibir y administrar los recursos financieros que recibe la Alcaldía por todo

concepto. • Elaborar el presupuesto de funcionamiento y de inversión. • Realizar los pagos de las obligaciones adquiridas por la Alcaldía por todo

concepto. • Realizar los registros contables de las operaciones y elaborar los estados

financieros.

• Elaborar los informes financieros que requiera el Alcalde y los entes de control.

1 Recuérdese que las actividades identificadas puede tratarse de Subprocesos, Procedimientos o tareas que

en la aplicación de la matriz de opciones prioritarias no fue profundizada para evitar confusiones. En esta instancia se apela al conocimiento y experiencia de los servidores públicos.

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• Definir políticas relacionadas con el recaudo y manejo de recursos de la Alcaldía

Verifiquemos el concepto de proceso desde la teoría de sistemas y reflexionemos sobre este caso particular: ¿Cuáles son las entradas? Las entradas están representadas principalmente2 por los recursos financieros que recibe la alcaldía a través de diferentes medios: impuestos, créditos, donaciones, giros del sistema de participación, entre otros. También están representadas en otra medida por entradas comunes a todos los procesos; es decir los recursos tecnológicos con los que se cuenta para procesar la información, el talento humano, la logística y la información que entra al proceso, entre otros. ¿ Cual es el resultado? El resultado esta dado por la aplicación de esos recursos particularmente dado por las entradas principales ( recursos financieros), es decir los informes contables y financieros que así lo demuestran. ¿ Cual es el proceso? El proceso está representado en el conjunto de subprocesos, procedimientos, actividades y tareas que ejecuta la Secretaria de Hacienda para convertir esas entradas en el resultado que como se indicó esta dado por la aplicación y los informes de aplicación de los recursos financieros, dado que esta es la razón de ser de la Secretaría de Hacienda. Es importante indicar que los procesos para particularizarlos deben ser bautizados y el nombre que se les asigne debe estar acorde con los insumos y los resultados que se producen con su ejecución. Para el caso particular de la Secretaría de Hacienda el proceso lo denominaremos “GESTIÓN3 FINANCIERA” Es importante también definir el objetivo y alcance del proceso, es decir para que se ejecuta y que comprende para establecerles limites. 2 Las entradas principales corresponden a aquellas que coinciden con las funciones determinadas para la

dependencia y que corresponden a su razón de ser. Para el caso de la Secretaría de Hacienda su razón de ser es el manejo de recursos financieros. Para la Secretaria de Desarrollo Social y Participación Comunitaria, podría ser las necesidades básicas insatisfechas de los ciudadanos. 3 El término gestión en la NTC-ISO 9000 se define como “ actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización” para efectos del proceso se entenderá como “actividades coordinadas para dirigir y controlar los recursos financieros”

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Cuando se definió el proceso y se amplió el concepto encontramos que los subprocesos, procedimientos, actividades y tareas, tienen una característica: son secuenciales. Esto quiere decir que llevan un orden y en este orden debe aplicarse el ciclo Deming o PHVA ( Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

Para el caso que se está desarrollando de la Secretaría de Hacienda, el desarrollo del ciclo se daría de la siguiente manera: Planear: Con insumos proporcionados por el proceso de planeación4 de la Alcaldía y el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y las partes interesadas, la primera etapa del proceso de Gestión Financiera corresponde a formular los respectivos planes de acción conforme a la metodología que establezca la Secretaría de Planeación y Ordenamiento Territorial, tratándose la planeación de un proceso transversal que debe ser aplicado por todos.

