GUÍA DIDACTICA DE LA ASIGNATURA DIRECCIÓN … · • Porter, Michael E. ... planteando la gama de decisiones estratégicas probables que pueden ser adoptadas ... (2001): CAP. 6.1

ADE FCEYE ULL DEPE II 2004 / 2005

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GUÍA DIDACTICA DE LA ASIGNATURA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II CURSO 2004 – 2005

LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (ADE)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

ASIGNATURA TRONCAL DEL 2º CUATRIMESTRE

4,5 CRÉDITOS (3 CRÉDITOS TEÓRICOS Y 1 CRÉDITO PRÁCTICO)

PROFESORES DE LA ASIGNATURA:

DR. D. JUAN RAMÓN OREJA RODRÍGUEZ

CATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DRA. Dª ANA GARCÍA PÉREZ

PROFESORA TITULAR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DRA. Dª VANESSA YANES ESTÉVEZ

PROFESORA TITULAR DE E. U. DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS


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CONTENIDO:

1.- PROGRAMA DE LA ASIGNATURA DEPE II (CURSO 2004 / 2005)

TEMARIO

BIBLIOGRAFÍA

ORIENTACIÓN DIDACTICA

CRITERIOS DE EVALUACIÓN.

2.- GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE TEÓRICA DE DEPE II.

3.- GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE PRÁCTICA DE DEPE II


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PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

DEPE II

(Curso 2004-2005)


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PROGRAMA DE LA ASIGNATURA DEPE II 2º CUATRIMESTRE (4,5 créditos)

TEMA 1: LA FORMULACIÓN Y LA EVALUACIÓN

ESTRATÉGICA (I) 1.1 Bases para la formulación de estrategias

1.2 Criterios de valoración

1.3 Valoración de la oportunidad


ESTRATÉGICA (II) 2.1 Valoración de la aceptabilidad

2.2 Valoración de la factibilidad

2.3 Selección de estrategias

TEMA 3: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (I) 3.1 Desarrollo y comunicación del plan estratégico

3.2 Influencias en el soporte estratégico

3.3 Estilo de dirección y cultura

TEMA 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (II) 4.1 Planificación y asignación de recursos

4.2 Planes y políticas en las áreas funcionales (I)

4.3 Planes y políticas en las áreas funcionales (II)

TEMA 5: CONTROL Y CAMBIO ESTRATÉGICO 5.1 El proceso de control estratégico

5.2 Tipos de cambio estratégico. Diagnóstico de las necesidades del cambio estratégico

5.3 Dirección del proceso del cambio estratégico


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BIBLIOGRAFÍA

BÁSICA

• Johnson, G y K. Scholes (2001): Dirección Estratégica. 5ª Ed. Prentice Hall. Madrid. • Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Editorial

Cívitas. Madrid. • Navas, J. E. y Guerra L. A. (1998): La Dirección Estratégica de la empresa. Teoría y

aplicaciones, 2ª edición, Editorial Cívitas. • Oreja, J.R. (2000): Dirección estratégica de la empresa: una aproximación práctica. IUDE

Universidad de La Laguna - Ediciones Xerach. La Laguna. Tenerife.

AMPLIACIÓN:

• Andrews, K. R. (1977): El concepto de estrategia de la empresa, EUNSA, Pamplona. • Ansoff, H. Igor (1976): La estrategia de la empresa. EUNSA. Pamplona-Barcelona. • Ansoff, H. Igor (1985b): La dirección y su actitud ante el entorno. Ediciones Deusto. SA.

Bilbao. • Bueno, Eduardo (1987; 1991): Dirección estratégica de la empresa: Metodología, Técnicas

y Casos. Pirámide. Madrid. • BBV (1996): “Globalización y Gobierno de Empresas”. Revista Situación. Servicio de

Estudios del BBV. Bilbao • Drucker, Peter F. (1975): La gerencia efectiva. Tareas económicas y decisiones arriesgadas.

6ª ed. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. • Drucker, Peter F. (1985): La gerencia en tiempos difíciles. Ediciones Orbis, SA. • García Falcón, J.M. (1987): Formulación de estrategias en la empresa. CIES de la Caja

Insular de Ahorros de Canarias. • García Pérez, A. (1999). “La cadena de valor en el modelo GEPS” en Oreja, J.R. [Coord]:

El impacto del entorno en las actividades empresariales. Fyde-Caja Canarias. Pp. 65/86. • Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Editorial

Cívitas. Madrid. • Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1995): Compitiendo por el futuro. Ariel • Hax, A y Majluf, N. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo. Granica


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• Mintzberg, Henry (1983a): La naturaleza del trabajo directivo. Ariel Gestión. Barcelona. • Oreja, J.R [Coord.] (1999): ]: El impacto del entorno en las actividades empresariales. Fyde-

Caja Canarias • Porter, M.E. (1982): Estrategia Competitiva. Cesca. • Porter, Michael (1980): Competitive Strategy. Free Press, New York. • Porter, Michael. (1985): Competitive Advantage The Free Press, New York. • Porter, Michael E. (1991): La ventaja competitiva de las naciones. Plaza y Janes Editores.

Barcelona. • Strategor (1995): Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política General de Empresa.

Biblio Empresa. • Prahalad, C.K. y Gary Hamel (1996): La estrategia como objeto de estudio: ¿Por qué buscar

un nuevo paradigma? Harvard Deusto Business Review Noviembre-Diciembre nº 75. • Thompson, A.A. y A.J. Strickland III (1994): Dirección y Administración Estratégicas.

Conceptos, Casos y Lecturas. Addison-Wesley Iberoamericana. Wilmington, Delaware.

PROFESORES:

Dr. D. Juan Ramón Oreja Rodríguez

Dra. Dª Ana Mª García Pérez

Dra. Dª Vanessa Yanes Estévez

Departamento de Economía y Dirección de Empresas

ORIENTACIÓN DIDÁCTICA

Esta asignatura tiene como objetivo básico la integración estratégica de los

conocimientos relacionados con la actividad empresarial. Se puede establecer dos fases en el

logro de ese objetivo didáctico. Una primera fase se centrará en el conocimiento de las bases

teóricas necesarias para la comprensión de la cultura estratégica de las empresas. Se partirá de la

revisión temporal de la utilización de los principales conceptos estratégicos, para posteriormente

lograr identificar su alcance actual dentro del acerbo estratégico de la empresa en el momento

actual.


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Una segunda fase gira alrededor de la utilización de los conceptos estratégicos en

empresas y casos reales, lo que permite el desarrollo completo del proceso estratégico,

planteando la gama de decisiones estratégicas probables que pueden ser adoptadas por los

distintos niveles de dirección de la empresa.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN:

Segundo Cuatrimestre

a) Examen final teórico, que consistirá en la realización de un test de respuestas

múltiples. Es necesario aprobar este examen para superar la asignatura. Hasta

siete puntos.

b) Trabajo obligatorio en grupo elaborado en clases prácticas cuyo objetivo es la

formulación e implantación de la estrategia, elaborando para ello un plan

estratégico que sirva como base para esta implantación. La valoración será

individual. Hasta tres puntos.

PARA SUPERAR LA ASIGNATURA ES NECESARIO APROBAR EL

EXAMEN TEÓRICO Y REALIZAR Y PRESENTAR EL TRABAJO

MENCIONADO EN EL PUNTO ANTERIOR.

HORARIOS DE TUTORÍA

Profesor Juan Ramón Oreja Rodríguez Miércoles: 9: 30 a 13:30

Jueves: 11:30 a 13:30

Despacho 1 Departamento de Economía y Dirección de Empresas

Edificio de Economía y Empresa. Planta 2ª


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GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE

TEÓRICA DE DEPE II.

IMPORTANTE LAS NOTAS QUE SE PRESENTAN A CONTINUACIÓN EN

CADA EPÍGRAFE DEL PROGRAMA NO CONSTITUYEN

APUNTES DE CLASE O MATERIAL DOCENTE SIMILAR,

SÓLO UN ESQUEMA RESUMIDO DE LA MATERIA

IMPARTIDA EN CLASE.

LA MATERIA SUJETA A EVALUACIÓN CORRESPONDE

AL CONTENIDO COMPLETO DEL PROGRAMA DE LA

ASIGNATURA, QUE INCLUYE LAS EXPLICACIONES DE

CLASE, ASÍ COMO LAS AMPLIACIONES ACONSEJABLES

PARA LA TOTAL COMPRENSIÓN DE LA ASIGNATURA A

PARTIR DEL MATERIAL BIBLIOGRÁFICO INCLUIDO EN

EL PROGRAMA.


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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II

LICENCIATURA DE ADE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA

UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA

TEMA 1: LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN

ESTRATÉGICA I


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GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA I INDICE

1.1.- BASES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 1.2.- CRITERIOS DE VALORACIÓN 1.3.- VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: 1.1.- OREJA (2000): CAP 13.1 pp. 195 /204 1.2.- JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 6.1 y CAP. 8.1 1.3. - JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 8.2


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1.1.- BASES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS � ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

1. IDENTIFICACIÓN DE LOS DATOS / INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA NECESARIOS.

2. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN EL MANEJO DE LOS

DATOS � RECOPILAR � ANALIZAR � RESUMIR => CONCLUIR � REDACTAR INFORMES

ATENCIÓN:

� COSTE DE LA INFORMACIÓN PERFECTA � SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

� GENERACIÓN DE LA INFORMACIÓN 1. NECESIDAD DE UN SOPORTE INFORMATIVO: BASES DE DATOS

(DATA WAREHOUSE: DW) 2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA (SIE)

3. MERCADOS, CLIENTES, ENTORNO

4. MODELOS DE PREDICCIÓN Y SIMULACIÓN

� GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PROSPECTIVA � EVALUAR LA INFORMACIÓN � ANTICIPAR CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS Y POLÍTICAS.

� USO DE LA INFORMACIÓN

1. IDENTIFICACIÓN DE LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA (DAFO) DOCUMENTAR

2. IDENTIFICACIÓN / RATIFICACIÓN DE LA POSICIÓN PREVIA DE LA

EMPRESA. DOCUMENTAR � MISIÓN: FUNCIÓN BÁSICA / PERMANENTE DE LA EMPRESA

(JUSTIFICACIÓN SOCIAL + P/M = MISIONES A CUBRIR) � OBJETIVOS: GUÍA DE REFERENCIA ( RESULTADOS A

ALCANZAR)


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� METAS: CONCRECIÓN DE LOS OBJETIVOS ( ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN)

� RESPONSABILIDADES: OBLIGACIONES ACEPTADAS � RESTRICCIONES: REGLAS DE DECISIÓN QUE EXCLUYE

CIERTAS OPCIONES DE LIBERTAD DE ACCIÓN, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS. EJEMPLOS:

RADIO CAMPUS EDISA

ESTE DOCUMENTO SE INTEGRA EN EL PLAN ESTRATÉGICO. ES EL SOPORTE DE LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

3. IDENTIFICACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE DESARROLLO

ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. 4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO RACIONAL DE ENLACE ENTRE EL

DAFO Y LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS � DETECCIÓN DE LOS PROBLEMAS CLAVES DE LA EMPRESA � DEFINICIÓN DE ESTOS PROBLEMAS CLAVES DE LA FORMA MÁS

EXPLÍCITA � DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS:

FORMULAR � EVALUAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

o OPORTUNIDAD o ACEPTABILIDAD o FACTIBILIDAD

� ACTITUD DEL ESTRATEGA EN LA FORMULACIÓN 1. CREATIVIDAD, PARA EXPLORAR NUEVAS VÍAS E IDEAS 2. EXPERIMENTALIDAD 3. ACEPTAR LA INCERTIDUMBRE 4. ACEPTAR EL CAMBIO

� LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS DEBEN SER: 1. COHERENTES INTERNAMENTE. SISTEMA INTEGRADO:

OBJETIVOS + ESTRATEGIAS + POLÍTICAS + ACCIONES. 2. COMPATIBLES CON EL ENTORNO Y SU EVOLUCIÓN 3. COMPATIBLES CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

DISPONIBLES 4. EJECUTABLES EN UN DETERMINADO HORIZONTE TEMPORAL


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1.2.- CRITERIOS DE VALORACIÓN

� INTEGRACIÓN JERÁRQUICA DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

OPCIONES ESTRATÉGICAS

DEPE I

ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA

DEPE I

IDENTIFICAR LAS POSIBILIDADES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

IDENTIFICAR LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA

VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD ADECUACIÓN ESTRATÉGICA

LÓGICA ESTRATÉGICA EVIDENCIA EMPÍRICA

CRIBADO DE OPCIONES

ACEPTABILIDAD RENDIMIENTO

RIESGO REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PLANIFICADA, FORZADAS, APRENDIZAJE, ORDENADA


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� CONTENIDO DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

REGLAS MEDIANTE LAS QUE LAS EMPRESAS JUZGAN LAS POSIBLES VENTAJAS DE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:

1. OPORTUNIDAD

• ADAPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A LA SITUACIÓN IDENTIFICADA EN EL ANÁLISIS COMPETITIVO EXTERNO

• ADECUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

• SOSTENIMIENTO O MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

2. FACTIBILIDAD

• ANALISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA PRÁCTICA: VIABILIDAD

• CONOCIMIENTO DE LA POSIBILIDAD DE IMPLANTAR (CON ÉXITO) LA ESTRATEGIA

• DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Y CAPACIDADES • ADECUACIÓN AL HORIZONTE TEMPORAL DE LOS

CAMBIOS PREVISTOS

3. ACEPTABILIDAD • VALORACIÓN DE SI LAS CONSECUENCIAS DE ADOPTAR

UNA ESTRATEGIA SON ACEPTABLES O NO (POR LOS INFLUENCIADORES / GRUPOS DE INTERÉS, ETC.)


