ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

Modalidad de Educación a Distancia

LIDERAZGO

SEMESTRE OCTUBRE2009 – FEBRERO 2010

SEGUNDO MES

Actividad de aprendizaje 2.1Lea el caso de apertura Nº 1 sobre Jack Welch y responda a las siguientes preguntas:

- En las interacciones diarias entre jefe y empleado, de la Toyota Motor Corporation, ¿Qué tipo de poder se utiliza? ¿Por qué?Se trata de un poder por posición, ya que empezó como director de la empresa y terminó como presidente del consejo de administración.

- Cuando el presidente Hiroski Okuda implantó el cambio radical en Toyota, ¿Qué tipos de poder y que tácticas utilizo? ¿Porque?Utilizó la persuasión racional ya que basó sus acciones en las necesidades de la empresa. Y utilizó un poder experto ya que el desempeño lo tomó como un factor a considerar de modo que no se trataba de un poder por recompensa.

- ¿Cómo se aplicó la Teoría de las contingencias estratégicas con Hiroski Okuda? ¿Porque?Se tratata de un liderazgo por contingencia global, basada, no en la economía japonesa sino, en la economía estadounidense.

- ¿Cuál de las directrices del comportamiento político se aplicó, cuando el presidente Hiroski Okuda fue promovido a presidente del consejo de administración? ¿Por qué?Se aplicó una directriz de reciprocidad en la que se establecieron alianzas con el fin de realizar un objetivo común.

- ¿En que se basan los japoneses para realizar sus negocios? ¿Por qué? Se basan en la confianza y el la calidad, ya que los japoneses venden confianza.

- En la cultura japonesa, en lo que se refiere a los negocios, ¿Cual es la forma de decirle que no hay acuerdo? ¿Por qué?

Dicen “”Es difícil que hagamos negocios” lo que significa que no hay trato, debido a que en su cultura decir que no es descortés.

Actividad de aprendizaje No. 2.2 En una tabla, explique las diferencias entre poder por posición y el poder personal; diferencias entre poder legitimo, de recompensa, coercitivo, de referencia, por contactos y por información.

PODER POR POSICION PODER PERSONALProviene de la alta direccion y se delega en forma descendente en la cadena de mando.

Se deriva del seguidor con base en el comportamiento del lider.

Es una atribución dada a un ente administrativo.

Es una caracteristica innata de lideres carismaticos.

Es un medio para “obligar” a la gente que cumplan con sus obligaciones.

Es un medio de “nfluenciar” a los seguidores a cumplir sus obligaciones.

Genera sindicatos por insatisfacción con el administrador

Se obtiene en ocasiones por amistad con los seguidores.

Diferencias entre Poder legitimo, Poder de recompensa, Poder coercitivo, Poder de referencia, Poder por información y Poder por conexión.Poder legitimo Poder por

recompensaPoder

coercitivoPoder de referencia

Poder por información

Poder por conexión

Poder por posición por su sitio ocupado dentro de la organización

Poder personal, basado en la capacidad de influir en los demás.

Poder por posición, consistente en lograr sumisión por medio del castigo

Poder personal, basado en relaciones interper-sonales

Poder por posición, que se basa en el conocimiento de información vital

Poder personal, que nace de la relación con personas influyentes

Intervienen administrador, entrenador y maestro

Interviene el líder

Interviene el jefe (adminis-trador)

Interviene el lider (amistad o atractivo personal)

Interviene el administrador (poder de distorsionar la información)

Interviene el líder, tiene tintes políticos

Ejercer autoridad en forma regular

Obtener control sobre desempeño

Obtener autoridad para castigar y recompensar

Reforzar relaciones interper-sonales

Crear redes de información

Ampliar red de contactos con personas influyentes

Actividad de aprendizaje No. 2.3Pase a computadora el Ejercicio de autoevaluación 4-2. “Hábitos de Conducta Política”, realice el ejercicio

1 2 3 4 5 Pocas veces En ocasiones Por lo general

_3_ 1. Utilizo mis contactos personales para obtener un trabajo y ascensos._5_ 2. Trato de averiguar qué sucede en todos los departamentos de la organización._4_ 3. Me visto de la misma manera que quienes tienen poder y tengo los mismos intereses (veo o juego ciertos deportes, me hago socio de los mismos clubes, etc)._4_ 4. Busco establecer contactos y redes de conexiones con los gerentes de nivel superior._5_ 5. Si la alta dirección me ofreciera un aumento y un ascenso que me exigiese mudarme a una nueva localidad, aceptaría aunque no desearía mudarme._4_ 6. Me llevo bien con todos, incluso con quienes se considera difícil llevarse bien.

