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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO

SECRETARIA DE GESTO PBLICA DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO E DESEMPENHO INSTITUCIONAL COORDENAO-GERAL DE POLTICAS DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Guia Guia Guia Guia da da da da Gesto da Capacitao Gesto da Capacitao Gesto da Capacitao Gesto da Capacitao

por Competnciapor Competnciapor Competnciapor Competnciassss

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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Ministra do Planejamento, Oramento e Gesto MIRIAM APARECIDA BELCHIOR

Secretria Executiva EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON

Secretria de Gesto Pblica ANA LCIA AMORIM DE BRITO

Diretor do Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional ALEXANDRE KALIL PIRES

Coordenao Geral de Polticas de Desenvolvimento de Pessoas MARIA JLIA PANTOJA DE BRITTO

Grupo Tcnico de Trabalho:

CAREN CRISTINA DALMOLIN - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MARIA INS DE MELO ESPNOLA DIAS Ministrio das Cidades

ANA CRISTINA NOGUEIRA GONALVES Ministrio de Minas e Energia LUANNA SANT'ANNA RONCARATTI Escola Nacional de Administrao Pblica

CARLOS HENRIQUE RODRIGUES - Agncia Nacional de Energia Eltrica LILIAN BRITOBERTOLDI GARCIA - Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis

THIAGO DIAS COSTA - Universidade Federal do Par

Coordenao do Grupo Tcnico de Trabalho: CAREN CRISTINA DALMOLIN - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Reviso Tcnica: JOS MENDES DE OLIVEIRA - Escola Nacional de Administrao Pblica

Coordenao Cientfica: MARIA JLIA PANTOJA DE BRITTO - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

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Sumrio

1. Introduo ............................................................................................................................ 4 1.1 Objetivos ................................................................................................................................ 5 2.Marcos legais da Gesto da Capacitao por Competncias na Administrao Pblica . 5 2.1 A Poltica de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal .............................. 6 2.2 Marco Legal da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas ............................... 8 3. O que competncia? ......................................................................................................... 11 3.1 Tipologia de competncias ................................................................................................ 15 4. O modelo de gesto por competncias .............................................................................. 19 4.1. Modelo Aplicado Gesto da Capacitao por competncias ..................................... 21 5. Etapas da Implantao da Gesto da Capacitao por Competncias .......................... 30 6. Experincias da gesto da capacitao por competncias na Administrao Pblica .. 43 7. Dicas para aprofundamento no tema .................................................................................. 54 8. Consideraes finais ............................................................................................................ 58 9. Referncias Bibliogrficas .................................................................................................... 60

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1. Introduo A Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituda em 2006

pelo Decreto 5.707, veio consolidar a viso sobre a relevncia da dimenso do desenvolvimento profissional como um componente da qualidade na prestao do servio pblico. Destacam-se, dentre as suas finalidades, a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados sociedade e o desenvolvimento permanente do servidor pblico. Essa Poltica tem como premissa a adequao entre competncias requeridas dos servidores quelas necessrias ao alcance dos objetivos e resultados pretendidos pelas instituies e estabelece o modelo de gesto por competncias como instrumento para a gesto da capacitao.

A partir deste momento, os referenciais sobre competncias assumem papel central na discusso sobre os processos de capacitao e desenvolvimento de pessoas na Administrao Pblica, destacando-se o seu carter de modernizao dos modelos de gesto de pessoas, particularmente de uma perspectiva mais estratgica desses modelos no contexto das organizaes.

Entendemos, portanto, que a PNDP com as novas diretrizes e expectativas em relao ao desenvolvimento dos servidores, prope grandes desafios s instituies pblicas, s escolas de governo e aos prprios servidores. A adoo do referencial das competncias no impacta somente as aes de desenvolvimento profissional, porque envolve a concepo global da gesto, ou seja, alcana o nvel organizacional desde a formulao e reviso de sua estratgia at a avaliao de seu desempenho.

Frente aos desafios e visando contribuir para a consolidao da PNDP, estamos trazendo ao pblico o Guia para Gesto da Capacitao por Competncias nos rgos da Administrao Pblica Federal. Essa iniciativa se soma a outras, j desenvolvidas pelo Ministrio do Planejamento e pela Escola Nacional de Administrao Pblica, desde o advento da Poltica.

Este Guia apresenta de forma sinttica a consolidao de conceitos e procedimentos metodolgicos destinados ao mapeamento, diagnstico e desenvolvimento de competncias. Ele no foi formulado com o intuito do debate acadmico e, por essa razo, no pretende polemizar perspectivas, discutir sobre novos conceitos ou instrumentos, mas to somente reiterar e explicitar entendimentos j difundidos pelas escolas de governo e pelo Comit Gestor da PNDP, de forma a

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auxiliar na instrumentalizao tcnica da gesto da capacitao por competncias, de acordo com o preconizado pela Poltica.

1.1Objetivos O presente Guia se destina aos gestores, servidores e colaboradores dos rgos integrantes da Administrao Pblica Direta e Indireta, especialmente aos que atuam nas reas de gesto de pessoas, gesto estratgica, planejamento e outras correlatas a gesto da capacitao por competncia.

Os seus principais objetivos so: Nivelar e disseminar as referncias conceituais da gesto da capacitao por

competncias a todos os rgos da Administrao Pblica Federal. Divulgar em uma linguagem acessvel os conceitos e metodologias j existentes

relacionados gesto por competncias. Consolidar e uniformizar na Administrao Pblica, os procedimentos para

mapear, diagnosticar e desenvolver as competncias. Fornecer subsdios aos rgos da Administrao Pblica para viabilizar a efetiva

implantao da gesto da capacitao por competncias.

2. Marcos legais da Gesto da Capacitao por Competncias na Administrao Pblica

Para ampliar o conhecimento sobre a Gesto por Competncias na Administrao Pblica Federal, vamos tratar neste tpico dos principais fatos e proposies jurdicas que marcaram a sua evoluo. Buscamos, desse modo, apresentar um breve histrico, ressaltando a evoluo do tema e os fatores favorveis implantao da Gesto por Competncias na Administrao Pblica at o estabelecimento da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas PNDP (Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006). Para ilustrar, reunimos os acontecimentos mais significativos em uma linha do tempo, apresentada na Figura 1.

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Figura 1: Linha do Tempo: Principais Marcos Legais da Gesto por Competncias na Administrao Pblica Federal.

2.1 A Poltica de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal A trajetria da Gesto de Pessoas pode ser dividida em quatro perodos

significativos: 1) a dcada de 30; 2) os anos de 1960-70 ; 3) o incio da dcada de 1990 ; e 4) a segunda metade dos anos de 1990. Neste contexto, surgem as normatizaes e a institucionalizao que evoluram de acordo com as necessidades, interesses e objetivos de cada poca, conforme resumimos no Quadro 1.

O marco inicial dessas transformaes no Brasil deu-se na dcada de 30, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico, institudo pela Lei n 284, de 28 de outubro de 1936, e do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), por meio do Decreto-Lei n 579, de 30 de julho de 1938. Naquele momento, buscava-se um servio pblico profissional de qualidade voltado para uma poltica de recursos humanos que estabeleceu novos sistemas de classificao de cargos para a estruturao de quadros de pessoal, fixando regras para a profissionalizao dos servidores alm da constituio de um sistema de carreiras sob a coordenao de um rgo central.

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Dessa forma, as iniciativas da nova poltica de gesto de recursos humanos, no perodo, originaram o Decreto-Lei n 1.713, de 28 de outubro de 1939, que regulamentou a relao entre o Estado e servidores pblicos. J em 1952, o referido Decreto-Lei substitudo pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio que teve vigncia at a publicao da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

O marco seguinte ocorre na dcada de 1960, mais precisamente no ano de 1967, quando publicado o Decreto-Lei n 200. Introduz-se, ento, um determinante movimento de reforma administrativa, instituindo como princpios a descentralizao de atividades, a coordenao e planejamento de aes, o controle e a delegao de competncias regimentais. Dentre os seus princpios, destacam-se a necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito na administrao pblica e as diretrizes para novo plano de classificao de cargos.

Na dcada de 80, foram concebidas as macrotransformaes do setor pblico, com foco na reforma administrativa e, desde ento, as questes relacionadas aos recursos humanos ganharam mais relevncia. Dentre as medidas traadas, destacava-se a revitalizao e valorizao do servio pblico, mediante a melhoria dos padres de desempenho em funo do uso mais eficiente e efetivo dos recursos pblicos. A defesa do ingresso pelo mrito na administrao pblica retomada, juntamente com a valorizao da funo pblica, a reviso do estatuto do funcionalismo e a renovao de quadros. Nesse contexto, criada a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), com o objetivo de planejar, promover, coordenar e avaliar as atividades de formao, aperfeioamento e profissionalizao do pessoal civil da alta administrao pblica federal. O terceiro marco ocorre no incio dos anos 90, quando foi editado o Regime Jurdico nico institudo pela Lei n 8.112/90 no mbito da administrao federal. Essa Lei se constitui o mais importante instrumento regulatrio das atividades do servidor pblico durante toda a sua trajetria funcional.

O quarto marco registrado na segunda metade da dcada de 1990, quando se iniciam os esforos para normatizar a participao de servidores pblicos em eventos de capacitao e treinamento. Essa fase culmina na Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas, que tratada com mais detalhes no tpico seguinte.

De todo modo, observamos que os esforos rumo qualificao dos servidores pblicos envolvem um conjunto de iniciativas que perpassam governos. Tais iniciativas

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tm paulatinamente alterado a concepo do exerccio da funo pblica e o papel que os recursos humanos desempenham nas organizaes pblicas

2.2 Marco Legal da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas A edio do Decreto n 2.029, de 11 de outubro de 1996, marcou os primeiros esforos da Administrao Pblica Federal rumo normatizao da participao de servidores pblicos federais em conferncias, congressos, treinamentos ou outros eventos similares. Em 1998, esse decreto foi revogado mediante a publicao do Decreto n 2.794, de 1 de outubro, que instituiu a Poltica Nacional de Capacitao dos Servidores integrantes dos rgos e entidades que compem Administrao Pblica Federal de estrutura direta, autrquica e fundacional. Essa poltica estabelecia as diretrizes para a capacitao dos servidores com o objetivo de alcanar melhoria da eficincia e qualidade do servio pblico, bem como o reconhecimento do servidor pblico ao longo do processo de capacitao permanente. Tais medidas foram estabelecidas no contexto da reforma gerencial do Estado, que se particularizava, dentre outros aspectos, pela defesa da eficincia da gesto e da busca por resultados.