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1.3.- VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD: ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA DETERMINADAS A PARTIR DEL ANÁLISIS COMPETITIVO EMPRESARIAL (ACE). ANÁLISIS DE:

1.- CUÁL ES EL RAZONAMIENTO O LÓGICA ESTRATÉGICA DE CADA OPCIÓN, EN SI MISMA 2.- ESTABLECER LOS MÉRITOS RELATIVOS DE UNA OPCIÓN RESPECTO A OTRAS ALTERNATIVAS (CRIBADO DE OPCIONES)

LUEGO SE DEBERÁ SEGUIR CON EL ANÁLISIS EN DETALLE DE LAS ESTRATEGIAS RESULTANTES 1.- LÓGICA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA > LOGRO DE VENTAJA COMPETITIVA > ÉXITO SE TRATA DE VALORAR POR QUÉ UN TIPO CONCRETO DE ESTRATEGIA PUEDE MEJORAR LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA:

• EXPLOTA LAS OPORTUNIDADES, EVITA LAS AMENAZAS • CAPITALIZA LAS FORTALEZAS Y COMPETENCIAS

NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN, EVITA O REMEDIA LAS DEBILIDADES

• SE AJUSTA AL CONTEXTO CULTURAL Y POLÍTICO MÉTODOS ANALÍTICOS A UTILIZAR I. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

VALORA SI LA ESTRATEGIA SERÁ LA MÁS APROPIADA DADA LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN ALGUNOS ANÁLISIS SE COMBINA ESTA VALORACIÓN CON LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO SE GENERA ASÍ LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA / CICLO DE VIDA QUE TIENE DOS DIMENSIONES:

A. SITUACIÓN EN EL MERCADO, CON LOS ESTADOS DE � DESARROLLO � CRECIMIENTO � MADUREZ � DECLIVE

LA POSISIÓN DEL CICLO DE VIDA PUEDE DEFINIRSE EN RELACIÓN CON OCHO FACTORES EXTERNOS (DESCRIPTORES) DE LA ETAPA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA:

a) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO b) CRECIMIENTO POTENCIAL


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c) AMPLITUD DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS d) NÚMEROS DE COMPETIDORES e) REPARTO DE CUOTA DE MERCADO ENTRE

COMPETIDORES f) LEALTAD DE LOS CONSUMIDORES g) BARRERAS DE ENTRADA h) TECNOLOGÍA

B. POSICIÓN COMPETITIVA

� DOMINANTE: CUASIMONOPOLIO / MONOPOLIO. � FUERTE: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ELEGIDAS

LIBREMENTE SIN PREOCUPARSE POR LO QUE HACEN LOS COMPETIDORES.

� FAVORABLE: LÍDERES EN BUENA POSICIÓN, PERO NO HAY UN COMPETIDOR QUE SOBRESALGA.

� SOSTENIDO: LO QUE PUEDE CONSERVARSE MEDIANTE ESPECIALIZACIÓN O SEGMENTACIÓN.

� DÉBIL: DEMASIADO PEQUEÑOS PARA SOBREVIVIR DE FORMA INDEPENDIENTE A LARGO PLAZO.

LA CUESTIÓN CLAVE CONSISTE EN SABER DÓNDE SE ENCUENTRA ACTUALMENTE LA ORGANIZACIÓN DENTRO DE LA MATRIZ Y POR ELLO QUÉ TIPOS DE ESTRATEGIAS SON LAS MÁS APROPIADAS

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO APLICADO AL SECTOR

Posición Competitiva

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Dominante ************* ************** ********** ******** Fuerte ************* ************** ********** <<<<<<<

Favorable ************* ************** <<<<<<<<< ####### Sostenible ************* <<<<<<<<<<<< ######### ####### Marginal <<<<<<<<<<< ############# ######### ####### No viable ############ ############# ######### #######

TIPOS DE ESTRATEGIAS

a) Desarrollo natural b) Desarrollo selectivo. c) Reorientación. d) Abandono.

Reorientación

Abandono

Desarrollo Natural

Desarrollo Selectivo


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Según la ubicación de la empresa en la matriz ciclo de vida/ posición

competitiva se puede establecer una tipología de estrategias a desarrollar:

Tipología de estrategias

Desarrollo Natural

Iniciar 5 9 12

Crecer con el sector 1 2 3 6 7 10 14 16 20 21

Ganar gradualmente posición 7 12 20

Ganar posición de forma agresiva 2 3 5 7 12 14 15 16 20 22

Defender la posición 1 3 14 21 22 23

Cosechar 4 8 11 17 18 21 23

Desarrollo Selectivo

Determinar nicho de mercado 1 7 9 12 13 18 20

Explotar nicho de mercado 2 3 5 12 14 16 21 22

Mantener nicho de mercado 3 4 14 17 21

Reorientación

Actualizarse 4 5 12 13 16 17 18

Renovarse 4 13 15 16 17 18 21

Volver atrás 4 12 13 14 17 18 22 23

Prolongar la existencia 1 4 6 10 11 13 14 17 18 19 20 23

Abandono

Retirarse 4 13 17 18 23

Desinvertir 4 11 17 18 19

Abandonar 24


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Estrategias que se corresponden con los códigos numéricos en la matriz ciclo de vida / posición competitiva.

1.- Integración hacia atrás.

2.- Desarrollo de las operaciones en el exterior.

3.- Desarrollo de la producción en el exterior.

4.- Modernización y racionalización de la distribución.

5.- Vigilar el exceso de capacidad.

6.- Aumento de las exportaciones.

7.- Integración hacia adelante.

8.- Determinar la situación estratégica de la empresa.

9.- Desarrollo del mercado actual.

10.- Obtener autorización para operar con licencias extranjeras.

11.- Proceder a la modernización y racionalización completa de la producción.

12.- Penetración de mercado.

13.- Racionalización del mercado.

14.- Mejora de métodos y de la eficiencia funcional de la empresa.

15.- Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados (diversificación).

16.- Desarrollo de nuevos productos para el mismo mercado.

17.- Racionalización de la producción.

18.- Racionalización de la línea de productos.

19.- Supervivencia.

20.- Mantener los mismos productos para nuevos mercados.

21.- Mantener los mismos productos en los mercados actuales.

22.- Mantener la misma eficiencia tecnológica.

23.- Reducción de costes.

24.- Abandono


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II. POSICIONAMIENTO A. VALORAR SI LA POSICIÓN ACTUAL Y FUTURA DE LA EMPRESA SON OPORTUNAS. SE PUEDEN ANALIZAR MEDIANTE:

� IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE SOSTIENEN A LA ESTRATEGIA

� EXAMEN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES IDENTIFICADOS EN FUNCIÓN DE LA BASE DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

� EXAMEN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PARA DETERMINAR SI SON SOSTENIBLES O DIFÍCILES DE IMITAR.

B. ANÁLIZAR LA UTILIZACIÓN DE RECURSOS:

VALORACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS P/M GENÉRICA Y LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (RECURSOS Y CAPACIDADES)

C. ANÁLIZAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES NUCLEARES ESTARÁN DISPONIBLES PARA AJUSTARSE AL POSICIONAMIENTO P/M

VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTO / MERCADO

R + C QUE CONTRIBUYEN A R + C R + C QUE DISPONE EMPRESA

LIDERAZGO COSTES

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

VALORACIÓN DE LOS R + C QUE SOSTIENEN LA ESTRATEGIA ∑

TANGIBLES - Maquinaria - Elementos de transporte.

- Instalaciones - Recursos Financieros

- Materias Primas …………………………………….

…………………………………….

INTANGIBLES - Formación - Motivación. - Prestigio - Marca -Cartera de clientes - Relaciones con los agentes del entorno

…………………………………….


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III. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR. LA OPORTUNIDAD DE LA ESTRATEGIA MEJORA LA CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MEJORANDO LA POSICIÓN COMPETITIVA.

VALORA LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN Y LAS RELACIONA CON LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y DE SUS VÍNCULOS. LA CLAVE DEL ÉXITO SOSTENIBLE PUEDE ENCONTRARSE EN LA FORMA EN QUE SE CONFIGURA EL SISTEMA DE VALOR. SINERGÍA: BENEFICIO ADICIONAL AL CAMBIAR LA CONFIGURACIÓN DE LOS VÍNCULOS DE LA CADENA DE VALOR. IV. ANÁLISIS DE CARTERAS VALORA OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA DETERMINAR SU INCIDENCIA EN EL EQUILIBRIO ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS. V. ANÁLISIS DEL PERFIL DE NEGOCIO VALORA EL GRADO EN QUE LA ESTRATEGIA SE AJUSTA A LOS PARÁMETROS FAVORABLES DE RENDIMIENTOS DERIVADOS DEL ANÁLISIS PIMS. DADO QUE UNA ESTRATEGIA PUEDE FORTALECER O DEBILITAR EL PEFIL DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA

2.- CRIBADO DE OPCIONES VALORACIÓN DE LOS MÉRITOS RELATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS QUE HAN SUPERADO INDIVIDUALMENTE LOS CRITERIOS DE OPORTUNIDAD. LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SE JERARQUIZAN, POR LO QUE NO SON EXCLUIDAS DEL PROCESO (MÉTODO ITERATIVO).

I. ENTRE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS a) CLASIFICACIÓN,

� SE CONTRASTAN UNA SERIE DE FACTORES CLAVES IDENTIFICADOS EN EL ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA CON LAS EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA.

� REFLEXIÓN SOBRE LA POSICIÓN ACTUAL Y LAS

CONSECUENCIAS DE LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.