_4_ 7. Trato que la gente se sienta importante felicitándola._5_ 8. Hago favores a los demás y recibo favores suyos a cambio. Les doy las gracias por ello y les envió notas de agradecimiento._4_ 9. Busco establecer una buena relación de trabajo con mi jefe._4_ 10. Le pido consejo a mi jefe y a los demás._5_ 11. Cuando alguien se pone en mi contra, busco mantener una relación laboral positiva con esa persona._5_ 12. Soy cortés, agradable y positivo con los demás._5_ 13. Cuando mi jefe comete un error, nunca se lo señalo públicamente._5_ 14. Soy más cooperativo (me comprometo) que competitivo (busco salirme con la mía)._4_ 15. Digo la verdad._4_ 16. Evito decir cosas negativas sobre mi jefe y otras personas a sus espaldas._3_ 17. Hago que las personas me conozcan por mi nombre y mi rostro presentándome continuamente._3_ 18. Les pido a algunos clientes y personas satisfechas con mi labor que comuniquen a mi jefe el buen trabajo que estoy haciendo._4_ 19. Trato de ganar las competencias y obtener premios, distintivos y otros reconocimientos._3_ 20. Informo de mis logros a la alta gerencia y a los boletines de la empresa.

Mi puntaje es 83, lo que quiere decir que recurro mucho al comportamiento político.

A. Conocimiento de la cultura organizacional y de los participantes poderosos = 4.2B. Establecimiento de buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe = 4.4C. Ser un integrante leal y sincero del equipo = 4.5D. Obtención de reconocimiento = 3.25

Mi calificación más alta esta en ser una integrante sincera del equipo y la más baja en obtención de reconocimiento.

Actividad de aprendizaje No. 2.4 Enumere y Explique los pasos en el Proceso de formación y manejo de redes, utilice la figura 4-3

El proceso de formación y manejo de redes es el siguiente:Realice una evaluación de sí mismo y fíjese metas, elabore una lista con prioridades para precisar sus talentos y las características de una nueva carrera o trabajo ideal: Logros, Vincule sus logros con la entrevista de empleo, Fíjese metas de formación de redes

El auto análisis nos da la oportunidad de conocer nuestras cualidades, ventajas, desventajas y virtudes para desarrollar una determinada tarea, en las que hayamos conseguido un logro. Y en base a esto fijarnos metas a corto y a largo plazo.

Perseverante, ya que para mí las no existen fracasos, solo tropiezos. Busco la solución más rápida. Poseo en mi pensamiento constantemente metas por cumplir. Trabajo con calma, sin perder control de mi trabajo. Con el buen manejo del personal logro incrementar la producción y ventas, además

genero confianza entre los empleados y clientes. Con el trabajo y la organización en equipo logro que se solucionen los problemas de

trabajo individual.Me gustaría aprender otras áreas importantes de la empresa mediante la observación y práctica, implementando capacitaciones para todo el personal.

Cree la venta de usted mismo en un minuto, asegúrese de separar nítidamente su historial, planes y pregunta, y ajuste su pregunta a las características del contacto con el que se halle hablando.

En una entrevista es muy importante contar con una presentación personal en la cual podamos vendernos en un minuto, resumido en tres aspectos importantes su historial, sus planes a futuro y finalmente una pregunta para retroalimentación. Además es muy importante la presencia y aspecto personal.

Buenos días. Soy Verónica Patricia Gallardo Reinoso. Estudio en la Escuela Politécnica del Ejército estoy cursando mis últimos niveles Ingeniería en Biotecnología. He sido asistente de laboratorio del único centro de Biomedicina del Ecuador.

Actualmente estoy interesado en pertenecer al departamento de investigación de Biotecnología Humana.

¿Sabe usted de alguna vacante en su prestigioso laboratorio que abarque mi campo laboral?

Desarrolle su red, haga una lista para su red usando las categorías mencionadas en el texto y actualícela agregando constantemente referencias de terceros.

Elaborar una lista en la cual incluya los contactos en campo laboral profesional y de amistad, actualizando constantemente.

PERSONALES

Familiares PadresHermanosTíosPrimos hermanos PrimosCuñadosSuegros

AmistadesEx compañeros del colegioCompañeros de la universidadVecinos Compañeros de actividades deportivas

PROFESIONALES

JefesCompañeros del trabajo Distribuidores Empleados

Realice entrevistas para formar sus redes, aplique el modelo que tiene en la asesoría didáctica, y/o los seis pasos que constan en el texto

Mediante el uso de la lista de contactos puede establecer entrevistas para conseguir por ejemplo un empleo. Este proceso puede facilitar mediante los siguientes pasos:

Establecer empatía Venta de usted mismo en un minuto Haga preguntas preparadas previamente Consiga contactos adicionales para su red Pregunte a sus contactos de qué forma puede usted ayudarlos

Fomente la relación enviando una nota de agradecimiento y un informe de avances.

1 Que gusto conocerla Ingeniera. He escuchado mucho de usted, cosas buenas por supuesto.

2 Buenos días, mi nombre es Verónica Patricia Gallardo Reinoso. Soy estudiante de la Escuela Politécnica del Ejército estoy cursando mis últimos niveles de Ingeniería en Biotecnología. He sido asistente de laboratorio del único Centro de Biomedicina del Ecuador. Actualmente estoy interesado en pertenecer al departamento de Investigación de Biotecnología Humana.