A anlise desses dois decretos nos permite constatar a evoluo da Poltica de Capacitao. O Decreto n 2.029/96 tratava somente da participao do servidor pblico federal em eventos de capacitao pertinentes s atividades desempenhadas no seu respectivo cargo ou funo. O Decreto n 2.794/98 redimensiona a perspectiva ao inserir o conceito da capacitao contnua e as bases para a Poltica Nacional de Capacitao, particularmente quando faz referncia ideia de pblico alvo e temas prioritrios, abrangendo assim, uma viso gerencial da capacitao. Em que pese o reposicionamento do papel dos recursos humanos, a partir da reforma gerencial e dos decretos supracitados, observou-se no decorrer do tempo a necessidade do alinhamento e da articulao da norma jurdica com nfase no modelo de gesto estratgica de pessoas com o modelo de gesto por competncias.

Em fevereiro de 2006, dentro de um contexto de modernizao administrativa emerge o Decreto n 5.707, instituindo a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional (PNDP). A PNDP voltada para atender s seguintes finalidades: 1) melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; 2) desenvolvimento permanente do servidor pblico; 3) adequao das competncias requeridas dos servidores aos

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objetivos das instituies tendo como referncia o Plano Plurianual; e 4) a racionalizao e a efetividade dos gastos com capacitao.

Alm das finalidades citadas, a Poltica apresenta um elenco de 13 diretrizes, dentre as quais se destacam: i) o incentivo s iniciativas de capacitao, promovidas pelas prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do prprio quadro de pessoal; ii) o apoio ao servidor pblico em iniciativas de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias institucionais e individuais; iii) assegurar a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente ao seu local de trabalho; iv) o incentivo incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo do servidor na carreira e a complementaridade entre os resultados das aes de capacitao e a mensurao do desempenho, as quais constituem diretrizes que reforam um novo olhar para o desenvolvimento de pessoas.

Os benefcios advindos da PNDP podem ser facilmente identificados, a saber: a sistematizao do Plano de Desenvolvimento dos Servidores a partir das reais necessidades, capazes de agregar valor organizao e ao indivduo, com foco em resultados; a qualificao gerencial para o exerccio de atividades de direo e assessoramento; a possibilidade de formao de banco de talentos; maior publicidade do processo de capacitao que pode facilitar a aprovao dos planos nas mais diferenciadas instituies pblicas; a construo de modelos informais de capacitao e desenvolvimento de baixo custo (treinamento no trabalho, pesquisas, tutorias/coaching); o estmulo ao servidor para tornar-se responsvel pelo seu desenvolvimento.

Cabe destacar ainda, a edio da Portaria n 208/MP, de 25 de julho de 2006, que disciplina os instrumentos de apoio Poltica PNDP, so eles: i) Plano Anual de Capacitao; ii) Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao e iii) Sistema de Gesto por Competncia.

Alm disso, a referida portaria trata do Comit Gestor da PNDP estabelecendo dentre as suas competncias, a promoo da disseminao da poltica entre os dirigentes dos rgos e entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsveis pela capacitao, os servidores pblicos federais e suas entidades representativas. E complementa ainda, o Decreto n 5.707/06 no que se refere conceituao dos instrumentos propostos na PNDP. Convm frisar que o comit exerce primordialmente a funo de apoio implementao da Poltica.

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Por fim, a Portaria n 1.547, de 8 de junho de 2011, institui a Rede de Desenvolvimento de Pessoas e suas finalidades, dentre as quais destacam-se: subsidiar o Comit Gestor de Capacitao, no que se refere identificao e planejamento de estratgias voltadas implementao da PNDP no mbito da administrao pblica federal; e a atuao de forma articulada e coordenada com rgos e entidades do SIPEC visando a potencializar o compartilhamento de conhecimentos relativos gesto por competncias.

Constatamos ento que o Decreto n 5.707/06 apresenta uma proposta inovadora porque a sua base de sustentao est nos conhecimentos demandados pela instituio, na flexibilizao dos conceitos de postos de trabalho, no envolvimento e na responsabilizao do indivduo com seu desenvolvimento. Podemos destacar que a internalizao da PNDP, mesmo em graus diferenciados no conjunto de rgos da administrao pblica, certamente viabilizar a compreenso dos fundamentos para as aes de qualificao do corpo funcional que so requeridas em funo da prestao de servios pblicos mais eficientes e efetivos para o cidado.

Perodo Marcos legais Implicaes

Dcada de 1930

Lei n 284, de 28 de outubro de

1936

Criao do Conselho Federal do Servio Pblico

Decreto-Lei n 579, de 30 de julho de 1938

Criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP)

Decreto-Lei n 1.713, de 28 de

outubro de 1939

Estabelecimento de novos sistemas de classificao de cargos para a estruturao de quadros de pessoal, regulamentando a relao entre o Estado e servidores pblicos

Dcada de 1960 e 1970

Decreto-Lei n 200, de25 de fevereiro de

1967

Instituio de princpios como a descentralizao de atividades, a coordenao e planejamento de aes, o controle e a delegao de competncias regimentais

Primeira metade da dcada de

1990

Lei n 8.112, de 11 de dezembro

de 1990

Aprovao do Regime Jurdico da Unio e surgimento de unidades de recursos humanos voltadas para atividades especficas, como folha de pagamentos, aposentadoria, treinamento, capacitao, dentre outras

Segunda metade da dcada de 1990 em

diante

Decreto n 2.029, de 11 de

outubro de 1996

Normatizao da participao de servidores pblicos em eventos de capacitao e treinamento

Decreto n 2.794, de 1 de

outubro de 1998

Instituio da Poltica Nacional de Capacitao dos Servidores, comescolha das diretrizes para a capacitao e o reconhecimento do servidor pblico ao longo do processo de capacitao permanente

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Decreto n 5.707, de 23 de

fevereiro de 2006

Instituio da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal PNDP, que se baseia nos conhecimentos demandados pela organizao, na flexibilizao dos conceitos de postos de trabalho e na responsabilizao do indivduo com seu desenvolvimento

Quadro 1: Principais perodos e marcos legais

3. O que competncia? Para trabalhar com a gesto por competncias, importante conhecer bem o

conceito de competncia. O conceito de competncias comumente utilizado para se referir a uma capacidade que exigida de algum para realizar determinada atividade ou tarefa. Mas, afinal, o que competncia?

No contexto da PNDP, a competncia pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.

Figura 2: Conceito de competncia segundo a PNDP.

Esse conceito pode ser considerado produto da convergncia das diversas perspectivas que so encontradas na literatura, que apresentamos brevemente ao longo deste tpico.

A competncia a capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades descritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, alm de ser responsvel e reconhecida por isso (ZARIFIAN, 2001).

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Na mesma perspectiva, para Fleury e Fleury (2001) competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econmico para a organizao e valor social ao indivduo. Na viso desses autores, a competncia inclui a dimenso afetiva e atitudinal do indivduo para gerir seu estoque de conhecimentos em diversas situaes profissionais.

No podemos esquecer que, para a PNDP, tambm preciso considerar o desempenho na discusso sobre competncia. Os autores Freitas e Brando (2006) reforam esta relao entre competncia e desempenho quando definem competncia como uma combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional. Assim, o desempenho a manifestao das competncias desenvolvidas pelo indivduo durante sua trajetria profissional.

Carbone e colaboradores (2006) tambm trazem uma definio de competncia alinhavada aos autores j citados. Para eles, competncia o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.

Em meio diversidade de definies, podemos constatar dois aspectos, que so comuns na maioria dos casos:

a) Competncias dizem respeito mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes;

b) Competncias envolvem comportamentos observveis que se expressam na ao ou desempenho dos indivduos. Os conhecimentos, habilidades e atitudes so dimenses das competncias e,

concebidas de forma sinrgica, constituem o que se denomina a matriz CHA. Mas, o que compreendem essas dimenses?

O conhecimento (C) est relacionado ao conjunto de informaes assimiladas e estruturadas ao longo da vida pelo indivduo, que adquirem significado e relevncia e do racionalidade ao mundo que o cerca. Esta dimenso abrange o SABER, SABER O QUE e PORQUE FAZER (DURAND, 2000).

A habilidade (H) a capacidade do indivduo de fazer uso produtivo do conhecimento, consiste na aplicao e apropriao dos conhecimentos para a

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consecuo de uma ao, visando alcanar um propsito especfico. Este componente refere-se ao SABER COMO FAZER (DURAND, 2000).

A atitude (A) refere-se aos aspectos sociais e afetivos no contexto do trabalho. Ela tambm diz respeito ao julgamento da pertinncia da ao, tica do comportamento, aos valores, aos aspectos da iniciativa e criatividade. Est relacionada dimenso do SABER AGIR ou QUERER FAZER (DURAND, 2000). A Figura 3 ilustra as dimenses que compem a competncia.

Figura 3: Elementos constitutivos da Competncia: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).

Para auxiliar a compreenso, apresentamos abaixo o exemplo de uma competncia Comunicao, desdobrada em conhecimentos, habilidades e atitudes.

Competncia

Definio Operacional

COMUNICAO Transmitir com coerncia e clareza as informaes necessrias ao trabalho, utilizando os canais adequados.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Idiomas estrangeiros. Lngua portuguesa. Formas de comunicao com a mdia. Veculos institucionais de comunicao. Tcnicas de comunicao.

Expressar ideias com clareza e objetividade. Adequar a linguagem conforme o pblico alvo. Transmitir as informaes tcnicas corretamente. Criar, utilizar e disseminar o uso dos espaos de comunicao da organizao.