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b) ÁRBOLES DE DECISIÓN

� SE CLASIFICAN OPCIONES A MEDIDA QUE SE VAN INTRODUCIENDO CRITERIOS ADICIONALES QUE DEBEN CUMPLIR

� TIENDE A SER MUY SIMPLISTA

c) ESCENARIOS

� SE CLASIFICAN LAS OPCIONES DE ACUERDO A ESCENARIOS FUTUROS

� IMPORTANCIA DE LOS PLANES DE CONTINGENCIA

II. ENTRE DOS PERIODOS DIFERENTES DE LA MISMA ESTRATÉGIA d) “NO HACER NADA NUEVO” (CONTINUAR CON LA ACTUAL ESTRATEGIA): CONSIDERAR A EFECTOS COMPARATIVOS

� QUÉ RESULTADOS OBTENDREMOS SI NO TENEMOS EN CUENTA EL CAMBIO DEL ENTORNO Y EN LA POSICIÓN COMPETITIVA

� TÉCNICA ÚTIL DE ANÁLISIS LAS ESTRATEGIAS: ANÁLISIS DEL

GAP (EN QUÉ GRADO LA NUEVA ESTRATEGIA CUBRE EL GAP)

� IDENTIFICAR EN QUÉ GRADO LAS ESTRATEGIAS FRACASARÁN

AL TRATAR DE CONSEGUIR LOS OBJETIVOS EN EL FUTURO (INCENTIVO PARA CAMBIAR LA ACTUAL ESTRATEGIA POR UNA NUEVA)


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ESTRATÉGICA II


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GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA II

INDICE

2.1.- VALORACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD 2.2.- VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD 2.3.- SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: 2.1.- JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 8.3 2.2. - JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 8.4 2.3. - JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 8.5


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2.1.- VALORACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD ACEPTABILIDAD POR LOS PARTÍCIPES DE LOS RENDIMIENTOS ESPERADOS (RENTABILIDAD O RIESGO) CORRESPONDIENTES A UNA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. A.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS OBTENIDOS POR CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA CONCRETA COMO MEDIDA DEL GRADO DE ACEPTABILIDAD DE DICHA ALTERNATIVA. A.1.- ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD CRITERIOS:

� PRONÓSTICO DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL EMPLEADO: TIR � PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN REALIZADA: PAY-BACK � VALOR ACTUAL NETO DE LA INVERSIÓN REALIZADA: VAN

LIMITACIÓN:

� SE CONSIDERA A LA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA COMO UN PROYECTO DE INVERSIÓN (CRITERIOS FINANCIEROS)

� SON MEDIDAS CONTABLES “EX - POST” A.2.- ANÁLISIS COSTE / BENEFICIO SE INTENTA PONER VALORES MONETARIOS A TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS QUE GENERA UNA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. A.3.- ANÁLISIS DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA ES NECESARIO IDENTIFICAR LOS CONDUCTORES DE VALOR Y SUS INTERDEPENDENCIAS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS, APLICARLAS Y CONTROLARLAS. GESTIÓN DEL VALOR: CREAR, PROTEGER O EXPLOTAR EL VALOR EXIGE UNA VALORACIÓN CORRECTA Y COMPLEJA DEL ENTORNO COMPETITIVO, DE LAS OPCIONES OPERATIVAS Y DE SUS EFECTOS FINANCIEROS.


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B.- ANÁLISIS DEL RIESGO RIESGO QUE INCURRE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLANDO LA ESTRATEGIA. MEDIDAS: B.1.- PROYECCIONES DE RATIOS FINANCIEROS (RIESGO FINANCIERO)

� DA UNA MEDIDA GENERAL DEL RIESGO QUE IMPLICA CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

� SE VALORA EN FUNCIÓN DEL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE

CAPITAL DE LA EMPRESA QUE SUPONE EL SEGUIR LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

B.2.-ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

� MEDICIÓN DE LA VARIACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DE CADA ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DE POSIBLES CAMBIOS EN LOS SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE LOS QUE SE HAN ELABORADO LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

� SE TRATA DE DETERMINAR LA SENSIBILIDAD DE LOS

RENDIMIENTOS A CADA SUPUESTO.

� ESTE PROCESO AYUDA A LA DIRECCIÓN A DETERMINAR LOS RIESGOS ASOCIADOS A CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA Y EL GRADO DE CONFIANZA QUE SE PUEDE TENER EN CADA DECISIÓN.

B.3.- MODELOS DE SIMULACIÓN

� MEDICIÓN Y PREDICCIÓN DE TODAS LAS RELACIONES QUE CONFIGURAN EL FUTURO DE LA EMPRESA.

� VISIÓN CUANTITATIVA C.- ANÁLISIS DE LAS REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES

� GRADO DE INTERÉS QUE PUEDAN TENER CADA PARTÍCIPE A FAVOR O EN CONTRA DE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

� PODER QUE PUEDAN DETENTAR PARA FOMENTAR O IMPEDIR LA ADOPCIÓN DE UNA DETERMINADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA.

COMPONENTES DEL ANÁLISIS: PARTÍCIPES: ACCIONISTAS, CLIENTES, PROVEEDORES, BANCOS, EMPLEADOS, COMUNIDAD.


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MAPA DE PARTÍCIPES O MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: PERMITE EVALUAR LA POSIBLES REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES ANTE NUEVAS ESTRATEGIAS, ASÍ COMO LA CAPACIDAD DE CONTROLAR ESTAS REACCIONES PARA VALORAR LA ACEPTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA. SE UBICAN A LOS PARTÍCIPES EN EL MAPA EN FUNCIÓN DE SU PODER Y GRADO DE INTERÉS QUE MUESTRAN EN RELACIÓN A LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA. DESTACA QUÉ TIPO DE RELACIÓN DEBE MANTENER LA EMPRESA CON CADA GRUPO DE PARTÍCIPES, EN PARTICULAR CON LOS FACILITADORES (+) Y OBSTRUCTORES (-). VALORACIÓN DEL PODER: PODER: GRADO EN EL QUE LOS PARTÍCIPES SON CAPACES DE EJERCER PRESIÓN COERCITIVA SOBRE LA EMPRESA PARA QUE EMPRENDA (O NO) UNA DETERMINADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. FUENTES DE PODER:

� DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN o JERARQUÍA (PODER FORMAL) o INFLUENCIA (PODER INFORMAL) o CONTROL DE RECURSOS ESTRATÉGICOS o POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES o CONTROL DEL ENTORNO o IMPLICACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

� DE LOS PARTÍCIPES EXTERNOS o CONTROL DE RECURSOS ESTRATÉGICOS o IMPLICACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA o POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS o VÍNCULOS INTERNOS

BAJO PODER ALTO

NIVEL DE INTERÉS

BAJO ALTO

A ESFUERZO MÍNIMO

B MANTENER INFORMADOS

C MANTENER SATISFECHOS

D JUGADOR CLAVE


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INDICADORES DEL PODER: � DENTRO DE LA EMPRESA

o ESTATUS o DERECHO A LOS RECURSOS o REPRESENTACIÓN EN ÓRGANOS DIRECTIVOS o SÍMBOLOS DE PODER

� DE LOS PARTÍCIPES EXTERNOS o ESTATUS o DEPENDENCIA DE RECURSOS o NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS o SÍMBOLOS


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2.2.- VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD VIABILIDAD DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN FUNCIÓN DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIOS PARA APLICAR CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD:

ANÁLISIS DEL DESPLIEGE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES o FORMA DE COMPARAR ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

UTILIZANDO COMO PUNTO DE PARTIDA EL CRITERIO DE POSICIONAMIENTO (VER VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD)

o LAS NECESIDADES FUTURAS DE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SE DEBEN DESTACAR, INDICÁNDOSE CUÁLES ESTÁN YA DISPONIBLES Y CUÁLES NO.

� EVALUACIÓN:

o GRADO EN QUE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ACTUALES DEBEN CAMBIAR PARA ALCANZAR O MANTENER LOS REQUISITOS MÍNIMOS NECESARIOS PARA QUE CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA SE PUEDA PONER EN MARCHA.

o CUÁLES DE ESTOS RECURSOS Y CAPACIDADES SON ÚNICOS Y NECESARIOS PARA MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

� NOTAS: o CUIDADO CON LA TENDENCIA A DESARROLLAR

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE SE AJUSTAN A LOS ACTUALES RECURSOS Y CAPACIDADES.

o IDENTIFICAR LOS CAMBIOS o DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

NECESARIOS SON FACTIBLES TANTO EN ESCALA COMO CALIDAD Y PLAZO.

ANÁLISIS DEL FLUJO DE FONDOS

o IDENTIFICACIÓN DE LOS FONDOS NECESARIOS PARA APLICAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. ASÍ COMO LAS FUENTES POSIBLES (ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS)

o CONSIDERACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LOS PLAZOS TEMPORALES Y LAS NECESIDADES DE FINANCIACIÓN


29

ANALISIS DEL DESPLIEGUE DE RECURSOS Y DEL FLUJO DE FONDOS

APLICACIÓN

ORIGEN

R y C disponibles en la empresa para la

estrategia (A)

R y C no disponibles en la empresa y

necesarios para la estrategia

(B) (A*B) u.m. Fuentes u.m.

TOTAL TOTAL

ANÁLISIS DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD

o ANÁLISIS DE LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE RESULTADOS ASOCIADOS A LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

o VALORACIÓN DEL RIESGO VINCULADO A LAS DISTINTAS

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICA, DERIVADA DE LOS DIFERENTES ESTRUCTURAS DE COSTES QUE SE ASOCIAN CON LAS ALTERNATIVAS.

I, G INGRESOS

GASTOS

Nº DE UNIDADES A VENDER


30

2.3.- SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE ENTRE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS JERARQUIZADAS Y VALORADAS SE PROCEDE A SELECCIONAR UNA O UNA COMBINACIÓN DE ALTERNATIVAS QUE SERÁ LA ESTRATEGIA A DESARROLLAR POR LA EMPRESA. CRITERIOS:

1. EVALUACIÓN FORMAL: a. ELECCIÓN RACIONAL DE LA ESTRATEGIA FUTURA b. USO DE LOS OBJETIVOS CUANTITATIVOS COMO CRITERIO DE

SELECCIÓN

2. ELECCIÓN FORZADA: a. SELECCIÓN IMPUESTA DESDE EL EXTERIOR b. CAMBIOS DE ENTORNO c. ESCENARIOS d. PLANES CONTINGENTES e. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN VALORAR

LOS RIESGOS DE LA NUEVA ESTRATEGIA Y PREPARAR PLANES CONTINGENTE

3. APRENDIZAJE DE LA EXPERIENCIA

a. VISIÓN INCREMENTAL b. INICIO DEL PROCESO, A PARTIR DEL CUAL, LA EMPRESA

MEJORA SU CONOCIMIENTO SOBRE LOS RESULTADOS EN FUNCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA.

c. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN FOMENTAR EL APRENDIZAJE Y LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

4. ORDENADA

a. SELECCIÓN BASADA EN LOS CRITERIOS U ÓRDENES EMANADAS DEL MÁS ALTO NIVEL DE LA EMPRESA.

b. PUEDEN REFLEJAR VISIONES O INTENCIONES (INTERESES) c. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN AUMENTAR

EL NIVEL DE DEBATE ENTRE LOS QUE TOMAN LAS DECISIONES


31




TEMA 3: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (I)


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GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA III

INDICE

3.1.- DESARROLLO Y COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 3.2.- INFLUENCIA EN EL SOPORTE ORGANIZATIVO 3.3.- ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ESTRATÉGICA FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: 3.1.- OREJA (2000): CAP 14 pp. 213 / 217 NAVAS Y GUERRAS (2002) CAPÍTULO 21 PP. 529/532 3.2.- OREJA (2000): CAPÍTULO 14 PP. 223 / 227 JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 9. 3; 9.4; 9.5 (RESUMEN) ESQUEMA DE GALBRAITH Y NATHANSON (1978) 3.3. - OREJA (2000): CAPÍTULO 7 PP. 115/122 JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP5 (5.5.7) Y 9.4 NAVAS Y GUERRAS (2002) CAP. 22(4)


33

3.1.- DESARROLLO Y COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN: HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y DECISIONES QUE SON NECESARIAS PARA HACER EFECTIVA O PONER EN MARCHA UNA ESTRATEGIA, DE MODO QUE SE CONSIGAN LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANTEADOS.

ESTRATEGIA FORMULADA Adecuada Inadecuada

Excelente

ÉXITO Se consiguen los

objetivos de crecimiento, valor o

beneficios.

RESCATE O RUINA

Una buena implantación puede

salvar una estrategia pobre y dar a la dirección

tiempo para corregirla o puede acelerar su fracaso

ESTRATEGIA IMPLANTADA

Pobre

PROBLEMA Una pobre

implantación entorpece una

buena estrategia. La dirección puede concluir que la

estrategia es inadecuada

FRACASO Causa de fracaso

difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la

incapacidad para implantarla.

ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PONER EN MARCHA EL PLAN ESTRATÉGICO (DE LA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA SELECCIONADA). SEGÚN EL ANÁLISIS PREVIO, LE AFECTAN MUCHOS FACTORES DE ÉXITO:

� EL DISEÑO ORGANIZATIVO � EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, LA DIRECCIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS � LA CULTURA EMPRESARIAL � EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE APOYO (SISTEMAS DE

PLANIFICACIÓN Y CONTROL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN) � …..

¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE? ¿DE QUÉ? DEFINICIÓN DEL HORIZONTE TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIÓN.


34

FASES: I DESARROLLO TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EN ACCIONES => RESULTADOS => MOVILIZAR RECURSOS Y CAPACIDADES.