3 ¿Con mi experiencia cree usted que puedo dar capacitación acerca del tema?

Con su conocimiento en Investigación ¿Cómo piensa que me desenvuelva en el campo Humano?

4 ¿Qué otras personas están relacionadas en el proyecto?Mucho gusto estoy interesada en pertenecer a la compañía Le dejo mi tarjeta para comunicarnos estoy a sus órdenes

5 Aquí le traje información que le sería útil 6 Yo Verónica Gallardo, de antemano le doy mis agradecimientos por la atención

brindada.

Mantenga su Red de contactos, como implementaría su red de contactos

Se debe actualizar y conservar su red de contactos de la mejor manera posible. Una de las alternativas en la actualidad es mediante emails con información relevante de actividades relacionadas con su trabajo, también con números telefónicos para estar en contacto.

Negociación con un distribuidor de autos (compra venta de autos) Paso 1. Investigue al cliente:

El encargado de adquisiciones de la distribuidora “Suigeneris”, fija su interés en el precio del artículo, esta información se basa en la conversación mantenida con el encargado de ventas de “IMPORAUTO S.A”, el cual además agregó, que las mejores ventas a la distribuidora “Panauto” se han cerrado con un almuerzo de negocios.

Paso 2. Fije objetivos:

Basado en la información anterior, la empresa tiene la siguiente oferta para este cliente:

Auto Chevrolet Aveo 1600 cc, el mismo que esta valorado en $ 9500, el precio mínimo exigido para este vehículo es de $ 11000, y el precio máximo a conseguir es de $ 12000; el objetivo primordial será dotar a la distribuidora de toda una flota de vehículos, por lo que,

Actividad de aprendizaje No. 2.5 Aplique el Modelo 4-1 “El proceso de negociación”, al siguiente caso:

en este caso se resolverá reducir el precio a $ 10000, siempre y cuando se logre un contrato de al menos tres (3) autos.

Paso 3. Trate de dar opciones y hacer trueques:

La opción principal es dotar de toda la flota de vehículos a la empresa, mas si no se logra este objetivo, la segunda opción es ofertar un descuento considerable ( 15%) en la venta del vehículo, siempre que éste muestre en partes visibles publicidad de la empresa “Panauto”, por el lapso de 5 años.

Paso 4. Prevéngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepare respuestas:

Las preguntas esperadas con sus respectivas respuestas son las siguientes:

¿La empresa “Panauto” ofrece algún servicio adicional por la compra de el o los vehículos? La empresa “Panauto” ofrece un mantenimiento preventivo de sus vehículos ( hasta 6 revisiones al año). Además de un completo asesoramiento en la compra de repuestos de ser necesario.

¿Qué tipo de publicidad se colocará en el vehículo, en caso de aceptar esa alternativa?Se colocara adhesivos de 20*30 cm en los vidrios laterales y posteriores del vehículo, estos no podrán ser removidos ni mutilados en el lapso de 5 años; además se pintara un logotipo de la empresa de 60*100 cm en la parte superior del vehículo.

Las negociaciones

Paso 1. Establezca una buena comunicación y concéntrese en los obstáculos, no en la persona.

Los obstáculos más importantes de acuerdo a la personalidad del representante de la distribuidora “Panauto”, serán el precio y el mantenimiento.

El contrato se cerrara en un almuerzo de negocios, en el Restaurante Friday’s, lugar preferido por el representante; donde se expondrá las facilidades de pago, competitividad de nuestros precios, beneficios de mantenimiento, etc., buscando crear un ambiente de camaradería.

Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta:

Se estudiará la oferta presentado por el representante de la distribuidora “Suigeneris”, siempre recalcándole los beneficios que obtendría al adquirir más de un vehículo, en el caso de que no realice la primera oferta se procederá a preguntar “cual sería el precio que estarían dispuestos a pagar”, después de lo cual se realizara la oferta empezando por el precio máximo ($12000), y con descuentos sucesivos hasta llegar al precio mínimo ($11000) como tope.

Paso 3. Escuche y formule preguntas concentrándose en satisfacer las necesidades de la otra parte.

Las preguntas a realizar serán:

¿ Qué frecuencia de mantenimiento le gustaría recibir por la adquisición del vehículo? ¿ Hasta qué precio estaría dispuesto a negociar? ¿En cuánto tiempo le gustaría cancelar? ¿Cuál sería su forma de pago?

Paso 4. No ceda tan pronto y pida algo a cambio:

La premisa es no ofertar nada bajo el precio mínimo, basándose en que se ofrece el mejor precio del mercado, así como los mejores planes de financiamiento.

Aplazamiento

En caso de no llegar a un acuerdo, se ofrecerá hacer un segundo estudio con otro tipo de vehículo más económico, recalcando la predisposición de “Panauto” a cerrar un negocio con “Suigeneris” en un mediano plazo.