Abertura s crticas e sugestes. Flexibilidade. Respeito s opinies diversas.

Competncia

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importante destacar que a expresso das competncias fortemente afetada pelo contexto em que o indivduo est inserido e suas interaes sociais. Chamamos essa dimenso de PODER FAZER, que representa as condies que a organizao oferece para a aplicao das competncias (BRANDO e colaboradores, 2008).

Nesta dimenso, o contexto social, o apoio gerencial e as condies materiais adquirem relevncia. O primeiro est ligado aos fatores motivacionais e s percepes do indivduo quanto ao apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicao das novas competncias. O apoio gerencial refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e demais dirigentes para a utilizao das novas competncias desenvolvidas. Por fim, as condies materiais relacionam-se com a existncia de condies fsicas e disponibilidade de recursos adequados para a mobilizao da competncia. Tais fatores so essenciais para a aplicao no trabalho daquilo que o indivduo aprendeu.

Como novas competncias so desenvolvidas? As novas competncias so desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem e a expresso delas se d no desempenho do indivduo no trabalho, conforme demonstrado pela Figura 4.

Figura 4: Relao da aprendizagem com a expresso das competncias (FREITAS e BRANDO, 2006).

O contexto de trabalho diverso e mutvel em que as pessoas esto inseridas induz a utilizao e o desenvolvimento constante de novas competncias, o que implica na necessidade da adoo de um sistema de gesto dinmico e adaptvel, voltado ao aprendizado contnuo, conforme sinalizado na PNDP. Nesse sentido, crucial que a

Expresso da competncia.

Manifestao ou transferncia do que o indivduo aprendeu para o contexto do trabalho

Processo ou meio pelo qual o indivduo desenvolve a

competncia

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abordagem das competncias no esteja dissociada da viso estratgica da organizao, para que se possa garantir o seu alinhamento com os objetivos e desafios organizacionais. importante ter em mente que as competncias no se restringem s pessoas. Elas abrangem s equipes de trabalho e envolvem a prpria organizao, principalmente quando traduzem a sua razo de ser ou so essenciais para a sua sustentabilidade (BRANDO e BAHRY, 2005).

3.1 Tipologia de competncias

A literatura sobre competncias aborda diferentes alternativas para a classificao das competncias. Dentre elas, destaca-se a categorizao das competncias em dois nveis de anlise: individuais e organizacionais (CARBONE e colaboradores, 2006).

No nvel do indivduo, as competncias humanas ou profissionais referem-se s competncias do servidor ou de pequenas equipes de trabalho, que tambm podem ser chamadas de competncias individuais (CARBONE et al., 2006; DUTRA, 2008) (Figura 5).

J as competncias organizacionais esto relacionadas organizao ou s suas unidades produtivas e representam os atributos que a tornam eficaz. Na administrao pblica, as competncias organizacionais podem ser entendidas como as capacidades necessrias quela instituio percebidas pela sociedade. Essas competncias constituem mais do que o simples somatrio das competncias individuais, pois as interaes entre as pessoas promovem sinergia e potencializao dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na competncia organizacional (CARBONE, et al., 2006; GOMES et al., 2007; ZARIFIAN, 2008; GREEN, 1999) (Figura 5).

No setor pblico vemos que as competncias organizacionais extrapolam as competncias legais definidas pela lei de criao da instituio. As competncias definidas pela legislao so o ponto de partida da instituio, mas o portflio de competncias organizacionais mais amplo e construdo a partir das novas realidades, polticas e diretrizes que se modificam ao longo do tempo (CARVALHO e colaboradores 2009).

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Figura 5: As competncias nos diferentes nveis organizacionais (Fonte: Brando; Puente-Palacius; Borges-Andrade, 2007, com adaptaes).

As competncias individuais e organizacionais ainda podem ser definidas em subcategorias em funo da natureza e especificidade das atividades envolvidas. Na dimenso individual, as competncias podem ser classificadas como tcnicas ou gerenciais. As competncias tcnicas so aquelas necessrias ao desempenho de atividades operacionais ou de assessoramento, sem o exerccio formal da liderana, j as competncias gerenciais se referem aos comportamentos requeridos daqueles que exercem funes de superviso ou direo (COCKERILL,1994).

No nvel da organizao, as competncias podem ser classificadas em razo de suas especificidades. Elas podem ser apresentadas como competncias organizacionais bsicas, que constituem elementos necessrios ao funcionamento da organizao, mas que no conferem nenhum diferencial em relao concorrncia, ou como competncias organizacionais essenciais, neste caso, elas representam elementos especficos e exclusivos que conferem diferencial organizao (NISEMBAUM, 2000).

Essa classificao apenas ilustra as alternativas possveis e voc poder encontrar outras na literatura especializada. Porm, neste manual adotaremos a metodologia de classificao utilizada pelo Sistema de Gesto da Capacitao por Competncias (Sistema Capacitao), desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento para estruturar os programas de capacitao dos servidores na Administrao Pblica a partir das competncias mapeadas em cada rgo da administrao. O Sistema j est

Competncias organizacionais

Competncias da Equipe de Trabalho ou da Unidade

Competncias individuais

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disponvel para utilizao de todos os rgos da Administrao Pblica que finalizaram a etapa de mapeamento de competncias.

O sistema adota trs categorias de competncias: Competncias Transversais Governamentais, Competncias Transversais Organizacionais e Competncias Setoriais, que se subdividem em Competncias Individuais Tcnicas e Competncias Individuais Gerenciais. Todas essas categorias esto representadas e definidas na Figura 6.

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Figura 6: Tipologia de competncias segundo o Sistema Capacitao.

Competncias tranversais governamentais Competncias individuais gerais, comuns a todos os servidores da Administrao

Pblica Federal.

Competncias transversais organizacionais Competncias individuais comuns a todos os servidores em exerccio no rgo.

Competncias setoriais Competncias individuais comuns aos servidores de uma unidade setorial.

Competncias individuais tcnicas Conjunto de competncias

individuais tcnicas dos servidores das equipes de uma unidade setorial.

Competncias individuais gerenciaisConjunto de competncias gerenciais dos gerentes de equipes oude uma

unidade setorial.

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As competncias transversais governamentais compreendem as competncias bsicas requeridas por todos os servidores pblicos federais da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. As competncias transversais organizacionais se referem ao conjunto de elementos essenciais ao funcionamento da organizao, ou seja, so as competncias necessrias a todos os indivduos e equipes que atuam no mbito da instituio. As competncias setoriais compreendem as competncias tcnicas e gerenciais. As competncias tcnicas podem ser definidas como aquelas necessrias ao desempenho de atividades de assessoramento ou operacionais, que no requerem o exerccio formal da liderana. J as competncias gerenciais so os comportamentos requeridos daqueles que exercem funes de superviso ou direo.

As competncias transversais governamentais j foram definidas pelo Sistema Capacitao e esto apresentadas no quadro abaixo (Quadro 2).

Competncias transversais para a Administrao Pblica

Atendimento ao pblico

Comunicao

tica Orientao para resultados

Viso Sistmica

Quadro2: Competncias Transversais Governamentais

As orientaes e procedimentos para utilizar o Sistema esto contidos no Manual Especfico do Sistema Capacitao.

4. O modelo de gesto por competncias Vamos abordar agora os elementos definidores do modelo de gesto por

competncias, mas, antes necessrio que saibamos o que so modelos de gesto e para que servem.

Um modelo de gesto contempla um conjunto de conceitos e referenciais que ofeream, a um s tempo, condies de compreender a realidade organizacional e instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. Os modelos de gesto permitem traduzir os compromissos da organizao para a gesto de pessoas e processos (FISHER, 2002).

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O modelo de gesto de pessoas a forma assumida pela organizao para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Neste sentido, a gesto por competncias um exemplo de modelo de gesto que pode ser utilizado para direcionar as polticas e prticas de gesto de pessoas nas organizaes.

A gesto por competncias prope-se a orientar os esforos da organizao para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos (CARBONE e colaboradores, 2006). Alm disso, o modelo pode ser capaz de interagir com todas as unidades da organizao e embasar as atividades relacionadas gesto de pessoas. A Figura 7 exemplifica as principais etapas de um modelo de gesto por competncias.

Essa nova abordagem de gesto vai alm da avaliao de uma atribuio formal de um posto de trabalho. Ela incentiva o enfoque sistmico e estratgico sobre a organizao. O seu objetivo reduzir ao mximo a lacuna entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao (BRANDO e BAHRY, 2005).

Figura 7: Modelo de Gesto por Competncias segundo Guimares e outros (2001).

O modelo de gesto por competncias pode auxiliar no processo de planejamento da fora de trabalho. Por seu intermdio possvel definir perfis profissionais de acordo com as competncias requeridas pelos postos de trabalho. Essa definio, por sua vez, til para o dimensionamento e alocao adequada da fora de trabalho, ao mesmo tempo em

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que permite a definio de estratgias de desenvolvimento do quadro de pessoal alinhadas as necessidades de aperfeioamento, assim como parmetros para o processo de avaliao do desempenho (SCHIKMANN, 2010). Em outras palavras, o modelo ajuda a operacionalizar, de forma integrada, os processos de recrutamento e seleo de pessoal, desenvolvimento profissional, gesto da carreira e do desempenho, dentre outros.

No entanto, para que o modelo gere resultados efetivos, imprescindvel que a sua adoo e implantao envolvam o coletivo da organizao e, principalmente, a alta direo. O processo de disseminao e internalizao do modelo requer envolvimento e compromisso de todos os membros da organizao. O apoio dos altos dirigentes crucial para garantir a sustentabilidade da implantao e a superao das dificuldades que, porventura, possam ocorrer ao longo do processo (RUANO, 2007).

4.1. Modelo Aplicado Gesto da Capacitao por competncias Reforando os conceitos e premissas do modelo, a PNDP estabelece a gesto por

competncias como referncia para a gesto da capacitao na Administrao Pblica Federal. Para que se possa implementar com eficcia as definies estabelecidas pela Poltica preciso entender como o modelo subsidia a capacitao por competncias. A Figura 8 apresenta as principais fases para implantao da gesto da capacitao por competncias e sua lgica de funcionamento.