4 La planeación es un proceso transversal que permea a todos los procesos de la organización.

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Hacer: La etapa del hacer para el caso del proceso de GESTIÓN FINANCIERA, está representada por la ejecución de los planes de acción y la dinámica propia del desarrollo de sus funciones que incluye: PROCESOS PROPIOS DE LA NATURALEZA DE LA DEPENDENDENCIA: Corresponden a aquellos que son propios de la razón de ser de la Secretaría u Oficina y que están enmarcados dentro del proceso que es responsabilidad de la misma para este caso: GESTIÓN FINANCIERA. • Determinar las fuentes de recepción de recursos, calcular el monto de los

mismos, programar como se ejecutarán o aplicarán esos recursos a través de la elaboración de un presupuesto que se adecué a las necesidades de funcionamiento y los proyectos de inversión de la Alcaldía y controlar. Para ello se deben desarrollar unos procedimientos que permitirán cumplir este objetivo. Ese conjunto de procedimientos se pueden agrupar en un Subproceso5 que se bautizará con el nombre de PRESUPUESTO6.

• El acopio de los recursos a través del Subproceso de IMPUESTOS y la

ejecución de los recursos a través del Subproceso de TESORERÍA.

• El registro de la trazabilidad de todas las operaciones realizadas a través del Subproceso de CONTABILIDAD.

PROCESOS TRANSVERSALES: Son procesos que permean la actividad de la Secretaría u Oficina, son necesarios para el desarrollo de las funciones7, pero no son propios de su razón de ser, una parte de ellos se realiza de manera estandarizada en todas las dependencias por tanto su reglamentación depende de otras instancias. Entre otros se pueden citar planeación, estadística, contratación, archivo y correspondencia, gestión de talento humano, almacén e inventarios, control interno, control disciplinario interno, gestión informática, entre otros. Verificar: Corresponde a la etapa de revisar si lo que se ejecutó corresponde a lo planificado ( eficacia) y si cumple con lo establecido en la normatividad legal 5 Recordemos que los Subprocesos son un conjunto de procedimientos que se agrupan por tener una

característica en común y a partir de ellos se genera una parte del producto de la totalidad del proceso. Para ejemplificar el tema en el proceso de producción de un vehículo, un subproceso podría estar representado en la fabricación y el ensamble de la carroceria. Los subprocesos constituyen una manera de parcelar el proceso para proporcionar un mejor entendimiento y facilitar su ejecución. 6 Los nombres con los que se bautizan los Procesos o Subprocesos en ocasiones coinciden con el nombre del

área o dependencia que es responsable de su ejecución. 7 Un proceso para poder ser ejecutado requiere talento humano, máquinas, software, hardware, tecnología,

métodos, recursos financieros, papelería, instalaciones etc,

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vigente y las políticas de la ALCALDÍA. No obstante, que la Oficina Asesora de Control Interno, realiza auditorias a los procesos , las dependencias deben empezar a incorporar la práctica de realizar auditorías internas a los procesos a través de los miembros de los comités o grupos MECI: CALIDAD. Actuar: Utilizando como insumos los resultados de la etapa anterior ( verificar) se debe realizar ajuste a los procesos en lo que se constituye el denominado proceso de mejoramiento continuo. 5.5.3. IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Los procedimientos se definen como un conjunto de pasos o actividades, que se desarrollan de manera secuencial y que constituyen una parte de un proceso o subproceso. Con la ejecución de los procedimientos que al igual reciben unos insumos, se producen resultados o productos intermedios. Volviendo al ejemplo de la producción del vehículo citado en una referencia anterior, habíamos identificado un subproceso que era la producción y ensamble de la carrocería, un procedimiento podría estar representado en el corte del material para producir la carrocería. Observemos como se va descomponiendo el proceso en las partes que lo integran:

PROCESO

SUBPROCESO A

PROCEDIMIENTO 1

ACTIVIDAD 1.1.

SUBPROCESO B

PROCEDIMIENTO 1

ACTIVIDAD 1.1.

SUBPROCESO C

ACTIVIDAD 1.1.