Acuerdo

Una vez realizado el acuerdo verbal, se procederá a invitar al representante a las oficinas de “Panauto”, para firmar el contrato, y se entregara una copia del mismo. Después de lo cual se lo invitara cordialmente a acercarse en caso de cualquier duda sobre el acuerdo.

Ejm

En la ciudad de Quito, a los 15 días del mes de Octubre, comparecen por un lado Luis Alejandro Alvear, representante comercial de Distribuidora “Suigeneris”, y por otro César Mauricio Zurita Díaz, representante comercial de “Panauto” S.A.

Acuerdan el pago de $11500 por la compra de un automóvil Aveo 1600 cc, por parte de la Distribuidora “Suigeneris”, los cuales se cancelaran en dos cuotas de $ 5000 y $ 6500 en los meses de Noviembre y Abril respectivamente.

Las partes se comprometen a respetar este contrato, caso contrario se atendrán a las leyes pertinentes.

Firmas

Desacuerdo

En caso de no cerrar el contrato, se agradecerá por la oferta y la predisposición de la otra parte. Enseguida se estudiará nuevas ofertas, así como impulsara la publicidad de “Panauto”.

Ejm

Gracias por su oferta y por tomar en cuenta a nuestra empresa, esperamos futuras propuestas; un placer, hasta luego.

Actividad de aprendizaje No. 2.6Lea el caso de apertura Nº 5 sobre Carly Fiorina, Presidenta y Directora General de Hewlett Packard, HP. y responda a las siguientes preguntas:- Cómo influyen las variables y estilos del liderazgo por contingencia, en el caso de Hewlett

Packard?Los logros de HP se dieron gracias a que distintas personas trabajaron por un objetivo común siendo esto un modelo de liderazgo camino-meta. Se ve un estilo directivo.

- Carly Fiorina tiene relaciones aceptablemente buenas con sus seguidores en HP. Sus tareas como directora general son no estructuradas ni repetitivas y el poder del puesto de Carly como directora general es fuerte. ¿El estilo de liderazgo de Carly Fiorina, está orientado a la tarea o a las relaciones?, ¿Por qué?Está orientado a la tarea. Esto se puede ver ya que Carly tiene una idea muy clara de a dónde quiere llegar y lo logró incluso despidiendo personal, por lo que las relaciones no ocupan un papel primordial en su teorí personal.

- En el modelo del continuo de liderazgo de Tanenbaum y Schmidt, ¿Cual es el estilo de liderazgo al que tiende Carly Fiorina, Estilo autocrático o participativo?, ¿Por qué?Tiene un modelo puramente autocrático ya que es ella sola quien decide unir a HP con Compaq, sin hacer consulta a las personas con quienes trabaja.

- En el modelo de liderazgo camino meta, ¿Cuales estilos de liderazgo aplica Carly Fiorina, Estilo directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro? ¿Por qué?

- Es un estilo Directivo en el que ella toma las riendas de las situaciones en las que se encuentra y toma las decisiones.

- ¿Carly Fiorina, utiliza el modelo normativo de liderazgo? ¿Por qué?El texto no nos proporciona información acerca de si ella construyó o no un árbol de decisiones, sin embargo si este fuera el caso, Carly tendría un estilo Decisorio.

¿En HP se utilizan sustitutos y neutralizadores? JustifiqueCuando se fusionón con Compaq, hubo un neutralizador para Carly ya que el poder y el liderazgo se dividía. Sin embargo cuando Capellas se fue, Carly sustituyó, sola, ambas funciones anulando su cargo..

Actividad de aprendizaje No. 2.7Describa las variables y los estilos de liderazgo, que se aplican en cada una de las teorías y modelos de

liderazgo: por contingencia, camino- meta, del continuo del liderazgo y normativo. Concluya con una breve descripción de cada variable y estilo.

Modelo de Liderazgo.- comportamiento que se emula o aplica en una determinada situación.

TEORIAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA:

Este modelo se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona está orientado a las tareas o a las relaciones y si la relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición, corresponden al estilo del líder para maximizar el desempeño.

Variables del modelo de liderazgo por contingencia:

Relaciones entre líder y miembro. Estructura de la tarea. Poder por posición.

Estilos de liderazgo:

Tareas Relaciones.

TEORIA Y MODELO DEL CONTINUO DE LIDERAZGO:

Se emplea para determinar cuál de los siete estilos debe elegirse en función del ejercicio de un liderazgo concentrado en el jefe, enfocado en los subordinados y dependiendo de su situación para así incrementar el desempeño.

Variables del modelo de continuo liderazgo:

El Jefe.- para elegir un estilo de liderazgo se debe considerar la personalidad y el estilo de comportamiento preferido del líder con base en la experiencia, las expectativas, los valores, los antecedentes, el conocimiento, la sensación de seguridad y la confianza en los subordinados.

Los subordinados.- el estilo predilecto de los seguidores en relación con el líder lo define la personalidad y el comportamiento; mientras más dispuestos a participar y capaces sean los seguidores, más libertad de participación debe darse.