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Figura 8: Modelo de Gesto da Capacitao por competncias desenvolvido com base em Guimares e outros (2001).

ORGANIZAO

INDIVDUO

COMPETNCIAS TRANSVERSAIS GOVERNAMENTAIS

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

ESTRATGIA

ORGANIZACIONAL

COMPETNCIAS

ORGANIZACIONAIS

COMPETNCIAS

SETORIAIS

TCNICAS GERENCIAIS

COMPETNCIAS TRANSVERSAIS

ORGANIZACIONAIS

DIAGNSTICO

DE

COMPETNCIAS

Identificao das lacunas de competncias

CAPTAO E

INTEGRAO DE

COMPETNCIAS EXTERNAS

DESENVOLVIMENTO DE

COMPETNCIAS

INTERNAS

CAPACITAO

POR

COMPETNCIAS

23

o Estratgia Organizacional

A elaborao da estratgia organizacional ou planejamento estratgico engloba a definio da misso, da viso, dos objetivos ou metas, e dos indicadores que sero utilizados para o acompanhamento e o monitoramento. A misso organizacional reflete o propsito principal ou a razo pela qual a organizao existe. A viso anuncia suas aspiraes para o futuro ou uma situao almejada.

Exemplos de misso Promover a excelncia da gesto pblica na atuao do governo em benefcio da sociedade. Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente.

Exemplos de Viso Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento da Administrao Pblica. Ser reconhecida como agente transformador da gesto pblica no mbito do Estado brasileiro."

A estratgia organizacional envolve o pensar, o planejar e o agir para por em prtica as aes necessrias ao alcance dos objetivos identificados na viso, e necessrios ao cumprimento da misso organizacional.

O modelo de gesto por competncias inova na medida em que rompe com o modelo burocrtico de se planejar aes de capacitao e desenvolvimento, assumindo a premissa de articulao entre objetivos individuais e organizacionais. Por isso, a definio de estratgias e objetivos organizacionais essencial efetividade do modelo. Entretanto, mesmo a organizao no dispondo dessa orientao, ela pode se valer de outros insumos para a estruturao de sua sistemtica de capacitao que, embora fique comprometida, ainda assim possvel sua implementao.

o Competncias Organizacionais

Estabelecidos os marcos ou fundamentos estratgicos, ento preciso saber que competncias sero essenciais organizao para que possa enfrentar os seus desafios e alcanar seus objetivos. Geralmente, nas organizaes pblicas, a misso definida pela legislao que tambm a base para a definio das competncias organizacionais (CARVALHO e colaboradores, 2009). No entanto, como j destacamos anteriormente, as competncias no se limitam s definies regimentais. A realidade

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dinmica e a prpria evoluo do conhecimento e das tecnologias pode gerar a necessidades de novos aprendizados. Alm disso, importante que as organizaes pblicas tenham o cuidado de observar o papel que desempenham ou que devem desempenhar na agenda de governo. Os desafios postos por essa agenda podem estabelecer novas atribuies e exigir novas competncias.

Figura 9: Exemplo da identificao de competncias organizacionais a partir da interpretao da misso da organizao.

o Mapeamento de Competncias Definidos os desafios organizacionais, o momento de identificar a situao do

corpo funcional no que se refere s capacidades requeridas para enfrentar esses desafios. Para tanto, necessrio mapear as capacidades instaladas e identificar aquelas que precisam ser desenvolvidas. Esse o momento em que se deve realizar o mapeamento das competncias profissionais.

A etapa inicial do mapeamento de competncias tem como propsito identificar as competncias necessrias ao alcance da estratgia organizacional. Mais frente abordaremos os procedimentos para elaborar um mapeamento. Por enquanto, apenas faremos meno s tcnicas e instrumentos mais conhecidos, que so apresentadas na literatura e no relato de experincias organizacionais. Para a identificao das competncias podero ser utilizados diferentes mtodos, tcnicas e instrumentos, ou a combinao deles, tais como, anlise documental, entrevista semiestruturada, grupo focal, questionrios, entre outros. A ttulo de exemplificao, vejamos o que compreende alguns desses recursos:

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Anlise Documental: A anlise documental consiste na busca de

informaes preliminares sobre a organizao em documentos institucionais, a exemplo: regimento interno, mapas estratgicos, documentos internos e outros relacionados estratgia organizacional. Por meio desses documentos possvel conhecer os fundamentos estratgicos da organizao (misso, viso, valores, desafios e objetivos estratgicos), sua estrutura, seus processos e modos de operao (exemplo na figura 9). A pesquisa documental raramente aplicada sozinha, na maioria das vezes ela complementa e combinada com outras tcnicas para identificao de competncias organizacionais e individuais (CARVALHO e colaboradores, 2009).

Entrevistas: A entrevista uma tcnica de pesquisa

bastante utilizada, pois a partir dela possvel obter um melhor entendimento da organizao, relacionando os dados obtidos na anlise documental percepo dos entrevistados (dirigentes e servidores).

Em geral as pessoas entrevistadas so selecionadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da organizao e/ou do trabalho, que possuam a contextualizao histrica e cultural da instituio, que conheam a dinmica da organizao e o planejamento do trabalho.

Para a utilizao desta tcnica importante estabelecer uma relao de confiana com o entrevistado e valorizar sua participao. As entrevistas podem ter trs formatos: estruturadas (por meio de questionrio), semiestruturadas ou no

Principais Caractersticas da

Entrevista:

Entrevistas individuais.

Durao entre 30 minutos

e 2 horas.

Registro em udio.

Roteiro prvio das

informaes a serem

coletadas.

Respostas mais

elaboradas, estimula a

reflexo do entrevistado.

Contribuio do conjunto

de entrevistados para

obteno das

informaes pretendidas.

Requer a interpretao

das informaes pelo

entrevistador para

estabelecer conexes.

Fonte: CARVALHO et al., 2009

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estruturadas (entrevista aberta). Em geral, no mapeamento de competncias utiliza-se com maior frequncia as entrevistas estruturadas ou semiestruturadas.

A entrevista estruturada segue um roteiro previamente determinado, que estabelece a ordem de obteno das informaes segundo o interesse do pesquisador. A entrevista semiestruturada tambm utiliza um roteiro previamente elaborado, mas ele mais flexvel e adaptvel. O processo da entrevista geralmente focado em um assunto e orientado por perguntas principais. No decorrer da entrevista podero surgir perguntas complementares, o que pode conferir a este tipo de coleta um carter de uma conversa mais informal, onde as respostas no esto condicionadas a uma padronizao de alternativas (CARVALHO e colaboradores, 2009).

As respostas fornecidas pelos participantes devem ser interpretadas posteriormente, com o objetivo de identificar as competncias individuais, por exemplo:

EXEMPLOS DE PERGUNTAS PARA ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Que competncias voc acha importante para o alcance dos objetivos organizacionais?

Tendo como referncia os objetivos estratgicos definidos para sua instituio, quais seriam as competncias transversais necessrias a todos os servidores?

Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os servidores devem ser capazes de qu?

Resposta de um entrevistado:Aqui muito importante que as pessoas sejam

capazes de trabalharem juntas. Elas precisam trabalhar de forma cooperativa,

deixando de lado suas diferenas.

Interpretao e definio da competncia

Competncia: Trabalho em Grupo

Desenvolver aes compartilhadas, potencializando esforos com respeito e cooperao

mtua.

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Grupo focal: O grupo focal uma tcnica de pesquisa qualitativa que envolve o trabalho de

entrevista com pequenos grupos de pessoas com o objetivo de identificar a percepo dos participantes com relao a determinado assunto, conceito ou problema. As reunies so norteadas por uma proposta/pergunta e a discusso estimulada por comentrios ou questes indicadas por um moderador. Na interao do grupo, os participantes influenciam uns aos outros, trocando ideias e respondendo s questes em discusso (OLIVEIRA e FREITAS, 1998 citados por CARVALHO, 2009). Quando conduzidos adequadamente, os grupos focais podem gerar informaes e solues muito ricas, devido diversidade de perspectivas e percepes que so combinadas nos resultados.

Questionrios: O questionrio consiste em uma srie de perguntas, com alternativas de resposta

fixas, dirigidas a uma amostra de pessoas. Entende-se que a aplicao de questionrio simples, pois as respostas esto limitadas s alternativas apresentadas, entretanto, para sua elaborao essencial um conhecimento prvio dos temas abordados para uma escolha adequada das perguntas e das alternativas de resposta. Outro fator importante a ser observado a amostra de pessoas em que o questionrio ser aplicado seja representativa, para que as informaes coletadas sejam confiveis. Vale destacar que este mtodo exige uma anlise estatstica dos dados recolhidos

Principais Caractersticas do Grupo Focal:

Composio entre 8 e 10 participantes Entrevistados pr-selecionados, de forma a garantir homogeneidade ao

grupo. Roteiro de questes previamente definido. Clima de debate deve ser descontrado. Durao entre uma e trs horas. Registro emudio e/ou vdeo. De forma similar ao questionrio, analise o contedo e interprete as

respostas. Requer um moderador com habilidades de observao e comunicao.

Fonte: CARVALHO et al., 2009

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(CARVALHO e colaboradores, 2009). So recomendados alguns cuidados ao elaborar o questionrio, tais como:

Valide o questionrio buscando se certificar se os itens so compreendidos por todos da mesma forma. Para isso, aplique o questionrio em uma pequena amostra de participantes procurando identificar dificuldades de compreenso. muito importante que todos os participantes entendam as questes da mesma forma.