+ PLANES < = > POLÍTICAS + PROGRAMAS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS = PRESUPUESTOS

PROGRAMA DE ACTUACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

• DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN PARA CADA ESTRATEGIA

� ASIGNAR RESPONSABILIDADES � CALENDARIO � IDENTIFICAR Y ASIGNAR RECURSOS Y CAPACIDADES � SEGUIMIENTO Y CONTROL

II PRESENTACIÓN FORMAL: DOCUMENTO ELEMENTOS DE IMAGEN Y CREDIBILIDAD RECOGE DE FORMA EXPLÍCITA EL PLAN ESTRATÉGICO AÑADIR DOCUMENTACIÓN ANEXA (VER MODELOS EN OREJA (2000) PP. 214 / 215 III COMUNICACIÓN INFORMAR Y COMUNICAR => PREVIO A LA ADOPCIÓN DE DECISIONES. REMITIR PARTE A LOS PARTÍCIPES (ELEMENTOS CLAVES) Y NO PARTÍCIPES RAZONES: CANALIZAR ESFUERZOS MOTIVAR PARTÍCIPES: IDENTIFICAR (INTERÉS / PODER): CONSEJO DE ADMNISTRACIÓN DIRECCIÓN GENERAL:

DOCUMENTO COMPLETO

ACCIONISTAS PERSONAL CLIENTES PROVEEDORES BANCOS …..

PARTE CORRESPONDIENTE

ATENCIÓN A LA SEGURIDAD Y CONFIDENCIALIDAD


35

3.2.- INFLUENCIA EN EL SOPORTE ESTRATÉGICO ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO LA ESTRUCTURA NO GARANTIZA EL ÉXITO (POR SÍ MISMA), PERO UNA ELECCIÓN INCORRECTA PUEDE IMPEDIR EL ÉXITO. LA IMPLANTACIÓN CON ÉXITO DEPENDERÁ DEL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA. COSTE DE LA ESTRUCTURA

� RECURSOS HUMANOS o IMPORTANCIA o COSTE MOTIVACIÓN o FORMACIÓN

� OTROS RECURSOS

AJUSTE DE LA ESTRUCTURA (MIGRACIÓN)

CAMBIO DE CONFIGURACIÓN: ALGUNOS EJEMPLOS DE Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Misionera Burocracia Profesional Configuración Única

A Burocracia Mecánica Divisional Adhocracia Profesional Organización en red Más de un tipo

MOTIVO Crecimiento Crecimiento y diversificación Cambios en el entorno Crecimiento Entorno dinámico Entorno complejo/dinámico

EJEMPLO Empresas manufactureras Muchas empresas Muchas organizaciones de servicios Organizaciones sin ánimo de lucro Organizaciones de servicios profesionales Muchas


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SECUENCIAS ESTRATEGIA-ESTRUCTURA (MATRIZ DE GALBRAIT H/ NATHANSON, 1978)

Simple

Adquisición de negocios no relacionados

Consolidación crecimiento interno

Explotar economías de escala

Diversificación relacionada

Expansión internacional

Adquisición de negocios no relacionados

Consolidación crecimiento interno


Explotar economías de escala


(Crecimiento interno)

Diversificación no relacionada

(Crecimiento externo)

Funcional

Multidivisional

Multinacional global

Holding Funcional

centralizada

Holding global

Funcional global

Crecimiento de tamaño

Integración vertical

Estrategias que conducen a una nueva estructura

Patrones de crecimiento dominantes en las empresas norteamericanas


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TRAYECTORIA DE LA MIGRACIÓN • LA ESTRUCTURA Vs. ESTRATEGIA • SE PUEDE PREDECIR EL CAMBIO ESTRUCTURAL • EL CAMBIO NO ES INSTANTÁNEO

3.3. ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ESTRATÉGICA ESTILO DE DIRECCIÓN LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN

• DÓNDE SE TOMAN LAS DECISIONES • UBICACIÓN DEL CENTRO DE TOMA DE DECISIONES VS ENTORNO

(MERCADO) PAPEL DE LA DIRECCIÓN

• DIRECCIÓN: ELEMENTO CLAVE DEL PLAN ESTRATÉGICO • FUENTE DE EFICIENCIA E INEFICIENCIA • FUNCIONES DE UTILIDAD / PREFERENCIA AL GASTO (CUOTA DE

PODER) SEDE CENTRAL ¿QUÉ VALOR APORTA A LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD DE NEGOCIOS? EN SU PAPEL DE TUTELA, DEBE:

• MEJORAR LA EFICIENCIA: VENTAJAS DE ESCALA (MAYOR PODER EN EL ACCESO AL MERCADO)

• PROPORCIONAR EXPERIENCIA Y SERVICIOS DE APOYO. EJ. PLAN ESTRATÉGICO

• PROPORCIONAR INVERSIONES • FOMENTAR LA INNOVACIÓN, CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO

(ENTRENAMIENTO/APRENDIZAJE) • REDUCIR EL RIESGO (DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO) • IMAGEN EXTERNA, FACILITAR EL ACCESO A REDES (DIFÍCIL PARA

LAS UNIDADES DE NEGOCIOS) • FOMENTAR COLABORACIÓN, COORDINACIÓN DE LOS ESFUERZOS • BROKER DE COLABORACIONES, ESENCIAL PARA LOS PROCESOS DE

INNOVACIÓN • ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES PARA EVALUAR A LOS

PERSONAS / PROCESOS • INTERVENTOR EN LAS MEJORAS DE LOS RENDIMIENTOS


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DIVISIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE LA SEDE CENTRAL Y LAS UNIDADES DE NEGOCIOS HAY TRES GRANDES TIPOS DE ESTILOS DE DIRECCIÓN (ESTEROTIPOS) PARA REPARTIR ESTAS RESPONSABILDADES:

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EL MÁS CENTRALIZADO DE LOS TRES ESTILOS

• LA SEDE CENTRAL: o MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN CENTRAL o PRESCRIBE EL PAPEL DE CADA DIVISIÓN A LAS AGENCIAS

(DIVISIONES) QUE APLICAN EL PLAN (PARTE OPERATIVA) o CONTROL DETALLADO

• VENTAJA: COORDINACIÓN • RIESGO: SEDE CENTRAL QUEDA FUERA DEL ALCANCE DE LAS

DIVISIONES (AGENCIAS TÁCTICAS)

2. CONTROL FINANCIERO CARTERA DE NEGOCIOS

• SEDE CENTRAL (BANQUERO): o ASIGNA CAPITAL o ESTABLECE OBJETIVOS FINANCIEROS o VALORA RESULTADOS o INTERVIENE PARA CORREGIR / EVITAR LOS MALOS

RESULTADOS • VENTAJA: CAPACIDAD DE RESPUESTA • RIESGO:

o PÉRDIDA DE DIRECCIÓN o LA SEDE CENTRAL NO AÑADE VALOR

3. CONTROL ESTRATÉGICO EL MÁS UTILIZADO INTERMEDIO ENTRE LOS ANTERIORES

• SEDE CENTRAL o SE PREOCUPA POR CONFIGURAR EL COMPORTAMIENTO

DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS o PAPEL NUCLEAR MÍNIMO: ESTRATEGIA GLOBAL

(ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y RÉGIMEN DE CONTROL) o DECISIONES DE EQUILIBRIO ENTRE LAS UNIDADES DE

NEGOCIOS o DEFINICIÓN Y CONTROL DE POLÍTICAS o FOMENTO DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE o DEFINICIÓN DE LOS ESTÁNDARES

• VENTAJA o COMPLEMENTARIEDAD SEDE CENTRAL Y DIVISIONES o CAPACIDAD DE COORDINACIÓN o MOTIVACIÓN

• RIESGO


39

o DEMASIADA NEGOCIACIÓN o NECESIDAD DE INTERCAMBIO CULTURAL o NUEVA BUROCRACIA

CULTURA ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA RESPECTO A LA ADOPCIÓN DE DECISIONES ESTRATÉGICAS TIPOS DE ORGANIZACIONES

• DEFENSIVA o OBJETIVO DOMINANTE: DESEO DE ENCONTRAR UN NICHO

DE MERCADO SEGURO Y ESTABLE o ESTRATEGIAS PREFERIDAS: ESPECIALIZACIÓN

� PRODUCCIÓN EFICIENTE EN COSTES � ÉNFASIS DEL MARKETING EN EL PRECIO Y EN EL

SERVICIO PARA DEFENDER LAS ACTIVIDADES ACTUALES

� TENDENCIA A LA INTEGRACIÓN VERTICAL o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

� CENTRALIZADO � CONTROL DETALLADO � ÉNFASIS EN LA EFICIENCIA DE COSTES � AMPLIA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS FORMALES DE

PLANIFICACIÓN • PROSPECTIVA

o OBJETIVO DOMINANTE: LOCALIZACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y OPORTUNIDADES EN EL MERCADO

o ESTRATEGIA PREFERIDAS: � CRECIMIENTO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS

PRODUCTOS Y MERCADOS (POR RACHAS) � CONSTANTES SEGUIMIENTO DE LOS CAMBIOS QUE SE

PRODUCEN EN EL ENTORNO � MULTIPLES TECNOLOGÍAS

o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL � ÉNFASIS EN LA FLEXIBILIDAD � CONTROL DESCENTRALIZADO � UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE MEDICIÓN “AD HOC”

• ANALIZADORA

o OBJETIVO DOMINANTE: DESEO DE COMPATIBILIZAR LOS NUEVOS NEGOCIOS CON LAS ACTIVIDADES ACTUALES

o ESTRATEGIAS PREFERIDAS: � CRECIMIENTO ESTABLE MEDIANTE LA PENETRACIÓN

EN LOS MERCADOS � EXPLOTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA � SEGUIDORES DE MERCADOS


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o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: � MUY COMPLICADOS � PAPELES COORDINADOS ENTRE LAS DISTINTAS

FUNCIONES (EJ. DIRECTOR DE PRODUCTOS) � PLANIFICACIÓN INTENSA


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TEMA 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (II)


42

GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA IV

INDICE

4.1.- PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS 4.2.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES I 4.3.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES II FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: 4.1.- JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 10.3 (1) OREJA (2000): CAP 14 pp. 218 / 222 4.2.- OREJA (2000): CAPÍTULO 5 /6 4.3. - OREJA (2000): CAPÍTULO 5 / 6


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4.1.- PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS IMPLANTACIÓN: TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EN ACCIONES Y RESULTADOS PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS: MOVILIZAR RECURSOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. PROGRAMA DE ACTUACIÓN:

A. DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE CADA ESTRATEGIA.

B. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA CADA ACTIVIDAD

ESTRATÉGICA. C. ESTIMACIÓN DEL CALENDARIO PREVISTO D. IDENTIFICAR LOS RECURSOS Y SUS LIMITACIONES DE USO

I. OBJETIVO:

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS EN LA IMPLANTACIÓN -> PLAN DE RECURSOS

II. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE): ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LOS QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE SOBRESALIR PARA SUPERAR A LA COMPETENCIA (POR EJEMPLO EN CALIDAD, CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO, CULTURA,…). PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS FCE:

1. HACER UNA LISTA MANEJABLE (MENOS DE SEIS). 2. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS NUCLEARES PARA

LOGRAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVÉS DE CADA FCE. DETERMINAR QUÉ ACTIVIDADES SE DEBEN DESARROLLAR: UTILIZAR LA CADENA DE VALOR (ACTIVIDADES BÁSICAS, ACTIVIDADES DE APOYO Y GESTIÓN DE VÍNCULOS ENTRE ACTIVIDADES).

3. ANALIZAR SI ESTA LISTA DE FCE ES SUFICIENTE PARA LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA.

4. DETERMINAR QUÉ NIVEL DE ESTÁNDARES DE RENDIMIENTOS SERÁN NECESARIOS PARA SUPERAR A LA COMPETENCIA CON ÉXITO.

5. ESTAR ATENTOS A LA IMITACIÓN DE LAS COMPETENCIAS NUCLEARES POR LOS COMPETIDORES (NECESIDAD DE REVISIÓN Y AJUSTE CONTÍNUO).