La situación, el tiempo.- para elegir un estilo de liderazgo se toman en cuenta factores relacionados con el entorno, como los objetivos, la tecnología, la estructura, el tamaño, el entorno, la atmósfera.

Estilos de liderazgo:

Liderazgos desde el centrado en el jefe hasta el enfocado en los subordinados.

Estilo autocrático donde el líder toma las decisiones y luego las presenta ante los seguidores para ser discutidas.

Estilo participativo donde el líder define los límites y pide a los seguidores que tomen decisiones.

TEORIA Y MODELO DEL LIDERAZGO CAMINO-META:

Determina el estilo de liderazgo para maximizar el desempeño como la satisfacción en el trabajo.

Variables del modelo del liderazgo camino-meta:

Subordinado:

Autoritarismo.- grado en que los empleados difieren y desean que se les diga que trabajo hacer y cómo hacerlo.

Locus de control.- grado de control que los empleados consideran que tienen para la consecución de los objetivos (locus interno), o si ésta depende de los demás (locus externo).

Capacidad.- grado de competencia de los empleados para realizar las tareas y lograr los objetivos.

Entorno:

Estructura de la tarea.- grado de repetición de la labor. Autoridad formal.- grado de poder por posición del líder. Grupo de Trabajo.- grado en que los compañeros de trabajo contribuyen a la satisfacción

laboral o relación entre seguidores.

Estilos de liderazgo:

Directivo.- el líder proporciona una gran estructura, los seguidores quieren un líder con autoridad, su locus de control es externo y su capacidad es baja. Las tareas del entorno son complejas, la autoridad formal es acentuada y el grupo de trabajo ofrece satisfacción laboral.

De apoyo.- el líder ofrece una gran consideración, los seguidores no desean un líder autocrático, su locus de control es interno y su capacidad es elevada. Las tareas del entorno son sencillas, la autoridad formal es débil y el grupo de trabajo no ofrece satisfacción laboral.

Participativo.- el líder integra las aportaciones del empleado en la forma de decisiones, los seguidores quieren que los incluyan, su locus de control es interno y su capacidad es elevada. La tarea del entorno es compleja, la autoridad es fuerte o débil y la satisfacción en el trabajo es elevada o baja.

Orientado al logro.- el líder establece objetivos difíciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen a su nivel máximo y son recompensados por hacerlo, su locus de control es externo y su capacidad es elevada, la tarea del entorno es simple y la satisfacción laboral es elevada o baja.

TEORIA Y MODELO DEL LIDERAZGO NORMATIVO:

Está constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo según la situación para maximizar las decisiones.

Variables del modelo del liderazgo normativo:

Requisito Cualitativo (RC). Requisito de Compromiso (RC). Información del Líder (IL). Estructura del Problema (EP). Probabilidad de Compromiso (PC). Congruencia del Objetivo (CO). Conflicto con el Subordinado (CS). Información del Subordinado (IS).

Estilos del Liderazgo:

Autocrático:

AI.- el líder toma la decisión solo en base a la información disponible. AII.- el líder obtiene la información de los seguidores y toma la decisión solo.

Consultivo:

CI.- el líder se reúne en forma individual con los principales seguidores, les explica la situación y obtiene información e ideas para tomar la decisión.

CII.- el líder se reúne con el conjunto de los seguidores, les explica la situación y obtiene información e ideas para tomar la decisión.

De Grupo:

GII.- el líder se reúne con el conjunto de seguidores, les explica la situación y la decisión se toma en función del consenso del grupo; si no hay consejo, el líder toma la decisión final con base en las aportaciones del grupo.

TEORIA Y MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL:

Determina que estilo de liderazgo correspondiente a la situación para así maximizar el desempeño.

Variables del liderazgo situacional:

Madurez del Seguidor:

Bajo (M1).- incapaz, indispuesto o inseguro. Los seguidores no harán la tarea sin instrucciones detalladas o supervisión.

Bajo a Moderado (M2).- incapaz pero dispuesto o confiado. Los seguidores tienen la capacidad moderada para realizar la tarea, pero necesitan una dirección concreta y apoyo para realizar bien su labor.

Moderado a Elevado (M3).- capaz pero indispuesto o inseguro. Los seguidores son muy hábiles pero carecen de confianza para realizar el trabajo.

Elevado (M4).- capaz, dispuesto y confiado. Los seguidores son capaces de hacer la tarea sin dirección ni relación de apoyo.

Estilos de este liderazgo:

Decir.- comportamiento con un grado elevado de tarea y bajo de relaciones. Es adecuado cuando se dirige a seguidores con un nivel de madurez bajo. (M1).

Convencer.- comportamiento con grados elevado de tarea y relaciones. Es adecuado cuando se dirige a seguidores con un nivel de madurez que va de bajo a moderado. (M2).

Participativo.- comportamiento con un grado bajo de tarea y elevado en cuanto a relaciones. Es adecuado cuando se dirige a seguidores con nivel de madurez que va de elevado a moderado. (M3).

Delegativo.- comportamiento con grados bajos de tarea y relaciones. Es adecuado cuando se dirige a seguidores con nivel de madurez elevado. (M4).