Elabore uma carta sinttica de apresentao contendo os principais objetivos do mapeamento. No documento deve estar claro que a confidencialidade das respostas ser garantida, assim como um agradecimento e orientaes para a devoluo do questionrio.

necessrio compreender que no existe um caminho nico para o mapeamento de competncias. Independente das metodologias, tcnicas e instrumentos disponveis, o mais importante considerar a misso, a viso de futuro, os valores, as estratgias organizacionais e a cultura da organizao como base para o mapeamento e, se possvel, que cada organizao descubra o caminho mais adequado para o seu mapeamento, adaptando as metodologias existentes sua realidade e especificidades (CARVALHO e colaboradores, 2009).

o Diagnstico das Competncias A partir da definio das competncias individuais requeridas pela organizao,

possvel identificar o gap ou lacuna de competncias, isto , a diferena entre o que se tem e o que se precisa ter de competncias, para concretizar a estratgia organizacional (BRANDO E BAHRY, 2005).

Principais Caractersticas do Questionrio:

Alcanam um nmero grande de pessoas.

Respostas individuais.

Os entrevistados podem ser pr-selecionados.

Os formulrios podem ser preenchidos em conjunto

com o pesquisador ou apenas pelo prprio

respondente.

Registro escrito das respostas, analisadas

posteriormente no contexto da base de dados.

Necessidade de validao prvia dos questionrios.

Fonte: CARVALHO et al., 2009

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A partir do diagnstico das lacunas entre as competncias organizacionais que devem ser desempenhadas pela instituio e as competncias individuais de seus servidores, possvel definir estratgias para captao e desenvolvimento das competncias no existentes na organizao.

Uma forma de diminuir a lacuna de competncias por meio da Captao e integrao das Competncias Externas organizao. Nesse momento sero desenvolvidas aes para recrutamento e seleo de pessoas e de integrao destas novas competncias ao ambiente organizacional (BRANDO e GUIMARES, 2001). As aes de Desenvolvimento de Competncias Internas tambm visam reduzir o gap na organizao. Estas aes consistem no aperfeioamento e incremento das competncias j disponveis na organizao. Essa fase est ligada aos processos de aprendizagem e inclui, por exemplo, aes de treinamento e capacitao dos indivduos.

As aes de capacitao devem ser planejadas e executadas com base nas lacunas identificadas e na perspectiva de possibilitar e facilitar o desenvolvimento das novas competncias ou o aperfeioamento das j existentes, compondo assim um Plano de Capacitao por Competncias, pautado nas estratgias e nas competncias essenciais da organizao. importante que ao final deste processo as aes de capacitao tambm possam ser avaliadas seguindo o princpio da transferncia do aprendizado para o trabalho, ou seja, o princpio das competncias em ao.

o Acompanhamento e Avaliao Fechando as etapas apresentadas, precisamos compreender este modelo como

algo cclico, que dever ser constantemente monitorado e avaliado, no com o intuito de controle, mas como forma de indicar se a estratgia adotada est adequada ou se h necessidade de ajustes e correes de rota. A anlise de coerncia e conformidade das etapas concorre para a efetividade do processo e garante, de forma significativa, a transferncia do aprendizado para o ambiente organizacional.

30

5. Etapas da Implantao da Gesto da Capacitao por Competncias

Veja exemplo na pg. 32

Veja exemplo na pg. 33

Veja exemplo na pg. 36

Sensibilizao

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

Anlise Documental

Planejamento do Mapeamento - Definio de Tcnicas

- Elaborao de instrumentos - Seleo de Participantes

Execuo do Mapeamento - Identificao das Competncias Transversais

Organizacionais - Identificao das Competncias Setoriais

- Descrio - Definio dos CHAs

DIAGNSTICO DAS LACUNAS DE COMPETNCIAS

Avaliao do Grau de Importncia da Competncia

Avaliao do Grau de Domnio da Competncia

Identificao da Lacuna

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Como j abordado anteriormente, o sucesso na implantao desse modelo est ligado ao envolvimento e adeso do coletivo da organizao e da alta direo, por isso a sensibilizao constitui uma etapa extremamente importante. Vrias estratgias de comunicao podem ser adotadas para divulgar o mapeamento de competncias na organizao, como apresentado no exemplo a seguir.

SENSIBILIZAO

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DESCRIO DE COMPETNCIAS

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS

Comportamento Passvel de Observao

Descrio com Desempenho,

Critrio e Condio

Comunicao Transmite com coerncia e

clareza as informaes necessrias ao trabalho,

utilizando os canais adequados.

Gesto da Informao Tratar, consolidar , disponibilizar

informaes de forma clara, objetiva, segura e transparente.

Gesto de Recursos Materiais Administrar com eficincia e eficcia a compra, o uso e a

distribuio de recursos identificando necessidades e

prioridades para o alcance dos objetivos estabelecidos.

Planejamento Estabelecer objetivos e metas condizentes com a misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN , dentro do prazo.

Desempenho Condio Critrio

Definio dos CHAs

Competncia: Comunicao

Conhecimentos

- Lngua Portuguesa - Formas de

comunicao com a mdia

- Veculos institucionais de

Habilidades - Expressar ideias

com clareza e objetividade

- Adequar a linguagem para diferentes pblicos

Atitudes - Abertura s

crticas e sugestes

- Respeito s opinies diversas

Competncia: Gesto de Recursos Materiais

Conhecimentos - Administrao de

Recursos Materiais - Legislao e normas

sobre licitao e contratos.

Habilidades - Delegar tarefas - Operar sistemas

informatizados - Priorizar

demandas

Atitudes - Comprometimento - Imparcialidade - Responsabilidade

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De acordo com o material de apoio das Oficinas de Mapeamento de Competncias promovidas pela ENAP, alguns cuidados devem ser observados durante a descrio de competncias. Abaixo, transcrevemos algumas destas recomendaes.

Deve-se evitar

Exemplos Ambiguidades implementar modelos de gesto bem sucedidos em

outras organizaes

Abstraes pensar o indito, sugerindo idias que resolvam divergncias

Irrelevncias ou obviedades

coordenar reunies que so marcadas

Duplicidades ou redundncias

selecionar mtodos de trabalho adequados e viveis consecuo das estratgias da organizao

Utilizao de termos excessivamente tcnicos, de difcil compreenso

Realizar anlise fundamentalista para avaliar projetos de empresas start-ups

A construo de descries muito longas ou com mltiplas ideias

Sugerir solues que atendam s necessidades da organizao, assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados

A utilizao de verbos que no expressem ao observvel no trabalho

concentrar-se enquanto executa suas atividades, inclusive em situaes difceis

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Verbos recomendados para descrio de competncias

Verbos no recomendados para descrio de competncias

Exemplos de verbos que indicam

comportamentos observveis

Descrever

Definir

Identificar

Construir

Organizar

Resolver

Enumerar

Classificar

Demonstrar

Operar

Exemplos de verbos sujeitos a muitas

interpretaes

Saber

Compreender

Apreciar

Captar o

significado

Ter f em

Internalizar

Ser compreensivo

Sensibilizar

Pensar

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Competncias Importncia

Planejamento: Estabelecer objetivos e metas condizentes com a misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN, dentro do prazo.

Nem um pouco importante

Extremamente

Importante

Gesto da Informao: Tratar, consolidar , disponibilizar informaes de forma clara, objetiva, segura e transparente

Nem um pouco importante

Extremamente

Importante

DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

EXEMPLO DE FORMULRIO PARA DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS Avaliao do grau de importncia da competncia pelo Gerente

Avalie cada competncia abaixo de acordo com a Importncia. Na coluna Importncia, avalie a competncia de 1 a 5, onde 1 esta competncia pouco importante e 5 muito importante. Assinale um nmero de 1 a 5 para indicar o quo importante voc considera cada uma das competncias listadas abaixo. Quanto menor o nmero, menor o grau de importncia para aquela competncia. Assim, ao assinalar o nmero 1 para uma competncia, voc est dizendo que ela pouco importante. Da mesma forma, ao assinalar o nmero 5, voc est avaliando aquela competncia como extremamente importante..

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Competncias Domnio

Planejamento: Estabelecer objetivos e metas condizentes com a misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN, dentro do prazo.

No domino Domino

completamente

Gesto da Informao: Tratar, consolidar , disponibilizar informaes de forma clara, objetiva, segura e transparente

No domino Domino

completamente

DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

EXEMPLO DE FORMULRIO PARA DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS Avaliao do grau de domnio da competncia pelo Servidor

Avalie cada competncia abaixo de acordo com seu Domnio. Na coluna Domnio, avalie cada competncia de 1 a 5. Coloque o nmero 1 se voc no tiver domnio daquela competncia, ou seja, se tiver muita dificuldade para realiz-la. Avalie com 5 se voc no tem nenhuma dificuldade para realizar aquela competncia.

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A identificao da lacuna de competncias feita pelas avaliaes realizadas pelo servidor e seu gerente, dessa forma, compara-se o grau de importncia da uma competncia percebido pelo gerente com o seu grau de domnio informado pelo servidor. Assim, por exemplo, se uma competncia possui grau 5 de importncia e grau 1 de domnio, ela deve ser considerada como prioritria para aes de capacitao e desenvolvimento na instituio.

Desenvolvimento por Competncias

Neste tpico vamos falar a respeito de como integrar as aes de capacitao, desenvolvimento e educao em um Plano Anual de Capacitao (PAC), conforme especificado no Decreto 5.707/2006 e de acordo com o modelo de gesto por competncias.

Uma dos pressupostos do modelo de Gesto por competncias a proposio das aes de capacitao no contexto estratgico. A identificao das lacunas de competncia de uma instituio permite a ela estruturar seus planos de capacitao de forma a desenvolver as competncias necessrias ao alcance de suas metas. Assim, mais do que uma grade de aes de capacitao, a instituio ser capaz de construir um plano de desenvolvimento, elencando o que deve ser feito e com quais servidores para que ela atinja seus objetivos estratgicos.

Para que isso seja possvel, importante que as etapas de Mapeamento e Diagnstico de Competncias tenham sido concludas na organizao.

Ento se a instituio almeja alcanar um nvel de excelncia em determinado servio ao cidado, seus servidores devem dominar as competncias que iro permitir a realizao deste servio com o grau de excelncia esperado. Se os servidores no tiverem o grau de domnio esperado, o mapeamento identifica isso como uma lacuna que pode ser reduzida ou sanada atravs de aes de capacitao.