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III. ASIGNAR RECURSOS RELACIONALOS CON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

1. DETERMINAR PRIORIDADES. 2. DETERMINAR PLAZOS TEMPORALES. 3. DETERMINAR PRESUPUESTO.

E. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO E INFORMACIÓN

4.2.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES I PREVIA CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD QUE TIENE LA EMPRESA PARA ATENDER LAS NECESIDADES DEL MERCADO SE DEBE CONTAR CON INFORMACIÓN TÉCNICA Y DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL, QUE PERMITAN:

• ANALIZAR LAS NECESIDADES DEL MERCADO • PREPARAR EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO O LA

INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO NUEVO O LA DIVERSIFICACIÓN ATENCIÓN A: LOS PLAZOS PARA LOS ESTUDIOS A REALIZAR LOS FALLOS QUE PODEMOS COMETER

OBJETIVO

LOGRAR LA COORDINACIÓN PLENA ENTRE MARKETING E I+D


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DETERMINAR MISIÓN: PRODUCTO / MERCADO A UTILIZAR (MERCADO ACTUAL Y NUEVO), UTILIZAR INVESTIGACIÓN COMERCIAL: ESTIMACIONES DE LA DEMANDA, ANÁLISIS COMERCIAL, BASES DE DATOS,… VENTAJAS COMPETITIVAS A LOGRAR OBJETIVOS A LOGRAR EN LOS DISTINTOS NIVELES ESTRATÉGICOS

• GLOBAL: CRECIMIENTO � PRODUCTO ACTUAL: DESARROLLO DE

MERCADO. � PRODUCTO NUEVO: DESARROLLO DE

PRODUCTO. � DIVERSIFICACIÓN

• UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO � ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• FUNCIONAL � MARKETING � PRODUCCIÓN � ADMINISTRACIÓN � FINANZAS

PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA PREVIA) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (PREVIA) CONFIGURAR LAS DECISIONES COMERCIALES A LARGO PLAZO PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO POLÍTICAS DE:

AJUSTE DEL DISEÑO DEL PRODUCTO A LAS CARACTERÍSTICAS COMERCIALES

PLANES DE LANZAMIENTO: TEST DE ACEPTACIÓN MERCADO DE PRUEBA PANELES DE CONSUMIDORES

PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN PLAN DE DISEÑO DEL CANAL TRADE MARKETING / ECR POLÍTICAS DE: LOGÍSTICA EMBARQUES


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CALENDARIOS ESPACIOS ALMACENES TRANSPORTES PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (PREVIA) SE TRATARÍA DE LOGRAR LA COORDINACIÓN PLENA ENTRE I + D Y MARKETING PLANES Y POLÍTICAS DE I + D DISEÑOS DE INGENIERÍA DEL PRODUCTO PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN POLÍTICAS DE: LANZAMIENTO Y FUTURAS MODIFICACIONES PLANES Y POLÍTICAS DE ALMACENES / COMPRAS DISEÑO DE LA LOGÍSTICA DISEÑO DEL SISTEMA DE ALMACENES POLÍTICAS DE INVENTARIOS LOGÍSTICA PROVEEDORES MATERIAS PRIMAS (JIT) PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (PREVIA) PLANES Y POLÍTICAS DE PERSONAL POLITICAS DE: CONTRATACIONES TRASLADOS FORMACIÓN NEGOCIACIÓN SINDICAL (RELACIONES INDUSTRIALES) PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN POLÍTICAS DE: REDISEÑO ORGANIZATIVO: INCLUSIÓN DEL NUEVO PRODUCTO / MERCADO PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DISEÑO DEL SISTEMA


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PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (PREVIA) DETERMINACIÓN DEL ESFUERZO INVERSOR PREVIO PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) DISPONIBILIDAD DE RECURSOS LÍQUIDOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN NECESIDADES PROPIAS Y DE OTRAS ÁREAS FUNCIONALES PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS UMBRAL DE RENTABILIDAD / VIABILIDAD / PLAZOS GESTIÓN DEL CRÉDITO FISCAL DE LAS PÉRDIDAS.

LANZAMIENTO CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA

• INNOVACIÓN TECNOLÓGICA • LENTO CRECIMIENTO DE LA DEMANDA • RIESGO (INCERTIDUMBRE TECNOLÓGICA Y ESTRATÉGICA):

FRACASO • COMPETIDORES: NO (MONOPOLIO)

SI (¿CUANDO ENTRARON?) • ALTO COSTE INICIAL

LO QUE IMPLICA:

• ALTO PRECIO DE LOS PRODUCTOS • CONSUMIDORES DE ALTO PODER ADQUISITIVO Y ARRIESGADOS

OBJETIVO:

CRECIMIENTO:

INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DIFUSIÓN LIMITADA

RETARDADORES: PROBLEMAS EN LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN LA CAPACIDAD TÉCNICA EN DISTRIBUCIÓN EN LA RESISTENCIA DE LOS CONSUMIDORES NECESIDAD DE ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN


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PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA DE LANZAMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (LANZAMIENTO) OBJETIVO: SATISFACER LA DEMANDA DEL MERCADO “ESTIMULAR LA PRIMERA COMPRA” PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO ESTRATEGIA GENÉRICA: DIFERENCIAR O NO DIFERENCIAR (GRADO DE NOVEDAD) POLÍTICAS DE: CALIDAD AJUSTE DEL DISEÑO A LA DEMANDA PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES OBJETIVO: DAR A CONOCER EL PRODUCTO AL CLIENTE / DISTRIBUIDORES POLÍTICAS DE PUBLICIDAD: ALTO CONTENIDO INFORMATIVO, PERSUASIVA PARA LLEGAR A LOS INNOVADORES, ADAPTADORES INICIALES. POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS: PRESENCIA EN FERIAS, EXPOSICIONES MUESTRAS GRATIS INCENTIVOS Y DESCUENTOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS POLITICAS DE PRECIOS ALTOS

DESNATADO RÁPIDO (INTRODUCCIÓN RÁPIDA)

� CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS ALTOS 2. ESFUERZO COMERCIAL ALTO 3. MARGEN BRUTO ALTO =SE TRATA DE RECUPERAR LA INVERSIÓN INICIAL RÁPIDAMENTE

� CONDICIONES: 1. NO SE HA PERCIBIDO EL PRODUCTO EN EL

MERCADO POTENCIAL 2. EL MERCADO NO ES GRANDE 3. PREDISPOSICIÓN A PAGAR PRECIOS ALTOS POR

PRODUCTOS / MARCAS DIFERENCIADAS


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DESNATADO LENTO (INTRODUCCIÓN LENTA)

� CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS ALTOS 2. ESFUERZO COMERCIAL MEDIOS 3. MARGEN BRUTO ALTO =SE TRATA DE RECUPERAR LA INVERSIÓN INICIAL RÁPIDAMENTE

� CONDICIONES: 1. SE CONOCE EL PRODUCTO EN EL MERCADO 2. EL MERCADO NO ES GRANDE 3. PREDISPOSICIÓN A PAGAR PRECIOS ALTOS POR

PRODUCTOS / MARCAS DIFERENCIADAS POLITICA DE PRECIOS BAJOS

PENETRACIÓN RÁPIDA � CARACTERÍSTICAS:

1. PRECIOS BAJOS 2. ESFUERZO COMERCIAL ALTO = AMPLIA CUOTA DE MERCADO

� CONDICIONES: 1. MERCADO CUYA VARIABLE BÁSICA ES EL

PRECIO 2. NO SE HA PERCIBIDO EL PRODUCTO EN EL

MERCADO POTENCIAL 3. POSIBILIDADES DE ECONOMÍAS DE ESCLA Y

CURVA DE APRENDIZAJE

PENETRACIÓN LENTA � CARACTERÍSTICAS:

1. PRECIOS BAJOS 2. ESFUERZO COMERCIAL MEDIO = CUOTA DE MERCADO

� CONDICIONES: 1. SE CONOCE EL PRODUCTO EN EL MERCADO 2. EL MERCADO ES AMPLIO 3. MERCADO SENSIBLE AL PRECIO


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PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS OBJETIVO: COMPLETAR / CONSOLIDAR LA RED COMERCIAL ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN SELECTIVA DEL PRODUCTO POLÍTICAS DE: VENTA A COMISIÓN LOGÍSTICA DE VENTA PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (LANZAMIENTO) OBJETIVO: APOYO A LA INTRODUCCIÓN POLÍTICAS DE: APOYO SERIES LARGAS / CORTAS (VER POLÍTICAS DE PRECIOS, DE INVENTARIOS) ATENCIÓN: PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN, DISEÑO, CRECIMIENTO DE LOS GASTOS DE I+D, AMORTIZACIONES. PLANES Y POLÍTICAS DE I+D POLÍTICAS DE: INNOVACIÓN, DISEÑO Y DESARROLLO (AJUSTE A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES) PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) POLÍTICAS DE: PRODUCCIÓN ELEVADA:

1. BAJOS PRECIOS UNITARIOS POR VOLUMEN DE VENTAS 2. PREVISIONES DE INVENTARIOS FUTUROS 3. POSIBLES PROBLEMAS DE LOGÍSTICA, COMPRAS Y

ALMACÉN PRODUCCIÓN BAJA:

1. REPERCUSIÓN EN PRECIOS 2. NO SE GENERAN INVENTARIOS EXCESIVOS

ACUERDOS DE SUBCONTRATACIÓN PLANTAS PILOTOS MAQUINARIA POLIVALENTE PRUEBA CON VARIOS PROCESOS DESARROLLO DE NORMAS / VIGILANCIA CALIDAD / CONTROLES DE CALIDAD PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (LANZAMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS POLÍTICAS DE: FORMACIÓN CALIDAD


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PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURAS POCO FORMALES (ORGÁNICAS) PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPLETAR TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES COMPLETAR LAS BASES DE DATOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (LANZAMIENTO) OBJETIVO: APORTAR LOS FONDOS NECESARIOS PARA EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO. PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN POLÍTICAS DE: FINANCIACIÓN INVERSIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) GENERACIÓN Y GESTIÓN DE FONDOS PROBLEMAS DE LIQUIDEZ PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS PÉRDIDAS (UMBRAL DE RENTABILIDAD) ATENCIÓN A LOS GASTOS DE LANZAMIENTO

CRECIMIENTO CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA:

• AUMENTA LA DEMANDA • APARECEN LOS PRIMEROS COMPETIDORES (IMITADORES)

(BARRERAS DE ENTRADA) LO QUE IMPLICA

• SE CORROBORA LA NOVEDAD • TENDENCIA AL OLIGOPOLIO

OBJETIVO:

PENETRACIÓN EN EL MERCADO POSICIONAMIENTO DE LA MARCA NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO, CON VARIANTES DEL PRODUCTO

NECESIDAD DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL


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PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES ETAPA DE CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (CRECIMIENTO)

OBJETIVOS:

1. AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO 2. FIDELIZACIÓN OFENSIVA DE LA CLIENTELA 3. MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA EN CUOTA DE

MERCADO Y BENEFICIOS

PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO POLÍTICAS DE: CALIDAD DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO (USO DE LA MARCA) MODIFICACIONES TÉCNICAS Y ESTÉTICAS EXTENSIÓN DE LÍNEAS / SEGMENTOS DE MERCADOS PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES POLÍTICAS DE: ACCIONES INFORMATIVAS VS PERSUASIVAS INCREMENTOS DE DOTACIONES A PUBLICIDAD PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS POLÍTICAS DE: MANTENER O REDUCIR PRECIOS VER LANZAMIENTO Y EVOLUCIÓN DE ECONOMÍAS DE ESCALA (VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, APRENDIZAJE) VER FACTORES COMPETITIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN INTENSIVA POLÍTICAS DE: CONTRATACIÓN DE VENDEDORES ASALARIADOS (EN RELACIÓN A LOS COMISIONISTAS) CONTROL DE CANALES: TRADE MARKETING ACELERACIÓN DE LA SALIDA AL MERCADO DE LOS PRODUCTOS (EN RELACIÓN A LAS FACILIDADES QUE SE LOGREN DE LA RED)


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PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (CRECIMIENTO) OBJETIVO: APOYO AL FUERTE TIRÓN DE LA DEMANDA PERMITIR PRECIOS COMPETITIVOS EFICIENCIA PLANES Y POLÍTICAS DE I + D POLÍTICAS DE AJUSTE TÉCNICOS Y ESTÉTICOS INICIAR LA INVESTIGACIÓN PARA EL LOGRO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) POLÍTICAS DE: PRODUCCIÓN EN GRAN ESCALA (EFICIENCIA)

= MENORES COSTES DE PRODUCCIÓN, NUEVAS PLANTAS Y EQUIPOS

CENTRALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN = REDUCIR COSTES DE PRODUCCIÓN

REDUCIR / ELIMINACIÓN DE SUBCONTRATACIONES

PLANES Y POLÍTICAS DE INVENTARIOS POLÍTICAS DE: COMPRAS “JUST IN TIME” INVENTARIOS MÍNIMOS (DEPENDE DE LAS ESTIMACIONES DE LA DEMANDA) PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN(CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO: EFICIENCIA DEL PERSONAL (PRODUCTIVIDAD EN RELACIÓN A LOS COSTES DE PRODUCCIÓN) POLÍTICAS DE: CONTRATACIÓN (TEMPORAL, PARCIAL, HORAS EXTRAS, ETC) EN APOYO AL INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN RELACIONES INDUSTRIALES: ATENCIÓN A LOS CONFLICTOS SALARIALES PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN POLÍTICAS DE: APOYO AL LOGRO DE LA EFICIENCIA ESTRUCTURA FUNCIONAL (HÍBRIDA): COOPERACIÓN INTERFUNCIONAL / COORDINACIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN: POLÍTICAS DE: APOYO AL LOGRO DE LA EFICIENCIA


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PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN OBJETIVO: LOGRO DE UN TAMAÑO EFICIENTE POLÍTICAS DE: EFICIENCIA PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) POLÍTICAS DE: LIQUIDEZ RENTABILIDAD EN EL MANEJO DE LOS FONDOS PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS (EN RELACIÓN A LA LIQUIDEZ, RESERVAS, ACCIONES, CAPITALIZACIÓN DE LA EMPRESA, ETC.) POLÍTICAS DE: AUTOFINANCIACIÓN AMORTIZACIONES DIVIDENDOS

1. PORCENTAJE FIJO SOBRE LOS BENEFICIOS ANUALES: ATENCIÓN A SU REPERCUSIÓN SOBRE EL PRECIO DE LAS ACCIONES EN CASO DE FLUCTUAR LOS BENEFICIOS.