Actividad de aprendizaje No. 2.8 Explique que incluyen los sustitutos y para qué sirven los neutralizadores del liderazgo.

SUSTITUTOS: hacen que sea innecesario o redundante un estilo de liderazgo.

Variables:

Características de los seguidores: debe tener capacidad, conocimiento, experiencia, capacitación, necesidad de independencia, orientación profesional, indiferencia ante las recompensas que podría darle la organización. Características de la tarea: calidad y rutina, metodología invariable, disponer de retroalimentación relacionado con la consecución, satisfacción intrínseca. Características de la organización: formalización, inflexibilidad, asesoría y funciones del personal muy específicas y activas, grupos de trabajo muy cohesionados, recompensas organizacionales fuera del control del líder, distancia especial entre líder y seguidores.

NEUTRALIZADORES: son los que reducen o limitan la eficacia del comportamiento del líder.

Actividad de aprendizaje No. 2.9Lea el caso de apertura Nº 6 sobre Ranch Golf Club y responda a las siguientes preguntas:

- Tomando en cuenta que en el Ranch Golf Club, el conflicto es inevitable, indique que estilo de manejo de conflictos utiliza Peter Clark, para dar solución.El estilo de colaboración ya que de este modo la gente discute y decide soluciones inmediatas a los problemas.

Actividad de aprendizaje No. 2.10Escriba un mensaje oral, aplicando el proceso de transmisión de mensajes oralesRealice el Ejercicio de Autoevaluación 6-1 Habilidades de escucha.

- Explique cómo se lleva a cabo el proceso de comunicación en El Ranch Golf Club.El buen proceso de comunicación (opinión y luego Decisión), permitió que el Ranch Golf Club tenga éxito como tal. En este negocio, cada integrante opina, debate y decide.

- En el Ranch Golf Club existe un sistema formal de retroalimentación de 360 grados? Explique, como se lleva la retroalimentación.Si se lleva a cabo una retroalimentación de 360° ya que constantemente los dueños del Club están pendientes de las necesidades y opiniones de los jugadores de modo que, de existir algún inconveniente, los dueños puedan dar el servicio que los clientes deseen.

- ¿Porque cree usted que los empleados del Ranch Golf Club ofrecen un servicio de alta calidad?Porque intentan cumplir las expectativas de los clientes. El factor comunicación en el área de satisfacción en el uso de instalaciones es muy importante permitiendo así el mejoramiento del servicio ofrecido.

Mensaje oral:“El mundo está lleno de pequeñas alegrías, el arte está en saber distinguirlas” Li Tai-po¿Qué es la felicidad? Muchos nos preguntamos lo mismo todos los días. Vemos, sentimos, olemos,

tocamos, saboreamos, escuchamos… Tantas alegrías juntas hacen la felicidad. La vida pone ante nosotros los caminos distintos para vivir cosas distintas, agradables o no, largas o cortas, solos o acompañados. Las travesías que realizamos y los miles de obstáculos, no son sino la esencia propia de la felicidad, pues no puedes ver el valle sin no has subido la montaña. Al fin de cuentas nada es tan difícil para ser imposible, ni nada está tan lejos como para no llegar.

Ejercicio de autoevaluación

Habilidades para escuchar

Elija la respuesta que describa mejor con qué frecuencia lleva a cabo tal o cual comportamiento. Sea sincero. Escriba la letra S, O, C, N o F en el espacio en blanco que aparece antes de cada enunciado.

S__casi siempre

F__con frecuencia

C__por lo común

O__en ocasiones

N__casi nunca

_S_S_ 1. Me gusta escuchar a la gente cuando habla. Exhorto a los demás a que hablen mostrando interés, a que sonrían, a que asientan con la cabeza, etcétera.

_N_C_ 2. Presto mucha más atención a las personas que se me parecen que a quienes son distintos.

_O_O_ 3. Evalúo las palabras de las personas y su capacidad de comunicación no verbal cuando hablan.

_N_S_ 4. Evito las distracciones; si hay mucho ruido sugiero que vayamos a otra parte.

_S_S_ 5. Cuando alguien se me aproxima y me interrumpe en el momento en que estoy haciendo algo, dejo de pensar en eso y dedico toda mi atención a la persona.

_S_S_ 6. Cuando alguien está hablando le doy el tiempo suficiente para que termine. No interrumpo, no me adelanto a lo que está a punto de decir ni salto a las conclusiones.

_N_O_ 7. No presto atención a quienes no están de acuerdo con mis opiniones.

_O_O_ 8. Cuando otro está hablando o cuando los profesores dan la clase, mi mente divaga en temas personales.

_C_F_ 9. Cuando otra persona está hablando, presto mucha atención a los mensajes no verbales para ayudarme a entender cabalmente lo que están tratando de comunicar.

_O_O_ 10. Cuando el tema me resulta difícil de comprender, no presto atención y hago como que entiendo.

_C_C_ 11. Cuando el otro está hablando, pienso y preparo mi respuesta.