Sem este diagnstico, muito difcil para uma instituio identificar que aes de capacitao devem ser desenvolvidas e para quem elas devem ser oferecidas. Considerando os investimentos disponibilizados para capacitao e desenvolvimento, o mapeamento representa uma ferramenta essencial para assegurar o uso de recursos pblicos de forma racional e precisa.

Com o mapeamento e diagnstico de competncias realizado, as seguintes etapas devem ser seguidas:

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Etapa 1: Definio das reas prioritrias de Capacitao e Desenvolvimento A construo de programas de capacitao e desenvolvimento deve passar

sempre pela anlise cuidadosa de quais as competncias relacionadas aos objetivos estratgicos, que precisam ser desenvolvidas. Dessa forma, aquelas aes voltadas para a mobilizao de competncias requeridas pela viso de futuro ou para o enfrentamento dos desafios da organizao, devem ter prioridade em relao quelas que j esto consolidadas na instituio.

Ao definir prioridades para os programas de capacitao essencial levar em conta o grau de importncia das competncias relacionadas. Dessa forma, com as competncias organizacionais classificadas de acordo com a varivel importncia, as competncias individuais dos servidores devem ser analisadas. As competncias individuais, por sua vez, devem estar ordenadas de acordo com seu grau de domnio. Em outras palavras, aquelas competncias que os servidores tem pleno domnio no devem gerar necessidade de capacitao. As aes de capacitao devem estar focadas naquelas competncias que apresentam um grau de domnio baixo dentro da organizao.

Por exemplo: No planejamento estratgico de uma determinada instituio foi decidido que uma de suas metas seria melhorar a rapidez na prestao de servios ao cidado. Como objetivo estratgico, a instituio desenvolveu um sistema informatizado para agilizar a busca de informaes e, desta forma, atender o cidado com mais celeridade.

Analisando o exemplo acima, a competncia Excelncia na prestao de servio ao pblico passa a ser uma competncia organizacional de grande importncia para a instituio.

Para que esta competncia organizacional seja reconhecida pela sociedade, necessrio que seus servidores dominem determinadas competncias individuais como:

Orientao para qualidade Identificar informaes teis ao cidado, utilizando o sistema

informatizado da instituio.

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A partir desta anlise, a instituio dispe de subsdios necessrios elaborao um planejamento estratgico da capacitao, com a estruturao de programas de capacitao e desenvolvimento, visando sanar lacunas de competncia individuais. Um exemplo desta arquitetura apresentado na figura abaixo (Figura 10).

Figura 10: Exemplo da estruturao de Programas de Estratgicos de Capacitao e Desenvolvimento.

Comunicao Comunicar-se de forma clara e objetiva, utilizando os veculos

institucionais de comunicao.

reas prioritrias

de capacitao

Programas Estratgicos de Capacitao e Desenvolvimento

Qualidade de Atendimento ao

Cidado

Excelncia na Comunicao

- Visita tcnica - Cursos presenciais - Seminrios - Treinamento no trabalho

Projeto : Operao de Sistemas

Informatizados

Projeto : Acessibilidade e

Incluso

- Cursos presenciais - Palestras - Fruns de discusso

Projeto : Gesto da Informao

Projeto: Representao e

Relao Institucional

- Filmes/Leituras dirigidas - Intercmbio - Grupos Formais de Estudo

- Palestras - Oficinas de trabalho - Seminrios e Congressos

Planejamento das aes de capacitao Plano Anual de Capacitao (PAC)

Competncia

Orientao para qualidade Competncia

Comunicao

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As aes de capacitao que sero desenvolvidas so sistematizadas no Plano Anual de Capacitao (PAC), instrumento definido pela PNDP. O PAC compreende as definies dos temas, as metodologias de capacitao, bem como as aes de capacitao que sero realizadas ao longo do ano.

Definidas as aes, a escolha de que servidores que iro participar destas aes de capacitao ser baseada no grau de domnio que cada um deles possui das competncias individuais priorizadas.

Etapa 2. Planejamento das aes de capacitao para desenvolvimento das competncias selecionadas A estruturao de aes de capacitao e desenvolvimento por competncias envolve tambm o desdobramento desta competncia nas dimenses dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que devero ser levados em conta quando do planejamento instrucional da capacitao. Tomando como exemplo a competncia:

possvel identificar os CHAs da competncia acima: Conhecimentos Lngua Portuguesa

Formas de comunicao com a mdia Veculos institucionais de comunicao

Habilidades Expressar ideias com clareza e objetividade Adequar a linguagem para diferentes pblicos

Atitudes Abertura s crticas e sugestes Respeito s opinies diversas

A partir destes dados possvel planejar como ser desenvolvida a competncia, em termos de:

Especificao de objetivos a serem alcanados com a capacitao; Definio de pblico-alvo; Seleo das metodologias de mais adequadas;

Comunicao Comunicar-se de forma clara e objetiva, utilizando os veculos

institucionais de comunicao

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Definio dos contedos a serem abordados; Estabelecimento de cronograma e alocao de recursos financeiros e

logsticos; Definio de indicadores de avaliao e monitoramento, dentre outros

aspectos. O Decreto 5.707/2006 traz tambm a perspectiva da utilizao das diferentes

modalidades de ensino-aprendizagem no contexto corporativo, com o incentivo a integrao de modelos informais de capacitao e desenvolvimento, utilizando tecnologias de baixo custo (por exemplo: treinamento no trabalho, tutoria/coaching).

A PNDP refora tambm a valorizao das competncias internas nas iniciativas de capacitao, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores do prprio quadro de pessoal da instituio. Nesse contexto, investir em programas de formao de instrutores internos pode se apresentar com uma alternativa para facilitar a execuo da sistemtica de capacitao na instituio, valorizando e oportunizando a participao do seu quadro interno e, possivelmente, um melhor aproveitamento dos recursos destinados aos planos de capacitao.

Avaliao das aes de Capacitao e Desenvolvimento

Ao planejar e executar as aes de capacitao por competncias importante estabelecer critrios e instrumentos de avaliao destas aes, seguindo a mesma lgica do modelo de competncias. O processo de avaliao precisa, portanto, guardar coerncia com os objetivos estratgicos da organizao e com o plano de capacitao traado para desenvolver as competncias necessrias sua efetiva implementao.

Os resultados obtidos a partir da avaliao nos daro informaes gerenciais para inferirmos se estamos sendo eficazes, bem como fornecero insumos para as correes de rumo necessrias ao aperfeioamento das aes e dos programas de desenvolvimento e capacitao da instituio.

Assim, avaliar uma ao de capacitao envolve analisar o quanto o servidor capacitado capaz de aplicar as novas competncias adquiridas, por meio das aes de capacitao e desenvolvimento em seu contexto de trabalho. A avaliao pressupe a utilizao de mtodos e indicadores que nos permitam inferir os resultados. Os indicadores podem contemplar diferentes nveis de avaliao, a depender do tipo de resultado que a organizao pretende medir. Os indicadores mais

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comumente utilizados englobam a avaliao de reao, de aprendizagem e de impacto.

Nesta perspectiva, conforme estabelecido pela PNDP, o Sistema de Gesto por Competncias - Sistema Capacitao - tem como objetivo auxiliar o planejamento, monitoramento e avaliao das aes de capacitao a partir dos CHA necessrios ao desempenho das funes dos servidores. O Sistema disponibiliza dois tipos de avaliao: Avaliao de reao e Avaliao de impacto.

Avaliao de reao: objetiva medir o nvel de satisfao do servidor com a capacitao. Avalia aspectos instrucionais e administrativos. aplicada logo aps o evento de capacitao.

Avaliao de impacto: objetiva medir se a capacitao gerou benefcios ou provocou mudanas nos nveis de desempenho, na motivao e na autoconfiana do servidor no ambiente de trabalho. Em geral aplicada entre 3 e 6 meses aps o trmino da capacitao.

Outro tipo de avaliao que pode trazer bons insumos para a anlise das aes de capacitao a Avaliao de Aprendizagem, que tem como objetivo medir em que grau os contedos abordados na capacitao foram adquiridos e assimilados pelo servidor. A aplicao pode ocorrer ao final da capacitao no formato de exerccios ou simulaes.

importante destacar que a avaliao uma ferramenta poderosa para aprimorar o PAC, que deve ser apresentada sob a tica de um instrumento para melhoria contnua, pautado em um processo construtivo e sistemtico.

A PNDP traz ainda como instrumento para avaliao do PAC, o Relatrio de execuo do Plano Anual de Capacitao, que contempla indicadores gerenciais sobre a execuo das aes realizadas no ano anterior e uma anlise dos resultados alcanados. importante que a instituio conhea profundamente os indicadores que compem o Relatrio de execuo para que estes estejam alinhados aos indicadores de avaliao do PAC daquela instituio.

Enquanto a avaliao das aes de capacitao do rgo mede a efetividade interna da capacitao e subisidia a melhoria contnua do PAC da organizao, o Relatrio de Execuo consolida os dados de todos os rgos da Adminstrao Pblica Federal fornecendo um retrato da efetividade dos processos de capacitao e desenvolvimento de todos estes rgos, gerando assim subsdios para o aperfeioamento da implementao da PNDP.

43

6. Experincias da gesto da capacitao por competncias na Administrao Pblica

a) O desenvolvimento profissional como dimenso estratgica - Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.

A partir de 2005, o Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Mapa) empenhou-se em elaborar e implantar um processo de gesto estratgica. Este relato busca descrever, resumidamente, a experincia do Mapa na implantao do processo de gesto estratgica e na mudana de cultura organizacional em direo a uma organizao orientada para resultados e para o desenvolvimento profissional contnuo, focados no seu Plano Estratgico, aspectos relevantes para a implantao de uma adequada gesto da capacitao por competncias.

Para tanto, essencial compreendermos o contexto em que o Mapa estava inserido quando todo esse processo teve incio. Em 2003/2004, o Ministrio, criado em 1860, permanecia com a estrutura estabelecida na dcada de 1970, atuando de forma reativa em contraste com o dinamismo do agronegcio, seu principal cliente. A reestruturao organizacional do Mapa buscava corrigir essas distores e oferecer polticas e servios com qualidade e agilidade.