2. DIVIDENDO ANUAL CONSTANTE: USO DE LAS RESERVAS PARA EQUILIBRAR, TENDENCIA A COTIZACIÓN CONSTANTE

3. DIVIDENDO ANUAL AJUSTABLE A LAS SITUACIONES Y CONVENIENCIA DE LA EMPRESA: FLEXIBILIDAD E INCERTIDUMBRE

4. DIVIDENDOS ARBITRARIOS ( ¡NO HAY POLÍTICA DE DIVIDENDOS!)

4.3.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES II

MADUREZ CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA:

• EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA SE ESTABILIZA O CAE • INICIO DE SOBRECAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN • MADUREZ TECNOLÓGICA • DIFUSIÓN Y ACUMULACIÓN DEL CONOCIMIENTO (TANTO DEL

LADO DE LA OFERTA COMO DEL LADO DE LA DEMANDA)


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LO QUE IMPLICA: • SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y

COMIENZAN A ABANDONAR LAS MÁS DÉBILES (BARRERAS DE SALIDA)

• SATURACIÓN DEL MERCADO • STANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO • SOFISTIFICACIÓN DEL CONSUMIDOR

OBJETIVOS: MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA (EFICIENCIA) ALGÚN TIPO DE DIFERENCIACIÓN O INNOVACIÓN (EN SERVICIOS O IMAGEN) TIPO DE CRECIMIENTO: EXTERNO: FUSIÓN, ABSORCIÓN, INTEGRACIÓN,…) INTERNO: FIDELIZACIÓN DE LA CLIENTELA DEBIDO A: LIMITACIÓN DEL MERCADO ESTABILIDAD DE LAS CUOTAS (EXCEPTO LOS QUE DESAPARECEN) ATENCIÓN AL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA MADUREZ) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (MADUREZ) DEFENSA DE LA CUOTA DE MERCADO FIDELIZACIÓN (CRECIMIENTO A CARGO DE LA COMPETENCIA) CONCENTRACIÓN EN LOS SEGMENTOS MÁS RENTABLES PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO POLÍTICAS DE: PROFUNDIZACIÓN EN LA LÍNEA DE PRODUCTOS MANTENIMIENTO DE LOS MÁS RENTABLES MARCAS BLANCAS EN RELACIÓN CON: MANTENIMIENTO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA MEDIANTE REDUCCIONES DE COSTES


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PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES POLÍTICAS DE: REDUCCIÓN DEL ESFUERZO CONCENTRARSE EN LA DEFENSA DE LA MARCA CONCENTRARSE EN LA DIFERENCIACIÓN DE LA MARCA PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS POLÍTICAS DE: RACIONALIZACIÓN INTERNA (VER PRODUCCIÓN) VENTAJAS EN COSTES GUERRAS DE PRECIOS ¿? DESCUENTOS, INVENTARIOS PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS POLÍTICAS DE: PARAR LA APERTURA DE NUEVOS CANALES CUIDAR A LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES (AUMENTO DE LA COMPETENCIA RESPECTO A LOS BUENOS) DISTRIBUCIÓN INTENSIVA MARCAS BLANCAS LOGÍSTICA VENDEDORES ASALARIADOS (MANTENER A LOS MEJORES, SI NO SE HAN IDO) VENDEDORES A COMISIÓN (RESPECTO A VOLUMENES DE VENTAS) PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (MADUREZ) POLÍTICAS DE: PRODUCTIVIDAD REDUCCIÓN DE COSTES PLANES Y POLÍTICAS DE I + D POLÍTICAS DE: AJUSTES INNOVACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) POLÍTICAS DE: CALIDAD SUBCONTRATACIÓN, CON ATENCIÓN AL CONTROL DE LA MARCA, DEL MERCADO EVITAR EXCESOS DE PRODUCCIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE INVENTARIO POLÍTICAS DE: CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO VS FIDELIZACIÓN CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO DE PRODUCTOS ACABADOS VS DEMANDA CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO DE REPUESTOS VS POSTVENTA


57

PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (MADUREZ) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS POLÍTICAS DE: EFICIENCIA DEL PERSONAL. INCENTIVOS. RELACIONES INDUSTRIALES PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN POLÍTICAS DE: BUROCRACIA JERARQUIZADA PLANES Y POLÍTICAS DE TIC POLÍTICAS DE: AJUSTES INFORMATIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (MADUREZ) PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN POLÍTICAS DE: DESINVERSIÓN VENTA DE EQUIPOS EXPORTACIÓN DE MAQUINARIAS (EN DESUSO) PLANES Y POLÍTICAS DE CASH FLOW (TESORERÍA) POLÍTICAS DE: GENERACIÓN DE LIQUIDEZ COLOCACIÓN DE LA LIQUIDEZ DISPONIBLE EN PRODUCTOS DE MAXIMA RENTABILIDAD PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS POLÍTICAS DE: VIGILAR LA CAÍDA DE LOS BENEFICIOS Y SU INCIDENCIA EN LA POLÍTICA DE DIVIDENDOS.

DECLIVE CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA:

• REDUCCIÓN PROGRESIVA Y SISTEMÁTICA DE LA DEMANDA • GRAN EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA • AUSENCIA DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS

LO QUE IMPLICA: • DESAPARICIÓN DE EMPRESAS (BARRERAS DE SALIDA) • AGRESIVA COMPETENCIA EN PRECIOS


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OBJETIVOS: MANTENERSE COMO LA ÚNICA O UNA DE LAS ÚNICAS DEL MERCADO, QUEDANDO COMO LÍDER BUSCAR UN SEGMENTO DE MERCADO COSECHA PRIORIDAD DE POLÍTICAS Y ACCIONES FINANCIERAS PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA DECLIVE) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (DECLIVE) INVESTIGACIÓN COMERCIAL � INFORMACIÓN � UN POSICIONAMIENTO ADECUADO EN EL MERCADO BÚSQUEDA DE SEGMENTOS RENTABLES PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO POLÍTICAS DE: RACIONALIZACIÓN DEL PRODUCTO REDUCCIÓN DE LÍNEAS MARCAS BLANCAS PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES POLÍTICAS DE: MANTENIMIENTO DE LA FIDELIDAD A LAS MARCAS REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE ANUNCIOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS POLÍTICAS DE: REDUCCIÓN DE PRECIOS AUMENTOS DE PRECIOS (COSECHAR), DEPENDE DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO Y DEL INVENTARIO PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS POLÍTICAS DE: POSTVENTAS VENTAS A COMISIÓN (REDUCCIÓN DE COSTES SALARIALES FIJOS) DISTRIBUCIÓN SELECTIVA REDUCCIÓN DEL INVENTARIO


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PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (DECLIVE) PLANES Y POLÍTICAS DE I + D POLÍTICAS DE: ABANDONO (RESPECTO AL PRODUCTO ACTUAL) PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) POLÍTICAS DE: SUBCONTRATACIÓN, CON ATENCIÓN AL CONTROL DE LA MARCA, DEL MERCADO SIMPLIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE INVENTARIO POLÍTICAS DE: CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO (COMPRAS, PRODUCCIÓN EN CURSO, PRODUCTOS TERMINADOS, REPUESTOS,…) PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (DECLIVE) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS POLÍTICAS DE: AJUSTE DEL EXCENTE DE PERSONAL (TRASLADO A OTRAS ACTIVIDADES, A OTRAS ÁREAS GEOGRÁFICAS, PLANES DE JUBILACIÓN, RETIROS VOLUNTARIOS, DESPIDOS, ETC.) RELACIONES INDUSTRIALES PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN POLÍTICAS DE: RECONVERSIÓN REESTRUCTURACIÓN AJUSTES ORGANIZATIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE TIC POLÍTICAS DE: AJUSTES INFORMATIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (DECLIVE) PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN POLÍTICAS DE: DESINVERSIÓN VENTA DE EQUIPOS EXPORTACIÓN DE MAQUINARIAS (EN DESUSO) PLANES Y POLÍTICAS DE CASH FLOW (TESORERÍA) POLÍTICAS DE: GENERACIÓN DE MAXIMIZACIÓN DE FLUJOS DE CAJA COLOCACIÓN DE LA LIQUIDEZ MAXIMA RENTABILIDAD


60

PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS POLÍTICAS DE: CONTROL DE COSTES (EN RELACIÓN A LA REDUCCIÓN DE LOS VOLUMENES DE PRODUCCIÓN Y VENTA)


61




TEMA 5: CONTROL Y CAMBIO ESTRATÉGICO


62

GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA V

INDICE

5.1.- CONTROL ESTRATÉGICO Y SU TIPOLOGÍA 5.2.- TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

DEL CAMBIO ESTRATÉGICO 5.3.- DIRECCIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: 5.1.- OREJA (2000): CAP 14.3 PP. 227 -230 NAVAS Y GUERRAS (2002): CAP 23.3 / 2.4 5.2.- JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 11.2 (RESUMEN) PP. 444 - 449 11.3 (RESUMEN) PP. 449 – 457 5.3. - JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 11.4 (RESUMEN) PP. 457- 475 11.5 (RESUMEN) PP. 476- 482 11.6 (RESUMEN) PP. 483 – 484


63

5.1. - CONTROL ESTRATÉGICO CONTROL CONCEPTO LOS PLANES CUMPLEN (O NO) LOS OBJETIVOS (ESTÁNDARES) ->DESVIACIÓN (CORRECCIÓN) TIPOS DE CONTROL SEGÚN CONTENIDO: DE ACTIVIDADES DE RESULTADOS SEGÚN OBJETO: DE PERSONAS DE FUNCIONES SEGÚN PLAZO TEMPORAL PREVIO PRESENTE POSTERIOR PROCESO DE CONTROL PLANIFICACIÓN: FIJA OBJETIVOS (ESTÁNDARES) CONTROL: OBSERVA RESULTADOS/ COMPARA / CORRIGE A POSTERIORI ELEMENTOS:

1. FIJACIÓN DE OBJETIVOS (ESTÁNDARES) (CLAROS, JUSTOS Y PARTICIPATIVOS)

2. MEDIDA DE RESULTADOS ( QUÉ MEDIR, CÓMO MEDIR)

3. COMPARAR RESULTADOS CON OBJETIVOS

( LOCALIZAR DESVIACIONES, ANALIZAR EL SIGNO)

4. ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES (ANALIZAR

LAS CAUSAS = PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN =)

5. CORRECCIÓN


64

FASE

PROCESO CONTROL

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN

IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN

EJECUCIÓN (ACCIONES)

REALIZACIÓN / EJECUCIÓN INTERNO / GESTIÓN

CONTROL ESTRATÉGICO ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (ANÁLISIS COMPETITIVO, FORMULACIÓN Y SELECCIÓN) CONTROL DE LA ESTRATEGIA

• VALIDEZ TEMPORAL • ERRORES DE FORMULACIÓN (LÓGICA ESTRATÉGICA VS

SISTEMA DE SELECCIÓN) • EVALUACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS • IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

CAMBIOS PRODUCIDOS

• ANÁLISIS INTERNO • ANÁLISIS EXTERNO

� NECESIDAD DE ADAPTACIÓN

CONTROL IMPLANTACIÓN REVISIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN CONTENIDOS:

1. SOPORTE ESTRATÉGICO 2. ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ESTRATÉGICA 3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO 4. PLANES DE RECURSOS Y CAPACIDADES 5. PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES 6. PRESUPUESTO


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DISEÑO DEL CONTROL ESTRATÉGICO

� DISEÑO DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO � DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL � DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

NOTAS SOBRE EL CONTRO INTERNO CENTROS DE CONTROL OBJETIVO A CONTROLAR CENTROS DE COSTES COSTES (PRODUCCIÓN) CENTROS DE INGRESOS INGRESOS ( VENTAS) CENTROS DE BENEFICIOS BENEFICIOS CENTROS DE INVERSIÓN ROI CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

PRESUPUESTO

PRECIOS DE TRANSFERENCIAS DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR BENEFICIOS


66

5.2.- TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO.