_O_C_ 12. Cuando considero que hay algo que falta o que es contradictorio, hago preguntas directas para que la persona explique su idea en forma más completa.

_F_N_ 13. Cuando no entiendo algo, hago que la persona se entere de que no entiendo.

_F_F_ 14. Cuando escucho a los demás, trato de ponerme en su lugar y ver las cosas desde su óptica.

_O_F_ 15. Durante las conversaciones le repito a la otra persona lo que acaba de decir en mis propias palabras para asegurarme de

que entendí correctamente lo que dijo.

Señale los resultados obtenidos

Para determinar su puntuación, otórguese cinco puntos por cada S, cuatro por cada C, tres por cada F, dos por cada O y uno por cada N en el caso de los enunciados 1, 4, 5, 6, 9, 12, 13, 14 y 15. Coloque los números obtenidos en el espacio en blanco junto a la letra de respuesta. En el caso de los reactivos 2, 3, 7, 8, 10 y 11, la puntuación se invierte: cinco puntos por cada N, cuatro por cada O, tres por cada F, dos por cada C y uno por cada S. Ahora sume los puntos. Su calificación debe ubicarse entre 15 y 75. Busque su puntuación en el continuo que aparece a la derecha. Por lo general, cuanto mayor sea, mejores serán sus habilidades como escucha.

15___20___25___30___35___40___45___50___55___60___65___70___75

Mal escucha Buen escucha

El resultado obtenido por mi es de 54 puntos

El resultado obtenido de mi amigo es de 53 puntos

Indique sus habilidades para escuchar, justifique.

Me gusta prestar atención, escuchar detenidamente sobre el proceso de los temas a tratarse y una vez evaluados a fondo dar mi punto de vista o criterio y si es necesario sugerirla aceptación de tal o cual propuesta.

Actividad de aprendizaje No. 2.11Utilizando una tabla, describa brevemente y ponga un ejemplo de cada una de las directrices para el

coaching, utilice la figura 6-3Establezca una relación laboral de apoyo: Siempre debe tratarse de que exista una

buena relación laboral con las personas que se trabaja ya que esto es la base para alcanzar satisfactoriamente las metas de empresa.Sin dejar de lado el puesto de jefe se puede enseñar cómo se debe realizar determinadas tareas, para no cometer errores en su desarrollo, además siempre debemos prestar atención, escuchar por existe algún problema en el desarrollo de una determinada tarea, para que tanto la organización como los empleados se sientan satisfechos con lo logrado. Es el caso de la empresa Nestlé en donde los empleados son tratados con mucha gentileza, pese a que los sueldos son bajos.

Exprese elogios y reconocimientos: Se da a notar algunos ejemplos de la aplicación de las directrices de coaching:

En el departamento de ventas se realiza trimestralmente el reconocimiento público al

mejor vendedor, donde este recibe un bono.

Para relacionar al personar el departamento de recursos humanos planifica campeonatos deportivos entre los empleados.

También es importante la capacitación y las actividades de integración laboral.

Al jefe mejor de equipo de producción se le asigna un incentivo económico, por haber alcanzado el mejor nivel de producción.

Cada logro debe ser reconocido en público y con recompensas económicas.

Caso Nestlé.

Evite culpar y avergonzar:Cuando se da un error por parte del empleado, el director del departamento de producción, con la finalidad de no dañar la autoestima del trabajador, le incentiva a que ese error no se vuelva a repetir y da la oportunidad para que corrija dicho error, le ayuda a investigar, en donde se origino para eliminarlo. Se explica al resto de personal, dicho error sin dar a conocer quien lo produjo, con la finalidad de que el resto del personal no cometa el mismo error y aprendan las consecuencias del mismo.Caso Nestlé.

Concéntrese en el comportamiento y no en la persona:

El comportamiento de un individuo es la base del éxito de la organización y de la persona, por eso siempre se pide que el comportamiento sea el mejor, practicando valores ya que una persona que ponga en práctica los valores éticos y morales, siempre va hacer la más buscada por las organizaciones.

Dé retroalimentación basada en el coaching:

El director del departamento de producción es el que más se basa en este tipo de retroalimentación ya que sigue cada uno de los pasos que propone este tipo de retroalimentación. Siempre hace que la persona a ocupar determinado cargo aprenda bien a lo que se refiere su puesto, dándole la capacitación respectiva, luego de haberlo hecho, se le pone una pequeña prueba donde realiza una tarea similar a la que desarrollará en su

nuevo cargo.Caso Nestlé.

De retroalimentación específica y descriptiva:

Especifica: explican cómo debe desarrollarse determinado trabajo y recuerdan periódicamente para evitar olvidos o errores.Descriptiva: siempre describen de qué manera se debe realizar determinadas tareas, ya que no desean que la empresa desperdicie material y tiempo.Caso Nestlé.