Assim, o Mapa aproveitou um momento histrico favorvel para iniciar este projeto, tendo como aspectos facilitadores: (a) o apoio irrestrito do Ministro de Estado e do Secretrio Executivo da poca; e, (b) a existncia prvia de um diagnstico organizacional, o qual levou a uma nova estrutura organizacional com a criao da Assessoria de Gesto Estratgica, ligada diretamente ao Ministro de Estado e uma Coordenao Geral de Desenvolvimento de Pessoas ligada Secretaria Executiva.

A partir de todo este movimento para implantar uma gesto estratgica, podemos destacar alguns aspectos facilitadores que contriburam para o sucesso do projeto, como: apoio comprometido da alta administrao no perodo inicial (agosto/2006 abril/2007); projeto de Gesto Estratgica inserido no Plano Plurianual (2004-2007 e 2008-2011); ampla comunicao e educao dos servidores em gesto estratgica; participao efetiva da equipe de liderana da instituio; envolvimento direto da Gerncia Mdia; e a existncia de uma estrutura organizacional da gesto

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estratgica - equipe de gesto estratgica em formao com competncias para interagir com a consultoria contratada.

Neste caminho foram detectados alguns fatores dificultadores, que ensejaram uma reviso da estratgia adotada e, assim, puderam ser superados, tais como: projeto pioneiro na organizao no tema da estratgia; presso por prazo de trmino visando aproveitar o patrocnio existente; comunicao da construo da gesto estratgica pelos envolvidos diretamente no processo e seus subordinados pouco efetiva; dificuldades de internalizao da estratgia no sistema de gesto; cultura estratgica pouco desenvolvida/valorizada na organizao, dificuldade dos gerentes acompanharem e gerirem a estratgia da organizao, devido ao dia-a-dia turbulento, falta clareza aos servidores em geral, a despeito de toda a comunicao efetuada, do papel da gesto estratgica na organizao.

Aps dois anos de implementao da estratgia, j era possvel perceber o incio de uma cultura de gesto estratgica no Mapa, sobretudo naquelas pessoas envolvidas com a mensurao de indicadores e execuo de iniciativas estratgicas, as quais manifestaram uma preocupao com a melhoria do processo de acompanhamento.

A integrao entre o Plano Estratgico Corporativo e os instrumentos de gesto governamental j avanou consideravelmente. J em 2007 foi possvel contemplar no PPA 2004-2007 e na Lei Oramentria Anual uma ao de implementao da gesto estratgica no Ministrio. Alm disso, desde o final de 2006 o Mapa constri o PPA alinhado ao Plano Estratgico Corporativo: PPA 2008-2011; PPA2012-2015. Concomitantemente s aes de implantao da gesto estratgica e a gradual implantao do modelo de gesto por competncias, conforme o Decreto 5.707/2006, foi elaborada uma Poltica de Educao Corporativa. O reconhecimento expresso da importncia dos processos de desenvolvimento profissional para a manuteno da competitividade no agronegcio pela alta cpula gestora do Mapa foi um dos fatores preponderantes para que as aes de desenvolvimento e capacitao fossem consideradas como uma rea estratgica da organizao, presente no mapa estratgico no objetivo Desenvolver e reter competncias profissionais.

As aes de desenvolvimento profissional foram pensadas na tica de uma sistemtica compartilhada de capacitao para o Sistema MAPA na forma de uma Poltica de Educao Corporativa com aes de capacitao alinhadas aos objetivos estratgicos do Mapa e PNDP. Assim, o Plano de Capacitao e Desenvolvimento

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Organizacional no MAPA foi pautado em Programas Estratgicos que retratavam as perspectivas definidas pelo Mapa Estratgico, desde sua misso e viso, considerando questes relacionadas prestao de servios essenciais e processos internos, at o aprendizado, crescimento e desenvolvimento de seus servidores, alm ainda do foco no fortalecimento da capacidade gerencial do Ministrio. Este plano de trabalho foi preparado para um horizonte de trabalho de 2006 a 2015, cujas aes estratgicas seriam priorizadas ano a ano. A construo do Plano traado teve incio, ainda com o planejamento estratgico em curso, com a identificao de quais competncias eram necessrias para concretizar a estratgia que estava sendo desenhada pelo MAPA, considerando as mltiplas formas de aprendizagem. O Plano estava centrado nas necessidades do negcio agropecurio, alcanando um escopo estratgico, e no focado exclusivamente nas necessidades individuais. Para a identificao das competncias essenciais instituio foram utilizadas diversas metodologias como anlise documental, questionrios, entrevistas individuais e grupos focais. Nesta etapa foram contemplados 22% do universo de servidores do MAPA, incluindo gerncias estratgicas e operacionais e servidores com o histrico da Casa.

A partir dos dados coletados foram definidos um conjunto de competncias genricas relacionadas aos Programas Estratgicos, um conjunto de competncias tcnicas especficas relacionadas s carreiras presentes no Ministrio (Fiscal Agropecurio e PGPE, de acordo com a natureza da funo) e outro conjunto de competncias gerenciais.

O desenvolvimento destas competncias foi sistematizado no Plano de Capacitao e Desenvolvimento Organizacional do Mapa contendo seis Programas Estratgicos, a saber: Programa de Desenvolvimento de Competncias na Prestao de Servios para o Agronegcio; Programa de Articulao e Promoo do Agronegcio; Programa de Desenvolvimento de Competncias voltadas para a Qualidade e Acesso de Informaes; Programa de Desenvolvimento de Competncias voltadas para a Excelncia Administrativa; Programa de Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e de Liderana; Programa de Valorizao e Motivao das Pessoas. Estes programas continuam vigentes, sendo revisados e adaptados periodicamente.

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Cada programa dispunha de um conjunto de projetos com vistas a desenvolver as competncias, considerando sua importncia e domnio, pblico-alvo, alm da prioridade de implementao daquele projeto para a organizao.

Em todo o processo foi essencial o apoio irrestrito da alta direo do Ministrio, que mantinha um acompanhamento contnuo e prximo de todas as aes que estavam sendo executadas. Alm disso, as equipes responsveis pelo planejamento estratgico e pelo plano de capacitao, alm de bem qualificadas, trabalharam de forma compartilhada e extremamente alinhadas.

Outro fator facilitador deste processo foi a formao e capacitao da rede de agentes de desenvolvimento, que se transformaram em fortes disseminadores da estratgia de capacitao, bem como para internalizao da cultura de desenvolvimento e aprendizado contnuo.

Para que essa prtica pudesse ser integrada sistemtica de gesto da organizao, alguns obstculos precisaram ser superados tais como uma cultura organizacional refratria aos processos de aprendizagem, que privilegiava a rotina de trabalho em detrimento aos processos de aprendizagem e aperfeioamento contnuos, assim, servidores com elevada demanda de trabalho no conseguiam participar das aes de capacitao. Este obstculo foi superado a partir de negociaes, caso a caso, e, em todos os escales necessrios para viabilizar a capacitao do servidor.

A comunicao eficiente e efetiva foi outro aspecto relevante para o sucesso deste grande projeto, cujas estratgias estavam sempre sendo corrigidas e aprimoradas para garantir amplo conhecimento e acesso ao Plano de Capacitao, lanando mo de aes corpo a corpo no nvel gerencial e junto aos servidores.

Vale destacar novamente a gesto eficiente do alto escalo para viabilizar processo, principalmente da Secretaria Executiva e Ministro que dispunham de grande clareza da estratgia que estava sendo traada e da importncia da educao profissional para o sucesso da gesto.

b) A experincia da ANEEL no planejamento da capacitao com base em competncias A Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), agncia reguladora vinculada

ao Ministrio de Minas e Energia, foi criada em 1996 sob a perspectiva de modernizao do aparelho estatal. A agncia conta uma estrutura organizacional

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horizontalizada com enxugamento de nveis hierrquicos, estruturada de acordo com os processos organizacionais, atendendo a um formato mais moderno de gesto.

Dentro desta concepo, a Superintendncia de Recursos Humanos (SRH) vem trabalhando com vistas a alinhar os programas de capacitao de forma mais clara s necessidades institucionais, conforme estabelecido pela PNDP. Para atender a esses objetivos, no ano de 2009 a SRH iniciou o processo de implementao da Gesto por Competncias, em um primeiro momento, voltada para a avaliao de necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao. O mapeamento foi realizado com o propsito de se identificar necessidades globais, no nvel da organizao, das necessidades das unidades e dos indivduos.

O processo teve incio com a elaborao de um dicionrio descrevendo 14 competncias. Estas competncias foram submetidas avaliao, segundo sua descrio e graus de complexidade, por meio de grupos focais com os gestores das unidades, conforme os macroprocessos institucionais. A dinmica tambm englobou uma discusso sobre a priorizao das competncias mais importantes para a Agncia e classificao delas em: essenciais, destinadas a todos os que atuam na ANEEL; e gerenciais, especficas daqueles que atuam na gesto dasequipes e processos de trabalho. Fechando esta etapa, os participantes do grupo focal avaliaram o grau de domnio esperado de cada grupamento de cargos nas competncias eleitas, considerando as diferentes ocupaes. Como resultados dos grupos focais, foram obtidas as competncias descritas na Quadro 3.

Um ponto importante deste projeto que vale destacar como aspecto facilitador, que todos os grupos focais foram mediados por servidores da prpria SRH e funcionaram em espao fsico prprio, objetivando tirar os gestores de suas rotinas criando ainda um espao para a troca de percepes entre os participantes.

TIPO COMPETNCIA DESCRIO

ESSENCIAIS

Comunicao

Capacidade de expressar ideias e pensamentos de forma clara e objetiva, utilizando mltiplos canais para transmitir e receber informaes e opinies, mantendo a integridade do contedo para obter a eficcia da mensagem.

Senso Pblico/

Conduta Pblica

Capacidade de agir conforme os princpios fundamentais de conduta do servidor pblico, respeitando as normas e regulamentos, externos e internos, que disciplinam seus atos, demonstrando transparncia, princpios ticos e responsabilidade social.