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTRATÉGICO NECESIDADES DE CAMBIO ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL CAMBIO?

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

EL CAMBIO ES CONSTANTE TIPOS DE CAMBIOS ESTRATÉGICOS (SEGÚN SU INTENSIDAD)

� CAMBIO GRADUAL SE BASA EN LOS PARADIGMAS EXISTENTES: CUALIFICAICÓN, RUTINAS, CREENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN COMPROMISOS DE TODOS CAMBIO EFICIENTE SE APRENDE ¿ES POSIBLE QUE LA ORGANIZACIÓN APRENDA / CONOCIMIENTO COLECTIVO? = SERÍA LO IDEAL PERO HAY IMPEDIMENTOS

� CAMBIO RADICAL O DE TRANSFORMACIÓN NO SE BASA EN EL PARADIGMA EXISTENTE Y EN LAS RUTINAS ACTUALES RUPTURA TRANSFORMACIÓN FORZADA TRANSFORMACIÓN ANTICIPADA O PLANIFICADA


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CÓMO SE PUEDE PRODUCIR EL CAMBIO 1. CAMBIO DIRIGIDO

LA ORGANIZACIÓN ESTÁ ATRAPADA EN SU PROPIO PARADIGMA Y RUTINAS HAY RESISTENCIAS AL CAMBIO E INERCIAS ES NECESARIO QUE:

� APAREZCA LA NECESIDAD DE CAMBIAR ( INTERNA Y EXTERNA)

� LA ORGANIZACIÓN SE ANTICIPE (PLAN DE CAMBIO) � SE ABRA UN DEBATE SOBRE EL CAMBIO (FLUJO DE VISIONES

CONTRAPUESTAS) � SE LOGREN RESULTADOS DEL DEBATE = INFORMACIÓN,

ACUERDOS O SOLUCIONES � COMPROBACIÓN DE LA VALIDEZ DE LOS RESULTADOS � SE VUELVE A UNA SITUACIÓN ESTABLE O SE CONTINÚA CON

EL CAMBIO

2. ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 3. CAMBIO FORZADO (IMPUESTO) DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DEL CAMBIO ESTRATÉGICO ANÁLISIS ESTRATÉGICO (PREVIO)

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN DE LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DE LAS BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

MÉTODO Y DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

TIPOS DE ESTRATEGIAS

CAMBIOS EN LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

IMPLANTACIÓN SOPORTE ORGANIZATIVO


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MAGNITUD DEL DESAFIO QUE CONSTITUYE EFECTUAR UN CAMBIO ESTRATÉGICO, PARA ELLO PUEDE SER ÚTIL: 1.- IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA (NECESARIO) PRODUCIDO POR UN CAMBIO GRADUAL QUE PUEDE ORIGINAR LA NECESIDAD DE UN CAMBIO RADICAL (SUBJETIVO) VER SÍNTOMAS:

1. HOMOGENIDAD CULTURAL 2. REACCIÓN / RECHAZO DE NUEVAS SITUACIONES 3. RESISTENCIA DEL PODER AL CAMBIO 4. NO EXISTENCIA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO 5. CAÍDA DE RESULTADOS

IDENTIFICAR DE LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO COMPARAR LA CULTURA ACTUAL Y LA QUE EXISTIRÍA SI LA ESTRATEGIA DE CAMBIO SE APLICA DE FORMA EFECTIVA.

� ANÁLISIS DE LAS FUERZAS FAVORABLES / DESFAVORABLES AL CAMBIO

� VISIÓN INICIAL DE LOS PROBLEMAS A SUPERAR

APERTURA AL CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN EL CAMBIO TIENE QUE CALAR (COOPERACIÓN) EN LA ORGANIZACIÓN, TANTO EN: LOS QUE LOS LLEVAN A CABO, COMO EN: LOS QUE LES AFECTA UN CAMBIO IMPUESTO ES PROBABLE QUE TENGA UN ÉXITO REDUCIDO ATENCIÓN AL DEBATE DE LOS ASPECTOS MÁS SENSIBLES: ACTITUDES Y CREENCIAS INTERESES OCULTOS, LUCHAS DE PODER, REPUTACIONES, ETC. ES IMPORTANTE QUE LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO VAYA MÁS ALLÁ DE LA ALTA DIRECCIÓN


69

5.3.- DIRECCIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO PROCESOS PARA DIRIGIR LOS CAMBIOS QUE SE CONSIDEREN NECESARIOS. CONTRIBUYEN AL CAMBIO:

� ESTRUCTURA Y SISTEMA DE CONTROL ¿CÓMO AFECTAN LOS CAMBIOS A LAS PERSONAS EN SU ACTIVIDAD DIARIA?

PELIGRO: QUE LOS CAMBIOS NO AFECTEN AL PERSONAL � ESTILO DE DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

EXISTEN DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCIÓN APROPIADOS PARA EL CAMBIO:

1. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN: DEBATE / EXPLICACIÓN DE LAS RAZONES DEL CAMBIO

2. COLABORACIÓN / PARTICIPACIÓN: INVOLUCRACIÓN EN EL CAMBIO

3. INTERVENCIÓN EN EL CAMBIO 4. DIRECCIÓN AUTORITARIA (ARRIBA / ABAJO):

VISIÓN DEL LÍDER 5. COERCIÓN COMPLEMENTARIEDAD DE ESTILOS SEGÚN CONTEXTOS Y CIRCUNSTANCIAS EN RELACIÓN AL: CAMBIO GRADUAL (COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN) TRANSFORMACIÓN (AUTORITARIO)

� RUTINAS ORGANIZATIVAS RUTINAS: FORMA DE HACER LAS COSAS EN LA ORGANIZACIÓN, QUE PERSISTEN EN EL TIEMPO GUÍA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS ES NECESARIO CAMBIARLAS PARA ADAPTARSE A UNA NUEVA ESTARTEGIA, (IMPEDIR QUE BLOQUEEN EL CAMBIO)

� PROCESOS SIMBÓLICOS

SÍMBOLOS: REPRESENTAN MÁS DE LO QUE SON EN SÍ MISMOS HISTORIAS, SIMBOLOS DE ESTATUS, TIPOS DE LENGUAJE Y TECNOLOGÍA, RITUALES ES NECESARIO ACTUAR SOBRE LOS SÍMBOLOS PARA QUE SE NOTE EL CAMBIO EN LO COTIDIANO. ATENCIÓN AL COMPORTAMIENTO DEL AGENTE DEL CAMBIO


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� PODER Y PROCESOS POLÍTICOS

SE CAMBIAN LAS ESTRUCTURAS (ÉLITES) DE PODER (SOBRE TODO EN LA TRANSFORMACIÓN) LAS ACTUACIONES TIENEN DIMENSIONES POLÍTICAS APOYO / ENFRENTAMIENTO RESPECTO A LA ACCIÓN

� COMUNICACIÓN DEL CAMBIO

HAY QUE VENDER EL CAMBIO PARA LOGRAR PARTICIPACIÓN TENIENDO CUIDADO CON LOS RUMORES, COTILLEOS E HISTORIAS

ASPECTOS TÁCTICOS DEL CAMBIO

� PLAZOS : TIMING, ELECCIÓN DEL MOMENTO MÁS APROPIADO (CRISIS)

� PÉRDIDA DE PUESTOS DE TRABAJO: SUPRESIÓN DE NIVELES

DIRECTIVOS

� OTRAS INCIDENCIAS A CP ROLES EN EL PROCESO DE CAMBIO

CONSIDERAR:

1. RESISTENCIA AL CAMBIO 2. ROLES DE CADA INDIVÍDUO 3. CUALIFICACIÓN REQUERIDA

EL AGENTE DE CAMBIO

BASES PARA EL ÉXITO:

1. COMPRENDER EL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

2. COMPRENDER LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN (ARQUITECTURA ESTRATÉGICA)

3. CONOCER LA MAGNITUD Y EL TIPO DE CAMBIO NECESARIO

ESTILO DE DIRECCIÓN: EL ADECUADO SEGÚN EL TIPO DE CAMBIO (COMUNICACIÓN, NEGOCIACIÓN, DIRECCIÓN,…)


71

CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL AGENTE:

1. DIRIGIR CON ESTILOS DE DIRECCIÓN CONTRAPUESTOS 2. RESOLVER AMBIGUEDADES 3. FLEXIBILIDAD 4. VISIÓN DEL FUTURO 5. COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO ESTRATÉGICO

DIRECTIVOS INTERMEDIOS IMPLANTAN LAS ESTRATEGIAS ACTÚAN COMO PUENTE CON LA BASE = AYUDAN AL CAMBIO O LO BLOQUEAN =

RESTO DE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA, VALORANDO CÓMO AFECTA AL COMPORTAMIENTO DE LOS QUE SE RELACIONAN CON LA ORGANIZACIÓN. POR EJEMPLO: RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZATIVO Y CLIENTES

PARTÍCIPES EXTERNOS

IDENTIFICAR A LOS AGENTES CLAVES SEGÚN SU INTERÉS Y PODER

AGENTES EXTERNOS

NUEVO DIRECTOR GENERAL (HÍBRIDO) ASESORES EXTERNOS: VISIÓN OBJETIVA Y SEÑAL SIMBÓLICA

LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO CON RELACIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES:

VALORACIÓN DEL ENTORNO

COMPRENDER APRENDER ORIENTACIÓN AL MERCADO


72

LIDERAZGO DEL CAMBIO

CREAR UN CONTEXTO FAVORABLE AL CAMBIO (CULTURA Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN)

VINCULACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO CON EL CAMBIO

OPERATIVO

VINCULAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO DE TAL FORMA QUE SE NOTE EN LA OPERATIVIDAD DIARIA:

TRASLADO A PLANES FACTORES CLAVES DE ÉXITO TAREAS CLAVES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

¿CÓMO PARTICIPAN EN LOS CAMBIOS?

COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO

MANTENER LA ORGANIZACIÓN UNIDA Y CAMBIAR BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA Y EL ÉXITO


73

GUÍA DOCENTE PRÁCTICA DE DEPE II

PLAN DEL TRABAJO DE PRÁCTICAS DE


5º ADE

CURSO 2004 – 20045

Profesores

Dr. D. Juan Ramón Oreja Rodríguez

Dra. Dª Ana García Pérez

Dra. Dª Vanessa Yanes Estévez


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PLAN DE TRABAJO PREVISTO

FEBRERO: ORGANIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS

MARZO:

• COMPLETAR INFORMACIÓN NECESARIA

• FROMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

• CRITERIOS DE EVALUACIÓN: OPORTUNIDAD

ABRIL:

• CRITERIO DE EVALUACIÓN: ACEPTABILIDAD Y FACTIILIDAD

• SELECCIÓN DE OPCIONES ESTRATEGICAS A IMPLANTAR

• COHERENCIA INTERNA (ORGANIZACIÓN, CULTURA, SISTEMA

DIRECCIÓN)

MAYO:

• IMPLANTACIÓN

• ELABORACIÓN DE PLANES FUNCIONALES

• PRESUPUESTOS

JUNIO:

• CONTROL ESTRATÉGICO

• INFORME DEFINITIVO


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CALENDARIO DE TRABAJO FECHA PRÁCTICA CONTENIDO 3 DE MARZO 1ª PRESENTACIÓN / ORGANIZACIÓN 10 DE MARZO 2ª COMPLETAR INFORMACIÓN NECESARIA.