Actividad de aprendizaje No. 2.12En calidad de directivo de una organización, aplique “Como mejorar el desempeño con el Modelo de

Coaching” 6-4, ¿Qué haría frente a un empleado que se pasa mucho tiempo deambulando por otros departamentos, distrayendo a sus compañeros en el trabajo, sin realizar el suyo propio?.

1.- Describa el desempeño actual: Señor Alvear, hemos observado que usted pasa conversando durante las oras del trabajo, distrayendo al resto del personal y amenazando la seguridad de la producción al hacerlo.

2.- Describa el desempeño deseado: Por favor señor Alvear, este problema debe resolverse lo antes posible ya que podrían generarse consecuencias indeseadas.

3.- Formalice un compromiso de cambio: Esperamos que se comprometa a cumplir con esta orden de disciplina ya que así usted evitará las respectivas sanciones que en el reglamento de la empresa están indicadas, las cuales al único que afectan es a usted.

4.- Dé seguimiento: No olvide que mensualmente se realizan seguimientos a los empleados esperamos que no vuelva a cometer esta falta o tendremos que adoptar medidas más drásticas.

Actividad de aprendizaje No. 2.13Mediante uno de los cinco estilos de manejo de conflictos que usted considere, resuelva el

siguiente caso: “Los empleados de una organización han fraccionado su unidad, debido a intereses personales por captar una de las direcciones. Las actitudes, entre los dos grupos antagónicos, están perjudicando gravemente el trabajo de la organización”.

El Estilo negociador o de compromiso de manejo de conflictos hace que no exista esa división entre los empleados y que se conserven las relaciones entre ellos, que ambas partes lleguen a un acuerdo mediante negociaciones las cuales favorezcan a los dos grupos. Además se requiere que el conflicto que se ha provocado sea resuelto lo más rápido posible ya que está afectando gravemente en el trabajo de la organización y por ende en su desarrollo y progreso.

Colaboración en el manejo de conflictos

1. Inicio de la solución de conflictos:Frase CRE: Con una desunión del personal la organización recae en su producción se toman medidas drásticas y todos se sentirán irritados, tristes y desmotivados.

Se les pide a ambos grupos plantear sus intereses, buscar intereses comunes y si no los hay se presenta alternativas que favorezcan tanto al personal como a la empresa. Se llega

a un acuerdo en el que la persona elegida para la dirección deberá ser imparcial y cumplir con las propuestas e intereses de todos los empleados.

2. Respuesta a la solución de conflictos:Si existe algún reclamo por parte de alguna persona o personas hay que indicarles las consecuencias que traerán sus actitudes, hacerles entender que se busca un bien común y no personal. Buscamos alternativas para llegar un acuerdo que cambie las actitudes mostradas por esas personas.

3. Mediar en la solución de conflictos:Si el problema no ha sido resuelto todavía se busca la ayuda de un mediador quien reunirá a ambos grupos escuchará sus intereses buscará soluciones, establecerá un acuerdo y realizará un seguimiento para que el acuerdo sea cumplido.

Actividad de aprendizaje No. 2.14Realice un glosario de los términos claves utilizados en la presente guía.Coaching.- proceso que consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño.

Comunicación.- proceso que consiste en transmitir información y significado.

Paráfrasis.- proceso que consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el mensaje con sus propias palabras.

Retroalimentación.- proceso que consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han cumplido los objetivos.

Teoría de la atribución.- explica el proceso que siguen los jefes para determinar las razones del desempeño eficaz o ineficaz de sus empleados y decidir qué hacer al respecto.

Tutoría.- forma de preparación en la que un administrador experimentado ayuda a un novato.

Fórmula del desempeño.- explica el desempeño en función de la capacidad, la motivación y los recursos del individuo.

Modelo de liderazgo.- comportamiento que se emula o aplica en una determinada situación.

Modelo de liderazgo camino meta.- Determina el estilo de liderazgo para maximizar el desempeño como la satisfacción en el trabajo.

Modelo de liderazgo normativo.- Está constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo según la situación para maximizar las decisiones.

Modelo del liderazgo por contingencia.- Este modelo se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona esta orientado a las tareas o a las relaciones y si la relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición, corresponden al estilo del líder para maximizar el desempeño.

Modelo de liderazgo situacional.- Paradigma que determina qué estilo de liderazgo corresponde a la situación o nivel de madurez de los seguidores para realizar una determinada tarea con la finalidad de maximizar el desempeño.

Modelo del continuo del liderazgo.- Se emplea para determinar cuál de los siete estilos debe elegirse en función del ejercicio de un liderazgo concentrado en el jefe, enfocado en los subordinados y dependiendo de su situación para así incrementar el desempeño.

Modelo de liderazgo descriptivos.- Paradigmas que identifican las variables de contingencia y los estilos de liderazgo sin especificar qué estilo emplear en una determinada situación.

Modelos de liderazgo prescrititos.- Paradigmas que indican al usuario exactamente qué estilo utilizar en una determinada situación.

Sustitutos del liderazgo.- Características del subordinado, la tarea y la organización que eliminan la necesidad de un líder o que neutralizan su comportamiento.