PROCEDIMIENTO 1

METODO 1.1.1. METODO 1.1.1. METODO 1.1.1

FORMATOS

MANUAL DE CALIDAD

Volviendo al ejemplo del proceso de GESTIÓN FINANCIERA, se identificó para efectos prácticos, un Subproceso denominado PRESUPUESTO. Ahora vamos a identificar los procedimientos asociados, para lo cual no se puede dejar de lado la normatividad que regula el tema.

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Si se revisa la trazabilidad del Subproceso podremos encontrar que los procedimientos asociados son: 1. Procedimiento de formulación del anteproyecto de presupuesto8 2. Presentación del anteproyecto de presupuesto para aprobación del Concejo. 3. Solicitud y expedición de C.D.P. 4. Registro de las obligaciones 5. Registro de los compromisos 6. Elaboración de informes presupuestales Veamos en el siguiente gráfico como quedaría el despliegue de este proceso:

PROCESO GESTIÓN FINANCIERA

SUBPROCESO IMPUESTOS

SUBPROCESO PRESUPUESTO

SUBPROCESO TESORERIA

SUBPROCESO CONTABILIDAD

Procedimiento AProcedimiento BProcedimiento C

.

.

.Procedimiento N

Procedimiento AProcedimiento BProcedimiento C

.

.

.Procedimiento N

Procedimiento AProcedimiento BProcedimiento C

.

.

.Procedimiento N

Procedimiento AProcedimiento BProcedimiento C

.

.

.Procedimiento N

5.5.4. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Para efectos del proyecto MECI: CALIDAD los delegados del Comité Operativo deberán diligenciar el siguiente formato9 que constituye una parte de un ejercicio

8 A los procedimientos, al igual que los procesos y los subprocesos, se les debe bautizar con un nombre que

sea coherente con su objetivo y los productos que salen como resultado de su ejecución. 9 El formato será entregado en excell con las respectivas instrucciones para que sea diligenciado por las

diferentes dependencias.

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que se realizará posteriormente que es la definición del mapa de procesos y la caracterización de los mismos.

5. SUBPROCESOS 6. PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS

4. NORMAS QUE LO REGULAN

PROYECTO MECI:CALIDAD

FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

2. OBJETIVO DEL PROCESO

3. ALCANCE DEL PROCESO

VERSION 1.0

FECHA: MARZO 25 DE2010

1. NOMBRE DEL PROCESO

ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHA

A continuación se presenta, un ejemplo del formato diligenciado, teniendo en cuenta el caso que se ha venido desarrollando en la guía:

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CONTABILIDAD

Procedimiento A.Procedimiento B.Procedimiento CProcedimiento DProcedimiento E

TESORERIA

Procedimiento A.Procedimiento B.Procedimiento CProcedimiento DProcedimiento EProcedimiento F

PRESUPUESTO

Procedimiento A.Procedimiento B.Procedimiento CProcedimiento DProcedimiento E

Decreto xyz

5. SUBPROCESOS 6. PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS

IMPUESTOS

Procedimiento A.Procedimiento B.Procedimiento CProcedimiento D

4. NORMAS QUE LO REGULAN

Constitución Politica deColombia, articulo z

Acuerdo xyz

Ley xyz, articulos… Resolución xyz

Decreto xyz, articulos …..

1. NOMBRE DEL PROCESOGESTIÓN FINANCIERA

2. OBJETIVO DEL PROCESOGestionar y proporcionar los recursos financieros que se requieran para ejecutar los planes, programas yproyectos de la Alcaldía Municipal; asi como los procesos, para satisfacer las necesidades y expectivas de los ciudadanos del municipio.

3. ALCANCE DEL PROCESOEl Proceso de Gestión Financiera, comprende todos los subprocesos y procedimientos relacionados con laprogramación, consecución y aplicación de los recursos financieros que requiere la Alcaldia para satisfacerlas necesidades y expectativas de los ciudadanos del municipio.

ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHAVERSION 1.0PROYECTO MECI:CALIDAD

FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS FECHA: MARZO 25 DE2010