FORMULACIÓN ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

17 DE MARZO 3ª CRITERIO DE OPORTUNIDAD: MODELO CICLO DE VIDA / POSICIONAMIENTO

24 DE MARZO 4ª VACACIONES SEMANA SANTA 31 DE MARZO 5ª CRITERIO DE OPORTUNIDAD : MODELO DE

POSICIONAMIENTO Y CRIBADO DE OPCIONES

7 DE ABRIL 6ª CRITERIO DE ACEPTABILIDAD 14 DE ABRIL 7ª CRITERIO DE FACTIBILIDAD: DESPLIEGE DE

RECURSOS 21 DE ABRIL 8ª SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS A IMPLANTAR

OBJETIVOS ESTRATEGICOS; ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y GENÉRICAS

28 DE ABRIL 9ª COHERENCIA DEL SOPORTE ORGANIZATIVO; DEL ESTILO DE DIRECCIÓN Y DE LA CULTURA ESTRATÉGICA

5 DE MAYO 10ª IMPLANTACIÓN: F.C.E. Y PLAN DE IMPLANTACIÓN

12 DE MAYO 11ª PLANES FUNCIONALES (1): OBJETIVOS, POLÍTICAS, ACCIONES, RECURSOS Y CAPACIDADES ASIGNADOS

19 DE MAYO 12ª PLANES FUNCIONALES (2): OBJETIVOS, POLÍTICAS, ACCIONES, RECURSOS Y CAPACIDADES ASIGNADOS

26 DE MAYO 13ª PRESUPUESTOS FUNCIONALES 2 DE JUNIO 14ª CONTROL ESTRATÉGICO 9 DE JUNIO 15ª INFORME DEFINITIVO


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PROGRAMACIÓN DEL CONTENIDO DE LAS PRÁCTICAS

1ª PRÁCTICA: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE CURSO

2ª PRÁCTICA:

1.- COMPLETAR INFORMACIÓN

Recopilar los estados financieros de la empresa del estudio.

SABI.

Completar o mejorar la información necesaria. Revisar el trabajo de DEPE I

2.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

A) ANALIZAR LAS IMPLICACIONES DE CADA CUADRANTE DEL DAFO

B) REVISAR LA MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS PRELIMINARES.

CONFIRMAR O REPLANTEAR.

C) ESTABLECER TRES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA HACER

FRENTE A LAS IMPLICACIONES DEL CUADRANTE AA/PD. EN DONDE

SE EXPRESEN: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO /

GENÉRICAS (DIADA) PLANTEADA.

D) INFORME SOBRE LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS

NOTA: En la formulación de las estrategias alternativas, que en opinión de los alumnos

permitirían superar los problemas estratégicos considerados, se debe utilizar un

esquema formal:

Misión: Objetivo: Metas: Estrategia Crecimiento: Estrategia Genérica:


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3ª PRÁCTICA: APLICACIÓN DEL CRITERIO DE OPORTUNIDAD EN LA

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA (1): MODELO CICLO DE VIDA /

POSICIONAMIENTO

A) DETERMINAR LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

B) DETERMINAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

C) DETERMINAR SI LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPUESTAS

SON LAS ADECUADAS DE ACUERDO AL MODELO CICLO DE VIDA /

POSICIONAMIENTO. SI NO LO SON, REDISEÑAR LAS ESTRATEGIAS

D) INFORME SOBRE LAS OPCIONES

4ª PRÁCTICA: SEMANA SANTA

5ª PRÁCTICA:

1.- APLICACIÓN DEL CRITERIO DE OPORTUNIDAD EN LA EVALUACIÓN

ESTRATÉGICA (2): MODELO DE POSICIONAMIENTO

A) IDENTIFICAR RECURSOS Y CAPACIDADES EN LOS QUE SE APOYAN

LAS ESTRATEGIAS

B) DETERMINAR LA VINCULACIÓN DE ESTOS RECURSOS Y

CAPACIDADES CON EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

GENÉRICAS UTILIZADAS [USAR EL RELOJ ESTRATÉGICO COMO

SOPORTE EN LA DECISIÓN]

C) DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE SE USAN

SON VALIOSOS PARA EL LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

SOSTENIBLES

D) INFORME SOBRE LAS OPCIONES


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2.- CRITERIO DE OPORTUNIDAD EN LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA /

CRIBADO DE OPCIONES.

A) VALORAR LA OPORTUNIDAD DE CADA ESTRATEGIA ( INFORME

RAZONADO)

B) COMPARAR ESTRAEGIAS ENTRE SÍ: JERARQUIZAR Y PROPONER

UNA ESTRATEGIA (RAZONAR LA PROPUESTA)

C) INFORME FINAL DEL CRIBADO DE OPCIONES

6ª PRÁCTICA: CRITERIO DE ACEPTABILIDAD EN LA EVALUACIÓN

ESTRATÉGICA.

1.- ACEPTACIÓN POR LOS ACCIONISTAS

2.- ACEPTACIÓN POR LOS INFLUENCIADORES

A) IDENTIFICAR INFLUENCIADORES.

B) POSICIONARLES EN LA MATRIZ INTERÉS / PODER

C) DETERMINAR SU POSICIÓN (+), (-)

D) REFLEXIONAR SOBRE SI SERÁN OBSTRUCTORES O FACILITADORES.

(INFORME RAZONADO)

E) ACCIONES A ADOPTAR PARA LOGRAR UN NUEVO MAPA

FAVORABLE.

F) NUEVO MAPA.

G) INFORME SOBRE LOS INFLUENCIADORES


79

7ª PRÁCTICA: CRITERIO DE FACTIBILIDAD. EVALUACIÓN DE LA

ALTERNATIVA ESTRATÉGICA A IMPLANTAR: CRITERIO DE

FACTIBILIDAD.

A) ANÁLISIS DEL DESPLIEGE DE RECURSOS (MATRIZ DE

POSICIONAMIENTO)

B) IDENTIFICAR LOS R + C QUE PERMANENCE Y LOS DEBEN

CAMBIAR A LO LARGO DE LA ESTRATEGIA. INFORME

RAZONADO DE SU COMPORTAMIENTO.

C) IDENTIFICAR CUÁLES DE ESOS R +C SON ÚNICOS O

NUCLEARES PARA MANTENER LAS V.C. INFORME

RAZONADO DE LA APRECIACIÓN

D) INFORME FINAL DEL ANÁLISIS DEL DESPLIEGE DE

RECURSOS

8ª PRÁCTICA: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA A

IMPLANTAR.

A) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

B) ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

C) ESTRATEGIA GENÉRICA

D) INFORME DE LAS RAZONES QUE LLEVAN A SELECCIONAR

LA ESTRATEGIA A IMPLANTAR.


80

9ª PRÁCTICA: IMPLANTACIÓN

1.- COHERENCIA DEL SOPORTE ORGANIZATIVO

A. DISEÑO DE LA ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA

EMPRESA: DISCUTIR SI CON ESTA ESTRUCTURA PUEDE LOGRAR EL

OBJETIVO ESTRATÉGICO PLANTEADO.

B. ESTABLECER LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS NECESARIOS, EN SU

CASO.

C. DETERMINAR LOS R+C NECESARIOS PARA SOPORTAR LOS

CAMBIOS ESTABLECIDOS, EN SU CASO.

D. INFORME SOBRE LA COHERENCIA DEL SOPORTE ORGANIZATIVO

2.- COHERENCIA DE ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA

ESTRATÉGICA.

A. DETERMINAR EL ACTUAL ESTILO DE DIRECCIÓN

B. DETERMINAR LA ACTUAL CULTURA ESTRATÉGICA (MILLER Y

SNOW)

C. DISCUTIR SI ES COHERENTE LA SITUACIÓN ACTUAL CON EL

OBJETIVO ESTRATÉGICO PLANTEADO.

D. ESTABLECER LOS CAMBIOS NECESARIOS, EN SU CASO

E. DETERMINAR LOS R + C NECESARIOS PARA SOPORTAR LOS

CAMBIOS ESTABLECIDOS, EN SU CASO

F. INFORME SOBRE LA COHERENCIA ESTILO DE DIRECCIÓN Y

CULTURA ESTRATÉGICA


81

10ª PRÁCTICA: PLAN DE IMPLANTACIÓN

A) IDENTIFICAR DOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO (F.C.E.)

B) RELACIONAR LOS FCE CON LAS ACTIVIDADES DE LA

CADENA DE VALOR O CON LOS VÍNCULOS ENTRE

ACTIVIDADES.

C) IDENTIFICAR LOS R+C DISTINTIVOS (VER DATOS DEL

MODELO Y DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO) QUE

PERMITEN LOGRAR V.C. A TRAVÉS DE LOS F.C.E.

(ACTIVIDADES VINCULADAS).

D) INFORME SOBRE EL PLAN DE IMPLANTACIÓN: F.C.E.;

ACTIVIDADES (POSIBLES PLANES FUNCIONALES

NECESARIOS); R+C NECESARIOS A UTILIZAR EN LOS PLANES

FUNCIONALES. ESTÁNDARES DE RENDIMIENTOS

(MANTENIMIENTO DE LAS V.C.). IMPLICACIONES

(IMITABILIDAD, SOSTENIBILIDAD, …). PRIORIDADES; PLAZO

TEMPORAL.

11 PRÁCTICAS: PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (1)

1.- ESPECIFICAR EL PLAN DE MARKETING: PRODUCTO, PRECIO,

DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN.

A) OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ACCIONES A REALIZAR, ASÍ COMO LOS

RECURSOS Y CAPACIDADES APLICADO.

B) INFORME DOCUMENTADO.

2.- ESPECIFICAR EL PLAN DE PRODUCCIÓN: INGENIERÍA DE

PRODUCCIÓN (I+D) Y FABRICACIÓN.





82

12ª PRÁCTICA: PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (1)

1.- PLAN DE ADMINISTRACIÓN: PERSONAL, SISTEMAS Y

ORGANIZACIÓN.




2.- PLAN FINANCIERO: TESORERÍA Y FINANCIACIÓN E INVERSIÓN.




13ª PRÁCTICA: PRESUPUESTO

A) PRESUPUESTOS FUNCIONALES

B) PRESUPUESTO INTEGRADO

C) INFORME DOCUMENTADO

14ª PRÁCTICA: CONTROL ESTRATÉGICO

A) CONTROL ESTRATÉGICO

B) CONTROL IMPLANTACIÓN

C) CONTROL DE GESTIÓN

D) INFORME DOCUMENTADO

15ª PRÁCTICA: INFORME DEFINITIVO

(VÉASE EL ÍNDICE DEL TRABAJO)


83

ÍNDICE DEL TRABAJO DE CURSO

1.- DATOS IDENTIFICATIVOS

2.- FORMULACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

1.- Misión, objetivos y metas preliminares.

2.- Formulación de las estrategias alternativas:

Opción Estratégica A

Opción Estratégica B

Opción Estratégica C.

3.- CRITERIOS DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZADOS.

1.- Valoración de la oportunidad. Criterios utilizados e informe

2.- Valoración de la aceptabilidad. Criterios utilizados e informe

3.- Valoración de la factibilidad. Criterios utilizados e informe

4.- ALTERNATIVA ESTRATEGICA SELECCIONADA Y SUS ELEMENTOS

1.- Documento sobre la misión.

2.- Objetivos y metas.

3.- Estrategias de crecimiento

4.- Estrategias genérica.

5.- IMPLANTACIÓN

1.- Coherencia del soporte organizativo. Informe y propuestas

2.- Coherencia de estilo de dirección y cultura organizativa: Informe y

propuestas

3.- Plan de Implantación: F. C. E.; R + C; Informe y propuestas

6.- IMPLANTACIÓN

1.- Planes y políticas funcionales: Marketing, Producción, Administración y

Finanzas. Fichas (Objetivos, políticas y acciones a realizar) e Informe

documentado

2.- Presupuestos funcionales. Fichas e Informe documentado


84

7.- CONTROL ESTRATÉGICO

1.- Control Estratégico: Sistema de seguimiento. Responsabilidades. Informe

documentado

2.- Control de Implantación: Sistema de seguimiento. Responsabilidades.

Informe documentado

3.- Control de Gestión: Sistema de seguimiento. Responsabilidades. Informe

documentado

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GUÍA DIDACTICA DE LA ASIGNATURA DIRECCIÓN … · • Porter, Michael E. ... planteando la gama de decisiones estratégicas probables que pueden ser adoptadas ... (2001): CAP. 6.1