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Trabalho em equipe

Capacidade de executar atividades em grupo buscando integrar os esforos individuais para o alcance de um objetivo comum, agindo de forma transparente, compartilhada e respeitando as diversidades.

Especializao tcnica

Capacidade de aplicar efetivamente conhecimentos tcnicos, procedimentos, normas e sistemas informatizados requeridos para atuao na sua unidade de exerccio.

GERENCIAIS

Gesto de Pessoas

Capacidade de liderar pessoas de maneira sistmica, eficaz e eficiente, no sentido de produzir resultados efetivos, maximizando os benefcios percebidos pela equipe e facilitar o processo de desenvolvimento dos indivduos promovendo a integrao entre equipe.

Tomada de Deciso

Capacidade de definir curso de ao mais adequado em determinada situao a partir da identificao, analise e avaliao dos variados fatores envolvidos, considerando riscos e oportunidades.

Viso Estratgica

Capacidade de observar e analisar o ambiente no qual est inserido para proposio de mudanas, de forma a planejar aes que favoream a consecuo da misso e o alcance da viso de futuro da ANEEL.

Quadro 3: Competncias essenciais e gerenciais

Na etapa seguinte para avaliao das necessidades de capacitao foram realizadas oficinas com os servidores para uma autoavaliao do grau de entrega nas competncias essenciais e nas gerenciais, para aqueles que ocupavam cargo de chefia. A partir destes resultados foi montado um banco de dados com as informaes funcionais do servidor, os dados obtidos do mapeamento, indicando por servidor qual o grau de entrega por competncia e contedos a serem desenvolvidos por meio de aes de capacitao formais ou no, apresentando inclusive a lacuna existente entre o grau de domnio esperado pelo lder e o grau de entrega sob a viso do servidor, bem como as prioridades de desenvolvimento de acordo com cada competncia.

Durante este projeto foi construda uma rede multiplicadores, que envolveu tanto servidores que atuavam em RH quanto outros servidores que se interessaram pelo projeto e atuaram voluntariamente, o que constituiu um aspecto facilitador.

J em 2011 foram realizados aprimoramentos dos mtodos e instrumentos de coleta de dados para subsidiar o Plano Anual de Capacitao 2012, tais como:

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indicao do contedo a ser desenvolvido de acordo com seu principal uso: Processo; Plano de Trabalho Individual; Desenvolvimento na Carreira; ou Autodesenvolvimento; introduo de metodologias que possibilitavam avaliao das necessidades de forma indireta e descrio das necessidades de capacitao segundo a taxonomia de domnios cognitivos de Bloom, devido a caracterstica do processo de capacitao e desenvolvimento na ANEEL envolver fortemente aspectos cognitivos. Outro aperfeioamento foi a ampliao da avaliao de necessidades para os ocupantes de cargos de superintendentes, assessores ou coordenadores de processos e equipes nos Cargos Comissionados Tcnicos (CCT V, IV e III).

Aps a validao e alteraes, a SRH iniciou trabalho de anlise dos dados coletados de forma a possibilitar no apenas a avaliao das necessidades atuais, mas tambm uma anlise comparativa com os resultados obtidos no mapeamento anterior. Um dos principais resultados obtidos com os dados coletados foi a avaliao histrica da evoluo dos nveis de entrega identificando-se situaes de manuteno, avano ou mesmo retrocesso. De forma geral percebeu-se uma melhoria no nvel de entrega de todas as competncias essenciais e gerenciais como exemplificado nas Figuras 9.

Figura 9: Evoluo da entrega das competncias essenciais Este diagnstico possibilitou ainda avaliar as lacunas e evoluo nos nveis de

entrega de acordo com os cargos e unidades organizacionais, demonstradas em grficos como apresentado na Figuras 10.

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Figura 10: Avaliao por cargo

Tais avaliaes possibilitaram uma viso da efetividade dos programas de capacitao adotados para aprimorar o nvel de entrega das competncias. Alm disso, a utilizao desta metodologia permitiu um melhor direcionamento dos esforos e recursos destinados capacitao dos servidores, dado a identificao de temas relevantes a serem trabalhados por meio de aes internas. Foi possvel ainda priorizar as aes a serem realizadas de forma mais clara considerando indicadores como a importncia de determinado contedo, domnio do servidor e o grau de complexidade das aes a serem realizadas. A anlise dos dados mostra tambm uma evoluo dos resultados alcanados com a implementao da gesto por competncias. No obstante, o valor disponibilizado para a capacitao em 2011 ter sido 20% menor do que o de 2010 e o quadro de servidores ter aumentado em 18%, os resultados foram similares e mantiveram-se positivos, obtendo-se percentuais de 97% de servidores capacitados em 2010 e 2011 e de 92% em 2009 com ampliao da mdia de horas de capacitao por servidor de 71,4h em 2010 para 95,7h em 2011.

Dessa forma, o processo de gesto por competncias possibilitou um melhor direcionamento do processo de capacitao dos servidores, alinhando os interesses e necessidades individuais s organizacionais, promovendo ainda uma maior

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democratizao das oportunidades de capacitao e melhoria na eficincia dos gastos pblicos.

c) Mapeamento de Competncias de servidores tcnico-administrativos em uma instituio federal de ensino a experincia da Universidade Federal do Par

A Universidade Federal do Par uma das maiores e mais importantes instituies da Amaznia composta por mais de 50 mil pessoas, sendo 2.522 professores, incluindo efetivos do ensino superior, efetivos do ensino bsico, substitutos e visitantes; 2.309 servidores tcnico-administrativos. Dentro deste universo a UFPA oferece 513 cursos de graduao e 45 programas de ps-graduao, sendo 43 cursos de mestrado e 22 de doutorado.

A Universidade iniciou o programa de mapeamento de competncias dos servidores tcnico-administrativos da instituio em 2011. O projeto tinha como objetivo desenvolver aes de capacitao e desenvolvimento para seus servidores de acordo com o planejamento estratgico da instituio ao mesmo tempo que se adequava PNDP.

O projeto recebeu recursos da Ao de Fomento a Projetos de Desenvolvimento e Gesto de Pessoas do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. O recurso foi convertido, de forma majoritria, em bolsas de estudos para estudantes de graduao de Psicologia, Administrao e Cincias da Computao. Estes estudantes compunham a equipe que iria realizar o mapeamento juntamente com dois servidores tcnico-administrativos da instituio. O projeto era ainda coordenado por dois professores de Psicologia Organizacional e do Trabalho.

O Mapeamento teve incio com a Anlise Documental do Plano de Desenvolvimento Institucional da Universidade, assim como regimentos de suas unidades. A anlise documental permitia delimitar as competncias organizacionais de cada unidade estudada. Aps a definio das competncias organizacionais de um setor, as mesmas eram submetidas aprovao de seu responsvel. De acordo com as caractersticas da unidade, era delimitado o procedimento a ser adotado para realizar o mapeamento de competncias individuais dos servidores ali lotados: entrevistas, questionrios ou grupos focais.

O Mapeamento das competncias individuais se deu na fase seguinte do projeto. De acordo com as decises tomadas na fase anterior, o mapeamento das

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competncias profissionais era realizado. Uma palestra esclarecendo os objetivos do mapeamento era realizada em cada unidade dias antes do incio do processo.

Os servidores tinham sua participao agendada com antecedncia. Os entrevistadores realizavam o mapeamento no local de trabalho dos servidores. As informaes coletadas eram transformadas em competncias e submetidas aprovao dos servidores e de seus superiores. Ao final desta fase, competncias tcnicas e gerenciais haviam sido identificadas em todas as unidades da Universidade.

Na terceira fase se deu a avaliao das competncias profissionais. Aps a coleta e validao das competncias individuais, era fornecido a gestores e servidores acesso ao sistema de avaliao e acompanhamento de competncias. Este sistema foi desenvolvido pela Universidade e funcionava online, dentro e fora dos campi. Ao acessar o sistema, o servidor e seu superior podiam avaliar as competncias do primeiro de acordo com dois quesitos: importncia e domnio. Atravs das avaliaes, eram identificadas as competncias que possuam maior importncia para aquela unidade, mas eram mal desempenhadas pelos servidores. Desta forma, as lacunas de competncias eram identificadas para cada unidade mapeada atravs do sistema criado para este fim. O sistema ainda elencava que servidores deveriam ser convidados a participar de uma ao de capacitao para o desenvolvimento de uma dada competncia.

Ao todo, 837 servidores tcnico-administrativos participaram do mapeamento. Esta amostra representa todos os cargos ocupados pelos 2.465 servidores tcnico-administrativos da UFPA. Foi selecionado pelo menos um servidor de cada um dos 78 cargos existentes na UFPA e lotados em cada uma das 42 unidades da instituio.

O Mapeamento de competncias de uma organizao pblica de grande porte como a Universidade Federal do Par se revelou plenamente factvel. Ao final de um ano, perodo inicialmente estabelecido pela equipe responsvel pelo projeto para a finalizao do trabalho, todos os cargos de todas as unidades da UFPA tiveram suas competncias descritas.

importante ressaltar, entretanto, que o cronograma s se mostrou pontual devido a alguns elementos que foram respeitados. A equipe formada para realizar o projeto era interdisciplinar e possua um bom nmero de integrantes.

Alm disso, a instituio forneceu total apoio ao projeto, concedendo um espao prprio para a realizao do trabalho e suporte na sensibilizao dos servidores na participao do projeto.

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A diferena entre a percepo dos servidores em relao ao seu desempenho e a percepo de seus respectivos gestores revela a importncia da avaliao das competncias profissionais por diversos atores da organizao.

A Universidade j est sistematizando uma avaliao de desempenho onde tais competncias podero ser avaliadas tambm pelos colegas do servidor e por uma amostra de seus clientes internos e/ou externos. O conjunto destas informaes provavelmente revelar de forma mais realstica o desempenho do servidor em seu local de trabalho.

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) representa um avano e um desafio a Universidade no que diz respeito as competncias a serem desenvolvidas pelos seus servidores. Os dados revelam que 22% das competncias que a instituio necessita para alcanar as metas es